La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
REPUBLIQUE DU SENEGAL UN PEUPLE – UN BUT – UNE FOI
--------------MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
--------------DIRECTION GENERALE DES FINANCES ----------------
DIRECTION DE L’INVESTISSEMENT
PLAN DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUE (2013-2017)
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Plan de développement stratégique de la DI
La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
TABLE DES MATIERES TABLE DES MATIERES................................................................................................................... 2 LE MOT DU DIRECTEUR DE L’INVESTISSEMENT ...................................................................................... 3 CONTEXTE ................................................................................................................................................ 5 PREMIERE PARTIE : ............................................................................................................................ 6 QUEL POSITIONNEMENT STRATEGIQUE POUR LA DIRECTION DE L’INVESTISSEMENT . 6 1)
La vision : .................................................................................................................................... 6
2)
Les valeurs :................................................................................................................................. 6
3)
La mission : ................................................................................................................................. 6
4)
Les groups constitutifs : .............................................................................................................. 7
5)
Les orientations stratégiques : ..................................................................................................... 7
DEUXIEME PARTIE : ........................................................................................................................... 8 DIAGNOSTIC SITUATIONNEL DE LA DIRECTION DE L’INVESTISSEMENT ........................... 8 A)
ANALYSE DES MISSIONS ET ATTRIBUTIONS .............................................................. 8
B)
DIAGNOSTICS SUR L’ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT ....................... 11
C)
ANALYSEFFOM : ............................................................................................................... 12
TROISIEME PARTIE : COMBLER LE GAP ENTRE LE FUTUR SOUHAITE ET LA SITUATION PRESENTE ........................................................................................................................................... 13 Plan d’actions : .......................................................................................................................... 14
1)
AXE 1: Assurer une prise en charge de qualité de l’ordonnancement et du système de comptabilité ................................................................................................................................... 14 AXE 2: Systématiser l’audit et le contrôle de l’exécution des crédits .......................................... 15 AXE 3: Améliorer la prise en charge du renforcement de capacité .............................................. 17 AXE 4: Assurer un meilleur positionnement de la DI dans le dispositif institutionnel................. 18 Conditions de mise en œuvre du Plan et recommandations : .................................................... 19
2) a)
Moyens et mécanisme de suivi-évaluation du plan : ............................................................. 19
b)
Recommandations principales :............................................................................................. 19
c)
Partage des responsabilités : .................................................................................................. 20
ANNEXE .......................................................................................................................................... 21
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La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
LE MOT DU DIRECTEUR DE L’INVESTISSEMENT Nul n’ig nore le rôle et l’importa nce de l’investissement da ns la créa tion de va leur. Il constitue, comme l’ont reconnu l’ensemble des économistes, la clé de la croissa nce, et pa rta nt de tout développement. Les pa rtena ires a u développement, da ns leur soutien inla ssa ble pour le prog rès et l’éra dica tion de la pa uvreté, ont toujours soutenu le S énég a l da ns ses documents de politique. Cependa nt, l’impa ct et l’effet a ttendu de ces investissements n’ont pa s toujours été des meilleurs. Il est a insi plus que ja ma is urg ent, pour la structure qu’est la Direction de l’Investissement, de se doter d’orienta tions stra tég iques pour une g estion a x ée sur les résulta ts effica ce et performa nte. Da ns une dy na mique inter-temporelle, c’est une urg ence et une nécessité. J’a ppelle les différentes pa rties prena ntes à observer les recomma ndations issues de ce tra va il pour une meilleure g estion des dépenses d’investissement, g a g e de notre développement.
M. Lat DIOP Administrateur civil principal Directeur de l’Investissement
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COMITE DE REDACTION
Monsieur Seyni DIOP
Division des Projets et Programmes
Monsieur Cheikh Modou THIAM
Division des Projets et Programmes
Monsieur Thierno Idiou DIOP
Division du Financement Bilatéral
Monsieur Arouna DIA
CAP
Madame Binetou BIAYE
Division du Financement Interne
Supervision Monsieur Cheikh Tidiane SENGHOR, Chef de la Division des Projets et Programmes
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CONTEXTE Disposer d’une vision est toujours, pour une nation, un moyen pour explorer l’horizon des futurs possibles et tracer les voies et moyens pour y arriver. A l’image d’une nation, une communauté ou une contrée quelconque, comprendre le passé, situer le présent et penser les stratégies pour l’atteinte d’un ensemble d’objectifs sont une urgence et une nécessité. C’est comprenant cette importance de la pensée prospective, son apport dans l’efficacité pour une gestion axée sur les résultats, que le Président de la République, Monsieur Macky SALL, dès son accession à la magistrature suprême, avait émis le souhait de voir chaque organe public disposer d’un plan stratégique à moyen terme, déclinant des objectifs de développement susceptibles d’être évalués par des indicateurs clairement mesurables. C’est en voulant concrétiser ce vœu du Chef de l’Etat ressorti lors du Conseil des Ministres du 23 janvier 2013 que la Direction Générale des Finances (DGF) a initié l’élaboration de son plan de développement. La Direction de l’Investissement (DI), structure centrale dans le dispositif de la DGF et de la gestion des investissements, a saisi cette occasion pour anticiper sur ces directives et a décidé d’entamer une réflexion pour l’élaboration d’un plan de développement stratégique de la DI, qui constituera la contribution de ladite direction au travail de la DGF. Un plan stratégique est un document à temps limité découlant d’un processus participatif qui, étant donné la vision, les missions et objectifs fixés, et partant d’un diagnostic exhaustif des environnements interne et externe, se charge d’établir des orientations et un plan d’actions pour, dans son exécution, exercer un contrôle permanent sur les résultats en vue de faire des évaluations périodiques et au besoin, de procéder à de possibles réaménagements. Ainsi, l’élaboration du plan de développement 2013-2017 de la DI comprendra trois (3) principales parties qui vont constituer l’ossature majeure du document. Ce dernier devra répondre notamment aux questions : - Où voulons-nous aller d’ici 2017 ? - Où sommes-nous maintenant ? - Qu’est ce qu’il faut faire pour resserrer l’écart ? La première partie répondra au vœu d’établir une claire compréhension de la perspective d’avenir selon l’horizon fixé. La deuxième s’attèlera à la clarification de la situation présente qui aboutira nécessairement, dans la troisième partie, à la formulation des options et des actions concrètes pour sinon annuler, du moins réduire significativement le gap entre le désiré et l’existant.
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PREMIERE PARTIE : QUEL POSITIONNEMENT STRATEGIQUE POUR LA DIRECTION DE L’INVESTISSEMENT Dans cette partie, il sera question de la définition claire de la place de la structure qu’est la Direction de l’Investissement, au sein de la Direction Générale des Finances et du Ministère de l’Economie et des Finances. De façon claire, la vision, les valeurs, la mission, les Groupes constitutifs et les orientations stratégiques de la DI seront déclinés dans cette première partie.
1) La vision : La vision de la Direction de l’Investissement ne peut que s’inscrire dans celle de la Direction Générale des Finances et du Ministère de l’Economie et des Finances. C’est ainsi qu’elle souhaiterait devenir le fer de lance privilégié pour une performance des dépenses d’investissements et la bonne exécution technique et financière des projets et programmes à même d’impacter positivement et significativement sur la croissance et le développement du pays.
2) Les valeurs : Pour la réalisation de cette vision, les valeurs suivantes devront nous guider pour satisfaire les différents acteurs de la gestion des investissements. Ce sont : - l’efficacité ; - l’expertise; - la compétence ; - le professionnalisme ; - le dévouement à la qualité ; - la transparence.
3) La mission : La Direction de l’Investissement aspire, par un usage efficient des ressources humaines, matérielles et financières, à un leadership privilégié dans la mise en œuvre efficace et efficiente de la politique d’investissement et de la gestion des projets et programmes, à travers ses attributions majeures que sont l’ordonnancement, la tenue de la comptabilité, l’audit comptable et financier, par une utilisation rationnelle de l’investissement de l’ensemble des bailleurs pour l’émergence. 6
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La Direction opère dans un système et en interaction permanente et dynamique avec ses acteurs qui pourraient, dans le futur plus ou moins proche, l’influencer dans un sens ou dans un autre. D’où l’importance d’en avoir une claire connaissance.
4) Les groups constitutifs : Les groupes constitutifs majeurs sont, de manière non exhaustive : -
la Direction Générale des Finances ; les Bailleurs de fonds ; les projets et programmes ; les institutions financières ; les Ministères Techniques ; les populations (bénéficiaires) ; les communautés supra nationales (par les directives communautaires, conventions sous-régionales, etc.).
5) Les orientations stratégiques : Elles se déclinent ainsi qu’elles suivent de façon sommaire : -
Assurer une meilleure prise en charge de l'ordonnancement ; Renforcer la qualité du système de comptabilité ; Systématiser l'audit des comptes pour tout le portefeuille ; Assurer la systématisation du contrôle de l'exécution des crédits ; Améliorer la prise en charge du renforcement de capacité interne à la DI ; Contribuer à une meilleure coopération avec les acteurs ; Mettre en place les mécanismes nécessaires pour relever les défis ; Améliorer le champ d'intervention de la DI.
Cette première partie aura permis d’avoir un clair aperçu du futur souhaité pour la structure qu’est la Direction de l’Investissement dans le dispositif de gestion des finances publiques de façon générale. Elle ne saurait suffire à dégager la manière et les options pour y aller sans une claire maitrise du présent, qui en constituera le diagnostic fort nécessaire pour combler l’écart entre la situation désirée et celle actuelle.
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DEUXIEME PARTIE : DIAGNOSTIC SITUATIONNEL DE LA DIRECTION DE L’INVESTISSEMENT Il s’agira d’abord de faire un diagnostic sans complaisance des missions de la direction, ainsi que de son fonctionnement, qui sera suivi par une analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces).
A) ANALYSE DES MISSIONS ET ATTRIBUTIONS Le décret n° 2012-816 du 02 août 2012 abrogeant, modifiant et complétant certaines dispositions du décret n° 2008-642 du 16 juin 2008 portant organisation du Ministère de l’Economie et des Finances, précise en son article 3, que sous l’autorité du Directeur général des Finances, la Direction de l’Investissement est chargée de : -
l’ordonnancement des dépenses d’équipement effectuées pour le compte de l’Etat, quelle que soit leur source de financement qui n’aurait pas été expressément confiées à un ordonnateur délégué spécifique ;
-
la tenue de la comptabilité des ordonnancements des dépenses d’investissements, effectuées en vertu de ses attributions ;
-
du contrôle de l’exécution des crédits du budget d’investissement et des comptes spéciaux du trésor à caractère d’investissement ;
-
d’appuyer le renforcement des capacités et la mise en œuvre des projets et programmes ;
-
de faire procéder aux audits des comptes financiers et comptables des projets d’investissement, d’en évaluer les résultats et d’en assurer le suivi des recommandations.
-
Elle participe également à la négociation des conventions de financement qui entrainent pur l’Etat une incidence financière directe et précise.
A la lecture des missions de la DI, il est ressorti un certain nombre d’insuffisances synthétisées par attribution. 1) Diagnostic sur la mission d’ordonnancement :
La DI exerce une partie des prérogatives dévolues à l'Etat, par l'exercice de sa mission d'ordonnateur national délégué des dépenses d’investissement. Elle liquide et ordonnance les dépenses et contrôle le respect des procédures d'exécution ayant une incidence financière. 8
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Quel que soit le mode de la dépense, la DI exécute en tant qu'ordonnateur les trois types de contrôles : régularité, existence des crédits, opportunité. Il est constaté l’insuffisance dans la prise en charge de la mission d'ordonnancement par la DI. Plus spécifiquement, il s’agit de : l’insuffisance de ressources humaines spécialisées pour l'exploitation des dossiers techniques ; -
l’indisponibilité de toutes informations financières ;
-
l’absence de retour d'informations par rapport aux décaissements et aux rejets ;
-
le cumul de fonctions dans le rôle d'Ordonnateur et de comptable ;
-
l’absence de contrôle d'opportunité ;
-
la diversité des procédures des bailleurs.
Dans la perspective de la déconcentration de l’Ordonnancement, il a été recommandé d’approfondir la réflexion pour de mieux en saisir les tenants et aboutissants afin d’assurer un meilleur positionnement de la DI en la matière.
2) Diagnostic sur la mission de la tenue de la comptabilité : Pour comptabiliser les opérations réalisées sur financements extérieurs, la DI utilise des supports de comptabilisation manuels ou informatiques. De cette prérogative, il ressort certains problèmes traduisant l’absence d’un système de comptabilité fiable, à savoir : -
absence de modèle standard des fiches de suivi ;
-
confusion à certains niveaux entre ordonnancements et décaissements ;
-
absence de mise à jour des fiches signalétiques (ordonnancements) ;
-
absence de rapprochement bancaire ;
-
différences entre les dépenses comptabilisées par la DI et celles des Bailleurs de fonds ;
-
absence d'un système comptable informatisé pour les ressources extérieures.
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3) Diagnostic sur la mission du contrôle de l’exécution des crédits : Il a été noté globalement la non exhaustivité du contrôle d’exécution des comptes. Plus spécifiquement, il a été constaté : -
l’absence de guide de procédures ;
-
l’absence de délais de contrôle formalisés ;
-
une faible prise en charge des contrôles d'opportunités.
4) Diagnostic sur la mission d’appui au renforcement des capacités et la mise en œuvre des projets et programmes : Il a été noté une faiblesse dans la prise en charge du renforcement de capacités car il appartient à la DI, dans ses attributions, de trouver les moyens pour renforcer les capacités des acteurs intervenant dans la mise en œuvre des projets et programmes. Plus spécifiquement, il a été noté : -
une faible participation de la DI dans les comités de pilotage ;
-
une faiblesse du reporting au niveau de certains projets et programmes (Rapports périodiques) ;
-
une absence de plan de renforcement de capacités adapté ;
-
une insuffisance de la prise en charge du renforcement de capacités par la DI ;
-
un niveau d'intervention de la CAP limitée à certains Bailleurs de Fonds.
5) Diagnostic sur la mission d’audit des comptes financiers et comptables des différents portefeuilles des bailleurs de fonds: Il est constaté la non exhaustivité dans la prise en charge de la fonction d'audit. Plus particulièrement il s’agit : -
d’une absence du suivi des recommandations des audits des partenaires techniques et financiers ;
-
du caractère limité de la coordination des audits à certains partenaires ;
-
de la non prise en charge de la fonction d'audit en ce qui concerne les ressources internes.
6) Diagnostic sur la mission de négociation finale des conventions Le décret n° 2008-642 du 16 juin 2008 portant organisation du Ministère de l'Economie et des Finances précise en son article 37 que, sous l'autorité du Directeur Général des Finances, la 10
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DI, en liaison avec les directions et ministère concernés est chargée « de la négociation finale des conventions de financement qui entraînent pour l'Etat, une incidence financière directe et précise ». Cependant, dans le décret n° 2012- 0122-du 06 août 2012, il est précisé à l’article 3 que « la DI participe également à la négociation des conventions de financement qui entrainent pour l’Etat une incidence financière directe et précise ». De l’abrogation du décret 2008-642 du 16 juin 2008, il a été noté une effective faible implication de la Direction de l’Investissement dans le montage des conventions de financement alors que la DI joue un rôle principal dans la négociation finale des financements et est chargée de veiller au respect des conditions d’entrée en vigueur de ces conventions. Elle en assure également le suivi, de par ses missions d’Ordonnateur National Délégué des dépenses d’investissement.
B) DIAGNOSTICS SUR L’ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT Le décret n° 2012-816 du 02 août 2012 précise, en son article 4, que la Direction de l’Investissement comprend : -
la Division du Financement interne ;
-
la Division du Financement bilatéral ;
-
la Division du Financement multilatéral ;
-
la Division des Projets et Programmes ;
-
le Bureau administratif et financier.
Le diagnostic de l’organisation et du fonctionnement de la DI a ressorti les quelques points suivants : -
un organigramme inadapté par rapport aux attributions. En effet, il a été constaté que ce sont les anciens bureaux, en l’état, qui ont été érigés en divisions ;
-
une absence de contrainte de délai de traitement des dossiers (informations du public sur les délais de traitement des dossiers à la DI) ;
-
une absence de politique de gestion des ressources humaines ;
-
une difficulté à cerner le contenu de certaines divisions ;
-
l’arrêt de la réception des courriers avant l’heure de fermeture des bureaux ;
-
un manque de moyens de communications et de déplacements (photocopies, fax, téléphone externe, voiture, etc.) ; 11
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-
des locaux exigus et des difficultés pour archiver les documents mais aussi pour garder du matériel acquis par la DI dans le cadre de son fonctionnement.
C) ANALYSE FFOM : L’analyse interne et externe de la Direction a été effectuée à travers l’outil FFOM (forces, faiblesses, opportunités et menaces). Elle se trouve résumée dans le tableau ci-dessous : FORCES -
Engagement du personnel;
-
Disponibilité d’un personnel de
-
FAIBLESSES -
aux attributions ;
qualité ;
-
Manque de moyens logistiques ;
Expériences acquises par la CAP dans
-
Absence d'une contrainte de délai de
la mise en œuvre des projets et programmes ; -
-
traitement des dossiers ; -
Engagement d’une réflexion
Absence d'une politique de gestion des ressources humaines ;
stratégique ;
-
Absence d'outils méthodologiques ;
Maitrise des procédures des différents
-
Difficulté à cerner le contenu de
bailleurs ; -
Organigramme inadapté par rapport
Rigueur et ponctualité des agents.
certaines divisions ; -
Insuffisance d’une politique de motivation.
OPPORTUNITES -
Satisfaction et confiance des
MENACES -
bailleurs ; -
Création de la DI ;
-
Promotion de la politique de l’investissement ;
Déconcentration de l’ordonnancement;
-
Empiétement sur les attributions de la DI par d’autres structures ;
-
Crise financière internationale ;
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-
Adoption de la nouvelle loi organique
-
Instabilité institutionnelle ;
relative aux lois des finances ;
-
Niveau de formation technique
-
La réactualisation du site de la DGF ;
-
Position privilégiée dans la chaine de gestion des investissements ;
-
insuffisante par rapport aux normes ; -
Non systématisation du contrôle et du suivi-évaluation.
Stabilité sociale.
L’avenir souhaité ayant été clairement défini ainsi qu’un diagnostic interne et externe de la DI et de ses attributions par les organes supérieurs, nous nous acheminerons directement vers les voies et moyens pour combler le gap entre les deux, et aller inéluctablement vers le futur désiré d’un usage des dépenses sur ressources extérieures à même d’impacter positivement et significativement sur la développement du pays.
TROISIEME PARTIE : COMBLER LE GAP ENTRE LE FUTUR SOUHAITE ET LA SITUATION PRESENTE Il s’agit de trouver des solutions aux problèmes identifiés. Les actions du plan de développement stratégique de la Direction de l’Investissement seront bâties autour des quatre (4) axes suivants : - Assurer une prise en charge de qualité de l’ordonnancement et du système de comptabilité ; - Systématiser l’audit et le contrôle de l’exécution des crédits ; - Améliorer la prise en charge du renforcement de capacité ; - Assurer un meilleur positionnement dans le dispositif institutionnel. Ces axes seront déclinés en orientations qui devront concourir en une bonne prise en charge des principales attributions de la Direction de l’Investissement. Ces orientations seront exécutées à partir d’actions clairement définies. Chaque action à réaliser fera référence à un indicateur, argument de sa mesure, selon un échéancier et une ou des structures à désigner comme responsables de la bonne exécution de cette action. Le tableau ci-dessous résume ce plan et sera suivi d’un ensemble de conditions nécessaires à la bonne mise en œuvre et à la réussite du plan de développement stratégique de la direction, suivies de recommandations majeures.
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1) Plan d’actions : AXE 1: Prise en charge de qualité de l’ordonnancement et du système de comptabilité Orientation s Objectifs Actions Indicateurs Echéances Porteurs Nombre de Recrutement de techniciens de DI, DPP, 1.1 Renforcer la personnel de qualité qualité recrutés Annuel BAF DI en Formation des ressources agents dans des humaines de Nombre d'agents domaines qualité formés par année DI, DPP, spécifiques en fonction des cibles Annuel BAF Amélioration des Les outils sont 1. Assurer outils de disponibles et 1.2 Assurer une une communication DI, toutes opérationnels meilleure meilleure externes Fin 2013 les divisions communication prise en Nombre de les Organisation de charge de avec rencontres l'ordonnan bailleurs rencontres périodiques tenues DI, toutes cement périodiques dans l’année Annuel les divisions Formation des Nombre de chargés de restitutions rapporté programmes dans les au nombre de 1.3 formations En DI, toutes Systématiser le domaines spécifiques. effectuées continue les divisions contrôle d'opportunité Evaluations internes Nombre de rapports Annuel et et périodiques sur le d'évaluations par En DI, toutes contrôle des dossiers projets continue les divisions Le manuel de Mise en place d’un rapport de manuel de procédure est DI, toutes 2.1 Spécifier procédures disponible 2013 les divisions 2. clairement les Organisation de Renforcer terminologies journées de réflexion 1 atelier de la qualité sur les aspects de réflexion organisé DI, toutes du système finance publique 2013 les divisions de comptabilit Mise en place de 2.2 Harmoniser é nouvelles fiches la mise à jour Les fiches sont comptables et de des fiches disponibles systèmes de suivi DI, toutes signalétiques rigoureux 2013 les divisions
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La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
Tenue de la comptabilité du projet selon les normes internationales
Tous les projets disposent de tenue de comptabilité selon les normes
2.3 Renforcer la capacité du Formation des personnel en agents en techniques 2 ateliers par année rapprochement bancaires bancaire Les termes de Mise à la disposition références de l'outil d’un outil de suivi sont disponibles 2.4 Mettre en des ressources L'outil est place un outil extérieures disponible de gestion des Mise à la disposition ressources d'informations sur extérieures Les informations les ressources sont disponibles extérieures à temps réel
2014
DI, toutes les divisions
En continue
DI, BAF, DPP
2014
DI, DPP, Autres divisions
Fin 2013
DI, DPP, Autres divisions
AXE 2: Systématisation de l’audit et du contrôle de l’exécution des crédits Orientation s
1. Systématise r l'audit des comptes pour tout le portefeuille
Objectifs
Actions Création d’un comité chargé de la mise en œuvre des recommandations Interviews du personnel chargé 1.1 Assurer le d'appliquer les suivi des recommandations recommandatio ns Examen des divers documents d'appui Contrôles pour évaluer l'efficacité des recommandations. Renforcement du système de communication avec 1.2 Généraliser les bailleurs. la participation Plaidoyer au niveau de l'audit à tous des partenaires pour les partenaires expliquer l’importance des recommandations de
Indicateurs Le comité est mis en place Nombre de réunions tenues Nombre d'interviews effectués par année Nombre de documents analysés
Echéances
En continue
Porteurs DI, DPP, Autres divisions, BAF DI, DPP, Autres divisions, BAF DI, DPP, Autres divisions, BAF
Annuel
DI, DPP
Continu
DI, DPP, Autres divisions
Continu
DI, DPP, Autres divisions
Fin 2013 Annuel
En continue
3 contrôles effectués par année Le système de communication disponible est renforcé Nombre de rencontres et de correspondances
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La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
cet audit.
1.3 Assurer la prise en charge de la fonction d'audit en ce qui concerne les ressources internes
Soumission de l’état de réalisation des Rapport disponible actions à réaliser identifiées par l'audit Organisation des réunions trimestrielles pour le suivi de la mise en œuvre des Nombre de recommandations de reunions tenues la revue du portefeuille, des missions de supervision, des audits
Elaboration de TDR pour le manuel de 2.1 Elaborer un procédures manuel de procédure Mise à disposition du manuel de procédures
2. Assurer la systématisa tion du contrôle de l'exécution des crédits
Les TDR élaborés
DI, DPP
Fin 2014
Fin 2013
DI, DPP DI, Consultant, toutes les divisions
Fin 2014
DI, toutes les divisions
Juin 2013
DI, Consultant
Juin 2013
DI, toutes les divisions
sont
Le manuel de procédures disponible Les mesures Communication sur réglementaires les délais de pertinentes sont contrôles prises Des délais de Accélération du traitement selon le traitement des type de dossier sont 2.2 Instituer des dossiers institués délais de Mise en place d'un contrôle Le contrat de contrat de performance est performance pour le disponible suivi des dossiers Evaluation du contrat de performance Vérification de la programmation et du 2.3 Renforcer suivi des dossiers l'exercice du Formation des contrôle agents dans des d'opportunité domaines relatifs aux besoins de la DI
Fin 2013
Fin 2015
DI, toutes les divisions DI, toutes les divisions, BAF
Fin 2013
DI, DPP
Fin 2013
DI, Divisions
Fin 2014
1 évaluation annuelle Nombre vérifications et suivi effectués Nombre formations pertinentes année
de de de par
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La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
Mise en place d'un cadre facilitant l’exercice du contrôle Le cadre est institué d’opportunité par la systématisation du partage de l’information. Tenue des rencontres avec les acteurs externes Nombre de pour les informer sur rencontres tenues les procédures et traitement des dossiers
Fin 2013
DI, Divisions
Fin 2013
DI, Divisions
AXE 3: Amélioration de la prise en charge du renforcement de capacité Orientation s
1. Améliorer la prise en charge du renforceme nt de capacité interne à la DI
Objectifs
1.1 Définir un plan de renforcement de capacité (DI)
1.2 Assurer une meilleure prise en charge des procédures 1.3 Systématiser la participation de la DI aux comités de pilotage
2. Contribuer à une meilleure coopération avec les acteurs
2.1 Systématiser la production régulière de rapports
Actions Identifier et analyser les besoins de renforcement des capacités Elaboration de contrats de renforcement des capacités avec les acteurs des projets et programmes Elaboration et actualisation du guide des procédures Simplification des procédures des bailleurs Informer les acteurs sur l’importance de la présence de la DI. Présence effective des agents de la DI aux CP Mettre en place un cadre favorisant la production de rapports. Mettre en place un système permettant de disposer des informations au
Indicateurs
Echéances
Porteurs
Fin 2013
DI, DPP, BAF
Nombres d’acteurs formés
Les Contrats sont disponibles Fin 2015 Un guide des Fin 2013 et procédures élaboré En et actualisé continue Adoption des nouvelles procédures Fin 2014 Nombre de communications Nombre d'agents présents aux CP
DI, Toutes les divisions DI, Toutes les divisions
Juin 2013
DI, Toutes les divisions
En continue
DI, Toutes les divisions
Avril 2013
DI, Toutes les divisions
Le cadre est mis en place Un système permettant la mise à disposition
DI, DPP, BAF
DI, Toutes Juillet 2013 les divisions 17
Plan de développement stratégique de la DI
La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
moment opportun Production de rapports périodiques 2.2 Etendre l'intervention de la CAP en matière de renforcement de capacité à d'autres portefeuilles
Mise à niveau permanent de tous les acteurs intervenant dans la mise en œuvre des projets et programmes
Nombre de rapports périodiques
Nombre formés
En continue
DI, Toutes les divisions
En continue
DI, Toutes les divisions
d'acteurs
AXE 4: Meilleur positionnement de la DI dans le dispositif institutionnel Orientation s
Objectifs 1.1 Assurer une meilleure cohérence entre l'organigramme et les attributions 1. Mettre en place les 1.2 Améliorer moyens mécanisme les logistiques s nécessaires (Transport, téléphone, ...) pour relever les 1.3 Mettre en défis place un mécanisme incitatif et d'émulation apte à fixer le personnel 2.1 Participer activement à la conduite de toutes les conventions de 2. Elargir le financement champ 2.2 Participer d'interventi aux comités de on de la DI pilotage de certains projets et aux conseils d'administration d'Institutions financières
Actions
Indicateurs
Echéances
Porteurs
La mise en cohérence entre l'organigramme et les attributions
Disponibilité d'un organigramme adapté
Juin 2013
DI, toutes les divisions
Acquisitions de véhicules Disponibilité de téléphones dans tous les bureaux
Tous les agents sont véhiculés Nombre de bureaux disposant d'un téléphone
Fin 2013
DI, BAF
Mai 2013
DI, BAF
Incitation des agents selon la production
Nombre d'agents satisfaits du système d'incitation
En continue
DI, BAF
Participation effective à l'élaboration des conventions
Nombre de conventions élaborées en relation avec les services compétents
Annuel
DI, Divisions
Nombre de comités de pilotage impliqués
En continue
DI, Divisions
Nombre de conseils d'administration conviés
En continue
DI, Divisions
Participation aux comités de pilotage des projets Participation aux conseils d'administration d'institutions financières et
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La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
entreprises étatiques
2) Conditions de mise en œuvre du Plan et recommandations : Pour garantir le succès de la mise en œuvre des objectifs stratégiques et du plan d’actions de la Direction, il est prévu la mise en place d’un Comité de Pilotage chargé des grandes orientations comprenant la Division des Projets et Programmes ainsi que l’ensemble des divisions de la Direction de l’Investissement. La mise en œuvre du Plan stratégique de la DI requiert la mobilisation de moyens suffisants, permettant d’atteindre les objectifs, la réalisation des conditions de réussite et la définition de mécanismes de suivi et de révision.
a) Moyens et mécanisme de suivi-évaluation du plan : La bonne mise œuvre du plan de développement stratégique 2013-2017 de la Direction de l’Investissement requiert des moyens que nous ne détaillerons pas dans ce premier document. Cependant, il sied de rappeler qu’elle dépend des moyens financiers et humains et de la logistique que les autorités voudront bien mettre à la disposition de la Direction. Le suivi des réalisations et des performances sera assuré à l’aide d’indicateurs contenus dans les tableaux des axes. En outre, chaque année, au mois d’août, la DI procédera à la réactualisation de ses priorités et réexaminera ses moyens pour l’atteinte des objectifs. Sous la responsabilité du Directeur, la Division des Projets et Programmes déposera, au mois de février de chaque année, un rapport sur la mise en œuvre du plan de développement ainsi élaboré. Il est également prévu de transmettre, tous les ans, un rapport d’activités faisant état des résultats obtenus au Ministre chargé de l’Economie et des Finances, aux partenaires au développement ainsi qu’à l’ensemble des acteurs du système impliqués dans la gestion des dépenses sur ressources extérieures. Une communication efficace des objectifs de la DI doit se faire notamment au niveau des acteurs impliqués, ceci pour la bonne appropriation et la bonne mise en œuvre des directives.
b) Recommandations principales : Les éléments ci-après constituent les recommandations majeures ressorties de l’élaboration du plan de développement stratégique :
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Plan de développement stratégique de la DI
La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
La mise en place d’un plan de renforcement des capacités efficace des agents de la DI fonction de la demande de la structure, ainsi que des Projets et Programmes; La mise à disposition d’un système de comptabilité exhaustive de l’ensemble des bailleurs et prenant en compte tous les projets et programmes ; La disponibilité de conditions incitatives de travail ; Une meilleure participation de la DI dans l’élaboration des conventions ; La participation de la DI aux Conseils d’Administration des principales institutions financières et comités de pilotage de certains programmes ; La systématisation du contrôle d’opportunité et l’audit ; Le renforcement des relais et cadres concertation pour une meilleure coopération entre acteurs du système ; L’harmonisation des procédures et la circulation des informations ; La mise en place d’actions fortes pour une meilleure rentabilité des ressources extérieures.
c) Partage des responsabilités : Il importe de rappeler que la bonne mise en œuvre du plan de développement stratégique de la DI est intrinsèquement liée aux orientations futures que les autorités voudraient conférer à ladite Direction. Ce travail ne constitue donc qu’une esquisse de stratégies – justifiées et fort probables certes -, mais ne saurait être détaché de son ancrage. Dans le même ordre d’idées, force est de reconnaitre que l’exécution sera du ressort des entités impliquées, à savoir la Direction Générale des Finances, et partant le Ministère de l’Economie et des Finances, les bailleurs de fonds, les projets et programmes, les institutions financières, les Ministères Techniques et, au premier chef, la Direction de l’Investissement.
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Plan de développement stratégique de la DI
La gestion efficace de l’Investissement pour l’Emergence
ANNEXE Le tableau ci-dessous donne les principales solutions pour résoudre les problèmes notés dans le fonctionnement, et sur les attributions de la Direction de l’Investissement.
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Plan de développement stratégique de la DI
