Kapitel 1: Introduktion 1. Hvad kendetegner private virksomheder til forskel fra frivillige og offentlige organisationer? 2. Nævn de fire fundamentale kendetegn for alle organisationer (definitionen). 3. Beskriv det basale cash- og produktionsflow i en virksomhed. 4. Beskriv virksomhedsmodellen fire niveauer. 5. Hvad forstår man ved situationsbetinget ledelse og beslutningstagning? 6. Hvad er en omgivelsesfaktor? Nævn mindst fem omgivelsesfaktorer. 7. Hvad er forskellen på et åbent og lukket perspektiv på organisationer? Hvilket af de to perspektiver er i dag fremherskende? Kapitel 2: Organisationsdannelse 1. Hvorfor dannes der organisationer? 2. Hvad forstår man ved kreativ destruktion af økonomiske strukturer? 3. Forklar forskellen på traditionel og innovativ iværksætning. 4. Hvad forstår man ved et lands iværksætterrate? Hvad var iværksætterraten i Danmark i 2000? 5. Angiv nogle forhold, der påvirker folks lyst og evne til at starte virksomheder. 6. Hvad er en forretningsplan, og hvad bruges den til? 7. Forklar forskellen på et aktieselskab, et anpartsselskab og et andelsselskab. Kapitel 3: Målsætning og beslutningsprocesser 1. Hvad er en vision, og hvilken effekt kan den have på virksomheden? 2. Beskriv et mål-middel hierarki, f.eks. i en trævarefabrik. 3. Hvilke tre forudsætninger hviler optimal beslutningstagning på? 4. Beskriv trinene i en rationel beslutningsproces. 5. Hvad forstår man ved begrænset rationalitet? 6. Nævn nogle kritikpunkter i relation til den rationelle beslutningsmodel. 7. Hvad går anarkiske beslutningsmodeller ud på? Nævn mindst en anarkisk beslutningsmodel. 8. Hvordan påvirker det en virksomheds handleevne, hvis man i praksis søger at leve op til den rationelle beslutningsmodel? Kapitel 4: Strategi 1. Hvilke typer af strategiske diversifikationer findes der? 2. Forklar hvornår de forskellige typer af diversifikationer typisk kan bruges til at opnå en vækstmålsætning. 3. Hvad er forskellen på den fleksible og den kreative strategiske proces? 4. Hvad er formålet med en strategi, og hvordan kan en konkret strategi blive vurderet? 5. Hvilke trusler kan en restaurant, en lokal detailforretning, en bank og en mindre produktionsvirksomhed stå overfor? 6. Hvad bruger man en SWOT-analyse til? 7. Opstil de strategiske muligheder for fodboldklubben i afsnit 4.2. 8. Lav skitse til handlingsplan for fodboldklubben i afsnit 4.2. 9. I hvilken strategitype er lave omkostninger specielt vigtige?
1
10. Virksomheden Johs. P. International A/S er en større dansk fremstillingsvirksomhed, der producerer og markedsfører børnetøj. Virksomheden er beliggende i Herning i Jylland, har en omsætning på cirka 1.040 mio. kr. på årsbasis og beskæftiger 750 personer. Af de 750 ansatte er ca. 350 beskæftiget med tilskæring og syning, mens resten er ansat i design, salg/markedsføring samt administration. Virksomheden er familieejet. Hovedaktionæren er Johannes K. Pedersen, der ejer 51% af virksomhedens aktier, mens datteren Ellen K. Pedersen og sønnen Asger K. Pedersen ejer hhv. 40% og 19% af aktierne. Datteren er 34 år gammel og uddannet cand.negot. Hun er ansat som vice-administrerende direktør i virksomheden. Sønnen har ikke vist interesse for at deltage i virksomhedens drift og er i gang med at uddanne sig som kunstmaler på Kunstakademiet i Lodz i Polen. Virksomheden blev stiftet i 1957 af Johannes K. Pedersen, der indtil da havde ernæret sig som repræsentant for forskellige dametøjsproducenter i Herning. Imidlertid var han ikke tilfreds med at arbejde for andre, hvorfor han besluttede sig for at etablere egen virksomhed i dametøjsbranchen. På baggrund af sine mange kontakter fra tiden som sælger fik han hurtigt oparbejdet en stor kundekreds til sin nye virksomhed. I løbet af få år havde han etableret sig med egne systuer, tilskærings- og designfaciliteter. I de første 7-8 år gik design nu mest ud på at kopiere de førende konkurrenters modeller så godt og hurtigt som muligt. Dengang var Johannes K. Pedersens motto: God kvalitet til billige penge. Til at begynde med fokuserede han på overtøj til kvinder, men efter ca. 10 år indså han, at der med den hastigt voksende middelklasse i Danmark ville være et stigende behov for smart børnetøj. Han forudså, at børnetøj ville ændre sig fra at være et nødvendighedsgode til at være en modevare. Derfor kastede han sig ud i en storstilet satsning på at fremstille og markedsføre børnetøj med udgangspunkt i virksomhedens eget design. Satsningen gav gevinst. Fra at være en virksomhed med omkring 35 ansatte i 1967 til 250 ansatte i 1977, 465 ansatte i 1987 og i 1997 havde virksomheden 750 ansatte. I takt med ekspansionen måtte virksomheden også ændre organisationsstruktur. Fra at have en overvejende simpel konfiguration i 1967 er virksomheden i dag struktureret som en funktionsopdelt organisation med afdelinger for tilskæring, systuer, indkøb, design, salg og markedsføring. Virksomheden har to afdelinger for henholdsvis eksportsalg og salg til det skandinaviske marked, der opfattes som virksomhedens hjemmemarked. I dag sælger virksomheden en veletableret mærkevare inden for børnetøj. Dametøj laver man slet ikke mere. Den del af forretningen blev solgt fra i 1973 for at skaffe likviditet til den ekspanderende børnetøjsforretning. Specielt de multi-kulørte og vandtætte flyverdragter til børn mellem 2-5 år er populære. Virksomhedens medarbejdere ynder at betegne deres flyverdragter som, “flyverdragternes Rolls-Royce”. Tøjet sælges fortrinsvis gennem specialbutikker og stormagasiner. Imidlertid har virksomheden fået nogle problemer på det sidste. For det første synes det som om, at man er ude af stand til at holde trit med konkurrenternes priser. Selv kvaliteten og designet, der ellers har været Johs. K. Pedersen internationals adelsmærke, synes ikke længere at være noget unikt. Johannes K. Pedersen mener, at de dårlige resultater skyldes, at konkurrenterne får syet deres tøj i det Fjerne Østen til meget lave priser, mens hans virksomhed altid har 2
sat en ære i at have 100% Dansk Kvalitet, som der står på vaskemærkaten i nakken af alle flyverdragterne. I de seneste 5 år har virksomheden imidlertid investeret i moderne produktionsudstyr, der skal sikre en endnu højere kvalitet og produktivitet. Det har dog ikke vist sig at være tilstrækkeligt. På grund af et stigende pres på priserne måtte virksomheden i 1997 notere sit første underskud siden 1958 efter et par sløje år, hvor det lige netop er blevet til nul-resultat. Budgettet for 1998 viser yderligere tilbagegang i resultatet. Hvis udviklingen fortsætter, venter økonomidirektøren akutte likviditetsproblemer i foråret 1999. Johannes K. Pedersens datter er netop trådt ind i virksomhedens ledelse som led i et generationsskifte. Hun har været marketingchef i et større dansk modetekstilfirma, beliggende i København. Her erhvervede hun sig en lang række erfaringer med markedsføring af mærkevaretekstiler (noget hun også havde fået indsigt i i sit barndomshjem). Desuden havde hun erhvervet sig visse erfaringer med brug af underleverandører til de mere løntunge dele af produktionen. Disse underleverandører var oftest beliggende i det sydlige Europa eller det Fjerne Østen, selv om en ny tendens i branchen er anvendelsen af østeuropæiske underleverandører, hvor det er muligt at få kvalificeret arbejdskraft til lave omkostninger. Foranlediget af en bekymret henvendelse fra virksomhedens bankforbindelse, der truer med at lukke virksomhedens kreditter, hvis ikke der gøres noget effektivt for at vende udviklingen, har Johannes K. Pedersen bedt sin datter om at udarbejde en “strategisk plan” for virksomheden. Formålet med planen er at finde virksomhedens stærke sider og neutralisere dens svagheder. Du bedes hjælpe Ellen K. Pedersen med at udarbejde denne plan og besvare følgende spørgsmål: 1. Gennemfør en SWOT-analyse af virksomheden. Hvad er virksomhedens eksistensgrundlag og strategi? 2. Hvilke ændringer i virksomhedens strategi vil du foreslå? Begrund dit svar! 3. Hvilke ændringer i virksomhedens organisation indebærer dit forslag? Kapitel 5: Organisationsstrukturer 1. Hvilke organisatoriske konsekvenser kan en diversifikationsstrategi få? 2. Beskriv de principper man kan benytte til at koordinere aktiviteterne i en organisation. 3. Hvad sker normalt med graden af centralisering og graden af formalisering, når en organisation vokser? Begrund. 4. Bør formaliseringen være større i en virksomhed, der bruger den fleksible strategiske proces end i en virksomhed, der bruger den kreative strategiske proces? 5. Hvad er bestemmende for den informationsbehandlingskapacitet, som organisationen besidder? 6. Opstil informationsargumenter for de fordele og ulemper, der er nævnt for de forskellige organisationskonfigurationer. 7. Hvor finder man typisk målsætningen i en virksomhed, der har en simpel struktur.
3
8.
Hvad er forskellen mellem den planlægningsmæssige tidshorisont i en funktionsog en objektbaseret organisationsstruktur? Forklar sammenhængene melllem organisationens kontrolspænd, størrelse og vertikale og horisontale differentiering.
Kapitel 6: Organisationsændringer 1. Hvilke forhold vil typisk nødvendiggøre ændringer af den organisatoriske opbygning? 2. Giv eksempler på inkrementelle ændringer, strategiske ændringer, proaktive ændringer og reaktive ændringer. Hvori består forskellen mellem disse typer af ændringer? 3. Hvilke opgaver har ændringsagenten? 4. Hvilke former for modstand vil man typisk opleve over for ændringer? 5. I hvilke situationer kan det være hensigtsmæssigt at foretage ændringer trinvis (inkrementelt)? Kapitel 7: Organisationskultur 1. Hvilke forhold indgår i de grundlæggende antagelser i Scheins kulturmodel? 2. Hvad er forskellen mellem værdier og normer? 3. Hvad er artefakter, og hvilken rolle spiller de i virksomhedens kultur? 4. Hvori består de overordnede styrker og svagheder ved Scheins kulturmodel? 5. Hvorledes opfatter Hofstede kulturbegrebet? 6. Nævn nogle centrale forhold, som ifølge Hofstedes analyse adskiller nationale kulturer fra hinanden. 7. Hvilke ulemper kan være forbundet med positiv særbehandling? Kapitel 8: Human Resource Management 1. Kan penge opfylde alle behovene i Maslows behovspyramide? 2. Hvad forstår man ved Teori X og Teori Y? 3. Hvilke formål har HRM? 4. Hvad forstår man ved begreberne rekruttering og selektion? 5. Hvilket menneskesyn præger Human Relations-skolen i forhold til den klassiske organisationsteori? 6. Hvordan er sammenhængen mellem jobtilfredshed og motivation ifølge Human Relations-skolen? 7. Hvad sker der i LMX-modellens tre hovedfaser? 8. Hvorledes forsøger virksomheder at påvirke medarbejdernes motivation? 9. Hvad er forskellen mellem jobudvidelse og jobberigelse? 10. Hvilke fordele og ulemper kan være forbundet med gruppearbejde? Kapitel 9: Ledelse 1. Diskutér hvilken ledelsesstil, der passer bedst til de forskellige organisationskonfigurationer. 2. Hvilken lederstil kræves i en innovativ virksomhed? 3. Hvilken lederstil vil højst sandsynligt føre virksomheden ind i en reaktiv strategi? 4. Karakteriser ledertyperne i figur 9.1 med hensyn til • præference for delegering • lederens detailniveau i beslutningstagning 4
5. 6.
7.
8.
• reaktiv eller proaktiv beslutningstagning • præference for at tage risici • tidshorisont, når der tages beslutninger • valg mellem motivation eller kontrol til koordinering. Hvilke ledertyper er der brug for i de fire faser i tabel 5.2? Virksomhedens strategi kan beskrives ud fra de 5 typer, der er vist i tabel 4.4. Omgivelserne kan beskrives ud fra graden af usikkerhed, som vist i tabel 4.5. Teknologi kan beskrives ud fra graden af rutine. Lederens præferencer kan beskrives ud fra de ledertyper, der er beskrevet i figur 9.1. Størrelse kan beskrives ud fra antal medarbejdere. Med udgangspunkt i ovennævnte definitioner, hvilke(n) strategi, omgivelser, teknologi, lederstil og størrelse vil passe sammen ved hver enkelt af de nedenstående 3 konfigurationer? 1. Funktionskonfiguration 2. Divisionaliseret konfiguration 3. Matrix konfiguration Svarene skal begrundes ud fra en informationsbehandlingssynsvinkel, jf. side 9495. Besvarelserne må gerne opstilles i en tabel med de 15 (3 konfigurations- og 5 situationsvariable) spørgsmål. Med udgangspunkt i tabel 5.2 skal det diskuteres, hvilke problemer og forhold man bør overveje ved overgangen mellem de fire faser med hensyn til 1. Strategi 2. Organisation 3. Ledelse 4. Medarbejdere Hvordan hænger ledelsesadfærd og organisationskonfiguration sammen? Hvilke former for ledelsesadfærd harmonerer med henholdsvis den funktionsopdelte konfiguration og den projektorienterede konfiguration? Hvordan hænger ledelsesadfærd sammen med organisationens centralisering? vertikale differentiering? horisontale differentiering Hvordan hænger ledelsesadfærd sammen med motivation af medarbejdere?
5
