Kompetensförsörjning som ledningssystem - En fallstudie av företaget Semcons tillämpning av SS 62 40 70
Linda Olsson och Hanna Vikström
___________________________________________________________________________ Uppsats i pedagogik, 41- 60 poäng Kurs: PEC 263
Höstterminen 2005
Titel:
Kompetensförsörjning som ledningssystem - En fallstudie av företaget Semcons tillämpning av SS 62 40 70
Title in English:
Skills provision as a management system - A case study of the application of SS 62 40 70 by Semcon
Författare:
Linda Olsson och Hanna Vikström
Universitet:
Växjö Universitet
Institution:
Pedagogiska Institutionen
Abstract Vårt ämnesområde är kompetensförsörjning med fokus på ledningssystem för kompetensförsörjning SS 62 40 70. Syftet är att beskriva och analysera de effekter som de anställda upplever att Semcons arbete med SS 62 40 70 ger dem och företaget som helhet, i relation till olika teoretiska perspektiv. Våra frågeställningar är: Vilka positiva och negativa effekter upplever de anställda att företagets tillämpning av SS 62 40 70 ger dem? Vilka positiva och negativa effekter upplever de anställda att företagets tillämpning av SS 62 40 70 kan ge företaget som helhet? För att besvara våra frågeställningar har vi genomfört åtta kvalitativa intervjuer med personer på olika befattningar inom Semcon. Intervjuerna behandlade företagets tillämpning av SS 62 40 70 i form av K2. Det framkom att arbetet med K2 är ett rationalistiskt och strategiskt sätt att arbeta på. För att nämna några saker ökar K2 medvetenheten, tillgängligheten och möjligheten till uppföljning vad gäller kompetens. Det är svårt att kartlägga den tysta kompetensen, men med K2 försöker företaget undvika att missa relevant kompetens. Företaget bör dock inte förlita sig helt på uppgifterna i K2 utan komplettera med personlig kommunikation. Detta för att uppgifterna i programmet endast kan bli ungefärliga. K2 fungerar som ett verktyg för att effektivisera kompetensförsörjningen, men programmet kan även fungera som en symbol som ger legitimitet utåt. Då företaget genom sitt kompetensförsörjningsarbete kan anpassa sig snabbt efter de krav marknaden ställer, har de en konkurrensfördel.
Nyckelord: Effekter, kompetens, kompetensförsörjning, ledningssystem, mål, rationalism och strategi.
Förord Höstterminen har vi ägnat åt att skriva denna C-uppsats. Vi har upplevt både medgångar och motgångar under vår tid i skolans galleria. Nu när uppsatsen är klar kan vi se tillbaka och glädjas åt den kunskap vi har fått och de människor vi fått möta. Tidigt förstod vi att det fanns ett stort intresse och engagemang för arbetet med ledningssystemet för kompetensförsörjning SS 62 40 70, vilket även har avspeglats i utbytet mellan oss och de vi träffat. Många har varit oss till hjälp under uppsatsens gång och därför vill vi ge ett stort tack till dessa. Framförallt vill vi tacka Semcon som har gjort vår uppsats möjlig. Ett särskilt tack till vår kontaktperson som har varit mycket hjälpsam och bidragit med viktig information. Vi vill även rikta ett tack till assistenten som underlättade vårt besök när intervjuerna skulle genomföras. Vi är tacksamma för intervjupersonernas öppenhet och vilja att ställa upp. Ett stort tack till er alla! Projektledaren på Validitetscentrum och Business Region Göteborg har visat sig vara en eldsjäl som brinner för sitt arbete. Vi vill tacka för den inspiration och kunskap som du delat med dig av. Lycka till i det fortsatta arbetet! En ovärderlig person är vår kontakt på SIS som gett oss svar på många funderingar kring ledningssystem. Tack för ditt stöd! En räddande ängel var taxichauffören som med ilfart körde oss till Semcon när vi på grund av ett inställt tåg anlände mycket sent till Göteborg. Slutligen vill vi säga tack till vår handledare Solbritt Schyberg, som varit ett bollplank med mycket idéer under arbetets gång. Du har fått oss att tänka i nya banor samtidigt som du varit stödjande i våra resonemang.
Växjö, januari 2006
Linda Olsson
Hanna Vikström
—————— Innehåll ——————
Innehåll 1. Inledning ........................................................................................................................1 1.1 Syfte .....................................................................................................................1 2. Bakgrund .......................................................................................................................2 2.1 Definitioner..........................................................................................................2 2.2 Standardisering i ett historiskt perspektiv............................................................3 2.3 Ett ledningssystem för kompetensförsörjning – SS 62 40 70..............................3 2.3.1 Ledningssystemets förarbete och syfte....................................................3 2.3.2 Fastställa och upprätthålla kompetensförsörjningen ...............................4 2.3.3 Revision och certifiering .........................................................................5 2.4 Tillämpningen av SS 62 40 70 på företaget Semcon...........................................6 2.4.1 Företagsbeskrivning - Semcon ................................................................6 2.4.2 Semcons tillämpning av SS 62 40 70......................................................6 2.5 Teoretisk bakgrund ..............................................................................................8 2.5.1 Strategisk kompetensförsörjning.............................................................8 2.5.2 Kompetens...............................................................................................10 2.5.3 Det rationalistiska perspektivet ...............................................................11 2.5.4 Verktygsperspektivet...............................................................................12 2.5.5 Symbolperspektivet .................................................................................13 2.5.6 Målstyrning .............................................................................................14 2.6 Jämförelse av ledningssystem och teori...............................................................15 3. Problem ..........................................................................................................................17 4. Metod..............................................................................................................................18 4.1 Källor ...................................................................................................................18 4.2 Forskningsstrategi................................................................................................18 4.3 Urval ....................................................................................................................19 4.4 Genomförandet av resultatintervjuer ...................................................................20 4.5 Bearbetning..........................................................................................................21 4.6 Trovärdighet och generaliserbarhet .....................................................................21 4.7 Etiska frågor.........................................................................................................22 5. Resultat...........................................................................................................................23 5.1 Ledningssystemets effekter för de anställda........................................................23 5.1.1 Strategisk kompetensförsörjning.............................................................23 5.1.2 Kompetens...............................................................................................24 5.1.3 Målstyrning .............................................................................................26 5.2 Ledningssystemets effekter för företaget som helhet ..........................................26 5.2.1 Strategisk kompetensförsörjning.............................................................26 5.2.2 Verktygsperspektivet...............................................................................27 5.2.3 Symbolperspektivet .................................................................................28 5.2.4 Målstyrning .............................................................................................29
—————— Innehåll ——————
6. Diskussion ......................................................................................................................30 6.1 Ledningssystemets effekter för de anställda........................................................30 6.1.1 Strategisk kompetensförsörjning.............................................................30 6.1.2 Kompetens...............................................................................................32 6.1.3 Målstyrning .............................................................................................33 6.2 Ledningssystemets effekter för företaget som helhet ..........................................34 6.2.1 Strategisk kompetensförsörjning.............................................................34 6.2.2 Verktygsperspektivet...............................................................................35 6.2.3 Symbolperspektivet .................................................................................36 6.2.4 Målstyrning .............................................................................................37 6.3 Metoddiskussion ..................................................................................................37 6.4 Fortsatt forskning.................................................................................................38 6.5 Slutsats .................................................................................................................39 7. Referenser ......................................................................................................................40 Bilaga 1: Exempel på krav ur standarden Bilaga 2: Intervjumall
—————— Inledning ——————
1. Inledning På grund av IT-utvecklingen, den ekonomiska globaliseringen och internationaliseringen av marknader har förändringstakten i samhället aldrig varit så hög som den är idag. Förändringar har därför blivit en norm i de moderna företagen menar Jacobsen och Thorsvik (2002). Enligt Senge (1996) ställer de snabba förändringarna i samhället krav på organisationernas anpassningsförmåga. Att lära snabbare än sina konkurrenter anses bli den utslagsgivande konkurrensfördelen. Att ha rätt kompetens på rätt plats vid rätt tid (SIS, 2002) kan bli avgörande och därför krävs det att företagen har en strategi för sin kompetensförsörjning (SIS, 2004). Vi tror att det är lätt att kompetensutveckla på känsla utan att egentligen tänka över vad företaget har för behov nu och i framtiden. Utan strategi finns det enligt Sahlqvist och Jernhall (1997) risk att företagen kompetensutvecklar för kompetensutvecklingens skull istället för att fokusera på det resultat som bör uppnås. Detta leder till ett stort slöseri med resurser. Som blivande personalvetare intresserar vi oss för hur vi i vår framtida yrkesroll kan planera för kompetensförsörjningen på ett företag för att få ut mesta möjliga. När vi kommer ut i arbetslivet vill vi ha kännedom om hur strategisk kompetensförsörjning kan planeras och genomföras. Vi sökte på Internet efter frågor kopplade till kompetensförsörjning och kom snabbt i kontakt med ett standardiserat system betecknat SS 62 40 70. Denna standard är ett exempel på hur företag kan arbeta strategiskt med sin kompetensförsörjning. Standarden har bara funnits på marknaden sedan år 2002 (SIS, 2002) och endast två företag är än så länge certifierade. Ett av dessa är Semcon där vi kommer att genomföra vår undersökning. Vi tror att strategiskt arbete med kompetensfrågor kommer att bli viktigare i framtiden och därför känns det betydelsefullt för oss att ta reda på vilka effekter ett sådant här ledningssystem kan ge. Genom att medvetandegöra effekterna menar vi att företag kan avgöra betydelsen av ledningssystemet och därmed utveckla sitt arbete på ett mer effektivt sätt. För att företagen ska kunna öka de positiva effekterna bör de känna till hur arbetet upplevs av de anställda säger Persson (2004). Då Semcon har varit certifierade i cirka ett år (Semcon, 2004) kan det vara intressant att stanna upp och se var företaget står idag, för att senare kunna gå vidare och utveckla arbetet med ledningssystemet. Vår främsta intressent är företaget Semcon. Vi hoppas kunna öka företagets medvetenhet kring vad som idag är bra och vad de skulle kunna förbättra. Även andra företag som redan idag arbetar med kompetensförsörjning och som vill utveckla sitt arbete är intressenter. Vi kan också se att företag som funderar på att införa ett arbete med kompetensförsörjning kan få en bild av vad arbetet med ledningssystemet SS 62 40 70 kan ge för effekter. Det kan då vara lättare att göra en bedömning av om det är värt att satsa på. Som personalvetare ser vi även oss själva som intressenter då det här arbetet kan ge inspiration och medvetenhet kring kompetensförsörjning. Vårt ämnesområde är pedagogiskt relevant då kompetensförsörjning handlar om att ta tillvara på de mänskliga resurserna som ett företag har tillgång till.
1.1 Syfte Syftet med uppsatsen är att beskriva och analysera vilka positiva och negativa effekter företagets tillämpning av ledningssystemet för kompetensförsörjning SS 62 40 70 ger de anställda och företaget som helhet med utgångspunkt i de anställdas upplevelser i relation till olika teoretiska perspektiv.
1
—————— Bakgrund ——————
2. Bakgrund I bakgrunden börjar vi med att definiera centrala begrepp. Vi ger information om historiken kring standardisering och redogör för ledningssystemet för kompetensförsörjning SS 62 40 70. Efter det följer en företagsbeskrivning av Semcon och deras tillämpning av ledningssystemet. De teorier vi redogör för sedan är teorier som behövs för att göra en analys av ledningssystemets effekter. För att visa på hur teorin stämmer överens med ledningssystemets principer gör vi i ett avslutande avsnitt en jämförelse dem emellan.
2.1 Definitioner Kompetens Det finns många definitioner på kompetens. Granberg (2003) anser att kompetens byggs upp av kunskap, vilja samt tillfället och att kompetensen inte finns förrän den har visats. Lundmark (1998) beskriver kompetens som att en individ kan ha en potentiell handlingsförmåga. Handlingsförmågan kan bestå av kunskaper, färdigheter, attityder och personlighet och den här handlingsförmågan måste ställas i relation till en viss uppgift, situation eller arbete. Semcon (2005-11-11) definierar istället kompetens som ”förmåga att lösa/utföra en uppgift genom kunskap x erfarenhet x vilja”. Vi menar att alla dessa tre definitioner säger något väsentligt om begreppet kompetens. Med dessa i åtanke har vi valt att definiera kompetens som en förmåga att handla eller lösa en uppgift i en viss situation, där förmågan bygger på kunskap, erfarenhet och vilja. Kompetensförsörjning Med kompetensförsörjning menar vi ”process i organisationen för att fortlöpande säkerställa rätt kompetens för att nå verksamhetens mål och tillgodose dess behov” (SIS, 2004, sid. 11). Ledningssystem Med ledningssystem menar vi ”system för att upprätta policy och mål samt för att uppnå dessa mål” (SIS, 2000, sid. 13). Ofta pratas det om kvalitetssystem eller kvalitetsledningssystem, men detta är en form av ledningssystem, det vill säga ett ledningssystem för att leda och styra en organisation med avseende på kvalitet (SIS, 2000). Ledningssystem för kompetensförsörjning Med ledningssystem för kompetensförsörjning menar vi ”ett system för att leda och styra en organisation i dess kompetensförsörjning” (SIS, 2004, sid. 11). SS 62 40 70 är ett sådant ledningssystem (SIS, 2004).
2
—————— Bakgrund ——————
2.2 Standardisering i ett historiskt perspektiv Överallt är vi omgivna av standarder utan att vi egentligen vet om det (www.sis.se, 2006-0116a). När vi ser på dvd, när vi monterar ihop en möbel, när barnen leker, ja i de flesta situationer finns en standard som påverkar utformningen av produkten. Utan standarder skulle olika produkter skilja sig åt i stor utsträckning. Tillexempel skulle säkerhetsföreskrifter skilja mellan arbetsplatser och kameror skulle få använda olika sorters film. Genom användandet av standarder kan handel och tillverkning bli rationell. Tänkandet kring att kvalitetssäkra produkter började redan i den kinesiska kulturen 618-907 e Kr (Skolverket, 1998). Kina utvecklade standarder som skulle säkra kvaliteten på produkterna och standarderna var tvungna att efterföljas. Om produkterna inte levde upp till dessa krav fick de inte finnas på marknaden. Även det romerska samhället utvecklade kvalitetssystem. Romarrikets kvalitetssystem fungerade som en tidig form av målstyrning och uppföljning. Shewhart och Deming anses vara betydelsefulla för att kvalitetsarbetet infördes inom industrin i början av 1900-talet. De använde sig av Plan-Do-Check-Act för att systematiskt arbeta med förbättringar genom att hitta felkällor. Plan innebär att företaget gör en planering, Do att de testar planen, Check att de gör en utvärdering och Act att de genomför korrigerande åtgärder. Shewhart och Deming ansåg det viktigt att arbetsrutiner dokumenterades för att skapa mer ordning. Det dröjde sedan ända till 1990-talet innan standardisering av kvalitet fick sitt genombrott inom tjänstesektorn. Tjänster har varit svårare att kvalitetssäkra, eftersom en tjänsts innehåll är svårt att mäta och förklara. I Sverige fanns tankar om att arbeta för ökad kvalitet redan under jordbruks- och hantverkssamhället, men det var i samband med industrisamhällets intåg som standardisering fick sitt stora genombrott (ibid.). Enligt SIS (2006-01-16b) började arbeten i Sverige för cirka 100 år sedan att formaliseras genom standardisering. 1922 bildades SIS, Svenska Industrins Standardiseringskommission, som sedan har blivit Swedish Standards Institute. Till en början arbetade SIS enbart med industriprodukter, men de har i dag standarder inom flera olika områden. Ledningssystem för kompetensförsörjning, som vi kommer att skriva om, är något som är nytt för SIS och marknaden. Under 1970-talet (Skolverket, 1998) arbetade flera länder med standardisering och variationen länderna emellan var stor. I och med att exporten ökade tvingades företag att anpassa sig till flera olika standarder. För att öka effektiviteten föreslog det tyska standardiseringsorganet att en gemensam standard borde utvecklas för alla länder och branscher. Under 1980-talet utvecklades därför ISO. SIS (2006-01-16c) anger att när en standard får beteckningen ISO, betyder det International Organization for Standardization, vilket innebär att standarden gäller globalt. Beteckningen SS betyder däremot Svensk Standard, vilket innebär att standarden bara gäller i Sverige. Siffrorna i SS 62 40 70 är bara en benämning.
2.3 Ett ledningssystem för kompetensförsörjning – SS 62 40 70 2.3.1 Ledningssystemets förarbete och syfte SS 62 40 70 är ett ledningssystem som har blivit en standard i Sverige. Här nedan ska vi redogöra för hur ledningssystemet kom till och vad dess innebörd är.
3
—————— Bakgrund ——————
Business Region Göteborg (2005-11-28) är ett kommunalt bolag som representerar de 13 olika kommunerna i Göteborgsregionen. Dess syfte är att se till stark tillväxt, hög sysselsättning och ett mångsidigt näringsliv i regionen och enligt projektledaren på Valideringscentrum och Business Region Göteborg (informantintervju, 2005-10-20) började de för ett antal år sedan fundera kring kompetensen på företagen i regionen. De frågade företagen om de hade ordning på sina kompetenser, vilket de inte hade. Det visade sig att det inte fanns något instrument som säkrade att företagen hade rätt kompetens i sin verksamhet. Business Region Göteborg skapade en arbetsgrupp med representanter från ett tjugotal olika företag som skulle föra ett resonemang kring detta varav Semcon var ett av dem. Ytterligare 150 företag var med och lämnade sina synpunkter. Parallellt med arbetet förde gruppen en dialog med SIS, Swedish Standards Institute, som är den organisation som har det nationella uppdraget att fastställa standarder som har ett nationellt värde. Arbetet utvecklades till ett ledningssystem för kompetensförsörjning som sedan blev standardiserat genom SIS år 2002. Standarden har fått benämningen SS 62 40 70. De krav som ställs på företagen enligt SS 62 40 70 publicerades i en standard (SIS, 2002) med namnet Ledningssystem för kompetensförsörjning – Krav. År 2004 publicerades en handbok (SIS, 2004) kopplat till standarden med namnet Strategisk kompetensförsörjning – en vägledning till standarden ledningssystem för kompetensförsörjning. När vi använder begreppen standard och ledningssystem menar vi SS 62 40 70. SIS (2004) säger att syftet med ledningssystemet för kompetensförsörjning är att utveckla företagets förmåga att uppnå kort- och långsiktiga mål, öka sin beredskap för och förmåga att hantera förändringar samt att vara attraktiv för kunder, medarbetare och andra intressenter. Det gäller att säkerställa att organisationen har rätt kompetens för att nå verksamhetens mål. Enligt Valideringscentrum (2005-11-16) är det tänkt att samspelet mellan kundernas behov, företagets mål och medarbetarnas utveckling ska bli mer tydligt genom att använda SS 62 40 70.
2.3.2 Fastställa och upprätthålla kompetensförsörjningen Ledningssystemet ska enligt SIS (2004) kunna användas av alla organisationer oberoende av bransch, storlek och vara eller tjänst. Standarden ledningssystem för kompetensförsörjning ska ses som en kartbok. Den innehåller krav som företaget måste omhänderta och sedan är det företagen som sätter upp rutiner för hur detta skall gå till. För att du som läsare ska få större förståelse för komplexiteten i ledningssystemet bifogar vi i bilaga 1 exempel på krav som finns med i standarden (SIS, 2002). Organisationernas förutsättningar kan se mycket olika ut och därför kan också tillämningen av ledningssystemet variera i hög grad, enligt projektledaren på Valideringscentrum och Business Region Göteborg (informantintervju, 2005-10-20). Projektledaren (informantintervju, 2005-10-20) säger vidare att ledningssystemet för kompetensförsörjning är ett verktyg för ledningen. Det är ledningen som bär ansvaret för att verksamheten har den kompetens som krävs. En grundtanke med ledningssystemet (SIS, 2004) är att det ska införas uppifrån och ner, alltså att oavsett varifrån initiativet kommer så är det högsta ledningen som skapar förutsättningarna och ramar. Företaget måste utgå från verksamhetens strategi och visioner.
4
—————— Bakgrund ——————
SIS (ibid.) anger att en organisation behöver ställa sig ett antal frågor. Hur ser de bland annat till att ha rätt kompetens för framtida utmaningar och hur styr de medarbetarnas kompetensutveckling utifrån verksamhetens mål? De måste även fråga sig hur de ser till att visa vilken kompetens som finns och framförallt hur de hittar den dolda kompetensen. Att upprätthålla kompetensförsörjningen innebär enligt SIS (ibid.) att företaget kartlägger och säkerställer att de har kompetensen som behövs och att de hela tiden uppdaterar kompetensen för att vara ett attraktivt företag. Utan en medveten strategi för kompetensförsörjning är det omöjligt att möta förändringar i omvärlden på ett framgångsrikt sätt. Själva processen omfattar fyra huvudfaser, kompetensanalys, kompetensplanering, genomförande och utvärdering. o Kompetensanalysen avser att regelbundet identifiera organisationens kompetensbehov och kartlägga den kompetens som redan finns i organisationen. När företaget har identifierat kompetensbehoven och analyserat vilken kompetens de redan har uppstår kompetensgap. Genom att utgå ifrån gapen kan företaget komma fram till vilken kompetens som behöver tillföras eller avvecklas från organisationen för att kunna nå dess mål. o Kompetensplaneringen avser att utifrån företagets kompetensgap formulera kort- och långsiktiga kompetensmål för verksamheten och att upprätta och underhålla planer för organisationens kompetensförsörjning och för medarbetarnas kompetensutveckling. o Vid genomförandet säkerställer företaget sedan att organisationen får önskad kompetens för att nå verksamhetens mål genom att utfärda kompetensförsörjningsaktiviteter. Kompetensförsörjningsaktiviteterna kan tillexempel handla om intern och extern rekrytering, kompetensutveckling eller avveckling. o Utvärderingen är en viktig del i arbetet med ledningssystemet. Företaget kan skapa rutiner och metoder för att utvärdera måluppfyllelse och effekterna av genomförda kompetensförsörjningsaktiviteter, ställt mot uppsatta kompetensförsörjningsmål. Utvärderingarna ska ske kontinuerligt.
2.3.3 Revision och certifiering I handboken (SIS, 2004) beskrivs hur revisioner ska göras strukturerat och regelbundet för att företaget ska kunna försäkra sig om att alla aktiviteter kopplade till ledningssystemet genomförs korrekt. Vid revisionerna samlas information in från flera olika källor för att kunna kontrollera att företaget har genomfört det som planerats. Internrevisioner görs för att avgöra om ledningssystemet överensstämmer med kraven i standarden och om ledningssystemet är infört och underhållet på ett effektivt sätt (ibid.). De ger underlag för bedömning av ledningssystemets verkan, förbättringsidéer samt identifiering av förebyggande åtgärder. Revisionerna genomförs så att företagen säkerställer objektivitet och opartiskhet i revisionsprocessen. Företag kan besluta sig för att certifiera sitt kompetensförsörjningsarbete (ibid.). En certifiering innebär att en utomstående, neutral part kontrollerar och bedömer om företaget uppfyller de krav som ledningssystemet anger. Certifieringen är ett bevis på att företaget lever 5
—————— Bakgrund ——————
upp till kraven i standarden. För att bli certifierad krävs det att företaget innan certifieringen har alla delar av ledningssystemet införda och att de tillämpats i praktiken under ett antal månader. Efter certifiering kommer certifieringsföretaget att utföra uppföljande revisioner, externrevisioner, för att avgöra om företaget fortsätter att uppfylla kraven i standarden under den period som certifieringen omfattar. En certifiering är inte obligatorisk utan företag kan arbeta efter ledningssystemets principer utan att certifieras.
2.4 Tillämpningen av SS 62 40 70 på företaget Semcon 2.4.1 Företagsbeskrivning - Semcon Semcon är ett design- och utvecklingsföretag med cirka 1700 anställda varav cirka 150 stycken utomlands (Semcon, 2005). Företaget bildades enligt Semcon (2004) i Sverige 1980 och har idag växt till ett internationellt företag som finns i 15 länder, på tre kontinenter. Personalomsättningen var år 2004 12 procent. I delårsrapporten (Semcon, 2005) anges det att den ekonomiska omsättningen år 2004 låg på 1,3 miljarder kronor vilket innebär att Semcon är ett av de tio största företagen i sin bransch. Semcon är ett tjänstesäljande företag (Semcon, 2004) vars konsulter hjälper företag att utveckla produkter efter den senaste tekniken. Företaget är uppdelat i tre olika affärsområden. Affärsområdet Design & Development arbetar med design och produktutveckling och affärsområdet Informatic utvecklar produktinformation som hjälper användaren att nyttja produkter på ett optimalt sätt. Inom det tredje affärsområdet, Innovation, erbjuder de ITlösningar som effektiviserar och underlättar kundens arbete. De fyra branscherna som Semcon har valt att koncentrera sig på är: Vehicle, Telecom, Medical & LifeScience och Industry. Semcons affärsidé: ”Som nära partner till industrin tillför Semcon mänsklig och teknisk kompetens som ökar kundernas resultat” (Semcon, 2004, sid. 42). Ett företag som Semcon, vars huvudsakliga tillgång är kompetens, kan ses som ett kunskapsföretag (Sveiby, 1995). Eftersom Semcon (2004) också är ett konsultföretag som säljer sina anställdas kompetens är kompetensen, engagemanget, kreativiteten och energin medarbetarna tillför en central framgångsfaktor. Att konsulterna har hög kompetens inom sitt område krävs bland annat för att skapa goda relationer till kunderna. För att vara ett konkurrenskraftigt företag på en global marknad krävs det att företaget kan bidra med en innovativ produktutveckling. Utvecklingen går mot att projekten växer i omfattning och komplexitet och Semcon tar idag ett allt större ansvar för helheten och slutresultatet. Semcon har valt en relativt platt organisation. Företaget vill kunna utnyttja den resurs som en stor koncern kan ge, men samtidigt behålla det lilla företagets personlighet och närhet. Den platta organisationen bidrar också till att idéer snabbt får gehör.
2.4.2 Semcons tillämpning av SS 62 40 70 När vi nu klargjort för vad ledningssystemet för kompetensförsörjning innebär och presenterat företaget Semcon går vi in på hur Semcon tillämpar ledningssystemet. En stor del av informationen i detta avsnitt kring Semcons tillämpning av SS 62 40 70 har vi fått genom en
6
—————— Bakgrund ——————
informantintervju med vår kontaktperson på Semcon (informantintervju, 2005-10-19). Enligt henne började företaget år 2000 diskussioner kring att de borde använda en metod för att stärka det intellektuella kapitalet i företaget. De ville kartlägga hur kompetensbehovet såg ut i verksamheten. Alla avdelningarna arbetade på olika sätt med kompetensförsörjning. Semcon ville ha överblick över den kompetens som fanns och hur kompetensen borde se ut i framtiden och på så sätt kunna styra företagets kompetensförsörjning. Det är inget som ska ske slumpmässigt. Därför engagerade sig Semcon tillsammans med andra företag i Business Region Göteborgs arbete med att ta fram ett ledningssystem för kompetensförsörjning. Under hösten 2004 var Semcon först i världen med att certifieras i enlighet med ledningssystemet för kompetensförsörjning, SS 62 40 70 (Semcon, 2004). Enligt vår kontaktperson på Semcon arbetar större delen av företaget efter ledningssystemets principer, men än så länge är det tre avdelningar inom företaget som är certifierade. Det är inget mål i sig att hela företaget ska certifieras. Däremot har företaget som mål att hela företaget ska ha implementerat det här sättet att arbeta under 2006. Det är inte ledningssystemet i sig som är intressant för Semcon enligt vår kontaktperson, utan det som är intressant är att hitta en modell som fungerar för dem. Med utgångspunkt i SS 62 40 70 har företaget själva skapat dataprogrammet K2. K2 är ett hjälpmedel där allt arbete kring kompetensförsörjningen finns samlat. Semcons arbete med kompetensförsörjning utgår ifrån en kompetenspolicy som lyder: ”Semcon ska ge varje medarbetare möjlighet att ständigt utveckla sin kompetens för att möta kundernas, företagets och medarbetarnas framtida behov” (Semcon, 2005-11-11). Kontaktpersonen på Semcon säger att behoven styr hur företaget ska arbeta med sin kompetens. Finns det inget behov blir det ingen kompetensutveckling. Det är viktigt att vara medveten om att arbetet med ledningssystemet inte först och främst är till för medarbetarnas personliga utveckling utan för kunderna och företaget. Verksamhetsmålen är det centrala då syftet med arbetet är att företaget ska kunna nå sina mål. Som underlag inför kompetensplaneringen gör företaget en kompetensanalys på koncern-, avdelnings- och individnivå (Semcon, 2005-11-11). Kompetensanalysen innebär att företaget kartlägger dess befintliga kompetens, identifierar kompetensbehoven och analyserar kompetensgapet. De behov som framkommer och beskrivs, utgår ifrån de uppdrag som finns nu och i framtiden. Utifrån kompetensanalysen ska det utformas en utvecklingsplan för varje medarbetare och det kan ske under personalutvecklingssamtalet, PU-samtalet. Målen som tas fram utifrån kompetensanalysen läggs in i K2 och de anger vilka kompetenser och hur mycket av varje kompetens som behöver utvecklas. Medarbetaren ska genom K2 kunna se sin del i målet för att kunna anpassa sin kompetens efter det. Målen är både lång- och kortsiktiga och de sträcker sig normalt max tre till fem år fram i tiden enligt vår kontaktpersonen på Semcon. Det är centralt för Semcons framgång att ha kreativa, motiverade och engagerade medarbetare. Ett led i det är att varje enskild medarbetare tar ansvar för sin egen kompetensutveckling, men det är företagets ansvar att se till att alla har möjlighet att göra det. För att ta reda på den kompetens företaget besitter genomförs det enligt vår kontaktperson regelbundet en kartläggning av företagets befintliga kompetens. Kartläggningen sker genom de anställdas meritförteckningar och de anställdas skattningar av sin egen kompetens. Vid skattning ska de aktuella kompetenserna skattas efter nivåerna 0 och A, B, C, D, där D är det bästa och 0 betyder att kompetensen inte behövs till den innehavda tjänsten, att personen inte har den kompetensen eller att personen inte vill arbeta med den kompetensen. Skattningarna
7
—————— Bakgrund ——————
sker helst i grupp då det gäller fackkunskap och genom personliga samtal när det gäller sociala och affärsmässiga kompetenser. Varje kompetens och nivå är definierad så att alla ska lägga samma innebörd i begreppen. Vissa kompetenser är obligatoriska för hela företaget medan vissa är specifika för just en avdelning. HR-avdelningen ansvarar för att säkerställa att samma kompetens benämns och används på samma sätt i hela koncernen. Medarbetaren måste skatta sig på alla de kompetenser som finns inlagda på deras avdelning. Det är främst fackkompetens som skattas i K2, men även den mer så kallade mjuka kompetensen i form av till exempel social kompetens skattas så långt det är möjligt. Vår kontaktperson anger också att det är medarbetaren själv som lägger in sina uppgifter och ansvarar för att informationen i K2 är aktuell, dels av integritetsskäl och dels av administrativa skäl. De anställda kan se all information om sig själva, förutom chefens anteckningar inför PU-samtal. Avdelningschefen kan se informationen om medarbetarna på sin avdelning. I övrigt kan bara några utvalda personer se andra anställdas uppgifter, med undantag vad gäller meritförteckningarna, som är öppna för alla inom företaget. Enligt vår kontaktperson på Semcon kan företaget använda K2 som ett hjälpmedel, eftersom de tillexempel alltid har tillgång till vem som kan vad. Det är också lättare att söka efter viss medarbetare och kompetens, de kan alltid se till att ha efterfrågad kompetens och de kan använda programmet vid PU-samtal. Inför ett PU-samtal kan medarbetaren lägga in vad denne önskar att diskutera så att chefen kan förbereda sig. Resultaten, så som tillexempel målen, från PU-samtalen skrivs också in i K2. De kan också använda K2 när de ska lägga upp kompetenskrav som företaget ställer på olika befattningar. På så sätt är det lättare att se om en person uppfyller kraven för den befattningen, vilket Semcon tillexempel kan använda vid en rekryteringssituation. En anställd kan också gå in och matcha sig mot en viss tjänst för att se om kompetenskraven är uppfyllda eller om man behöver öka sin kompetens inom vissa områden. Det blir också lättare att se vad man som anställd ska uppnå idag och i framtiden genom de mål som sätts upp.
2.5 Teoretisk bakgrund 2.5.1 Strategisk kompetensförsörjning Med Semcon och ledningssystemet SS 62 40 70 som bakgrund kan vi nu gå vidare och se på relevanta teorier kopplat till strategisk kompetensförsörjning. Nilsen och Högström (1995) beskriver att det sker snabba och oförutsägbara förändringar i organisationernas omvärld. Internationaliseringen ökar förändringstakten samtidigt som den tekniska utvecklingen går mycket snabbt. Den snabba utvecklingen sätter tryck på företagen att de ska vara beredda på förändringar, att utvecklas och att se till att de alltid har aktuell kompetens. I och med att samhället blir allt mer kunskapsintensivt har kraven på kompetensen på arbetsmarknaden ökat (Näringsdepartementet, 2002). Det främsta ett företag bör göra i en föränderlig värld är att höja personalens kompetens och utnyttjandet av den, säger Nilsen och Högström (1995). Den nya arbetskraftens värderingar i samhället har också bidragit till att kraven på kompetensutveckling har ökat. Utbildningsnivån hos arbetskraften är högre och de ställer högre krav på inflytande och meningsfulla arbetsuppgifter.
8
—————— Bakgrund ——————
Kunskapsföretag är världens snabbast växande företagsform enligt Sveiby (1995). Näringsdepartementet (2002) ser därför att arbetet med kompetensförsörjning är centralt. Att se till att personalens kompetens är uppdaterad är viktigt för att kompetensen ska överensstämma med företagets behov och för att locka potentiella medarbetare. Det är då också betydelsefullt att företagen använder den kompetens som finns tillgänglig. För att kompetensförsörjningen ska vara effektiv krävs kunskap om de anställdas kompetensnivå, deras kompetensbehov och deras möjligheter att utveckla kompetensen. Enligt Hansson (2005) gör framgångsrika företag mer än sina konkurrenter vad gäller att undersöka kompetensbehoven, genomföra kompetensutveckling och uppföljning av kompetensutvecklingen. Eftersom kompetens är en färskvara är det betydelsefullt att information om kompetensen samlas in fortlöpande. Nilsen och Högström (1995) menar att mätning av kompetens kan vara ett sätt att mäta produktivitet och effektivitet, det vill säga företaget kan på så sätt studera de faktorer som bidrar till resultatet. Resultaten från kompetensanalyser kan inte bara användas som jämförelser över tid, där man analyserar utveckling från år till år, utan även vid tvärsnittsjämförelser mellan olika enheter inom ett och samma företag. Nilsen och Högström (ibid.) skriver vidare att många företag idag arbetar med olika former av inventeringar eller mätningar av de anställdas kunskaper, alltså en av ingredienserna i kompetensbegreppet. Det gäller framförallt kunskapsföretag som har ett stort behov av att analysera vilka kunskaper som företaget besitter och kommer att behöva. Vad företagen behöver kan formuleras som krav. Företag kan formulera kraven som konkreta uppgifter som de anställda måste kunna lösa (Antilla, 1997). Det medför att företaget enas om kompetenskrav och att alla menar samma sak med de kompetenskrav som formulerats. Det är av vikt att utveckla ett gemensamt språk för kompetensen som ska beskrivas enligt Hansson (2005). Nilsen och Högström (1995) menar att risken då minskar att de anställda uppfattar och bedömer den befintliga kompetensen och kompetensbehoven olika. Det finns annars en risk att bedömningarna av kompetensen kan bli subjektiva och dåligt underbyggda skattningar. Individernas kompetens påverkas av de förutsättningar som organisationen ger såsom handlingsfrihet, arbetsinnehåll, belöningssystem, feedback och klimatets kreativitet. Antilla (1997) tror att det kan vara känsligt att mäta och synliggöra kompetens. En av orsakerna kan vara att många ser kompetensbehov och inkompetens som samma sak vilket är helt fel. Den anställde kommer alltid att ha saker som den är bra på och som den kan bli bättre på (Nilsen & Högström, 1995). Det viktiga är att kunna prioritera rätt områden för utveckling vid varje tillfälle. Det är betydelsefullt att företagen har en strategi för sin kompetensutveckling anser Hansson (2005). En strategi är en beskrivning av vad som ska göras för att uppställda mål ska uppnås (Jacobsen & Thorsvik, 2002). Att arbeta strategiskt innebär att företaget arbetar för att använda företagets resurser på det sätt som ger de bästa förutsättningarna för långsiktig utveckling, konkurrensfördelar och stabil lönsamhet enligt Granberg (2003). För att kunna fatta strategiska beslut krävs det enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) att de som ska fatta besluten har information om förändringar i omvärlden. Om företag inte beaktar de förändringar som skett gällande deras beslutsunderlag kommer de få svårigheter med att fatta strategiska beslut. Strategiska analyser brukar innebära beskrivningar av hur omvärlden kommer att påverka företaget i form av hot och möjligheter, vilka tillgångar företaget har idag samt vilka mål och värderingar som företaget vill sträva mot. Genom att ta hänsyn till dessa tre faktorer kan företaget fatta ett strategiskt beslut.
9
—————— Bakgrund ——————
Många menar enligt Sveiby (1995) att behovet av att systematisera kunskap leder till att människan blir alltmer formaliserad och hjälplös i den ”riktiga” världen. Utvecklingen har dock länge gått i den här riktningen. Sokrates levde cirka 500 f Kr och redan då beklagade han sig över utvecklingen när det talade ordet förpackades i de första böckerna. Han menade att en stor del av den mänskliga kommunikationen försvann på det här viset.
2.5.2 Kompetens Kompetens är ett svårfångat begrepp som har använts på en rad olika sätt (Granberg, 2004). Här nedan redogör vi för olika former av kompetens som en fortsättning på de teoretiska resonemangen från definitionen i avsnitt 2.1.
Formell och faktisk kompetens Granberg (2004) beskriver att en individ kan ha en formell kompetens som säger att individen är formellt behörig, vilket ofta styrks genom ett behörighetsbevis. Den formella kompetensen kommer i regel från utbildning. Att en person har faktisk kompetens innebär att personen faktiskt behärskar arbetet. En individ kan ha faktisk kompetens utan att ha den formella, och omvänt, ha den formella utan att ha den faktiska. Om vi tar exemplet körkort, så kan en person ha tagit körkort, det vill säga ha den formella kompetensen. Om personen sedan inte har kört på lång tid kan denne sakna den faktiska kompetensen att köra. Anttila (1997) använder begreppet funktionell kompetens istället för faktiskt kompetens men vi kommer i texten ändå skriva faktiskt kompetens. Den formella kompetensen är relativt enkel att mäta till skillnad mot den faktiska. Det är oftast inga problem att kartlägga hur många medarbetare som har behörighet att utföra en viss typ av uppgifter eller hur många som tillexempel är civilingenjörer eller har en annan högskoleutbildning. Det som företag bör tänka på innan de lägger sina begränsade resurser på denna typ av mätningar, är tillexempel vad en sju år gammal utbildning är värd. Denna medarbetare har kanske gjort annat under ett par år och under den tiden utvecklat helt andra faktiska kompetenser, medan den formella kompetensen som finns i examensbeviset egentligen har bleknat bort.
Dold kompetens Den kompetens som finns i organisationer, men som inte märks eller används, kallas för dold kompetens enligt Sahlqvist och Jernhall (1997). De menar att det finns två orsaker till att kompetensen inte används: 1. Kompetensbäraren känner inte till att kompetensen behövs. 2. Den som känner till behovet av en viss kompetens är inte medveten om att den finns. Sahlqvist och Jernhall (ibid.) menar vidare att den dolda kompetensen och ledningens omedvetenhet om förändringar kan leda till att människor utnyttjas för uppgifter som inte längre behövs eller att det finns kompetens i organisationen som inte uppmärksammats men som behövs för framtiden. Anledningen till detta kan vara att organisationen i regel inte ses över i den takt som egentligen skulle behövas. Om företagen regelbundet går igenom sin verksamhet och stämmer av mot mål, verksamhetsidé och förändringar i omvärlden så behöver de inte hamna i en sådan situation. Då får företagen tidigt upp ögonen för förändringar och kan hantera dem utifrån det.
10
—————— Bakgrund ——————
Många företag ägnar inte så mycket tid till att söka den dolda kompetensen i organisationen enligt Sahlqvist och Jernhall (1997). Det är svårt och tidskrävande att finna den dolda kompetensen och det finns dåligt med verktyg att använda sig av för att finna den.
Tyst kompetens Den dolda kompetensen går att synliggöra anser Sahlqvist och Jernhall (1997). Den är bara omedveten eller obeaktad av något skäl. Den tysta kompetensen är däremot svår att göra synlig. Tyst kompetens handlar om en förmåga som inte uppfattas som kompetens eftersom den bara finns där och alltid har gjort det. Den märks inte förrän den försvinner. Det är den tysta kompetensen som gör att vardagssituationer hanteras på ett bra sätt. Det kan vara svårt att definiera vad den här formen av kompetens egentligen består i. Det kan vara en kombination av nedärvda instinkter, social träning under uppväxten eller en förmåga att se vissa saker. Ett exempel kan till exempel vara social kompetens. Hur värderar man sådan kompetens? Sveiby (1995) uppger att vi vet mycket mer än vi kan artikulera. När företag ska arbeta strategiskt genom att mäta sin kompetens kan det få konsekvenser om kompetensen går att uttala eller inte enligt Lundh Snis (2002). Kompetens som kan uttalas kan skrivas ner vilket är svårt när det gäller tyst kompetens. Tyst kompetens är svår att beskriva och mäta eftersom den är så djupt rotad i individen, underförstådd och ofta tas för givet. Den här formen av kompetens används inte självständigt utan den är mer ett komplement till kompetensen som går att uttala. Nilsen och Högström (1995) anser att när kompetens ska kartläggas kan det vara lätt att missa delar av kompetensen och det finns även en risk att mätningen blir så komplex och arbetskrävande att företag aldrig mer vill mäta kompetens igen. De anser att det viktiga är att mäta det nödvändiga.
2.5.3 Det rationalistiska perspektivet De som studerat affärsverksamhet systematiskt har ofta haft ett naturvetenskapligt tänkande och sökt ekonomiska lagar och kausala förklaringar till det som händer i företagen (Sandberg och Targama, 1998). De har då ett rationalistiskt tänkande. Detta medför att det språk som används när företag diskuterar ledningsfrågor har formats av ett rationalistiskt synsätt. Det gäller också hur de styr och samordnar i företaget. Sandberg och Targama (1998) beskriver att det rationalistiska perspektivet varit dominerande i samhället och särskilt då inom företagsekonomin. Under 1980-talet genomgick samhället dock flera sociala och ekonomiska förändringar när den teknologiska utvecklingen tog över och det blev en mer kunskapsintensiv industri samt hårdnande global konkurrens. På grund av utvecklingen förändrades organisationsformerna och individerna fick större självständighet i arbetet. Ledningen styrde tidigare via detaljerade regler och anvisningar men ändrade nu riktning till ökad frihet och mer ansvar för medarbetarna. Utvecklingen gick mot ett mer tolkande perspektiv vilket innebär att förståelse utgjorde basen för människors handlande. Men den ökade friheten och självständigheten hos de anställda medförde att ledningen miste kontrollen över de anställdas handlingar. För att undvika detta började ledningen styra med idéer och visioner för att få medarbetarna att gå mot samma mål. Att leda via visioner och idéer har också fått stöd i forskningen. Det här medför att ledningen måste försöka utveckla och upprätthålla en gemensam förståelse om företagets uppgift, och genom det arbeta 11
—————— Bakgrund ——————
effektivt. Även om tänkandet kring förståelse har börjat användas har det varit svårt för företagen att implementera det. Medarbetarna fortsätter att arbeta som tidigare och ledningen har svårt att genom praktiska metoder påverka människors förståelse eftersom de försökt göra det rationalistiskt. De flesta ledare handlar fortfarande inom ramen för ett rationalistiskt perspektiv. Men vad innebär då det rationalistiska perspektivet? Sandberg och Targama (ibid.) tar upp ett antal grundantagande som visar på vad ett rationalistiskt tänkande innebär. Det första handlar om att ”det finns en sann verklighet, och genom att studera den systematiskt kommer vi allt närmare sanningen” (ibid. sid. 26). Vidare menar de att människan, genom att göra systematiska undersökningar och analyser, kan komma närmare verkligheten. Men vi måste definiera begrepp för att kunna studera den sanna verkligheten. Den som studerar måste även hålla sig så objektiv som möjligt så att inte hans/hennes subjektiva bedömningar påverkar slutsatserna och ståndpunkterna. Det andra grundantagandet inom det rationalistiska tänkandet innebär att ”allting har en förklaring” (ibid. sid. 27). Det betyder att man tror på kausalitet. Det som sker kan förklaras utifrån yttre orsaksfaktorer. Men det kan vara svårt att förklara faktorerna eftersom verkligheten kan ses som ett system, där flera faktorer påverkar varandra i ett komplicerat mönster. Det förekommer alltså ett systemtänkande där man söker orsak bakom händelser eller processer Det tredje grundantagandet innebär att ”människors handlande förklaras av deras egenskaper” (ibid. sid. 27). Människan är en del av verkligheten. Precis som den fysiska verkligheten antas ha vissa sanna egenskaper så antas även människan har givna egenskaper som är oberoende av den situation han/hon befinner sig i. Människans handlingar kan alltså förklaras genom dennes kunskaper, personlighetsegenskaper och behov. Går det att beskriva en viss situation och dess karaktäristika och en människa och dess egenskaper så borde det gå att förutse hur människan kommer att handla. Det sista grundantagandet handlar om att ”människan blir ett redskap för nödvändigheten” (ibid. sid. 28). Den rationalistiska ansatsen grundar sig på att organisationer har mer eller mindre givna mål. Ett företag ingår i ett system och för att företaget ska vara framgångsrikt krävs det nödvändiga åtgärder. I ett företag är effektivitet ett måste. Ledningen analyserar verkligheten för att komma fram till vilka krav som ställs och de använder sedan sin kunskap om kausalsamband för att ta reda på vilka åtgärder som behöver göras. Människan är bara en länk i ett system av funktionella samband och är befriad från ett personligt moraliskt ansvar för de åtgärder som vidtas. Åtgärderna vidtas för att företaget är tvunget till det, inte för att ledningen vill. Ett rationalistiskt perspektiv ser också människan som en behovsstyrd varelse som mer eller mindre beräknar olika alternativa handlingar för att uppnå bästa möjliga behovstillfredsställelse.
2.5.4 Verktygsperspektivet Verktygsperspektivet kommer ursprungligen från den rationella traditionen inom organisationsteorin beskriver Rövik (2000). Grunden handlar enligt honom om att organisationen är ett redskap för att effektivt åstadkomma beslut, åtgärder, varor och tjänster. Organisationens legitimitet och möjlighet att överleva är bunden till hur de klarar av att vara effektiva och det viktigaste redskapet för att bli effektivare är en planmässig 12
—————— Bakgrund ——————
organisationsutformning. En organisation måste tänka på att utformas och omformas efter vad de vill uppnå vid varje tillfälle. Ledningen kan fritt välja alternativa former, och de försöker göra det så rationellt som möjligt bland annat genom att försöka förutse konsekvenserna av sina beslut. Rövik (ibid.) skriver vidare att de redskap som erbjuds för den som ska utforma organisationen är ett stort urval av mer eller mindre utprovade ”recept” såsom tillexempel ledarskap och processer. En såkallad standard framstår i detta perspektiv som ett organisationsrecept. Recepten, som är mer eller mindre utprovade och finslipade av erfarenhet, kan ledningen använda i sitt arbete med att göra organisationen effektivare. Verktygsperspektivet kan sägas vara ett modernt inspirerat perspektiv som kännetecknas av en vilja att utvecklas och en stark rationalistisk inriktning. Som grund ligger den starka tron på förändring och förbättring med hjälp av organisationen och av aktörer som har både vilja och förmåga till inlärning. Recepten har sitt ursprung i en bestämd kontext tillexempel i en organisation, ett företag eller en bransch där recepten har fungerat bra och därför fått ett gott rykte (ibid.). Recepten kan ha gett snabbare behandling av ärendena, mer nöjda kunder och motiverade anställda, bättre och billigare produkter och tjänster och ökad vinst. Ryktet om receptet som ett bra verktyg grundar sig inte bara på skryt utan mer på saklig information och dokumenterade effekter som bekräftas genom systematiska kontroller. Recepten måste ge effektivitetsmässiga fördelar och de som sedan blir särskilt efterfrågade standarder antas vara speciellt effektiva verktyg. Ger inte verktyget den effektivitet som företaget eftersträvar läggs det undan eller ersätts av nya. I verktygsperspektivet förutsätts det att medlemmarna i organisationen är rationella aktörer som inte är passiva och som inte följer de trender och organisationsmoden som gäller för tillfället (ibid.). Istället läggs stor vikt vid problemsökande och kontroll vid utformningen av lösningar. Organisationen söker nya lösningar när det uppstått objektiva och kända problem med de existerande lösningarna. Därför går företagen noga igenom recepten för att hitta lösningar som matchar problemen.
2.5.5 Symbolperspektivet De grundläggande resonemangen i det rationalistiska verktygsperspektivet har utmanats av symbolperspektivet på senare tid enligt Rövik (2000). Omgivningen är inte alltid stabil. Det finns normer för hur moderna organisationer bör se ut och vad de bör syssla med. Dessa förändras ständigt vilket medför ett tryck på de enskilda företagen att hela tiden hålla högt förändringstryck och ständigt komma med nya förslag på förbättringar. Företagens legitimitet beror på om de klarar av att reflektera över de föreställningar i omgivningen som gäller vid tidpunkten. Organisationsrecept framstår enligt Rövik (ibid.), i det här perspektivet, som meningsbärande symboler. De har fått ett mer betydelsefullt innehåll som når längre än att det enbart är ett verktyg för att effektivt lösa problem. De är inte symboler för vad som helst utan de är rationaliserade symboler. Det läggs helt enkelt stor vikt vid att definiera och framställa dem som verktyg för effektivisering och modernisering. De populära organisationsrecepten har fått legitimitet och spridningskraft just genom att de blivit symboler för rationalistiska värden i det moderna samhället och på det viset visar företagen att de rör sig framåt och uppåt mot något ständigt bättre. När företag implementerar standarder kan det ge legitimitet gentemot 13
—————— Bakgrund ——————
omgivningen. Men företag kan också etablera uppfattningar om vilka andra organisationer de liknar och önskar identifiera sig med eller vilka de helt enkelt skiljer sig ifrån. Det har enligt Persson (2004) hänt att certifieringar har gjorts för att certifieringen i sig har känts väsentlig, snarare än att tillämpa de råd som standarden ger. Företag kan känna ett tryck från kund att certifiera sig. När recept sprids och blir en förebild handlar det om att det visat sig fungera som effektivitetsverktyg anser Rövik (ibid.). Ett recept kan spridas och göras till standardrecept för många eftersom det förknippas med kompetenta instanser såsom tillexempel framgångsrika och moderna länder, företag eller personer. Receptet sprids genom social auktorisering som innebär att det bildas processer av åsikter där organisationskonsulter, forskare och andra framgångsrika ledare ofta spelar en stor roll. Sådana aktörer är viktiga för spridningen av åsikterna eftersom de tolkar och förstärker budskapet genom media och publikationer och gör det tillgängligt för många. Recept som inte auktoriseras genom framgångsrika aktörer har sämre utgångsläge för att bli institutionaliserade standarder. Recepten kan enligt Rövik (ibid.) också spridas snabbt om de definieras som något nytt. Något nytt som bryter det gamla sättet att organisera och leda, något som kan sägas tillhöra framtiden. Men det kan också leda till att recept snabbt kan förlora sitt värde som symbol eftersom det ständigt kommer något nytt på marknaden. Receptet blir då istället en symbol för det gamla. Om vi jämför verktygsperspektivet och symbolperspektivet så kan vi se att det i verktygsperspektivet först uppstår ett problem internt i organisationen och att de därefter påbörjar sökandet efter recept som kan lösa det (ibid.). I symbolperspektivet uppmärksammas däremot först ett recept för lösning av problem och därefter finner företaget ett problem som måste lösas. Det uttrycks genom att flera företag upptäcker problemet samtidigt och att de löser problemet med samma recept. Verktygs- och symbolperspektivet uppfattas ofta som motsatser (ibid.). Antingen är ett nytt och populärt organisationsrecept ett bra effektiviseringsverktyg där ledare är upptagna med att förbättra och effektivisera, eller så är det bara en symbol eller ett modefenomen där ledare är modelejon som i första hand vill visa omvärlden att de är nya och moderna. Symbolperspektivet kan dock knytas till verktygsperspektivet och den rationella traditionen på ett komplext sätt. Det är nämligen svårt att föreställa sig recept som antingen bara symbol eller bara effektivitetsverktyg.
2.5.6 Målstyrning En annan central del i det strategiska arbetet med kompetensförsörjning är målen säger Eysenck (2000). ”Ett mål är något som individen strävar efter att uppnå, det är syftet med eller slutpunkten för en handling” (ibid. sid. 599). Han säger vidare att mål som är högt ställda och konkreta kan ha en motiverande funktion, till skillnad om individen får direktivet att bara göra så gått han eller hon kan. Detta gäller speciellt om individen har varit delaktig i att ta fram målen. Om individen inte vet vad denne har att sträva mot kan det kännas omotiverat att engagera sig i företagets arbete säger Jacobsen och Thorsvik (2002). Själva utvärderingen är här central för att målen ska få önskad effekt (Wolvén, 2000). För att målen ska leda till ökad motivation krävs information om hur arbetet med att uppfylla målen går menar Eysenck (2000). Att använda sig av målstyrning innebär att företagen ställer upp olika mål, som utgår 14
—————— Bakgrund ——————
ifrån dess övergripande mål, och som de anställda sedan ska arbeta mot beskriver Wolvén (2000). Svedberg (2003) anger att målen ska fungera som ramar som de anställda sedan ska agera mot istället för motsatsen som innebär att de agerar efter föreskrifter. Det är upp till de anställda att själva avgöra hur de ska arbeta mot och uppnå målen. För att de anställda ska kunna arbeta på det här sättet krävs det att de är professionellt medvetna om sina arbetsuppgifter. Målstyrning gör enligt Wolvén (2000) att företaget kan förklara, förutsäga och granska olika aktiviteter, vilket hade varit svårt vid enbart ett övergripande mål. På det här sättet kan företaget pröva de beslut som fattas och därigenom fatta bättre beslut i framtiden. Utan målstyrning kan det också vara svårt att lära sig och utvecklas. Svedberg (2003) finner svårigheter med det här sättet att arbeta då målen ska tolkas av olika individer med olika bakgrund och kunskaper och därför kan tolkas på skilda sätt. För att målstyrning ska få önskad effekt och kunna användas vid utvärdering krävs det att målen är mätbara, vilket ofta innebär kvantitativa mål. Det kan bli komplicerat när målen är kvalitativa som de till exempel kan vara när det gäller utbildning. Många företag gör därför försök att kvantifiera det kvalitativa genom att till exempel säga att en bra skola är samma sak som att ha 80 procent nöjda elever. Genom målstyrning försöker företagen via det systematiska förnuftet komma fram till rätt beslut. Ju mer en situation påverkas av den mänskliga faktorn eller ju svårare det är att bryta ner situationen till ett antal avgränsade faktorer, desto mer ungefärligt blir det rationella beslutet.
2.6 Jämförelse av ledningssystem och teori Sättet att resonera kring hur företag kan arbeta med sin kompetensförsörjning är inte unikt för SS 62 40 70. Som vi nämnt tidigare anser Näringsdepartementet (2002) att det är av betydelse att kompetensen kartläggs och att utvecklingen av kompetensen uppfyller ett behov. Även Granberg (2003) betonar vikten av att använda de befintliga resurserna för en långsiktig utveckling. Jacobsen och Thorsvik (2002) anser att det krävs information om dagsläget, omvärlden och vad företaget vill sträva mot, för att kunna fatta strategiska beslut. Dessa tankegångar är även centrala i SS 62 40 70 i form av analys av befintlig kompetens, identifiering av kompetensbehovet och kompetensgapet (SIS, 2004). Det är upp till företagen hur de resonerar kring kartläggningen av kompetensen (Granberg 2004; kontaktperson Semcon intervju 2005-10-19). De kan fokusera på den formella kompetensen som inte alltid ger en bild av vad en person verkligen kan. De kan också försöka kartlägga den faktiska kompetensen vilket kan vara svårare eftersom den inte är nedskriven. Meritförteckningarna blir en kartläggning av de anställdas formella kompetens medan skattningarna kan ses som ett försök att kartlägga den faktiska kompetensen i och med att de anställda själva får uppskatta sin nuvarande kompetens. En stor del av den faktiska kompetensen kan missas eftersom den är svårare att vara medveten om. I handboken till ledningssystemet för kompetensförsörjning (SIS, 2004) står det att företagen bör ställa sig frågan om hur de synliggör den dolda kompetensen. Sahlqvist och Jernhall (1997) finner dock svårigheter med att göra den här formen av kompetens synlig. Den dolda kompetensen går att göra synlig men företaget och individen måste vara medvetna om att det finns kompetens som kan vara dold och för att finna den måste de aktivt söka. Genom att vara tydliga med vilka behov som företaget har och kommer att ha är det lättare för de anställda att
15
—————— Bakgrund ——————
inse vilka av deras kompetenser som är relevanta. Om företagen är omedvetna om de förändringar som sker är det lätt att fokusera på sådant som inte behövs eller missa kompetens som hade kunnat användas. Genom arbetet med ledningssystemet uppmärksammas förändringarna och behoven regelbundet vilket minskar risken för att missa den dolda kompetensen. Något som däremot kan vara svårt att kartlägga är den tysta kompetensen som de anställda innehar. Svårigheten ligger i att de anställda ofta har en viss kompetens men den är svår att förklara för någon annan och då uppstår också svårigheter att sätta den på pränt. De anställda kan mer än som går att artikulera och tydliggöra i ett dataprogram. Vi anser att tankesättet bakom SS 62 40 70 har rationalistiska drag (Sandberg & Targama 1998; SIS 2004). En central del i arbetet med ledningssystemet är att kartlägga kompetens för att kunna förutspå människors handlande och på så sätt uppnå företagets mål. Företaget utgår ifrån de kompetenser som kartläggs, oberoende av situationen som de ska användas i. Precis som det rationalistiska perspektivet baseras ledningens tankesätt på kausalitet, det vill säga att allt som sker har en förklaring. Sandberg och Targama (1998) ser dock svårigheter i att förklara händelser då flera faktorer påverkar varandra. Det rationalistiska perspektivet säger att människan används för att uppnå det nödvändiga, vilket kan tolkas som målen, och det genom att analysera hur förutsättningarna ser ut idag och vilka insatser kring kompetensen som bör sättas in för att uppnå målen i framtiden. Arbetet bör ske systematiskt och objektivt för att komma nära verkligheten enligt det rationalistiska perspektivet. SIS (2004) anger att arbetet med ledningssystemet ska ske kontinuerligt och objektivt. I och med att regelbundna revisioner genomförs av personer som inte direkt är knutna till verksamheten stärks objektiviteten. De delar i arbetet med ledningssystemet som stämmer överens med det tolkande perspektivet är önskan om att den gemensamma förståelsen, som K2 bidrar till, ska vara en hjälp för de anställda att nå målen (Sandberg & Targama 1998; kontaktperson Semcon informantintervju 2005-10-19). Ledningen strävar efter att individen själv ska ta ansvar för att uppnå kompetensmålen. Syftet med att införa ett ledningssystem för kompetensförsörjning kan grunda sig i både verktygs- och symbolperspektivet (Rövik, 2000). Företaget kan med ledningssystemet vilja effektivisera och lösa ett problem som finns i organisationen (Rövik 2000; projektledare Valideringscentrum och Business Region Göteborg informantintervju 2005-10-20). Ledningssystemet blir då ett verktyg för att förändra och förbättra arbetet med kompetensförsörjning. Ledningssystemet kan även vara en symbol som ger en viss legitimitet. Viljan att införa ledningssystemet kan då grunda sig i att företaget vill visa att de är ett modernt företag som är långt fram i utvecklingen. Vid utvecklingen av ledningssystemet var ett stort antal företag i regionen involverade vilket ökar legitimiteten för SS 62 40 70. Ledningssystemet har ett synsätt som påminner om målstyrning (Svedberg 2003; SIS 2004). Både ledningssystemet och teorier om målstyrning anger att det är centralt att sätta upp mål och sträva efter dem. Enligt SIS (2004) ska företaget regelbundet göra utvärderingar av arbetet med kompetensförsörjning. Wolvén (2000) säger att utvärderingen är viktig för att de positiva effekterna med målstyrning ska uppnås. För att göra en bra utvärdering måste målen vara mätbara vilket kan vara svårt då kompetens är ett kvalitativt fenomen som kan vara svårt att kvantifiera. Det kan vara svårt att bryta ner kompetens till mätbara mål eftersom företaget måste se till hela människan för att kunna avgöra hela kompetensen. Skattningen är ett sätt att kvantifiera kompetensen och på det viset blir den kompetens som skattas mätbar.
16
—————— Problem ——————
3. Problem I det här avsnittet redogör vi för vårt problem. Uppsatsens syfte och avgränsningar beskrivs så att uppsatsens frågeställningar, som sedan följer, blir tydliga.
Enligt teoriavsnittet går det att belysa arbetet med ett ledningssystem för kompetensförsörjning ur olika perspektiv. Vi kan se att SS 62 40 70 har stora fördelar ur ett rationalistiskt perspektiv i det att det synliggör kompetens och procedurer för kompetensförsörjning. Att synliggöra kompetens på detta sätt kan dock innebära nackdelar då viss kompetens kan vara svår att upptäcka, vilket gör att företaget kan missa delar av den. Det kan tänkas att kompetens som går att synliggöra får mer uppmärksamhet i förhållande till kompetens som är svårare att artikulera. Frågan är då hur de anställda upplever att det är att arbeta enligt ledningssystemet för kompetensförsörjning, SS 62 40 70. Med detta som grund blir vårt syfte såsom vi uttryckt det i avsnitt 1.1, att vi vill beskriva och analysera vilka positiva och negativa effekter företagets tillämpning av ledningssystemet för kompetensförsörjning SS 62 40 70 ger de anställda och företaget som helhet med utgångspunkt i de anställdas upplevelser i relation till olika teoretiska perspektiv. Utgångspunkten för vårt arbete kommer att vara de anställdas upplevelser av effekterna av företagets tillämpning av ledningssystemet för kompetensförsörjning, istället för att fokusera på att göra en objektiv utvärdering av effekterna. Eftersom undersökningen utgår ifrån de anställdas upplevelser samt att uppsatsen är inom pedagogik, är det inte aktuellt att se närmare på de ekonomiska effekterna av att använda SS 62 40 70. Ledningssystemet behandlar hur ett företag kan agera för att skapa en strategisk kompetensförsörjning. Däremot finns det inte riktlinjer i ledningssystemet för hur aktiviteterna för att skapa rätt kompetens ska utformas. Eftersom det inte finns riktlinjer för hur kompetensutvecklingen sen ska utformas ser vi det inte som relevant att gå djupare in på lärande processer. Vi diskuterar inte kunskap då det bara är en del av kompetensen. Semcon använder begreppet kompetens i sitt arbete varför vi också valt att fokusera på kompetens. I uppsatsen kommer vi att använda begreppet anställda och med det begreppet menar vi alla som arbetar inom företaget. Vårt syfte sammanfattas i följande frågeställningar: o Vilka positiva och negativa effekter upplever de anställda att företagets tillämpning av SS 62 40 70 ger dem? o Vilka positiva och negativa effekter upplever de anställda att företagets tillämpning av SS 62 40 70 kan ge företaget som helhet?
17
—————— Metod ——————
4. Metod I metoddelen börjar vi med att redogöra för vilka källor som har använts. Sedan beskriver vi vilken forskningsstrategi vi har haft och hur urvalet har gått till. Metoddelen innehåller också en beskrivning av hur intervjuerna genomfördes och hur materialet från intervjuerna sedan bearbetades. Efter det redogör vi för uppsatsens trovärdighet och generaliserbarhet samt vilka etiska frågor som varit aktuella för uppsatsen.
4.1 Källor Eftersom ledningssystemet SS 62 40 70 bara har funnits sedan 2002 har det inte skrivits så mycket om det än. Själva standarden (SIS, 2002) och handboken därtill (SIS, 2004) blir därför centrala informationskällor i det här arbetet. Vi har funnit två andra uppsatser på magisternivå (Kihlbaum & Nordenman 2003; Skystedt 2004) som har behandlat ledningssystemet och vi har använt dessa som inspiration och hjälp med att hitta relevant litteratur. Annars har vi använt beteendevetenskaplig litteratur som är relevant för ämnet. I ett tidigt skede i vårt arbete tog vi kontakt med personer som vi använde som informanter. Vi hade kontakt via mail med en projektledare på SIS. Med hans hjälp kunde vi reda ut frågetecken som vi stötte på under arbetets gång. För att öka vår förförståelse kring hur ledningssystemet fungerar rent praktiskt har vi även genomfört två informantintervjuer (Holme & Krohn Solvang, 1997). I den ena intervjun (informantintervju, 2005-10-20) pratade vi med en person som är projektledare på Valideringscentrum och Business Region Göteborg och som var med i arbetet med att ta fram ledningssystemet. Hon kunde ge oss mer generell information om ledningssystemets utformning och tankarna bakom. Vi intervjuade också vår kontaktperson på företaget (informantintervju, 2005-10-19), som är ansvarig för Semcons arbete med ledningssystemet, om hur Semcons arbete är utformat. Hon lät oss även ta del av dokument som de har arbetat fram under deras arbete med företagets kompetensförsörjning (Semcon, 2005-11-11). Med vår kontaktperson genomförde vi två intervjuer vid skilda tillfällen. Den första var alltså en informantintervju som bidragit till vår bakgrund. Den andra intervjun var en resultatintervju.
4.2 Forskningsstrategi Vi har genomfört en fallstudie enligt Bryman (2004), där vi hämtade empirin från Semcon. Vårt intresse är att undersöka hur just Semcons anställda upplever företagets strategiska arbete med kompetensförsörjning. Uppsatsen blir en slags utvärdering av programmet effekter utifrån de anställdas upplevelser. Det empiriska materialet fick vi genom kvalitativa semistrukturerade intervjuer (ibid.). Vi valde att använda intervjuer eftersom det då blev möjligt att ställa mer öppna frågor. Det tror vi var betydelsefullt eftersom vi valde att fokusera på intervjupersonernas upplevelser och inte ville styra deras svar. Med enkäter hade det varit svårt att ställa öppna frågor och vi hade då styrt svaren i större utsträckning. Med intervjuer kunde vi få djupare och mer nyanserade svar och då var risken mindre att vi missade viktiga faktorer. Enligt Patel och Davidson (2003) är vår undersökning deskriptiv, eftersom vi beskriver de effekter ledningssystemet har utifrån intervjupersonernas upplevelser.
18
—————— Metod ——————
Genom att ställa intervjupersonernas upplevelser mot forskarens synvinkel i form av teori skapade vi förståelse kring vårt problemområde (Patel & Davidson, 2003). Vi hade en förförståelse inför tolkandet av intervjumaterialet eftersom vi var pålästa på arbetet med ledningssystemet och annan relevant teori. Förförståelsen hjälper forskaren att tolka och förstå forskningsobjektet. Även om vår undersökning har deduktiva drag på grund av vår förförståelse, ligger fokus på ett induktivt förhållningssätt enligt Bryman (2004). Vi prövade inte en färdig hypotes eller teori utan vi höll oss öppna inför vad intervjuerna gav och sedan fann vi intressant kompletterande teori efter vad som framkom.
4.3 Urval Undersökningen gjordes i samarbete med konsultföretaget Semcon. Det fanns endast två företag i Sverige som var certifierade enligt SS 62 40 70. Därför begränsades vårt urval av företag och det visade sig enbart vara Semcon som hade möjlighet att samarbeta inför vår uppsats. Vi hade kunnat göra vår undersökning på företag som arbetar enligt ledningssystemet, men som inte är certifierade, men då hade vi inte kunnat vara säkra på att de följer ledningssystemets krav i full utsträckning. Certifieringen blir en försäkran om att företaget använder ledningssystemet som det är tänkt. Vi valde att genomföra intervjuerna på en certifierad avdelning av samma skäl. Den certifierade avdelningen ligger i en stad i Sverige och huvudkontoret ligger i Göteborg. Vi hade från början velat intervjua personer från de andra två certifierade avdelningarna också, men de hade inte möjlighet att ställa upp på detta. Om vi hade fått intervjua personer från de andra avdelningarna också hade vi fått en mer heltäckande bild, men inom de ramar vi har för det här arbetet anser vi att den mängd intervjuer som vi har fått har varit rimlig. Samma sak kan upplevas olika av olika individer och därför kan det finnas flera versioner av upplevelser av samma process (Anbäcken & Klöfver, 2003). Därför är det betydelsefullt att låta personer från olika arbetsgrupper komma till tals. För att få en mer heltäckande bild av hur ledningssystemet upplevs har vi därför valt att intervjua personer med olika befattningar. Det var vår kontaktperson som hjälpte oss att göra ett strategiskt urval av intervjupersoner. Bokningarna av de intervjuer som skulle göras på den certifierade avdelningen lämnade hon i sin tur över till en assistent. Nackdelen med att låta assistenten ta fram dessa personer är att vi inte kan veta om hon har gjort ett slumpartat urval eller ifall de personer som är utvalda har valts ut på andra grunder. Fördelen är att assistenten har en överblick över företaget och med hennes kontakt med personerna har hon lättare att samordna intervjuerna. Vi hade i förväg kommit med önskemål om vilka befattningar vi ville prata med och dessa önskemål kunde företaget uppfylla. Sammanlagt genomförde vi åtta intervjuer. o HR-avdelningen, person 1. Arbetar centralt med HR-frågor. o HR-avdelningen, person 2. Arbetar centralt med HR-frågor. o Person från kvalitetsavdelningen. Arbetar med ledningssystem, dock inte med just SS 62 40 70. Den här personens uppgifter är inte registrerade i K2, till skillnad från övriga intervjuade. Vi valde ändå att intervjua personen på grund av dennes kunskaper om ledningssystemsarbete generellt. o Assistenten. Arbetar med administrativa uppgifter inom Semcon.
19
—————— Metod ——————
o Avdelningschefen. Arbetar på den certifierade avdelningen där intervjuerna genomfördes. o Konsult 1. Arbetar på den certifierade avdelningen. o Konsult 2. Arbetar på den certifierade avdelningen. o Konsult 3. Arbetar på den certifierade avdelningen.
4.4 Genomförandet av resultatintervjuer Det var enbart vår kontaktperson på företaget som kände till vår uppsats inriktning. Vid intervjutillfällena redogjorde vi inte för vårt syfte. Vi informerade däremot om att arbetet skulle behandla K2 och de intervjuades upplevelser av programmet. Via vår kontaktperson hade vi i förväg informerat om att vi ville spela in intervjuerna. Vid mötet med intervjupersonerna ställde vi återigen frågan om vi fick banda intervjun. Det gick bra för alla de intervjuade. Vi berättade även vilka vi var, vilka roller vi hade under intervjun och vilka tidsramarna var. Intervjuerna utformades utifrån en semistrukturerad intervjumall (bilaga 2) då vi haft förutbestämda frågor (Bryman, 2004). Frågorna ställdes i en bestämd ordning och även om målet var att följa denna ordning så fanns det utrymme för avvikelser. Följdfrågor kunde ställas för att få intervjupersonen att gå djupare in på ämnet. Vi använde samma intervjumall till samtliga intervjupersoner för att få allas synvinkel på alla frågorna. Vi anser att upplevelserna kan vara desamma oavsett befattning och därför kunde vi ställa samma frågor till alla intervjuade. De två första intervjuerna genomfördes i Göteborg med de två personerna som arbetar på HRavdelningen. Där fick vi intervjua varsin intervjuperson på grund av intervjupersonernas tidsbrist. Vid de andra intervjuerna, som genomfördes på den certifierade avdelningen, var vi båda med som intervjuare. En av oss hade huvudansvaret för intervjun medan den andre antecknade och gav eventuella följdfrågor. Fördelen med att göra på det här viset var att den intervjuade endast behövde få en relation till en intervjuare (Holme & Krohn Solvang, 1997). Personen som inte hade huvudansvaret för intervjun kunde fokusera på innehållet i det som sades så att vi inte missade viktiga frågor. Den här personen förde även anteckningar som en säkerhet ifall problem skulle uppstå med inspelningen. En annan fördel med att båda två deltog under intervjuerna var att båda fick samma bild av hur intervjun förlöpte. Intervjun med avdelningschefen fick vi genomföra via telefon eftersom han var sjuk när vi skulle genomföra intervjuerna på avdelningen. Tack vare högtalartelefon kunde vi genomföra intervjun på samma sätt som övriga intervjuer. Vi missade dock den personliga kontakten som man får vid ett personligt möte (Bryman, 2004). Samtliga intervjuer varade i cirka 45 minuter vardera. Vi påbörjade snarast inspelningen av intervjuerna så att intervjupersonerna skulle vara avslappnade i förhållande till bandspelaren när vi sedan ställde de mer centrala frågorna (Holme & Krohn Solvang, 1997). För att intervjupersonerna skulle veta vad som skulle hända under intervjun och på så sätt känna sig trygga förklarade vi förutsättningarna för intervjun innan den påbörjades. För att få en bild av personen inledde vi sedan med att ställa ett antal frågor kring intervjupersonernas arbetssituation. Syftet med flertalet av de frågor vi ställde sedan var att ta reda på vilka effekter de anställda upplever att arbetet med K2 ger dem. Vi började med att ställa en fråga kring intervjupersonens syn på ledningssystemet SS 62 40 70, för att få dem att börja reflektera kring ledningssystemet. Semcons tillämpning av ledningssystemet, K2, är det vi sedan fokuserar på under hela intervjun. Vi ställde frågor kring behovet av att använda K2. Det gav oss insikt i varför de upplever att programmet 20
—————— Metod ——————
behövs. Frågorna som berörde arbetet med K2 i förhållande till anseendet utåt visade på omvärldens betydelse för införandet av K2. Sedan ställde vi frågor som direkt går in på intervjupersonens upplevelser av positiva och negativa effekter. Begreppet kompetens diskuterades under intervjun för att intervjupersonerna skulle börja reflektera över det och den diskussionen utmynnade sedan i frågor rörande mätbarheten av kompetens. Mot slutet av intervjun frågade vi om förändringar som skett och om förändringar som de hoppas ska ske. Detta gjorde att vi kunde se vad företaget och de anställda får ut av arbetet med K2. För att sammanfatta de effekter vi kommit fram till under intervjun bad vi intervjupersonen ange de mest centrala effekterna som de ansåg att arbetet med K2 har gett dem.
4.5 Bearbetning Alla intervjuerna transkriberades så gott som ordagrant. Vi läste först var och en för sig igenom materialet för att hitta mönster i texten. Materialet lästes enskilt för att vi skulle bilda oss en egen uppfattning utan att påverka varandra. Sedan gick vi igenom materialet tillsammans och jämförde vad vi kommit fram till. Vi delade upp materialet under rubrikerna från teoridelen för att få en röd tråd i arbetet. Vid bearbetningen har vi utgått ifrån att presentera resultatet så nära de intervjuades egna formuleringar som möjligt. I resultatet har vi samlat allas upplevelser i en löpande text för att göra det mer lättläst. Vissa citat har lagts in för att förtydliga det som kommit fram. När det är av betydelse har vi valt att vara tydliga med vem som har sagt vad, i övriga fall tydliggör vi inte detta. I diskussionen tar vi sedan upp det som varit centralt och ställer det mot teorin och våra egna reflektioner.
4.6 Trovärdighet och generaliserbarhet För att öka kvalitén på vår uppsats är det av vikt att eftersträva validitet och reliabilitet (Patel & Davidson, 2003). Vi har försökt att ha god validitet i arbetet genom att ställa intervjufrågor ur olika vinklar med syfte att fånga samma fenomen. Genom att kontrollera att intervjupersonerna är konsekventa i sina svar kan vi få tillfredsställande validitet. Det blir en kontroll för oss när deras svar inte baseras på enbart en fråga. Vi ställde även samma frågor till samtliga intervjuade vilket bidrar till god validitet. Under intervjuerna har svar återkommit och vi känner att vi har uppnått mättnad i våra svar. Sedan har vi tillexempel ställt intervjufrågor kring vad intervjupersonerna lägger för innebörd i begreppet kompetens. På det viset försäkrar vi oss om att de börjar tänka kring begreppet och att vi pratar om samma sak. För att få tillfredställande validitet och reliabilitet deltog vi båda vid flertalet av intervjuerna. Det gav oss en möjlighet att kontrollera att vi fick samma uppfattning av det som sagts. Transkriberingarna gör att vi kan gå tillbaka och kontrollera det som framkommit vilket bidrar till reliabilitet. Vi var även noga med att vi inte skulle ställa ledande frågor eller ge exempel på svar då det kunde styra intervjupersonen. Om personen inte förstod frågan omformulerade vi den istället. Under intervjuerna tänkte vi på att bekräfta att vi hört vad de sagt genom att till exempel säga ok, mm eller nicka istället för att hålla med genom att tillexempel säga precis och just det. Vi var väl förberedda och trygga i våra roller som intervjuare vilket vi tror avspeglade sig på intervjupersonerna (Holme & Krohn Solvang, 1997). Stämningen under intervjuerna var
21
—————— Metod ——————
avslappnad och det kändes som om intervjupersonerna var öppna med sina åsikter. De ansträngde sig för att ge uttömmande svar på våra frågor. Enligt Bryman (2004) är kvalitativa resultat svåra att generalisera dels för att urvalet av intervjupersoner är så litet och för att intervjuerna ofta är ostrukturerade och därför varierar i stor utsträckning. Våra intervjuer har genomförts på ett semistrukturerat sätt vilket underlättar jämförelser mellan intervjusvaren. För att kunna generalisera hade det dock krävts att intervjuerna varit strukturerade i full utsträckning så att skillnaderna mellan intervjuerna skulle bli så små som möjligt. Generaliseringsmöjligheterna är begränsade, även om vi med induktivt resonemang kan generalisera åtminstone till liknade fall som vårt. Varje företag som tillämpar arbetet med ledningssystemet SS 62 40 70 bör ju också göra detta på skilda sätt (SIS, 2004), men företag kan dra lärdom av Semcons erfarenheter.
4.7 Etiska frågor I vår uppsats har vi fått ta hänsyn till ett flertal etiska frågor. Vi har eftersträvat anonymitet av intervjupersonerna. Därför har vi valt att beskriva dem enbart utifrån deras befattning. Eftersom det inte är så många avdelningar som är certifierade har vi även valt att inte redogöra för vilken ort den certifierade avdelningen ligger i. Att huvudkontoret ligger i Göteborg är något som är lätt att ta reda på även om vi inte skriver det. Det finns bara en HRavdelning och därför har det liten betydelse ifall vi anonymiserar staden som HR-avdelningen ligger i. De som har blivit intervjuade kan eventuellt förstå vem som har sagt vad. Vi var tydliga med att förklara hur deras uppgifter skulle behandlas så att de visste förutsättningarna. Vi har hela tiden tagit hänsyn till vad som kan vara känsliga uppgifter för företaget eftersom uppsatsen är en offentlig handling. Det sekretessavtal som vi skrivit under innebär att vi inte får publicera uppgifter som är affärshemligheter eller som kan skada kunder eller anställda. Detta har dock inte påverkat vårt arbete.
22
—————— Resultat ——————
5. Resultat I resultatet sammanfattar vi det material vi fått fram från de intervjuer vi genomfört i anslutning till våra frågeställningar. De övergripande rubrikerna baseras på de rubriker i teoridelen som vi har sett vara relevanta för respektive frågeställning. De mindre rubrikerna baseras på teman vi har kunnat se.
5.1 Ledningssystemets effekter för de anställda 5.1.1 Strategisk kompetensförsörjning Tydliggörande av kompetens Något som är centralt med arbetet med K2 och som flera av intervjupersonerna anger är att de anställda själva har kontroll över vad de kan, vill kunna och vägen dit. Kompetensen blir tydligare och lättare att se med hjälp av K2. Enligt en av de intervjuade kan uppgifterna i K2 fungera som feedback för de anställda. Flertalet uppger att de får en uppdatering om vad de är bra på och vad de behöver förbättra. Det blir en form av betyg på personens kompetens. En vanlig uppfattning bland de anställda är att de upplever det positivt att kunna visa på den kompetens de besitter. En av de anställda upplever att arbetet med kompetensförsörjningen skapar en känsla av att företaget satsar på personalen.
PU-samtal Vid PU-samtalen, som är en central del i arbetet med kompetensförsörjningen, blir samtalen kring den personliga utvecklingen enligt en stor del av de intervjuade mer tydliga och konkreta tack vare uppgifterna i K2. En av konsulterna anger att det innan pratades mer om trivsel och personliga önskemål istället för att fokusera på hur individens kompetens ska bidra till att uppnå företagets mål. Det är en fördel att både chefen och medarbetaren talar samma språk vilket de gör eftersom de båda utgår från uppgifterna i K2, säger en annan konsult. En fördel som en stor del av intervjupersonerna uppger är att det som bestäms blir ihågkommet eftersom det sparas i K2. PU-samtalet blir en form av uppföljning där det kontrolleras att de uppsatta målen verkligen har uppnåtts. En av de anställda kan se att tack vare att allt, kopplat till kompetens, registreras i K2 går det att se de anställdas utveckling på sikt och där blir PUsamtalet centralt.
Tillgänglighet En intervjuperson säger att i och med att de anställda själva ansvarar för uppdateringarna av sina uppgifter ökar deras delaktighet och egna ansvar i förhållande till deras egen kompetensutveckling. Eftersom K2 alltid är tillgängligt för de anställda kan uppdateringar ske kontinuerligt uppger samma person. Flera anser att det är betydelsefullt att alltid ha uppdaterad information så att säljaren vid kontakt med kund snabbt kan ge information kring vilka kompetenser inom företaget som finns att tillgå. En av dessa påpekar att det är ett
23
—————— Resultat ——————
säljverktyg som alltid är tillgängligt. De tre konsulterna är överens om att avdelningschefen får lättare att sälja in rätt personer med rätt kompetens på de olika uppdragen. En vanlig uppfattning bland de intervjuade är att det även är lättare för individen och företaget att hitta information kopplat till kompetens eftersom allt är samlat på ett ställe. Två av konsulterna upplever de som positivt att de anställda kan söka efter personer med en viss kompetens och på så sätt ta hjälp av den personen. En av konsulterna kan dock idag se det som negativt att chefen i större utsträckning använder sig av K2 istället för att föra en dialog med individen.
Uppdatering När de anställda för första gången ska föra in sina uppgifter i K2 kan de uppleva det som besvärligt. Tillexempel är antalet kompetenser de ska skatta sig mot väldigt många vilket en stor del av de anställda upplever som mycket krävande. Eftersom det är ett så omfattande program anser några att det kan vara svårt att sätta sig in i all information och få en helhetsbild över ens egen kompetens. Det kan skapa irritation hos medarbetarna. En av konsulterna anser att det är krävande att behöva gå igenom alla kompetenserna varje gång en uppdatering ska göras. Dock anser en annan konsult att när det första arbetet är gjort så är det inte så mycket arbete med att underhålla och föra in uppgifter. En intervjuperson tror att processen med att gå igenom sin egen skattning och meritförteckning även kan vara av godo då det tvingar individen att tänka igenom och inventera sin egen kompetens vilket skapar en större medvetenhet. Intervjupersonen som arbetar med kvalitetsfrågor och en av de intervjuade från HR-avdelningen anser att det gäller att medarbetaren tar till sig tankesättet kring arbetet med K2 och att de förstår potentialen med programmet.
Medvetenhet Nästan alla intervjupersonerna upplever medvetenhet kring sin kompetens på ett helt annat sätt än innan och kan nu, med hjälp av K2, visa upp vad de kan. Genom att veta den nuvarande kompetensnivån så blir det även tydligt vad som behöver utvecklas, uppger två av de intervjuade. En konsult upplever det som att vissa kompetenser tidigare togs för givet och de anställda upplevde därför att kompetensen inte värderades så högt. K2 kan bidra till att de anställda blir mer medvetna om att deras kompetens är betydelsefull. En intervjuperson upplever dessutom att de anställda har fått en större medvetenhet kring vad kompetens är. I motsats till de övriga intervjupersonerna har avdelningschefen inte blivit mer medveten om sin kompetens. Han upplevde att han var medveten om detta redan innan K2 kom.
Säkerhet Vi förde en diskussion med intervjupersonerna om arbetet med att lägga in uppgifter i ett dataprogram har gjort att individen känner sig otrygg. Alla litar dock på att uppgifterna behandlas på ett bra sätt och de är inte oroliga för att uppgifterna ska komma ut eftersom uppgifterna inte är känsliga.
5.1.2 Kompetens Alla anser att kompetens kan mätas, men det är ingen absolut sanning. Avdelningschefen tycker inte att företaget bör gå för djupt i sin mätning eftersom det inte är möjligt. K2 ger den bild av kompetensen som är möjlig med ett sådant här program. Alla intervjupersonerna är
24
—————— Resultat ——————
eniga om att vissa egenskaper de har, inte kommer fram med hjälp av K2. De flesta saknar dock inget då de anser att antalet kompetenser är tillräckliga. Målet är inte att kartlägga alla egenskaper som en medarbetare har utan att mäta kompetensen som behövs för att bedriva verksamheten. ”Vi värderar inte personerna. Vi ska inte utbilda dem som människor. Vi ska hjälpa dem att utveckla kompetens. Sen kanske det förändras under tiden med hjälp av det, men det är kompetens vad gäller kunskap.” (Avdelningschefen) Alla instämmer på att det inte går att mäta en persons fulla kompetens. De mjuka delarna av kompetensen är svåra att mäta och sätta ord på. En av de intervjuade menar att de mjuka kompetenserna, såsom social kompetens, kan se olika ut beroende på vilket forum personen befinner sig i såsom på jobbet, hemma eller någon annanstans. Det gör det svårare att uppskatta kompetensens nivå. De mjuka delarna är lättare att få en bild av genom mötet med chefen än genom skattning säger avdelningschefen. ”Man vet ju mer om sina närmaste kollegor som man träffar än vad man kan får ut genom att titta på det här, men det ger ändå ett hum om var man ska leta.” (Konsult 2) Om man bara hade gått efter skattningarna skulle det bli svårt att få en rättvis bild av en person men tillsammans med meritförteckningen blir bilden relativt bra, uppger en av konsulterna. Några av de intervjuade tycker att det trots allt är en bedömningsfråga hur komplext program företaget vill ha. Skulle allt skattas skulle programmet bli orimligt stort. Skattningen är en subjektiv uppskattning därför kan beskrivningen aldrig bli exakt rätt anser en av konsulterna. Flertalet av de intervjuade upplever att det vid skattningen är lätt att individen antingen överskattar eller underskattar sig själv. En person utryckte åsikten att kompetens är något som inte är bestående utan förändras med tiden. Du kan vid ett tillfälle ha en kompetens som några år senare inte längre finns kvar. Därför tycker denna person att uppdateringen av uppgifterna är betydelsefull. Några känner även att det kan vara svårt att avgöra vilken kompetens man som individ har då det kan upplevas som otydligt vad man ska jämföra med. Ett annat problem som konsulterna uttrycker är att de som gör skattningsskalan tänker på ett sätt och de som ska skatta sig själva kanske tänker på ett annat sätt. Därför kan skattningarna och bilden av kompetensen bli missvisande. En konsult ser även ett problem då ett antal anställda har gjort skattningarna individuellt vilket kan leda till att man lägger olika innebörd i de olika skattningsnivåerna. För att skattningarna ska bli användbara måste innebörden av skattningsnivåerna vara definierat i förväg, annars får den anställde gissa sig till innebörden, säger en intervjuperson. Två av de intervjuade ser ett problem idag i att K2 inte riktigt passar alla avdelningar eftersom vissa är så specialiserade att deras kompetenser inte finns med i K2. Flera anser att K2 är anpassat för konsulter vilket gör att chefernas och de administrativas kompetens inte alltid kommer fram i full utsträckning. En av de anställda ser att detta kan leda till att personen framstår som mindre kompetent än vad den verkligen är.
25
—————— Resultat ——————
5.1.3 Målstyrning En av de intervjuade från HR-avdelningen beskriver att det genom målstyrning på koncernnivån blir lättare för den enskilda medarbetaren att se sin del i helheten. Avdelningschefen och den andre intervjuade på HR-avdelningen upplever att det blir lättare för medarbetarna att förstå kopplingen mellan kompetensutveckling, uppdrag, mål och visioner och vilken betydelse deras insats har i företaget i stort. Det blir tydligt vad företaget strävar efter. En vanlig uppfattning bland de intervjuade är att det även blir tydligt för individen vad den ska sträva mot då det framkommer vilken kompetens personen saknar. Många anser vidare att eftersom målen är så detaljerade blir det också mer tydligt vad som behövs göras för att utvecklas mot målen. I efterhand när individen ska se om det har skett en utveckling blir det lättare att följa upp förändringen som skett eftersom målen som ställs upp finns kvar i K2. En av konsulterna upplever dock att företaget i arbetet med K2 bör fokusera mer på målen då dagens arbete med mål inte är tillräckligt. Framförallt är det målen för individen som kan utvecklas.
5.2 Ledningssystemets effekter för företaget som helhet 5.2.1 Strategisk kompetensförsörjning Samordning Genom att veta om vilken kompetens som finns på den egna och på andras avdelningar ökar möjligheten att hitta den kompetens som finns, tror de flesta av de intervjuade. Flertalet anser att K2 gör att företaget får en överblick över all sin kompetens och när företaget vet vilken kompetens som finns är det lättare att använda den på rätt sätt och göra rätt satsningar. På så sätt går det att få igång ett samarbete i organisationen vad gäller personalens kompetens, enligt en person från HR-avdelningen. Två konsulter ser vinster i ett sådant samarbete. Om det tillexempel är någon kompetens som saknas hos en större del av de anställda kan företaget genomföra samordnade utbildningsinsatser för dessa. En återkommande åsikt hos många är att om hela Semcon får ett gemensamt sätt att arbeta blir det lättare att utbyta konsulter och erfarenheter. Ju mer lika struktur de olika delarna i företaget har desto enklare är det att överföra information mellan de olika avdelningarna. Många anser även att de olika orterna kan ha utbyte av varandra genom att låna kompetens. Även vid rekryteringar kan företaget, med hjälp av K2, lättare se vilken kompetens som saknas och därför behöver rekryteras uppger större delen av de intervjuade. En person på HR-avdelningen kan se att om medarbetarna inte har uppdaterade uppgifter om sig själva i K2 kan konsekvenserna bli att företagets analys av behoven blir felaktig. Det kan tillexempel leda till att företaget rekryterar personer som egentligen inte behövs.
Allt samlat Under intervjuerna framkommer det att K2 gör att alla kan leta information om företagets kompetens eftersom programmet är tillgängligt för alla anställda. Två intervjupersoner ser att detta kan vara användbart om en avdelning skulle få en ny chef för då kan den här chefen
26
—————— Resultat ——————
snabbt sätta sig in i vilken kompetens som finns på avdelningen eftersom allt finns samlat i K2. En annan intervjuad ser vinster i att kunskapen om de anställda på det här sättet inte är beroende av en person utan kunskapen om vilka kompetenser som finns är alltid tillgänglig och sparad i en databas.
Överblick Flera anser att företaget med hjälp av K2 snabbt kan få en bild av kompetensen som de har till förfogande och de slipper därmed ringa runt och fråga. Det är lättare att få en översikt över kompetensen och olika insatser som görs och det underlättar den långsiktiga planeringen av kompetensförsörjningen. Även möjligheten att centralt kunna se tendenser förändringar och behov kopplat till företaget är av vikt för att kunna utvecklas anser avdelningschefen. Många ser att det nu är lättare att få ut en stor mängd statistik ur informationen. Genom att få överblicken av vilken kompetens som finns inom företaget går det att styra i vilken riktning företaget ska gå i framtiden, säger två av de intervjuade.
Maximalt nyttjande Personerna från HR-avdelningen tycker att arbetet med K2 borde genomföras i hela koncernen. Flertalet av de intervjuade kan se att om inte alla använder K2 till fullo eller uppdaterar sina uppgifter så kan det bli svårt för företaget att få ut maximal nytta av programmet. En av konsulterna uppger att de anställda måste ha tillräcklig utbildning om programmet för att kunna ta till sig K2 till fullo.
Medvetenhet Genom att företaget får en medvetenhet kring den totala kompetensen som finns i företaget kan de känna stolthet över att tillhöra en sådan kunskapsintensiv organisation, uppger två av de intervjuade. En av konsulterna tror att företaget kan bli mer rädda om sin personal när de inser hur mycket kompetens de anställda besitter. Enligt en intervjuad person kan företaget se saker som de annars inte hade upptäckt, som att här har vi en brist eller så här många har vi som kan det här ämnesområdet.
5.2.2 Verktygsperspektivet Alla intervjupersonerna anser att det fanns ett tryck inifrån företaget att införa ett arbete med kompetensförsörjning. De flesta av intervjupersonerna ser att behovet hos Semcon kom ur att det är centralt för dem att arbeta aktivt med sin kompetens. En av de intervjuade anser att det viktiga är att ha en strukturerad metod kring kompetensförsörjning och att K2 bara är ett verktyg för att uppnå detta. En annan anställd anser att de certifierade avdelningarna tillämpar arbetet med kompetensförsörjning i större utsträckning än de avdelningar på företaget som inte är certifierade. Med hjälp av K2 kan företaget förbättra sitt arbete ut mot kund genom att de lättare hittar rätt kompetens till dem, säger en av de intervjuade. En annan intervjuperson tror att kunden tack vare K2 kan få snabbare information om kompetensen de köper och dessutom en mer omfattande sådan. Vid långsiktiga kontakter med kund kan företaget visa att de har en långsiktig strategi för kompetensförsörjningen och att kunden kan få vara med och påverka vilken riktning företaget ska ta, anser ytterligare en annan intervjuad.
27
—————— Resultat ——————
5.2.3 Symbolperspektivet En av de intervjuade uppger att eftersom Semcon är ett företag som säljer kompetens påverkas anseendet utåt av arbetet med kompetensförsörjningen. Det är viktigt för kunden att veta att kompetensen lever upp till deras önskemål. Flera av de intervjuade ser att det finns krav utifrån att företaget arbetar med sin kompetensförsörjning, certifieringen i sig har dock ingen större betydelse. Arbetet med kompetensförsörjning kan användas i säljsyfte anser flertalet av de intervjuade. En av dem tror att certifieringen kan användas i presentationen av företaget. Det kan ge en god publicitet kring företaget att de arbetar på det här sättet med kompetensförsörjningen. Han kan se det positivt att företaget uppmärksammas även utanför marknaden genom publicitet i media. Avdelningschefen berättar för kunderna att företaget är först i världen med att vara certifierade, vilket han anser visar på en vilja att bli bättre på att ta tag i kompetensförsörjningen. Samtidigt tror tre av de intervjuade att kundföretagen kan ta för givet att andra företag arbetar med kompetensförsörjning på något sätt. Flera av de intervjuade anser att det är karaktäristiskt för Semcon att arbeta för utveckling och vilja gå i bräschen och ligga ett steg före. En av de intervjuade menar att om företaget marknadsför sig som ett innovativt företag krävs det att de har det senaste också inom sitt eget företag. ”Det fanns ett värde för Semcon att vara först. Hade vi varit tvåa eller trea hade vi kanske inte certifierat.” (HR-avdelningen, person 2) Person 1 på HR-avdelningen anser att certifieringen inte har så stor betydelse för anseendet utåt utan att det mer är en bekräftelse på att företaget har lyckats och arbetar på rätt sätt. Certifieringen har ingen betydelse för själva arbetet utan är mer något som upplevs som en bonus. Certifieringen är ett bevis på att företaget är på rätt väg. En av konsulterna ser certifieringen som ett intyg på att företaget har kontroll över sin kompetensförsörjning. Två personer säger att eftersom certifieringen uppdateras hela tiden måste företaget hela tiden arbeta med dessa frågor. ”Men det är nog alltid skönt som kund att veta att de här är licensierade för det här och de har koll på det. Då behöver man inte tänka så mycket mer på det, då kan man tänka på annat istället.” (Konsult 3) Flertalet ser att efterfrågan på just denna certifiering i dagsläget inte är stor vilket kan bero på att den är så ny på marknaden. Idag är det relativt okänt att det går att certifiera sin kompetensförsörjning och eftersom andra inte förstår innebörden av certifieringen blir betydelsen av den inte lika stor. Dock ser två av de intervjuade att betydelsen kan bli större med tiden om fler företag certifierar sig och blir insatta i dess innebörd. Dessa tror att anseendet utåt kommer att bli bättre när fler företag känner till standarden. En av de här intervjupersonerna tror inte att det då kommer att vara betydelsefullt att Semcon var först. En annan av de intervjuade tror däremot att betydelsen av certifieringen kommer att minska då fler företag certifierar sig eftersom det då inte längre är något unikt.
28
—————— Resultat ——————
”Varje gång jag säger det så har jag aldrig upplevt någon kund som säger att de vet om vad det är för någonting. Så jag tror att vi som vanligt är ute lite för tidigt, men det måste man vara om man ska vara först.” (Avdelningschefen) En av konsulterna upplever att arbetet med kompetensförsörjningen kan sända ut signaler om att Semcon är ett företag som satsar på personalens kompetens. Nyutexaminerade kan idag ställa höga krav på möjligheten till kompetensutveckling och därför kan arbetet med K2 vara ett sätt att locka till sig nya medarbetare.
5.2.4 Målstyrning Genom målstyrning, som utgår ifrån koncernnivå och sedan går hela vägen ner till den enskilda medarbetaren, strävar hela organisationen mot samma mål. Med hjälp av K2 kan företaget se att de kompetensutvecklar i enlighet med koncernmålen, säger en av de intervjuade på HR-avdelningen. De två personerna från HR-avdelningen tror att det är lätt att kompetensutveckla utan koppling till företagets övergripande mål, men genom K2 blir kompetensutvecklingen mer träffsäker. Det är lättare att veta att företaget satsar rätt. En annan person upplever att insatserna gällande kompetensförsörjningen är mer riktade med fokus på att uppnå målen. Kompetensutvecklingen blir behovsstyrd. ”Det är framförallt för att ha kontroll över kurser och sånt så att man får en översikt över alla kurser man går och att man inte bara skickar folk på kurser hur som helst.” (Konsult 3) Det blir lättare att styra på avdelningen när man vet målen säger en intervjuad. En konsult upplever att då målen utgår ifrån den befintliga kompetensen undviker företaget att målen blir ouppnåeliga. Om insatserna är kopplade till konkreta mål finns det en realistisk chans att nå dem. ”Man kan aldrig nå ett mål om man inte har något mål.” (HRavdelningen, person 1) En vanlig åsikt är att när målen kommer på pränt är det sedan lättare att göra uppföljningar på målen gällande företagets kompetens. Företaget kontrollerar att de insatser som görs får effekt.
29
—————— Diskussion ——————
6. Diskussion Diskussionskapitlet har samma struktur och rubriker som resultatkapitlet. Här diskuteras resultatet i förhållande till teorin och våra egna reflektioner. Materialet kommer löpande att kopplas till det rationalistiska perspektivet för att visa på att det rationalistiska tänkandet är centralt i deras sätt att arbeta. Under rubriken metoddiskussion granskar vi kritiskt uppsatsen och efter det följer förslag på fortsatt forskning. Diskussionen avrundas med en sammanfattning av de viktigaste slutsatserna av vårt arbete.
6.1 Ledningssystemets effekter för de anställda 6.1.1 Strategisk kompetensförsörjning Tydliggörande av kompetens För att individen ska kunna fatta strategiska beslut gällande sin kompetensutveckling måste individen veta sitt utgångsläge menar Jacobsen och Thorsvik (2002). Kartläggningen i K2 tydliggör var individen befinner sig gällande sin kompetens. Detta stämmer överens med det rationalistiska perspektivet som menar att det går att komma närmare verkligheten genom undersökningar (Sandberg & Targama, 1998). I och med att kartläggningen av kompetensen kan fungera som feedback kan den stärka individens vilja och motivation att använda sin kompetens såsom Nilsen och Högström (1995) säger. De säger vidare att utbildningsnivån i dagens samhälle är högre än förut vilket kan få de anställda att ställa högre krav på sina arbetsuppgifter. När de anställda tydligt kan se sin kompetens tror vi att de har lättare att ställa krav på att arbetsuppgifterna ska stämma överens med deras kompetens.
PU-samtal Anttila (1997) skriver att konkreta uppgifter för att nå målen bidrar till att det blir mer tydligt vad individen ska göra. Det är på detta sätt K2 fungerar. Vi tror att det är lättare för den anställde att nå upp till överenskommelserna om vägen dit är tydlig. Att chefen och medarbetaren har samma referensram inför PU-samtalet tror vi bidrar till att missförstånd undviks. I och med att besluten från PU-samtalen dokumenteras och sparas i K2 så kan varken individen eller chefen bortse från de beslut som fattats. Vi ser detta som positivt eftersom det kan fungera som säkerhet för den anställde då chefen inte kan lova saker och sedan glömma bort det, utan det sker en ständig uppföljning under PU-samtalen.
Tillgänglighet Eftersom K2 alltid är tillgängligt tror vi att det är lätt att de anställda litar för mycket på uppgifterna i programmet istället för att söka information genom att kommunicera med varandra. Sveiby (1995) tar upp att redan Sokrates 500 f Kr var orolig för att mista den mänskliga kommunikationen på grund av de första böckerna. Rädslan för att gå miste om kommunikation har även framkommit under våra intervjuer.
30
—————— Diskussion ——————
Sandberg och Targama (1998) beskriver att det rationalistiska perspektivet menar att oberoende av situationen kan människors handlande förutses genom deras egenskaper. Genom att chefen har kompetenserna kartlagda i K2 kan han förlita sig på att han kan förutse de anställdas handlande med hjälp av den här informationen. Vi anser att företaget bör beakta vikten av att inte helt förlita sig på programmet utan att parallellt ha vanliga samtal kring individens kompetens. Vi ser det som en fördel att de anställda har tillgång till sina uppgifter och att de är ansvariga för dem då det kan bidra till större delaktighet. Vi tror att de anställda blir mer aktiva kring sin egen kompetensutveckling eftersom de själva kan söka efter vilka brister deras kompetens har. Informationen kring var de ligger och var de bör ligga finns alltid tillgänglig i K2. Med hjälp av denna information vet de vilka krav som är rimliga att ställa på kompetensutvecklingen.
Uppdatering För att företaget ska kunna fatta strategiska beslut krävs det enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) att beslutsunderlaget är uppdaterat. Uppdateringen av uppgifterna underlättas genom att materialet alltid finns tillgängligt för de anställda. Vi tror att företaget kan ha problem med att få medarbetarna att uppdatera sina uppgifter eftersom programmet är så omfattande. Om företaget skulle förenkla K2 tror vi att möjligheten att få aktuella uppdaterade uppgifter från de anställda skulle öka. Då Sandberg och Targama (1998) menar att det enligt det rationalistiska perspektivet går att förklara handlande utifrån människors egenskaper är det viktigt att kartläggningen av egenskaperna är riktiga. Utifrån detta ser vi att om företaget har fel bild av de anställdas egenskaper kommer deras analys av de anställdas handlingar att bli felaktig. Företaget eftersträvar att de anställda ska öka sin förståelse kring företagets arbete med kompetensförsörjning vilket har likheter med det tolkande perspektivet. Det är viktigt att de anställda förstår potentialen med programmet och vi tror att det finns en risk med att ha ett för stort och komplicerat program då det praktiska arbetet kan ta hela uppmärksamheten istället för att låta fokus ligga på utveckling. Något som framkommit under intervjuerna är att det är krävande att behöva gå igenom alla kompetenser som inte är relevanta för individen själv. Vi anser att det vore lättare att hantera programmet om de anställda bara behövde skatta sig på alla kompetenserna vid första skattningstillfället. När de sedan ska uppdatera sin kompetens bör alla kompetenser de tidigare skattat noll på döljas med möjlighet att plockas fram om den anställde behöver uppdatera med ny kompetens.
Medvetenhet Vi upplever att de anställdas ökade medvetenhet kring sin kompetens är en av de stora vinsterna för individen. Genom medvetenheten kan individen inse att företaget värderar deras kompetens högt. När individen inser hur betydelsefull den egna kompetensen är så kan de se det som en förmån att få möjlighet till relevant utveckling. Genom att inventera sin kompetens tror vi att individen kan lära känna sig själv, sina brister och förmågor och på så sätt bli tryggare i sin yrkesroll.
Säkerhet Vi är förvånade över att ingen av de anställda kände sig obekväm med att få sin kompetens registrerad i ett dataprogram. Enligt Anttila (1997) kan personer tycka att det är känsligt att synliggöra kompetensen då det kan få dem att känna sig inkompetenta. Vi tror att personer
31
—————— Diskussion ——————
som är trygga i sin kompetens inte ser ett problem i att deras kompetens synliggörs. Detta skulle kunna förklara svaren vi fick från våra intervjupersoner.
6.1.2 Kompetens Både de anställda och Anttila (1997) anser att det inte går att mäta all kompetens. De är även överens om att företagen bör mäta det som är nödvändigt för verksamheten. Vi tycker att det är en lämplig inställning eftersom vissa kompetenser är svåra att kartlägga till fullo och skulle alla kompetenser mätas skulle programmet bli alldeles för komplext. Sedan är K2 till för att företaget ska uppnå sina mål och då anser vi att det som är intressant är det som är relevant för dessa mål. Att människan är ett redskap för att uppnå det nödvändiga är något som är centralt i det rationalistiska perspektivet (Sandberg & Targama, 1998). De egenskaper som en individ har och som företaget inte har någon möjlighet att utveckla tycker vi inte är betydelsefulla att kartlägga. Kartläggningen görs inte för att individen ska få bekräftelse på hela sin person. Vi kan se att skattningen ger en bild av de anställdas faktiska kompetens medan meritförteckningen ger den formella kompetensen utifrån Granbergs (2004) redogörelse för kompetens. Skattningen och meritförteckningen beskriver två olika former av kompetens och därför anser vi att företag bör använda båda för att få en mer heltäckande bild av de anställda, såsom Semcon idag gör. Vi anser att det är viktigt att fokusera på de behov som företaget har. Detta för att bli medvetna om vilken kompetens som behövs idag, för att på så sätt uppmärksamma kompetens som är dold och som företaget kan missa på grund av att de inte reflekterat över att de behövs. Omedvetenheten om förändringar kan leda till att de anställda utför uppgifter som inte behövs eller att kompetens som behövs i framtiden inte utnyttjas (Sahlqvist och Jernhall, 1997). Vi kan se att arbetet med kompetensförsörjning med utgångspunkt i företagets behov är en metod för att säkerställa att företaget inte missar någon kompetens. Alla instämde på att de mjuka delarna av kompetensen är svåra att mäta och sätta ord på. Anledningen till att det är svårt att mäta och sätta ord på tror vi beror på att den här kompetensen är tyst, såsom Sahlqvist och Jernhall (ibid.) beskriver. Även om företaget till viss del försöker kartlägga de mjuka delarna av kompetensen så finns det mer än som går att artikulera i överensstämmelse med Sveiby (1995). Vi anser att det är meningsfullt att kartlägga den här formen av kompetens i den utsträckning det går och är användbart för företaget. Det finns en risk att bilden av den mjuka kompetensen inte blir korrekt, då individen kan ha svårt att artikulera den delen av kompetensen. Företaget kan därför gå miste om viktiga delar av kompetensen som är nödvändiga i arbetet. Om företaget är medvetet om att alla delar av kompetensen inte går att kartlägga fullt ut kan de undvika att förlita sig helt på informationen i K2 och även komplettera med information de får i mötet med de anställda. Det är viktigt med tydliga definitioner kring vad de olika kompetensnivåerna i K2 innebär eftersom det bidrar till ett gemensamt språk (Hansson, 2005). Enligt det rationalistiska perspektivet (Sandberg & Targama, 1998) krävs det att begrepp är tydligt definierade för att människan ska komma nära den sanna verkligheten. Nilsen och Hagström (1995) anser annars att risken är stor att individen skattar sig på fel nivå, antingen genom att överskatta eller underskatta sig själv eller genom att definitionen av nivåerna är oklara vilket gör att individen inte lägger samma innebörd i definitionen som den som skrivit den. Detta försöker Semcon motverka genom att ha tydliga förklaringar kring vad de olika kompetensnivåerna innebär. 32
—————— Diskussion ——————
Det rationalistiska perspektivet talar enligt Sandberg och Targama (1998) om att det är av vikt att komma nära verkligheten vilket måste ske så objektivt som möjligt för att inte subjektiva bedömningar ska påverka slutsatserna. Uppgifterna i K2 baseras till stor del på subjektiva bedömningar men vi anser ändå att objektiviteten blir bättre genom det här sättet att arbeta än om chefen själv hade gjort en subjektiv bedömning av kompetensen. Vissa kompetenser kan vara svåra att tydligt definiera eftersom de är svåra att artikulera. I sådana situationer får företaget resonera kring om det är betydelsefullt att ha med dessa i K2. Ett sätt att undvika subjektiva värderingar är att göra skattningarna av kompetensen i grupp. Ett annat problem som företaget bör tänka på är att kompetensen förändras genom åren. Både Anttila (1997) och en intervjuperson har uttryckt detta. Därför måste företaget hela tiden se till att de anställda uppdaterar uppgifterna så att inaktuell information inte ligger lagrat. Att använda ett ledningssystem ses som ett rationalistiskt arbetssätt. Företag kan missa en del kompetens, så som tillexempel tyst och dold kompetens, genom det här sättet att arbeta, men vilket alternativ finns? Det är svårt att beskriva alla aspekter av kompetens men att undvika att arbeta med ett rationalistiskt verktyg, på grund av detta, gör att företaget kan stå utan ett strategiskt sätt att arbeta.
6.1.3 Målstyrning Eysenck (2000) anger att konkreta mål är motiverande vilket stämmer överens med Semcons arbete där målen och metoden för att uppnå dem är tydliga. Även delaktigheten i att ta fram målen som individen får genom PU-samtalet ökar motivationen hos de anställda. Uppgifterna i K2 gör att det blir tydligt vad företaget strävar efter vilket kan verka motiverande på individen. K2 gör att arbetet med målstyrning blir tydligare där behoven blir ramarna som de anställda ska sträva mot. Det här stämmer med Svedbergs (2003) resonemang kring ramar och mål. I och med att alla mål sparas i K2 är det lätt att följa upp dem. Uppföljningen är en viktig del i målens motiverande verkan (Eysenck, 2000). Genom skattningarna har Semcon kvantifierat kompetens som egentligen anses vara kvalitativ. På så sätt blir kompetensen mätbar och då går det även att sätta upp tydliga mål kopplat till den. Målen måste enligt Svedberg (2003) vara mätbara för att utvärdering ska kunna göras. När företaget försöker kvantifiera något som är så kvalitativt eller beroende av den mänskliga faktorn såsom kompetens är, kan det rationalistiska beslutet bara bli ungefärligt. Därför anser vi att företaget inte enbart bör förlita sig på uppgifterna i K2 när beslut ska fattas. Vi ser att det centrala i målstyrningen är att medarbetarna är insatta i målen. Därför är det av vikt att företaget arbetar aktivt för att engagera medarbetarna i dessa. Genom målen kan individen se sin del i helheten och vi tror att om de anställda kan se sin betydelse för helheten är det lättare att känna samhörighet med företaget i stort.
33
—————— Diskussion ——————
6.2 Ledningssystemets effekter för företaget som helhet 6.2.1 Strategisk kompetensförsörjning Samordning Genom att alla avdelningar på företaget arbetar efter en liknande struktur underlättas utbytet av kompetens dem emellan. I och med företagets internationalisering och att den tekniska utvecklingen ofta går mycket snabbt krävs det att företaget snabbt kan ställa om och lära nytt menar Nilsen och Högström (1995). Vi kan se att det för Semcon, som i hög grad påverkas av förändringar, kan vara avgörande att samordna hela företagets resurser då de på så sätt kan bli starkare i konkurrensen. K2 underlättar utbytet mellan avdelningar och orter eftersom de arbetar på samma sätt. På så vis är det lättare att få en överblick över företagets samlade kompetens. För att kunna fatta strategiska beslut bör företaget analysera hot och möjligheter i omvärlden enligt Jacobsen och Thorsvik (2002). Vi tror att när företaget har kunskap om behoven som kommer ur detta blir det tack vare den samlade informationen i K2 lättare att samordna utbildnings- och rekryteringsinsatser. Det kan tillexempel finnas flera avdelningar inom företaget som har samma behov och genom översikten kan insatserna samordnas.
Allt samlat Vi ser en vinst i att all information kring kompetens finns samlad i K2. Semcon, som konsultföretag, har anställda med hög kompetens och som gärna vill utvecklas i sin karriär och därför går de ofta vidare inom nya företag. Eftersom personalomsättningen är stor (Semcon, 2004) tror vi att det är betydelsefullt att informationen om kompetensen finns samlad och sparad och inte är beroende av vissa personer. Företaget undviker att kunskapen som chefer och administrativ personal har om de anställdas kompetens går förlorad då de inte längre arbetar inom företaget. De som övertar deras arbetsuppgifter kan snabbt sätta sig in i företagets kompetens.
Överblick Enligt Näringsdepartementet (2002) krävs det att företaget har kunskap om de anställdas kompetensnivå, deras kompetensbehov och hur möjligheterna till utveckling ser ut för att kunna få en effektiv kompetensförsörjning. Semcons arbete med K2 utgår från dessa principer. Genom att på central nivå se tendenser, förändringar och behov blir det lättare för företaget att använda företagets resurser på bästa sätt och på så sätt bidra till den långsiktiga planeringen av kompetensförsörjningen såsom Granberg (2003) beskriver. Insatserna görs inte enbart för att enskilda avdelningar ska utvecklas utan vi tror att företaget med detta arbetssätt kan bidra till utveckling med fokus på hela företaget. Så som Nilsen och Hagström (1995) säger kan överblicken av kompetensen underlätta för företaget att se vilka faktorer som bidrar till resultatet. Alla avdelningar tillsammans bidrar till företagets resultat och tack vare kompetenskartläggningen går det att göra jämförelser mellan olika avdelningar och företaget i stort över tid. Resultat som uppnås är beroende av flera faktorer som påverkar varandra enligt det rationalistiska perspektivet (Sandberg & Targama, 1998). Även om det kan vara svårt att se alla faktorer som leder fram till ett resultat kan vi se att Semcon ändå försöker att finna orsaker till företagets resultat med hjälp av K2. De faktorer som kan
34
—————— Diskussion ——————
bidra till resultatet är tillexempel individernas och avdelningarnas kompetensnivå. På grund av att kompetensgapen blir tydliga tror vi att företaget kan göra mer riktade insatser på de områden som inte lever upp till kompetensnivån i övriga företaget.
Maximalt nyttjande Som vi tidigare nämnt i diskussionen så finns det stora vinster med att ha överblick över hela företagets kompetens. Enligt det rationalistiska perspektivet (Sandberg & Targama, 1998) går det att systematiskt studera verkligheten. Om enbart delar av en organisation undersöks blir inte bilden av den sanna verkligheten komplett. Därför ser vi att det är av betydelse att hela företaget implementerar arbetet med K2 till fullo. Här har företaget som vi ser det en stor utmaning i att få programmet att passa alla avdelningar och att de dessutom ser till att alla får tillräcklig utbildning om K2. Ifall tillämpningen av ledningssystemet i form av K2 inte passar vissa avdelningar tror vi att det blir svårt att få med dem i arbetet. Om utbildningen sedan är bristfällig på de avdelningar som ändå tillämpar K2 finns det en risk att de anställda på de avdelningarna ändå inte når upp till en önskvärd nivå vad gäller användning. Risken som finns om de anställda inte använder K2 fullt ut är att uppgifterna i programmet blir inaktuella och inte går att använda. Vi anser alltså att det är centralt med utbildning av programmet för att företaget ska kunna använda K2 som det är tänkt.
Medvetenhet Det framkom i intervjuerna att medvetenheten kring företagets kompetens kan bidra till stolthet att tillhöra organisationen. Det här är en aspekt som vi inte hade resonerat kring innan men som vi ändå anser vara betydelsefull. När vi fördjupade oss i företagets verksamhet förstod vi att Semcon är ett företag som är stolt över sin verksamhet men genom att de anställda blir medvetna om företagets totala kompetens tror vi att den här stoltheten kan öka.
6.2.2 Verktygsperspektivet Vi tror att det passar ett konsultföretag bra att standardisera sitt kompetensförsörjningsarbete eftersom det är kompetens som företaget säljer. K2 blir ett verktyg för effektivisering såsom Rövik (2000) beskriver och är det något som företaget behöver arbeta effektivt med så är det kompetensen eftersom det är kärnan i deras verksamhet. Företag måste enligt Sandberg och Targama (1998) arbeta effektivt såsom det rationalistiska perspektivet säger. Genom arbetet med kompetensförsörjning försöker företaget se kausalsamband mellan de anställdas kompetens och företagets resultat. Kan företaget påverka kompetensen så påverkas även resultatet och därför försöker företaget ta reda på de åtgärder som behöver göras gällande kompetensen. Den anställde blir en länk i företagets strävan att uppnå målen. Att Semcon var med att utforma standarden SS 62 40 70 visar på att de såg ett problem som de försökte hitta en lösning på (Rövik 2000; projektledare Valideringscentrum och Business Region Göteborg intervjun 2005-10-20). Människor anpassar sina handlingar för att uppfylla behov enligt det rationalistiska perspektivet (Sandberg & Targama, 1998), vilket vi även kan överföra på en organisation. Semcon uppmärksammade att arbetet med kompetensförsörjning borde effektiviseras innan standarden överhuvudtaget fanns. Detta stämmer överens med att alla de intervjuade tror att trycket att införa arbetet med K2 kom inifrån företaget som ett behov som företaget hade. Vi upplever det som att Semcon har en stark vilja och tro till att de
35
—————— Diskussion ——————
hela tiden kan förändras och förbättras vilket också bidrog till framtagandet av en standard. Dessa sätt att resonera stämmer väl överens med verktygsperspektivet (Rövik, 2000). Vår uppfattning är att om ett arbete med en standard ska bli bestående i en organisation krävs det att det blir en hjälp i företagets arbete. Är det enbart en symbol förlorar det nog snabbt sin funktion vilket stämmer överens med Röviks (2000) resonemang. Såsom framkommit under intervjuerna kan arbetet med K2 förbättra arbetet ut mot kund. Kunden är det viktigaste för företaget och därför ser vi det som avgörande att det företaget ger kunden är av kvalitet och möjligheterna till detta ökar med hjälp av kompetensförsörjningsarbetet. Med K2 kan företaget visa kunden att de har kontroll över sin kompetens vilket kan ge en konkurrensfördel.
6.2.3 Symbolperspektivet I motsats till verktygsperspektivet, som betonar effektivitet och lösning på problem, betonar symbolperspektivet att exempelvis en standard kan fungera som symbol ut mot marknaden beskriver Rövik (2000). Enligt intervjuerna har vi fått fram att det finns ett tryck att arbeta med kompetensförsörjning men certifieringen i sig är inte så betydelsefull. Enligt Persson (2004) kan företaget känna ett tryck från kunden att certifiera sig men enligt Rövik (2000) bör recept visa att de fungerar som effektivitetsverktyg för att fungera som förebild. Att arbeta med symboler kan i sig vara rationalistiskt och SS 62 40 70 skulle kunna bli en symbol för rationalistiska värden. Eftersom SS 62 40 70 är så nytt på marknaden med enbart två certifierade företag förknippas det ännu inte med kompetenta och effektiva insatser. När kunden inte vet vad en standard innebär får den ingen effekt som symbol. Vi tror att standardens symboliska betydelse för företaget, i enlighet med Rövik (ibid.), kommer att öka i och med att fler certifierar sig, vilket förhoppningsvis leder till att innebörden av standarden blir mer känd i samhället. Däremot tror vi att om standarden blir för vanlig så förlorar den sin effekt som konkurrensmedel ur ett symboliskt perspektiv. För att det symboliska värdet ska finnas kvar för Semcon tror vi att de bör vara tydliga med att de varit först med att certifiera sig. Detta har även framkommit i intervjuerna. Standardens funktion som ett medel för att uppnå effektivitet tror vi dock inte är beroende av andra företag i lika stor utsträckning men självklart måste de fortsätta utveckla verktyget. Standarden är dock alltid ett verktyg för effektivisering. Vi ser att det symboliska värdet är positivt då det kan användas i marknadsföringssyfte, men för att det ska vara värt att arbeta med standarden tycker vi att fokus bör ligga på att det ska vara en hjälp i företagets arbete med kompetensförsörjning. De flesta verktyg är både symboler och effektivitetsverktyg. Vi tycker att Semcon verkar ha den här inställningen då de sätter effektiviteten främst medan symbolvärdet mer är en bonus. Som vi upplever det vill företagen idag gärna ligga i framkanten vad gäller frågor kopplat till kompetens. Vi tror att näringslivet kan se standardiseringen av kompetensförsörjning som något som ligger i tiden. Rövik (ibid.) nämner att det finns normer för hur moderna organisationer bör se ut och vad de bör arbeta med vilket kan ha bidragit till att företag arbetar med standarden. Vi upplever att utvecklingen mot ett mer strukturerat arbete med kompetensförsörjning bara har börjat.
36
—————— Diskussion ——————
6.2.4 Målstyrning Genom att koncernmålen implementeras ute i organisationen anser vi att ledningen får större möjlighet att styra vad de vill att företaget ska utvecklas mot. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2002) måste ett företag, för att fatta strategiska beslut, veta vilka mål och värderingar som de vill sträva mot. Tack vare att Semcon ställer upp mål på alla nivåer kan vi se att inte bara ledningen kan fatta strategiska beslut utan även chefer och medarbetare ute i organisationen kan göra detta. Ifall varje avdelning själv hade haft full makt att sätta upp sina kompetensmål, utan att ta hänsyn till koncernmålen, tror vi att de olika avdelningarnas mål lätt hade kunnat gå åt olika håll och motarbeta varandra. I och med att företaget arbetar med målstyrning (Svedberg, 2003) blir insatserna mer träffsäkra enligt intervjupersonerna. Det blir även lättare för företaget att komma fram till rätt beslut för att uppnå målen enligt Svedberg (ibid.). Att företaget delar upp de övergripande koncernmålen i mindre mål på avdelnings- och individnivå, såsom Wolvén (2000) beskriver, gör att det för Semcons del blir lättare att utvärdera och granska om delmålen strävar mot samma håll som de stora koncernmålen. Målstyrning är ett rationalistiskt sätt att arbeta. Genom att analysera kompetensen idag och utifrån det komma fram till vad företaget behöver göra för att uppnå sina mål i framtiden rationaliseras arbetet. Det gäller att styra människan för att uppnå det nödvändiga, det vill säga målen, och genom tydliga mål blir insatserna mer effektiva såsom Sandberg och Targama (1998) beskriver.
6.3 Metoddiskussion Semcon har bara varit certifierade enligt SS 62 40 70 sedan hösten 2004 (Semcon, 2004). Eftersom ledningssystemet är så pass nytt kan effekterna som vi kan se vara något begränsade. Hade vi istället gjort undersökningen när företaget varit certifierat under en längre tid hade de effekter vi fått fram troligtvis sett annorlunda ut. Vi ser dock en vinst med att undersöka effekterna av ledningssystemet i det här stadiet. Ledningssystemet är infört till fullo på de tre certifierade avdelningarna och inför det fortsatta arbetet med att certifiera fler avdelningar inom företaget kan det vara betydelsefullt att göra en kontroll över var de befinner sig idag. Genom att veta nuläget blir det lättare för företaget att förbättra arbetet i framtiden. Från början var vår tanke att jämföra de två certifierade företagen som finns för att kunna se skillnader mellan ett stort och ett litet företag. Då det lilla företaget inte hade möjlighet att ställa upp fick vi ändra vår inriktning. Vi ser det ändå som positivt att vi istället har kunnat gå djupare in på Semcons tillämpning av SS 62 40 70. Undersökningen bör ge företaget en uttömmande bild av dagsläget, för att de ska kunna utveckla det i framtiden. Hade vi istället använt två företag skulle resultatet från vart företag bli mer ytligt. Eftersom SS 62 40 70 är ett så komplext ledningssystem anser vi att det har varit givande med en mer grundlig undersökning eftersom det har gett en djupare förståelse angående företagets arbete med ledningssystemet för kompetensförsörjning. I och med att vi har fokuserat enbart på ett företag har vi kunnat få en större bredd bland intervjupersonerna. Vår bild av Semcons arbete med K2 har blivit mer heltäckande eftersom intervjupersonerna representerar olika befattningar inom organisationen. Vi upplevde att de intervjuade kunde ge genomtänka och välutvecklade svar på våra frågor. De verkade ha lätt
37
—————— Diskussion ——————
för att resonera kring frågor om kompetens. Detta har bidragit till att vårt material från intervjuerna har blivit mer fullständigt. Även om vi kom med önskemål om vilka befattningar vi skulle intervjua så har vi inte själva gjort urvalet. Därför kan vi inte helt lita på att företaget inte har valt ut personer som tillexempel förespråkar en viss åsikt. Urvalet är inte slupmässigt. Det finns en risk att vår kontaktperson gav en mer positiv bild än motiverat eftersom hon är så involverad i arbetet, men fördelen med att hon kan så mycket om ledningssystemet kan överväga detta. En av våra intervjuer fick vi genomföra via telefon eftersom intervjupersonen var sjuk när den ordinarie intervjun skulle genomföras. Genom en telefonintervju förlorade vi den personliga kontakten som kan fås vid ett möte (Bryman, 2004). Det skulle dock krävas stora resurser av oss att åka och träffa personen personligen istället för att göra en telefonintervju. Vi tror dock inte att vi har gått miste om något rent innehållsmässigt eftersom genomförandet i stort var som vid de övriga intervjuerna. Tack vare högtalartelefon kunde vi spela in hela intervjun och försäkra oss om att allt som sagts blev ihågkommet. Vi kan själva se att vårt resultat kan förefalla mer positivt än negativt. Under intervjuerna försökte vi vara öppna och ställa frågor som belyste både negativa och positiva upplevelser. Vårt resultat baseras i stor utsträckning på intervjupersonernas upplevelser, vilka visat sig vara övervägande positiva. Detta avspeglas då i vårt resultat och vår diskussion. Upplevelserna kanske blir annorlunda efter en längre tids användning av K2. När någonting är nytt tenderar vi ofta att vara mer positiva än negativa. Fördelen med att använda en kvalitativ metod är att intervjupersonerna kan ge mer uttömmande svar och även formulera det på sitt eget sätt. Vi visste inte i förväg vilka effekter vi skulle hitta och därför var det betydelsefullt att vi inte styrde intervjupersonerna i deras svar. Med en kvantitativ enkätundersökning hade vi kunnat missa vissa effekter. Vi anser att vår resultatbild som helhet är rättvisande för de intervjuades upplevelser.
6.4 Fortsatt forskning Under arbetet med uppsatsen har vi kommit i kontakt med flera olika problemområden kopplat till certifiering av strategisk kompetensförsörjning. När företag använder sig av ledningssystemet för kompetensförsörjning är det tänkt att företagen ska anpassa arbetet så att det passar just deras företag. Vi tror att arbetet kan påverkas av företagets storlek och i framtiden hade det varit intressant att forska kring hur upplevelserna kring ledningssystemet ser ut när forskaren jämför stora och små företag. Det hade även varit givande att ser hur upplevelserna av arbetet med SS 62 40 70 kan skilja sig åt beroende på vilken bransch företagen arbetar inom. Det tar lång tid för ett företag att implementera ett ledningssystem. Vi tror att det kan vara av betydelse att följa ett företag under en längre tid, tillexempel från certifiering och några år framöver, för att se hur arbetet med ledningssystemet och upplevelserna av detta förändras under arbetets gång. I vårt arbete har vi inte fokuserat på de ekonomiska effekterna av att certifiera sin kompetensförsörjning. Vi ser dock att det hade varit intressant att se närmare på vad ett företag kan vinna ekonomiskt på en certifiering. 38
—————— Diskussion ——————
6.5 Slutsats Semcons tillämpning av SS 62 40 70, i form av K2, gör att arbetet kopplat till individens kompetens blir rationalistiskt i den mening att företaget kartlägger kompetensen och utifrån det försöker effektivisera sitt arbete. All utveckling av kompetensen utgår ifrån företagets behov och mål istället för att det sker planlöst. Eftersom medvetenheten kring vad individen kan och bör utvecklas mot är mer tydlig, ökar möjligheten till att fatta strategiska beslut. En förutsättning för att besluten ska bli strategiska är dock att underlaget till besluten är aktuellt. Det är därför betydelsefullt att de anställda förstår potentialen med programmet så att de aktivt arbetar med att uppdatera sina uppgifter. Något Semcon behöver arbeta med är att få programmet att passa hela företaget och att det tillämpas på samma sätt på alla avdelningar. Det krävs då bland annat att alla bedömer sin kompetens efter samma grunder. Det kan dock vara svårt för de anställda att bedöma sin egen kompetens på ett korrekt sätt och därför måste företaget vara tydliga med hur bedömningarna ska ske. Om bedömningarna blir felaktiga blir även beslutsunderlaget fel och då kan inte strategiska beslut tas på en korrekt grund. Tydligheten, tillgängligheten och att uppgifterna är sparade underlättar dock att besluten följs upp. Genom skattningar och meritförteckningar blir de anställdas formella och faktiska kompetens synlig. När kompetens kartläggs är det dock svårt att få med den tysta kompetensen. Även den dolda kompetensen kan vara svår att kartlägga men genom att utgå ifrån företagets behov ökar möjligheterna att göra den synlig. Arbetet med ledningssystemet är en metod för att undvika att den anställde och företaget missar relevant kompetens. De olika sätten som Semcon använder för att kartlägga kompetens kompletterar varandra samtidigt som företaget enbart söker den kompetens som behövs för att bedriva verksamheten. Vi kan se att det är lätt att företaget förlitar sig på uppgifterna i K2 i för stor utsträckning. Detta kan vara farligt då kartläggningen av kompetens, som är något kvalitativt, görs kvantitativ och då endast blir ungefärlig. Företaget behöver komplettera uppgifterna i K2 genom kommunikation eftersom viss kompetens är lättare att få en bild av genom ett personligt möte. K2 fungerar som ett verktyg som bidrar till att företaget som helhet, på ett rationalistiskt och strategiskt sätt, effektiviserar sitt kompetensförsörjningsarbete. Arbetet med kompetensförsörjning kan skapa legitimitet utåt men på grund av att ledningssystemet än så länge är relativt okänt har funktionen som symbol inte blivit så stark. Eftersom kompetensförsörjningen utgår ifrån målstyrning och företagets behov kan företaget med hjälp av K2 se till att hela företaget strävar åt samma håll. Företaget kan nu snabbare anpassa sig efter de förändringar som sker på arbetsmarknaden. De har en överblick över sin kompetens och kan på så sätt samordna sina insatser för att uppfylla de krav som marknaden ställer. Förmågan att snabbt kunna utvecklas kan därmed bli en konkurrensfördel. Ett program för kompetensförsörjning är dock inget som är statiskt utan det kommer alltid att krävas utveckling och förbättringar för att leva upp till marknadens krav.
39
—————— Referenser ——————
7. Referenser Litteratur Anbäcken, O. & Klöfver, H. (2003) Implementering av ett kvalitetssystem – En studie inom omsorgsverksamheten i Åtvidaberg. (FoU-centrum för vård och omsorg, FoU-rapport 10:2003). Linköping: Linköpings Universitet, Institutionen för beteendevetenskap Anttila, M. (1997) Kompetensförsörjning – företagets viktigaste process. Stockholm: Ekerlids Förlag Bryman, A. (2004) Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber AB Eysenck, M. (2000) Psykologi – ett integrerat perspektiv. Lund: Studentlitteratur Granberg, O. (2003) PAOU – personaladministration och organisationsutveckling. Värnamo: Fälth & Hässler Granberg, O. (2004) Lära eller läras – Om kompetens och utbildningsplanering i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur Hansson, J. (2005) Kompetens som konkurrensfördel. Stockholm: Norstedts Akademiska Förlag Holme, I-M. & Krohn Solvang, B. (1997) Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur Jacobsen, D-I. & Thorsvik, J. (2002) Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur Kihlbaum, Å. & Nordenman, C. (2003) Standardisering av kompetens – Finns behov av standarden; Ledningssystem för kompetensförsörjning, SS 62 40 70? (Magisteruppsats inom företagsekonomiska institutionen vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet) Lundh Snis, U. (2002) Codifying Knowledge. (akademisk avhandling för avläggande av doktorsexamen vid institutionen för informatik vid Göteborgs Universitet) Lundmark, A. (1998) Utbildning i arbetslivet – utgångspunkter och principer för planering och genomförande av personalutbildning. Lund:Studentlitteratur Nilsen, P. & Högström, M. (1995) Kompetensredskapet – En metod att mäta kompetens i en organisation. Uppsala: Arbetarskyddsnämnden Näringsdepartementet. (2002) Kompetensförsörjning på arbetsmarknaden – strategiska utvecklingstendenser. (Statlig publikation Ds 2002:47). Stockholm: Regeringskansliet Patel, R. & Davidson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder – Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur
40
—————— Referenser ——————
Persson, G. (2004) Att integrera ledningssystem – bygga ett verksamhetssystem. Stockholm: Swedish Standards Institute, SIS Förlag AB Rövik, K-A. (2000) Moderna organisationer – trender inom organisationstänkandet vid millennieskiftet. Malmö: Liber AB Sahlqvist, W. & Jernhall, B. (1997) Organisationen och den dolda kompetensen. Oskarhamn: ISL Förlag Sandberg, J. & Targama, A. (1998) Ledning och förståelse – Ett kompetensperspektiv på organisationer. Lund: Studentlitteratur Senge, P. (1996) Den femte disciplinen – den lärande organisationens konst. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag SIS. (2000) Ledningssystem för kvalitet. SS-EN ISO 9000: principer och terminologi. Stockholm: Swedish Standards Institute, SIS Förlag AB SIS. (2002) Ledningssystem för kompetensförsörjning – Krav. Stockholm: Swedish Standards Institute, SIS Förlag AB SIS. (2004) Strategisk kompetensförsörjning – En vägledning till standarden Ledningssystem för kompetensförsörjning. Stockholm: Swedish Standards Institute, SIS Förlag AB Skolverket. (1998) Kvalitetssäkring i skolan – En rapport om kvalitet – begreppsanalys, TQM:s historia och dess användbarhet vid utvärdering av skolans kvalitet. (Skolverkets rapport nr 150). Stockholm: Skolverket Skystedt, I. (2004) Lära om – En studie om hur standarden SS 62 40 70 har påverkat lärandet på IDNet. (Magisteruppsats inom företagsekonomiska institutionen vid Handelshögskolan, Göteborgs Universitet) Svedberg, L. (2003) Gruppsykologi – om grupper, organisationer och ledarskap. Lund: Studentlitteratur Sveiby, K-E. (1995) Kunskapsflödet – Organisationens immateriella tillgångar. Borgå: Svenska Dagbladets Förlags AB Wolvén, L-E. (2000) Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Lund: Studentlitteratur
Dokument Semcon. (2004) Årsredovisning 2004 – Det lanseras en produkt i halvtimman – varje dag, dygnet runt, året om. Kan det bli mer spännande? Semcon. (2005) Q2 - Semcons delårsrapport, Januari – Juni 2005. Semcon. (2005-11-11) Competence Management. Material hämtat från dataprogrammet K2
41
—————— Referenser ——————
Internet Business Region Göteborg http://www.businessregion.se/default.asp, 2005-11-28 SIS http://www.sis.se/DesktopDefault.aspx?tabid=22, 2006-01-16a http://www.sis.se/DesktopDefault.aspx?tabid=22&menuItemID=275, 2006-01-16b http://www.sis.se/DesktopDefault.aspx?tabid=22&menuItemID=25, 2006-01-16c Valideringscentrum http://www.valideringscentrum.nu/kompetens/artiklar/mervardet_av_strategisk_kompetensfor sorjning/semcon_varldens_forsta_certifierade_foretag, 2005-11-16
42
—————— Bilaga 1: Exempel på krav ur standarden ——————
Bilaga 1: Exempel på krav ur standarden 4.1 Allmänna krav Organisationen skall b) säkerställa att de resurser och den information som erfordras för att stödja funktion och övervakning av ledningssystemet finns tillgänglig c) övervaka, mäta och analysera kompetensförsörjningsprocessen
4.2 Dokumentationskrav Kompetensledningssystemets dokumentation skall innefatta a) dokumenterad kompetenspolicy och dokumenterade kompetensmål b) dokumenterade rutiner som krävs enligt denna standard
5.1 Verksamhetsplanering Ledningen skall skapa förutsättningar för varje medarbetare att förstå betydelsen av organisationens mål, sitt eget bidrag till att organisationen uppnår sina mål.
7.2.2 Kompetenskartläggning Organisationen skall upprätta och underhålla rutiner för att kartlägga organisationens och varje medarbetares kompetens. Resultatet från denna kartläggning skall dokumenteras.
7.4 Genomförande Organisationen skall genomföra planerade kompetensförsörjningsaktiviteter enligt de framtagna planerna. Exempel på sådana aktiviteter är a) kompetensutveckling e) avveckling g) samgående med annat företag/verksamhet
7.5 Utvärdering Rutinerna ska inkludera ansvarsfördelning och metod för att a) utvärdera måluppfyllelse och verkan av de vidtagna åtgärderna c) initiera och genomföra förbättringar
—————— Bilaga 2: Intervjumall ——————
Bilaga 2: Intervjumall • • • • • •
Banda intervjuerna? Vi kommer från Växjö Universitet... Uppsats om ert arbete med ledningssystemet för kompetensförsörjning och K2. Intresserade av din upplevelse av systemet. Tidsramar. Upplägget av intervjun.
Inledning Kan du kort beskriva vilka arbetsuppgifter du har här på Semcon? Hur länge har du arbetat här?
Ledningssystemet och K2 Om jag säger ledningssystemet för kompetensförsörjning SS 62 40 70, vad tänker du på då? - Hur har du i ditt arbete kommit i kontakt med SS 62 40 70? - Vad tycker du är det centrala i systemet? Ni använder ju dataprogrammet K2 när ni tillämpar ledningssystemet, varför tror du att företaget har infört arbetet med K2? Om du bara ser till din arbetssituation, anser du att det fanns ett behov av att införa ett program som K2? - Vilka behov fanns? - Anser du att dessa behov har uppfyllts av K2? - JA - Vad är det i K2 som har bidragit till detta? - NEJ - Vad tror du gör att behoven inte har uppfyllts? Vilka i företaget anser du ha nytta av programmet? - Hur? På vilket sätt?
Effekter Att företaget arbetar med de här frågorna, tror du att det påverkar företagets anseende utåt? - På vilket sätt? - Vilken betydelse tror du att certifieringen har? - Tror du att det funnits ett tryck från kunderna eller andra aktörer i samhället att införa arbetet med K2? Hur har K2 påverkat ditt dagliga arbete? - Hur använder DU programmet?
—————— Bilaga 2: Intervjumall ——————
Hur upplever du att det är att arbeta på det här sättet? - Vilka problem har du upplevt? Vad har varit svårt? - Vilken nytta anser DU dig ha av programmet? o I vilka situationer?
Att mäta kompetens Vad är kompetens enligt dig? Vad anser du om att företaget mäter din kompetens? - Anser du att kompetens kan mätas? Känner du att uppgifterna i programmet ger en rättvis bild av dig? - På vilket sätt? - Upplever du att alla egenskaper som gör dig till den medarbetare du är kommer fram? o Om inte, vad saknar du? Ser du på din kompetens på ett annat sätt sen ni införde K2? - Vilka konsekvenser har det fått för dig att din kompetens har blivit synlig i ett dataprogram? - Har du blivit mer medveten om din kompetens? Känner du dig trygg när du lägger in dina uppgifter i ett dataprogram? Litar du på att uppgifterna behandlas på ett bra sätt? - På vilket sätt? - Berätta hur du tänker.
Förändringar Om du jämför med innan ni började använda programmet vilka skillnader kan du se…..? Positivt/negativt? - För dig? - För avdelningen? - För företaget i stort? Om du ser det i stora drag, vad skulle du vilja ändra på vad gäller företagets arbete med K2? - Finns det något som saknas eller som skulle behöva utvecklas? Vilka anser du vara de mest centrala effekterna som arbetet med K2 har gett DIG/organisationen?
Avslutning I framtiden, hur hoppas du att arbetet med K2 kommer att se ut?
