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Organizzazioni e teoria organizzativa
Uno sguardo da vicino Xerox Corporation In un passato non ancora remoto la Xerox sembrava cavalcare la cresta dell’onda, i suoi profitti crescevano rapidamente, così come il valore delle sue azioni, e la sua nuova linea di fotocopiatrici/stampanti computerizzate era tecnologicamente superiore ai prodotti rivali. A meno di due anni dal lancio di tali prodotti molti iniziarono a esprimere i propri dubbi sulla sopravvivenza dell’azienda un tempo tanto ammirata. Si considerino i seguenti avvenimenti nella storia recente della Xerox. • Le vendite e i profitti precipitarono quando i rivali raggiunsero il livello tecnologico delle macchine digitali di più alta qualità della Xerox, offrendo prodotti analoghi a prezzi inferiori. • Le perdite della Xerox per l’anno di apertura del ventunesimo secolo ammontavano a 384 milioni di dollari e l’azienda continuava a essere in rosso; i debiti ammontavano a 17 miliardi di dollari. • Il titolo crollò da $ 64 a soli $ 4, fomentando i timori che l’azienda presentasse istanza di protezione federale per bancarotta. Nel corso di diciotto mesi la Xerox perse 38 miliardi di dollari in ricchezza degli azionisti. • Ventunomila lavoratori persero il posto, con conseguente abbassamento del morale e riduzione del senso di fedeltà dei dipendenti rimanenti. Vennero
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persi anche i clienti principali, a causa di una ristrutturazione che collocò gli agenti di vendita in territori non familiari e sconvolse i sistemi di fatturazione, portando a una confusione generale e a frequenti errori. • L’azienda venne multata con l’ingente somma di 10 milioni di dollari dalla Securities and Exchange Commission (SEC) per irregolarità contabili e presunta frode. Che cosa era successo alla Xerox? Il deterioramento dell’azienda è una classica storia di declino organizzativo. Sebbene la Xerox sembrasse precipitare quasi all’improvviso, gli attuali problemi dell’azienda sono legati a una serie di errori organizzativi susseguitisi per diversi anni.
Il contesto La Xerox fu fondata nel 1906 come Haloid Company, un’azienda che produceva carta fotografica e che sviluppò la prima fotocopiatrice xerografica del mondo, commercializzata nel 1959. Senza alcun dubbio, la fotocopiatrice “914” fu un pozzo di denaro. Fino agli inizi degli anni Settanta, quando venne ritirata, la 914 era il prodotto industriale più venduto di tutti i tempi e il nuovo nome dell’azienda, Xerox, venne inserito nel dizionario come sinonimo di “fotocopiare”.
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Joseph Wilson, a lungo presidente di Haloid, diede origine a una cultura positiva e orientata alle persone che venne seguita anche dal suo successore, David Kearns, che rimase alla guida della Xerox sino al 1990. La cultura della Xerox e l’alto senso di appartenenza dei suoi collaboratori (a volte chiamati “Xeroidi”) erano invidiate da tutte le altre aziende. Oltre ai valori della lealtà e del rispetto, la cultura della Xerox enfatizzava l’assunzione del rischio e il coinvolgimento dei dipendenti. Per la selezione del personale Wilson scrisse il seguente annuncio: “Cerchiamo persone che siano disposte ad accettare il rischio, a provare nuove idee e a proporre le proprie … che non abbiano timore di cambiare ciò che stanno facendo da un giorno all’altro, e da un anno all’altro … che accolgano persone e posizioni nuove.” La Xerox impiega tuttora tali espressioni nelle sue iniziative di reclutamento del personale, ma la cultura simboleggiata da tali parole iniziò a erodersi diversi anni orsono.
“Burox” al comando Come molte organizzazioni redditizie, la Xerox divenne vittima del proprio successo. Sicuramente i dirigenti sapevano che l’azienda doveva andare oltre le fotocopiatrici per sostenere la propria crescita, ma trovarono difficile guardare oltre il 70 per cento di margine di profitto lordo della 914. Il centro di ricerca della Xerox, Palo Alto Research Center (PARC), fondato nel 1970, guadagnò fama mondiale nel campo dell’innovazione. Molte delle tecnologie più rivoluzionarie nel settore dell’informatica, tra cui il personal computer, l’interfaccia utente grafica, Ethernet e la stampante laser, nacquero al PARC. Ma la burocrazia della fotocopiatrice, o Burox, come venne chiamata, rese i leader della Xerox ciechi dinnanzi all’enorme potenziale di tali innovazioni. Mentre la Xerox progrediva con lentezza vendendo fotocopiatrici, alcune aziende più giovani, più piccole e più affamate stavano sviluppando le tecnologie PARC in prodotti e servizi enormemente redditizi. Secondo quanto afferma un ex manager della Xerox: “a meno che non vi sia una crisi nell’organizzazione e fintanto che il prezzo del titolo è accettabile, alla Xerox i progressi sono lenti”. I pericoli della Burox divennero drammaticamente chiari agli inizi degli anni Settanta, quando i brevetti dell’azienda sulla xerografia giunsero a scadenza. Im-
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provvisamente rivali giapponesi come la Canon e la Ricoh iniziarono a vendere fotocopiatrici a un prezzo pari al costo necessario alla Xerox per produrle. Nel 1982 la quota di mercato era scesa dal 95% al 13% e, in mancanza di nuovi prodotti che le consentissero di recuperare la differenza, l’azienda dovette impegnarsi duramente per ridurre i costi e riconquistare la quota di mercato convertendosi alle tecniche di stile giapponese e al total quality management. Grazie alla forza delle sue capacità dirigenziali, entro il 1990 l’amministratore delegato Kearns riuscì a riorganizzare le truppe e ringiovanire l’azienda – ma anche a collocarla sulla rotta del futuro disastro. Avvertendo l’esigenza di diversificazione, Kearns spostò l’azienda nel campo dei servizi assicurativi e finanziari. Quando gli subentrò Paul Allaire nel 1990, il bilancio della Xerox riportava nel settore assicurativo poste negative di bilancio per miliardi di dollari.
L’ingresso nell’era digitale Allaire avviò saggiamente un piano metodico e graduale per liberare la Xerox dal business dei servizi assicurativi e finanziari. Contemporaneamente implementò una strategia mista di riduzione dei prezzi e introduzione di nuovi prodotti per riavviare l’azienda tradizionale. La Xerox ebbe successo con una linea di stampanti digitali e nuove fotocopiatrici digitali ad alta velocità, ma commise un grave errore sottostimando la minaccia della stampante a getto d’inchiostro. Quando la Xerox introdusse la propria linea di stampanti da tavolo, era ormai troppo tardi. Le stampanti da tavolo, insieme a un aumento dell’uso di Internet e della posta elettronica, ebbero forti ripercussioni sulle vendite di fotocopiatrici da parte della Xerox. Non vi era la necessità di fare tante fotocopie ma si registrava un notevole aumento nel numero dei documenti che venivano creati e condivisi. Rinominando la Xerox “The Document Company”, Allaire entrò nell’era digitale, sperando di riplasmare la Xerox secondo il modello della ringiovanita IBM, per offrire non solo “scatole (macchine)”, ma soluzioni di gestione dei documenti. Sempre in linea con la sua strategia, Allaire scelse Richard Thoman, che era allora il braccio destro di Louis Gerstner all’IBM, come suo successore. Presso la Xerox Thoman divenne responsabile di un settore,
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direttore generale e infine amministratore delegato nella speranza che l’azienda potesse riconquistare la statura dei suoi anni gloriosi. Solo tredici mesi più tardi, poiché i ricavi e il prezzo del titolo continuavano a scendere, venne licenziato da Allaire, che era rimasto presidente della Xerox.
“C’erano sempre nuove assunzioni e soppressioni”, sostiene un ex dirigente. “I rami vengono cambiati, ma quando guardi meglio vedi che sugli alberi sono sedute sempre le stesse vecchie scimmie”.
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Giochi di politica aziendale Allaire e Thoman si accusarono vicendevolmente di non aver attuato con successo la strategia digitale. Gli osservatori esterni ritengono invece che le cause di tale fallimento siano da ricercare piuttosto nella cultura disfunzionale della Xerox. Tale cultura era già caratterizzata da lentezza di adattamento e alcuni sostengono che con Allaire essa divenne quasi completamente paralizzata dai giochi di politica aziendale. Thoman venne scelto per scuotere la situazione, ma quando egli tentò di cambiare le cose, la vecchia guardia si ribellò. Si scatenò quindi una guerra tra dirigenti, che vedeva l’outsider Thoman e alcuni alleati contrapposti ad Allaire e il suo gruppo di insider che erano abituati ad agire da “Xeroidi”. Apprezzato per la sua conoscenza, la sua esperienza di business e la sua serietà, Thoman era tuttavia ritenuto un po’ arrogante e inavvicinabile; non fu mai capace di esercitare un’influenza considerevole sui manager più importanti e sui dipendenti, né di conquistarsi il supporto dei membri del consiglio di amministrazione, che rimanevano alleati di Allaire. La fallita successione dell’amministratore delegato dimostra l’imponenza della sfida di reinventare un’azienda quasi centenaria. Thoman arrivò alla Xerox al termine di un ventennio di continui processi di ristrutturazione, taglio dei costi, ringiovanimento e rimodellamento dell’azienda, eppure ben poco era effettivamente cambiato. Molti ritengono che Thoman tentò di fare troppo e troppo presto; egli avvertì l’urgenza del cambiamento ma non fu in grado di trasmettere tale senso di urgenza agli altri membri dell’azienda per indurli a intraprendere il difficile viaggio che implica ogni vera trasformazione. Altri dubitano che nessuno possa sistemare la Xerox perché la sua cultura è diventata troppo disfunzionale e politicizzata.
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L’insider più insider È il turno di Anne Mulcahy, insider consumata, avendo lavorato nell’azienda per ventiquattro anni. Nell’agosto del 2001, Allaire passò le redini di amministratore delegato a una delle più popolari veterane che aveva iniziato alla Xerox come addetta alla vendita di fotocopiatrici ed era riuscita a scalare la gerarchia aziendale. Nonostante la sua posizione di insider, Mulcahy sostiene di essere ben disposta a sfidare lo status quo alla Xerox. Mulcahy ha una forte capacità decisionale. Una delle sue prime mosse è stata quella di eliminare molte linee di attività troppo dispendiose, tra cui la linea di stampanti a getto d’inchiostro lanciata tardivamente dall’azienda. Ha negoziato personalmente il modo di procedere di una lunga serie di indagini su pratiche contabili fraudolente, insistendo che il suo personale coinvolgimento fosse necessario per segnalare un nuovo impegno in pratiche aziendali eticamente irreprensibili. Sta cercando un partner che acquisti azioni del famoso centro di ricerca PARC, che la Xerox non può più permettersi di gestire da sola. Ha introdotto nuovi prodotti e servizi che promettono un incremento dei ricavi e dei profitti. Ha inoltre appaltato molte funzioni a organizzazioni esterne che possono svolgere il lavoro in modo più efficiente. Liberando la Xerox da alcuni seri problemi finanziari, Mulcahy si è guadagnata il rispetto e l’ammirazione dei dipendenti, dei leader sindacali, dei clienti e dei creditori. La Xerox è stata tolta dalla lista nera. Rimangono tuttavia alcuni problemi e nessuno, neppure l’amministratore delegato, è pronto a cantare vittoria proprio ora. Riuscirà mai la Xerox a riguadagnare il prestigio che aveva una volta nel panorama delle aziende americane? Può addirittura continuare a esistere come organizzazione indipendente? Nel mondo in rapido mutamento delle organizzazioni, nulla è mai certo.1
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Benvenuti nel mondo reale della teoria organizzativa. Le mutevoli sorti della Xerox mostrano la teoria organizzativa in azione. I manager della Xerox erano profondamente immersi nella teoria organizzativa ogni giorno delle loro vite lavorative – ma non se ne sono mai accorti. I manager dell’azienda non compresero appieno come l’organizzazione fosse legata all’ambiente o come dovesse funzionare internamente. La familiarità con la teoria organizzativa aiuta i manager ad analizzare e diagnosticare che cosa sta accadendo e ad attuare i cambiamenti necessari per mantenere l’azienda competitiva. La teoria organizzativa fornisce gli strumenti per spiegare il declino della Xerox; ci aiuta a capire e spiegare che cosa è successo nel passato e a prevedere che cosa potrebbe accadere in futuro, in modo da poter gestire le organizzazioni più efficacemente.
La teoria organizzativa in azione Temi Ognuno dei temi che verranno affrontati in questo libro è illustrato nel caso della Xerox. Consideriamo, ad esempio, il fallimento della Xerox nel controllare elementi come i clienti, i creditori e i concorrenti nel mutevole ambiente esterno; la sua incapacità di attuare cambiamenti strategici e strutturali per aiutare l’organizzazione a raggiungere l’efficacia; gli sbagli di ordine etico all’interno dell’organizzazione; le difficoltà nell’affrontare i problemi delle grandi dimensioni e della burocrazia; la mancanza di adeguati controlli dei costi; l’uso negativo del potere e la politica aziendale tra i manager che creò conflitti e permise all’organizzazione di precipitare sempre più nel caos; una cultura aziendale antiquata che soffocò l’innovazione e il cambiamento. Questi sono gli argomenti di cui si occupa la teoria organizzativa. Essa può aiutare anche Anne Mulcahy e gli altri top manager nei loro sforzi per trovare la giusta struttura e le corrette strategie che facciano resuscitare il colosso. Ovviamente la teoria organizzativa non si limita alla Xerox. I manager della AirTran Airways hanno applicato i concetti delle teoria organizzativa per espandere il loro business in tempi difficili. Persino in un periodo in cui molte compagnie aeree stanno abbattendo i costi e cercando finanziamenti federali per sanare perdite enormi, la AirTran mantiene un corso di crescita stabile sviluppando salde partnership interorganizzative.2 La eBay ha costruito un business redditizio applicando una nuova tecnologia per creare un mercato delle pulci on-line. La Kinko’s, la Hewlett-Packard e la Ford Motor Company hanno tutte subito importanti trasformazioni strutturali basate su concetti della teoria organizzativa. Tale teoria si applica anche alle organizzazioni non profit, come la Girl Scouts, l’American Human Association, le organizzazioni locali di belle arti, i college e le università e la Make-a-Wish Foundation, che esaudisce i desideri dei bambini malati terminali. La teoria organizzativa ricava insegnamenti dall’esperienza di queste organizzazioni e li rende accessibili a studenti e manager. La storia del declino della Xerox è importante perché dimostra che anche le organizzazioni grandi e di successo sono vulnerabili, che le lezioni non vengono apprese automaticamente e che le organizzazioni sono forti nei limiti in cui lo sono i loro decisori. Le organizzazioni non sono
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statiche; esse si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Oggi molte aziende stanno affrontando l’esigenza di trasformarsi in organizzazioni assai diverse a causa di nuove sfide nell’ambiente in cui operano.
Sfide attuali Ricerche effettuate in centinaia di organizzazioni forniscono la base di conoscenza per rendere le aziende più efficaci. Le sfide che si presentano attualmente alle organizzazioni sono abbastanza diverse da quelle del passato, e di conseguenza si evolve il concetto di organizzazione e la teoria organizzativa. Innanzitutto, il mondo sta cambiando più rapidamente di quanto sia mai successo. In un sondaggio effettuato fra alti dirigenti, il problema di fronteggiare il rapido cambiamento è emerso come quello più comune che si pone oggi a manager e organizzazioni.3 Alcune sfide specifiche, inoltre, sono la competizione globale, il mantenimento di alti standard etici e di responsabilità sociale, la risposta rapida al cambiamento ambientale e alle esigenze dei consumatori, la gestione del posto di lavoro digitale e il supporto alla diversità. Competizione globale. Il luogo comune secondo cui il mondo sta diventando più piccolo è decisamente vero per le organizzazioni di oggi. Con i rapidi progressi nella tecnologia e nelle comunicazioni, il tempo necessario perché venga avvertito in tutto il mondo l’effetto di eventi che si verificano anche nelle più remote località si è ridotto da alcuni anni a pochi secondi. Il business sta diventando un’unica arena globale, man mano che cadono le barriere commerciali, la comunicazione diventa più veloce e a basso costo e i gusti dei consumatori convergono in ogni campo, dall’abbigliamento ai telefoni cellulari. Nel ventunesimo secolo le organizzazioni dovranno “sentirsi a casa” in ogni parte del mondo. Le aziende possono collocare le diverse parti dell’organizzazione ovunque ciò offra un vantaggio economico: il vertice strategico in una nazione, le capacità intellettuali di tipo tecnico e la produzione altrove.Una tendenza correlata è di appaltare alcune funzioni a organizzazioni in altri Paesi o di costituire partnership con organizzazioni straniere per ottenere un vantaggio su scala globale. La General Motors ha sviluppato una joint venture con il produttore di automobili russo Avtovaz per vendere uno sport utility vehicle progettato da Avtovaz sotto il nome Chevrolet nei mercati emergenti di tutto il mondo.4 Aziende come la Nortel Networks, la Reebok e l’American Express stipulano contratti di appalto con aziende di information technology in India per gestire attività come la contabilità, la gestione dell’inventario, la tenuta dei libri paga, la fatturazione e l’accettazione delle carte di credito. La coreana Samsung Electronics, che conta stabilimenti di produzione in quattordici Paesi, ha fornito per lungo tempo i componenti alle aziende informatiche statunitensi e ha recentemente progettato un nuovo computer portatile che produrrà per la Dell Computer che ha sede in Texas.5 Nonostante questa crescente interdipendenza comporti molti vantaggi, essa implica anche che l’ambiente sta diventando per le aziende estremamente complesso e competitivo. Le organizzazioni devono imparare ad attraversare confini temporali, culturali e geografici per poter sopravvivere. Ogni azienda, grande o piccola, sta cercando le strutture e i processi adeguati che possano aiutarla a raccogliere i vantaggi dell’interdipendenza globale e minimizzarne gli svantaggi.
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Etica e responsabilità sociale. L’etica e la responsabilità sociale sono diventati argomenti caldi nelle aziende americane e del resto del mondo. Mentre procede la stesura di questo testo, la lista delle grandi aziende coinvolte in scandali finanziari si allunga. Questa brutta storia iniziò quando i leader dell’ambiziosa Enron Corporation ammisero di aver gonfiato i profitti e nascosto i debiti grazie a una serie complessa di partnership. I dirigenti trassero un notevole guadagno dalla frode, ma quando l’azienda collassò, i dipendenti e gli investitori persero miliardi. La Arthur Andersen LLP, revisore dei conti dell’azienda, fu riconosciuta colpevole di aver ostacolato la giustizia distruggendo illegalmente tonnellate di documenti. A pochi mesi dal crollo della Enron, la tempesta etica esplose su vasta scala. I dirigenti della WorldCom vennero accusati di aver attuato pratiche contabili scorrette che avevano gonfiato i profitti dell’azienda addirittura di 3,8 miliardi di dollari. L’ex amministratore delegato della Tyco, il quale godeva di una grande reputazione, venne dichiarato colpevole di evasione fiscale e accusato di aver stipulato accordi segreti al fine di utilizzare i fondi della Tyco per spese personali. La Adelphia Communications finì per essere inquisita per non aver rivelato la concessione di prestiti per l’ammontare di 3,9 miliardi di dollari alla famiglia dei fondatori. I i dirigenti della ImClone vennero accusati di aver segretamente consigliato ad amici e familiari, compresa la regina del savoir faire Martha Stewart, di vendere le loro azioni della ImClone dopo aver appreso che la Food and Drug Administration non avrebbe approvato un farmaco prodotto dall’azienda.6 E la lista non finisce qui. Si tratta di corruzione aziendale su scala mai vista prima, le cui ripercussioni all’interno delle organizzazioni e della società saranno avvertite per diversi anni. Sebbene alcuni dirigenti e funzionari continuino a insistere che in questi affari illegali sono coinvolte solo alcune mele marce, i comuni cittadini si stanno rapidamente formando l’opinione che tutti i dirigenti aziendali sono dei truffatori.7 Il pubblico è disgustato da tutta la faccenda e i manager subiranno forti pressioni da parte del governo e dell’opinione pubblica affinché le loro organizzazioni e i loro dipendenti rispettino standard etici e professionali di alto livello. Rapidità di risposta. Una terza sfida significativa per le organizzazioni è rappresentata dalla rapidità e incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi organizzative e modificazioni delle aspettative dei clienti. Per gran parte del ventesimo secolo le organizzazioni hanno operato in un ambiente economico relativamente stabile, pertanto i manager hanno potuto focalizzarsi sulla progettazione di strutture e sistemi che permettessero all’organizzazione di procedere in maniera tranquilla ed efficiente. Non c’era molto bisogno di ricercare nuovi modi per gestire nuove sfide competitive, improvvise modificazioni dell’ambiente o della domanda. Tutto questo cominciò a cambiare negli anni Ottanta, e la situazione oggi è notevolmente differente. I leader sanno che le loro organizzazioni devono essere costantemente pronte a cambiare e adattarsi. La sezione Posizioni di vantaggio di questo capitolo descrive in che modo la Royal Dutch/Shell ha applicato i nuovi concetti per creare un’organizzazione in grado di rispondere rapidamente ai cambiamenti ambientali. I clienti di oggi si aspettano nuovi prodotti e servizi sviluppati e consegnati più rapidamente, e le organizzazioni devono rispondere a queste nuove domande. Inoltre i clienti oggi vogliono prodotti e servizi personalizzati a seconda delle proprie precise esigenze. Le aziende che si affidavano alla produzione di massa e alle tecniche distri-
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butive tradizionali devono attrezzarsi con nuovi sistemi supportati da computer che possono produrre varianti personalizzate del prodotto e con sistemi di distribuzione semplificati che consegnano il prodotto direttamente al consumatore. Un altro cambiamento generato dalla tecnologia è il fatto che le basi finanziarie dell’economia contemporanea sono le informazioni, piuttosto che i macchinari e gli stabilimenti. Per esempio, cinquant’anni fa i beni tangibili rappresentavano il 73% delle attività delle aziende non finanziarie negli Stati Uniti, mentre oggi tale proporzione è scesa a circa il 53%.8 Una conseguenza che preoccupa i leader delle organizzazioni è che il fattore primario di produzione diventa la conoscenza, pertanto i manager devono rispondere incrementando il potere dei dipendenti. Sono, infatti, i collaboratori, non i macchinari di produzione, ad avere il potere e la conoscenza necessari per mantenere l’azienda competitiva. Se si considerano la turbolenza e il continuo mutamento caratteristici del mondo attuale, la forma mentis necessaria ai leader delle organizzazioni consiste nel prevedere l’imprevedibile ed essere preparati al rapido cambiamento e alle potenziali crisi. La gestione delle crisi ha acquisito un’importanza primaria in seguito a fattori quali gli attacchi terroristici, un’economia stagnante, una borsa valori instabile, l’indebolimento della fiducia dei consumatori, il dilagare degli scandali etici e, in generale, un ambiente che potrebbe modificarsi radicalmente da un momento all’altro. La fabbrica e l’ufficio digitali. Molti manager tradizionali si sentono particolarmente a disagio nelle fabbriche enegli uffici tecnologici di oggi. Le organizzazioni sono state pervase dall’information technology, che influisce sul modo in cui esse sono progettate e gestite. Nel mondo del lavoro odierno molte persone svolgono gran parte del loro lavoro attraverso il computer ed è possibile che collaborino in team virtuali, connessi elettronicamente a colleghi sparsi per il mondo. Il mondo dell’ebusiness sta sviluppandosi significativamente, ne consegue che un volume crescente di affari ha luogo attraverso una rete di computer anziché in un luogo fisico. Alcune aziende hanno portato l’e-business a livelli molto avanzati, raggiungendo risultati sorprendenti. La Dell Computer è stata pioniera nell’utilizzo delle reti informatiche per tenersi in contatto con i clienti, ricevere gli ordini, acquistare i componenti dai fornitori, coordinarsi con i partner produttivi e spedire articoli personalizzati direttamente ai consumatori. Questa tendenza alla disintermediazione – ovvero a eliminare il middleman – sta coinvolgendo ogni settore. A questo proposito un gruppo di consulenti riunitisi in un convegno alla Harvard University afferma che il business di oggi è destinato a “essere in Rete o essere preso nella Rete”.9 Questi progressi significano che i leader delle organizzazioni non solo devono possedere perizia tecnologica ma che sono anche responsabili della gestione di una rete di relazioni che travalica i confini dell’organizzazione fisica, costruendo legami elettronici flessibili tra l’azienda e i dipendenti, i fornitori, i collaboratori a contratto e i clienti.10 Diversità. La diversità è un dato di fatto che nessuna organizzazione può permettersi di ignorare. La forza lavoro – così come il complesso dei clienti – sta cambiando in termini di età, sesso, razza, nazionalità, preferenze sessuali e abilità fisiche. Le organizzazioni infatti hanno sempre più un volto internazionale. Osservando ad esempio la formazione dell’impresa di consulenza McKinsey & Co., si nota che negli anni Settanta la maggior parte dei consulenti erano americani, mentre nel 1999 il partner
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principale della McKinsey era un cittadino straniero (Rajat Gupta, originario dell’India), solo il 40% dei consulenti erano americani e i consulenti dell’impresa nati all’estero provenivano da quaranta Paesi diversi.11 Inoltre, il lavoratore medio è ora più anziano e molte più donne, persone di colore e immigrati cercano lavoro e opportunità di carriera. I dati demografici della popolazione e della forza lavoro degli Stati Uniti stanno mutando notevolmente. Si prevede che le minoranze costituiranno il 40% della popolazione che farà ingresso nella forza lavoro nel primo decennio del ventunesimo secolo, per la gran parte immigrati di prima generazione e almeno due terzi donne. È stato stimato che nel 2020 negli Stati Uniti le donne costituiranno la metà del totale della forza lavoro a tempo pieno. Già ora i maschi bianchi, la maggioranza dei lavoratori in passato, costituiscono meno della metà della forza lavoro.12 Questa crescente diversità comporta una serie di sfide: mantenere una forte cultura aziendale supportando allo stesso tempo la diversità, bilanciare gli interessi lavorativi e familiari e far fronte al conflitto determinato da differenti stili culturali. Persone di diverse estrazioni etniche e culturali adottano differenti stili e le organizzazioni devono imparare ad accettare e incorporare la diversità. Ad esempio, una recente ricerca ha indicato che lo stile femminile nel condurre gli affari può contenere importanti insegnamenti per il successo nel mondo emergente del ventunesimo secolo. Persistono tuttavia “barriere invisibili” che impediscono alle donne di raggiungere posizioni di vertice assoluto.13
Posizioni di vantaggio Royal Dutch/Shell I top manager della Royal Dutch/Shell hanno trovato un modo per ricevere un feedback quasi immediato dai dipendenti in prima linea e in questo modo mantenere l’intera azienda in contatto con i cambiamenti del mercato del lavoro e le esigenze dei consumatori. Tuttavia creare un sistema in cui i dipendenti di prima linea e i manager collaborano tra loro non è stata un’operazione facile. Quando Steve Miller venne designato group managing director del business internazionale dei prodotti petroliferi Shell (noto nell’azienda come Downstream), il gruppo era stato sottoposto per due anni a un massiccio processo di riorganizzazione, traumatici licenziamenti e workshop per i manager che erano riusciti quasi solamente ad abbattere il morale. La vera trasformazione iniziò solo quando Miller decise di non trattare più il business Downstream come una macchina da comandare e di pensarlo invece come un sistema vivente che doveva adattarsi ed evolvere.
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Miller riteneva che l’unico modo per raggiungere un cambiamento reale e duraturo fosse quello di liberare il potenziale dal basso anziché imporre le soluzioni dall’alto. Voleva aggirare la burocrazia resistente al cambiamento e la rigida cultura per coinvolgere direttamente i dipendenti nelle prime linee o, come li definiva lui, “quelli che spalavano il carbone”, nel processo di definizione della direzione strategica dell’azienda. Per ottenere questo i senior leader lavoravano insieme con gli operatori diretti in team interfunzionali di sei membri appartenenti ad aziende situate in tutto il mondo. Nel tempo, queste sessioni intense e informali contribuirono a definire una più rilassata cultura del dare e ricevere. Miller si affidava a tecniche come il “fishbowl” per instaurare la fiducia e avviare un metodo di lavoro meno gerarchico. Secondo il sistema “fishbowl”, Miller e altri top manager erano situati al centro della stan-
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za con un gruppo di lavoro mentre gli altri membri ascoltavano seduti nel cerchio esterno. Il gruppo doveva negoziare i compiti da svolgere e in che modo i top manager li avrebbero sostenuti. La resistenza iniziale dei manager svanì quando essi videro che le idee migliori provenivano dai livelli inferiori, che erano a diretto contatto con i clienti, mentre la diffidenza dei dipendenti si dissipò mano a mano che i superiori adempivano ai loro impegni. Miller venne promosso a presidente e amministratore delegato della divisione statunitense della Shell nel 1999 e lasciò l’azienda nel 2002, ma il processo da lui utilizzato nel ridisegno del business Downstream divenne parte integrante di una riorganizzazione dell’intera azienda che assegnò più potere e controllo ai dipendenti nelle prime linee. Oggi il lavoro di gruppo e la collaborazione sono diventati il metodo con cui la Shell affronta ogni impegno. I manager si adoperano per incoraggiare la piena espressione della creatività e iniziativa individuale a tutti i livelli al fine di sviluppare nuovi modi per condurre gli affari e risolvere i problemi. Si può pensare al nuovo approccio strategico della Shell come a un’organizzazione per il pronto intervento. “Le strategie top-down non sono vincenti”, so-
stiene Miller, “l’approccio migliore è costituito dalla sperimentazione, l’apprendimento rapido e il saper cogliere lo slancio del successo”. Il modello organizzativo per il “pronto intervento” riconosce che ogni giorno migliaia di scelte strategiche devono essere prese dalle persone più vicine all’azione, rinunciando all’idea che i dirigenti dispongano di tutte le risposte. La responsabilità dei manager consiste nel progettare un’esperienza di apprendimento, non nel fornire regole, soluzioni e autorità. “La verità è che all’inizio questo spaventa”, spiega Miller, “spaventa me e spaventa il gruppo, ma la serie dei successi è stata incredibile”. Dal 1995, le idee provenienti dai dipendenti delle prime linee portano a soluzioni che stanno migliorando l’efficienza e abbattendo i costi a un tasso di 4 miliardi di dollari all’anno.
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Fonti: Richard T. Pascale, Surfing the Edge of Chaos: The Laws of Nature and the New Laws of Business (New York: Crown Publishers, 2000); “Surfing the Edge of Chaos”, Sloan Management Review (Spring 1999), 83-94; “Change How You Define Leadership and You Change How You Run a Company”, Fast Company (April-May 1998), 110-120; Ian Wylie, “There Is No Alternative To …”, Fast Company (July 2002), 106-110.
Obiettivi del capitolo L’obiettivo di questo capitolo è di esplorare la natura delle organizzazioni e della teoria organizzativa attuale. Quest’ultima si è sviluppata in base all’osservazione sistematica delle organizzazioni da parte degli studiosi. I concetti sono stati tratti da organizzazioni reali e in movimento. La teoria organizzativa ha utilità pratica, come illustrato nel caso della Xerox; essa cioè aiuta le persone a capire, diagnosticare e rispondere ai problemi organizzativi che debbono affrontare. Il prossimo paragrafo inizia con una definizione formale dell’organizzazione ed esplora quindi alcuni concetti introduttivi per descrivere e analizzare le organizzazioni. Successivamente vengono trattate in maniera più esaustiva l’ambito d’azione e la natura della teoria organizzativa. I paragrafi successivi esaminano la storia della teoria e della progettazione organizzativa, lo sviluppo di nuove forme organizzative in risposta a cambiamenti nell’ambiente, e i modi in cui la teoria organizzativa può aiutare a gestire organizzazioni complesse nel mondo attuale, in rapido cambiamento. Il capitolo si chiude con una breve panoramica sui temi che verranno trattati in questo libro.
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Che cos’è un’organizzazione? Le organizzazioni sono difficili da vedere. Noi vediamo ciò che di esse affiora, come un edificio, un terminale o un impiegato amichevole, ma l’organizzazione nel suo complesso è vaga e astratta e può essere distribuita in diversi luoghi. Sappiamo che le organizzazioni esistono perché con esse entriamo in contatto ogni giorno. Esse, in realtà, sono talmente diffuse che le diamo per scontate. Difficilmente rimarchiamo che siamo nati in un ospedale, che il nostro atto di nascita è registrato in un ufficio comunale, che ci siamo formati all’interno di scuole e università, che ci nutriamo con il cibo prodotto da aziende agricole, che veniamo curati da dottori associati in uno studio medico, o che acquistiamo case costruite da imprese edili e vendute da agenzie immobiliari, che prendiamo a prestito denaro da una banca, che ci rivolgiamo alla polizia o ai pompieri quando si verificano dei guai, che passiamo quaranta ore alla settimana lavorando in un’organizzazione e persino che siamo adagiati per l’estremo riposo da un impresario di pompe funebri.14
Definizioni Organizzazioni molto diverse come una chiesa, un ospedale e la Xerox hanno delle caratteristiche in comune. La definizione utilizzata in questo libro è la seguente: le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi, (3) progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati che (4) interagiscono con l’ambiente esterno. L’elemento chiave di un’organizzazione non è un edificio o un insieme di politiche e procedure; le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni. Un’organizzazione esiste quando le persone interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. Recenti tendenze nel management riconoscono l’importanza delle risorse umane, e gli approcci più nuovi sono concepiti per potenziare (empowering) i lavoratori fornendo loro maggiori opportunità per apprendere e contribuire mentre lavorano insieme in vista di un obiettivo comune. I manager strutturano e coordinano deliberatamente le risorse organizzative per raggiungere i fini dell’organizzazione. In ogni caso, anche se il lavoro può essere strutturato in diverse unità o insiemi di attività, la maggior parte delle organizzazioni si sforza oggi di ottenere un maggiore coordinamento orizzontale delle attività lavorative, utilizzando spesso gruppi di persone appartenenti ad aree funzionali diverse, da far cooperare per progetti. I confini tra le unità organizzative, così come quelli tra le organizzazioni, stanno diventando più flessibili e labili con l’emergere del bisogno da parte delle aziende di rispondere più velocemente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente esterno. Oggi alcune aziende cooperano persino con i propri concorrenti, condividendo informazioni e tecnologia con vantaggi reciproci.
Tipi di organizzazioni Alcune organizzazioni sono grandi società multinazionali, altre sono piccoli negozi a conduzione familiare. Alcune producono beni come automobili o computer, mentre
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CAPITOLO 1 ORGANIZZAZIONI
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E TEORIA ORGANIZZATIVA
altre forniscono servizi come tutela legale, servizi bancari o assistenza medica. Nel Capitolo 7 studieremo la distinzione tra tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi. Nel Capitolo 9 analizzeremo le dimensioni organizzative e il ciclo di vita e presenteremo alcune differenze tra le piccole e le grandi organizzazioni. Un’altra importante distinzione da considerare è quella tra le aziende a scopo di lucro e le organizzazioni non profit. Tutti gli argomenti affrontati nel testo si riferiscono sia a organizzazioni non profit, come Salvation Army, World Wildlife Fund e Save the Children Foundation, sia ad aziende a scopo di lucro come Starbucks Coffee, eBay e Blockbuster Video. Occorre tuttavia tenere a mente alcune importanti differenze. Quella principale è che le attività dei manager delle aziende sono dirette verso l’acquisizione di profitti, mentre gli sforzi dei dirigenti delle organizzazioni non profit sono volti alla produzione di un determinato tipo di impatto sociale. Le caratteristiche e le esigenze peculiari delle organizzazioni non profit derivanti da tale distinzione pongono delle sfide particolari.15 Le risorse finanziarie per le organizzazioni non profit provengono in genere da stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni piuttosto che dalla vendita di prodotti e servizi ai clienti. Nelle aziende, i manager si concentrano sul miglioramento dei prodotti e dei servizi offerti al fine di incrementare i ricavi delle vendite. Nelle organizzazioni non profit, invece, i servizi sono generalmente forniti a clienti non paganti e il problema principale di molte di esse consiste nell’assicurare un apporto costante di fondi per poter continuare a operare. I manager delle organizzazioni non profit, dediti al servizio dei clienti con fondi limitati, devono adoperarsi per mantenere i costi organizzativi al livello più basso possibile e dimostrare un uso altamente efficiente delle risorse.16 Un altro problema è dato dal fatto che, poiché le organizzazioni non profit non hanno vincoli di bilancio convenzionali, i manager lottano spesso con il dilemma di che cosa costituisca l’efficacia organizzativa. Se infatti è facile misurare quantità di denaro, le organizzazioni non profit devono misurare obiettivi intangibili come “il miglioramento della salute pubblica” o “il miglioramento delle condizioni di vita degli emarginati”. I manager delle organizzazioni non profit devono inoltre gestire molti stakeholder (portatori di interesse) differenti e pubblicizzare i loro servizi per attrarre non solo clienti, ma anche volontari e donatori. Questa situazione può a volte generare conflitti e lotte per il potere tra le organizzazioni, come dimostra il caso della Make-a-Wish Foundation, che si sta scontrando con piccoli gruppi locali dediti alla stessa missione (l’aiuto all’infanzia) mano a mano che si espande per le città degli Stati Uniti. Maggiore è il numero dei bambini aiutati, più è facile raccogliere fondi. In seguito alla diminuzione delle donazioni caritatevoli causata dalla stagnazione dell’economia, la questione è diventata seria. I piccoli gruppi accusano Make-a-Wish di abusare del potere della sua presenza nazionale per sopraffarli o assorbirli. “Non dovremmo competere per i bambini e il denaro”, sostiene il direttore del Children’s Wish Fund dell’Indiana. “Loro [Make-a-Wish] si battono con tutta la forza e il denaro che hanno per ottenere ciò che vogliono”.17 I concetti di progettazione organizzativa discussi in questo libro, come la determinazione degli obiettivi e la misura dell’efficacia, il controllo dell’incertezza ambientale, l’applicazione di meccanismi di controllo efficaci, la soddisfazione di molteplici stakeholder e la gestione di questioni di potere e conflitto, si riferiscono pertanto sia a
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PARTE I ORGANIZZAZIONE
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organizzazioni non profit come la Make-a-Wish Foundation, sia alla Xerox. Tali concetti e teorie vengono modificati e rivisti quanto è necessario perché si adattino a esigenze e problemi particolari.
L’importanza delle organizzazioni Può sembrare difficile da credere oggi, ma le “organizzazioni”, per come le conosciamo, sono relativamente recenti nella storia dell’uomo. Anche nel tardo diciannovesimo secolo, erano poche le organizzazioni di una qualche dimensione o importanza – nessun sindacato, nessuna associazione di categoria, poche grandi imprese, organizzazioni non profit e ministeri. Che cambiamento da allora! La Rivoluzione Industriale e lo sviluppo di grandi organizzazioni hanno trasformato l’intero scenario: gradualmente, le organizzazioni sono diventate centrali nella vita delle persone e oggi esercitano un’enorme influenza nella nostra società.18 Le organizzazioni ci circondano e regolano le nostre vite in molti modi. Ma quali sono i contributi specifici apportati dalle organizzazioni? Perché sono importanti? In Figura 1.1 sono elencate sette ragioni per le quali le organizzazioni sono importanti per gli individui e per la società. Innanzitutto le organizzazioni mettono insieme risorse per raggiungere specifici obiettivi. Si consideri ad esempio la Northrup Grumman Newport News (già Newport News Shipbuilding), che costruisce portaerei a propulsione nucleare della classe Nimitz. Assemblare una portaerei è un lavoro incredibilmente complesso che richiede 47.000 tonnellate di acciaio con saldature di precisione, più di un milione di componenti diversi, 900 miglia di fili e cavi, circa 40 milioni di ore di manodopera specializzata e più di sette anni di duro lavoro da parte dei 17.800 dipendenti dell’organizzazione.19 Le organizzazioni producono inoltre a prezzi competitivi i beni e i servizi che i clienti desiderano. Le aziende cercano modi innovativi per produrre e distribuire beni e servizi più efficientemente; un modo è attraverso l’e-business, come detto in precedenza, e attraverso l’uso delle tecnologie informatiche nella produzione. La riprogettazione delle strutture organizzative e delle pratiche gestionali può anch’essa contribuire a una maggiore efficienza. Le organizzazioni creano una spinta all’innovazione piuttosto che affidarsi a prodotti standard e a modi sorpassati di fare le cose. Figura 1.1 L’importanza delle organizzazioni
Le organizzazioni: 1. Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati 2. Producono beni e servizi in maniera efficiente 3. Facilitano l’innovazione 4. Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based 5. Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano 6. Creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti 7. Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane
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Le organizzazioni si adattano e al tempo stesso influenzano un ambiente in veloce trasformazione. La Make-a-Wish Foundation si sta adattando all’ambiente espandendo i propri servizi in nuove localizzazioni nello sforzo di assicurare un maggior numero di donazioni in un tempo in cui la beneficenza è in declino. Alcune grandi aziende hanno uffici appositi incaricati di monitorare l’ambiente esterno e di trovare modi di adattarsi a quest’ultimo o di influenzarlo. Uno dei più significativi cambiamenti nell’ambiente esterno attuale è la globalizzazione. Organizzazioni come Coca-Cola, AES Corporation, Heineken e IBM sono impegnate in alleanze e partnership strategiche con altre aziende nello sforzo di influenzare l’ambiente e di competere su scala globale. Attraverso tutte queste attività, le organizzazioni creano valore per i propri azionisti, clienti e dipendenti. I manager devono comprendere quali parti delle attività creano valore e quali no; un’azienda può essere profittevole solo quando il valore che essa crea è maggiore del costo delle risorse impiegate. La Gallo, che produce un quarto di tutte le bottiglie di vino vendute negli Stati Uniti, condusse uno studio approfondito su come utilizzare le proprie competenze distintive (core competencies) come produttore a basso costo per creare un migliore valore per i clienti. La valutazione strategica dei manager portò all’introduzione della nuova linea Gallo of Sonoma, che offre vino di qualità a prezzi che vanno da $ 1 a $ 30 per bottiglia in meno rispetto ai con-correnti di pari qualità.20 Infine, le organizzazioni devono rispondere alle attuali sfide in termini di diversità della forza lavoro e di crescente attenzione per l’etica e la responsabilità sociale, così come devono trovare modi efficaci per motivare i dipendenti a lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi organizzativi. Le organizzazioni regolano le nostre vite, e i manager preparati possono regolare le organizzazioni. Una corretta comprensione della teoria organizzativa consente ai manager di progettare organizzazioni che funzionino in maniera più efficace.
Prospettive sulle organizzazioni Vi sono vari modi di osservare e concepire le organizzazioni e il loro funzionamento. Due prospettive importanti sono l’approccio dei sistemi aperti e la configurazione organizzativa.
Sistemi aperti La distinzione tra sistemi chiusi e sistemi aperti costituisce un significativo sviluppo nello studio delle organizzazioni.21 Un sistema chiuso non dipende dall’ambiente in cui si trova; è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno. Anche se in pratica un vero e proprio sistema chiuso difficilmente può esistere, i primi studi organizzativi e di management, inclusi lo scientific management, lo stile di direzione e l’ingegneria industriale, erano orientati ai sistemi chiusi, poiché consideravano l’ambiente come dato e assumevano che l’organizzazione potesse essere resa più efficace attraverso una progettazione interna. La gestione di un sistema chiuso può essere considerata abbastanza facile: l’ambiente è stabile e prevedibile e non causa problemi; la principale sfida di gestione è quella di operare in modo efficiente.
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