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Lean Six Sigma Workshop
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Origini del Six Sigma La metodologia Six Sigma nasce a metà degli anni ‘80 in Motorola estendendosi poi ad altre grandi aziende americane; è una metodologia per il miglioramento dei processi, prodotti e servizi che mira all’eliminazione dei difetti, con un forte impatto sul cliente.
In seguito altre ditte hanno abbracciato tale filosofia, prima fra tutte GE con savings pari a $300 millioni nel 1997 e $750 milioni nel 1998, ma non meno importanti sono ABB, American Express, Canon, Ericson, Hitachi, Hertz, Honda, Honeywell, Microsoft, Nokia, Polaroid, Sony, Texas Instruments, Toshiba, Toyota, Whirpool e tanti altri.
Il nome si riferisce alla dispersione di un processo attorno al suo valore medio, nel caso di una distribuzione statistica gaussiana, c’è il 99.9997 % di probabilità che un valore cada all’interno dell’intervallo compreso tra – 6 sigma e + 6 sigma, quindi il Six Sigma è inteso come standard di eccellenza dei processi corrispondente a 3,4 parti per milione di DPMO.
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Cosa è il Six Sigma? Esistono numerose descrizioni di Six Sigma, a partire da un livello qualitativo pari a 3,4 difetti per milione di opportunità fino a definirlo come una vera e propria filosofia di cambiamento! Una definizione più pratica è “data driven problem solving”. E’ un approccio focalizzato sul problema E’ un approccio strutturato per risolvere i problemi E’ una disciplina rigorosa E’ un approccio semplice e chiaro E’ un approccio applicabile a qualsiasi ambiente Utilizza la potenza di strumenti statistici a fondamento delle decisioni Rinforza l’importanza delle tecniche grafiche di analisi Si focalizza sulla disponibilità e qualità dei dati Ogni fase è “data driven” 5
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Approccio Tradizionale vs Six Sigma Approccio Tradizionale
Approccio
Six Sigma
Problema
Focalizzato sui sintomi
Focalizzato sulle cause
Comportamento
Reattivo
Proattivo
Decisioni
Basate sulle opinioni
Basate sui dati
Scelta fornitore
Costo
Capability
Pianificazione
A breve termine
A medio termine
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Perché Six Sigma?
Si adotta Sei Sigma per:
1. Aumentare la soddisfazione dei clienti
2. Aumentare il profitto e ridurre i costi della “non-qualità”
3. Ridurre la variabilità dei processi, prodotti o servizi
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I tre anelli della percezione del valore (per un ristorante) Cibo Pulizia
Prenotazioni rispettate Menù e conto di facile lettura Carte di credito accettate Rapidità nel servizio
Sala fumatori Menù speciale per bambini Piccoli assaggi per facilitare la scelta dei piatti Il personale si ricorda il nome e i piatti preferiti dei clienti
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COPQ (Cost Of Poor Quality) Identificato con facilità sebbene sia solo la PUNTA dell’ICEBERG Ispezione Straordinario
Tempi di fermo Rilavorazioni
Difetti Tempi di ciclo lunghi
Vendite perse Perduta lealtà dei clienti
Costo del capitale Processi ridondanti
(tangibili)
(meno ovvio)
Duplicazione sforzi
Opportunità mancate
Costi di sollecito
Dati e report inaccurati Pianificazione eccessiva
Eccesso di magazzino
Colli di bottiglia
Tempi di attesa
Il COPQ può superare il 20-40% del fatturato
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Il costo “ottimo” Esiste un livello di qualità “ottimo” oltre il quale I costi di miglioramento superano I risparmi ricavabili da un ulteriore riduzione del numero dei difetti
Cost
Impact of Quality Level on Cost
Optimum
Sigma Quality Level 11
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Introduzione alla variabilità
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Con quale pilota preferiresti viaggiare? http://www.youtube.com/watch?v=UZMcstylNVw
PILOTA 1
PILOTA 2
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Variabilità
Perchè i piloti ad ogni atterraggio non atterrano nello stesso punto? Quali sono le cause di variabilità?
• La variabilità è sempre presente in ogni fenomeno naturale • In certi casi è difficile rilevare la variabilità, ma c’é • La variabilità di un prodotto è dovuta dalla variabilità insita nel processo
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L’equazione predittiva Six Sigma
L’equazione fondamentale alla base del Six Sigma.
Il risultato è una funzione dei fattori in ingresso e del processo.
Y = f(X) Y:
Risultati (fattori importanti per l’azienda)
f:
Funzione
X:
Variabili da controllare per comprendere il fattore Y
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Controllo delle fonti di variazione Root Cause
Machine
I N P U T S (x)
People
Methods
Equipment
Measure System
y = f(x1,...,xn)
Measurement
Prior Ops
Process
O U T P U T (y)
Materials
Materials
Rimuovere le root cause non solo elimina deviazioni da compliance ma Man
Environment
accresce la capability delle nostre azioni 16
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Non Conformità: ottimizzare il processo Quando si ottengono dei risultati fuori dalla specifica (VOC) si ha un: Difetto o Non Conformità
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Six Sigma e DPMO U.S.L.
L.S.L. σ
Processo a 6 sigma
3,4 ppm (shift 1,5σ)
6s
P(d) 18
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Livello Sigma e parti per milione a lungo termine
Livello Sigma
Parti per milione a lungo termine
1
691462
2
308538
3
66807
4
6210
5
233
6
3,4
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1% di difetti 2 atterraggi non corretti al giorno nei principali aereoporti Assenza di elettricità 7 ore al mese 15.000 pacchi urgenti persi alla settimana Acqua non potabile 5 minuti al giorno 5.000 operazione chirurgiche errate la settimana 200.000 prescrizioni mediche sbagliate l’anno
Capacità 3σ standard attuale
Capacità 4σ standard settore autoveicoli
Capacità 6σ Sei Sigma standard
93,319%
99,379%
99,99966%
Resa a lungo termine
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Strategia applicativa
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Le Fasi del DMAIC: Profondità di Diagnosi Best Practices per la realizzazione del modello “Sistema Azienda” (secondo principi di Process Excellence, Design Excellence, Lean, Supply Chain Management, etc.)
C
D
M
I
A
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La struttura del metodo Six Sigma
Define
Definizione del problema Identificazione delle specifiche del cliente e dei gaps di performance nell’output Y del processo attuale
•
Measure
• •
Mappatura del processo e identificazione dei fattori Xi che influenzano maggiormente l’output Y Validazione del sistema di misurazione Misurazione della capacità del processo attuale di rispondere alle specifiche del cliente
Analyze
Improve
Conferma dell’influenza dei fattori di inputs Xi sull’output Y mediante analisi statistica dei dati Descrizione delle relazioni Y=f(Xi) Prioritizzazione dei fattori critici Xi
Control
Identificazione di soluzioni per eliminare le cause di variazione degli inputs Ottimizzazione dei fattori di influenza per il miglioramento dell’output del processo Y
Monitoraggio degli input critici per assicurare un processo in controllo nel tempo
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L’organizzazione Six Sigma
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Ruoli e responsabilità Six Sigma
Black Belt Green Belt
Champion/Sponsor
Process Owner
Six Sigma Team 25
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Protagonisti chiave Champion: • sponsor del progetto • garantisce l’indirizzo strategico Master Black Belt: • approfondite competenze statistiche • responsabili progetti strategici e alta leadership • responsabile formazione e mentor BB Black Belt: • approfondite competenze statistiche • responsabile del progetto e del team • dedica al 6 sigma il 100% del suo tempo • responsabile formazione e mentor GB 26
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Protagonisti chiave Green Belt: • competenze statistiche di base • membri dell’azienda • dedica al 6 sigma il 20% del suo tempo Yellow Belt: • supporto per lo sviluppo dei progetti o come responsabili di progetti semplici • preparazione inferiore alle altre Belt • impiegano il 10% del loro tempo nei progetti Process Owner: • fa parte del team • al completamento del progetto, ne assume la responsabilità • ha la responsabilità di mantenere i nuovi livelli prestazionali raggiunti 27
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Il Business Case
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Una necessità...
•
Per valutare i progetti aventi un impatto massimo sul miglioramento della soddisfazione del Cliente e sulla performance economica.
•
Per assegnare un ordine ai progetti.
•
Per mettere a disposizione i mezzi necessari al buon sviluppo del progetto.
•
Sono sufficienti valutazioni approssimate per selezionare i progetti, sapendo che dovranno essere successivamente affinate.
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Categorie di impatto sull’impresa Miglioramento potenziale
Impatto potenziale
Riduzione del livello di stock
Minore investimento di capitale nelle scorte Riduzione superfici di stoccaggio
Messa sul mercato più rapida
Aumento delle vendite, dunque del margine
Riduzione dei tempi di fermo
Aumento della capacità
Riduzione di scarti e rilavorazioni
Riduzione dei costi dei materiali, miglior margine
Riduzione dei tempi di consegna
Aumento delle vendite e diminuzione degli stock
Riduzione dei resi dal Cliente
Riduzione dei costi diretti e indiretti dei resi Aumento della soddisfazione, fidelizzazione dei Clienti, da cui aumento delle vendite
Eliminazione di un rischio tecnico identificato su un prodotto
Eliminazione di un rischio di ripresa del parco installato
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Define
Sviluppare business case
Ascoltare la voce del cliente
Tracciare una mappa del processo attuale
Sviluppare Project charter
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Measure
Raccolta Dati
Campionam ento
Analizzare tendenze nei dati
MSA
Det la capacità processo
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Analyze
Analisi Qualitativa
Analisi Quantitativa
Regressione
Test delle Ipotesi
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Improve
Generare, valutare e selezionare soluzioni per le cause identificate
Soppesare i rischi e pilotare le soluzioni
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Control
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