Organizzazione Aziendale Lezione 11 Funzioni di supporto ICT, TQM, BPR Cambiamento organizzativo Lucio Biggiero Università dell’Aquila, www.ec.univaq.it,
[email protected] Knownetlab Research Center, www.knownetlab.it
Lucio Biggiero - OA 2013
Lezione 11
Funzioni di supporto • Corporate governance: supporto diretto al vertice strategico • Servizi professionali e consulenziali • Servizi operativi: tecnostruttura per progettare e gestire i meccanismi operativi • Altri servizi di supporto
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Alternative di gestione • Make-or-buy • Grado di centralizzazione • Autonomizzazione per farne delle business unit
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Caratteristiche delle ICT e loro impatto sulle organizzazioni
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Dati, informazioni, conoscenze I dati costituiscono segnali, fatti o eventi, raggruppati secondo qualche ordine Le informazioni sono costituite da insiemi strutturati di dati a cui è stato assegnato un significato Le conoscenze sono costituite da insiemi strutturati di informazioni Nota bene: in alcuni ambiti disciplinari il concetto di dati e di informazioni è scambiato Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Funzioni dell’ICT Trasmissione delle informazioni Gestione dei dati Elaborazione dei dati Facilitazione della comunicazione mediante la computer-mediated communication ICT può quindi essere tecnologia di processo e/o tecnologia di integrazione • • • •
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Micro-effetti delle ICT • • • •
Sulla struttura delle interdipendenze Sui meccanismi di coordinamento Sui sistemi di pianificazione e controllo Sulle possibilità di modularizzazione
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Sistema informativo tradizionale
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Sistema ERP (Enterprise Resource Planning)
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Cosa sono gli ERP • Sistemi integrati e modulari di software, in grado di registrare, ordinare, scambiare ed elaborare dati e informazioni concernenti ogni attività all’interno di ogni unità organizzativa, mediante le costituzione di un data base unico • Essi si adattano alla struttura organizzativa esistente: se funzionale, i moduli corrisponderanno alle unità funzionali, se per processi, i moduli corrisponderanno ai processi Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Contenuto innovativo degli ERP • Segnano il passaggio da un uso delle ICT di tipo locale e finalizzato al semplice aumento dell’efficienza delle procedure verso un uso integrato, la condivisione di informazioni e linguaggi, e il supporto alle decisioni strategiche e di programmazione • La loro implementazione induce comunque un ripensamento dell’organizzazione e della gestione, se non altro perché consiste in una sorta di “auto-osservazione”, e quindi stimola un aumento della consapevolezza della situazione Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Implicazioni dell’adozione degli ERP • Poiché facilitano la rilevazione dei dati, essi facilitano anche la fissazione di standard e il monitoraggio dei risultati • Conseguentemente, facilitano l’adozione di metodi di cambiamento organizzativo, tipo TQM o BPR • Purtroppo sono sistemi costosi e richiedono un livello avanzato di competenze manageriali: di conseguenza, in generale e soprattutto in Italia, è un sistema ancora di scarsissima diffusione Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Struttura della funzione Sistemi Informativi • La forma specifica dipende dal grado di sviluppo delle ICT e dal tipo di tecnologia e di gestione delle risorse umane adottati dall’organizzazione • In linea generale, si può ripartire tra attività routinarie e innovative, tra attività core e periferiche, e quindi tra attività più o meno facilmente (o convenientemente) esternalizzabili • Qui di seguito le due ipotesi proposte dal libro di testo Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
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Requisiti per l’efficace utilizzo delle ICT • Buon livello di competenze informatiche possedute dal personale • Appropriata impostazione della struttura della funzione ICT e del suo grado di pervasività (per es. ERP) • Corretta definizione dell’interazione tra specialisti e resto del personale
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7 regole per una superiore performance delle ICT (tratto da Rebora, che riprende Kempis & Ringbeck, 1998)
• 1. dare priorità alle ICT nello sviluppo dei prodotti • 2. integrare le ICT in marketing, vendite e servizi • 3. usare le ICT selettivamente per integrare gli altri processi aziendali • 4. spostare il focus delle ICT dall’amministrazione alla pianificazione e allo sviluppo manageriale • 5. fare delle ICT un problema del top management • 6. creare un network di servizio ICT orientato al cliente • 7. introdurre sistemi integrati di software Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il cambiamento organizzativo • • • • •
Spinte Inerzia Agenti Leve Percorsi
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Spinte al cambiamento • Tensione strategica, che esplica nelle solite variabili: mutamenti quali-quantitativi della domanda, tecnologia, forze competitive, cultura, vincoli normativi, eventi naturali • Tensione sulle risorse: totalmente endogene (mutamento negli obiettivi, cambiamenti significativi nelle risorse umane, conflitti interni), semi-esogene (mutamenti nei gruppi di coalizione della proprietà) Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Le condizioni migliori per innescare il cambiamento • Sono quelle che si collocano ad un grado intermedio di tensione, perché altrimenti la spinta è troppo debole oppure, al contrario, è talmente forte che gli agenti del cambiamento non riescono ad intervenire ed a sostenerlo • Tuttavia, per cambiamenti incrementali e non radicali, anche un basso grado di tensione può, se non troppo incongruente con la cultura organizzativa dominante, sostenere un processo di cambiamento Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
L’inerzia organizzativa • Che cosa è? È la resistenza al cambiamento, anche quando le performance sono manifestamente insoddisfacenti • La complessità organizzativa (multi-business, multi-tecnologie, multi-localizzazione, ecc.) favorisce l’inerzia perché opacizza e ostacola l’individuazione delle cause dell’inefficienza e dell’inefficacia Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Fattori comportamentali che sostengono l’inerzia • Cognitivi: tendenza a mantenere i propri schemi, punti di vista, ecc. • Organizzativi: tendenza al mantenimento delle medesime routine (procedure) • Relazionali: difficoltà di cambiare i propri stili di comportamento e socializzazione • Politici: difficoltà di modificare la distribuzione del potere gerarchico individuale e collettivo (gruppi di coalizione) • Valori e cultura: quale è il giusto impegno, come ci si relazione con i colleghi, ecc. Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Fattori sistemici che sostengono l’inerzia • Sovraccarico strategico • Eccessiva standardizzazione, codificazione e programmazione dei compiti • Divario tra risorse e capacità richieste dal cambiamento ed effettivamente disponibili
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Gli agenti del cambiamento
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Un processo di cambiamento non viene mai avviato automaticamente e in modo impersonale, bensì si innesca - e soprattutto si riesce a sostenere – solo se uno o più agenti si pongono questo obiettivo e se ne fanno carico Leadership (di scambio o trasformatrice) Ruoli organizzativi critici Gruppi di coalizione Circuiti o reti emergenti di persone o ruoli Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il BPR come metodo di cambiamento • I suoi fondatori lo propongono come il metodo di cambiamento organizzativo per eccellenza, soprattutto se si tratta di cambiamento radicale • Così lo intendono ancora oggi molti manager e consulenti aziendali nel mondo delle grandi imprese • Si tratta di un metodo che mette l’impiego delle ICT e l’approccio per processi al primo posto Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Processi & procedure • Per processo si intende il flusso di informazioni e azioni che è strettamente collegato ad uno specifico output • La gerarchia basata sul raggruppamento per funzioni ostacola i processi • Per procedure si intende la programmazione e/o la standardizzazione delle attività • Le ICT possono migliorare entrambi Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
I processi Riceve Reclamo del cliente
Un processo è un insieme di attività interrelate che trasforma input in output che hanno valore per il cliente (interno o esterno)
Analizza reclamo È chiara la causa del reclamo?
no ? si
Telefonare al cliente per chiarimenti
Trova soluzione Adotta soluzione
Processo di gestione dei reclami dai clienti
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Struttura funzionale e processi Vertice
Input
Processi Linea intermedia
Output Input Nucleo operativo Marketing
Acquisti
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Produzione
Collegamenti nei processi di re-engineering
Processi Strutture e compiti
Cultura e valori
Sistemi di misurazione
Fonte: Rebora 2001 (Hammer & Champy, 1993)
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Business Process re-engineering Il BPR è una tecnica di progettazione che mediante un cambiamento organizzativo radicale mette i processi aziendali e l’ICT in posizione di primo piano tra i criteri attraverso cui concepire il progetto, e utilizza – più o meno pervasivamente - metodi di monitoraggio delle performance Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
L’idea di fondo • I processi aziendali non sempre sono progettati razionalmente • Adattare i processi esistenti significa ottenere marginali e lenti miglioramenti delle performance •La ri-progettazione dei processi è l’unica via possibile per ottenere cambiamenti radicali perchè consente di ri-concepire i processi “da zero” • Solo grazie a innovazioni radicali dei processi si possono ottenere elevate performance Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Come cambiare i processi (Hammer e Champy, 1993)
Più mansioni sono inglobate in una sola Chi svolge il processo decide Le fasi dei processi sono ri-sequenzializzate secondo un criterio meno “piegato” ai raggruppamenti funzionali I processi possono essere diversificati in processi paralleli Nei processi rimangono solo le attività a valore aggiunto I controlli e le verifiche vanno minimizzate Case manager o team di processo sono gli unici responsabili e punti di contatto del processo Le decisioni sono centralizzate e decentralizzate contemporaneamente Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Come cambia l’organizzazione (Hammer e Champy, 1993)
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Da funzioni a team di processo Da mansioni semplici a complesse Da controllati a responsabilizzati Dall’addestramento alla cultura Retribuzioni: dalle attività ai risultati Manager: da supervisori ad “allenatori” Strutture: da gerarchiche a piatte Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Ruolo dell’ICT nel BPR • ICT come abilitatore del cambiamento dei processi • ICT come mezzo per riallineare flussi informativi e operativi
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Importanza dell’ICT nel BPR • ICT vitale ma non unico perno del cambiamento • ICT è un mezzo non sfruttato pienamente • ICT è lo strumento più potente per cambiare i processi • Storicamente ICT ha supportato unità funzionali, non processi • Molti processi sono stati progettati prima dell’avvento dell’ICT
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Aspetti dell’ICT adatti al BPR -
automazionale informazionale sequenziale di ricerca analitico geografico integrativo di disintermediazione Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
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Differenze tra TQM
e
BPR
Livello del cambiamento
Incrementale
Radicale
Punto di partenza
Processo esistente
Tabula rasa
Partecipazione
Bottom-up
Top-Down
Dimensione media
Interna alle funzioni
Transfunzionale
Rischio
Moderato
Alto
Tipo di cambiamento
Culturale
Anche strutturale
Frequenza del cambiamento
Unica soluzione/continuo Unica soluzione
Tempo richiesto
Breve
Lungo
Leva principale
Controllo statistico
IT
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Risultati di interventi di BPR Cambiamenti Macro Istituzione di Unità organizzative di processo, dove sono aggregate le attività di uno stesso processo Istituzione della figura del Process Owner: chi ha la responsabilità del processo
Cambiamenti Micro Sviluppo del lavoro in team
Allargamento e arricchimento delle mansioni, modifica delle politiche retributive e della formazione Appiattimento della gerarchia Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
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I processi del cambiamento organizzativo • • • •
Processo di apprendimento Processo di sviluppo del personale Processo di gestione del potere Gestione complessiva dei processi
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Il processo di apprendimento • Riguarda sia i singoli individui che i gruppi di lavoro e l’interazione totale tra i gruppi • L’apprendimento collettivo segue sentieri e si basa su fattori significativamente diversi da quello individuale • Entrambi risentono moltissimo dei valori, schemi, stili di comportamento informali e molto legati alla dimensione simbolica e sociale dell’organizzazione Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Single and double loop learning • Il single loop learning è di tipo conservativo e consente di realizzare solo apprendimento di tipo incrementale • Esso si basa sul mantenimento degli stessi schemi e metodi di lavoro, eventualmente aggiornati con nuovi dati e sistemi di monitoraggio (vedi ICT e sue applicazioni) • Il double loop learning consente di attuare cambiamenti radicali e fortemente innovativi Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Per attivare e “gestire” un processo di apprendimento le principali leve sono: • A) la gestione simbolica • B) le gestione dell’identificazione e dell’identità (immagine) organizzativa • C) l’utilizzo di test, progetti pilota, esperimenti • D) la proposta di modelli cognitivi, comportamentali e valoriali differenti • E) la messa in atto di soluzioni organizzative funzionali all’apprendimento Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il processo di sviluppo del personale • Processi di adeguamento quali-quantitativo delle risorse umane, mediante: • Identificazione delle nuove competenze • Valutazione del potenziale delle risorse attuali atte ad acquisire le nuove competenze ed a coprire le nuove posizioni • Attrattività per il mercato del lavoro esterno • Meccanismi di distribuzione e incentivazione delle risorse umane Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Leve fondamentali di attivazione • Analisi dei fabbisogni e del potenziale • Meccanismi (sistemi) operativi, quali la programmazione, il monitoraggio, ecc. • La modifica/arricchimento degli schemi contrattuali e dei percorsi di carriera • Il coinvolgimento di quella parte di personale e di stakeholders disponibili ad agire come agenti del cambiamento • L’ascolto dei disagi e dei conflitti Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il processo di gestione del potere (dipende molto dalla dimensione e dalla forma organizzativa)
• Distinzione nel livello apicale (di vertice) degli aspetti (e ruoli) istituzionali da quelli prettamente gestionali • Evitare che l’organizzazione si trasformi in un’arena politica • Individuare i gruppi di coalizione e i singoli “individui di potere” (formale e informale) più favorevoli al cambiamento e cercare di farli diventare agenti del cambiamento Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Le principali leve del processo di cambiamento nel sistema di potere • Formazione e ridefinizione di alleanze tra i vari gruppi di coalizione • Cooptazione, soprattutto di coloro che non sono molto favorevoli al cambiamento ma sono tuttavia molto influenti • Legittimazione delle idee e delle posizioni di coloro che sono più favorevoli al cambiamento • Redistribuzione dell’autorità formale Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
segue
• Sostituzione di coloro che sono più ostili al cambiamento • Negoziazioni di compromessi con coloro che, essendo contrari al cambiamento, non sono disponibili a farsi cooptare • Altre tattiche di gestione del potere
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Change management • In un processo di cambiamento il conflitto tra individui e gruppi di coalizione è inevitabile e, se contenuto entro «una certa dose», è anche necessario, perché un’intensità troppo bassa rischia di mantenere l’organizzazione in uno stato intermedio tra quello di partenza e quello desiderato
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I lati positivi del conflitto • Genera motivazione ed energia per affrontare problemi sottostanti le diversità di opinioni e visioni, • Rende esplicite questioni non immediatamente evidenti, • Attraverso il confronto allarga la comprensione dei problemi e mette i presupposti per la loro soluzione • Stimola il senso di urgenza • Scoraggia comportamenti elusivi o di rinvio rispetto a problemi e situazioni critiche • Aiuta a prevenire soluzioni premature di problemi complessi Lucio Biggiero - OA 2013 Lezione 11
Il cambiamento va, se non proprio gestito, quantomeno «pilotato» attraverso tre fasi principali: • 1. alimentazione di tensione, coscienza, impegno, • 2. consolidamento, • 3. integrazione dei processi e dei soggetti
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