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Master per Funzioni di Coordinamento delle Professioni Sanitarie
Programmazione e Controllo dei Processi e Impatto Organizzativo delle Tecnologie nelle Aziende Sanitarie e Socio Sanitarie Sistemi Informativi: Processi e Gestione delle Informazioni Giulia Pozzi
[email protected] Giacomo Buonanno
[email protected]
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Obiettivo del Documento
Introdurre i sistemi informativi e al loro luogo all’interno dell’organizzazione sanitaria
Comprendere la necessità di avere un focus sui processi all’interno dell’organizzazione sanitaria
Capire come la tecnologia influisce sui processi all’interno dell’organizzazione sanitaria
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Contenuti del Documento •
Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
•
Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
•
Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
•
Healthcare Technologies
•
Cosa Vuol Dire Acquistare IT
•
Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
•
Analisi dei Costi
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Contenuti del Documento •
Il Sistema Informativo: Basi Concettuali – – – –
Introduzione Il Sistema Informativo: Definizione Il Sistema Informativo nel Contesto Organizzativo Il Sistema Organizzativo e il Cambiamento Organizzativo
•
Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
•
Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
•
Healthcare Technologies
•
Cosa Vuol Dire Acquistare IT
•
Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
•
Analisi dei Costi
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Introduzione OBIETTIVO: la Cura del Malato
La GESTIONE dell’INFORMAZIONE è necessaria per raggiungere tale obiettivo
L’informazione è uno strumento strategico
Le ICT modificano il modo di lavorare e vivere attraverso nuove soluzioni
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Il Sistema Informativo: Definizione •
I SISTEMI INFORMATIVI sono SISTEMI FORMALI, SOCIO-TECNICI e ORGANIZZATIVI atti a RACCOGLIERE, ELABORARE, ARCHIVIARE e DISTRIBUIRE INFORMAZIONI (Piccoli, 2008)
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Il Sistema Informativo nel Contesto Organizzativo AMBIENTE ESTERNO ORGANIZZAZIONE
• Strategia • Cultura • Infrastruttura IT
Sistema Informativo
• Risultati finanziari • Effetti sulle persone • Future opportunità e limitazioni
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Il Sistema Informativo e il Cambiamento Organizzativo
• Adozione diffusa di IT da parte delle organizzazioni • L’introduzione di IT comporta cambiamenti organizzativi
• 1° Livello di Cambiamento: Automatizzare • E.g. Controllo saldo credito telefonico
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Il Sistema Informativo e il Cambiamento Organizzativo • Adozione diffusa di IT da parte delle organizzazioni • L’introduzione di IT comporta cambiamenti organizzativi
• 2° Livello di Cambiamento: Informare • E.g. Airline check in kiosk
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Il Sistema Informativo e il Cambiamento Organizzativo
• Adozione diffusa di IT da parte delle organizzazioni • L’introduzione di IT comporta cambiamenti organizzativi
• 3° Livello di Cambiamento: Trasformare
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Contenuti del Documento •
Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
•
Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione – – – –
Il Ruolo del SI nell’Organizzazione La Rappresentazione Gerarchica La Rappresentazione per Funzioni La Rappresentazione per Processi o o o
La Gestione Ospedaliera La Gestione Generale di aziende sanitarie locali o enti territoriali Il Percorso del Paziente
•
Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
•
Healthcare Technologies
•
Cosa Vuol Dire Acquistare IT
•
Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
•
Analisi dei Costi
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Il Ruolo del Sistema Informativo nell’Organizzazione Sistema Informativo Impatta
Coinvolge
Organizzazione
Capire come le organizzazioni sono classificate e organizzate
Districarsi nella struttura
Affrontare i cambiamenti organizzativi quando occorrono
Spesso dovuti a introduzione di IT
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La Rappresentazione Gerarchica
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Pianificazione Strategica
Programmazione e Controllo 2 Attività Operative
• • •
Scelta degli obiettivi aziendali Scelta delle risorse per il conseguimento degli obiettivi Definizione delle politiche di comportamento
• •
Programmazione delle risorse Controllo sul conseguimento degli obiettivi programmati
•
Conduzione a regime delle attività aziendali
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La Rappresentazione Gerarchica PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
ATTIVITA’ OPERATIVE 11/09/2013
3 Fonte: http://www.ospedalivarese.net/organigramma
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La Rappresentazione Gerarchica Attività
Specifiche
Tipologie
Unità Operative Interessate
Clienti
Attività Direzionali
Attività di direzione e pianificazione
Attività di assegnazione degli obiettivi, definizione delle politiche aziendali, assegnazione del budget di spesa annuale
Direzione generale, direzione sanitaria, direzione amministrativa
Interni
Attività Amministrative/ Gestionali (di supporto)
Attività amministrative, gestionali, tecnico/manutentive e atte a garantire il funzionamento degli apparati di gestione e il supporto alle attività di direzione e coordinamento
Attività di acquisto ed acquisizione di risorse umane, di produzione degli atti deliberativi, di acquisizione dei dati di reporting, di contabilizzazione e controllo della spesa
Back office, uffici di staff, servizio economico finanziario, servizio tecnico
Interni
Attività Sanitarie
Attività per la produzione e erogazione diretta delle prestazioni sanitarie. Attività per la produzione e erogazione di referti e immagini a supporto delle prestazioni sanitarie.
Attività diagnostiche, terapeutiche e riabilitative specifiche per patologia. Attività per l’accoglienza, l’orientamento, il management e la dimissione del paziente.
Reparti di degenza, servizi diagnostici (laboratorio, radiologia), unità ambulatoriali, servizi territoriali, front office (CUP, accoglienza)
Esterni
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La Rappresentazione Gerarchica Attività
Ruoli Coinvolti
1 Attività Direzionali
Alta direzione
2 Attività Amministrative/ Gestionali (di supporto)
Direzione funzionale o di divisione
Attività Sanitarie
Personale esecutivo
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Requisiti Informativi
Sistemi Informatici
• • • •
Informazioni esterne Dati prospettici stimati e approssimati Informazioni anche non omogenee tra loro Esigenze informative su dati interni non prevedibili né ripetitive
Executive Information System (EIS)
• • • • • •
Informazioni esterne Dati omogenei e congruenti tra loro Dati sintetici o arrotondati Dati consuntivi Elaborazioni ripetitive e coerenti nel tempo Esigenza di segnalare in tempo utile le eccezioni e accedere su richiesta a informazioni non pervenute
Management Information System (MIS)
• Dati esatti • Dati analitici • Esigenze informative in tempo reale
Electronic Data Processing (EDP)
Alcuni Esempi
HIS
RIS PACS
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La Rappresentazione per Funzioni
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Fonte: http://www.policlinico.mo.it
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La Rappresentazione per Funzioni
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Finanza
La Rappresentazione per Funzioni
CRM
Budget Controllo
Gestione Magazzino
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La Rappresentazione per Funzioni RAPPRESENTAZIONE PER FUNZIONE
Esigenze di perfezionamento delle competenze mediche
Alta specializzazione e frammentazione delle attività
RAPPRESENTAZIONE GERARCHICA
Struttura tradizionale delle organizzazioni sanitarie è di tipo gerarchico-funzionale
Per rispondere alle esigenze del paziente si ha bisogno di un processo integrato in cui le attività siano coordinate, senza però che vengano perse le conoscenze specialistiche
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La Rappresentazione per Processi PROCESSO: sequenza strutturata di attività/azioni intesa come un insieme coordinato di operazioni omogenee per scopo, per raggiungere un output (prodotto/servizio)
L’azienda sociosanitaria basa il suo funzionamento su processi produttivi, considerati come insieme di operazioni con vari livelli di interdipendenza, che utilizzano risorse per produrre output in grado di soddisfare una domanda 11/09/2013
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La Rappresentazione per Processi L’organizzazione funzionale genera “effetti regno o di funzione”, causa di sovrastruttura gestionale e mancanza di responsabilità sugli spazi interfunzionali dove risiede il maggior potenziale di miglioramento
Input
Funzione 3
Barriera Interfunzionale
Output
Processo
L’azienda genera valore attraverso i processi e non mediante le funzioni 11/09/2013
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La Rappresentazione per Processi Pone l’attenzione della gestione sull’output specifico dell’organizzazione sanitaria (la gestione di un problema di salute) e sulle modalità̀ con le quali si genera, piuttosto che, come tradizionalmente avviene, sugli output (eterogenei e parziali) di un’ articolazione organizzativa (Dipartimento, Unità operativa o Centro di costo)
Offre la possibilità̀ di identificare la responsabilità̀ di processo, o di segmento dello stesso, in alternativa o congiuntamente alle classiche responsabilità̀ di struttura. Consente di sviluppare capacità di analisi dei fenomeni gestionali in un’ ottica di tipo trasversale, superando le barriere poste dagli assetti organizzativi e istituzionali per garantire, in estrema sintesi, il miglior risultato possibile al paziente in una logica di conJnuità̀ delle cure.
Consente, attraverso la rilevazione di fenomeni specifici, di analizzare le modalità con le quali è gestito l’oggetto fondamentale di riferimento dell’Azienda sanitaria: il paziente
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La Rappresentazione per Processi La Gestione Ospedaliera Processi Primari
Processi di Supporto
Attività cliniche svolte per risolvere il problema di salute del paziente
Attività diagnostiche e gestionali, necessarie per il buon svolgimento dei processi primari
• Pronto soccorso • Accoglienza (prenotazione visite e accettazione) • Diagnosi (individuazione stati patologici) • Cura (finalizzata a riportare il paziente nelle condizioni di salute antecedenti alla patologia) • Riabilitazione • Dimissione
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• Servizi generali (energia, elaborazione dati, pulizia) • Manutenzione (di impianti sanitari/generali, manutenzione civile) • Servizi alberghieri (gestione delle camere, della mensa, …) • Gestione del patrimonio/acquisto • Gestione del personale • Gestione della qualità • Asset Management
Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003
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La Rappresentazione per Processi La Gestione Ospedaliera Processi Primari - Attività cliniche svolte per risolvere il problema di salute del paziente RICOVERO
PRONTO SOCCORSO
Il paziente, nell’arco di alcune ore (day hospital) o alcuni giorni (degenza ordinaria), riceve la diagnosi, la terapia e la riabilitazione rispetto al proprio problema di salute
Il paziente, nell’arco di alcuni minuti (emergenza) o alcuni ore (urgenza), riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute
AMBULATORIO Il paziente, nell’arco di una programmazione ben definita, riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute
Sotto-processi SALA OPERATORIA
SALA PARTO
Il paziente, nell’ambito di una degenza (day hospital/ordinaria ), di una prestazione di pronto soccorso o ambulatoriale, riceve la diagnosi e la terapia rispetto al proprio problema di salute
La madre e il nascituro, nell’ambito di una degenza ordinaria, ricevono il monitoraggio, la diagnosi e la terapia rispetto al loro stato di salute
Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003
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La Rappresentazione per Processi La Gestione Ospedaliera Processi di Supporto -Attività diagnostiche e gestionali, necessarie per il buon svolgimento dei processi primari
SANITARI • • •
• • •
Prestazione di medicina di laboratorio Prestazione di diagnostica per Immagini Prestazione di produzione e somministrazione di emocomponenti Gestione delle apparecchiature biomediche Gestione dei farmaci Gestione della protezione da agenti fisici
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MIGLIORAMENTO della QUALITA’ • •
•
Monitoraggio della soddisfazione del paziente Monitoraggio del miglioramento dei processi sanitari Progettazione di un nuovo servizio sanitario
MANAGERIALI • • • • • •
Pianificazione strategica Budgeting Comunicazione Formazione Gestione delle Risorse Umane Gestione degli acquisti
Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003
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La Rappresentazione per Processi La Gestione Generale di Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali
Processi Primari
Processi di Supporto
Attività cliniche svolte per risolvere il problema di salute del paziente
Attività diagnostiche e gestionali, necessarie per il buon svolgimento dei processi primari
• Prevenzione (prevenire i fattori negativi per la salute o l’incolumità fisica dei cittadini) • Gestione del contatto con il cliente (rilascio autorizzazioni, pareri, certificazioni) • Assistenza socio-sanitaria (sul territorio)
• • • •
Gestione delle convenzioni Pianificazione operativa Approvvigionamenti generici Gestione farmacia e materiale sanitario • Gestione del personale sanitario • Gestione del personale amministrativo • Amministrazione e controllo
Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003
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La Rappresentazione per Processi Il Percorso del Paziente Fig. 6: Il percorso del paziente Pazienti
PCM 1
Protocolli Linee guida
PCM 2
PCM 3
PROCESSI
AZ
AZ
AZ
AZ
AZ
AZ
interdipendenze
AZ
AZ
AZ
AZ
Triage Diagnosi
AZ
Protocolli Linee guida
PROCESSI Ammissione
AZ
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Patient Management Cathegories
AZ
AZ
Valutazione
AZ
AZ
Riabilitazione
AZ
AZ
Dimissione
Prodotto finale
AZ
AZ
Terapia
AZ
AZ
(G. Serpelloni 2001)
Fonte: G. Serpelloni, E. Simeoni, M. Gomma. La Definizione e la Rappresentazione dei Processi: Principi di Business Process Reengineering (BPR).
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La Rappresentazione per Processi Il Percorso del Paziente Il PERCORSO del PAZIENTE è il tragitto all’interno dell’azienda/unità organizzativa che il paziente affetto da una data patologia esegue durante le attività di diagnosi, cura e riabilitazione. Esistono diversi percorsi in base alle patologie da affrontare, che vengono formalizzati in opportuni protocolli, linee guida e quant’altro necessario a definire e standardizzare non solo la sequenza delle azioni, ma anche le singole operazioni tecnico scientifiche (somministrazione dei farmaci, prefazione di particolari e complessi esami diagnostici).
Il paziente viene a contatto con diversi processi che, in base alle esigenze di diagnosi e cura, erogano una serie di prestazioni.
Un approccio innovativo è quello di definire l’organizzazione sanitaria sulla base dei percorsi dei vari gruppi di pazienti, determinati sulla base delle loro patologie, dell’ambiente di erogazione (servizi di urgenza, ambulatori, reparti di degenza ordinaria o di day hospital)
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Fonte: G. Serpelloni, E. Simeoni, M. Gomma. La Definizione e la Rappresentazione dei Processi: Principi di Business Process Reengineering (BPR).
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Contenuti del Documento •
Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
•
Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
•
Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina – – – –
Uno Strumento di Miglioramento Businness Process Reengineering ICT in Business Process Reengineering Un Esempio: l’RFId
•
Healthcare Technologies
•
Cosa Vuol Dire Acquistare IT
•
Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
•
Analisi dei Costi
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Uno Strumento di Miglioramento Adozione della gestione per processi in sanità Miglioramento continuo dei risultati e della qualità
Studio dei Processi • •
•
Affrontare temi quali: La gestione del paziente/cliente L’integrazione dei comportamenti organizzativi del personale Il livello qualitativo delle prestazioni sanitarie, alberghiere e di amministrazione
• •
Diagnosi della situazione attuale Riprogettazione vera e propria
Recupero della centralità del paziente/cliente
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Uno Strumento di Miglioramento Adozione della gestione per processi in sanità
Diagnosi dei Processi
Analisi Processo
Miglioramento continuo dei risultati e della qualità
Riprogettazione
Recupero della centralità del paziente/cliente
Mantenimento
Business Process Reengineering Daily Routine Work
Valutazione Scelta modalità intervento 11/09/2013
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Business Process Reengineering Business Process Reengineering: riprogettazione radicale dei processi aziendali al fine di ottenere forti miglioramenti della loro performance
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Obiettivi: • Miglioramento della qualità del servizio del 45% • Riduzione dei reclami dei pazienti del 70% • La riduzione dei costi di gestione del 30%
Definizione del posizionamento competitivo aziendale Individuazione dei processi determinanti e loro target
3 Progettazione della vision ideale del nuovo processo
IN SANITÀ
2
Individuazione dei processi (primari e di supporto) e relativi KPI • Miglioramento del 30% della soddisfazione dei pazienti/clienti • Riduzione del 30% della degenza media
Progettazione del nuovo processo in relazione ai KPI stabiliti nella fase precedente
4 Descrizione del nuovo flusso di processo
Pianificazione del nuovo processo
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Business Process Reengineering 5
Individuazione delle differenze tra processo attuale e desiderato. Le differenze possono guardare il layout, le dotazioni tecnologiche, know how tecnico professionale e organizzativo
Confronto flussi ed individuazione dei delta
Descrizione delle configurazioni di passaggio
7 Definizione del piano di azione
IN SANITÀ
6
Se il processo ideale a cui tendere è cosi lontano dall’esistente si devono prevedere configurazioni intermedie di passaggio da realizzarsi nel breve/medio termine.
Definizione di che cosa si deve fare? Chi ne è il responsabile? A quanto corrisponde la richiesta di risorse? Quando deve essere fatto? Come deve essere fatto? Definizione del piano Gantt
8 Realizzazione del programma di Bpr
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Avvio della realizzazione
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ICT in Business Process Reengineering
ICT è un catalizzatore
L’innovazione tecnologica consente alle aziende di ripensare vecchi processi
Business Process Reengineering
Dal momento che le organizzazioni e tecnologia evolvono nel tempo, i processi tradizionali di business possono diventare obsoleti e devono essere rivalutati. L’interazione tra nuove tecnologie e il redesign dei processi può portare a notevoli miglioramenti
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Un Esempio: l’RFId Un Supporto per la Tracciabilità delle Sacche di Sangue
Business Process Reengineering
PROCESSO TRASFUSIONALE AS - IS
RFId
PROCESSO TRASFUSIONALE TO - BE
Tracciabilità, Qualità, Efficienza Trasparenza, Soluzione dei rischi
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Un Esempio: l’RFId • ID donatore • N donazione • N donatore • Stampa Codici a barra • Sacca di sangue • Provette • Documenti analisi • Sistema Informatico • Registro donatori
• Cross – match elettronico • Richiesta trasfusionale • Sacca • Provette paziente • Provette sacca
Accettazione Donatore
Accettazione Paziente
Donazione
Richiesta Trasfusionale
Lavorazione
Assegnazione Emocomponente
Validazione e Etichettatura
Trasfusione
Stoccaggio
Chiusura Trasfusione
• ID paziente • Richiesta trasfusionale • Provette paziente
REPARTO
TRASFUSIONALE
Sintesi del Flusso Operativo AS-IS
• ID paziente • Sacca/paziente
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Un Esempio: l’RFId • ID donatore • Tesserino (codice CAI) • N donazione (CDM) • Stampa Codici a barre • Etichette RFId • Provette • Codice operatore SIMT • Codice frazionamento • Riconoscimento RFId per lavorazione • Documenti analisi • Sistema Informatico
Accettazione Donatore
Accettazione Paziente
Donazione
Richiesta Trasfusionale
Lavorazione
Assegnazione Emocomponente
Codice CDM RFId = Codice CDM barre = Codice Emocomponente
Validazione e Etichettatura
Trasfusione
Codice EPC = Codice CDM + Codice Emocomponente
Stoccaggio
Chiusura Trasfusione
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• Cross – match elettronico • Richiesta trasfusionale • Sacca • Provette paziente • ID paziente • Bracciale codice a barra
REPARTO
TRASFUSIONALE
Sintesi del Flusso Operativo TO-BE
• Autorizzazione tramite palmare
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Un Esempio: l’RFId Tecnologia e Sistema Informativo a supporto del Servizio Trasfusionale
RFId + BARCODE + PALMARE FULL TRACE
BARCODE
SI: RHESUS soluzione informatica creata per i servizi di Medicina Trasfusionale, banche di Sangue, Servizi di Emodinamica e laboratori di Immunologia
SI: EmoNet, sw INSIEL, gestionale per donatori e pazienti. “Emoteca Virtuale”. In uso presso le aziende ospedaliere regionali AREU.
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Un Esempio: l’RFId Rischio Clinico
Gestione Cartelle Cliniche elettroniche Gestione della somministrazione del farmaco Associazione madre e neonato Identificazione del paziente Gestione dei campioni biologici
Asset Tracking
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Rintracciabilità apparecchiature mobili, attrezzature di supporto Gestione della strumentistica Gestione lavanderia e pulizia letti Gestione magazzino protesi Manutenzione programmata di apparecchiature elettromedicali Gestione carrelli pasto Controllo ingressi a “mani libere” Gestione dei rifiuti ospedalieri
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Contenuti del Documento •
Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
•
Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
•
Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
•
Healthcare Technologies – – – – – – –
Quantified Self Medicina Partecipativa Health Social Network Wireless Medicine Dal Blog Electronic Patient Record (EPR) Sistemi Informativi e EPR
•
Cosa Vuol Dire Acquistare IT
•
Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
•
Analisi dei Costi
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Quantified Self Self-tracking health data: Monitoraggio continuo dei propri dati di salute 1
2 60% delle persone adulte negli Stati Uniti dichiara di tenere traccia del peso, della propria dieta e degli esercizi di routine
7 su 10 persone adulte negli Stati Uniti dichiarano di tenere traccia dei propri indicatori sanitari
3
1/3 delle persone adulte negli Stati Uniti tiene monitorati indicatori di salute quali pressione del sangue, zuccheri, mal di testa e altri indicatori nel sonno 11/09/2013
4 Quasi la metà (49%) di quelli che dichiarano di tenere traccia di questi indicatori dicono di farlo nella loro testa
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Quantified Self
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Medicina Partecipativa http://www.youtube.com/watch?v=LZycUg4OGhI “What the hell is a twitter????”
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Medicina Partecipativa Modello di assistenza sanitaria cooperativa che mira a raggiungere un coinvolgimento attivo da parte dei pazienti, operatori sanitari, e altri professionisti su tutte le questioni relative alla salute di un individuo. Medicina partecipativa è un approccio etico alla cura che contiene anche la promessa di migliorare i risultati, ridurre gli errori medici, aumentare la soddisfazione del paziente e migliorare il costo delle cure.
• Guidare i pazienti e gli operatori sanitari • Guidare le pratiche professionali di salute • Favorire la collaborazione reciproca tra i pazienti, gli operatori sanitari, gli operatori sanitari e gli altri
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Health Social Network • Accesso agli esami clinici • Monitoraggio del Quantified-Self • Sessione di Q&A • Supporto emotivo • Condivisione dell’informazione
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Wireless Medicine 1 Alzheimer Sensori Wireless possono monitorare i segni vitali del paziente, cosi come la sua posizione, le sue attività, il suo peso
2 Asma Sensori wireless possono monitorare il respiro, possono usare la tecnologia come strumento preventivo per gli attacchi
3 Cancro al seno Le donne possono utilizzare dispositivi ad ultrasuoni a casa e possono inviare lo scanner al dottore, non dovendosi più presentare in ospedale per la mammografia
4 Depressione Sensori wireless possono modificare complicazioni, varie attività del paziente e la comunicazione
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Wireless Medicine 5 Diabete Sensori Wireless possono monitorare gli zuccheri nel sangue e l’emoglobina
6 Battiti cardiaci Sensori wireless possono monitorare la pressione cardiaca, il peso e la pressione sanguinea
7 Obesità I sensori wireless possono monitorare il peso e le calorie in/out e le attività
8 Disordini nel sonno I sensori wireless possono monitore ogni fase del sonno e la qualità
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Dal Blog 1 La Terapia Genica in Italia, tra HIV e Staminali. Di Elena Gammella http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/08/02/la-terapia-genica-in-italia-tra-hiv-estaminali/#more-627
2 Nanotecnologia e Medicina: Nuova Applicazioni per Terapie che si Attivano nel Momento del Bisogno. E non si vedono. Di Elena Gammella http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/07/05/nanotecnologia-e-medicina-nuoveapplicazioni-per-terapie-che-si-attivano-nel-momento-del-bisogno-e-non-si-vedono/#more582
3 Bioprinting e Stampanti 3D: Quando gli Organi si Potranno “Stampare”. Di Elena Gammella
http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/06/04/bioprinting-e-stampanti-3dquando-gli-organi-si-potranno-stampare/#more-440
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Electronic Patient Record (EPR) Dati disponibili su monitor
Accesso alle immagini Generazione di allarmi
Database Biblioteca Descrizioni di esami e risultati
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Gestione dei flussi lavorativi
Messaggistica e posta interna
Database Cartelle Cliniche
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Sistemi Informativi e EPR HIS - Hospital Information System
PACS - Picture Archiving and Communication System
RIS - Radiology Information System EPR - Electronic Patient Record
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Contenuti del Documento •
Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
•
Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
•
Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
•
Healthcare Technologies
•
Cosa Vuol Dire Acquistare IT – Cosa Acquisto Quando Compro IT – Che Competenze Bisogna Avere per Comprare IT – Trend delle Strutture Organizzative degli Acquisti IT
•
Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
•
Analisi dei Costi
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Cosa Acquisto Quando Compro IT L’IT è sempre meno un «oggetto» •
Lo sviluppo di logiche SaaS e Cloud spostano gli acquisti verso una dimensione di servizio
•
L’IT non è una commodity
L’acquisizione di un servizio IT porta con sé precise problematiche •
Come verificare la qualità del servizio erogato? Cosa e come misuro? Chi deve misurare? Quali i rischi della misura?
•
Come gli acquisti possono essere coinvolti nel processo di selezione e contrattazione?
•
Come gestire contratti definiti dai vendor estremamente complessi e spesso ricchi di aspetti tecnici?
•
Come definire correttamente un capitolato per un servizio IT, quali metriche, quali best practice?
Che Competenze Bisogna Avere per Comprare IT Peculiarità degli acquisti IT
Le Sfide degli acquisti IT
•
Se l’IT è fattore produttivo
•
•
L’IT è un prodotto complesso e richiede competenze specifiche
Ridurre il costo delle transazioni spesso su base budgetaria o in base alle transazioni di periodi precedenti
•
Nella trattativa il vendor gode di un chiaro vantaggio dato da una palese asimmetria informativa: chi meglio di lui conosce il prodotto?
•
Migliorare l’efficacia nell’acquisto considerando i possibili prodotti sostitutivi e costantemente essere in grado di cogliere le opportunità di mercato
•
Il Procurement IT è ambito di elezione per la creazione di team interfunzionali
•
Operare con partner affidabili
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Rispondere rapidamente alle richieste non pianificate e alle contingenze
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Strategia vs Operatività
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Trend delle Strutture Organizzative degli Acquisti IT Integrazione degli Acquisti IT “vicino”all’IT •
Acquisti IT all’interno di una “entità giuridica” deputata alla gestione dell’IT di Gruppo.
Specializzare la Funzione Acquisti IT mutuando risorse direttamente dall’IT •
Pratica diffusa in molti settori
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Coadiuvata da politiche di Category Management
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Prevede sempre più spesso la creazione di team misti con una posizione prevalente delle persone provenienti dalla direzione sistemi
Creare all’interno della funzione sistemi informativi una unità “Vendor Managemet” a cui fare afferire gli acquisti IT qualora la competenza negoziale rimanga allocata alla funzione acquisti
Contenuti del Documento •
Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
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Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
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Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
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Healthcare Technologies
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Cosa Vuol Dire Acquistare IT
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Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi – – – – –
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Outsourcing: definizione Motivazioni per l’Outsourcing IS Outsourcing e IT Procurement Rischi dell’Outsourcing Risparmi: Obiettivi dell’Outsourcing
Analisi dei Costi
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Outsourcing: Definizione Affidamento a terzi di attività precedentemente svolte all’interno dell’azienda
Le attività affidate in outsourcing spesso riguardano lo sviluppo e/o l’esercizio e/o la manutenzione del Sistema Informativo (infrastruttura tecnologica + procedure + dati) L’outsourcing del SI implica la modifica della struttura e dei compiti della funzione responsabile dei Sistemi Informativi in azienda 11/09/2013
Sistemi Informativi – Strategie di Sourcing
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Motivazioni per l’Outsourcing Considerazioni di ordine economico • Riduzione dei costi annuali • Smobilizzo di investimenti consistenti • Passaggio ad un regime di costi variabili
Considerazioni di ordine strategico e organizzativo • Concentrazione sul core business • Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie
Considerazioni di tipo operativo • Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto alla struttura interna • Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con possibilità di modificarlo dinamicamente
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IS Outsourcing e IT Procurement IS Outsourcing • Focus: il SI dell’organizzazione • si contrappongono attività svolte all’esterno vs attività svolte all’interno dell’organizzazione
IT Procurement • Focus: i beni/servizi acquisiti • Si sottolineano o le caratteristiche di tali beni/servizi o la loro necessità rispetto al SIA esistente o la loro adeguatezza rispetto ai fabbisogni informativi
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Rischi dell’Outsourcing Rischi di ordine economico • Riduzione del potere contrattuale nei confronti dei fornitori del servizio
Rischi di ordine strategico e organizzativo • Perdita di controllo di una variabile critica per il successo del proprio core business • Difficoltà nel perseguimento di strategie di differenziazione legate alla variabile informativa • Demotivazione e smobilitazione della struttura interna responsabile sistemi informativi
Rischi di tipo operativo • Perdita di controllo del processo produttivo del servizio e della gestione delle informazioni • Rigidità del fornitore rispetto alle clausole contrattuali • Difficoltà di operare in modo dinamico sui processi di gestione delle informazioni 11/09/2013
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Risparmi: Obiettivi dell’Outsourcing •
Riduzione dei costi
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Nuove forme di organizzazione
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Eliminazione di centri di costo interni
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Aumento dell’efficienza e della qualità dei servizi
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Aggiornamento tecnologico
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Semplificazione delle attività di acquisizione
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Contenuti del Documento •
Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
•
Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
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Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
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Healthcare Technologies
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Cosa Vuol Dire Acquistare IT
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Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
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Analisi dei Costi – – – – –
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Analisi dei Costi TCO: Immobilizzazioni TCO: Sviluppo del Software e Personale TCO: Costi per la Gestione Corrente Total Benefit of Ownership
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Analisi dei Costi Stima in termini di costo complessivo TCO = Total Cost of Ownership Costi diretti • capitale, • lavoro, • comunicazione, • gestione e supporto, …
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Costi indiretti: • costi indotti dal progetto sull’organizzazione • e.g. attività di formazione degli utenti finali per l’uso di una nuova applicazione software
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TCO: Immobilizzazioni Hardware • • • • •
Server Stazioni di lavoro (PC) Dispositivi di memorizzazione di massa (nastri DAT, unità di backup) Infrastrutture di rete (Switch/router/bridge, cablaggi, armadi) Periferiche (stampanti, plotter, modem, scanner)
Software • • • • •
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SW di rete (S.O. ed applicativi per la gestione della rete (es. firewall)) Sistema Operativo per le stazioni di lavoro (postazioni client) Applicativi Standard (Office automation) Applicativi specializzati (es: CAD, sistemi gestionali/ERP, ...) Costi installazione, aggiornamento e miglioramento
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TCO: Sviluppo del Software e Personale Sviluppo di applicativi specializzati • Sviluppo dell’applicazione e del contenuto • Test dell’applicazione e produzione della documentazione di supporto • Personalizzazione • Manutenzione Costo del personale • Top Management (valorizzazione della percentuale del tempo dedicato alle decisioni riguardanti il sistema informatico) • Responsabile SI (CIO) • Responsabile della rete e sistemisti (se non coincidente con CIO) • Responsabile della formazione 11/09/2013
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TCO: Costi per la Gestione Corrente Costi di manutenzione hardware • Contratti di manutenzione HW (manutenzione server, rete) • Parti di ricambio (spese straordinarie, di aggiornamento)
Costi di supporto • Contratti di assistenza • Servizi professionali (consulenza) • Corsi di formazione
Spese ricorrenti • • • • • 11/09/2013
Consumabili (es. toner stampanti, CD, floppy disk) Parti di Ricambio (se non coperte da contratto di manutenzione) Connessione ad Internet (connessione al provider) Costi di comunicazione (affitto della linea) Spese Telefoniche (costo del traffico) Sistemi Informativi – Strategie di Sourcing
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Total Benefits of Ownership Benefici Tangibili • Effetti ottenuti dall’automazione di attività • Aziendali in termini di incremento di efficienza e di riduzione dei costi Benefici Intangibili • Effetti organizzativi e competitivi che possono derivare dall’utilizzo del SIA
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