1 Lavorare per progetti investendo nelle risorse umane 27 settembre 20022 Agenda Accenture Chi siamo Cosa facciamo Come siamo organizzati I nostri ruo...
Lavorare per progetti investendo nelle risorse umane
27 settembre 2002
Agenda
Accenture – – – –
Chi siamo Cosa facciamo Come siamo organizzati I nostri ruoli
La complessità dei progetti L’organizzazione di un progetto La gestione di un progetto e leve gestionali L’esperienza IVECO Cosa abbiamo imparato
Chi siamo e cosa facciamo
Accenture è leader mondiale nella consulenza di management e servizi tecnologici
Attraverso un approccio integrato al business, si propone di realizzare innovazioni che aiutino aziende ed organizzazioni operanti in tutti i settori di mercato a realizzare la loro Vision in Realtà (turn innovation into results) Vision
Grazie ad un significativo network di Alleanze, propone le sue migliori expertise di Consulenza e Outsourcing
Persone
Processi Business Integration
Tecnologia
I nostri numeri Nell’anno fiscale che si è concluso il 31 agosto 2001, l’azienda ha generato ricavi netti di 11,44 miliardi di dollari. In Italia collaboriamo a rendere più competitivi 16 tra i primi 20 gruppi finanziari nazionali, le prime 5 società assicurative e 11 tra i primi 15 gruppi industriali.
In Italia
Nel Mondo
4.000 dipendenti 75.000 dipendenti
Uffici Milano Roma Torino
47 Paesi
Verona (Dati al 31/12/01)
Come siamo organizzati Gli
Operating Group (settori industriali) sono l’unità distintiva della nostra struttura organizzativa. L’inserimento nell’ OG avviene fin dall’assunzione per sviluppare la sensibilità nella comprensione e nella analisi delle tendenze e delle evoluzioni tipiche di un mercato.
All’interno degli OG le persone sviluppano competenze di Service Line (Human Performance, Finance, Business Strategy, Supply Chain, Solution Engineering…)
Communications & High Tech
Communications Electronics & High Tech Media and Entertainment
Products
Financial Services
Banking Insurance Health Services
Resources
Government
Automotive & Industrial Equipment Food & Consumer Packaged Goods Pharmaceuticals and Medical Products Retail Transportation & Travel Services
Chemical Energy Natural Resources Utilities
Services
CRM Finance & Performance MGMT Human Performance Outsourcing and Infrastructure Delivering Solution Engineering Supply Chain MGMT Strategy & Business Architecture Technology Research & Innovation
I nostri ruoli Accenture cerca di fornire dei percorsi di carriera flessibili. In generale però la maggior parte delle carriere all’interno del consulenza seguono le fasi sotto illustrate
Partner Curano le relazioni con i clienti esistenti e si occupano di crearne di nuove e durature. Hanno anche autonomia di giudizio nello sviluppo del business e sono dei punti di riferimento sia nella comunità di business che civile.
Manager
Ampliano le competenze di gestione di un team e continuano ad approfondire le conoscenze in un settore industriale/servizio. Con il progredire della carriera esercitano un ruolo di leadership all’interno dei progetti e hanno opportunità di sviluppare le competenze imprenditoriali.
Consultant
Iniziano a focalizzarsi nello sviluppo di forti competenze di supervisione di persone più giovani. In questa fase sviluppano solide basi nell’applicare competenze di analisi delle problematiche in specifici settori industriali o linee di servizio.
Analyst
acquisiscono le competenze core del consulente attraverso l’esperienza sul campo in un settore industriale / linea di servizio
La complessità dei progetti All’interno dei progetti possono essere presenti tutti o parte dei ruoli identificati a seconda delle caratteristiche del progetto e del mix di competenze necessario.
La complessità di un progetto è data da un insieme di elementi – Processi/sistemi/referenti coinvolti – Modello relazionale con il cliente – Dispersione geografica – Entità del cambiamento (interno ed esterno)
L’organizzazione di un progetto Nel definire la composizione del team il manager ha come obiettivo la creazione di una struttura, dotata di regole precise, che ponga in relazione le componenti di business e di Information Technology riuscendo ad integrare il gruppo di consulenti con le persone dell’azienda cliente.
Comitato guida
Referenti di business Enti / Funzioni
Centrali
Mercato
Program manager Project manager Governo
di progetto Team
Information technology
Aziendale Terze parti
La gestione di un progetto e le leve gestionali Il ciclo di vita di un progetto prevede alcune fasi scandite da attività, processi e strumenti di supporto alle persone per una efficace gestione del proprio lavoro e della propria esperienza professionale. Non tutte le leve sono strettamente legate ad una singola fase.
Staffing My resume Scheduler
Competency building My learning Business Integration Methodology Knowledge Exchange System
Performing “Vespertini” Incontri per avanzamento lavori Satisfaction Survey
La nostra esperienza in IVECO: il progetto HR La nostra esperienza in IVECO a supporto della Funzione HR è nata nel 1998 e continua ancora oggi con un team che mantiene ancora 4 delle circa 15 persone che hanno partecipato ai progetti.
Forte interscambio tra i team (formazione, job rotation): – Human Capital: 2/3 persone dedicate allo studio di nuove metodologie HR – HRMS: 7/10 persone dedicate allo sviluppo del sistema informativo del personale
Lavoro per processi e acquisizione competenze a 360°: – Il training e la gestione operativa sui processi ha consentito l’utilizzo indiscriminato delle persone dei due team che hanno acquisito competenze sull’intero processo (metodologia, strumenti, informazioni gestite, organizzazioni impattate)
Feedback continui e attribuzione costante di responsabilità crescenti Coinvolgimento operativo delle persone Iveco nei team Ricerca della sponsorship e comunicazione continua verso Iveco – Avanzamenti settimanali – Condivisione nei comitati HR – Comunicazione sulle riviste aziendali
La nostra esperienza IVECO: il progetto Remos La nostra esperienza in IVECO – CO Used è iniziata nel 2000 e continua ancora oggi con un team misto IVECO / Accenture / Global Value.
Obiettivo comune delle parti coinvolte Composizione del team – Persone dotate di know-how specifico e conoscenza precedente del cliente – Formazione delle competenze on the job
Coinvolgimento operativo delle persone Iveco nel team Responsabilizzazione progressiva delle persone Organizzazione e sponsorship – Avanzamenti quindicinali – Condivisione nei comitati – Comunicazione interna
Cosa abbiamo imparato
a FARE
Definizione di un quadro organizzativo chiaro Allocazione delle persone sulla base delle loro competenze e aspirazioni professionali Assegnazione/revisione delle responsabilità, degli obiettivi di breve e lungo periodo Incontri di condivisione, SAL, risoluzione eventuali problemi con tutti i componenti del team nei diversi livelli gerarchici Valutazione dei carichi di lavoro delle persone ed eventuale ridistribuzione dei compiti/attività Rilevazione soddisfazione delle persone Disponibilità al feedback continuo top-down e bottom-up Incontri extralavorativi per creare spirito di team Condivisione e riconoscimento del successo individuale e di team Attenzione agli orari di lavoro ed esigenze personali
a NON FARE
Discriminazione tra persone provenienti da aziende/funzioni diverse Gestione disomogenea delle persone del team Segnalazione di insuccessi o mancanze individuali di fronte al resto del team Gestione delle persone basata esclusivamente sul ruolo gerarchico
My resume Luca Marotta
Luca Marotta
3356273892
My learning: Curriculum formativo
Business Integration Methodology
e-Portal
Luca
Esempio di “Vespertino”
Appraisal
Mario Rossi
Luca
Luca
Allegati Allegati
I ruoli necessari in un progetto complesso Un aspetto chiave per il successo di un progetto è l’applicazione pratica di una catena di sponsorship vincente. Persuasione
“Avvocato“ del cambiamento a cambiare
Sponsor Promotore
Delega ad attuare il cambiamento
Agente
“Spinta” a promuovere il cambiamento Sponsor di sostegno
Promozione sostegno del cambiamento
Responsabile di implementare il cambiamento Target
