as I DETTE NUMMER
ORIENTERING om ledelse
-
Klassiske ledertyper er tilbage
1
-
Står du i vejen for din virksomheds udvikling?
3
-
Du taber uden strategi for rekruttering
5
2015 - 1.
KLASSISKE LEDERTYPER ER TILBAGE De klassiske ledertyper er blevet genopdaget, og de vil få ny betydning i forhold til de vækst- og udviklingsstrategier virksomhederne i den kommende tid står overfor at skulle iværksætte.
Velkommen Kære læser
I forhold til de vækst-og udviklingsstrategier virksomhederne i den kommende tid står over for, er det nødvendigt at tænke ledelse på en ny måde, eller snarere at se om de klassiske ledertyper kan få en renæssance. Vækst- og udviklingsstrategier, medarbejder- og kompetenceudvikling og rekrutteringsstrategier bliver de værktøjer der skal til for at virksomhederne kan komme med på det økonomiske opsving der er i fuld gang. Vi har derfor tematiseret disse emner i dette nummer af ”Orientering om ledelse”.
Ifølge ledelseslitteraturen repræsenterer de klassiske ledertyper bestemte personegenskaber. I den senere tid er de blevet genopdaget og bliver nu også set som en strategisk mulighed der påvirker virksomhedernes udvikling. De klassiske ledelsestyper bliver nu tillagt indflydelse på valg af udviklings- og vækststrategi og medarbejder- og kompetenceudvikling.
God læselyst
De klassiske ledertyper beskriver ikke kun bestemte personegenskaber, men også egenskaber ved virksomhedskulturer. Laissez faire lederen kendetegner en person som ofte ikke er tilstede eller som ikke involverer sig i medarbejdernes arbejde eller i vigtige beslutninger i virksomheden. En laissez faire leder stiller krav om at virksomhedens medarbejdere er
as
Søren Thomassen Adm. direktør & Partner
fagligt dygtige, erfarne og veluddannede, og ledertypen fordrer også medarbejdere der tager ansvar for eget arbejde og er motiveret af selv at skabe succes. Laissez faire ledere går ikke op i at udvikle medarbejderne, men overlader ansvaret herfor til den enkelte. Der er ikke tale om manglende medarbejderudvikling eller interesse herfor fra lederens side. For en laissez faire ledertype vil ansvaret for medarbejder- og kompetenceudvikling blot være overladt til den enkelte ansatte, og man ser sjældent systematiske medarbejderudviklingsaktiviteter i laissez faire ledede virksomheder. Laissez faire virksomheder vil tiltrække kreative og innovative medarbejdere eller medarbejdere der ikke vil være bundet af regler. Som eksempler på virksomheder der har en laissez faire kultur, kan nævnes it-virksomheder, kommunikationsvirksomheder og iværksættervirksomheder inden for innovation og bæredygtig vækst. Laissez faire virksomheder vil ofte have en rekrutteringsstrategi hvor man ansætter medarbejdere med de bedste innovative og kreative kompetencer frem for en strategi om at udvikle nuværende medarbejdere. Der kan derfor være en tendens til at laissez faire virksomheder har en hyr og fyr strategi frem for en kompetenceudviklingsstrategi, og man ser ofte at laissez faire virksomheder benytter projektansættelser frem for fastansættelser, eller at man anvender eksterne eksperter som specialister eller konsulenter. Fordi en virksomhed har en laissez faire kultur er det ikke ensbetydende med at den har laissez faire ledere. Et velkendt eksempel er it-virksomheden Yahoo der i 2012 ansatte Marissa Mayer som CEO, og hun kom ind og ændrede godt og grundigt på laissez faire kulturen i virksomheden med en ledelsesstil som kan karakteriseres som autoritær. Den autoritære ledertype er en person der fastlægger medarbejdernes mål og arbejdsmetoder. Ledelse sker gennem belønning og straf, og ofte vil den autoritære leder ikke tage medarbejderne med på råd, og det vil være vanskeligt for dem at komme med ideer og input til udviklingsstrategier.
høi & thomassen as er en rekrutteringsvirksomhed der drives af virksomhedens to ejere i samarbejde med konsulenter med forskellige ekspertiser som vi trækker på når der er behov for at supplere vores kompetencer. Vores virksomhed har eksisteret siden 1996 og retter sig især mod rekruttering af direktører, funktionschefer, ledere og specialister til virksomheder der opererer i Danmark. Vores ydelser er alt inklusivt, og vi tilbyder dem til fast pris som er aftalt inden vi går igang med opgaven. På den måde ved vores kunder hvad ydelserne indeholder, og de kender deres samlede omkostninger til rekruttering når opgaven begynder og ikke først når den er slut.
2
as
3 I virksomheder hvor medarbejderudvikling sker gennem intern oplæring og hvor man ikke har behov for medarbejdere med specialistviden, vil en autoritær ledelsesstil være effektiv. I virksomheder med en demokratisk ledelseskultur vil det være en katastrofe at ansætte en autoritær ledertype, idet medarbejderne i sådanne virksomheder hurtigt bliver vant til at beslutninger bliver taget på et højere ledelsesniveau end hidtil og at deres meninger ikke længere bliver hørt. Den demokratiske ledertype er en person som inddrager alle medarbejderne i planlægning, koordinering og kontrol af arbejdet. Det er en ledelsesform som kan være ganske effektiv i virksomheder med høj produktivitet og kvalitet i arbejdets udførsel. Den demokratiske virksomhedskultur er kendetegnet ved fagligt dygtige og erfarne medarbejdere som ikke er specialister, systematisk kompetenceudvikling af medarbejdere på alle niveauer, hvilket sikrer medarbejderne mulighed for at udvikle en stærk fornemmelse af personlig udvikling og jobtilfredshed og af medarbejdere der er informeret om forhold der vedrører udførslen af deres arbejde. I demokratiske virksomhedskulturer vil projektarbejdsformen ofte være fremherskende, hvilket stiller krav til medarbejderne om at de kan samarbejde.
STÅR DU I VEJEN FOR DIN VIRKSOMHEDS UDVIKLING? I de små og mellemstore virksomheder er det ofte en enkelt leder der træffer beslutninger og fører dem ud i livet, og det kan betyde at lederen kommer til at stå i vejen for virksomhedens vækst og udvikling. I forbindelse med projektet ”Vækst via ledelse”, som bl.a. Dansk Erhverv og Håndværksrådet står bag, har en nylig undersøgelse vist at ledere af små og mellemstore virksomheder er den største forhindringer for at skabe vækst i deres virksomhed. 80 % af lederne svarer at de først og fremmest bliver motiveret af at lave et godt produkt frem for af forretningsmæssig succes. 43 % har svært ved at få tid til strategisk udvikling af deres virksomhed, og 36 % mener de påtager sig flere driftsopgaver end de behøver. I mange små og mellemstore virksomheder er årsagen til den manglende vækst og udvikling ofte at det er lederen og især ejerlederen der skal tage sig af al planlægning og træffe alle beslutninger, og de har sjældent den fornødne tid og viden til at kunne tage stilling til eller træffe beslutninger på et kvalificeret grundlag om hvor deres virksomhed skal bevæge sig hen.
as
Lederne af de små og mellemstore virksomheder skal have udarbejdet en plan for virksomhedens vækst og udvikling, ellers vil virksomheden forsvinde og i denne plan er det nødvendigt at se på hvilke kompetencer og kvalifikationer virksomheden skal have tilført. Flere kasketter og flere hoveder Ofte er lederne i de små og mellemstore virksomheder specialister inden for et specifikt fagligt område og har fokus på produktionen. Efterhånden som virksomhederne er vokset, er det blevet en ledelsesopgave at tage sig af driften, dvs. regnskab og budgetter, ansættelse af medarbejdere, indkøb og salg osv. For at virksomheden kan udnytte sit vækstpotentiale, er det nødvendigt at ledelse også omfatter uddelegering og fokus på rollefordelingen mellem medarbejderne. Lederen skal også se på motivation og udvikling af sine medarbejdere og have ideer om hvordan fremtiden ser ud, og i hvilken retning virksomheden skal bevæge sig. For at skabe vækst og udvikling er det ofte nødvendigt at der bliver ansat flere medarbejdere og også flere ledere til at påtage sig et differentieret ansvar og til at fordele kasketterne. Derfor vil ledelse også dreje sig om at få en rerkutteringsstrategi med fokus på at kunne tiltrække de bedste medarbejdere og ledere. For mange ledere af små og mellemstore virksomheder kan det være svært at erkende at der skal ansættes flere eller nye medarbejdere til ledelsessiden. De skal enten gå foran eller også skal der andre til at stå for den strategiske udvikling af virksomheden. I den forbindelse kan det være nødvendigt at tænke over hvilke ledertyper der skal til for at bringe virksomheden videre, ja i det hele taget tænke over om de kompetencer medarbejderne har, er de rigtige til at bringe virksomheden videre. Få lavet en personprofil I mange virksomheder er der ofte reglen frem for undtagelsen at mange medarbejdere har den samme personprofil, og det kan både være en fordel og en hæmsko for udviklingen. Det kan derfor være en god ide at få udarbejdet personprofiler på medarbejderne og i hvert fald på de der udgør en del af ledelsen hvis der er flere ledere. En personprofilanalyse kan give dig en præcis viden om hvordan medarbejdere opfører sig på jobbet. Deres styrker og begrænsninger. Hvordan de kommunikerer, om de er selvstartere, Hvad der motiverer? Personprofilanalysen giver et meget præcist indblik i hvilken foretrukken arbejdsstil medarbejderen har. På den måde får du større sikkerhed når du skal rekruttere nye medarbejdere, eller når du skal fokusere på udvikling af
4
as
5 medarbejdernes kompetencer. Det kan også hjælpe dig med at fokusere på de medarbejdere der virkelig kan og vil være med til at drive din virksomhed fremad. Høi & Thomassen A/S er certificerede til at udarbejde personprofilanalyser. Dette kan du bruge personprofilanalysen til: • Identificere medarbejdere, der skal udnævnes • Sammensætte teams • Lodde motivation og moral for at foregribe personaleomsætning • Præcis identifikaton af udviklingsområder, som vil give maksimalt udbytte for medarbejderen/virksomheden • Performancemanagement • Booste motivationen • Løse teamkonflikter
FÅ EN EN STRATEGI FOR REKRUTTERING Når virksomheden skal udarbejde en strategi for vækst og udvikling, skal den også lave en strategi for rekruttering. Den giver overblik over hvilke ressourcer og kompetencer virksomheden har i dag, og hvilke nye medarbejdere og ledere den skal ansætte. Som grundlag for en rekrutteringsstrategi, er det relevant at stille følgende spørgsmål: Hvordan ser medarbejderne og især lederne i virksomheden ud i dag? Hvordan er den aldersmæssige sammensætning? Hvilke kvalifikationer har de? Hvordan blev de rekrutteret – internt eller eksternt? Har de været i andre dele af virksomheden end den nuværende? Hvilket behov har vi for medarbejdere og ledere i fremtiden? Skal vi rekruttere internt eller eksternt i fremtiden? Hvordan ser markedet ud, dvs. hvor er vores potentielle medarbejdere og ledere? Hvis vores potentielle medarbejdere og ledere ikke er i markedet, hvor finder vi så de næstbedste? Der er ikke mange virksomheder der stille disse spørgsmål når de skal finde en ny medarbejder eller leder.
as
Når vi i høi & thomassen as rådgiver virksomheder i forbindelse med ansættelse af specialister, ledere og chefer, gør vi opmærksom på, at der altid er flere persontyper der kan løse det samme job. Der er aldrig kun et menneske, en slags uddannelse, en faglighed eller et bestemt køn der passer til en given stilling. Det er en udfordring at finde kandidater der passer til virksomhedens kultur. Det er den udfordring der skal med i strategien for rekruttering, hvis de rigtige medarbejdere skal findes. Intern lederrekruttering Når danske virksomheder rekrutterer ledere, sker det ofte fra egne rækker og sjældent eksternt. Det kan både være en fordel og en ulempe. Ekstern rekruttering Mange virksomheder bruger konsulentfirmaer når de skal ansætte f.eks. ledere. Det sker ofte når de ønsker at hente den nye leder uden for virksomheden. I høi & thomassen as finder vi de kandidater, der tilfører værdi til virksomheden. Vi tiltrækker kandidater, der passer til virksomhedens kultur, og vi har fokus på deres kvalifikationer og personlighed. Overse ikke job- og personprofilen i rekrutteringsstrategien Når du skal ansætte en ny medarbejder, er det vigtigt at der bliver lavet en gennemtænkt job- og personprofil. Denne skal indeholde: • • • • • •
De primære funktioner, dvs. de væsentligste opgaver medarbejderen vil blive målt på. De sekundære funktioner, dvs. de opgaver du også forventer at medarbejderen løser. Succeskriterier, dvs. hvad du vil måle medarbejderen på om et eller to år? Hvilke ansvarsområder får vedkommende. F.eks. personaleansvar, økonomiansvar o.l. og hvilke dispositionsrettigheder får den nye medarbejder. Referenceforhold, dvs. hvem skal den nye medarbejder referere til? Hvilke kompetencer skal der til for at løse de primære og sekundære opgaver i jobbet? Det kan være spørgsmål om faglighed, uddannelsesbaggrund, erfaring fra tidligere jobs, personlige kompetencer f.eks. udadvendthed, gode samarbejdsevner, robusthed, evt. særlige ledelseskompetencer i forhold til opgaverne, f.eks. at kunne tænke strategisk, have gode planlægningsevner og kunne håndtere flere kulturer.
6
as
7 Jobannoncen er også en del af din rekrutteringsstrategi En jobannonce tjener tre hovedformål: 1) at markedsføre stillingen overfor relevante ansøgere. Hvilke medier der henvender sig specifikke målgrupper? 2) at give et realistisk billede af jobbet for den målgruppe annoncen henvender sig til. Hvilke sproglige og grafiske udtryksformer er det mest hensigtsmæssigt at anvende? 3) at profilere din virksomhed overfor omverdenen og potentielle ansøgere. Kvinder og mænd læser stillingsannoncer forskelligt Kvinder bliver typisk tiltrukket af beskrivelsen af værdier, samarbejde og kompetenceudvikling, mens mænd bliver tiltrukket af referenceforhold, ansvar og løn. Du skal derfor beskrive din virksomhed som attraktiv for den målgruppe du ønsker at tiltrække. Beskriv de muligheder der er særligt attraktive. Beskriv den ideelle ansøger og derefter din virksomhed. Slå altid jobbet op på din virksomheds hjemmeside. Håndpluk de bedste En jobannonce er ofte ikke tilstrækkeligt til at få de bedste kandidater til at søge stillingen, og mange oplever at flere af ansøgerne ikke har de kvalifikationer der er behov for at få tilført. Kort sagt: Resultatet af annonceringen står ikke mål med forventningen og hvad gør man så? I høi & thomassen as finder vi frem til hvor de bedste kandidatemner er ansat, og så kontakter vi dem for at gøre dem interesseret i en aktuel stilling. Det kalder vi at håndplukke de bedste. Det er ofte en længerevarende proces at udarbejde en shortliste med kandidatemner, og derfor kan det være en god ide at bruge os til at håndplukke de bedste kandidater. Når udvælgelsesprocessen først er i gang, skal man ikke ændre på de kriterier der er beskrevet i job- og personprofilen.
as
Jobsamtalen Ansøgere der er til en jobsamtale, skal have mulighed for at udtrykke sig i mindst halvdelen tiden, ellers vil de ikke blive opfattet som seriøse kandidater. Kvaliteten af jobsamtalen Kvaliteten af en jobsamtale handler ofte om den anvendte spørgeteknik, og om intervieweren kan få ansøgeren til at tale frit fra leveren om sig selv, og om tidligere job og præstationer. Hvis ansøgeren giver korte svar, kan det være fordi spørgsmålene er lette, mens lange svar bliver givet på sværere spørgsmål. En ansøger som kun giver korte svar, fremstår ikke som en person med gennemslagskraft, og det kan være med til at troen på ansøgeren bortfalder. Sørg derfor for at dialogen i en jobsamtale ikke ender med ja og nej svar. Når jobsamtalen bliver tilrettelagt skal der ikke være fokus på ansøgerens familie og fritid før til sidst i samtalen, ellers vil disse emner komme til at fylde uhensigtsmæssigt meget i forhold til samtalen om jobbet. Test En del virksomheder, og stort set alle eksterne konsulenter, anvender test i forbindelse med udvælgelsesprocessen. Hvis du selv anvender test, er det vigtigt at du bruger et testværktøj fra et anerkendt firma og at du er certificeret i brugen af testen. Hvis ikke, kan vi anbefale at bruge høi & thomassen as til denne del af kandidatvurderingen. Referencetagning Som afslutning på jobsamtalen bed da ansøgeren om at opgive 2-3 referencer, man kan rette henvendelse til. Referencer skal tages med udgangspunkt i den genenmførte jobsamtale, og den test der evt. er gennemført. Referencetagningen skal uddybe nogle af de forhold der er afdækket i jobsamtalen og i testen. Hvis man ikke er vant til at tage referencer, kan denne del af udvælgelsesprocessen også blive udført af høi & thomassen as, der har det som en af sine spidskompetencer. Valget – Hvem er egnet? Efter jobsamtalen og referencetagningen skal det stå klart, hvem der er egnet og ikke egnet til jobbet. Måske er der to lige kvalificerede kandidater at vælge imellem, og i den situation er det en god ide at vælge den man tror vil
8 performe bedst i jobbet, uanset om det er en mand eller kvinde, ung eller ældre, eller hvilken uddannelsesbaggrund kandidaten har.
Hvad koster det at rekruttere? Hvis du vil gøre det selv, er prisen dine samlede omkostninger i den tid det tager at finde en ny medarbejder. Det vil sige den omsætning du skal skabe for at dække bl.a. din løn og pension samt udgifter til udvikling af virksomheden, markedsføring, stillingsopslag m.m. Er det den pris du vil betale hvis vi kan tilbyde den samme ydelse til samme kvalitet eller billigere?
Vores ydelser ”NEM”-rekruttering: 24.000 kr. Rekruttering, ledere eller specialister: 69.800 kr. Bl.a. inkl. annoncering, referenectagning, Person Profil Analyse, 6 mdr. garanti. Rekruttering, direktører: 169.800 kr. Bl.a. inkl. dagbladsannoncering, omfattende testværktøjer, referencetagning, 6 mdr. garanti. Ydelserne* er alt inklusivt, og vi tilbyder dem til en fast pris som er aftalt inden opgaven bliver påbegyndt. Du ved hvad de indeholder, og du kender dine samlede omkostninger til rekruttering når opgaven begynder og ikke først når den er slut. *Rekvirer produktblade
Carsten Høi
Søren Thomassen
as Stakkesund 1, 3. tv., 2100 København Ø Jens Hansensvej 7, 4100 Ringsted Gludvej 13, 7130 Juelsminde Telefon: 48 24 11 88 Email:
[email protected] www.ht-rekruttering.dk
