Seminar om et nyt lønsystem 3. oktober 2011 Indledning og resume Nærværende indledning og resumé er tænkt som en sammenfatning af den efterfølgende, udførlige rapport om lønseminaret, og kan som sådan læses som et selvstændigt dokument. Seminaret var arrangeret af Arkitektforbundet, Konstruktørforeningen, Teknisk Landsforbund og Danske Ark i fællesskab og afholdt som led i protokollatsdrøftelserne om et nyt lønsystem. Hovedformålet var at samle arbejdsgivere og lønmodtagere (tillidsrepræsentanter), så man i fællesskab kunne blive klogere på hinandens forestillinger om og ønsker og forbehold vedrørende et eventuelt nyt lønsystem. Seminaret fandt sted den 3. oktober 2011 og der deltog omkring 20 virksomhedsrepræsentanter samt 45 tillidsrepræsentanter fra Arkitektforbundet, Konstruktørforeningen og Teknisk Landsforbund. De fire organisationers sekretariater har i fællesskab bearbejdet de mange forskellige synspunkter og holdninger i forhold til et nyt lønsystem, som fremkom i de 8 arbejdsgrupper på seminarets to workshops. Det er sket på baggrund af ‐ Arbejdsgruppernes plancher ‐ Arbejdsgruppernes rapporteringer i plenum ‐ Noterne fra organisationsrepræsentanterne i arbejdsgrupperne Som det fremgår af den meget brede opsamling i rapporten fra seminaret på de følgende 11 sider, fremkom der mange og forskelligartede holdninger i forhold til indførelse af nyt lønsystem på seminaret. I opsamlingen har vi søgt at få så mange synspunkter med som muligt, og der er således ikke foretaget nogen prioritering eller vurdering af udsagnene. Derfor har vi i det følgende forsøgt i punktform at opliste lønmodtagersidens og arbejdsgiversidens vigtigste ønsker og forbehold i forhold til en reform af lønsystemet. Med andre ord punkter, som DANSKE ARK og de tre fagforeninger er enige om, at det er nødvendigt at finde konstruktive løsninger ved de kommende OK‐forhandlinger, for at et lønsystem kan vinde accept og dermed kan komme til at fungere efter hensigten til gavn for arkitektbranchens virksomheder og de ansatte. Parterne er således enige om, at en forudsætning for, at det kan lykkes at få aftalt og godkendt et nyt lønsystem, er at systemet og brugen af systemet af begge parter opfattes som legitimt, og at det bliver overkommeligt at administrere. Vi er samtidig opmærksomme på, at behovet for et nyt lønsystem, samt hvordan et nyt lønsystem kan skrues sammen, kan variere alt efter virksomhedernes størrelse og forretningsområder. Følgende kan nævnes som af særlig betydning for arbejdsgiversiden: ‐ Væsentligt kortere lønskala, evt. på sigt ingen skala, fx efter den svenske model ‐ Løn skal primært afspejle ansvar og kvalifikationer og der skal være øget plads til at bruge løn som ledelsesværktøj ‐ Et lønsystem skal være let håndterbart og gennemskueligt ‐ Løn skal kunne være en motivationsfaktor – klare og konkrete mål og kriterier for løntillæg, der kan 1
understøtte forretningsmålene ‐ Et nyt lønsystem skal understøtte øget fokus på medarbejderudvikling og systematisk strategisk kompetenceudvikling ‐ Et nyt lønsystem skal kunne styrke en yderligere professionalisering af virksomhedsledelsen ‐ A‐ og B‐sidens lønforhandlingskompetencer skal styrkes ‐ Et nyt lønsystem skal være socialt bæredygtigt, også over for nyuddannede og seniorer ‐ Vigtigt at et nyt lønsystem bliver et fælles projekt grundlagt på accept og tillid fra begge sider ‐ Måske mulighed for to systemer som er tilpasset fx større og mindre virksomheder ‐ Vigtigt med fælles løndatabase og grundig, dækkende lønstatistik Følgende kan nævnes som af særlig betydning for lønmodtagersiden: ‐ Nyt lønsystem skal fortsat sikre en lønudvikling ved hjælp af et skalaforløb for de ”yngre” ansatte ‐ Nyt lønsystem skal hvile på åbenhed og klar indsigt i virksomhedens økonomi og forretningsmål ‐ Lønstruktur og lønpolitik skal være åben og gennemsigtig ‐ Der skal være klare forhandlingsrettigheder for de ansatte: a) forhandlingsfrekvens, b) procedureregler, herunder regler for hvordan manglende tildeling af løntillæg kan ændres c) klare kriterier for hvordan man kan skabe en lønfremgang for sig selv ‐ et lønsystem skal også have fokus på hvordan de ”stille slidere” kan tilgodeses ‐ Medarbejderudviklings‐ og kompetenceudviklingsstrategi for den enkelte ansatte er vigtigt ‐ Fælles intentionspapir om hensigten med nyt lønsystem er vigtigt for at skabe lønsystemet som et ”fælles projekt” ‐ Der skal defineres klare TR‐roller, og regler for organisationernes muligheder for at understøtte TR ved lokale forhandlinger, og TR‐systemet skal udbygges og styrkes med bedre rettigheder ‐ Der skal indføres en vis kontrol med den samlede lønudvikling på den enkelte virksomhed for at sikre at lønsystemets erklærede mål om, at den samlede lønudvikling ikke skal forringes ‐ adgang til lønoplysningerne på virksomhedsniveau i forhold til at sikre lønsummen for de ansatte ved lønforhandlingerne, samt for organisationerne i tvistsituationer ‐ Kontrollen skal være så tilpas effektiv, at den kan forebygge både social dumping og modvirke at lavere løn initierer, at virksomhederne underbyder hinanden (dødspiral for arkitektbranchen) ‐ Der skal indføres et hurtigt arbejdende tvistløsningssystem der kan understøtte kontrollen ‐ dækkende, fælles lønstatistik skal understøtte lønforhandlingerne ‐ regler for opsigelse af løntillæg – forlængede varsler? ‐ Forhandlingskompetencen skal styrkes væsentligt på begge sider, og ledelsen skal være synlig og sættes sig ind i de ansattes funktioner, kvalifikationer og performance ‐ Udgifter til TR‐uddannelse i forbindelse med lønforhandling skal afholdes uden for efteruddannelsespuljerne ‐ Der bør laves overgangsregler
2
Rapport om seminaret vedrørende nyt lønsystem Indholdsfortegnelse Seminar om et nyt lønsystem 3. oktober 2011 ................................................................................................. 1 Indledning og resume .................................................................................................................................... 1 Rapport om seminaret vedrørende nyt lønsystem ........................................................................................... 3 Formiddagen.................................................................................................................................................. 3 Sammendrag af workshop 1 Behov for et nyt lønsystem ?: ......................................................................... 4 Hvad er fordelene ved et nyt lønsystem? ................................................................................................. 5 Hvad er ulemperne ved et nyt lønsystem? ............................................................................................... 6 Eftermiddagen ............................................................................................................................................... 8 Sammendrag af Workshop 2 Overvejeler i forbindelse med et nyt lønsystem?: ......................................... 9 Punkt A: Hvordan styrker vi forhandlingskulturen på virksomhederne? .................................................. 9 Punkt B Ønsker til et fremtidigt lønsystem: ............................................................................................ 11 Afrunding: .................................................................................................................................................... 12
Formiddagen Til at styre os gennem dagen, havde vi allieret os med den dygtige og erfarne facilitator Gert Jensen fra konsulentvirksomheden Connector A/S. Christian Lerche, direktør for DANSKE ARK og Arne Ennegaard Jørgensen, direktør for ARKITEKTFORBUNDET var første punkt på dagens program, hvor de i fællesskab gennemgik det protokollat som blev aftalt mellem organisationerne i forbindelse med de sidste overenskomstforhandlinger i 2011, og som omhandler nyt lønsystem. Protokollatet kan læses i bilag. Da formålet med dagen var at lytte til hinanden, havde man besluttet at lade overenskomstparterne fremlægge deres tanker omkring indførelse af et nyt lønsystem. Bo Boje Larsen, adm. direktør, 3XN var repræsentant for virksomhedssiden og Peter Toftsø fra ARKITEKTFORBUNDETs forhandlingsudvalg på det private område, repræsenterede lønmodtagerne. Begge oplægsholdere gav indtryk af at begge sider var åben overfor et nyt lønsystem, og troede på at det kunne lykkes, hvis man var klar til at se udfordringerne i øjnene og arbejde på det ud fra en fælles forståelse. Bo Boje Larsen understregede bl.a. at et overenskomstsystem som vores stammede fra en tid, hvor rammerne for at drive arkitektvirksomhed var meget anderledes, og det derfor var nødvendigt at have moderne aftaler. Peter Toftsø pointerede bl.a. at 3
kompetenceudvikling var en nødvendig forudsætning, når man skulle tale nyt lønsystem, og at der derfor skulle større fokus på efteruddannelse. Derudover pointerede Peter Toftsø at der skal være gennemsigtighed i et nyt lønsystem og om behovet for klare kriterier for, hvordan tillæg i et nyt lønsystem skal gives. Her ud over er det vigtigt at fastholde, at lønsummen samlet set ikke skal gå ned. Danske Arkitektvirksomheder kan ikke konkurrere på løn mod udlandet, men skal konkurrerer på kvalitet. Efter formiddagens oplæg blev første workshop afviklet. Deltagerne på seminariet var på forhånd delt ud i grupper, som i forhold til dagens to workshops, skulle drøfte forskellige temaer. Temaet for workshop 1 var: Behov for et nyt lønsystem? Se i øvrigt diskussionsoplægget til workshop 1 her.
Sammendrag af workshop 1 Behov for et nyt lønsystem ?: I grupperne blev man som det første bedt om at drøfte hvilke værdier der kendetegner arkitektbranchen. Følgende er et uddrag af de værdier, som blev nævnt i flere af grupperne: ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Engagement Gode til at samarbejde Tætte samarbejdsrelationer mellem ledelse og medarbejdere Stor åbenhed Faglig stolthed Solidaritet/fællesskabsfølelse Ansvarsbevidsthed Fleksibilitet Løsningsorienterede Kvalitetsbevidste Kreative Loyale Blød verden Konjunkturfølsom Dedikerede
Særligt loyaliteten, det gode samarbejde, engagementet, fleksibiliteten samt solidaritet og fællesskabsfølelse blev fremhævet som værdier i mange grupper. Ud fra de nævnte værdier blev grupperne bedt om at diskutere forskellige forhold som fx løn som ledelsesværktøj og løn som motivationsfaktor. Desuden skulle de se på fordele og ulemper ved gammelt og nyt lønsystem. Diskussionen i grupperne bar præg af, at løn og forretning ikke er den drivende kraft i arbejdet på virksomhederne. Det der samler virksomhedens ledere og medarbejdere er arbejdet med at skabe god arkitektur. Generelt er der mange steder behov for et større fokus på tegnestuen som forretning, og hvordan man sikrer at økonomien hænger sammen. Spørgsmålet om lønsystem er kun en del heraf. Generelt blev det også påpeget, at arkitektbranchen er præget af stor passion for faget. Den samme passion går igen, uanset om man er ledelse eller ansat. Dette bidrager også til en høj grad af indbyrdes tillid mellem de to i forhold til, at de faglige opgaver bliver løst, og at alle passer deres arbejde. De drøftelser, der var i den forbindelse er samlet nedenfor under nogle generelle overskrifter – fordele og ulemper ved nyt lønsystem. 4
Hvad er fordelene ved et nyt lønsystem? Der var i alle grupperne stor aktivitet, og der kom i løbet af drøftelserne mange gode synspunkter og diskussioner på bordet, som bidrog til en god dialog. Virksomhederne gav udtryk for et ønske om at bruge løn som ledelsesværktøj. Som eksempel blev det nævnt, at en medarbejder ved en årlig samtale, fx kunne få at vide, at hvis konkrete mål/kompetencer blev opnået fx gennem efteruddannelse, så ville man derved opnå en stigning i lønnen. På den måde flytter man både noget i forhold til den enkelte medarbejder, men også i forhold til virksomhedens faglighed og konkurrenceevne. Flere tillidsrepræsentanter understregede, at hvis et lønsystem med mere individuel forhandling skal virke retfærdigt og kunne fungere, er det en forudsætning, at der bliver meldt så konkrete og gennemsigtige kriterier for tildelig af løntillæg ud som muligt, herunder meldes klart ud, på hvilken måde man kan gøre sig fortjent til en lønforbedring, hvis man opnår et utilfredsstillende resultat i sin lønforhandling. Et nyt lønsystem blev også af arbejdsgiverne budt velkomment i forhold til, at man nu havde muligheden for at modernisere overenskomsterne. En modernisering ville også betyde, at overenskomsterne og arkitektbranchen kunne nærme sig det øvrige private marked hvad angår ansættelsesvilkår. I flere grupper blev det nævnt som et positivt aspekt, at arbejdsgivere i et nyt lønsystem der i højere grad er baseret på individuel forhandling end det nuværende lønsystem, vil få et større fokus på den enkelte medarbejders udvikling og kompetencer, end nu i forhold til skalalønssystemet. Det blev nævnt som et af succeskriterierne for et nyt mere individuelt lønsystem at man får en udvidet og ikke mindst en bedre dialog om virksomhedens og medarbejderens udvikling i forhold til det konkrete ansættelsesforhold. Der blev fra flere ansattes side udtrykt en vis bekymring for, om arbejdsgiversiden er klar til denne udfordring, samt hvordan det kan sikres, at de bliver det. Flere af grupperne mente, at løn godt kunne være motiverende, hvorfor et nyt lønsystem kunne give en god dynamik, fordi medarbejderne bl.a. ville have mulighed for at forhandle sig til hurtigere stigning i løn, når mål og kriterier blev meldt tydeligt ud. Alle var endvidere enige om, at høj faglig, god arkitektonisk kvalitet og spændende opgaver var motiverende. Der var også i flere af grupperne fokus på, at der ved diversiteten i virksomhederne på DANSKE ARKs område fx i forhold til virksomhedens størrelse, kunne være et behov for at tale om forskellige rammer i relation til udformningen af et nyt lønsystem. Der var generelt en udpræget opbakning til at drøfte et nyt lønsystem, og der var i drøftelserne ved bordene følgende ulemper ved det gamle system og fordele ved at skifte til et nyt system at få øje på i forhold til et sådan. Følgende udsagn fremkom (uddrag): ‐ ‐ ‐ ‐
Løn ikke det vigtigste ved jobbet Passion i forhold til verdenen omkring os Nuværende forhandlingssystem i overenskomsten er forældet Hæmsko for en fleksibel udvikling af branchen 5
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
‐ ‐ ‐
Forhandlingssystemet i forbindelse med overenskomstforhandlingerne er langt fra virkeligheden på virksomhederne Arbejdsgiver får større fokus på den enkelte medarbejders udvikling Bevidsthed om løn skaber mere fokus på egenværdi/egenskaber Individuelt lønsystem kan styrke fokus på kompetenceudvikling Medarbejderen kan få større fokus på egne evner Løn kan være motiverende I forholdet mellem arbejdsgiver og ansat er grænserne ”udvisket”, hvilket medfører at de ansatte tager et stort ansvar Man skal have fokus på at dyrke ”plus‐ord” ved forhandlinger Kulturen på virksomheden samt arkitekttonisk kvalitet mm. betyder mere end løn Den gode ledelse vil kunne bruge løn som et godt ledelsesværktøj Hurtigere stigning i løn kan give mere dynamik Lønnen kan være motiverende til at styre i retning af egen udvikling Stort tillidsforhold mellem parterne Større del af lønsummen kan bruges til at holde på medarbejderne Et nyt lønsystem vil bevirke dynamik Nyt lønsystem vil være motiverende, og give mulighed for at fastholde ældre medarbejdere i seniorordninger Fordele ved nyt lønsystem: opdaterede medarbejdere, seniorordninger, holde medarbejdere og ledelse op på MUS og lønsamtale, sundt for indtjening i virksomheden da alle arbejder i samme retning Fordele ved nyt lønsystem: understøtte værdier Fordele ved nyt lønsystem: kompetencer tænkes bredt Fordele ved nyt lønsystem: synlighed, gennemsigtighedskriterier: virksomhedens forretningsplan – hvor skal vi hen?
Hvad er ulemperne ved et nyt lønsystem? Meget generelt for diskussionen i grupperne var, at mange mente, at der ofte eksisterer en svag forhandlingskultur på arkitektvirksomhederne. Det blev også fremført, at dette hænger sammen med at man på mange virksomheder i dag slet ikke har forhandlinger, men holder sig til de på forhånd definerede skalatrin, som overenskomsten fastsætter. Der blev også givet udtryk for, at man i forbindelse med et nyt lønsystem ønskede større gennemsigtighed i forhold til virksomhedens økonomi og forretningsplaner. Dette ville bidrage til større forståelse og bedre forhandling. Spørgsmålet fra de ansatte var om virksomhederne var indstillet på dette. Det viste sig under debatten, at man på flere virksomheder har en sådan åbenhed i forvejen, og at den er med til at få medarbejdere og ledere til at forstå nødvendigheden af også at tænke økonomisk i deres fælles bestræbelser på at udvikle virksomhederne. Nogle virksomheder har givet udtryk for, at de er bekymrede for, om de nu og i fremtiden kan være konkurrencedygtige i forhold til udlandet. Flere grupper gav i samme forbindelse også udtryk for, at de bekymrede sig om at bevare og sikre de danske arbejdspladser. I andre grupper var dette ikke et issue, da de pågældende virksomheder ikke oplevede konkurrence fra udlandet. 6
Mange af de større virksomheder har allerede i dag ressourcerne til at håndtere et mere forhandlingsprægede lønsystem i kraft af, at de har professionelle HR medarbejdere ansat. I den sammenhæng blev der sat spørgsmålstegn ved, om de små virksomheder kan løfte den samme opgave i relation til forhandling. Vil det være for tids‐ og ressourcekrævende? Som det også blev nævnt ovenfor, så blev det drøftet, at løn ikke er motiverende i sig selv. Et nyt forhandlingsbaseret lønsystem, vil derfor skulle tage højde for udvikling og kompetencer som pejlingsmærker i forbindelse med fastsættelse af lønnen. Arbejdsgiverne skal derfor være bedre til at have fokus på dette, såvel som medarbejderen selv. Der blev også diskuteret om et nyt lønsystem ville skabe mere konkurrence mellem medarbejderne, og om det ville være demotiverende for team‐ ånden/solidariteten. Der var også flere, der pegede på, at mere individuel løn i høj grad kunne virke demotiverende, hvis løntildelingen ikke er klar, gennemskuelig og virke retfærdig. Derudover er der en stor udfordring i, at virksomhederne ikke mister det fællesskab og den holdånd, der præger arbejdet ved at medarbejderne konkurrerer mod hinanden. Desuden er der et særligt fokusområde omkring utrygheden ved det nye, og bekymringerne ved at forlade det gamle lønsystem til fordel for et nyt lønsystem, som i højere grad er baseret på forhandling med en lavere garanteret mindsteløn. Kan arbejdsgiver håndtere et nyt lønsystem? Kan medarbejderne finde tryghed i et nyt lønsystem? Hvordan sikrer man at den stille men dygtige medarbejder også får en retfærdig løn? I mange af grupperne kom det også frem fra begge sider, at et nyt lønsystem ikke kan implementeres uden en lønskala af en vis længde(fra arbejdsgiversider blev det tilføjet: i hvert fald ikke i første omgang) – der bør fortsat som minimum være en sikring af lønprogressionen for dem, der endnu ikke har så meget erfaring, herunder erfaring i lønforhandling. Tryghed var således et ord som gik igen ved mange af gruppernes drøftelser. Trygheden ved at have et skalasystem, der angiver lønnen ud fra anciennitet, og som ikke kræver, at de selv skal forhandle den. Hvordan får man ført den tryghed videre ved et nyt lønsystem? Opbakningen til at drøfte et nyt lønsystem var således ikke uden reservationer Følgende udsagn fremkom (uddrag): ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Svag forhandlingskultur på virksomhederne Løn ikke det vigtigste ved jobbet Nyt lønsystem kræver gennemsigtighed i løndannelsen ”Uretfærdig” og/eller uigennemskuelig lønfordeling kan virke demotiverende Diversitet i firmastørrelse kan betyde forskellige behov ved lønsystem Manglende formalisering af kompetencer medfører forhandlingsvanskeligheder Forventningsafstemning er vigtig Medbestemmelse vigtigere end løn Berøringsangst fra arbejdsgivere Manglende kommunikation af mål fra ledelse til medarbejdere Tryghed ved skalaløn Anciennitet sætter medarbejdere i bås Der skal være ordentlig planlægning og bemanding af opgaverne 7
‐ ‐ ‐ ‐
Men skal sikre sig at alle får noget ved nyt lønsystem I de gode tider bruges løn til at fastholde medarbejdere – så løn betyder da noget! Løn motiverer ikke – skaber indbyrdes konkurrence Differentiering ødelægger kreativitet og sammenhold – både risiko og mulighed for det modsatte
‐ ‐
Fordel ved nuværende: nemt, fordrer solidaritet, sikkerhed Nuværende lønsystem: skalaløn er gennemskuelig, tillæg er ikke, nuværende lønsystem kan være en sovepude Alder skal ikke være lønniveaugivende Ulemper ved nyt lønsystem: ledelsesudfordring med samtaler, frygt for generel lønnedgang, manglende åbenhed Nuværende system sikrer ligeløn Der er ikke så meget ”muggen i krogene” ved det nuværende system Talent bliver ikke belønnet i det nuværende system Uklarhed om hvor stor en del af tillæggene skal være af den samlede lønsum? Vi skal definere hvad det er der giver ekstra ved ny løn, og det kræver at ledelsen melder klart ud Det er teamet der vinder konkurrencen ikke en individuel indsats Pejlemærker for firmaet skal defineres Nøgletal for arkitektfirmaet skal kendes af medarbejdere Efteruddannelsesmidler er for fastlåst Åbenhed og gennemsigtighed – både løn og regnskaber Målbare og objektive forhold Krav til efteruddannelse Klare kriterier for lønudvikling Minimumsløn – bibeholde en lønskala
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Eftermiddagen Der var i eftermiddagens program lagt tid ind til oplæg fra to inviterede gæstetalere. Først på programmet var et oplæg omkring den svenske lønmodel ved Birgitta Beeck (Svenska Teknik og Design Företagen), som var kommet til seminariet fra Stockholm, for at fortælle om de svenske erfaringer i forbindelse med indførelse af nyt lønsystem: Sverige indførte i 2010 et nyt lønsystem, som er baseret på lokale forhandlinger på virksomhederne. Systemet rummer ingen skalaer og heller ikke en mindsteløn, og derfor er lønnen som udgangspunkt til fuld forhandling. Systemet kan derfor ikke siges at være et lønsystem, men et forhandlingssystem, der stiller store krav til virksomhederne at fastlægge mål og gennemfører lønsamtaler med alle medarbejdere. Birgitta Beeck fortalte, at man i Sverige havde lagt store kræfter i at lave et fælles intentionspapir, hvor man beskrev formålet og hensigten med et nyt lønsystem. Erfaringerne var indtil videre gode, men da systemet endnu ikke havde været fungerende i en særlig lang periode, har man endnu ikke statistikker over fordelingen og forandringen i lønnen. Det var hendes opfattelse at den samlede løn var steget, men lønsystemet er indført i en højkonjunktur periode i Sverige, og direkte adspurgt sagde Birgitta Beeck, at lønsystemet i sin udformning nok ikke var blevet indført i en lavkonjunktur periode. Se plancherne som bilag. 8
Sidste oplæg var af Philip Nordentoft fra Akademikernes Centralorganisation. Oplægget handlede om ”Ny løn” på det offentlige område: Selvom lønsystemet stadig kaldes nyt, så er det ca. 14 år siden, at det blev indført. Ny løn er baseret på et mindre antal skalaløntrin. Desuden er der sket en omlægning af startlønnen, hvor det første trin er bortfaldet og man i stedet er på det næste trin i 2 år, førend man stiger. I kraft af det nye lønsystem, har man i dag en stejlere stigning i forhold til lønnen, som dog lidt hurtigere end det gamle lønsystem flader ud. Lønnen forhandles af tillidsrepræsentanterne eller organisationerne på området. Der bliver for det enkelte arbejdsområde fastsat en lønsum, hvoraf der skal gives tillæg, hvis fordeling forhandles mellem den offentlige instans og tillidsrepræsentanter samt organisationsfolk. Se plancher fra oplægget som bilag. Efter oplæggene skulle grupperne igen arbejde i workshop. Eftermiddagens tema var: Overvejelser i forbindelse med et nyt lønsystem?
Sammendrag af Workshop 2 Overvejeler i forbindelse med et nyt lønsystem?: De overordnede diskussionspunkter i forbindelse med workshop 2 var: A. Hvordan styrker vi forhandlingsstrukturen på virksomhederne, og B. Ønsker til det fremtidige lønsystem. Se i øvrigt diskussionsoplægget til workshop 2 som bilag.
Punkt A: Hvordan styrker vi forhandlingskulturen på virksomhederne? I kraft af et nyt lønsystem er forventningerne jf. workshop 1, at man vil øge fokus på den enkelte medarbejders kompetence og udvikling, hvilket der er enighed om er godt. For at komme dertil, skal man dog forinden sikre sig, at forhandlingskulturen på virksomhederne kan rumme den gode og udviklende dialog mellem ledelsen og de ansatte. Man skal endvidere have aftalt et lønsystem, som giver nogle rammer, som arbejdsgiver og medarbejderne kan agere indenfor. I den sammenhæng blev det fremhævet i grupperne, at der skulle være en gensidig tillid mellem parterne. Man skal ikke som medarbejder være bange for forhandle, og det er vigtigt i processen at man får en forventningsafstemning mellem parterne. Netop i forhold til tillid, og i relation til det der også blev drøftet under workshop 1, så tyder noget på, at man i virksomhederne faktisk har stor tillid til hinanden, hvilket i høj grad udspringer af fagligheden og det, at man har et fælles mål, nemlig at få frembragt rigtig god arkitektur. Tilliden er et godt og afgørende udgangspunkt for en overgang til et nyt lønsystem med en højere grad af forhandling. Men det blev også fremhævet, at tilliden er blandt andet er funderet i det nuværende lønsystem, og at der skal arbejdes med åbenhed og gennemsigtighed omkring både virksomhedsøkonomi og løn, hvis tilliden skal kunne bæres med over i et nyt lønsystem og få det til at fungere. Det blev også fremhævet at et nyt lønsystem skal være et fællesprojekt. Et samarbejde som skal bære præg af et fælles afsæt. Tillidsrepræsentanterne vil muligvis også i kraft af et nyt lønsystem skulle træde mere ind på scenen. Det var ifølge drøftelserne ikke ensbetydende med, at de skulle have et forhandlingsansvar for den enkelte 9
medarbejder, men en mere overordnet rolle, fx i form at deltagelse i nogle snakke med virksomheden omkring løndannelse, virksomhedens økonomi mm. På den måde vil der forhåbentligt alt andet lige, blive en endnu bedre dialog mellem tillidsrepræsentanterne og virksomhedsledelsen. En af de helt store bekymringer var arbejdsgivers håndtering af et forhandlingssystem. Dette går igen fra workshop 1, hvor det også var en af de ting der blev påpeget som en bekymring. Bekymringer går også på, om medarbejderne evner for en stund at se bort fra fællesskab, og i stedet fokusere på og fremhæve egne kvaliteter og kompetencer. Det kræver omstilling og vilje at kunne se og fremhæve egenværdi. Der var flere tillidsrepræsentanter, der udtrykte at de ikke ønskede at få ansvar for forhandlingerne, eller at de i hvert fald var nervøse for at få et ansvar på det område. Der var ikke i alle grupperne enighed om, hvilket ansvar en tillidsrepræsentant skulle have, hvorfor en udfordring også bliver at få defineret tillidsrepræsentanternes rolle nærmere i forbindelse med et nyt lønsystem. Der var også en udtalt utryghed overfor hvad det nye lønsystem kunne bevirke. Skulle alle nu sættes ned i løn, mister man sin nuværende løn, eller er det et spørgsmål om omfordeling af lønnen? Medarbejderne gav udtryk for at de bekymrede sig om, hvorvidt man kunne sikre, at det ikke var et spørgsmål om kun at sætte folk ned i løn, men at det handlede om en omfordeling af lønnen, som kan give en større fleksibilitet. Følgende udsagn fremkom (uddrag): ‐ Fælles projekt, samarbejde om fælles afsæt ‐ Opgør med rigid tillægsordning ‐ Der skal være et fundament: åbenhed og grunduddannelse ‐ Sikring af bundgrænse ‐ Tillid mellem partnere – åbenhed ‐ Ens forhandlingsrammer ‐ Ledelsen større kendskab til medarbejderen ‐ Arbejdsgiver skal have stor føling med medarbejdernes udvikling og indsats ‐ Ledelse og medarbejdere skal tale samme sprog ‐ Ikke være bange for at forhandle (medarbejdere) ‐ Forventningsafstemning ‐ Hvordan sikre man de stille, dygtige medarbejdere ‐ Ledelsen større kendskab til medarbejderen ‐ Åbenhed/gennemsigtig/tydeligt og håndterbart ‐ Kan tillæg falde bort? ‐ Medarbejderen skal i højere grad fokusere på egen kompetence + målsætning ‐ Ledelsen må opgøre hvor meget det kommer til at koste ‐ Medarbejderen have kendskab til virksomhedens økonomi ‐ Medarbejderen skal have større forretningsforståelse ‐ Udfordringer: fairness ‐ Hårdt altid at blive målt og vejet – medfører det stress? ‐ Kan tillæg overføres til nyt arbejdssted? ‐ Ansatte bedre til at synliggøre egne kompetencer ‐ Ikke alle TR ønsker forhandlerrollen ‐ Øget arbejde til TR ‐ TR ikke forhandlingsansvarlig med sparringspartner og rådgivning ‐ TR skal i indkøringsperiode være i dialog med ledelsen om overordnede rammer 10
‐ ‐
TR kan være med til at fastlægge en ramme – alle løftes indenfor + ramme til individuel forhandling Evaluerende seminar
Punkt B Ønsker til et fremtidigt lønsystem: Ønskerne til udformningen af et nyt lønsystem gik overordnet på, at der skal være en ramme med en form for grundskala med få løntrin. Ved siden af grundskala skulle løndannelsen foregå lokalt på virksomhederne. Grundtrinene skulle udgøre en fast nedre grænse, samtidig med at de kunne fungere som en indslusningsløsning/model for at få flere nyuddannede i arbejde. Der var også nogle mere konkrete forslag, som fx at man kunne lave et særskilt pilotprojekt med nogle virksomheder, for at afprøve modeller, måske helt uden løntrin, og i øvrigt se, hvordan det det så gik på virksomhederne, når de skulle operere efter et nyt lønsystem. Det blev også foreslået at man gjorde som den svenske model eller som hos ingeniørerne, hvor man ikke har løntrin overhovedet. Følgende forslag/udsagn fremkom (uddrag): ‐ Mulighed for lokal aftale for større virksomheder ‐ Huske de mindre virksomheder ‐ Ingen fast lønsum i privat virksomhed ‐ En fast nedre grænse ‐ Indsigt i firmaets økonomi som forudsætning for forhandling ‐ Differentiering af rollerne mellem organisationer og virksomheder ‐ Pilotprojekt med nogle virksomheder ‐ Nyt sprog, som ikke kun drejer sig om løn, kompetence mm. ‐ Organisationerne forhandler rammerne ‐ Der er brug for værktøjer: lønstatistik, skyggeløn, skema mm. ‐ Muligheder: lavere startløn + slutløn for visse grupper ‐ En generel stejlere stigning end den nuværende ‐ Ingen rammer – ”ingeniørmodel” ‐ 2 årig indslusningsforløb – basisløn + evt. tillæg ‐ Central formulering af kompetencer – forretningsplanen ‐ Overskudsdeling ‐ Overvågning af værktøjer ‐ Levering af værktøjer ‐ (Fælles) formulering af kompetencer og arbejdsområder ‐ Meget begrænset indsats med at fastsætte rammer – resten skal foregå på virksomhederne ‐ Sikring af nyuddannede i et trinsystem – mindstelønnen ‐ Overgangsordning ‐ Åbenhed om lønsum ‐ Muligvis løsning med få skalatrin + resten forhandling – minimumsløn ‐ Løbende dialog mellem parterne – procesudvikling ‐ Løntrin udvalg ‐ Overgangsordning med basisløn og skyggelønskala ‐ Fuld åbenhed/gennemsigtighed (økonomi) ‐ Gensidig tillid skal opbygges og sikres ved åbenhed om løninformationer, økonomi mv. 11
‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐
Sikring af bundgrænse Fælles database på indberetning af løn Systematik nødvendig Forhandlinger en gang om året Ens forhandlingsrammer Efteruddannelse Handlingsplan MUS samtale inkl. lønsamtale Mere professionel ledelse Kun forhandle med partner/øverste ledelse Gennemgående den samme person man forhandler med Lønstatistik bliver vigtigt måleinstrument Fælles målepunkter for statistik vigtig CV’er bliver vigtige System af merit på arkitektreferencer Ledelsen skal melde klart ud om lønmodtagerens udviklingsmulighed og forventning i virksomheden Medarbejderen skal i højere grad fokusere på egen kompetence + målsætning Foreningerne skal udbyde kurser Det skal være tydeligt hvordan man kan påvirke lønnen og hvorfor man får det man får Hvor mange virksomheder har ikke en TR? Skal opgøres af fagforeningerne Tillidsmænd skal have adgang til lønudvikling i firmaet TR kan deltage ved overordnede lønbudgetering og mål men ikke nødvendigvis deltage i forhandlinger TR garantrolle (kvalitetssikre model) TR bruges som bisidder Opfordres til at der bliver valgt TR på virksomhederne
Under arbejdet i workshop 2, blev grupperne bedt om at færdiggøre sætningen: ”Vi tror at…”. Generelt var der positive tilbagemeldinger, og en villighed til at drøfte ny løn fordi der blev lyttet begge veje.
Afrunding: Afslutningsvis fik Christian Lerche og Arne Ennegaard Jørgensen ordet igen, og takkede for en god dag, godt konstruktivt samarbejde og god dialog. Der blev samlet lidt op på nogle overordnede punkter, og organisationerne lovede hinanden og de fremmødte på seminariet, at man ville gå videre med det arbejde, som de deltagende på seminariet havde leveret, og at der ville komme en opsamling på seminariets drøftelser til alle også de virksomheder og ansatte som ikke havde deltaget på seminariet. Der var udpræget enighed blandt deltagerne om, at dialog er vejen frem bl.a. ved hjælp af arrangementer som dagens seminar. Det er vigtigt at de direkte berørte parter, som er arbejdsgiver og ansatte, får mulighed for at have drøftelser med hinanden, omkring fordele og ulemper ved den måde, som tingene foregår på både lokalt og generelt i branchen. En konkret forslag var at man i forhold til nærværende seminar lavede et opfølgningsseminar på et senere tidspunkt til næste år. DANSKE ARK/ARKITEKTFORBUNDET, KF, TL ‐ 1. november 2011 12
