Organizzazione Aziendale Lezione 11 Funzioni di supporto ICT, TQM, BPR Cambiamento organizzativo Lucio Biggiero Università dell’Aquila, www.ec.univaq.it,
[email protected] Knownetlab Research Center, www.knownetlab.it
Lucio Biggiero - OA 2013
Lezione 11
Funzioni di supporto • Corporate governance: supporto diretto al vertice strategico • Servizi professionali e consulenziali • Servizi operativi: tecnostruttura per progettare e gestire i meccanismi operativi • Altri servizi di supporto
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Alternative di gestione • Make-or-buy • Grado di centralizzazione • Autonomizzazione per farne delle business unit
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Caratteristiche delle ICT e loro impatto sulle organizzazioni
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Dati, informazioni, conoscenze I dati costituiscono segnali, fatti o eventi, raggruppati secondo qualche ordine Le informazioni sono costituite da insiemi strutturati di dati a cui è stato assegnato un significato Le conoscenze sono costituite da insiemi strutturati di informazioni Nota bene: in alcuni ambiti disciplinari il concetto di dati e di informazioni è scambiato Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Funzioni dell’ICT Trasmissione delle informazioni Gestione dei dati Elaborazione dei dati Facilitazione della comunicazione mediante la computer-mediated communication ICT può quindi essere tecnologia di processo e/o tecnologia di integrazione • • • •
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Micro-effetti delle ICT • • • •
Sulla struttura delle interdipendenze Sui meccanismi di coordinamento Sui sistemi di pianificazione e controllo Sulle possibilità di modularizzazione
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Sistema informativo tradizionale
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Cosa sono gli ERP • Sistemi integrati e modulari di software, in grado di registrare, ordinare, scambiare ed elaborare dati e informazioni concernenti ogni attività all’interno di ogni unità organizzativa, mediante le costituzione di un data base unico • Essi si adattano alla struttura organizzativa esistente: se funzionale, i moduli corrisponderanno alle unità funzionali, se per processi, i moduli corrisponderanno ai processi Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Contenuto innovativo degli ERP • Segnano il passaggio da un uso delle ICT di tipo locale e finalizzato al semplice aumento dell’efficienza delle procedure verso un uso integrato, la condivisione di informazioni e linguaggi, e il supporto alle decisioni strategiche e di programmazione • La loro implementazione induce comunque un ripensamento dell’organizzazione e della gestione, se non altro perché consiste in una sorta di “auto-osservazione”, e quindi stimola un aumento della consapevolezza della situazione Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Implicazioni dell’adozione degli ERP • Poiché facilitano la rilevazione dei dati, essi facilitano anche la fissazione di standard e il monitoraggio dei risultati • Conseguentemente, facilitano l’adozione di metodi di cambiamento organizzativo, tipo TQM o BPR • Purtroppo sono sistemi costosi e richiedono un livello avanzato di competenze manageriali: di conseguenza, in generale e soprattutto in Italia, è un sistema ancora di scarsissima diffusione Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Struttura della funzione Sistemi Informativi • La forma specifica dipende dal grado di sviluppo delle ICT e dal tipo di tecnologia e di gestione delle risorse umane adottati dall’organizzazione • In linea generale, si può ripartire tra attività routinarie e innovative, tra attività core e periferiche, e quindi tra attività più o meno facilmente (o convenientemente) esternalizzabili • Qui di seguito le due ipotesi proposte dal libro di testo Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Requisiti per l’efficace utilizzo delle ICT • Buon livello di competenze informatiche possedute dal personale • Appropriata impostazione della struttura della funzione ICT e del suo grado di pervasività (per es. ERP) • Corretta definizione dell’interazione tra specialisti e resto del personale
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
7 regole per una superiore performance delle ICT (tratto da Rebora, che riprende Kempis & Ringbeck, 1998)
• 1. dare priorità alle ICT nello sviluppo dei prodotti • 2. integrare le ICT in marketing, vendite e servizi • 3. usare le ICT selettivamente per integrare gli altri processi aziendali • 4. spostare il focus delle ICT dall’amministrazione alla pianificazione e allo sviluppo manageriale • 5. fare delle ICT un problema del top management • 6. creare un network di servizio ICT orientato al cliente • 7. introdurre sistemi integrati di software Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il cambiamento organizzativo • • • • •
Spinte Inerzia Agenti Leve Percorsi
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Spinte al cambiamento • Tensione strategica, che esplica nelle solite variabili: mutamenti quali-quantitativi della domanda, tecnologia, forze competitive, cultura, vincoli normativi, eventi naturali • Tensione sulle risorse: totalmente endogene (mutamento negli obiettivi, cambiamenti significativi nelle risorse umane, conflitti interni), semi-esogene (mutamenti nei gruppi di coalizione della proprietà) Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Le condizioni migliori per innescare il cambiamento • Sono quelle che si collocano ad un grado intermedio di tensione, perché altrimenti la spinta è troppo debole oppure, al contrario, è talmente forte che gli agenti del cambiamento non riescono ad intervenire ed a sostenerlo • Tuttavia, per cambiamenti incrementali e non radicali, anche un basso grado di tensione può, se non troppo incongruente con la cultura organizzativa dominante, sostenere un processo di cambiamento Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
L’inerzia organizzativa • Che cosa è? È la resistenza al cambiamento, anche quando le performance sono manifestamente insoddisfacenti • La complessità organizzativa (multi-business, multi-tecnologie, multi-localizzazione, ecc.) favorisce l’inerzia perché opacizza e ostacola l’individuazione delle cause dell’inefficienza e dell’inefficacia Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Fattori comportamentali che sostengono l’inerzia • Cognitivi: tendenza a mantenere i propri schemi, punti di vista, ecc. • Organizzativi: tendenza al mantenimento delle medesime routine (procedure) • Relazionali: difficoltà di cambiare i propri stili di comportamento e socializzazione • Politici: difficoltà di modificare la distribuzione del potere gerarchico individuale e collettivo (gruppi di coalizione) • Valori e cultura: quale è il giusto impegno, come ci si relazione con i colleghi, ecc. Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Fattori sistemici che sostengono l’inerzia • Sovraccarico strategico • Eccessiva standardizzazione, codificazione e programmazione dei compiti • Divario tra risorse e capacità richieste dal cambiamento ed effettivamente disponibili
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Gli agenti del cambiamento
• • • •
Un processo di cambiamento non viene mai avviato automaticamente e in modo impersonale, bensì si innesca - e soprattutto si riesce a sostenere – solo se uno o più agenti si pongono questo obiettivo e se ne fanno carico Leadership (di scambio o trasformatrice) Ruoli organizzativi critici Gruppi di coalizione Circuiti o reti emergenti di persone o ruoli Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il BPR come metodo di cambiamento • I suoi fondatori lo propongono come il metodo di cambiamento organizzativo per eccellenza, soprattutto se si tratta di cambiamento radicale • Così lo intendono ancora oggi molti manager e consulenti aziendali nel mondo delle grandi imprese • Si tratta di un metodo che mette l’impiego delle ICT e l’approccio per processi al primo posto Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Processi & procedure • Per processo si intende il flusso di informazioni e azioni che è strettamente collegato ad uno specifico output • La gerarchia basata sul raggruppamento per funzioni ostacola i processi • Per procedure si intende la programmazione e/o la standardizzazione delle attività • Le ICT possono migliorare entrambi Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
I processi Riceve Reclamo del cliente
Un processo è un insieme di attività interrelate che trasforma input in output che hanno valore per il cliente (interno o esterno)
Analizza reclamo È chiara la causa del reclamo?
no ? si
Telefonare al cliente per chiarimenti
Trova soluzione Adotta soluzione
Processo di gestione dei reclami dai clienti
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Struttura funzionale e processi Vertice
Input
Processi Linea intermedia
Output Input Nucleo operativo Marketing
Acquisti
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Produzione
Collegamenti nei processi di re-engineering
Processi Strutture e compiti
Cultura e valori
Sistemi di misurazione
Fonte: Rebora 2001 (Hammer & Champy, 1993)
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Business Process re-engineering Il BPR è una tecnica di progettazione che mediante un cambiamento organizzativo radicale mette i processi aziendali e l’ICT in posizione di primo piano tra i criteri attraverso cui concepire il progetto, e utilizza – più o meno pervasivamente - metodi di monitoraggio delle performance Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
L’idea di fondo • I processi aziendali non sempre sono progettati razionalmente • Adattare i processi esistenti significa ottenere marginali e lenti miglioramenti delle performance •La ri-progettazione dei processi è l’unica via possibile per ottenere cambiamenti radicali perchè consente di ri-concepire i processi “da zero” • Solo grazie a innovazioni radicali dei processi si possono ottenere elevate performance Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Come cambiare i processi (Hammer e Champy, 1993)
Più mansioni sono inglobate in una sola Chi svolge il processo decide Le fasi dei processi sono ri-sequenzializzate secondo un criterio meno “piegato” ai raggruppamenti funzionali I processi possono essere diversificati in processi paralleli Nei processi rimangono solo le attività a valore aggiunto I controlli e le verifiche vanno minimizzate Case manager o team di processo sono gli unici responsabili e punti di contatto del processo Le decisioni sono centralizzate e decentralizzate contemporaneamente Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Come cambia l’organizzazione (Hammer e Champy, 1993)
• • • • • • •
Da funzioni a team di processo Da mansioni semplici a complesse Da controllati a responsabilizzati Dall’addestramento alla cultura Retribuzioni: dalle attività ai risultati Manager: da supervisori ad “allenatori” Strutture: da gerarchiche a piatte Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Ruolo dell’ICT nel BPR • ICT come abilitatore del cambiamento dei processi • ICT come mezzo per riallineare flussi informativi e operativi
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Importanza dell’ICT nel BPR • ICT vitale ma non unico perno del cambiamento • ICT è un mezzo non sfruttato pienamente • ICT è lo strumento più potente per cambiare i processi • Storicamente ICT ha supportato unità funzionali, non processi • Molti processi sono stati progettati prima dell’avvento dell’ICT
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Aspetti dell’ICT adatti al BPR -
automazionale informazionale sequenziale di ricerca analitico geografico integrativo di disintermediazione Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Differenze tra TQM
e
BPR
Livello del cambiamento
Incrementale
Radicale
Punto di partenza
Processo esistente
Tabula rasa
Partecipazione
Bottom-up
Top-Down
Dimensione media
Interna alle funzioni
Transfunzionale
Rischio
Moderato
Alto
Tipo di cambiamento
Culturale
Anche strutturale
Frequenza del cambiamento
Unica soluzione/continuo Unica soluzione
Tempo richiesto
Breve
Lungo
Leva principale
Controllo statistico
IT
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Risultati di interventi di BPR Cambiamenti Macro Istituzione di Unità organizzative di processo, dove sono aggregate le attività di uno stesso processo Istituzione della figura del Process Owner: chi ha la responsabilità del processo
Cambiamenti Micro Sviluppo del lavoro in team
Allargamento e arricchimento delle mansioni, modifica delle politiche retributive e della formazione Appiattimento della gerarchia Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
I processi del cambiamento organizzativo • • • •
Processo di apprendimento Processo di sviluppo del personale Processo di gestione del potere Gestione complessiva dei processi
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il processo di apprendimento • Riguarda sia i singoli individui che i gruppi di lavoro e l’interazione totale tra i gruppi • L’apprendimento collettivo segue sentieri e si basa su fattori significativamente diversi da quello individuale • Entrambi risentono moltissimo dei valori, schemi, stili di comportamento informali e molto legati alla dimensione simbolica e sociale dell’organizzazione Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Single and double loop learning • Il single loop learning è di tipo conservativo e consente di realizzare solo apprendimento di tipo incrementale • Esso si basa sul mantenimento degli stessi schemi e metodi di lavoro, eventualmente aggiornati con nuovi dati e sistemi di monitoraggio (vedi ICT e sue applicazioni) • Il double loop learning consente di attuare cambiamenti radicali e fortemente innovativi Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Per attivare e “gestire” un processo di apprendimento le principali leve sono: • A) la gestione simbolica • B) le gestione dell’identificazione e dell’identità (immagine) organizzativa • C) l’utilizzo di test, progetti pilota, esperimenti • D) la proposta di modelli cognitivi, comportamentali e valoriali differenti • E) la messa in atto di soluzioni organizzative funzionali all’apprendimento Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il processo di sviluppo del personale • Processi di adeguamento quali-quantitativo delle risorse umane, mediante: • Identificazione delle nuove competenze • Valutazione del potenziale delle risorse attuali atte ad acquisire le nuove competenze ed a coprire le nuove posizioni • Attrattività per il mercato del lavoro esterno • Meccanismi di distribuzione e incentivazione delle risorse umane Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Leve fondamentali di attivazione • Analisi dei fabbisogni e del potenziale • Meccanismi (sistemi) operativi, quali la programmazione, il monitoraggio, ecc. • La modifica/arricchimento degli schemi contrattuali e dei percorsi di carriera • Il coinvolgimento di quella parte di personale e di stakeholders disponibili ad agire come agenti del cambiamento • L’ascolto dei disagi e dei conflitti Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il processo di gestione del potere (dipende molto dalla dimensione e dalla forma organizzativa)
• Distinzione nel livello apicale (di vertice) degli aspetti (e ruoli) istituzionali da quelli prettamente gestionali • Evitare che l’organizzazione si trasformi in un’arena politica • Individuare i gruppi di coalizione e i singoli “individui di potere” (formale e informale) più favorevoli al cambiamento e cercare di farli diventare agenti del cambiamento Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Le principali leve del processo di cambiamento nel sistema di potere • Formazione e ridefinizione di alleanze tra i vari gruppi di coalizione • Cooptazione, soprattutto di coloro che non sono molto favorevoli al cambiamento ma sono tuttavia molto influenti • Legittimazione delle idee e delle posizioni di coloro che sono più favorevoli al cambiamento • Redistribuzione dell’autorità formale Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
segue
• Sostituzione di coloro che sono più ostili al cambiamento • Negoziazioni di compromessi con coloro che, essendo contrari al cambiamento, non sono disponibili a farsi cooptare • Altre tattiche di gestione del potere
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Change management • In un processo di cambiamento il conflitto tra individui e gruppi di coalizione è inevitabile e, se contenuto entro «una certa dose», è anche necessario, perché un’intensità troppo bassa rischia di mantenere l’organizzazione in uno stato intermedio tra quello di partenza e quello desiderato
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
I lati positivi del conflitto • Genera motivazione ed energia per affrontare problemi sottostanti le diversità di opinioni e visioni, • Rende esplicite questioni non immediatamente evidenti, • Attraverso il confronto allarga la comprensione dei problemi e mette i presupposti per la loro soluzione • Stimola il senso di urgenza • Scoraggia comportamenti elusivi o di rinvio rispetto a problemi e situazioni critiche • Aiuta a prevenire soluzioni premature di problemi complessi Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il cambiamento va, se non proprio gestito, quantomeno «pilotato» attraverso tre fasi principali: • 1. alimentazione di tensione, coscienza, impegno, • 2. consolidamento, • 3. integrazione dei processi e dei soggetti
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11