Nuovo modello di business per le piccole e medie imprese Piccolo non è bello: come rimediare agli svantaggi della piccola impresa PMI al bivio: ricette per tornare a crescere Incontro 28 settembre 2010 Arthur D. Little S.p.A. Corso Sempione, 66 A 20154 Milan Italy Telephone +39 02 67 37 61 Fax +39 02 67 37 62 51 www.adlittle.com
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“Bisogna che tutto cambi perché nulla cambi” Giuseppe Tomasi di Lampedusa, Il Gattopardo
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Premessa
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Situazione attuale e problemi delle PMI
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Come migliorare la competitività delle PMI?
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Conclusioni
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Premessa
Per anni asse portante dell’economia italiana, il sistema delle piccole e medie imprese è a rischio di sopravvivenza I settori industriali tipici del “made in Italy” sono costituiti in larga misura da PMI che hanno goduto per anni di vantaggi competitivi legati a flessibilità e creatività... ma la situazione è drammaticamente mutata Gli imprenditori si trovano a dover riconsiderare dalle fondamenta il loro modo di fare business, rimettendo in discussione quanto da loro stessi creato nel corso degli anni... l’eccellenza ed unicità del prodotto sono fattori necessari ma non più sufficienti Le possibilità di sopravvivenza e sviluppo saranno legate alla capacità di concepire nuovi modelli di business che sappiano ribaltare gli schemi consueti e di fare leva creativamente su risorse esterne all’azienda L’evidenza logica e le esperienze sin qui maturate sembrano dimostrare che vi sono vie percorribili con successo... esistono però barriere di natura culturale e strutturale
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Premessa
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Situazione attuale e problemi delle PMI
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Come migliorare la competitività delle PMI?
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Conclusioni
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Situazione attuale e problemi delle PMI
Le piccole-medie aziende del sistema-Italia stanno attraversando una fase di acuta sofferenza Tradizionali punti di forza delle piccole-medie imprese italiane I settori industriali trainanti del “made in Italy“ sono costituiti da una quota di piccole e medie aziende di gran lunga superiore agli altri paesi sviluppati Le PMI sono state per decenni il motore dello sviluppo del paese grazie a fattori come − Capacità innovativa − Prodotti eccellenti − Stretto rapporto con la clientela − Strutture specializzate, costi competitivi − “Leve corte”, flessibilità, capacità di risposta al mercato − Frequente appartenenza a “distretti industriali“ dove piccole aziende facevano parte di un “sistema” che le metteva in grado di ampliare il campo d‘azione e ridurre gli svantaggi della piccola dimensione
... ma la situazione negli ultimi anni è drammaticamente mutata
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Situazione attuale e problemi delle PMI
L’impatto delle piccole dimensioni sulla redditività è divenuto devastante, e la situazione appare in via di rapido deterioramento Redditività (EBITDA/Ricavi) - 2008
Aziende a rischio di default Ipotesi: Fatturato - 20%, Tempo pagamento fornitori + 20%
Fonte: Dati AIDA (2008) su un campione di 2.756 società dll’industria leggera 7
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Situazione attuale e problemi delle PMI
Nonostante la “ripresina” in atto, le micro-imprese sono tagliate fuori
Classe dimensionale
Vendite UE 2°trimestre
Vendite extra UE 2°trimestre
Prev. ordini esteri 3°trimestre
10-19 addetti
- 1,9
- 1,4
+ 0,7
20-49 addetti
+ 4,0
+ 2,7
+ 2,0
Oltre 40 addetti
+ 8,1
+ 11,9
+ 5,3
Fonte: Corriere della Sera, 7 Settembre 2010
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Situazione attuale e problemi delle PMI
Per mantenere nei prox 10 anni il modesto tasso di crescita del passato decennio, sarà necessario triplicare la crescita della produttività… un’ipotesi irreale a meno di pesanti interventi strutturali su PMI e servizi Andamento PIL Italia 2000-2009 (∆% annuo)
1,2%
Simulazione PIL Italia 2010-2019 (∆% annuo)
1,2%
0,6%
1,8%
Popolazione 2010-2019 costante
0,6%
Forza lavoro Totale PIL
Produttività
Forza lavoro
Totale PIL
Produttività
- 0,6%
Fonte: Previsioni demografiche ISTAT 9
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Situazione attuale e problemi delle PMI
Il giro di boa: le regole del gioco sono state rivoluzionate nell’arco di pochi anni Ad esempio nel sistema moda – tra i più colpiti – il giro di boa è stato il 1°gennaio 2005 con l’abolizione del Trattato Multifibre e delle quote sull’import... ... ma tutti i settori sono stati investiti dall’allargamento del WTO a paesi come Cina e India, e dalla generale riduzione delle barriere sugli scambi internazionali Sono state inoltre approvate in questi anni dozzine di misure europee sulla produzione e sul commercio che hanno esposto il Sistema Italia ad una concorrenza internazionale senza precedenti La crisi finanziaria iniziata nel 2008 ha solo accentuato i problemi esistenti E’ del tutto improbabile che si possa tornare indietro Fonte: Arthur D. Little
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Situazione attuale e problemi delle PMI
La conseguenza pratica è che ciò che ha funzionato fino a qualche anno fa non funziona più Clientela tradizionale, italiana e straniera, sparita o ridimensionata Canali distributivi stravolti Reti di agenti incapaci di portare a casa ordini Feroce selezione in atto anche tra i prodotti di marca Distretti industriali che non assicurano più i vantaggi competitivi di un tempo Aziende italiane obbligate ad approvvigionarsi sempre più lontano, secondo logiche di bassi costi e non più di qualità e innovazione Mutati modelli di business che tagliano fuori le PMI − Una cosa è esportare, altra è internazionalizzarsi... e lo stesso dicasi per la produzione − Se non ci sono i numeri, internazionalizzarsi è utopia Impresa ardua anche solo mantenere i volumi Fonte: Arthur D. Little
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Situazione attuale e problemi delle PMI
La legge di Murphy delle PMI A fronte dell’erosione del core business, molti imprenditori reagiscono in 3 modi − Moltiplicano le linee per coprire nuove fasce di mercato − Ampliano la gamma di prodotto per aumentare la penetrazione sulla clientela esistente − Tentano l’avventura di nuovi mercati Sono scelte che richiedono progetti di lungo termine, da affrontare con risorse adeguate Molti fanno invece queste scelte in modo opportunistico per recuperare fatturato a breve... la ricetta per condurre l’azienda alla rovina − Le nuove linee cannibalizzano le linee originarie e la redditività si abbassa − Le nuove merceologie richiedono sacrifici di margini per rubare quote di mercato ai competitors − Idem per l’ingresso su nuovi mercati − Oltre ai margini industriali, aumentano inevitabilmente i costi fissi, legati alla complessità del business più che ai volumi Last but not least, carenze gestionali e disservizi derivanti da queste scelte distolgono l’imprenditore dai suoi compiti fondamentali: come fare migliori prodotti e venderli meglio Risultato netto: deterioramento della produttività e perdita di competitività Fonte: Arthur D. Little
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Situazione attuale e problemi delle PMI
Le PMI operano in un contesto distorto da regole cervellotiche e incerte
Fonte:
www.sportellotre.it
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Premessa
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Situazione attuale e problemi delle PMI
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Come migliorare la competitività delle PMI?
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Conclusioni
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Come migliorare la competitività delle PMI?
Siamo dunque in un circolo vizioso da cui è impossibile uscire? No, se è il modello di business che non funziona, bisogna rivedere il modello di business ... che è quello che gli imprenditori sono riluttanti o non riescono a fare, ed è la ragione per cui non ne escono
Cambiamento del modello di business significa uscire dagli schemi consueti – Proiettare gli orizzonti al di fuori, molto al di fuori, dei ristretti confini aziendali – Fare leva creativamente su risorse altrui e liberare l’energia innovativa dell’impresa
La tesi di questo seminario è che le strategie di successo delle PMI debbano andare in due direzioni Attuare strategie di alleanze Attuare modelli organizzativi focalizzati sulle core activities (*) (*) “Core activities”: attività centrali alla missione dell’impresa, quelle che generano il massimo valore aggiunto
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare una strategia di alleanze
Motivi per attuare una strategia di alleanze Le aziende sono troppo piccole... anche un’azienda da 100-150 milioni di euro, quasi un gigante nel nostro panorama industriale, è un nano su scala internazionale Pochi imprenditori intraprendono l’unica seria alternativa alle acquisizioni: le alleanze strategiche
Che cosa si intende esattamente per alleanze strategiche?
Le alleanze strategiche sono relazioni di business tra aziende che condividono il comune obiettivo di incremento della competitività attraverso lo scambio di competenze complementari e risorse essenziali per raggiungere un significativo vantaggio reciproco “Le alleanze sono una parte fondamentale di questo gioco della competizione globale... Sono critiche per vincere in un mondo globale... La via meno attrattiva per vincere in un mondo globale è pensare di poter fare tutto da soli” Jack Welch, CEO General Electric
“Nessuna azienda è un’isola. In un mondo interdipendente ogni azienda deve pensare di dover lavorare con gli altri se vuole competere nel mercato globale” Akio Morita, Chairman Sony
“Le alleanze sono un modo per allargare il proprio campo d’azione senza dover allargare l’azienda... giocando sulla collaborazione e condivisione di attività ad alto valore” Michael Porter, Harward Business School
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare una strategia di alleanze
Le alleanze strategiche hanno campi di applicazione vastissimi... attraverso le alleanze piccole imprese con mezzi limitati riescono a competere con successo sul mercato globale Sviluppo di nuovi prodotti e servizi Miglioramento tempi di risposta Riduzione costi Ripartizione rischi
Investimenti congiunti in unità produttive Sviluppo di nuove fonti di approvvigionamento
Alti Tra fornitori e clienti
Tra concorrenti
Tra imprese di settori diversi
Tra imprese concorrenti in diversi segmenti di mercato
Apertura di nuovi mercati
Conflitti potenziali
Sviluppo di nuove tecnologie Sviluppo di nuovi servizi
Bassi Bassa
Alta
Interazione processi organizzativi
Ingresso in nuovi mercati Ampliamento gamma di prodotto Accordi incrociati di produzione e distribuzione Riduzione costi Fonte: Arthur D. Little
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare una strategia di alleanze
Alcuni esempi di alleanze strategiche... Tra imprese di settori diversi
Un importante produttore di abbigliamento maschile ed un’azienda produttrice di macchine da taglio hanno investito congiuntamente sullo sviluppo del taglio automatico di tessuti a quadri, conseguendo entrambe importanti vantaggi competitivi Un gruppo di produttori lanieri e di produttori di macchine tessili hanno sviluppato una strategia di barter business in paesi in via di sviluppo (produttori di lana), vendendo macchine per filatura e tessitura (e relativa assistenza tecnica) pagate con la fornitura di tessuti greggi Un’azienda italiana di abbigliamento uomo ed il principale fornitore di tessuti (turco) hanno investito congiuntamente per ridurre il tempo di risposta al mercato da 3 mesi a 3 settimane, attuando un nuovo modello organizzativo e investendo su tecnologia e integrazione dei processi
Tra fornitori e clienti
Tra imprese concorrenti in diversi segmenti o diverse aree geografiche
Tra imprese direttamente concorrenti
Un’azienda italiana di abbigliamento donna ha sviluppato un piano di cooperazione con dettaglianti indipendenti per lo scambio completo di informazioni e l’attuazione di un sistema di rifornimento dei negozi che ha permesso incrementi delle vendite del 20-30%, l’aumento degli utili e la riduzione del capitale circolante sia per l’azienda che per i negozi clienti Un’azienda pratese ed una brasiliana, entrambi produttori di tessuti lanieri cardati, hanno stipulato un’alleanza per lo sviluppo di collezioni per il mercato brasiliano, assistenza tecnica, e distribuzione di tessuti importati dall’Italia. Le vendite del partner brasiliano sono aumentate del 54% nel primo anno, con buon ritorno per entrambe le aziende Due produttori di telai tessili basati su diversa tecnologia, ciascuno leader nella propria tecnologia, hanno deciso di integrare le rispettive gamme nella propria offerta mantenendo commercializzazione indipendente sui mercati maturi, e investendo congiuntamente sui mercati in via di sviluppo Tre importanti produttori di biancheria per la casa hanno investito in una tessitura comune, conseguendo vantaggi tecnologici e di economie di scala 14 produttori italiani di tessuti per arredamento hanno costituito un consorzio, aperto uffici comuni su tutti i principali mercati, concludendo accordi di fornitura nei paesi a basso costo, attuando strategie comuni di comunicazione ed eventi Fonte: Arthur D. Little
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare una strategia di alleanze
Perchè le alleanze tra PMI raramente funzionano?
(1/2)
Il fattore culturale gioca la sua parte ma viene generalmente sopravvalutato Se l’anima stessa della piccola impresa è l’indipendenza, tentare di sradicare questa cultura è l’approccio perdente... Le alleanze devono salvaguardare l’indipendenza degli imprenditori La conseguenza logica è che le alleanze devono essere a scendere e non a salire Azienda A
Azienda B
Azienda C
Soggetto dell’alleanza
Soggetto dell’alleanza
Azienda A
Azienda B
Azienda C
Alleanze a scendere Lo schema di cooperazione consiste nella costituzione di un soggetto terzo – in qualsiasi forma giuridica o contrattuale – che si pone come fornitore di beni e servizi o cliente delle aziende alleate o co-gestore di rami d’azienda. Le aziende co-investono in varia forma nel nuovo soggetto che viene gestito in modo indipendente.secondo meccanismi di mercato e regole certe Le aziende costituenti restano indipendenti per tutte le attività non oggetto dell’alleanza. Alleanze a salire lo schema di cooperazione consiste nella costituzione di un soggetto terzo a cui vengono conferite quote delle aziende alleate. Il soggetto terzo, oltre a vedersi demandate alcune attività oggetto dell’alleanza, esercita funzioni di controllo sulle aziende partecipate in qualche modo limitandone l’autonomia. Pur rispondendo ad un’esigenza di consolidamento della ns. industria, questo modello rischia di essere difficilmente attuabile
Fonte: Arthur D. Little
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare una strategia di alleanze
Perchè le alleanze tra PMI raramente funzionano?
(2/2)
La concezione, negoziazione e implementazione di un’alleanza strategica è un processo altamente complesso che richiede preparazione da parte dell’imprenditore – Idee chiare su obiettivi, schemi di cooperazione, meccanismi operativi, vantaggi reciproci – Strategia attentamente elaborata e documentata, in termini di analisi di scenario e azioni necessarie per giungere ad una conclusione positiva – Valutazione rischi potenziali e relative contromosse – Forte convinzione personale per essere in grado di convincere altri La realtà è che il piccolo imprenditore italiano è maestro di opportunismo e di improvvisazione, ma raramente il pensiero strategico gli è congeniale Non è sufficiente che l’intuizione imprenditoriale di base sia ottima… abbiamo avuto esperienza di iniziative malamente fallite in fase di approfondimento per impreparazione e malintesi, anche quando c’era un vantaggio evidente per le parti… Ricordarsi che la firma di un buon contratto è solo il passo iniziale, la parte difficile è far funzionare l’alleanza L’esperienza è un fattore chiave di successo… se non ce l’hai, meglio “comperare” risorse esterne Fonte: Arthur D. Little
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare modelli organizzativi focalizzati sul core business
Focalizzazione sul core business... una ricerca internazionale condotta a metà anni ‘90 sull’evoluzione a lungo termine dei modelli di business, giunse a varie conclusioni tra cui In un’azienda industriale vi sono 4 core activities
Ricerca e sviluppo Branding
Produzione
e distribuzione
Il nuovo millennio vedrà una crescente focalizzazione delle aziende su una, max due core activities
Logistica
Fonte: “The new millennium”, ricerca su 200 CEO di aziende del settore design in USA e Europa - Kurt Salmon Associates Inc., 1995
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare modelli organizzativi focalizzati sul core business
I concetti di base della focalizzazione del business – e della delega di attività non core a specialisti esterni – sono intuibili Gli specialisti che lavorano in conto terzi beneficiano normalmente di costi di struttura più bassi, ed il limitato numero di passaggi interni riduce i tempi di risposta al mercato L’esternalizzazione (outsourcing) dei servizi non comporta necessariamente un deterioramento del livello di servizio… avviene spesso il contrario L’outsourcing di funzioni aziendali ha evidentemente il vantaggio della flessibilità rispetto a congiunture positive o negative di mercato Le aziende che hanno terziarizzato le attività non core traggono anche il vantaggio – difficilmente misurabile ma decisivo – di poter focalizzare l’attenzione sugli aspetti realmente distintivi della loro attività, dove si concentra il massimo valore aggiunto dell’impresa Un altro enorme vantaggio è l’apertura alle idee fresche e innovative che vengono dal mondo esterno, particolarmente dove l’innovazione tecnologica o il fattore moda hanno un ruolo importante… molte organizzazioni aziendali sono invece rinchiuse su se stesse, perdendo slancio e creatività Fattore chiave di successo nell’outsourcing è che il terzista non sia gestito come un’entità esterna, ma come parte integrante dell’azienda − L’attività gli va conferita in blocco, responsabilizzandolo sui risultati − ... evitando esiziali duplicazioni di compiti e controlli che peggiorano capacità di risposta e costi La rivoluzione dell’informatica e delle telecomunicazioni, oltre all’abbattimento delle barriere sugli scambi internazionali, ha costituito un potente motore allo sviluppo dell’outsourcing di servizi su scala nazionale e internazionale Fonte: Arthur D. Little
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare modelli organizzativi focalizzati sul core business
Il trend di lungo periodo è chiaro: si va verso un mondo sempre più specializzato, e quindi terziarizzato (1/2) Aziende che hanno attuato formule innovative di outsourcing dei servizi basate su – Tecnologia – Approccio globale al business spuntano risultati economici di gran lunga superiori rispetto alle aziende tradizionali Queste imprese stanno reggendo l’impatto della crisi con problemi infinitamente inferiori rispetto alle aziende tradizionali
Descrizione
Fatturato Consumi Costo lavoro Costo servizi
Ebitda Amm.ti
Ebit
Aziende focalizzate su core activities 100 46,2 1,0 26,6 26,2 1,6 24,6
Media confezionisti 100 46,0 10,0 38,0 6,0 2,0 4,0
CIN (capitale investito netto) Equity PFN (posizione finanziaria netta)
100 35,0 65,0
100 34,0 66,0
ROI % PFN/EBITDA (n. anni rimborso debito) Fatturato/capitale investito netto
49,9 1,2 2,0
7,0 7,7 1,8
Fonte:
Analisi Arthur D. Little su bilanci 2008 di un campione di imprese di confezione
Nota:
Il campione non presenta requisiti di rappresentatività, occorrerebbe un supplemento di ricerca, tuttavia i numeri sono reali e fanno riflettere
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Come migliorare la competitività delle PMI? – Attuare modelli organizzativi focalizzati sul core business
Il trend di lungo periodo è chiaro: si va verso un mondo sempre più specializzato, e quindi terziarizzato (2/2) Nelle aree industrializzate c’è già una fioritura di aziende di servizi in grado di gestire intere aree di attività con elevata professionalità, tecnologia, costi competitivi Ad esempio – Servizi amministrativi, gestione finanziaria, controllo di gestione – Servizi logistici – CAD – Ricerca e sviluppo, progettazione – Prototipia – Materiali di vendita – Customer care – Sistemi informativi – Pubblicità e comunicazione Fonte:
Ricerca Arthur D. Little
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BOZZA 3
Come migliorare la competitività delle PMI? – Conclusioni
In conclusione, l’approccio logico alla costruzione del nuovo modello di business può essere riepilogato come segue Riduzione costi di struttura Riduzione costi logistici Efficientamento servizi Riduzione costi della filiera
Internazionalizzazione Brand extension Innovazione tecnologica Sviluppo nuovi servizi Miglioramento capacità capacità di risposta al mercato
Alta Outsourcing servizi
Alleanze strategiche
Mantenimento/ outsourcing
Rafforzamento interno
Riduzione costi
Bassa Bassa
Alta Creazione di valore
Miglioramento prodotti Sviluppo commerciale Servizio al cliente
Fonte: Arthur D. Little
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BOZZA 3
Come migliorare la competitività delle PMI? – Conclusioni
Dov’è la novità di questo modello? Sono poche le PMI attive sul fronte delle alleanze strategiche, pochissime quelle che hanno puntato sull’outsourcing dei servizi, nessuna a nostra conoscenza ha attuato contemporaneamente le due strategie, che sono sinergiche e perfettamente compatibili La riduzione costi presa di mira dal modello è quella dei costi fissi piuttosto che dei costi variabili del prodotto... la corsa delle PMI alla delocalizzazione produttiva in paesi a basso costo del lavoro ha spesso prodotto risultati deludenti – Risparmi effettivi di costo inferiori alle attese, particolarmente quando sono in ballo piccoli volumi – Problemi di qualità e consegne, con conseguente scadimento dell’immagine aziendale – Aumento dei costi fissi per controllare una supply chain più complessa – Banalizzazione dell’offerta, perdita di quel “sapore speciale” del prodotto made in Italy Contrariamente all’outsourcing produttivo, l’outsourcing dei servizi non porta alla perdita di posti di lavoro – Posti di lavoro recuperati dalle aziende terziste – I servizi sono difficilmente trasferibili all’estero Fonte: Arthur D. Little
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Premessa
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Situazione attuale e problemi delle PMI
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Come migliorare la competitività delle PMI?
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Conclusioni
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Conclusioni
Abbiamo illustrato percorsi divenuti obbligati per gran parte delle PMI... i relatori che seguono mostreranno esempi concreti... tuttavia vale la pena di evidenziare alcuni nodi critici Barriere culturali − Difficoltà dell’imprenditore verso un approccio progettuale atrutturato − Riluttanza a mettere in discussione taluni fondamenti organizzativi dell’impresa − Sottovalutazione del capitale di conoscenza: un’indagine di Kilometro Rosso su 700 PMI lombarde ha rivelato che il 53% ha progetti nel cassetto che potrebbero essere utilizzati su nuovi mercati, di cui l’imprenditore è scarsamente consapevole, e che ha scarsi mezzi per sfruttare Il problema generazionale Carenza di risorse umane per istruire un progetto innovativo, avversione verso i consulenti Problemi di natura sociale e sindacale: oggi esistono gli strumenti che consentono alle imprese di ristrutturarsi, ma gli imprenditori sono riluttanti ad utilizzarli, se non quando è troppo tardi Scarsa disponibilità di servizi tecnologicamente avanzati in molte regioni italiane Difficoltà di accesso al mercato dei capitali: nonostante sia il paese con maggior numero di PMI − L’Italia è il paese con minor numero di PMI quotate (capitalizzazione media della Borsa di Milano 150 milioni contro 34 di Francoforte e 36 di Parigi) − L’Italia è il paese con il minor numero di Private Equity specializzati nelle PMI Fonte: Arthur D. Little
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Conclusioni
La competizione globale non consente ad alcun paese di ignorare il ruolo dello Stato... le economie di maggior successo hanno sempre fatto affidamento su politiche industriali volte a favorire la crescita Cina, sviluppo manifatturiero largamente basato su assistenza pubblica a nuove industrie – Imprese statali incubatrici di competenze tecniche e talento manageriale – Norme sulla difesa dei prodotti nazionali – Incentivi all’export – Centri di ricerca legati alle università pubbliche sparsi in tutto il paese Cile “paradiso del libero mercato” – Affermazione vino cileno supportata da ricerca finanziata dal governo – Ingenti sovvenzioni ai prodotti forestali – Sviluppo industria salmone finanziata con capitali di rischio pubblici Stati Uniti, “primi della classe nel liberismo” – Ruolo fondamentale del Dipartimento della Difesa per lo sviluppo di Silicon Valley – Internet sviluppata da un progetto del Dipartimento della Difesa nel 1969 – Governo federale di gran lunga primo venture capitalist del pianeta – Sovvenzioni di 40 miliardi di dollari stanziati per sviluppo di fonti innovative di energia, investimenti pubblici oltre quattro volte gli investimenti privati nel 2009 Questi esempi confermano ciò che gli economisti più accorti hanno sempre saputo: per sviluppare nuove industrie, spesso ci vuole una spintarella da parte dello Stato Fonte: Dani Rodrik, Sole 24 Ore, 20 aprile 2010
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Chi è Arthur D. Little
ADL é una delle più note società di consulenza di direzione al mondo Arthur D. Little Fondata nel 1886 a Cambridge, Massachusetts, da Arthur D. Little, professore del MIT... la prima società di consulenza tecnologica al mondo Oggi divenuta una società multinazionale con 1000 consulenti in 31 uffici di 4 continenti… presenti in Italia con uffici a Roma e Milano Aiutiamo le aziende ad affrontare le sfide globali attraverso l’innovazione e la gestione del cambiamento Disponiamo di esperti con profonda conoscenza dei diversi settori industriali, e dei temi strategici ed organizzativi Arthur D. Little serve oltre il 70% delle 100 aziende top di Financial Times e Fortune
La divisione PMI Oscar Marcheggiani Practice Leader PMI Italia
Formazione accademica Laurea Ingegneria Meccanica – Roma M.Sc. Aerospace Engineering - Atlanta MBA Università Bocconi - Milano
Principale focus professionale New Business Development Internazionalizzazione Ristrutturazioni aziendali
Background consulenza
McKinsey & Co., Manager Kurt Salmon Associates, Partner Gherzi Organisation Zürich, Director Dal 2002 con Arthur D. Little Progetti di consulenza in 27 paesi per oltre 100 aziende Ricoperte posizioni di top management in importanti aziende industriali
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