Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
I NDHOLDSFORTEGNELSE I N D LED N IN G
OG PR OBLEM ST ILL IN G
.................................................. 3
M ET OD E ................................................................................ 3 L IT T ER AT UR K R IT IK .................................................................... 4 T EOR I .................................................................................. 6 Kapitalismen og den første industrielle revolution....................................................................... 6 Fundamentet for det moderne samfund .................................................................................... 6 Porter ................................................................................................................................. 7 Forretningsområdets struktur .............................................................................................................................................................8 Positionering..........................................................................................................................................................................................8 Værdikæden...........................................................................................................................................................................................9 Diamanten ............................................................................................................................................................................................10
Globaliseringen .................................................................................................................. 11
R AD IOM ET ER
T AGER F OR M ..........................................................
13
Vidensbase ........................................................................................................................ 13 Samspil mellem Radiometer og dansk forskning....................................................................... 14 Radiometer bliver international ............................................................................................. 16 Opbygning af salgsnetværk ..............................................................................................................................................................17 Sofistikeret hjemmemarked ...............................................................................................................................................................17
Delkonklusion .................................................................................................................... 18
K R ISE
I
80’ ER N E
OG OVER GAN G
................................................... 20
Konkurrencen skærpes ........................................................................................................ 21 Dollarkursen falder .............................................................................................................................................................................21 Sundhedsreformer i USA ...................................................................................................................................................................21
Konkurrencefordele forskydes til USA ..................................................................................... 22 Nedgang i kvaliteten af den danske sundhedssektor ....................................................................................................................22 Ny teknologi .........................................................................................................................................................................................22 De amerikanske rammebetingelser ..................................................................................................................................................23
Forsøg på at komme tilbage i kampen .................................................................................... 24 Diversificering .....................................................................................................................................................................................24 Forstærkelse af funktionsopdelingen ..............................................................................................................................................25 Ny ABL-generation giver midlertidig succes ..................................................................................................................................26
D ET
NYE
R AD IOM ET ER .............................................................. 27
Ny krise for Radiometer på det amerikanske marked ................................................................ 27 Marked og konkurrenter.....................................................................................................................................................................27 Radiometers position .........................................................................................................................................................................28 Indkøbsforeningernes forhandlingsmagt ........................................................................................................................................29 Five forces............................................................................................................................................................................................30
Transformationen ............................................................................................................... 30
Side 1 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Aktiviteter flyttes til USA ....................................................................................................................................................................31 Udnyttelse af den danske klynge......................................................................................................................................................31 Omstrukturering ..................................................................................................................................................................................32 Red System ..........................................................................................................................................................................................33 Produkter..............................................................................................................................................................................................35 Nye krav til organisationen ................................................................................................................................................................36
Implementering af IT .......................................................................................................... 37 IT i organisationen ..............................................................................................................................................................................38 IT i produktløsningen..........................................................................................................................................................................38
F R EM T ID EN S
K AM P F OR D IF F ER EN T IER IN G
........................................ 39
Evnen til innovation ............................................................................................................ 40 Store udgifter til forskning og udvikling ..........................................................................................................................................40 Global strategi .....................................................................................................................................................................................41 Videreudvikling af organisationen....................................................................................................................................................41
Vækst............................................................................................................................... 42 Radiometer Innovation .......................................................................................................................................................................42 Opkøb af små innovative virksomheder ..........................................................................................................................................43
IT .................................................................................................................................... 44 Apparater på Internettet .....................................................................................................................................................................44 Kontakten til kunderne .......................................................................................................................................................................45
Radiometer om fem år......................................................................................................... 46
K ON K LUSION ........................................................................ 47 L IT T ER AT UR LIST E ................................................................... 48
Formelt er Jacob Nedergaard ansvarlig for side 11 til side 21, Tina Rosholm for side 21 til side 32 og Søren Mønsted for side 32 til side 43.
Side 2 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
I NDLEDNING OG PROBLEMSTILLING I denne opgave analyseres virksomheden Radiometer. Radiometer er en virksomhed der gennem de seneste 40 år har udviklet sig fra at være en traditionel produktionsvirksomhed til at være en global servicevirksomhed. Helt fra starten slog Radiometer sin position fast med et banebrydende produkt, der blev betragtet som ’state of the art’ inden for blodgasmåling. For at opretholde denne position på det globale marked, har Radiometer måttet gennemgå en intens udvikling for at tilpasse sig de teknologiske udviklinger og ændringer i konkurrencemiljøet. Radiometer gennemgik flere kriser, som man forgæves forsøgte at kæmpe sig ud af. Først i 1997 gennemførte man den omstrukturering, som var nødvendig for at begå sig på det globale marked, idet man begyndte at producere løsninger i stedet for apparater.
Vi vil analysere Radiometer og virksomhedens tiltag for at fastholde sin position indenfor forretningsområdet. Dette vil vi gøre ud fra et historisk perspektiv, som skal belyse hvilke grundlæggende forhold hos Radiometer, der førte til omstruktureringen i 1997/98. Analysen sigter mod at forklare de faktorer, herunder informationsteknologi, der er afgørende for Radiometers konkurrenceevne i dag og i fremtiden.
M ETODE I dette afsnit redegøres for opgavens disposition, samt hvorfor vi har valgt at give opgaven denne form til at opfylde vores problemformulering. Først introduceres den teori, som danner fundament for vores analyse. Her gives en kort beskrivelse af samfundsudviklingen, som har betydning for Radiometer. Dernæst præsenteres Michael.E Porters teoretiske analyseværktøjer, som bruges til at klarlægge forretningsområdet og Radiometers evne til at konkurrere. Opgaven er delt op i tre kronologiske perioder, som hver og i en større sammenhæng har relevans, for det Radiometer der findes i dag. ”Radiometer tager form”. Afsnittet omhandler den historiske udvikling i Radiometer og en analyse af de rammer, som skabte tidlige fordele for en internationalisering af blodgasapparatet. Den tidlige succes, der blev en sovepude for Radiometer, bruges med henblik på at indlede den krise, som kendetegner virksomheden i 80’erne. ”Krise i 80’erne og overgang”. Omhandler Radiometers første krise og en analyse af de tiltag, der gøres i forsøg på at genopnå den tidligere position på forretningsområdet. Dette
Side 3 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
belyses med en perspektivering til den samfundsmæssige tendens. Denne periode viser den skarpe kontrast til tiden efter omstruktureringen i 1997/98. ”Det nye Radiometer” Dette afsnit er om den radikale omlægning, som Radiometer foretager for at tilpasse sig den globale konkurrence. Der tages udgangspunkt i en analyse af forretningsområdet og dets betydning for Radiometers transformation til at være en global servicevirksomhed. Der bliver argumenteret for, hvordan informationsteknologien er afgørende for denne udvikling. Ovenstående fremgangsmåde er valgt for tydeligt at klarlægge de konkurrence –og forretningsmæssige faktorer og samfundsstrømninger, der er grundlæggende for den udvikling, Radiometer har gennemgået for at fastholde sin stærke position på markedet. Foruden de teoretiske værktøjer bygger analysen også på viden om informationsteknologiens betydning for 90’ernes globale virksomheder og deres konkurrenceevne. Fokus vil igennem opgaven være rettet mod markedet for blodgasapparater, idet det altid har været Radiometers største forretningsområde, og det er det område, der tegner det nye Radiometer. Andre aktiviteter i virksomheden vil kun blive inddraget i det omfang, de har betydning for udviklingen af Radiometer. På baggrund af analysen vil der til sidst i opgaven blive argumenteret for, hvordan Radiometer vil udvikle sig i fremtiden, herunder hvilken strategi de vil have. Dette belyses i forhold til de tendenser, som kendetegner samfundet, informationsteknologien og forretningsområdet i dag.
L ITTERATURKRITIK Vores viden omkring Radiometer er primært baseret på materiale udgivet af Radiometer selv, såsom årsberetninger, prospekt, ’Radiometer i 25 år’, deres hjemmeside og brochuremateriale. Dette materiale henvender sig hovedsagligt til potentielle aktionærer, og stiller derfor Radiometer i så godt lys som muligt. Men på grund de lovmæssige krav til rigtigheden af materialet, er det brugbart til mange faktiske oplysninger. Deres eget materiale, om selve virksomheden, er suppleret med materiale om markedet og forretningsområdet (konkurrenceforholdene). Dette har primært været uafhængige bøger og rapporter som blandt andet er udarbejdet af Erhvervsfremme Styrelsen. Nogle af de artikler vi har fundet på polinfo og i erhvervsarkivet, har hjulpet os til at få et bredere perspektiv på flere emner, da vi med dem har fået belyst samme sag fra flere sider. Andre igen er tydeligvis baseret på interview med involverede personer, hvilket giver et mere optimistisk syn på virksomheden. Alt i alt er størstedelen af vores materiale om selve virksomheden skrevet af, eller under indflydelse af, personer fra virksomheden. Det kan derfor kun bruges til fakta oplysninger, da vurderingerne i materialet er præget af loyalitet overfor virksomheden. For at fylde de huller ud som var i vores skriftlige materiale har vi suppleret det med interview af tre personer.
Side 4 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Vi har talt med Tine Borck som har arbejdet i udviklingsafdelingen fra 1984 til 1997. På grund af hendes stilling som ledende medarbejder har hun kunnet bidrage med vores overordnede forståelse af udviklingen i perioden. Kurt Hussel er tekniker i Radiometers salgsselskab i Århus. Han har været ansat i Radiometer i 20 år, og kunne derfor fortælle os om, hvordan instrumenterne har udviklet sig gennem tiden. Mads Haugaard har været ansat i Radiometer i fire år. Han er uddannet cand.nigot og sidder i marketingsafdelingen. Han har et godt indblik i de organisatoriske tiltag, men kunne også fortælle om de mere specifikke ting som beslutningsvanskeligheder på ledelsesplan og informationsteknologi. Fælles for dem alle er, at de er hæmmet af tavshedspligten, og derfor kunne de ikke fortælle om alle de ting, vi gerne ville høre om. Dette gælder nok særligt Mads Haugaard som nok har indblik i nye tiltag, men ikke kunne fortælle os om dem. Opgaven bygger på meget forskelligt materiale, dog primært på årsberetninger. De interne forhold, som ikke er beskrevet i årsberetningerne, har vi fået belyst igennem interviews og diverse artikler. Det største problem har været at få litteratur om Radiometers konkurrenter, men der har deres hjemmesider været til stor hjælp.
Side 5 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
T EORI I dette afsnit vil der blive redegjort for det teoretiske udgangspunkt for analysen. Vores teoretiske standpunkt er afgørende for den vinkel, vi har anlagt i analysen af Radiometer, og der vil derfor blive gjort rede for det her. Både forarbejdet til opgaven og i selve analyseprocessen har vi arbejdet ud fra en bestemt opfattelse af, hvordan samfund og virksomheder har udviklet sig. Vi betragter samfundet i dag som det foreløbigt sidste led i et to hundrede år gammelt industrisamfund.1 I det følgende vil denne periode blive kort skitseret. I den forbindelse forklares nogle specifikke analyseværktøjer, som blev introduceret af den amerikanske økonom Michael E. Porter.
Kapitalismen og den første industrielle revolution Omkring år 1800 så man for første gang industrialiseringen slå igennem i England. Her oplevede man, hvordan produktiviteten i fremstillingen af bomuldsklæder blev radikalt forhøjet ved kombinationen af ny teknologi, nye organisationsformer og en begyndende international arbejdsdeling. Efterhånden bredte industrialiseringen sig til andre lande, og op igennem 1800-tallet overtog USA og Tyskland førerskabet efter England, og industrialiseringen slog igennem på mange områder i samfundet. Dynamikken bag denne første industrielle revolution i England udspringer af den kapitalistiske produktionsmåde. Kort fortalt betyder kapitalismen, at man ved produktion af varer skaber en merværdi, det vil sige forskellen mellem produktionsomkostninger2 og den pris man får for varen. Denne merværdi bliver så geninvesteret i produktionen, så man hele tiden akkumulerer kapital, som bindes i produktionsapparat og løbende omkostninger i forbindelse med produktionen. Det er denne indbyggede vækstmekanisme, som gør kapitalismen så dynamisk. Investeringerne i jagten på at mindske produktionsomkostningerne eller øge prisen er således afgørende for den første industrielle revolution, ligesom de har været den drivende kraft bag videreudviklingen af de industrialiserede samfund.3
Fundamentet for det moderne samfund Efter industrialiseringen havde slået igennem i mange lande og industrier i løbet af 1800-tallet oplevede man et nyt spring omkring år 1900, også kaldet den 2. industrielle revolution. Det startede i USA, hvor ny transport- og kommunikationsteknologi gjorde det muligt at udvide markedet for den enkelte virksomhed enormt. Det blev muligt at koncentrere produktionen og opnå 1
Christensen 2001. Produktionsomkostninger dækker over lønninger, råmaterialer, investeringer i produktionsapparat osv. 3 Dette afsnit bygger på Kompendium I s. 133-252 og Christensen 2001. 2
Side 6 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
stordriftsfordele i et hidtil ukendt omfang. For at styre den store mængde varer, som flød igennem virksomheden blev der opbygget en hierarkisk organisation, baseret på funktionsopdelte afdelinger. Funktionsopdeling vil sige, at der er en afdeling for hver funktion i virksomheden, og den afdeling udfører så kun den funktion. Dermed opstod behovet for mellemledere til at koordinere den daglige drift, hvilket ikke var nødvendigt før. Der var det nok med en enkelt direktør, som ofte også ejede firmaet. Chandler betegner disse nye kæmpefirmaer som ”Modern Business Enterprises” (MBE).4 I løbet af få år voksede virksomhederne sig enormt store, og de forskellige enheder i virksomheden opererede som selvstændige forretningsenheder, der i princippet kunne fungere uafhængigt. Man forsøgte at udnytte for eksempel salgs- og distributionsled ved at integrere flere produktlinier i den samme virksomhed og opnå stordriftsfordele ad den vej. Et eksempel på en ”Modern Business Enterprise” er Ford, som introducerede samlebåndet og satte en helt ny standard for produktivitet og størrelse. Ved at standardisere og specialisere alle processer opnåede virksomhederne et enormt flow igennem i hele produktionen og blev i stand til at masseproducere millioner af biler til hele USA. Netop standardiseringen og specialiseringen af arbejdsopgaver var kendetegnet for den 2. industrielle revolution.5 Efterhånden bredte masseproduktionsformen og MBE’ernes organisationsmodel sig til resten af de industrialiserede lande og blev den dominerende måde at organisere produktionen på. Det var disse virksomheder, der dannede fundamentet for det velfærdssamfund, som er i dag. Det var ganske enkelt alle større virksomheder, der organiserede sig efter den model, som vandt frem omkring år 1900. I slutningen af 1970’erne og i 1980’erne oplevede hele det vestlige samfund en økonomisk krise, og det gik hårdt ud over alle virksomheder. De blev samtidig udsat for stærk konkurrence fra japanske firmaer, som havde indhentet førerlandet USA. I industrier som forbrugerelektronik og biler vandt de japanske billige og kompakte produkter markedsandele. Man prøver at forklare krisen som forbigående, og virksomhederne forsøgte at kæmpe sig ud af krisen med de midler, som havde været grundlaget for den hidtidige succes: udnytte stordriftsfordele og standardisere og effektivisere produktionen. Gang på gang viste det sig dog at være forgæves, og de økonomiske teorier kunne ikke give nogen forklaring på de problemer, man mødte. Det var dette teoretiske tomrum, som Michael E. Porters undersøgelse i slutningen af 80’erne sigtede på at udfylde.
Porter I 80’erne blev Porter af den amerikanske regering bedt om at undersøge, hvorfor nogle lande havde mere succes i den internationale konkurrence end andre. Det var primært foranlediget af Japans succes og USA’s krise. Undersøgelsen bestod af en række case-studies, som byggede på forskellige teorier om konkurrence og industriers konkurrenceevne. 4 5
Chandler s. 3. Dette afsnit bygger på Chandler.
Side 7 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
I denne opgave vil teorien om forretningsområdets struktur blive brugt til at analysere ændringer i Radiometers konkurrencemiljø, og teorien om strategisk positionering samt værdikæden bruges til at forklare virksomhedens tiltag for at differentiere sig fra konkurrenterne og skabe merværdi for kunderne. Diamanten bruges til at analysere de rammebetingelser, som henholdsvis Radiometer og konkurrenterne opererer under.6 Forretningsområdets struktur Porters primære analyseobjekt er industrien eller forretningsområdet, hvor virksomheder konkurrerer globalt. Der er fem kræfter, som bestemmer forretningsområdets struktur og hvor stor profit det er muligt for et firma at opnå.
Nye firmaer
Leverandører
Figur 1: Five Forces
Rivalisering
Kunder
Substituerende produkter
Leverandørers forhandlingsmagt afhænger af, hvor mange leverandører der er, og hvor let det er at skifte til ny leverandør. Kundernes forhandlingsmagt afhænger af antallet af udbydere, og hvor let det er for kunderne at skifte fra et firma til et andet. Både leverandører og kunder kan lægge pres på forretningsområdets profitabilitet, hvis de har en stærk forhandlingsmagt. Indtrængen fra nye firmaer og substituerende produkter udgør en potentiel fare for virksomhedernes markedsandel og konkurrenceevne. Hvis profitabiliteten er forholdsvis høj, vil det anspore til, at nye firmaer går ind på området og dermed tager markedsandele fra de eksisterende virksomheder. Når teknologien åbner mulighed for at producere enten billigere eller bedre produkter, som kan erstatte gamle produkter, udgør det en trussel for de eksisterende producenter. Hvis rivaliseringen blandt eksisterende konkurrenter er hård, vil det føre til ekstra omkostninger i form af produktudvikling og markedsføring eller lavere priser. Hård konkurrence fører derfor til mindre profit. Rivaliseringen påvirkes af de fire andre kræfter, for eksempel vil konkurrencen blive hårdere, hvis købernes forhandlingsmagt bliver stærkere. Positionering Relationen mellem forretningsområdets struktur og den enkelte virksomhed kan illustreres igennem virksomhedens positionering. Porter argumenterer for, at en virksomhed bliver nødt til at have en
6
Hele afsnittet om Porters teorier bygger på Porter s. 33-148.
Side 8 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
strategi for positionering i et af felterne i figur 2 for at blive og forblive konkurrencedygtig på lang sigt. Konkurrencemæssige fordele
Bred målgruppe
Konkurrencemæssig spændvidde
Smal målgruppe
Lave omkostninger
Differentiering
Omkostningsførerskab
Differentiering
Fokuseret omkostning
Fokuseret differentiering
Figur 2: Positionering
Man kan vælge enten at konkurrere på lave omkostninger eller på at differentiere og sælge til en højere pris. Samtidig er det vigtigt at have en strategi for, hvilket segment på markedet, virksomheden skal fokusere på. En virksomhed bliver nødt til at vælge en strategi for positionering i et af felterne, da man ellers ender med at mangle konkurrenceevne i forhold til de virksomheder, som koncentrerer sig om én strategi. Disse virksomheder kan nemlig tilpasse sig netop den strategi, de har valgt, og vil derfor stå med en bedre konkurrenceevne. Værdikæden I værdikæden findes de aktiviteter, som giver varen værdi for køberen. Aktiviteterne i værdikæden udgør produktionsomkostningerne og dermed er med til at bestemme profitten, som svarer til margin i figur 2. Der er to måder at organisere værdikæden på, som svarer til virksomhedens positionering. Man kan enten effektivisere aktiviteterne, så man får lavere omkostninger, eller man kan udføre aktiviteterne på en unik måde, som adskiller sig fra konkurrenterne, det vil sige at man differentierer sig. Det betyder samtidig, at værdikæden vil være vægtet forskelligt fra virksomhed til virksomhed, både hvad angår omkostninger og betydning for konkurrenceevnen. De øverste fire aktiviteter er støtteaktiviteter, som ikke direkte er involveret i produktionen, men som er nødvendige for de primære aktiviteter. I de primære aktiviteter skabes værdien, og det er her, virksomheden har sin kernekompetence, det som adskiller den fra konkurrenterne (med mindre der kun konkurreres på pris). Man har således oplevet i de senere år, at virksomheder har outsourcet dele af værdikæden som ikke har været deres kernekompetence. Ved at outsource en aktivitet til et firma, som er specialiseret i netop den aktivitet, opnår man for det første en bedre udførelse af aktiviteten og desuden bliver det muligt at koncentrere sig om sin kernekompetence.
Side 9 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Firmaets infrastruktur Human Ressource
Støtteaktiviteter
Teknologiudvikling
M a
Indkøb
Indgående logistik
Produktion
Udgående logistik
Markedsføring og salg
Service
n
i
r g
Primære aktiviteter
Figur 2: Værdikæden
En virksomheds værdikæde indgår i et større system af værdikæder, som blandt andet omfatter leverandører og kunder. Hvis et firma for eksempel har outsourcet Human Ressorce-aktiviteten, vil dets værdikæde indgå i et samspil med værdikæden hos det firma, som man har outsourcet til. I nutidens virksomheder er værdikæderne derfor ofte tæt knyttet til hinanden, hvilket vil blive beskrevet nærmere nedenfor. Diamanten Målet med Porters undersøgelse var at finde ud af, hvorfor nogle lande havde større succes på verdensmarkedet end andre. Det er imidlertid forskelligt i hvilke industrier landene havde succes, så derfor blev undersøgelsen bygget op om en model, som fokuserer på den enkelte industri i et bestemt land. Grundlaget for en industris internationale konkurrenceevne skal findes i fire determinanter, som er rammebetingelserne for virksomhederne. Det er i disse fire determinanter, og sammenspillet mellem dem, at man kan finde grunden til forskellige landes succes indenfor bestemte forretningsområder.
Firma strategi, struktur & rivalisering
Faktorbetingelser
Staten
Efterspørgsel
Relaterede og støttende industrier
Tilfældet
Figur 3: Diamanten
Side 10 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Faktorbetingelser er de ressourcer, som industrien skal bruge for at producere, det kan for eksempel være råvarer, vidensressourcer, uddannet arbejdskraft, kapital og infrastruktur. Faktorbetingelser kan opdeles i grundlæggende og avancerede, hvor de avancerede såsom højt kvalificeret arbejdskraft og vidensressourcer giver mulighed for højere produktivitet. De grundlæggende betingelser, som for eksempel billig arbejdskraft og råmaterialer, er vigtige for industrier, som er udsat for en hårdere konkurrence på prisen. For at en virksomhed skal udvikle konkurrencedygtige produkter, er karakteren af den hjemlige efterspørgsel vigtig. Især har det stor betydning at have et sofistikeret og krævende hjemmemarked, som foregriber udviklingen på markederne i andre lande. Derved presses virksomheden til at innovere og står så med en konkurrencemæssig fordel, når der skal eksporteres. Desuden har størrelsen og vækstraten af hjemmemarkedet betydning for, hvor meget firmaerne tør investere i at udvikle sig. I mange af de succesfulde industrier drager virksomhederne fordele af samspil med relaterede og støttende industrier. Hvis de relaterede og søttende industrier selv er internationalt førende, giver det synergieffekter, for eksempel omkring vidensdeling og fælles uddannelsesressourcer. En geografisk koncentration af relaterede og støttende virksomheder betegnes som kompetenceklynge, som er kendetegnet ved mange førende virksomheder indenfor beslægtede forretningsområder. Afgørende for udnyttelsen af de ovenstående tre determinanter er firmaernes strategi, struktur og rivalisering. Den måde hvorpå firmaer er struktureret har betydning for konkurrenceevnen, ligesom den generelle strategi for virksomhederne. Hård hjemlig rivalisering presser virksomhederne til at innovere og giver derved konkurrencefordele på det internationale marked. De fire determinanter kan blive påvirket af to faktorer, som står uden for diamanten, nemlig staten og tilfældet. De har indirekte betydning for virksomhederne, da de påvirker de fire determinanter. For eksempel påvirker staten ofte uddannelsessystemet, som indgår i faktorbetingelserne.
Globaliseringen 80’ernes krise blev afløst af en enorm vækstperiode i 90’erne. Efter forgæves at have prøvet at overkomme krisen med de traditionelle midler, indså virksomhederne i 90’erne, at der var behov for en fundamental omstrukturering. Omkring årtusindeskiftet var de førende virksomheder kendetegnet ved at: være globale have en netværkslignende organisation være ekstremt markedsorienterede konkurrere på viden og innovation integrere IT overalt i organisationen I det følgende forklares disse kendetegn nærmere.
Side 11 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Krisen og den skærpede konkurrence i 80’erne medførte et udskilningsløb, hvor antallet af virksomheder indenfor de fleste industrier blev reduceret. De tilbageværende var alle globale. Det betødikke kun at de solgte varer over hele verden men også at de havde aktiviteter spredt ud i flere lande, alt efter hvor der var de bedste betingelser for netop den aktivitet. For at overleve i den skærpede internationale konkurrence blev 90’ernes virksomheder nødt til at lave globale strategier samt indgå i tættere internationalt samarbejde. Dette var tilfældet for mange virksomheder, som flyttede deres aktiviteter til de lande, der havde de bedste konkurrenceforhold og mest attraktivt miljø for innovation. Dette kom tydeligt til udtryk i kompetenceklyngerne, som var en gruppe af geografisk tæt placerede virksomheder og institutioner, der kunne drage nytte af et tæt samspil med leverandører, vidensinstitutioner, kunder og hinanden. I den globale konkurrence var det køberen, der havde magten, da alle producenter var tilstede på alle markeder. Det betød, at virksomhederne i langt højere grad skulle orientere sig mod markedet og tilpasse sig købernes ønsker og behov. Denne markedsorientering medførte, at der konstant var behov for ændringer i organisationen som svar på ændringer på markedet. Den gamle organisationsmodel, MBE, var særdeles uegnet til at reagere hurtigt på ændringer, og den blev derfor erstattet af mere netværkslignende modeller. Den hierarkiske og funktionsopdelte virksomhed gled bort til fordel for en fladere struktur og fokus på processerne i stedet for på funktionerne. Denne nye og mere globale organisation fremmede firmaernes evne til innovation og opgradering af viden i produkterne. En afgørende årsag til, at disse ændringer kunne finde sted, var den teknologiske udvikling indenfor IT, og vel at mærke den nye måde, man brugte IT på. Før blev det mest af alt betragtet som et middel til at effektivisere og automatisere processer, men efterhånden forstod at udnytte potentialet i IT, hvilket skabte en bedre styring og kommunikation internt og udadtil. Dette nedbrød de barrierer, der før forhindrede virksomhederne i at være mere globalt orinterede.
Side 12 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
R ADIOMETER TAGER FORM I 1935 grundlagde Carl Schrøder og Børge Aagaard Radiometer. De var studiekammerater fra DtH7 og afsluttede begge deres ingeniøruddannelse i sommeren 1932, hvorefter de tilbragte nogle år i forskellige firmaer indenfor radioindustrien.8 De startede under trange forhold i et lille laboratorium på et loftslokale i det indre København, hvor de udviklede måleinstrumenter eller metre til radioindustrien.9 Radiometer fik hurtig slået sit navn fast indenfor det teletekniske område med øje for nye opdagelser og hastig udvidelse af produktsortimentet. I 1937 indledte Radiometer et samarbejde med Carlsberg Laboratoriet i forbindelse med udvikling og produktion af et instrument til bestemmelse af pH-værdien i ølbrygningsprocesser. Dette betød for Radiometer en diversificering fra det teletekniske til det elektrokemiske område. Den første blodgasmåler til måling af iltindholdet i blod blev lanceret Radiometer i 1953. Dette skete i tæt samarbejde med læge og kemiker Poul Astrup og var det første spadestik til en mere intens forskning og udvikling af blodgasmåleren. Allerede i midten af 1950’erne blev omsætningen på det teletekniske område overhalet af det elektrokemiske med blodgasmåleren, som lige siden har været Radiometers største forretningsområde. Fokus i afsnittet ”Radiometer tager form” er rettet mod de betingelser, som gjorde det muligt for Radiometer at opnå en dominerende position indenfor blodgasmarkedet.
Vidensbase Danmark var tidligt internationalt førende indenfor forskning i sundhed og udvikling af sygehusvæsnet, hvilket skyldes flere faktorer, som vil blive skitseret i dette afsnit. Christian Bohr, professor i fysiologi ved København Universitet, anses som en af grundlæggerne af danske forskningstraditioner indenfor lægevidenskaben. I slutningen af 1800-tallet gjorde Bohr sig bemærket på den internationale scene med en banebrydende opdagelse indenfor blodets gasser (CO2 og O2). Inspireret af Christian Bohr blev der i København skabt et verdensførende og intenst forskermiljø indenfor blodets gasser af danske læger og fysiologer, heriblandt August Krogh som i 1920 fik nobelprisen for sine opdagelser af iltoptagelsen i lungerne.10 Dette spirende forskermiljø
7
Danmarks tekniske Højskole, fra 1994 Danmarks Tekniske Universitet (DTU). ’Radiometer i 25 år’ s. 3 9 Deraf navnet: RadioMeter. 10 Astrup og Severinghaus s. 109-110. 8
Side 13 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
og brede netværk af danske læger var en omfattende vidensbase, som gjorde det muligt for senere tilkomne læger at udvide danske kompetencer indenfor lægevidenskaben. Forudsætningen for at ovenstående kunne finde sted var delvist, at den danske stat i 1900-tallet radikalt ændrede holdning til sundhedsvæsnet.11 Staten nedsatte i 1907 Medicinalkommissionen, der bestod af danske læger og medlemmer af Rigsdagen. De oprettede straks derefter Sundhedsstyrelsen, der havde til formål at skabe de bedste rammer for sundhedssektoren. Det betød en større offentlig støtte til forskning og opgradering af uddannelserne. Desuden blev rammerne for udviklingen af vidensressourcerne skarpt forbedret ved opførselen af Københavns Universitetshospital (Rigshospitalet) i 1905 og Seruminstituttet i 1901. Det havde til opgave at være på forkant med den fremadskridende lægevidenskab og bekæmpelse af sygdomme i byerne.12 Det veludviklede hospitalsvæsen havde også en anden funktion, nemlig som prøvetager og aftager af ny teknologi og nye videnskabelige opdagelser, hvilket gjorde det lettere og mere tidsbesparende for forskerne at afprøve deres teorier i praksis. Det tætte samarbejde og vidensdeling imellem de forskellige institutioner, såsom Rigshospitalet, DtH og Carlsberg Laboratoriet spillede en vigtig rolle for udvikling og produktion af nye instrumenter til sundhedssektoren. Eksempelvis var ingeniørerne vigtige i forbindelse med overførelsen af lægernes teori til anvendelige apparater, hvilket også var tilfældet med udviklingen af Radiometers blodgasmåler (jf. næste afsnit). Kendetegnet for det lægevidenskabelige miljø i Danmark var en meget specialiseret og avanceret vidensbase indenfor blodgasforskning, hvilket grunder i danske lægetraditioner, markant offentlig støtte til forskning og opbygning af infrastrukturen i hospitalsvæsenet og uddannelsessystemet.
Samspil mellem Radiometer og dansk forskning Da polioepidemien ramte København i 1952, blev der åbnet et nyt og uberørt marked for Radiometer. Grundet den stærke vidensbase indenfor blodets gasser i København kunne Poul Astrup kort derefter løse problemet med diagnosticering af polio.13 I korte træk går polio ind og lammer kroppens muskler og dermed åndedrættet, hvilket skyldes en syreforgiftning i blodet.14 Poul Astrup udtænkte en metode til måling af surhedsgraden ved hjælp af pH-værdien, hvilket gjorde det muligt at diagnosticere og efterfølgende behandle patienterne. Radiometer var på daværende tidspunkt langt fremme i produktion af apparater og elektroder til pH-måling i ølbrygningsprocesser grundet samarbejdet med Carlsberg Laboratoriet.15 Nærliggende 11
Denne ændrede holdning var affødt af en stigning i levestandard og velfærd som følge af Danmarks industrialisering. K. Astrup s. 10. 13 Astrup og Severingshaus s. 257-259. 14 Syreforgiftningen opstår pga. en CC2 – rentation, der omdanner kulsyre til bikarbonat og brintioner og derved forsures blodet. Astrup og Severingshaus s. 257-259. 15 Carlsberg Laboratoriet var førende indenfor viden om pH-begrebet, da det var S.P.L. Sørensen (chef for Carlsberg Laboratoriet), som introducerede pH-begrebet i 1909. K. Astrup s. 14. 12
Side 14 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
var det derfor, at Poul Astrup i 1953 tog kontakt til Radiometer, da han ikke besad den tekniske ekspertise og havde brug for et firma med erfaring indenfor produktion. Radiometer viste hurtig interesse for samarbejdet, da dette var en mulighed for at diversificere sine aktiviteter til det hurtigt voksende marked for medicoteknik, som stadig var et nyt marked uden stor konkurrence. En anden årsag til Radiometers imødekommenhed var, at de allerede besad den nødvendige viden indenfor elektroder til pH-metre, hvilket betød at der kun var tale om en substitution fra pH-metre i ølbrygning til blodgas. Endvidere krævede det ikke meget kapital af Radiometer, da al forskning var fortaget, og skitser til apparatet var lavet Dette var indirekte betalt af staten gennem støtte til forskning. Radiometer skulle blot stå for den tekniske konstruktion og markedsføring af produktet. Det var ikke svært, da produktet blev lanceret samtidig med Astrups opdagelse, som blev kendt verden over i lægekredse. Dette skabte god PR for produktet, idet det blev betragtet som synonymt med Astrups opdagelse. Astrups kontakt til Radiometer resulterede i Makroblodgasmåleren i 1953, men den blev aldrig en succes, da der skulle bruges en for stor mængde blod til at fortage målingen. Dog er det værd at bemærke, at der var etableret et samarbejde mellem Radiometer og det offentlige sundhedsvæsen. Først med udviklingen og produktionen af mikroblodgasmåleren (AME) i 1958 blev et guldæg lagt for Radiometer. AME vandt hurtigt anerkendelse i internationale lægekredse, da den var mere brugervenlig og kun skulle bruge en lille mængde blod fra øreflippen eller fingerspidsen. Dette produkt blev lanceret ligesom sin forløber, og da det på daværende tidspunkt var læger, som stod for indkøb af måleudstyr til hospitaler, var det let at få afsat, hvilket skyldes troværdigheden til de danske læger. Mikroblodgasmåleren blev en stor succes for Radiometer, hvilket tydeligt illustreres ved salgstallene. I perioden fra 1958 til 1975 blev der solgt ca. 11.000 styk, hvilket betragtes som omfattende i forhold til, at hvert apparat kostede kr. 200.000 i 1997-priser.16 Kendetegnet for blodgasmåleren var, at den var udviklet som følge af polio-epidemien, men da apparatet først kom på marked steg efterspørgslen radikalt. Denne selvforstærkende kraft skyldes, at lægerne efterhånden fandt ud af, at man kunne bruge pH-værdien til diagnosticering af andre sygdomme end polio. Med lanceringen af den første blodgasmåler placerede Radiometer sig sikkert som ”first-mover” i blodgasbranchen. Det skyldes blandt andet danske hospitalers sofistikerede købekraft, der betød at Radiometer tidligt fik et ry for at være på forkant med udviklingen samt producere kvalitetsudstyr med høj målenøjagtighed; nogle traditioner som Radiometre den dag i dag stadig lever højt på.17 Det tætte samarbejde med Rigshospitalet førte til en inkrementel udvikling af blodgasmåleren, hvilket fastholdt Radiometer som ”first-mover” i det voksende nichemarked for blodgasmåling. Foruden mikroblodgasmåleren udvidede Radiometer også deres produktsortiment som følge af kontakter fra danske læger, der gjorde nye opdagelser indenfor lægevidenskaben. Eksempelvis 16 17
K. Astrup s. 45. Pade s. 9-10.
Side 15 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
udviklede Radiometer sammen med læge Ole Siggaard-Andersen i 1963 apparatet OSM, som kan måle iltmætningen i blodet og derved give et billede af patientens tilstand.18 Her var Radiometer igen et skridt foran konkurrenterne på markedet, både hvad angik nye apparater og forbedringer, hvilket skyldes danske lægers overlegne viden. 1970’erne blev et bemærkelsesværdigt årti for Radiometer, idet der foregik et generationsskifte på produktsiden og i ledelsen. Med udviklingen af ABL (Acid-Base Laboratory) i 1970’erne var der tale om et generationsskifte for blodgasapparatet, idet man opgav at bruge elektroder, som havde været Radiometers flagskib siden samarbejdet med Carlsberg i 1937. Der var heller ikke tale om at ABL var et resultat af et samarbejde med danske læger, men derimod grundet en verdensomspændende ny teknologi, nemlig opfindelsen af mikroprocessoren. Den betød, at der var mulighed for at bygge små computere og et fuldautomatisk måleudstyr.19 Den første ABL blev lanceret med en 4 bit processor og var første skridt i retning mod computerstyrede måleapparater.20 Johan Schrøder, søn af stifteren Carl Schrøder, tiltrådte i 1973 som direktør.21 Det betød, at noget af den pionerånd, kreativitet og konstant søgen efter nye udfordringer på andre forretningsområder, som prægede de to stiftere og ingeniører, forsvandt. Desuden kan samarbejdet med danske læger, som byggede på personlige relationer have været svær at opretholde, hvilket bekræftes af det faktum, at den nye blodgasgeneration (ABL) ikke var på opfordring fra Rigshospitalet men på eget initiativ. Generationsskiftet medførte rent ledelsesmæssigt en ændring for Radiometer fra ingeniørledelse med fokus på teknologi og produkt til forretningsmanden med øje for styring af salg og produktion.22
Radiometer bliver international Markedet for blodgasmåleren i Danmark var ikke særlig stort, og derfor begyndte man tidligt at eksportere blodgasmålere. For at få investeringerne i udviklingen af produktet til at give afkast, var det simpelthen nødvendigt at producere et større antal end det, som det danske marked kunne aftage. Dette var også kendetegnende for mange af Radiometers andre produkter, og derfor havde man i forvejen haft gode erfaringer med eksport af andre måleinstrumenter.23 Samtidig var Radiometer den første virksomhed, som solgte blodgasmålere, hvilket betød at der var et enormt potentielt marked i udlandet, som blev åbnet igennem Radiometers markedsføring overfor læger og forskere (jf. forrige afsnit). Derfor har det været ganske indlysende for ledelsen at satse på eksport af blodgasmåleren i stor stil, da det var en forholdsvis ukompliceret og sikker måde
18
Denne måling blev senere integreret i ABL510. Årsberetning 90/91. ’Radiometer i korte træk’, bagerst i alle årsberetninger. 20 Interview med Kurt Hussel. 21 ’Radiometer i korte træk’, bagerst i alle årsberetninger samt Politiken 4. november 1998. 22 Pade s. 48. 23 Pade s. 43. 19
Side 16 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
at tjene penge på. I løbet af 50’erne og 60’erne blev sundhedsvæsenet overalt i den vestlige verden udbygget, og det betød et endnu større marked for blodgasmåleren. Opbygning af salgsnetværk Fra starten blev produkterne solgt gennem eneforhandlere i en række vesteuropæiske lande og USA, men fra 1970’erne begyndte man at opbygge et salgsnetværk. Denne vertikale integration af salgsleddet i virksomheden skyldes, at der efterhånden var opstået et så stort behov for service af apparaterne, at det kunne betale sig at oprette egne selskaber. Endvidere havde ledelsen en udviklet evne til at sælge på nye markeder, og man kunne se, at det ville resultere i øget afsætning, hvis man selv varetog markedsføring og salg. Man kunne ganske enkelt gøre det bedre end de hidtidige forhandlere, og samtidig blev salgsleddet en vigtig konkurrenceparameter, som man gerne ville have kontrol over.24 Chandler25 beskriver, hvordan et veludviklet salgs- og distributionsnet var et af kendetegnene for mange af de store amerikanske virksomheder, som opstod i slutningen af 1800-tallet. Disse virksomheder havde stor succes i mange år frem, blandt andet i kraft af det salgsnet, de havde opbygget. Nye virksomheder skulle først opbygge et tilsvarende salgsapparat, før de kunne tage konkurrencen op. Det samme er tilfældet for Radiometer, hvis omfattende salgsorganisation gjorde det sværere for nye konkurrenter at trænge ind på markedet; det var medvirkende til Radiometers dominans. Sofistikeret hjemmemarked Selvom det danske marked ikke rent kvantitativt betød så meget for Radiometer, blev det alligevel utrolig vigtigt for opretholdelsen af konkurrencefordele udover den indledende fase. Især fra 60’erne var det danske sundhedsvæsen af høj kvalitet, både forskningsmæssigt som beskrevet i det forrige afsnit, og indenfor pleje og behandling, hvor der var meget høje standarder i Danmark.26 Det betød, at produktudviklingen hos Radiometer skete tæt på et marked, som stillede høje krav til produkterne, hvilket gav en stærk konkurrencefordel overfor konkurrenter fra andre lande uden samme kvalitet i sundhedsvæsenet. Kravene til produkterne fra det danske sundhedsvæsen blev yderligere forstærket igennem lovgivning, som pressede Radiometer til at forbedre sine produkter.27 Således havde den danske stat stor betydning for blodgasmålerens høje kvalitet, både igennem de mange midler til sundhedsvæsenet og igennem en streng lovgivning.
24
Pade s. 43. Chandler. 26 Pade s. 67 og ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 34. 27 ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 34. 25
Side 17 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Delkonklusion Dette afsnit bliver en sammenfatning af perioden ”Radiometer tager form” samt en uddybning af de konkurrencefordele, som gør at Radiometer kan betegnes som ”first-mover”.
Firma strategi, struktur og rivalisering - Ingeniør-ledelse med fokus på produktudvikling - Fokus på salg (udvikling af salgsnetværk)
Faktorbetingelser - Vidensbase indenfor fysiologisk forskning - Uddannelsesressourcer
Tilfældet - Polioepidemi
Efterspørgsel - Sofistikeret hjemmemarked - Internationalisering vha. anerkendt forskning
Relaterede og støttende industrier - Carlsbergs behov for pH-metre
Statens rolle - Stram lovgivning - Opgradering af sundhedsvæsen - Støtte til forskning
Figur 4: Diamanten i Danmark
De avancerede faktorbetingelser i form af et veludviklet uddannelsessystem med stærke og traditionsrige vidensressourcer på Københavns Universitet og DtH har spillet en central rolle for Radiometer, idet måleindustrien er kendetegnet ved videnstunge og teknisk svære produktioner. Den anden determinant, hjemmemarkedets efterspørgsel, har været en vigtig drivkraft for Radiometer i form af et veludviklet og sofistikeret sygehusvæsen. De krav og den efterspørgsel, Radiometer mødte herfra, har været et yderst vigtigt incitament til innovation, hvilket har givet succes på det internationale marked, som Radiometer tidligt indtog grundet det lille hjemmemarked. Desuden har sygehusvæsnet ikke kun fungeret som aftager, men også som prøvetager for nye produkter i samarbejde med læger. Når produktet var testet og godkendt af danske læger, var det lettere at markedsføre internationalt. Radiometer havde i den tidlige periode ingen konkurrenter i Danmark, men alligevel har de relaterede og supplerende industrier haft en central betydning, da de har været med til at skabe det dynamiske og innovative miljø, som har tiltrukket velkvalificeret og højtuddannet arbejdskraft. Det gjorde det muligt for Radiometer at opnå en stærk kompetence indenfor måleindustrien. Som eksempel kan nævnes Carlsberg Laboratoriet, som var førende indenfor pH-måling. Hvad angår firma strategi, struktur og rivalisering, har topledelsen i opstartsfasen været præget af ingeniører, som med en vis iværksætterånd fokuserede på det produkt, som virksomhedens skulle baseres på.28 Med tiltrædelse af Johan Schrøder i 1970’erne indførtes en mere forretningsmæssig styring, som betød at man udnyttede det salgsmæssige potentiale i produkterne.
28
Pade s. 48
Side 18 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Staten har været en uundværlig faktor for Radiometers vækst, da mange af rammerne og drivkræfterne er blevet skabt gennem offentlig støtte til eksempelvis forskning, uddannelse og udvikling af hospitalsvæsenet. Tilfældet spiller ind omkring polioepidemien, der skabte et tidligt behov, og som var med til at skabe nogle af de ”first-mover” fordele, som gjorde at Radiometer blev betragtet som en af sværvægterne inden for blodgasmåling.
Side 19 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
K RISE I 80’ERNE OG OVERGANG Siden Radiometer startede med at producere blodgasmålere, har forretningsområdet været kendetegnet ved en enorm vækst, og konkurrencen har været moderat. På den baggrund er blodgasmåleren også blevet karakteriseret som Radiometers ”cash-cow”.29 Det billede ændrede sig imidlertid radikalt i 80’erne, hvor man især fra 84 til 89 oplevede en stagnation i overskuddet, se figur 5, og i 1987 blev regnskabet for første gang betegnet som utilfredsstillende.30 I første halvdel af 90’erne steg vækstraten igen på grund af indførelsen af en ny generation af blodgasmålere, men i 1997 blev det klart, at det krævede radikale ændringer i hele organisationen for at vende den negative vækstrate. Vækst i primært driftsresultat Vækst i % 100 80 60 40 20 0 -20 -40
19 80 19 81 19 82 19 83 19 84 19 85 19 86 19 87 19 88 19 89 19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00
-60
Figur 5: Vækst i primært driftsresultat. Kilde: Årsberetninger 1983-2001
I det følgende vil vi først redegøre for, hvordan konkurrencen i midten af 1980’erne var skærpet på grund af valutakurser og konjunktursvingninger, og på den baggrund forklare de amerikanske konkurrenters succes. Som reaktion på krisen opkøbte Radiometer virksomheder indenfor nye forretningsområder, og man prøvede at omorganisere og effektivisere produktionen. Det førte til en foreløbig succes med introduktionen af en ny produktgeneration.
29 30
K. Astrup s. 16. Årsberetning 87 s. 3.
Side 20 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Konkurrencen skærpes I firmaets lange vækstperiode udvides markedet samtidig for blodgasmålere. Men i 1984 bliver det for første gang tydeligt, at der var lav markedsvækst på Radiometers hovedforretningsområde, medicoteknisk udstyr til hospitaler.31 Det betød øget konkurrence for at fastholde markedsandele. Da forretningsområdet er stærkt internationaliseret, vil vi fokusere på de internationale udviklingstendenser med nationale rammebetingelser in mente. Da det amerikanske marked gennem alle årene var Radiometers hovedmarked, vil vi særligt se på forholdene på dette marked, og på hvordan Radiometer forsøgte at fastholde sin allerede etablerede del af salget her. Dollarkursen falder Dollarkursen har stor betydning for Radiometers konkurrenceevne i USA. Er kursen faldende er det nødvendigt at sætte prisen op på udstyret for at få samme fortjeneste på produktet som tidligere. Det har selvfølgelig negativ indvirkning på konkurrenceevnen for dansk producerede produkter i USA. Dollarkursen faldt støt i perioden 1984 til 1988, hvorefter den var ustabil med nedadgående tendens frem til 1995.32 Radiometers reaktion på de nedadgående kurser var i de første mange år afventende. Der blev ikke foretaget nogen radikale ændringer for at forbedre konkurrenceevnen. Men det blev derimod i flere på hinanden følgende årsberetninger brugt som undskyldning for reduceret eksportindtægt.33 Sundhedsreformer i USA Radiometers produkter er investeringsgoder. Det vil sige, at det er produkter som hospitalerne ikke opbruger jævnligt, men som derimod er en investering for en efterfølgende årrække. Dette viser sig rent praktisk i, at hospitalerne køber instrumenterne, når de økonomiske konjunkturer er opadgående, og de derfor har luft i budgettet til nye køb.34 Netop derfor er økonomiske konjunkturer særligt vigtige for Radiometer. Oliekrisen omkring 1980 satte mange lande i økonomiske vanskeligheder, og i USA blev svaret på problemerne privatiseringer og nedskæringer.35 I 1983 og 1991 gennemførte USA nogle omfattende sundhedsreformer.36 Både forventningerne til sundhedsreformerne og deres gennemførelse betød i de omkringliggende år en mindre omsætning,37 da det naturligvis var for risikabelt for hospitalerne at foretage store investeringer i tider, hvor man forventede eller oplevede nedskæringer. I det store hele tegnede der sig for perioden et ret negativt billede af markedet for Radiometer. Den lange vækstperiode i 60’erne og 70’erne var blevet afløst af faldende vækstrater på grund af dårlige 31
Børsens Nyhedsmagasin 4. april 1984. www.valutakurser.dk. 33 Årsberetning 87 s.7. 34 Årsberetning 83 s.7. 35 Christensen 2001 s. 169. 36 Årsberetning 84 s. 7 og Børsen torsdag 9. jan 1997. 37 Årsberetning 93/94 s. 4. 32
Side 21 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
konjunkturer især på hovedmarkedet i USA. Det betød øget konkurrence, hvilket var helt nyt for Radiometer, som hidtil ikke havde været presset men i stedet levet højt på first-mover fordele. På det tidspunkt blev det imidlertid klart, at Radiometer ikke var fulgt med udviklingen i forhold til de amerikanske konkurrenter, som tog markedsandele fra Radiometer.
Konkurrencefordele forskydes til USA De faktorer, som fra starten gav Radiometer enestående konkurrencefordele, var i 80’erne ikke længere så stærke, sammenlignet med andre lande, primært USA, hvor Radiometers stærkeste konkurrenter befinder sig. Hvor konkurrenceforholdene i 50’erne og 60’erne var særdeles gunstige for den danske blodgasmålerindustri, var det nu de amerikanske firmaer, som havde de stærkeste rammebetingelser. Nedgang i kvaliteten af den danske sundhedssektor Som beskrevet i afsnittet om vidensbasen var Radiometers blodgasmålere udviklet og videreudviklet i et tæt samarbejde med lægerne på de danske hospitaler, men efterhånden var de danske læger ikke længere de bedst kvalificerede. I hvert fald sammenlignet med andre lande var det danske sundhedsvæsen ikke på samme måde førende som det var i 50’erne og 60’erne.38 I stedet overtog USA førerpositionen, hvilket skyldes en hårdere konkurrence mellem hospitalerne, som derved blev presset til at hele tiden at blive bedre. Desuden betød lovgivningen, at amerikanske læger blev nødt til at undersøge patienten grundigere inden man stillede diagnosen, da lægerne ellers kunne blive sagsøgt. Sammen med store statsfinansierede forskningsprogrammer banede det vejen for højere kvalitet på hospitalerne og gav amerikanske virksomheder store konkurrencefordele, svarende til dem, Radiometer havde i starten.39 Ny teknologi Formålet med udviklingen af den første blodgasmåler var udelukkende at bestemme syre-base balancen i en blodprøve. Efterhånden var rækken af parametre blevet udvidet, og derfor blev det nødvendigt at ordne og præsentere resultaterne af analysen på en overskuelig måde. Ved hjælp af mikrochippen blev det muligt at lave beregninger på resultaterne og gøre aflæsningen meget lettere. De første ABL-instrumenter havde således en 4 bit processor til databehandling,40 og det blev efterhånden en vigtig del af produktet. Dermed krævede det en vis kompetence indenfor computerteknologi hos Radiometer. Hvor det før var den tekniske og kemiske kompetence, der var afgørende for konkurrenceevnen, var det nu mere kompetence indenfor computerteknologi som blev vigtig.41
38
‘Medico / Sundhed 2001’ s. 35. Porter s. 195-210. 40 Interview med Kurt Hussel. 41 Pade s. 26. 39
Side 22 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Det er en teknologi, som man kan købe sig til, og derfor integrerer Radiometer også mikroprocessorer i blodgasmåleren allerede i 70’erne.42 Problemet for Radiometer er dog, at de amerikanske konkurrenter får nogle unikke konkurrencefordele ved at være placeret tæt ved et ekstremt dynamisk miljø omkring den amerikanske computerindustri, som er verdensførende. Så selvom computerteknologien er tilgængelig for Radiometer, bliver virksomheden overhalet, da de ikke forstår at udnytte potentialet i teknologien på samme måde som de amerikanske konkurrenter.43 De amerikanske rammebetingelser For de amerikanske firmaer var de nationale rammebetingelser noget nær optimale, se figur 6, hvilket betød, at de kunne true den position, som Radiometer havde opnået i 60’erne. Støttet af statslige forskningsprojekter og en konkurrencebefordrende lovgivning på sundhedsområdet havde de amerikanske hospitaler skabt en sofistikeret efterspørgsel på blodgasmålere, som de amerikanske firmaer kunne drage nytte af. Samtidig var USA førende indenfor computerteknologi og elektronik (f.eks. udstyr til monitorering af patienter), og den amerikanske blodgasindustri forstod at udnytte disse fordele gennem et tæt samarbejde med leverandører. Firma strategi, struktur og rivalisering - Samspil med leverandører
Faktorbetingelser - Stærk forskning - Uddannelser indenfor elektronik - Uafhængighed af svingende valutakurser
Efterspørgsel - Sofistikeret hjemmemarked - Mange uafhængige købere
Relaterede og støttende industrier - Computerindustri - Elektronikindustri - Patient monitorering
Statens rolle - Lovgivning - Forskningsprojekter
Figur 6: Diamanten i USA44
De first-mover fordele, som Radiometer havde skabt sig, blev i disse år neutraliseret af de amerikanske virksomheder, og konkurrencen på det vigtige amerikanske marked blev meget hård, hvilket på grund af de lave dollarkurser ramte Radiometer ekstra hårdt.
42
Pade s. 26. Interview med Tine Borck. 44 Kilde: Porter s. 195-210, Pade s. 67 og ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 35. 43
Side 23 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Forsøg på at komme tilbage i kampen Ligesom andre internationale virksomheder prøvede Radiometer at kæmpe sig ud af krisen ved diversificering og forstærkelse af funktionsopdelingen i virksomheden. Samtidig lancerede man en ny generation af blodgasmålere, som skabte en midlertidig succes, der skjulte de grundlæggende problemer ved den eksisterende strategi og organisationsform. Diversificering I 1980’erne og frem til 1997 spredte Radiometer sine aktiviteter ud over flere forskellige forretningsområder igennem opkøb af nye virksomheder. Hovedområdet var, som det har været siden 60’erne, stadig det kliniske område.
1953 - 1984
1985 - 1997
1998 - 2002
Metallografi
Medico
Medico
Medico
Analytisk kemi Analytisk kemi
Mikrobiologi
Figur 7: Forretningsområder. Se detaljer på bilag 1.
Fra starten opererede man indenfor områderne medico samt analytisk kemi, som gik helt tilbage til samarbejdet med Carlsberg Laboratoriet og først blev solgt fra i 1997. Fra 1985 bevægede man sig ind på et helt nyt område, mikrobiologi, hvor man købte de to britiske virksomheder Malthus og Sensititre. De blev dog solgt fra igen i løbet af 1994, da det ikke havde formået at give overskud. Det sidste forretningsområde, metallografi, kom til i 1992 ved købet af Struers og Logitech, som blev solgt fra i 1997. En af årsagerne til diversificeringen er, at der kun var mulighed for lav vækst på blodgasmarkedet, og derfor købte man nye virksomheder for at opnå hurtig vækst. En anden årsag var et ønske om at sprede risikoen ud på flere forretningsområder, så eventuelle dårlige konjunkturer ikke vil ramme
Side 24 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
virksomheden så hårdt.45 Man håbede endvidere at få adgang til ny teknologi, som kunne bruges på de eksisterende områder.46 Ved opkøbene blev salgsselskaberne fra de nye virksomheder lagt sammen med Radiometers eget veludviklede salgsnetværk. For eksempel havde Struers otte salgsselskaber, som blev integreret i det eksisterende salgsnetværk, for derved at opnå stordriftsfordele. På trods af, at de nye virksomheder henvendte sig til helt andre kundegrupper, var Radiometer overbevist om, at der var økonomiske fordele ved at sammenlægge salgsselskaberne. At få stordriftsfordele ved at lade mange varer gå igennem de samme salgs- og distributionskanaler var et af kendetegnene ved MBE’erne, som netop sørgede for at have et stort flow af varer igennem alle led i virksomheden.47 Forstærkelse af funktionsopdelingen I 80’erne så man i Radiometer en stærkere funktionsopdeling, og i den forbindelse opdelte man virksomheden i følgende divisioner: Forretningsdivisioner48 Salgsdivision Produktionsdivision Forretningsdivisionerne stod for produktudvikling og markedsføring inden for deres produkt, salgsdivisionen for salg og markedsføring i de omkring hundrede lande, som ikke blev betjent af forretningsdivisionerne, og industridivisionen producerede og solgte alle produkter, som blev udviklet og bestilt at forretningsdivisionerne.49 I divisionerne var aktiviteterne funktionsopdelte, ser vi for eksempel på klinisk division var den således opdelt i 1) administrations-, marketing- og salgsafdeling og 2) forsknings- og udviklingsafdeling.50 Idéen bag denne opdeling var, at medarbejderne kunne specialisere sig i en bestemt funktion, så de kunne udføre netop den funktion på den mest optimale måde. Internt var divisionerne således funktionsopdelte, men også relationen mellem divisionerne vidnede om en udpræget funktionsopdelt organisation. For eksempel var produktionsdivisionens eneste funktion at producere varer til de andre divisioner. Man var i ledelsen overbevist om, at det var mest profitabelt at organisere salgsselskaberne som autonome enheder, som skulle købe varer på samme vilkår som andre forhandlere. Så længe salgsselskaberne kunne frembringe et overskud på 10%, foretog man ingen kontrol eller styring fra ledelsens side. I princippet var den eneste forskel mellem salgsselskaberne og uafhængige forhandlere, at det var Radiometer, som fik overskuddet.51 45
Årsberetning 95/96 s. 5. Årsberetning 85 s. 5. 47 Chandler s. 473. 48 Antallet af forretningsdivisioner varierede fra år til år alt afhængigt af Radiometers forretningsområder. For eksempel var der i 91/92 følgende forretningsdivisioner: medico, metallografi, analytisk kemi og mikrobiologi. Årsberetning 91/92. 49 Prospekt 1984 s. 24 50 Prospekt 1984 s.14: 40 personer i forsknings- og udviklingsafdelingen, og 40 personer i marketing, salg og administration. 51 Børsens Nyhedsmagasin, 12. april 1999. 46
Side 25 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Ved hjælp af diversificering, den funktionsopdelte organisationsform og det autonome og decentrale salgsnetværk, forsøgte Radiometer at komme ud af den krise, som prægede virksomheden i midten af 80’erne. Som beskrevet i teoriafsnittet var denne reaktion karakteristisk for perioden, hvor virksomhederne prøvede at forstærke deres konkurrenceevne ud fra de principper, som siden starten af 1900-tallet havde været grundlæggende for alle førende firmaers succes. Ny ABL-generation giver midlertidig succes I 1989 introducerede Radiometer den længe ventede nye ABL-generation, ABL 500, hvori en stor indsats indenfor udvikling lå. Tiltag i 1985 indenfor forskning og opkøbene af virksomheder med teknisk kompetence blev videreført i egentlige produktudviklingsprojekter og mundede ud i den nye ABL-generation.52 Dette nye produkt var meget konkurrencedygtigt og betød, at overskuddet i starten af 90’erne voksede støt, og dermed var den værste krise afværget. Den nye ABL 500 betød således et pusterum for Radiometer, hvor man tjente penge og voksede støt. Men som det vil blive beskrevet i næste afsnit var det en stakket frist, for på markedet skete der i midten af 90’erne store ændringer, som udfordrede Radiometers organisation. Igennem 80’erne og 90’erne havde man på trods af presset fra krisen ikke formået at lave strukturelle ændringer i virksomheden, som stadig opererede på flere forretningsområder, stadig var funktionsopdelt, og stadig havde autonome salgsselskaber, hvilket skulle vise sig at give store problemer.
52
Årsberetning 88/89.
Side 26 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
D ET NYE R ADIOMETER Ny krise for Radiometer på det amerikanske marked 1997 blev året, hvor Radiometer måtte konstatere at de begyndte at tabe markedsposition til deres konkurrenter. Den udløsende faktor, som fik alarmklokkerne til at ringe hos ledelsen i Radiometer var tabet af et samarbejde med Premier, som er en indkøbsforening der står bag de samlede indkøb til knap 2000 hospitaler, også svarende til 25 procent af det amerikanske hospitalsvæsen53. Dette var kun starten på en nedtur, hvor flere kæmpeordrer fra de store amerikanske indkøbsforeninger gik Radiometers næse forbi til fordel for de største konkurrenter, Chiron og Instrumentation Laboratory. Radiometer måtte indse, at dette var en tydelig retningsviser for, at de ikke længere kunne følge med på markedet. Man havde simpelthen sovet i timen og ikke været nok opmærksom på konkurrenterne samt god nok til at tilpasse sig de nye krav som blev stillet fra de magtfulde indkøbsforeninger. Dette førte til en forandringstid for Radiometer, hvor nye produkter og løsninger blev introduceret på markedet og en kraftig reorganisering og IT-implementering i produkt og i koncernen internt. For at give et billede af, hvordan Radiometer stod på det største marked, USA, inddrages Michael Porters model om de fem kræfter der hersker i det forretningsområde hvori der konkurreres (jf. Teoriafsnit). Dette afsnit koncentrerer sig om det amerikanske marked, da det var det førende og mest sofistikerede marked internationalt. Det var også der, hvor alle Radiometers største konkurrenter var tilstede. Det betød, at det amerikanske marked kunne bruges som en retningsviser for, hvordan de andre markeder ville udvikle sig i fremtiden. Marked og konkurrenter Blodgasapparater udgør kun en lille niche på markedet for diagnostiske produkter. Siden midten af 1980’erne har markedet været præget af lav vækst, og det antages at markedets volumen med en årlig omsætning på cirka 6,5 mia. ikke vil vokse markant.54 Blodgasapparater er kendetegnet ved kompliceret og meget videnstung teknologi, hvilket gør det svært for nye konkurrenter at trænge ind på markedet. Dette betyder, at det er de samme få konkurrenter som har domineret markedet siden 70’erne. Radiometers største konkurrenter er amerikanske Chiron, AVL og Instrumentation Laboratory, og de drager alle fordel af en stærk forskningstradition og et veludviklet salgs – og 53 54
Jyllandsposten 25. september 1997. Årsberetning 92/93 s. 8.
Side 27 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
distributionsnetværk, hvilket er en nødvendighed for at være på markedet. I 1990’erne oplevede man en indtrængen fra nye konkurrenter, idet amerikanske Chiron fusionerede med tyske Bayer, som er blandt verdens største udbydere af diagnostiske produkter.55 Det samme skete for Instrumentation Laboratory, som blev opkøbt af den verdensomspændende medicinalkoncern CH Werfer.56 Ovenstående opkøb og fusioner betyder, at Radiometers konkurrenter kan drage fordel af meget større distributionskanaler, samt en komplet produktlinie til diagnosticering, hvilket gør det lettere for hospitalerne idet de slipper for at handle med en masse forskellige firmaer. Denne forskydning fra mindre til større virksomheder i 1990’erne forsøgte Radiometer også med opkøbet af Struers, men ledelsen måtte hurtig indse at der her var tale om et forretningsområde, som lå for langt fra blodgasmarkedet. Man opnåede ikke den samme synergieffekt og besparelser i form af sammenlægning af distributionsnetværk og forskning og udvikling som hos konkurrenterne. Konkurrenternes nye stordriftsfordel skærpede rivaliseringen betydeligt og gjorde det svært for Radiometer at holde sin store markedsandel på cirka 1/3.57 Radiometers position ”Det er Radiometers idé at forsyne brugere på hospitaler og i industrien med måleudstyr, der er karakteriseret ved stor præcision og pålidelighed, og som på grund af intensiv produktudvikling kan afsættes med gode dækningsbidrag”58 Ovenstående citat er en filosofi, som går igen i alle årsberetninger, og det bærer tydeligt præg af, at Radiometer betegner sig selv som producent af ”Mercedes” indenfor blodgasapparater. Et ry som de har levet højt på, siden de var de første på banen med blodgasmåleren i 1950’erne, og som har betydet at de altid har forlangt en højere pris end deres konkurrenter. For at denne position kunne bevares i den skærpede konkurrence krævede det at man virkelig differentierede sig bemærkelsesværdigt fra sine konkurrenter med et bedre produkt og en højere service. Dette havde Radiometer i realiteten ikke formået at gøre, idet alle konkurrenterne benyttede sig af den samme teknologi i produkterne. Desuden dækkede Chiron og Instrument Laboratory’s produktsortiment et bredere kundesegment, lige fra dyre produkter til de store laboratorier på niveau med Radiometers samt billigere til de mindre hospitaler og klinikker59. Med implementeringen af IT i produktet distancerede konkurrenterne sig tydeligt fra Radiometer, som ikke var tæt nok på det amerikanske marked og de fordele som eksempelvis udviklingen af computerteknologien kunne have.
55
Børsens Nyhedsmagasin 23. december 1998. Børsens Nyhedsmagasin 12. april 1999. 57 Da udgifterne til forskning og udvikling er de samme, lige meget hvor mange produkter der sælges, betyder tab af markedsandele meget for overskuddet. 58 Årsberetning 89/90 s. 3. 59 www.chiron.com og www.ilww.com. 56
Side 28 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Indkøbsforeningernes forhandlingsmagt Sundhedssektoren blev i midten af 1990’erne genstand for en øget regulering med det formål at effektivisere og sikre den bedste kvalitet på hospitalerne og de dertil hørende laboratorier. En af årsagerne var den skærpede konkurrence blandt hospitalerne kombineret med en generel stigning i kravet til behandlingskvaliteten, samtidig med at der var stort pres for at holde de samlede udgifter nede.60 Denne stramme linie skyldes i særdeleshed presset fra myndighederne og forsikringsselskaberne, der finansierede udgifterne.61 Som følge heraf blev der indført en ny analyse (MTV – Medicinsk Teknologisk Vurdering) til vurdering af produkternes virkning, sikkerhed, relevans og økonomiske rationale. For at opnå højere effektivitet og bedre indkøbsforhold sluttede hospitalerne sig sammen i store indkøbsforeninger. Denne stordrift styrkede forhandlingsmagten hos køberne, idet man med eksempelvis 2000 hospitaler i ryggen kunne presse leverandøren mere på pris og service. Køberne fik også større indflydelse på produkternes udformning og funktion. Indkøbsforeninger medførte også en forskydning i beslutningsprocessen omkring nyindkøb: Hvor det tidligere var læger og laboratoriechefer, der traf beslutningerne, var det nu et panel af læger og forretningsmænd med bedre evne til at forhandle den bedste pris og serviceydelse i hus. Et andet initiativ for at optimere effektiviteten blev dannelsen af de såkaldte IDN (Integrate Delivery Network), hvor hospitaler fra samme regioner laver en central styring store laboratorier og afdelinger med speciale på forskellige hospitaler. De omtalte indkøbsforeninger dukkede for første gang op i USA. De største indkøbsforeninger var Premier, Novation, Magnet, Amerinet, Consortia og HSCA, og de udgør tilsammen cirka 80 % af USA’s hospitaler og laboratorier.62 Senere har både offentlige og private hospitaler overalt i verden fulgt trop og dannet sammenslutninger for at reducere omkostningerne ved indkøb.63 Som nævnt i det indledende afsnit, var det tabet af kontrakten med indkøbsforeningen Premier i 1997, der medvirkede til Radiometers øgede opmærksomhed på hospitalernes forstærkede købekraft. Ledelsen måtte indse, at de traditionelle fremgangsmåder ikke længere rakte, når ordrerne, store som små, skulle hives hjem. Som Johan Schrøder udtalte det: ” den nye type benhårde indkøbschefer er vi ikke dygtige nok til at håndtere.”64 Radiometers salgsorganisation var ikke gearet til denne form for forhandlinger, sammenlignet med den mere traditionelle måde hvor Radiometers sælger opsøgte lægerne ude på de enkelte hospitaler. Man måtte indse, at kundeloyaliteten ikke længere kunne plejes ved flittige besøg og personlig service. Til gengæld skulle der forhandles fra toppen af koncernen, da der ikke var tale om et engangssalg, men ofte langsigtede kontakter, hvor hospitalerne ønskede indblik i virksomhedens strategi og kommende produktlanceringer. 60
Årsberetning 97/98 s. 27. De fleste amerikanere tegner forsikringer, der dækker deres behandlinger og sygehusophold. 62 Årsberetning 00/01. 63 Dette afsnit er baseret på ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 67-70. 64 Børsens Nyhedsmagasin 21. april 1997. 61
Side 29 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Five forces I Porters teori om de fem kræfter, der bestemmer et forretningsområdets struktur, er det især købernes omfattende magt, som har betydning for Radiometer. De andre kræfter som også kan have indflydelse på rivaliseringen spiller ikke en så væsentlig rolle. Eksempelvis benyttes der kun standardkomponenter fra leverandører, som er let tilgængelige, da de bruges i mange andre industrier. Truslen fra substituerende produkter er lav, da der ikke i øjeblikket findes teknologi til at erstatte blodgasmåleren. Desuden er det svært at trænge ind som ny på markedet, da det kræver stærk teknisk viden og et udviklet distributionsnetværk. Dog skal det nævnes at fusionerne og opkøbene har betydet at nye kræfter er kommet til, hvilket også har sat sit præg med bredere produktsortiment fra konkurrenternes side. Rivaliseringen på markedet er hård, og der er en intens konkurrence for at vinde større markedsandel, hvilket er vigtigt, da der er særdeles høje udgifter i form af salgsomkostninger og forskning og udvikling. Det er derfor nødvendigt, at man lægger sig fast på en langsigtet strategi, som gør at man hele tiden søger at skaber de bedste rammer og betingelser for at bevare sin position, hvilket i Radiometers tilfælde er som producent af ”Mercedes” på blodgasmarkedet.
Truslen fra nye firmaer kommer gennem store koncerners opkøb af eksisterende firmaer
Komponenter er lettilgængelige fra mange forskellige leverandører
Rivalisering forstærket af pres fra kunderne og behov for stor markedsandel
Indkøbsforeninger og MTV-analyser lægger pres på virksomhederne
I øjeblikket findes ingen ny teknologi til at erstatte blodgasmåleren
Figur 8: Five Forces
Transformationen Presset fra især konkurrencen på det amerikanske marked betød, at Radiometer i 1997/98 gennemførte en omstrukturering af hele organisationen, som betød et skift fra traditionel produktionsvirksomhed til global servicevirksomhed. Dette var en nødvendighed for at differentiere sig fra konkurrenterne og dermed fastholde strategien om positionering. Skiftet indebar, at man indledte en global strategi og fokuserede på kundens behov, hvilket vil blive behandlet i dette afsnit.
Side 30 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Aktiviteter flyttes til USA I 1998 købte Radiometer det amerikanske selskab SenDx og besluttede i den forbindelse at flytte en del af produktudviklingsarbejdet fra Danmark til SenDx i Californien for at udnytte rammebetingelserne der.65 I lige netop Californien findes også en af verdens førende kompetenceklynger indenfor medicoteknik, og Radiometer forsøgte at udnytte nogle af fordelene ved at placere en del af udviklingsarbejdet der. Samtidig var de amerikanske myndigheder, primært Food and Drug Administration, en aktiv medspiller, når nye produkter skulle legaliseres, noget som i høj grad har betydning for den tid det tager, når nye produkter skal markedsføres.66 Det kunne være svært for de amerikanske hospitaler og dermed Radiometer at leve op til lovgivningens høje krav til dokumentation i USA. For at sikre sig kompetence til at opfylde disse krav, opkøbte Radiometer i 1999 firmaet Micro Technologies, som udviklede software netop til blodgasinformationer.67 Micro Technologies udførte et arbejde, som krævede tæt kontakt med det amerikanske marked og de amerikanske myndigheder. Det var derfor naturligt for Radiometer at bruge dette firma i stedet for at udvikle systemerne i hovedselskabet Danmark, hvor man ikke på samme måde var i kontakt med det, der skete i USA. Udnyttelse af den danske klynge Størstedelen af de ansatte arbejdede dog stadig i Danmark, som var Radiometers hjemmebase. I en globaliseret verden kan man undre sig over, hvorfor ikke alle aktiviteter blev flyttet til USA, og der var to grunde til det: For det første havde virksomheden stærke rødder i dansk erhvervsliv68 og hele virksomhedskulturen udsprang af firmaets lange traditioner i Danmark. For det andet var der i Øresundsregionen opstået en særdeles stærk medicoklynge, som gav Radiometer en række fordele ved at beholde hovedparten af sine aktiviteter i Danmark.69 Målt på eksport pr. ansat var den danske medicoindustri nummer et i Danmark, og flere OECDanalyser dokumenterer industriens internationale succes sammenlignet med andre lande. Klyngen bestod af 1947 virksomheder i 1997, hvoraf 25% befandt sig på området medicoteknik ligesom Radiometer. De rammebetingelser, industrierne i klyngen kunne drage fordel af, var især forskning og et højt uddannelsesniveau. Den danske forskning på området var i top fem i Europa, og især den kliniske forskning og afprøvning var konkurrencedygtig, hvilket var vigtigt for produktudviklingen i Radiometer. Uddannelserne fra Københavns Universitet, universitetet i Lund og Danmarks Tekniske Universitet forsynede området med relevant højtuddannet arbejdskraft. Desuden blev der gjort en række tiltag både fra offentlig og privat side for at styrke samspillet mellem virksomheder og forskningsinstitutioner. For Radiometers vedkommende betød det blandt
65
Årsberetning 98/99 s. 6. ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 62-66. 67 Årsberetning 99/00. 68 For eksempel er ejeren Johan Schröder formand for Dansk Industri. Børsens Nyhedsmagasin 6. februar 1998. 69 ’Kompetenceklynger –Rapport 2’ punkt 5.4 og 4.2. Resten af afsnittet bygger på ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 38-80. 66
Side 31 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
andet deltagelse i et projekt omkring ”Apparater på Internettet” hvor der blev samarbejdet med Datalogisk Institut ved Københavns Universitet.70 Mange af virksomhederne i klyngen opererede indenfor beslægtede forretningsområder i forhold til Radiometer, og dermed kunne Radiometer få fordele af, at der fandtes så mange internationalt førende virksomheder i umiddelbar nærhed. Udover de mere formelle projekter var det for eksempel overførelse af viden igennem medarbejdere der skiftede job og uformelle sociale relationer mellem virksomhederne.71 Udviklingen i 90’erne, globaliseringen, medførte at virksomheder overalt i verden blev nødt til at tænke globalt, hvis de skulle klare sig i konkurrencen.72 At tænke globalt vil sige, at man spredte virksomhedens aktiviteter ud over hele verden, ikke kun for at udnytte billig arbejdskraft, men for at udnytte mere fordelagtige rammebetingelser det sted, hvor man flyttede aktiviteten hen. Radiometer flyttede således en del af udviklingsarbejdet til USA, fordi der her var nogle unikke betingelser for udviklingsarbejdet. Globaliseringen satte samtidig fokus på klyngerne, for de var afgørende for, hvordan virksomheder organiserede deres aktiviteter: Når man i princippet kunne have sin virksomhed et hvilket som helst sted i verden, hvorfor var den så lige netop der, hvor den var? For Radiometers vedkommende betød den danske medicoklynge, at der stadig i Danmark var gode betingelser, og man kunne derfor fortsat beholde sin position i konkurrencen med hjemmebase i Danmark. Omstrukturering I 1997 blev det klart, at den skærpede konsolidering inden for hospitalsvæsnet i USA gjorde en tilpasning af Radiometers selskabsstruktur nødvendig. Dette resulterede, i at man valgte at afhænde forretningsområderne metallografi og analytisk kemi. Man formåede simpelthen ikke at gabe over mere end ét forretningsområde og satsede derfor 100 % på medico-området som var firmaets kernekompetence, men til gengæld også det område, hvor man var mest svækket.73 Det krævede en radikal indsats at vinde de tabte markedsandele i USA tilbage. Radiometers strategi havde altid været at sælge produkter til en højere pris end konkurrenterne. Dette havde tidligere været begrundet med mere præcise måleinstrumenter, men i 1997 måtte man erkende, at konkurrenternes apparater på det område lå på højde med Radiometers.74 For at undgå, at det blev prisen man kom til at konkurrere på, var det altså nødvendigt at finde andre måder at differentiere sig på, og som følge deraf kontaktedes konsulentfirmaet Andersen Consulting til at fortage en gennemgribende analyse af markedet, kunderne og konkurrencesituationen. Radiometer var ikke det eneste firma, der havde problemer med konkurrenceevnen og som havde behov for at få foretaget en sådan analyse. Overalt foretog man omstruktureringer af virksomheder, som bundede i et nyt koncept kaldet Business Process Reengineering (BPR), som blandt andet 70
www.apparater.dk. Politiken 3. september 1997. 72 Christensen 2001 s. 176. 73 Årsberetning 97/98. 74 Interview med Mads Haugaard 71
Side 32 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Andersen Consulting hjalp firmaer med at gennemføre.75 BPR sigtede mod at omstrukturere virksomheden, så den fokuserede på de processer, som skabte værdi for kunderne. Det var disse processer, som bestemte virksomhedens konkurrenceevne: ”Et firma var, hvad det gjorde for sine kunder, sammenlignet med konkurrenterne.”76 BPR betød en radikal ændring af virksomheden, da det ikke var noget som langsomt udvikler sig i organisationen, men nærmere noget der blev besluttet ud fra en analyse og derefter gennemført med de ændringer i organisationen, som det medførte. Resultatet af Andersen Consultings arbejde var et nyt koncept ”Red System” og en ny mission for Radiometer. Hvor man før havde tilbudt hospitalerne produkter til blodgasmåling, tilbød man nu ”løsninger på hospitalernes behov for hurtig information om kritisk syge patienters tilstand.”77 På den måde flyttede Radiometer fokus fra sit eget produkt til kundernes behov. Det nye koncept Red System var en model, som tog udgangspunkt i den nye mission. I det følgende forklares elementerne i Red System i forhold til kunderne. Dernæst analyseres de ændringer i organisationen, som den nye mission og indførelsen af Red System nødvendiggør. Red System Man indså, at hospitalernes position er markant anderledes end tidligere, hvilket kan beskrives ud fra to krav.78 Det var krav, som blev stillet til hospitalerne og som var vigtige for Radiometer i kraft af deres rolle som leverandør: Hospitalerne skal levere ydelser af høj kvalitet til patienterne. Hospitalerne skal være økonomisk effektive. Hospitalerne havde brug for en leverandør der kunne hjælpe med at opfylde disse krav, hvilket Radiometer indfriede med Red System, hvor der med udgangspunkt i kundens behov blev tilbudt en løsning frem for et produkt. Red System er et otte trins system, hvor man med udgangspunkt i en afdækning af kundens behov finder frem til en løsning, hvori der både indgår apparat, informationsteknologi, kvalitetssikring, kundetræning og teknisk support. Et salg bliver desuden fulgt op af en kundetilfredshedsanalyse. En stor del af produktet bliver altså ydelser der ikke har med selve apparatet at gøre.
75
Christensen 2000 s. 299-301. Christensen 2000 s. 278 (egen oversættelse). 77 Årsberetning 97/98 s. 28. 78 Børsens Nyhedsmagasin 12. april 1999 og afsnittet ”Krise for Radiometer på det amerikanske marked”. 76
Side 33 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
1: Procesanalyse Arbejdsgangen på hospitalet omkring prøvetagning analyseres og der gives forslag til forbedringer.
2: Omkostningsanalyse Via et PC-program analyseres omkostninger (arbejdstid, anskaffelsespris og forbrugsvarer) ved forskellige produkter.
3: Produkter Her tilbydes to produkter på baggrund af resultatet fra omkostningsanalysen: ABL700 (mange målinger pr. dag) og ABL70 (få målinger).
4: Informationsteknologi Softwaresystemet Radiance muliggør blandt andet fjernkontrol med apparater (se afsnittet om IT i produkter).
5: Kvalitetssikring Der tilbydes fuldautomatisk kvalitetstjek som reducerer den tid, personalet skal bruge på kvalitetssikring.
6: Træning og viden Hospitalernes medarbejdere tilbydes træning i prøvetagning og analyse.
7: Teknisk support Den tekniske support udbygges med online servicering af instrumenter fra
8: Tilfredshed Alle køb følges op af standardiserede tilfredshedsundersøgelser, som skal give Radiometer input til videreudvikling af produkterne.
Radiometers kontor.
Figur 9: Red System. Kilde: ’Red System -in dialogue with Radiometer’
Ser man på hospitalernes værdikæde, har Radiometer tidligere fokuseret på hospitalets primære aktiviteter, nemlig ’produktionen’ som for hospitalerne betyder behandlingen af patienter. Her har Radiometer kunnet bistå med sine apparater, som giver personalet oplysninger om forskellige parametre i patientens blod. Med Red System går Radiometer også ind og hjælper hospitalerne med deres støttende aktiviteter. Som det kan ses på figur 10 hjælper man i forhold til infrastruktur med kvalitetstjek og dokumentation over for myndighederne (trin 5), noget som før krævede ressourcer fra driftsafdelingen eller laboratoriet. Også omkring teknisk support (trin 7) tilbyder man at støtte hospitalernes aktiviteter til vedligeholdelse af infrastruktur. I forhold til Human Ressources tilbyder Radiometer træning af de ansatte (trin 6) og tilrettelæggelse af arbejdsgangen, så den bliver mest effektiv i forbindelse med prøvetagning (trin 1). I forbindelse med støtte til teknologiudvikling er det selve apparaterne (trin 3) samt Radiance (trin 4), da forbedrede måleinstrumenter kan betyde udvikling af ”teknologien” på hospitalet.79 I forhold til hospitalernes indkøbsfunktioner hjælper Radiometer ved at lave omkostningsanalyse (trin 2), så det bliver lettere at tage den rigtige økonomiske beslutning omkring valg af produkt og betalingsform. Betalingsformen kan tilpasses kundens behov og økonomi, for eksempel kan de leje apparatet eller betale pr. prøve. Red System viser tydeligt, at man tager udgangspunkt i kundens behov. Tidligere var man meget fokuseret på selve apparatet, men ved at tilbyde kunden en løsning, som også hjælper med de 79
Teknologi skal ikke opfattes som noget teknisk, men som det værktøj man bruger til at udføre de primære aktiviteter, det vil sige behandling af patienter. Bedre måleinstrumenter betyder forbedret behandling og kan derfor betragtes som udvikling af hospitalets teknologi.
Side 34 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
støttende aktiviteter, har man tilført sit produkt en ekstra værdi. Det betyder, at man har differentieret sig fra sine konkurrenter og derfor fortsat kan tillade sig at tage en højere pris.80 Infrastruktur: kvalitetstjek, dokumentation til myndigheder Støtteaktiviteter
HR: Oplæring, hjælp til arbejdsgange (procesanalyse) Teknologiudvikling
M a
Indkøb: omkostningsanalyse
Indgående logistik
Produktion
Udgående logistik
Markedsføring og salg
Service
n
i
r g
Primære aktiviteter Figur 10: Samspil mellem Red System og hospitalernes værdikæde
Produkter På produktsiden blev Red System fulgt op af den nye ABL700-serie der både kunne bruges på laboratorier og på patientafdelinger. Dette apparat have en større målekvalitet end tidligere apparater. Men ud over målekvaliteten og det tekniske, som jo var Radiometers oprindelige konkurrenceområde, brugte man IT i langt større grad end tidligere. En af de vigtige ting var brugervenligheden, derfor havde man til den nye serie blandt andet berøringsfølsom farveskærm med enkel og selvforklarende brugerflade, online hjælp og et system til at udveksle data med hospitalets og laboratoriets informationssystemer. Dette vil blive omhandlet i afsnittet om IT i produktet. Desuden kunne apparaterne udføre automatisk kvalitetskontrol, ved hjælp af nogle væsker man sender gennem apparaterne og på dem tjekker hvor præcist apparaterne måler. Dette kaldes QC målinger og betød, at man i kombination med Radiance kunne sammenligne sig med lignende apparater verden over. En anden vigtig ting var effektivisering af arbejdsgangen på hospitalerne, og man havde derfor udviklet et system til selvrensning af apparaterne for derved at spare arbejdskraft: Tiden der skulle bruges på vedligeholdelse blev reduceret med 90%, så man nu kun behøvede at bruge 2 timer årligt.81 Gennem køb af amerikanske SenDx Medical fik man også ABL70, som var et såkaldt ’Point-OfCare’ apparat82. Det var let transportabelt men til gengæld dyrt pr. prøve, og henvendte sig derfor primært til afdelinger med et mindre antal prøver. 83 Selvom dette apparat var billigere at anskaffe sig end Radiometers andre produkter, var det ikke en ændring af deres strategi om at ligge i en 80
Hele afsnittet om Red System bygger på Årsberetning 97/98 og ’Red System –in dialogue with Radiometer’. ’Den nye generation af apparater til alle afdelinger’. 82 ”Point of care” betyder, at målingerne fortages ude på afdelingerne, da ABL70 er bærbar. Årsberetning 97/ 98 s. 42. 83 ’Den nye generation af apparater til alle afdelinger’. 81
Side 35 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
højere prisklasse end deres konkurrenter, men var et udtryk for, at de ønskede at konkurrere i andre segmenter end de hidtil havde gjort. Med ABL70 bevægede Radiometer sig fra ’fokuseret differentiering’ til ’differentiering’ med et bredere kundesegment (se figur 2). Nye krav til organisationen Red System var det konkrete resultat af Andersen Consultings arbejde for Radiometer, men det var kun en del af de omfattende ændringer, Radiometer måtte gennemgå for at bevare sin konkurrenceevne. I det følgende beskrives den omstrukturering, som i 1997/98 forvandlede virksomheden fra traditionel produktionsvirksomhed til moderne servicevirksomhed med fokus på kundens behov. Generelt blev man nødt til at integrere de forskellige dele af organisationen, og det betød at man bevægede sig væk fra den decentrale salgsstruktur. Det som Radiometer altid havde betegnet som sin styrke, nemlig de decentrale og autonome salgsselskaber, var nu blevet en svaghed. For at leve op til missionen om at levere løsninger var det nødvendigt, at virksomheden fungerede som en enhed, som koncentrerede sig om det samme mål, nemlig at skabe værdi for kunden. Den tidligere autonome struktur betød, at salgsselskabets egne interesser blev sat over moderselskabets, da det var salgsselskabernes egen præstation, der blev bedømt.84 Desuden ønskede de store indkøbsforeninger at have kontakt med ledelsen fra moderselskabet. Det skyldes, at kontrakterne med indkøbsforeningerne løb over en årrække, og de ville derfor vide, hvad de kunne forvente sig af Radiometer i fremtiden. Det var ganske enkelt ikke nok at markedsføre de eksisterende produkter, man måtte også fortælle hvad der kunne forventes af nyudviklinger. På den baggrund var man nødt til at indgå et tættere samarbejde salgsselskaberne og moderselskabet imellem.85 Hele denne udvikling kunne kun finde sted i kraft implementeringen af IT til at forbinde selskabet i Danmark med salgsselskaberne i resten af verden (se afsnittet om IT). Udover afviklingen af strukturen med de decentrale og autonome salgsselskaber blev der foretaget yderligere omstruktureringer i Radiometer. Man kan her finde den samme tendens, som er generel for Business Process Reengineering, nemlig at man tilpasser organisationen efter de processer, som skaber værdi for kunden. Det betød, at den gamle MBE-organisationsform med sine strengt funktionsopdelte afdelinger og specialiserede arbejdsopgaver ikke længere slog til. Hvor organisationen før havde været tilpasset udvikling, produktion og salg af apparater var det nu hele organisationen som skulle arbejde for at levere en løsning til kunden, ikke kun et produkt. Det krævede en mindre funktionsopdelt struktur. For eksempel indenfor produktudvikling, som længere kun berørte den afdeling, der udviklede selve apparatet, men også software, udvikling af træningsprogrammer, omkostningsanalyse og de andre led i Red System. Dette medførte samtidig, at medarbejderne ikke længere i samme grad blev specialiseret til at udføre én bestemt arbejdsopgave, hvilket havde været kendetegnende for den tidligere organisering 84 85
Børsens Nyhedsmagasin 12. april 1999. Interview Mads Haugaard.
Side 36 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
af arbejdet. I stedet skulle medarbejderne være fleksible og i stand til at indgå i tværfaglige samarbejder, hvilket blev opnået på to områder: For det første blev der oprettet såkaldte produktionsgrupper. Det var grupper af medarbejdere organiseret omkring udførelsen af et bestemt produkt eller en bestemt service, hvor gruppemedlemmerne fik et relativt stort ansvar for planlægning, tilrettelæggelse og kvalitetskontrol. Med disse grupper opnåede man større smidighed i organisationen, så virksomheden kunne reagere hurtigere på markedets krav.86 For det andet krævede den højere grad af fleksibilitet, at de ansatte skulle have en så bred kompetence og viden som muligt. For at opnå denne viden var det nødvendigt at uddanne medarbejderne. Dette blev både gjort igennem eksterne kurser og intern træning: For eksempel kom ingeniørerne, som tidligere havde været specialiseret i det tekniske omkring apparaterne, på software programmeringskurser,87 og medarbejderne i produktionen blev oplært i ”job to”, som betød, at de blev uddannet til at varetage et andet arbejdsområde end det, de beskæftigede sig med i forvejen.88 Udviklingen i 97/98 bød på et radikalt opbrud med den hidtidige organisationsform, MBEmodellen, som blev erstattet af en meget mere fleksibel organisation, som var rettet mod de værdiskabende processer. Nu hvor man ikke længere kun solgte apparater, men løsninger, var det nødvendigt at gøre op med den struktur, som var udviklet med netop det formål at kunne fremstille et apparat. En forudsætning for denne udvikling var implementeringen af IT, som beskrives i det følgende afsnit. Efter omstruktureringen lykkedes det Radiometer at få flere ordrer fra de store indkøbsforeninger i USA, og i 2001 havde Radiometer kontrakt med de fem største indkøbsforeninger dækkende 80% af det amerikanske marked. Kontrakten med Premier, som man havde tabt i 1997, blev genvundet i 2001. Dette signalerede klart, at Radiometer igen var førende på markedet. Succesen viste sig også ved, at man i 2001 kunne man indfri målsætningen om at have en markedsandel på 40% af verdensmarkedet for blodgasmålere. 89
Implementering af IT Som beskrevet i forrige afsnit betød indførelsen af Red System, at forholdene i Radiometer blev radikalt ændret. Flere afdelinger blev involveret i løsningsmodellen til kunderne, og det betød en mere fleksibel organisation hvor kommunikationen mellem de mange led lige fra sælger til udviklingsafdelingen fik større betydning. Informationsteknologiens hastige udvikling i 90’erne var afgørende for, at denne reorganisering af Radiometer både internt og på produktsiden kunne gennemføres med succes. 86
Industriel omstilling og kompetenceudvikling: Radiometer Medical A/S profil: Etablering af medstyrende grupper. Interview med Mads Haugaard. 88 Årsberetning 00/01 s. 13. 89 Årsberetning 00/01. 87
Side 37 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
IT i organisationen IT spiller i dag en vigtig rolle i forhold til strukturen i organisationen. Der stilles større og større krav til hurtig innovation i forhold til produktet og den tilhørende service. Med den nye IT er kommunikation og transaktioner blevet både hurtigere, billigere og lettere overskuelige, hvilket gør det lettere at samarbejde på tværs i organisationen. Som vi har set i afsnittet om Red System, krævede denne form for samarbejde brede menneskelige ressourcer. På samme måde krævede det nye værktøj, som IT jo er, også ny viden fra medarbejderne. I 1998 investerede man derfor i hjemme-pc’er til alle de medarbejdere, der var villige til at tage 100 timers IT-undervisning i fritiden. 98% af medarbejderne takkede ja til tilbudet, og den basisviden medarbejderne opnåede omkring IT gjorde det lettere at implementere nye systemer.90 De nye systemer gjorde det muligt at dele viden og sprede informationer til hele virksomheden på kort tid. Informationsteknologien betyder, at interaktion på både virksomhedsplan, nationalt og globalt bliver hurtigere og billigere. For Radiometer var det derfor også oplagt at bruge teknologien i stort omfang i forbindelse med salgsselskaberne. Derfor begyndte man i 2000 at bruge Navision Axapta, som er et program, der hjælper firmaet med at koordinere transaktioner og kommunikation. Med programmet har man konstant opdateret information tilgængeligt, og det bliver præsenteret på en overskuelig måde, som muliggør hurtigere beslutningsprocesser. Desuden foregår mange transaktioner automatisk, og dermed bliver beslutningsprocesser endnu nemmere og hurtigere og på samme tid reduceres fejl. I forhold til salgsselskaberne bliver det lettere hele tiden at se, hvordan det står til, og idéen om at integrere salgsselskaberne bliver derfor lettere at gennemføre.91 En vigtig del af den nye IT er, at den muliggør kommunikation på trods af forskelle i afstand og tid. Med Radiometers verdensomspændende salgsnetværk gav det mulighed for en enorm forbedring af kommunikationen, hvilket udnyttes igennem intranet og ekstranet. Intranettet benyttes til nyheder fra ledelse til medarbejdere og medarbejdere imellem. Intranettet er knyttet fysisk til virksomheden og er ikke tilgængeligt for salgsselskaberne. Ekstranettet derimod kan benyttes over hele verden, når blot man har internetadgang og et password. Ud over moderselskabet benyttes det også af forhandlere og salgsselskaber. Her deler man den viden man sidder med om specifikke emner, og derved skabes en større viden på tværs af organisationen. IT i produktløsningen Med lanceringen af ABL 700 og Radiance, som begge er en del af Red System, blev den voksende IT taget i brug for at effektivisere arbejdsprocessen på hospitaler og laboratorier, samt højne målekvaliteten, som jo er Radiometers kompetence. ABL 700 er Windows-baseret og har en berøringsfølsom farveskærm med meget overskuelig brugerflade, et integreret hjælpeprogram med fejlfindings-guide og videobaserede brugsanvisninger. Desuden er ABL 700 det første system på markedet med integreret grafisk tolkning af måleresultaterne. Generelt er det et meget brugervenligt og omkostningsbesparende 90 91
Børsens Nyhedsmagasin 15.12.1998. www.navision.com.
Side 38 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
system, der ikke kræver meget oplæring og faglærte kompetencer. Det er et såkaldt ekspertsystem, hvor ikke-specialiseret personale kan få adgang til specialiseret viden, via. overførsel af viden og kompetence til systemer, hvilket er tilfældet med ABL 700’s bruger-guide og hjælpevideoer. Analysehastigheden bliver drastisk nedsat til under et minut, og mens systemet kaliberer prøven er andre data i systemet tilgængelige til eksempelvis sammenligning af prøver. Med udviklingen af softwaresystemet Radiance bliver det muligt at integrere ABL 700 i hospitalernes eget informationssystem. Radiance gør det muligt at fjernovervåge og styre apparater placeret rundt om på hospitalet – tæt ved patienten. Radiance er tiltænkt til at højne målekvaliteten, idet man ved hjælp af et ”autochek”-modul kan udføre en fuldautomatisk kontrol af systemet, og derefter justere apparatet på baggrund af resultatet. Denne decentrale styring, hvor læger og laboranter kan lave kvalitetskontrol på deres udstyr fra deres computer på kontoret, er tidsbesparende og gør det muligt konstant at lave kvalitetstjek. Endvidere bliver det muligt at arkivere data om kvalitet og måleresultatet på patienter i hospitalets system, så en læge kan sammenligne resultatet og diagnosticere selvom han opholder sig på en anden afdeling. Radiance indeholder mulighed for online kontakt med Radiometer, hvis systemet tilkobles Internettet. Dette betyder at Radiometer får et bedre indblik i kvaliteten af deres apparater rundet på hospitalerne, hvilket har stor betydning for produktudviklingen. Radiometer kan også tilbyde opgraderinger af software og undersøgelse af apparatet ved eventuelle defekter, en effektiv service som spiller en vigtig rolle på hospitaler, hvor det kan koste mange penge at have et defekt apparat til at stå, før en servicemedarbejder har tid til at komme på besøg. Kort sagt skaber netværkssystemet Radiance en optimering af arbejdsgangen, samt en mere effektiv vidensdeling på hospitalerne. Samtidig kommer Radiometer tættere på sygehuset og patients behov. En vigtig faktor på blodgasmarkedet, hvor det handler om hele tiden at omstille sig og tilpasse sig kundens behov samt yde en optimal service.
F REMTIDENS KAMP FOR DIFFERENTIERING Når man skal se på, hvordan fremtiden vil forme sig for Radiometer, bliver man nødt til at anlægge et historisk perspektiv. Det er virksomhedens historie, den erfaring og viden man har opbygget, som vil være styrende for de tiltag man gør i de kommende år for at tilpasse sig ændringer i omgivelserne. Et gennemgående træk ved Radiometers mere end 40-årige historie indenfor blodgasmålere er positioneringen. Som beskrevet før, sælger Radiometer sine instrumenter til en pris, som er højere end konkurrenternes. Det kræver, at man differentierer sig og tilbyder kunderne et produkt, som er
Side 39 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
merprisen værd. Denne positioneringsstrategi har tvunget virksomheden til at ændre sig radikalt i slutningen af 90’erne, men den har samtidig vist sig yderst succesfuld, da ændringerne først var foretaget. Det vil således være nærliggende at lade fremtidens Radiometer holde fast ved denne strategi, og derfor vil den fremtidige udvikling blive præget af kampen for at differentiere sig. I dette afsnit vil der blive fokuseret på tre hovedområder, hvor udfordringerne befinder sig i de kommende år: Evnen til konstant innovation Vækst i både omsætning og produktsortiment Udnyttelse af potentialet i IT Udfordringerne på disse tre områder vil være afgørende for virksomhedens differentiering og dermed overlevelse på længere sigt. Udfordringer betyder, at det både kan være trusler og muligheder, alt efter hvor godt Radiometer forstår at udnytte dem i forhold til konkurrenterne.
Evnen til innovation Hver gang, Radiometer har lanceret et nyt produkt, har det skabt øget afsætning i tiden efter lanceringen. Både omkring 1990 og 1997 var lanceringen af en ny forbedret generation af blodgasmålere medvirkende til øget salg. Samtidig bygger strategien om at differentiere sig på, at man har et bedre produkt, og det er derfor nødvendigt hele tiden at være foran konkurrenterne med implementeringen af nye egenskaber ved produktet. Det er således helt afgørende, at der med jævne mellemrum udvikles nye løsninger, som kunderne er villige til at betale mere for. Store udgifter til forskning og udvikling Imidlertid udgør markedets størrelse et problem, idet udgifterne til forskning og udvikling bliver høje i forhold til den omsætning der er på produktet. Simpelthen fordi det koster det samme at udvikle et nyt produkt, hvad enten det bliver solgt i 2000 eller 100.000 eksemplarer, og derfor udgør udgifterne til udviklingsarbejdet en stor procentdel af omsætningen, når der kun sælges 2000 instrumenter årligt.92 På det område er Radiometers konkurrenter bedre stillet, da de kan samle forsknings- og udviklingsaktiviteterne fra de mange forskellige produkter i et firma, og derved får de tre fordele: For det første er der stordriftsfordele ved de aktiviteter, som er fælles for udvikling af række produkter, for eksempel administration, patentudtagning og MTV-analyser.93 For det andet opnår man synergieffekter ved at samle udviklings- og forskningsteams indenfor nært beslægtede områder, da de kan udnytte hinandens viden og derved opnå bedre resultater, end hvis de arbejdede hver for sig.94 For det tredje vil har en større koncern højst sandsynligt flere erfaringer med omstrukturering og implementering af IT som kan overføres til selskaberne i koncernen. 92
Årsberetning 00/01 s. 4. Medicinsk Teknologi Vurdering. Se afsnittet ”Ny krise for Radiometer på det amerikanske marked”. 94 Produktudviklingen behøver ikke nødvendigvis at være samlet geografisk, da IT gør det muligt at dele viden på trods af geografiske afstande. 93
Side 40 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Når konkurrenterne har ovennævnte fordele er der to muligheder for Radiometer: Lade sig opkøbe af en stor virksomhed indenfor medicoteknik eller selv overtage nye virksomheder og ad den vej opnå en størrelse, som gør produktudviklingen mere rentabel. Den sidstnævnte mulighed er sådan set allerede på vej til at blive en realitet, hvilket behandles i afsnittet om vækst nedenfor. Så længe Johan Schrøder sidder på aktiemajoriteten, er et opkøb af Radiometer derimod ikke sandsynligt. Han er stærkt forankret i dansk erhvervsliv og vil nok ikke uden videre overhænde familiefirmaet til en amerikansk koncern.95 At Radiometer bliver opkøbt er dog en mulighed, idet Johan Schrøder er over 62 år og derfor må formodes snart at gå på pension. I den forbindelse har han udtalt, at han ikke ønsker at bevare aktiemajoriteten, når han ikke længere er aktiv i ledelsen. Derfor er chancen for opkøb bestemt tilstede. Global strategi Selvom man opnår de samme økonomiske fordele som konkurrenterne, kræver Radiometers strategi, at produkterne skal være de bedste på markedet, og det stiller krav til innovationen. I en globaliseret verden får virksomheder konkurrencefordele, hvis de formår at placere aktiviteter i attraktive områder. Dette gælder ikke mindst udviklings- og forskningsaktiviteter. Som beskrevet tidligere har Radiometer allerede flyttet en del af udviklingsarbejdet til USA for at udnytte fordelene der, og det rejser spørgsmålet, om der overhovedet er nogen grund til at beholde udviklingsarbejde i Danmark. Svaret på dette spørgsmål er næsten allerede givet tidligere i opgaven, hvor fordelene ved Radiometers placering i den danske medicoklynge beskrives. Her kan virksomheden drage fordel af adgang til højt kvalificeret arbejdskraft og specialiserede vidensressourcer, og desuden tilfører samspillet med andre førende virksomheder yderligere fordele.96 De ulemper, der er ved at være langt fra det amerikanske marked, som må betegnes som det mest krævende og veludviklede, opvejer Radiometer ved at lægge nogle af aktiviteterne i den amerikanske medicoklynge i Californien. Ovenstående viser, at Radiometer forstår at begå sig i en globaliseret verden, hvor man ikke længere kan operere med et nationalt perspektiv. Denne globale strategi er en nødvendighed i en konkurrence på innovation, og den bliver endnu vigtigere i fremtiden. Videreudvikling af organisationen En virksomheds konkurrenceevne afhænger dog ikke kun af produktudvikling, men lige så meget af resten af organisationens evne til at omstille sig og reagere på ændringer på markedet og i teknologien. Specielt omkring indførelsen af den nye organisationsform i 1997, som baserer sig på at levere løsninger til kunden, viste det sig vigtigt, at hele organisationen forstod at ændre sig. Radiometers erfaringer fra dengang er et klart bevis på, at det ikke er uproblematisk, når alle aktiviteter pludselig skal organiseres og udføres anderledes.97
95
Johan Schrøder er blandt andet formand for Dansk Industri. www.di.dk. ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 59. 97 Interview med Mads Haugaard. 96
Side 41 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Derfor må man forvente, at der i fremtiden bliver gjort flere tiltag for at tilpasse organisationen til forandring. Forandring bliver hverdag, da ændringer i markedet og teknologi sker med større og større hast, og kun en forandringsvillig organisation vil være i stand til at differentiere sig i konkurrencen. På blodgasmarkedet har det traditionelt været produktets kvalitet og anvendelighed, der har været den afgørende konkurrenceparameter. Det vil det selvfølgelig blive ved med at være, men en forudsætning for dette er en fleksibel organisation, som forstår sig på mere end at udvikle teknisk gode produkter. Indførelsen af Red System viste nødvendigheden af en fleksibel organisation. Tendensen også i fremtiden vil være, at hele organisationen skal kunne reagere på ændringer, som før primært havde betydning for udviklingsafdelingen. Radiometers position på markedet afhænger i høj grad af evnen til innovation, både på produktsiden og i organisationen. De stolte traditioner omkring produkter af høj kvalitet, som er på forkant med udviklingen, bliver derfor fortsat. Det vil højst sandsynligt resultere i en endnu mere udbredt globalisering med spredning af aktiviteter over mange lande, så der opnås de bedste betingelser for innovation. Samtidig betyder det fortsatte bestræbelser på at strømline organisationen, så virksomheden bliver i stand til at operere på et marked, som er i konstant forandring. Hvis Radiometer ikke forstår at håndtere denne udfordring, vil det hurtigt betyde krise og tab af markedsandele.
Vækst Siden 80’erne har Radiometer forsøgt at vokse ved at opkøbe nye virksomheder. Det bliver også fremtiden for Radiometer, men det bliver med et andet formål og en anden strategi end tidligere. Ved frasalget af metallografi og analytisk kemi i 1997 erkendte man, at den hidtidige vækststrategi var slået fejl. Forretningsområderne lå simpelthen for langt fra hinanden til, at der var nogen synergieffekter og stordriftsfordele ved at samle alt i samme selskab. Samtidig tog det fokus væk fra kerneområdet, som var hårdt presset og derfor krævede al opmærksomhed. Efter omstruktureringen af virksomheden i 1997/98 udarbejdede man en ny strategi, som vil være Radiometers vækststrategi de kommende år, og som i 2001 ledte til oprettelsen af ”Radiometer Innovation” (RI), en selvstændig organisation ved siden af Radiometer Medical. I det følgende beskrives RI og baggrunden for den nye strategi samt de fremtidsperspektiver der ligger i den. Radiometer Innovation Formålet med RI er løbende at ”identificere, planlægge og implementere vækstprojekter”98, og til det formål har man ansat 20 personer, som arbejder i Symbion Science Park i København. Oprettelsen af RI er en del af Radiometers nye vækststrategi, som går ud på at opkøbe virksomheder, som kan supplere de eksisterende produkter. Det vil sige virksomheder som producerer andre produkter til diagnosticering af kritisk syge patienter og ”in-vitro” diagnostik 98
www.radiometer.com: “…identify, plan, and implement growth projects...”
Side 42 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
generelt. Forskellen fra den gamle vækststrategi er, at man nu fokuserer på Radiometers kerneområde. På den måde kan virksomheden fortsat koncentrere sig om sine kernekompetencer. Der er tre hovedgrunde bag oprettelsen af RI og den nye strategi omkring opkøb: Fordele omkring produktudvikling (som beskrevet i afsnittet ovenfor) Ønske om højere vækst Krav fra kunderne om bredere produktsortiment Markedet for blodgasmålere vokser kun ganske langsomt, og det er ikke muligt at øge markedsandelen. For at omsætningen og overskuddet skal vokse hurtigere, ønsker man at opkøbe nye virksomheder.99 Det var også en af grundene til opkøbet af Struers i 1992, men nu har man erfaret, at opkøbene bliver nødt til at være indenfor samme område, som Radiometer selv opererer, det vil sige in-vitro diagnostik. En af de fordele, som Radiometers konkurrenter har fået igennem fusion med større virksomheder, er et bredere produktsortiment. Det betyder, at hospitalerne ikke behøver bruge tid på at forhandle med sælgere af en masse forskellige produkter, men kan nøjes med nogle få. Ved at opkøbe virksomheder, der producerer produkter, som kan sælges på samme måde som blodgasmålere, får Radiometer også denne mulighed. Det har faktisk allerede resulteret i opkøb af det amerikanske firma Accumetrics, som leverer måleudstyr til brug omkring hjerteoperationer. Accumetrics befinder sig på et marked med et enormt vækstpotentiale, da antallet hjerteoperationer forventes at stige på grund af demografiske forskydninger.100 Samtidig kan produktet sælges til de samme kunder og ud fra samme koncept som blodgasmåleren. Derved opfylder opkøbet af Accumetrics både ønsket om højere vækst og bidrager til et bredere produktsortiment, hvilket var baggrunden for Radiometers vækststrategi. Opkøb af små innovative virksomheder Accumetrics er et ”modent” firma, som allerede havde markedsført sit produkt, da Radiometer købte det. En anden vigtig del af vækststrategien er imidlertid også at satse på virksomheder, som endnu ikke har et færdigt produkt, men som bare har en god idé med et stort potentiale. Til det formål har man oprettet Radiometer Venture Fund (RVF), som skal investere i disse nye virksomheder. Den danske medicoklynge er netop karakteriseret ved en række små viden- og innovationstunge virksomheder, især indenfor bioteknologi og højteknologisk medicoteknik, som endnu ikke er ”modnet”, det vil sige endnu ikke har et færdigt produkt.101 Derfor har RVF gode muligheder for at indgå samarbejde med sådanne virksomheder, som indeholder et enormt potentiale i et længere perspektiv. Formålet med investeringerne fra RVF er især udvikling af ny teknologi, som Radiometer kan drage fordel af, enten til at forbedre de eksisterende blodgasmålinger eller til at udvikle helt nye produkter indenfor in-vitro diagnostik.
99
Årsberetning 99/00 s. 24. Gruppen af personer over 60 år vil vokse markant i hele den vestlige verden, og det er især denne gruppe som har problemer med hjertet. ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 67-68. 101 Disse virksomheder vil ofte kun bestå af nogle få forskere, som har fået en god idé. ‘Medico / Sundhed 2001’ s. 38. 100
Side 43 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Det er ud fra en betragtning om, at man i Radiometer ikke selv kan følge med den teknologiske udvikling på alle områder, og derfor vil man opkøbe små innovative virksomheder, som kan bidrage med højtudviklet specialviden på et bestemt område. Man vil kort sagt købe sig til de gode idéer og så bruge Radiometers kapital og organisation til at kommercialisere den gode idé. 102 I de kommende år vil man sandsynligvis se Radiometer opkøbe en del virksomheder med det formål at vokse og kunne præsentere en bredere produktlinie for kunderne. Faktisk er ambitionen, at initiativer fra Radiometer Innovation skal fordoble omsætningen i 2004/05, og det kræver opkøb af nye virksomheder. På længere sigt bidrager opkøbene og investeringerne fra Radiometer Venture Fund med livsvigtige innovationer, som skal bevare Radiometer på forkant med udviklingen på blodgasmarkedet. Ligeledes skal de danne grundlag for udvikling af helt nye produkter indenfor invitro diagnostik. Fremtidens Radiometer vil derfor være præget af en række opkøb af virksomheder, både store og små.103
IT Med indførelsen af Radiance og ABL700 foretog Radiometer et gigantisk spring i udnyttelsen af IT, som bragte dem langt foran deres konkurrenter. Der er dog stadig et kæmpe potentiale i IT, og det er kun et spørgsmål om det bliver Radiometer eller konkurrenterne, der først udnytter det. I øjeblikket sidder der 30-50 personer og arbejder med udviklingen af Radiance,104 så det vidner om, at Radiometer er klar over de store muligheder, der er indenfor IT og er parat til at bruge penge på det. I det følgende beskrives to områder, hvor vi forventer Radiometer vil komme med nogle udspil i den nærmeste fremtid. Apparater på Internettet I de kommende år vil antallet af apparater og instrumenter, som er koblet på Internettet stige voldsomt. Området pervasive computing forventes at blive det helt store vækstområde for IT, og vil blandt andet medføre at mange typer apparater og maskiner vil kunne tilgås via Internettet. Radiometer er allerede langt fremme med Radiance, som netop integrerer Internettet med blodgasmåleren, men området har et endnu større potentiale end blot overførsel af testresultater. I maj 2000 indgik Radiometer et samarbejde med DELTA, Datalogisk Institut ved Københavns Universitet og to virksomheder med titlen ”Apparater på Internettet”. Dette projekt sigtede netop mod at arbejde med de teknologiske og sikkerhedsmæssige problemer omkring opkoblingen af apparater på Internettet. For Radiometers vedkommende er det især det sikkerhedsmæssige, som er den væsentligste forhindring for fuld udnyttelse af sammenkoblingen af instrument og Internet. Det 102
Afsnittet ”Radiometer Innovation” og ”Opkøb af små innovative virksomheder” bygger på Årsberetning 00/01 og www.radiometer.com. 103 Det bliver ikke noget problem at rejse kapital til dette, da virksomhedens egenkapital er stor, og eventuelt vil man med aktieudvidelser kunne få endnu mere kapital til at gennemføre opkøbene. 104 Interview med Mads Haugaard.
Side 44 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
skyldes de meget strenge lovkrav til beskyttelse af patientdata, som derfor ikke umiddelbart kan sendes over det åbne net. I Radiance har man allerede udnyttet hospitalets eksisterende informationsnetværk til overførsel af data til eksempelvis elektroniske patientjournaler, ligesom kvalitetskontrol også styres via netværk. Internettet bruges også allerede i forbindelse med softwareopdateringer. Perspektiverne for Radiometer er derfor på servicesiden at få direkte kontakt til det enkelte instrument, så eventuelle driftsproblemer bliver sendt direkte til Radiometer. På produktsiden vil det være mulighed for at gøre kontrollen af instrumenterne mobil, for eksempel ved at vagthavende laboranter får besked på mobiltelefonen, hvis et af parametrene i målingen udviser usikkerhed. Det vil sige funktioner, som kan udføre noget af det arbejde, som personalet på hospitalerne bruger tid på i dag.105 Kontakten til kunderne Et andet af de områder, hvor Radiometer endnu ikke har udnyttet de muligheder Internettet giver, er omkring kontakten til kunderne. Der er både mulighed for at reducere omkostninger og samtidig tilbyde kunderne en bedre service, som kan differentiere Radiometer fra konkurrenterne. To af de områder, hvor man må forvente at se tiltag fra Radiometer i den nærmeste fremtid, er e-handel og oprettelsen af et fagligt forum for brugere af Radiometers instrumenter. Selve indkøbet af apparater vil nok ikke foregå via Internettet, da det simpelthen er en for stor investering, men der er muligheder omkring køb af tilbehør og forbrugsvarer, som udgør 61% af omsætningen.106 På det område vil der være oplagt at gøre det muligt for de ansvarlige for hospitalernes faste indkøb at bestille via Internettet. I forlængelse af afsnittet om ”Apparater på Internettet” vil det måske endda være muligt at lade apparatet selv bestille væsker til kvalitetskontrol, så hospitalerne slipper for at bruge tid og penge på det. Siden 1998 har Radiometer udgivet ”Blood Gas News” to gange årligt. Det er et videnskabeligt blad, som indeholder indlæg fra uafhængige forskere og kan i øjeblikket hentes fra Radiometers hjemmeside. Idéen bag dette blad er at videreføre og fastholde Radiometers navn som synonymt med måling af blodgasser. Ligesom man også så det, da man markedsførte de første blodgasmålere på samme tid som Astrup publicerede sine forskningsresultater, hvor Radiometers navn blev knyttet sammen med den førende forskning på området. Imidlertid indeholder Internettet langt flere muligheder end blot at offentliggøre en elektronisk udgave af et videnskabeligt tidsskrift. Internettet giver mulighed for interaktion, større mængde information og meget hurtigere udveksling af informationer end de trykte medier. Hvis Radiometer vil fastholde de tætte forbindelser til det videnskabelige miljø, er det nødvendigt at udnytte Internettets potentiale før konkurrenterne gør det. I forbindelse med dette vil det også være nærliggende at bruge Internettet til at få evalueret produkterne og få nye idéer fra læger og andre brugere verden over. Den slags information er livsvigtig for et firma som Radiometer, som bliver nødt til at være på forkant med udviklingen på hospitalerne. Det tager nogle år at udvikle nye produkter, og jo før man får øje på nye muligheder for udvikling af et nyt produkt, jo hurtigere kan man lancere produktet og derved distancere 105 106
Afsnittet bygger på Ingeniøren 6. oktober 2000, Årsberetning 99/00 og www.apparater.dk. Årsberetning 00/01 s. 4.
Side 45 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
konkurrenterne. I Red System er det sidste led i forvejen undersøgelse af kundetilfredshed, så det vil være oplagt at udvide på dette område.107
Radiometer om fem år Hvis Radiometer stadig har samme positioneringsstrategi, vil virksomheden være udvidet med flere produktlinier, som man har opkøbt, og der vil være helt nye højteknologiske produkter på vej. Samtidig vil virksomheden fremstå endnu mere global end den er nu, med flere aktiviteter placeret andre steder end i Danmark. Disse to kendetegn er dog afhængige af en del faktorer uden for Radiometers kontrol, for eksempel kræver det både nogle mindre innovative og nogle mere modne virksomheder, som vil lade sig opkøbe. Dog indeholder den danske medicoklynge en del af den slags virksomheder, så derfor vil opkøb højst sandsynligt finde sted. Radiometer vil om fem år også have udviklet sin brug af Internettet betydeligt. Både igennem opkobling af apparater og større kontakt til kunderne og videnskabelige miljøer. Dette er ikke i samme grad afhængig af udefra kommende faktorer men snarere et spørgsmål om, hvorvidt Radiometer er villig til at investere i udviklingen af disse områder. Udviklingen af Radiance og projektet om ”Apparater på nettet” tyder på, at virksomheden er villig til dette. Alle disse tiltag er ikke nogen, som Radiometer kan foretage, hvis de har lyst, eller hvis ledelsen synes det er smart. Det er absolutte nødvendigheder, hvis Radiometer fortsat skal positionere sig med et produkt, som er dyrere end konkurrenterne. Og da dette har været Radiometers strategi siden 60’erne, er den så indgroet i virksomheden, at man ikke kan forestille sig, at de pludselig skifter strategi. Spørgsmålet er så bare, om Radiometer forstår at udnytte disse muligheder bedre og hurtigere end konkurrenterne. Det er nemlig helt afgørende for, om Radiometer skal overleve på et marked præget af hård konkurrence.
107
Idéerne i afsnittet bygger delvist på Castells, s. 75-77.
Side 46 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
K ONKLUSION Helt fra starten har Radiometer holdt fast i strategien om at være blodgasmålerens svar på Mercedes, hvilket betyder, at de har taget en højere pris for deres produkt. I opgaven er Radiometer analyseret med henblik på denne strategi. Ændringer i markedet og teknologien har betydet, at de hele tiden var nødt til at differentiere sig i forhold til konkurrenterne. Lanceringen af blodgasmåleren var startskuddet til en periode med stor vækst og høj indtjening for Radiometer. Igennem en stærk dansk vidensbase og teknisk kompetence i virksomheden kunne Radiometer udnytte first-mover fordele, som gav dem en stærk position på det internationale marked. Den tidlige succes betød, at de ikke blev presset til at videreudvikle sig, hvilket blev klart i 80’erne, hvor konkurrencen blev skærpet som følge af stagnerende vækst i markedet. Samtidig havde konkurrenterne formået at udnytte potentialet i den nye mikroprocessorteknologi, idet de var placeret tæt på den førende amerikanske computerindustri. Forgæves forsøgte Radiometer at udvikle sin konkurrenceevne ved at opkøbe nye forretningsområder og forstærke funtionsopdelingen i organisationen. Man benyttede sig stadig af de principper, som var karakteristisk for MBE-modellen, men udviklingen i 90’erne viste, at det ikke var tilstrækkeligt. Det globale marked i 90’erne betød, at kunderne behov blev styrende for konkurrencen. Det stillede større krav til Radiometer, som blev nødt til at fokusere på sin kernekompetence og finde en ny måde at differentiere sig fra konkurrenterne. Resultatet blev et nyt Radiometer, der solgte løsninger til kunderne i stedet for blot at producere apparater. For at kunne gennemføre dette skift, var det nødvendigt at anlægge en global strategi og foretage en grundlæggende omstrukturering, hvor man organiserede virksomheden omkring de processer, som skabte værdi for kunderne. En forudsætning for denne omstrukturering var implementering af IT, som kom til at gennemsyre hele organisationen. Radiometer har således bevæget sig fra at være en traditionel produktionsvirksomhed til at være en global servicevirksomhed. Det betyder, at Radiometer i dag stadig kan opretholde den strategi om at tilbyde ”state of the art”, som har kendetegnet hele virksomhedens historie. For at kunne videreføre denne strategi, kræver det at Radiometer udnytter potentialet i de nye muligheder indenfor IT, og at de igennem deres vækststrategi formår at skabe et dynamisk og innovativt miljø omkring virksomheden. Disse muligheder er skabt af det globale marked, og Radiometers fremtid afhænger af, i hvor høj grad man forstår at udnytte dem.
Side 47 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
L ITTERATURLISTE Astrup, Poul og Serveringhaus, John W (1986), The History of Blood Gases, Acids and Bases (Munksgaard) Astrup, Kristian (1997), Udviklingen af den danske medicinalindustri (Handelshøjskolen, København) Brochure, Den nye generation af apparater – til alle afdelinger (Radiometer) Castells, Manuel (2001), The Internet Galaxy – Reflections of the Internet, Business, and Society (Oxford University Press) Chandler, Alfred D. (1977), The Visible Hand (Belknap Harvard) Christensen, Jens (2000), IT and Business A History of Scandinavian Airlines SAS (Aarhus Universitetsforlag) Erhvervsfremmestyrelsen (1983), Medico / Sundhed – en erhvervsøkonomisk analyse, (Erhvervsfremme Styrelsen). Erhvervsfremmestyrelsen (2000), International benchmarking af dansk erhvervsliv – en statistisk analyse af de danske ressourceområder (Erhvervsfremme Styrelsen) Erhvervsfremmestyrelsen (2001), Kompetenceklynger i dansk erhvervsliv – en ny brik i erhvervspolitikken (Erhvervsfremme Styrelsen) Erhvervsfremmestyrelsen (2001), Kompetenceklynger, teknisk rapport 2 (J. H. Schultz grafisk A/S) Gunbak & Co (2001), Industriel Omstilling og Kompetenceudvikling (Frederiksberg Bogtrykkeri A/S) Kompendier i teknologihistorie for informationsvidenskab 2001 / 2002 Porter, Michael E. (1990), The Competitive Advantage of Nations (Macmillan Business) Radiometer i 25 år (1960 Radiometer) Radiometer, Årsberetninger fra 1983 til 2001 (Radiometer) Radiometer (1984), Prospekt (Radiometer) www.chiron.com www.ilww.com www.apparater.dk www.navision.com www.di.dk www.valutakurser.dk Interview med Tine Borck Interview med Kurt Hullsel Interview med Mads Haugaard
Side 48 af 49
Radiometer. Eksamensopgave i Teknologihistorie 2002
24. november 2004
Børsens Nyhedsmagasin 1984 4 April s. 19, ”Citys finansfolk holder hovedet koldt i udbuddet af nye aktier” Børsen 9 januar 1997, Børsens Nyhedsmagasin 21 April 1997, 1. sektion s. 2, ”Radiometer skal sælge bedre og billigere” Politiken 3 september 1997,Erhvervsmagasin s. 2, ”Sundhed og sygdom er hovedstadens styrke” Jyllandsposten 25 September 1997, Erhver og økonomi s. 14, ”drøje hug til Radiometer” Politiken 4 november 1998, Erhvervsmagasin s. 3, ”Formuen får lov at arbejde” Børsens Nyhedsmagasin 23 december 1998, 1. sektion s. 4, ”Storfusion går til angreb på Radiometer” Børsens nyhedsmagasin 15 december 1998, 1 sektion s. 9, ” Radiometer tilbyder unik pcordning” Børsens Nyhedsmagasin 12 April 1999, 1.sektion s. 42, ”Radiometers halve sejr” Ingeniøren 6 oktober 2000, ”Apparater på internettet”
Side 49 af 49
