COSTRUIRE IL BRAND AT TRA VER SO LE PER SON E E IL D ETTAG L IO
I
N D I C E 1 [ U N BRAND MEMORAB ILE GEN ERA PROFITTO ] 2 [ B RAND ING THROU GH R ETA IL ] 3 [ B RAND ING THROU GH PEOPLE ] 4 [ E SPER IEN Z E PRATICHE ]
[
COSTRUIRE IL BRAND
]
ATTR AVERS O LE PERSONE E IL DETT AGLIO La competizione globale sempre più accesa rende più difficile per le imprese difendere i propri prodotti e distinguersi dalla concorrenza. Il brand è diventato uno dei più importanti fattori di differenziazione competitiva ed uno dei principali patrimoni dell’azienda. Per trasmettere un’identità di brand forte si investe non solo nella pubblicità tradizionale ma sempre di più nelle nuove forme di comunicazione che passano per il punto vendita e la relazione con il consumatore. Per questo si parla di “branding through retail” e “branding through people”: strumenti per garantire la fedeltà e l’affezione al marchio attraverso una esperienza d’acquisto memorabile per il consumatore e che genera un conseguente ritorno degli investimenti più elevato per le aziende.
1. [
UN BR AND MEMORABILE GENERA P ROFITTO
]
IL PRINCIP ALE FATTORE DI DIFFERENZI AZIONE COMPETITIVA Una delle difficoltà maggiori nello scenario competitivo attuale consiste nel rendere visibile, distinguibile e difendibile il proprio prodotto/servizio in un contesto sempre più affollato e nel quale le opzioni di scelta per il consumatore sono quanto mai varie, evitando così una percezione di indifferenziazione che è assai dannosa per il conto economico. La differenziazione delle offerte, infatti, genera un maggior ritorno finanziario come confermato anche dalle evidenze estrapolabili dalle banche dati PIMS che rivelano come operare in modo differenziato garantisce tassi di ritorno sugli investimenti superiori di oltre il 35% rispetto a situazioni commodity. Cosa però viene percepito come differenziazione agli occhi del consumatore? La spiegazione razionale dei comportamenti che guidano le decisioni d’acquisto di un bene o di un servizio fa sempre riferimento ai cosiddetti “valori tangibili”, ovvero alle caratteristiche funzionali ed alle specifiche tecniche, al rapporto qualità prezzo, a variabili cioè attinenti il prodotto/servizio stesso e valutabili in termini di utilità. Questo però spiega solo alcuni dei comportamenti di acquisto, altri appaiono apparentemente irrazionali, se valutati con questo parametro. Sempre più spesso infatti il peso dei cosiddetti “valori intangibili” è determinante nel guidare le scelte. Con valori intangibili intendiamo quel mix di caratteristiche che identificano il prodotto/servizio all’interno di un “mondo” di riferimento ben delineato e riconoscibile.
Un
mobile
Ikea
rappresenta
anche
la
cultura
svedese,
l’attenzione all’ambiente, il design a prezzi accessibili, l’esperienza del “fai da te”. A parità di prezzo il valore percepito del prodotto da parte del cliente è
1
maggiore rispetto ad un concorrente che vende “solo” un mobile con analoghe caratteristiche funzionali. I brand, da semplice nome e logo, sono diventati la sintesi di questo mondo di riferimento intangibile e spiegano le scelte di acquisto “irrazionali” o, meglio, “emozionali”. Kevin Roberts (CEO Saatchi&Saatchi), enfatizzando l’investimento emotivo che lega i brand ai consumatori, parla di “lovemarks”, ammettendo che lui, quasi calvo, è fedele consumatore di uno shampoo antiforfora! La garanzia di riconoscibilità in un mercato indifferenziato dal punto di vista delle logiche razionali può quindi passare soprattutto per l’immagine di brand. Un brand forte rispetto ai concorrenti di riferimento è un prezioso elemento di differenziazione che, a differenza dei prodotti, è impossibile da copiare proprio perché immateriale. Un brand di successo è la miglior salvaguardia degli investimenti in sviluppo ed innovazione di prodotto. Di conseguenza un rafforzamento di un identità di brand rispetto a quella dei concorrenti genera un ritorno di investimento maggiore (Figure 1 e 2).
L’impatto del brand sulla differenziazione di mercato
Differenziazione del mercato
2,5
Figura 1 Il brand crea differenziazione.
2
Alta
1,5
Bassa 1
0,5
0
Inferiore
Uguale
Superiore
Forza del Brand rispetto ai principali concorrenti operanti sul mercato servito
Fonte: Analisi Ceccarelli SpA su banche dati PIMS
L’impatto del brand sul ritorno degli investimenti
34
Figura 2 La
forza
accresce
del la
brand
ROI (%)
24 17
redditività
sugli investimenti. Inferiore
Uguale
Superiore
Forza del Brand rispetto ai principali concorrenti operanti sul mercato servito
2
Fonte: Analisi Ceccarelli SpA su banche dati PIMS
2. [
B R A N D I N G T H R O U G H R E T AI L
]
NELL’ESPERIENZA D’ AC QUISTO SI INCONTR ANO PROMESSE E ATTESE
Costruire un brand forte significa radicarne l’identità nella memoria dei consumatori. Tradizionalmente la trasmissione dell’immagine e dell’identità di brand sono sempre state affidate prevalentemente alla comunicazione pubblicitaria, una serie di fattori hanno però reso questo strumento progressivamente meno efficace: •
l’affollamento informativo a cui siamo sottoposti genera dei filtri cognitivi che selezionano severamente i messaggi degni della nostra attenzione;
•
alcuni dei parametri propri del marketing tradizionale non sono più sufficienti per spiegare i comportamenti di consumo, e quindi per progettare messaggi efficaci. Ad esempio il concetto di target, inteso come segmentazione dei clienti basata su variabili socioeconomiche, viene abbandonato a favore della definizione di “stili di vita”, trasversali rispetto a sesso, età, distribuzione geografica e fascia di reddito. Per ogni collezione Calvin Klein, a fine stagione i capi con rotazione più lenta sono gli stessi nelle boutique di tutto il mondo, anche se il profilo delle clienti varia da paese a paese;
•
il costo degli spazi è lievitato enormemente. Negli USA nel 1970 per raggiungere il 70% dei consumatori attraverso la televisione era sufficiente trasmettere il messaggio su 3 network, ora ne servono 105!
Questi ed altri fattori impongono di integrare gli investimenti pubblicitari con nuove forme di comunicazione e trasmissione dell’identità di brand. La leva alternativa principale è quella della distribuzione. Se infatti la pubblicità comunica la cosiddetta “promessa” al consumatore, codificandone le attese, è attraverso l’esperienza di acquisto che tale promessa si realizza e che tali attese vengono soddisfatte (Figura 3).
Il brand e la promessa al consumatore PUBBLICITA’ Promessa
CONSUMATORE ATTESE
Figura 3 La
trasmissione
BRAND VALORE PERCEPITO
dei
MERCATO
valori di brand. PUNTI VENDITA Realizzazione
3
Fonte: Cave
Così da una parte i produttori sono diventati insegne con un processo di integrazione a valle (Nike, Feltrinelli, i maggiori brand di moda) mentre dall’altra molte insegne gestiscono il loro brand come aziende di produzione (p.e. i prodotti a marchio della grande distribuzione). Il tentativo di ‘far vivere un’esperienza’ da parte dei brand passa sempre meno attraverso le sole forme tradizionali di comunicazione, sfruttando tutte le situazioni che permettono di ‘lavorare’ sulla polisensorialità, con la forza ‘emozionale’ che da essa deriva. In tal senso diventa cruciale la capacità di sfruttare al massimo il punto vendita, in quanto luogo per la creazione di una relazione
‘fisica’
con
i
consumatori,
i
cui
risultati
sono
direttamente
quantificabili nella sintesi estrema dei volumi di vendita, così come della loro ragione e qualità. La fisicità dei negozi - che, come dice il poeta Giancarlo Majorino, vanno interpretati in senso quasi letterale, ovvero 'negano l’ozio' - consente dunque una comunicazione ricca, sensoriale, che può contare su vista, udito, olfatto, tatto, gusto. Da questa certezza sono nate nuove discipline e nuove professioni; sempre più spesso assistiamo a sperimentazioni di ambienti interattivi, sorprendenti, negozi 'al contrario', 'palinsesti olfattivi', uso della tecnologia per modificare gli ambienti, ecc.. Si parte dall’assunto che, nel momento in cui un cliente sceglie di entrare in un punto vendita, ha meno ‘filtri’ e resistenze nel recepire i messaggi che arrivano da quel brand/insegna. Per questo i due gruppi di variabili che influenzano l’esperienza vissuta acquistano una grande rilevanza: •
Aspetto
fisico
e
lay
out:
comprende
la
scelta
del
luogo,
la
progettazione architettonica, le dimensioni, la dislocazione degli spazi, la comunicazione in store, gli elementi visual, l’assortimento, ecc. •
La relazione di vendita: comprende la frequenza e la qualità delle vendite assistite rispetto alle vendite a libero servizio. La capacità di fornire
informazioni,
la
gentilezza,
la
capacità
di
ascolto,
la
proattività, il rispetto delle esigenze del cliente, lo stile relazionale coerente con il brand. L’intensità con la quale le due variabili determinano il tipo di esperienza può essere modulabile e contribuisce a confermare o contrastare l’immagine di marca e i valori ad essa sottesi. Si può scegliere di affidarsi completamente all’ambiente per colpire il consumatore, piuttosto che al solo personale di vendita o a una combinazione di entrambi. E’ importante sottolineare che gli aspetti di coerenza sono quelli che soddisfano le aspettative e decretano il successo della formula scelta.
4
Non
esiste
una formula
migliore o
peggiore
in assoluto, nessuno
si
aspetterebbe di trovare posate di plastica in un ristorante gourmet così come tovaglie di broccato in un McDonald. Non è un caso che la correlazione positiva tra un brand di successo e il ROI sia ancora più forte per le aziende retail (Figura 4).
L’impatto del brand sul ritorno sugli investimenti nei business dei retailer 38
26
ROI (%)
Figura 4 L’impatto del brand sulla redditività
si
amplifica
10
nei business dei retailer.
Inferiore
Uguale
Superiore
Forza del Brand rispetto ai principali concorrenti operanti sul mercato servito Fonte: Analisi Ceccarelli SpA su banche dati PIMS
3. [
BR ANDING THROUGH PEOPLE
]
LO STILE REL AZION ALE F A L A DIFFE RENZ A
Uno degli aspetti che più contribuisce a creare la percezione di qualità del servizio nel consumatore è proprio il contatto con il personale di vendita, in qualsiasi
fase
del
processo
di
acquisto,
dalla
ricerca
di
informazioni
all’assistenza post vendita. Esiste inoltre una correlazione diretta tra livello di servizio e forza del brand. Attraverso la relazione di vendita possono amplificarsi, o distruggersi, gli sforzi fatti per trasferire intatta al cliente la brand experience progettata. La ricerca di una forma di relazione che sia coerente rispetto alla formula scelta passa attraverso tre variabili chiave: 1.
La quantità: il tempo dedicato alla relazione con il cliente deve essere adeguato sia alle attese del cliente sia alla fase del suo processo di acquisto. In un punto vendita a carattere transazionale il cliente si aspetta un contatto rapido ed efficace per ottenere in tempi brevi le informazioni necessarie, in certi contesti un’attenzione maggiore potrebbe essere percepita come “prolissa”. Viceversa ci
5
sono fasi del processo di acquisto che richiedono una quantità di tempo e un’intensità della relazione assai diverse. Per fare un esempio: all’interno dello stesso punto vendita IKEA ben diverse sono le esigenze del cliente che chiede se è disponibile a magazzino un certo modello di tavolo o quelle di chi chiede aiuto nel progettare la cucina. 2.
La competenza: evidentemente a momenti e necessità diverse si accompagnano anche livelli di competenza diversi. E’ importante tenerne conto soprattutto dovendo organizzare personale con livelli di esperienza
non
omogenei.
Un
maggior
approfondimento
della
relazione con il cliente include competenze trasversali di ascolto, capacità di argomentazione, capacità di comunicazione che trovano la loro
compiuta
espressione
in
profili
professionali
a
maggior
esperienza. 3.
Lo stile: il brand passa attraverso le persone. Spesso viene giudicata adeguata una figura professionale che abbia solo una buona solidità relativa alle competenze sopracitate, in realtà, affinché un’esperienza di acquisto sia memorabile agli occhi del cliente, è importante che questi riesca a distinguerla da altre simili. Lo stile relazionale è uno dei canali più efficaci per connotare questa differenziazione. Non solo il “cosa” ma anche il “come” crea l’esperienza d’acquisto. Più i comportamenti sono in linea con l’identità di brand/insegna più il cliente avrà una percezione di coerenza di fondo e sarà portato a giudicare positivamente il tempo passato a contatto con il personale di vendita, ricordandosi di un’esperienza piacevole e da ripetere quando possibile. E’ il requisito più importante per creare fedeltà.
Per arrivare a progettare uno stile di comportamento distintivo sono necessari alcuni passaggi chiave (Figura 5).
Branding Through People: le fasi
Figura 5 Il processo di branding through people.
Fonte: Cave
6
1. Identificare i valori fondanti di brand Definire in maniera univoca i valori di brand: costruire il 'mondo' di riferimento e
assicurarsi
che
questo
sia
diffuso
e
condiviso
all'interno
di
tutta
l'organizzazione, promuovendolo e facendolo 'vivere' alle persone. A questo scopo sono utili tutte le iniziative di comunicazione interna, dai 'brand games' alle convention, alle pubblicazioni. 2. Verificare sul campo La
verifica
sul
campo
dell’esperienza
del
cliente
attuale
osserva
i
comportamenti di vendita e di relazione con i clienti e permette di ricavare indicazioni utili alla progettazione dell'esperienza ottimale. Questa analisi può essere compiuta combinando differenti modalità: dall'osservazione, al 'mistery client', alle interviste al personale e ai responsabili dei punti vendita, a quelle ai clienti. 3. Identificare i punti di contatto col cliente Per capire dove e quando si può intervenire nella relazione col cliente, si individuano i punti di contatto, ovvero tutte le occasioni di incontro tra brand e cliente, in ogni fase del processo di acquisto, dalla ricerca delle informazioni (sito internet, call center, telefonata in negozio) fino ai servizi post vendita, passando per tutto ciò che avviene nel negozio. 4. Formare le persone Il patrimonio delle informazioni di brand raccolto nelle precedenti fasi è la base su cui si costruisce il percorso di sviluppo, che va integrato con contenuti specifici sull'uso degli strumenti di marketing nella relazione di vendita. L'attività di sviluppo per le persone che lavorano a contatto con i clienti segue un approccio: •
Concreto: fornendo contenuti vicini al business ed immediatamente applicabili
•
Innovativo: sfruttando le opportunità offerte dalle nuove tecnologie e sperimentando nuovi modi di fare formazione, in aula e fuori dall'aula
•
Coinvolgente:
in
un'ottica
di
apprendimento
esperienziale
e
successiva razionalizzazione. 5. Follow-up Come qualsiasi lavoro sui comportamenti, anche questo non si esaurisce in un'azione puntuale e circoscritta, ma si sviluppa gradualmente, in un processo che coniuga l'obiettivo di condivisione e consapevolezza dei valori di brand con la crescita delle competenze relazionali. Di pari passo vengono monitorati soddisfazione e affezione dei clienti nel tempo.
7
COME LE BANCHE UTILIZZANO LA LEVA DEL BRAND PER CREARE VALORE Alessandro Ferrari, associate partner Il settore bancario ha ultimamente vissuto un periodo di forte dinamismo, che ne ha migliorato l’efficienza e l’approccio al mercato aumentandone il grado di soddisfazione di clienti ed azionisti. Ciò è avvenuto anche grazie a numerose operazioni di fusione e acquisizione che hanno consolidato il sistema ed hanno offerto l’opportunità di migliorare anche la gestione della relazione con la clientela. Numerose iniziative sono state avviate per venire incontro alle esigenze della clientela sulla trasparenza di prodotti e servizi offerti, migliorandone conseguentemente la fiducia complessiva. I risultati ottenuti appaiono incoraggianti: il Return On Equity del settore è passato dal 2% del 1997 al 12% del 2005, anche se esistono margini di miglioramento nei confronti dei principali istituti europei. Una delle leve strategiche che le banche stanno utilizzando per migliorare la performance è la valorizzazione del brand, attraverso la costruzione di una percezione precisa sia rafforzando la comunicazione dei valori aziendali, sia realizzando “modelli di servizio” con impatto tangibile sulla relazione con la clientela. Riteniamo che oggi le banche italiane possano affrontare il tema della valorizzazione del brand secondo quattro strategie principali, di cui segnaliamo alcuni esempi di successo: •
Unificazione - Caso Banca Intesa: creare un'unica immagine. Banca Intesa ha deciso di uniformare il nome con cui porsi alla clientela, rinunciando definitivamente a quello delle banche originali (AmbrosianoVeneto, Cariplo, BCI). Ad esso ha anche accompagnato un nuovo modello organizzativo che esalta efficienza ed efficacia di interazione, privilegiando i servizi self-service ed online per le transazioni semplici, gli sportelli per le transazioni complesse ed i gestori clientela per la consulenza. L’aspetto ed il layout delle filiali ed il sito web sono stati adeguati per realizzare questo modello.
•
Diversificazione - Caso Credito Valtellinese: mantenere il legame con il territorio. Il gruppo Credito Valtellinese ha deciso di mantenere i nomi delle singole banche del gruppo per valorizzare il legame storico con il territorio. Contemporaneamente ha tuttavia avviato un processo di allineamento delle competenze professionali del personale attraverso un programma di formazione omogeneo su tutto il territorio.
•
Segmentazione - Caso Unicredit: differenziare in funzione della clientela. Il gruppo Unicredit, ha deciso di aggiungere una “coda” al nome primario in relazione ai diversi segmenti di clientela (Unicredit Banca, Unicredit Private Banking, Unicredit Banca d’Impresa). Ciò ha consentito di sviluppare modelli operativi ad hoc per rispondere con prodotti e livelli di servizio allineati alle caratteristiche della clientela.
•
Innovazione - Caso Capitalia: creare nuove modalità di interazione. Il gruppo Capitalia ha ideato un nuovo modo di fare banca (modello Delta 2) per riattivare la relazione di tutta la clientela ed attirarne di nuova attraverso un programma basato sulla copertura di esigenze anche non bancarie, quali il fisco, la casa, la previdenza, la salute, i consumi ed il tempo libero. Ha realizzato questa idea agendo prevalentemente sulle filiali, dove ha introdotto un nuovo ruolo, quello dell’Assistente in Filiale, dotandolo di una divisa facilmente riconoscibile, e un nuovo strumento, il Totem, postazione telematica per servizi bancari e non.
Il percorso di valorizzazione del brand intrapreso da alcune banche italiane sta loro consentendo di recuperare posizioni a livello europeo. Il successo delle strategie adottate sarà tuttavia determinato dal “livello di coerenza” tra la vision aziendale, l’immagine definita, i prodotti/servizi offerti, le modalità di comunicazione e delivery alla clientela.
8
4. [
ESPERIENZE PRATICHE
]
GR ANDI OPPORTUNITÀ PER LE IMPRESE ITALI AN E
La progressiva attenzione al retail si traduce in azioni di supporto che variano a seconda del tipo di rete distributiva. Per le reti di proprietà monomarca, ovviamente, c’è la possibilità di avere autonomia progettuale sul 100% delle variabili che impattano sulla shopping experience,
tuttavia
molte
azioni
sono
possibili
sia
nei
punti
vendita
monomarca non di proprietà sia nei negozi multimarca. Nella tabella vengono elencate alcune possibili azioni di “Branding through retail” e “Branding through people” e i rispettivi campi di applicabilità.
● = pienamente applicabile ● = Parzialmente applicabile ● = Non applicabile
Intervento
Forma distributiva Monomarca di proprietà
Monomarca non di proprietà
Multimarca
Progettazione punto vendita
●
●
●
Progettazione lay out
●
●
●
Progettazione elementi di visual
●
●
●
Strumenti di supporto alla gestione del visual (formazione, video, manuali, strumenti di informazione ad-hoc cartacei e informatici, …)
●
●
●
Team di supporto alla gestione del visual
●
●
●
Formazione del personale sulla brand identity
●
●
●
Formazione del personale ad uno stile relazionale coerente con i valori di brand
●
●
●
“brand team” sul punto vendita
●
●
●
Strumenti di supporto alla gestione della relazione (formazione, video, manuali, strumenti di informazione adhoc cartacei e informatici, …)
●
●
●
Progettazione e trasferimento di standard di servizio
●
●
●
Misurazione e controllo degli standard di servizio
●
●
●
9
Di seguito vengono proposti, a titolo di esempio, alcuni casi di riferimento per le tre modalità distributive elencate: Reti monomarca di proprietà: LIBRERIE FELTRINELLI
Librerie Feltrinelli ha una rete di circa novanta punti vendita. La scelta è stata di realizzare differenti formati con l'obiettivo di garantire l'incontro con segmenti di mercato diversi (e più ampi rispetto al tradizionale segmento delle Librerie Feltrinelli storiche). Sono state quindi create le formule innovative dei megastore situati in alcune delle principali città italiane: grandi superfici, offerta integrata di libri, musica, film. In questi negozi è sposata in pieno la logica dell'intrattenimento, sia nella progettazione che comprende il bar, divani per la lettura, postazioni per l'ascolto, spazi per i bambini, sia con l'organizzazione di eventi (incontri, concerti, reading, presentazioni di libri). Ci sono poi le librerie tradizionali, di dimensioni tra loro molto variabili e la rete Ricordi dedicata a musica e video. A questi format si aggiungono i Feltrinelli Village: punti vendita situati nei centri commerciali o nei luoghi di transito (aeroporti) caratterizzati da una estrema leggibilità dello spazio e accessibilità ai prodotti. Per tutti è un collante il nome Feltrinelli, insegna storica, riconoscibile e con un'identità precisa. Parallelamente al lavoro di sviluppo "fisico" della rete, è in atto un processo di attenzione alla customer satisfaction cha ha visto l'introduzione di nuovi servizi (ad esempio la carta fedeltà per ottenere sconti e promozioni esclusive), il miglioramento della comunicazione nei punti vendita, la revisione del sito internet e lo sviluppo delle competenze del personale. È in corso un importante intervento di sviluppo delle risorse umane nel quale il lavoro sulle persone è incentrato sulla identificazione e condivisione di comportamenti di vendita distintivi, che impattano sulla customer satisfaction e sulla costruzione di una durevole relazione con il cliente. Feltrinelli ha adottato inoltre un sistema di indicatori di customer satisfaction utile per controllare la progressiva implementazione dei comportamenti di vendita progettati.
Gli obiettivi sono quelli di migliorare il processo di fidelizzazione dei clienti in un mercato in continua evoluzione dove i prodotti fisici (libri, CD e DVD) possono essere comprati attraverso una moltitudine di canali concorrenti (fisici e non) ma dove "l'esperienza Feltrinelli" è unica, distintiva e irripetibile
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Reti multimarca: LEVI’S
La capacità di saper differenziare l’offerta rispetto alla concorrenza è un vantaggio competitivo essenziale da perseguire. Gli operatori che perseguono questa strategia (Figura 2) possono godere di livelli di redditività quasi doppi rispetto agli operatori che invece perseguono altre strategie La maggior parte del prodotto Levi's viene venduta in punti vendita multibrand, da qui la necessità di garantire una visibilità per il cliente all'interno di contesti a volte caotici. I Brand Visual Specialist sono un team che ha l'incarico di curare la parte visual dei corner e degli spazi dedicati a Levi's nei negozi, allestendo l'esposizione del prodotto, i materiali PoP e le vetrine. La creazione del ruolo ha implicato un processo di sviluppo basato su tre aree di contenuto: •
Culturale: sull'evoluzione del retail e il nuovo concetto di punto vendita.
•
Comportamentale: sulla capacità di relazione e comunicazione con il cliente.
•
Tecnico: sul prodotto Levi's e le specifiche espositive e di visual merchandising.
Gli obiettivi di Levi’s sono stati l’integrazione della formazione “culturale" che ha permesso la comprensione dello scenario nel quale il ruolo si esprime ed ha contestualizzato gli apprendimenti tecnici e le specifiche aziendali di visual alla luce della forte identità del brand Levi's. Lo sviluppo delle competenze di comunicazione e relazione massimizza l'efficacia delle visite nei negozi attraverso la corretta gestione dei rapporti con i titolari e il personale di punto vendita.
Reti multimarca: NIKE ITALIA Solo negli ultimi anni Nike Italia ha aperto dei negozi monomarca nelle maggiori città italiane arrivando ad una rete di circa 15 punti vendita. La gran parte della distribuzione tuttavia è ancora affidata ai negozi multimarca o alle catene multimarca nazionali e internazionali (p.e. Footlocker). In alcune realtà multibrand il fatturato realizzato con i prodotti Nike è considerevole e proprio per questo l’azienda investe nei punti vendita per creare una Nike experience coerente con il suo marchio.
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La progettazione di lay out dedicati, una sorta di negozio nel negozio proporzionale al “peso” del brand nel punto vendita, risponde all’esigenza di rendere distinguibile lo spazio rispetto al resto della superficie di vendita, evitando l’effetto di affollamento che spesso caratterizza i negozi di articoli sportivi. I mobili, il display, il materiale p.o.p., la comunicazione in-store, vengono progettati per creare un ambiente caratterizzato dai valori che animano la marca: innovazione, ricerca, dinamismo, prestazione sportiva. Non solo Nike investe nel luogo fisico ma anche sulle risorse umane, sia in termini di addestramento tecnico in concomitanza con le collezioni presentate, sia in termini di formazione relazionale. La consapevolezza è che un’abilità nella gestione della vendita ed uno stile coerente con i prodotti e le collezioni siano una leva importante nella generazione di un’esperienza piacevole. Se anche non è possibile, come avviene per il Nike town di Londra, portare i clienti a fare jogging in Hyde Park, rimane comunque cruciale che, nel proporre i prodotti, il personale di vendita sappia gestire le competenze tecniche e relazionali nel modo più efficace per trasmettere i valori di marchio al cliente.
Reti monomarca non di proprietà La consapevolezza che la riconoscibilità di un brand passi anche attraverso l’immagine del punto vendita è ormai un aspetto consolidato in molte aziende che distribuiscono in franchising o con altre formule diverse dall’acquisizione diretta dei negozi. Qualche anno fa, ad esempio, Omnitel aveva la necessità di riprogettare gli spazi di vendita in un periodo nel quale era già stato deciso il progressivo abbandono del brand Omnitel in favore di Vodafone. Nacquero così i negozi OmniOne, innovativi nella retail presentation, nella concezione degli spazi, delle luci e delle vetrine, già predisposti ad essere trasformati in modo coerente ad nuovo brand. Così, ad esempio, buona parte dell’ambientazione era affidata alle luci che conferivano alle pareti una sfumatura di verde, colore di Omnitel. Cambiando il colore delle luci il punto vendita ha potuto in breve tempo riconvertirsi al rosso, colore di Vodafone, senza perdere la forza dell’impatto visivo. Gli elementi caratterizzanti dei punti vendita Vodafone sono modulari e declinabili nei format più diversi, dal corner aeroportuale al negozio di grandi dimensioni e per tutti vale la grande attenzione alle novità tecnologiche e alla gestione del flusso sul punto vendita. Sulla scia, anche Wind sta rifacendo la sua rete di negozi secondo un concetto di “fashion tech”, ovvero un misto di design “morbido” e tecnologia che crea un ambiente ad alto impatto, scelto anche come location per gli spot televisivi.
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Max &Co. affianca ad un retail concept che investe l’intera rete, anche un’attenzione alla relazione di vendita con la realizzazione di manuali di comportamento diffusi al personale di vendita. Sara Assicurazioni ha varato un progetto di progressiva ristrutturazione delle agenzie con la suddivisione dello spazio funzionale in base ai bisogni del cliente. La zona “sportelli” risponde alle esigenze di servizio e transazioni rapide (p.e. pagamento premio) mentre gli spazi “consulenza” sono finalizzati ad una interazione con maggior componente relazionale. Il tutto con un’immagine di grande pulizia e impatto che, anche i questo caso, ha fatto da ambientazione per gli spot televisivi. Che si tratti di telefonia, moda o servizi emerge in maniera chiara come sia ormai una pratica diffusa la progettazione organica delle variabili che impattano sull’esperienza di consumo, anche quando non si ha il controllo diretto dei punti al dettaglio.
Documento realizzato in partnership tra Ceccarelli Spa e Cave (www.thecave.it), società di consulenza fondata da Federico Aloisi e Nicolò Soresi focalizzata sui temi del brand e del retail.
PER INFORMAZIONI Nicoletta Medici – partner Ceccarelli S.p.A. – via Cerva 1, 20122 Milano Tel +39 02 76013030 - Fax + 39 02 76012028
[email protected] - www.ceccarelli.it
Ceccarelli SpA Consulenza di Direzione è attiva in Italia da oltre 25 anni e fa parte del network internazionale PIMS. I nostri interventi Lavoriamo in stretta collaborazione con il management delle imprese, pur mantenendo un elevato livello di indipendenza e assicurando un rapporto fiduciario con il nostro mandante. I nostri servizi Una gamma completa per aiutare le aziende a essere leader. I servizi che offriamo sono a misura dei clienti. In particolare ci viene riconosciuta competenza elevata su alcuni temi ricorrenti :
Organizzazione • ruolo del Corporate • sviluppo delle competenze chiave • gestione delle risorse umane • cambiamenti organizzativi Miglioramenti operativi • forza vendita/marketing • canali distributivi • logistica/operations • sviluppo di nuovi prodotti • fusione di aziende Strategia • portafoglio di business • prodotto/mercato • globalizzazione • alleanze/fusioni/acquisizioni • innovazione
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