Från Boom till Doom?

Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats Handledare: Ulf Olsson Höstterminen 2010 2010-10-29

Från Boom till Doom? En undersökning av konkurrensen inom svensk golf och dess konsekvenser för verksamheterna

Författare: Per Johansson Dag Thorstensson

Sammandrag Medlemsutvecklingen inom golfbranschen nådde sin topp under 2004 och har sedan dess haft en nedgående trend. Det har resulterat i en större tillgång av golfbanor i relation till efterfrågan från golfspelarna, vilket har lett till ekonomiska besvär för vissa aktörer inom branschen. Uppsatsen undersöker de bakomliggande orsakerna till den negativa utvecklingen med hjälp av Porters Femkraftsmodell. De krafter som visade sig påverka branschen mest var hotet från nya aktörer i form av klubbar som erbjuder billigt distansmedlemskap, kundernas förhållningssätt till verksamheterna och hur aktörerna konkurrerar på den begränsade marknad som golfbranschen är. Hur klubbarna hanterar problematiken undersöktes med hjälp av en kvantitativ enkätundersökning som spreds till klubbar i hela Sverige. Med hjälp av svaren från enkäten, kompletterat med sekundära källor, kunde generiska strategier i branschen urskiljas. Vidare kunde ett antal andra trender inom klubbarnas verksamhetsstyrning skönjas, vilka innefattar omvandling till spelrätter och ökad prisdifferentiering. Uppsatsen kommer fram till att stor hänsyn måste tas till medlemmarna då förändringar genomförs, och att klubbarna behöver utforma sin verksamhet utifrån kundernas önskemål, geografiskt läge, den egna verksamhetens omfattning och den rådande konkurrenssituationen i regionen.

Innehållsförteckning 1. Golfens utveckling .................................................................................................... 5 2. Teori .......................................................................................................................... 6 2.1 Verksamhetsformer .............................................................................................. 7 2.2 Femkraftsmodellen (”Porters Five Forces”) ........................................................ 9 2.2.1 Kunders förhandlingsstyrka (”Bargaining Power of Buyers”) ................... 10 2.2.2 Hot från nya aktörer (”Threats of New Entrants”) ...................................... 10 2.2.3 Konkurrens mellan rådande aktörer (”Rivalry Among Existing Firms”).... 11 2.2.4 Kritik mot Femkraftsmodellen .................................................................... 12 2.3 Tre generiska strategier (”Three Generic Strategies”) ....................................... 13 2.3.1 Kostnadsledande (”Overall Cost Leadership”)............................................ 14 2.3.2 Differentiering (”Differentation”) ............................................................... 14 2.3.3 Fokus (”Focus”)........................................................................................... 14 2.4 Prisdifferentiering .............................................................................................. 15 3. Metod ...................................................................................................................... 15 4. Problemdiskussion utifrån Femkraftsmodellen ....................................................... 17 4.1 Kunders förhandlingsstyrka (”Bargaining Power of Buyers”) .......................... 17 4.2 Hot från nya aktörer (”Threats of New Entrants”)............................................. 20 4.3 Konkurrens mellan rådande aktörer (”Rivalry Among Existing Firms”) .......... 21 4.4 Sammanfattning av problemområden ................................................................ 22 5. Utformning av enkätfrågor ...................................................................................... 24 6. Resultat av enkätundersökning................................................................................ 26 6.1 Ägandeformer och finansiering ......................................................................... 26 6.2 Medlemsutveckling ............................................................................................ 27 6.3 Prisdifferentiering .............................................................................................. 28 6.4 Samarbeten och mervärden ................................................................................ 28 6.5 Medlemshantering.............................................................................................. 29 6.6 Tidsaspekten ...................................................................................................... 30 6.7 Greenfee-avgifter ............................................................................................... 31 6.8 Kompletterande sekundärdata ............................................................................ 31 7. Analys...................................................................................................................... 33 7.1 Differentiering (”Differentation”) ...................................................................... 33 7.2 Kostnadsledande (”Overall Cost Leadership”) .................................................. 34 7.3 Fokus (”Focus”) ................................................................................................. 35 7.4 Spelrätter ............................................................................................................ 36 7.5 Prisdifferentiering .............................................................................................. 38

7.6 Tidsaspekten ...................................................................................................... 39 7.7 Demografiproblematiken ................................................................................... 40 8. Slutsats .................................................................................................................... 41 Referenser.................................................................................................................... 43 Tryckta källor ........................................................................................................... 43 Internetkällor ............................................................................................................ 43 Bilaga 1 – Enkät .......................................................................................................... 45 Bilaga 2 – Diagram ..................................................................................................... 47

1. Golfens utveckling Sysselsättningen golf upplevde en stor hype i början av 2000-talet och blev snabbt, efter fotboll, den sport i Sverige med flest utövare. Intresset avtog sedan i mitten av 2000-talet med mycket stora förluster av medlemmar för många av landets klubbar. Utvecklingen har fortsatt fram tills idag och har medfört ekonomiska problem för ett antal klubbar över hela Sverige.

Historiskt sett kom golfen kom till Sverige i slutet av 1800-talet och början av 1900-talet och landets första golfklubb bildades år 1902 i Göteborg. Det inflytelserika Svenska golfförbundet (SGF) bildades år 1904 och 50 år senare fanns det ungefär 7000 registrerade spelare och 38 stycken golfbanor i landet. Efter detta gick utvecklingen explosionsartat och antal utövare, tillsammans med antal banor, ökade snabbt i Sverige. År 1980 fanns det 88 400 golfspelare utspridda över 149 klubbar, för att år 2002 ha ökat till hela 528 936 aktiva utövare på 450 stycken golfklubbar. (SGF Medlemsstatistik) Det var runt dessa år, 2002 till 2004 som golfen nådde sin största popularitet och intresset runt sporten var som störst, då medlemsantalet i Sverige nådde sin topp år 2004 med 554 293 golfspelare (SGF Medlemsstatistik). Efterfrågan ledde till att flera klubbar hade köer för medlemskap och många klubbar utnyttjade kapaciteten på sina anläggningar till fullo. Detta ledde i sin tur, helt marknadsmässigt, till att allt fler banor började byggas. I ett bildspel spekulerar Svenska Golfförbundet att det år 2010 skulle kunna finnas 800 000 aktiva golfare i Sverige (SGF, 2003).

Såsom nämn ovan började det stora intresset för golf att avta i mitten av 2000talet och golfen i Sverige upplevde för första gången en nedgång i totala medlemssiffror, en trend som verkar hålla i sig. I en rapport från år 2007 skriver SGF att omkring 30 000 medlemmar kommer att försvinna på grund av hög ålder de närmaste åren. Rent demografiskt har golfklubbarna svårt med åldersgrupperna mellan 22 och mitten av 30 års ålder, då spelaren blir senior och sporten kräver större utgifter. Det förklaras med att det är i denna ålder som ekonomiska förutsättningar förändras och andra åtaganden i livet får större prioritet. Rapporten visar också att Golf utövas till 68,6 procent av män och att

nytillkomna golfare till 64,9 procent utgörs av män, samtidigt finns den största andelen av medlemmarna finns i storstadsregionerna Stockholm, Göteborg och Malmö. Dock var nyrekryteringen under året 2007 lägre i dessa regioner jämfört med övriga landet. (Rapport om golfen i Sverige 2007, SGF) Tendenserna har medfört att tillgången är större än efterfrågan inom golfen, vilket i nuläget innebär problem för några av de klubbar som finns på marknaden. Att starta en golfklubb och att bygga en bana innebär väldigt stora investeringar, vilket leder till att klubbar inte gärna avvecklar sin verksamhet i så stor utsträckning, något som ytterligare bidrar till den pressade marknadssituationen. Ofta tas konkursdrabbade banor över av andra intressenter med sina egna visioner för hur en bana ska drivas.

Utvecklingen innebär olika krav på golfklubbar att använda strategier för att positionera sig som en attraktiv aktör på marknaden. Situationen på marknaden innebär också att klubbarna behöver se över sin verksamhet i större utsträckning, för att hålla en balanserad ekonomi, än vad som var fallet under golfens glansdagar. Syftet med denna uppsats är att analysera konkurrenssituationen inom golfbranschen för att sedan undersöka hur svenska golfklubbar hanterar de nya förutsättningarna på marknaden.

2. Teori Golf är en populär sysselsättning som väldigt många människor har någon sorts uppfattning om, men vi räknar inte med att alla är inbegripna med samtliga termer som förekommer kring golfen. Av den anledningen presenterar vi hur olika klubbar kan finansiera och driva sin verksamhet då detta varierar i hög grad mellan klubbar i Sverige. Det kommer att följas av Michael E. Porters Femkraftsmodell som vi tänker använda oss av för att beskriva och analysera den rådande konkurrenssituationen inom branschen. Ur Femkraftsmodellen utmynnar sedan Porters tre generiska strategier: kostnadsledande, differentiering och fokus, för att beskriva hur en del aktörer har positionerat sig på marknaden.

Modellerna kommer enbart att utgå ifrån originalkällan Competitive Strategy av Michael E. Porter från 1980, då vi anser att de är adekvata för att analysera och dra slutsatser angående golfbranschen. Modellerna har beskrivits i ett flertal nyare utgåvor utan att Porter har ändrat utformningen i någon större utsträckning. Det tyder på att modellerna fortfarande är relevanta och vi anser således att kompletterande källor inte ger något större mervärde för vårt syfte.

2.1 Verksamhetsformer Det klassiska tillvägagångssättet för en golfklubb att finansiera sin verksamhet är att använda ett medlemslån som kapitalinsats. Genom lånet till klubben blir spelaren medlem i golfklubben och får på så sätt tillgång till banan. Utöver det betalar medlemmen också en årsavgift för att behålla sitt medlemskap. Vid eventuellt utträde så har klubben en skyldighet att betala tillbaka lånet inom ett visst tidsspann (“Idrott, folkrörelse och friskvård “, SGF 2003).

Ett annat system är användningen av spelrätter. Finansieringen sker då genom att spelaren betalar för en spelrätt och blir på så sätt medlem i klubben. Det innebär för golfklubben att skulderna minskar i balansräkningen och att de inte står sig återbetalningsskyldiga av ett medlemslån vid eventuellt spelarutträde. Spelrätten kan istället säljas och överlåtas till någon annan part vid ett marknadsvärde. Även i detta fall betalas en årlig avgift till klubben för att behålla spelrätten.(Spelrätter i Golfklubb, SGF)

Regeringsrätten skrev i ett utlåtande år 2005 att en spelrätt inte ska behandlas som en aktie, då värdet på den i första hand inte är kopplad till klubbens ekonomiska verksamhet utan styrs av utbud och efterfrågan i större utsträckning (Regeringsrätten, Dnr: 2993-04). Det leder in på det tredje sättet att finansiera verksamheten, som är att registrera klubben som ett aktiebolag. Verksamhetsformen används främst av privatägda klubbar där individer som vill vara medlemmar får då köpa en aktie i klubben för rätten att spela på banan. Aktie köps och säljs sedan som vilken aktie som helst och rätten att spela tillfaller den individ som äger aktien och som har erlagt en årsavgift till klubben. Skillnaden mellan att finansiera verksamheten med aktier och med spelrätter är

att vid ett system med enbart spelrätter är klubben inget aktiebolag och medlemmen äger inte en del i klubben. Dessutom behöver en klubb som konverterar till aktier äga mark och anläggning i ett aktiebolag för att ge högre substansvärde åt aktien, vilket inte alltid är fallet för Sveriges golfklubbar (Frågor och Svar, Fagersta GK).

2.2 Femkraftsmodellen (”Porters Five Forces”) Modellen är tagen ur Michael E. Porters bok “Competitive Strategy” och den beskriver fem krafter: Kunders förhandlingsstyrka, hot från nya aktörer, hot från substitut, leverantörers förhandlingsstyrka samt konkurrens mellan rådande aktörer.

Tillsammans kan krafterna ge en beskrivning hur pass konkurrenskraftig och intensiv en bransch är. Genom dessa förutsättningar kan modellen även ge en bild av hur attraktiv den är för olika aktörer när det kommer till möjligheter för avkastning på investerat kapital. Konkurrensen i en bransch beror alltså inte bara på andra direkt konkurrerande aktörer, utan även på de andra faktorerna som är med och utgör Porters Femkraftsmodell, något som Porter själv kallar för utökad rivalitet (”extended rivalry”). För att verksamheter ska kunna arbeta fram sina strategiska mål på ett adekvat sätt, krävs det att de positionerar sig på marknaden så att de kan skydda sig mot dessa krafter, eller till och med omvandla dem till en fördel. Det är kunskap, angående de faktorerna, som gör att

en verksamhet bland annat kan se viktiga styrkor och svagheter som de har. De kan även verka som understöd till insikter i trender och viktiga förändringar i branschen, samt till att kunna urskilja vilka strategi- och positioneringsmöjligheter verksamheten har. (Porter, 1980:6) Vi anser därför att Femkraftsmodellen utgör ett bra redskap för att undersöka de bakomliggande orsakerna till situationen inom golfbranschen.

Vi anser dock att de båda krafterna hot från substitut och leverantörers förhandlingsstyrka inte påverkar konkurrensen inom denna bransch i någon vidare utsträckning. Substitut inom branschen skulle kunna ses som alla fritidssysselsättningar en individ kan tänkas ägna sig åt, något som gör det väldigt svårt att analysera och som inte faller inom ramen för denna uppsats. Samma sak gäller för leverantörernas förhandlingsstyrka, vilket innefattar maskiner, bränsle och diverse insatsvaror för underhållning, vilken inte utgör en kraft som är beskrivande för konkurrenssituationen inom golfbranschen och som även faller utanför uppsatsens syfte.

2.2.1 Kunders förhandlingsstyrka (”Bargaining Power of Buyers”) Kunder kan öka konkurrensen i en bransch genom att spela ut aktörerna mot varandra. Det kan ske genom att exempelvis pressa priser, eller efterfråga en ökad kvalité och service på produkten. Förhandlingsstyrkan ökar till exempel när utbudet är större i relation till efterfrågan i branschen, samt när produkterna är relativt standardiserade eller när kunderna har ett brett informationsunderlag. En faktor som istället minskar kundernas förhandlingsstyrka är när det förekommer höga kostnader för att byta mellan olika producenter i en bransch. (Porter, 1980:24ff)

2.2.2 Hot från nya aktörer (”Threats of New Entrants”) Ju större lönsamhet en bransch har, desto högre är risken för att nya aktörer försöker ta sig in för att ta del av marknadsandelarna. Det leder i sin tur till att lönsamheten kommer att pressas för samtliga aktörer i branschen. Andra faktorer som påverkar hotet från nya aktörer är hur pass höga inträdeskostnader branschen har, tillsammans med den förväntade reaktionen från de nuvarande aktörerna vid nya inträden. Det vill säga att om inträdeskostnaderna är höga för

branschen, och de nya aktörerna kan förvänta sig att rådande aktörer kommer vidta starka åtgärder för att behålla sin position, så kommer hotet från nya aktörer att vara relativt lågt. Hur pass höga inträdeskostnader en bransch har beror på ett flertal faktorer, bland annat till vilken grad aktörerna använder skalekonomi, det vill säga pressade styckkostnader genom att använda storskalig produktion. Det sätter krav på nya aktörer att antingen själva använda storskalig produktion, eller träda in som en mindre aktör med högre styckkostnader i relation till rådande konkurrenter. Båda alternativen ger relativt höga inträdeskostnader för en ny aktör. Detsamma gäller när kapitalintensiva investeringar krävs för att träda in i en bransch. Kostnader för kunden att byta till en ny aktör påverkar också inträdet i en bransch, ju mer information, tid och omställning som krävs för kunder att byta mellan alternativ, desto större blir inträdeshindrerna. Vidare så kan även staten eller kommunerna påverka ett eventuellt inflöde av nya aktörer vilket kan ske genom olika regler och restriktioner, så som licenser, krav på en viss standard, eller påverka tillgången till råmaterial och andra tänkbara tillträden. (Porter, 1980:7ff)

2.2.3 Konkurrens mellan rådande aktörer (”Rivalry Among Existing Firms”) Enligt Porter är konkurrensintensiteten den faktor som påverkar en bransch i störst utsträckning. Konkurrenssituationen sker ofta genom att en aktör försöker stärka sin position på marknaden genom att exempelvis modifiera prissättningen, introducera nya produkter, eller öka marknadsföringen. Skiftningar i positioneringen kan även leda till förändringar i branschen som helhet. I vilken utsträckning det sker beror bland annat på hur många aktörer det är i aktuell bransch. Något som även påverkar konkurrensen är hur pass höga kostnader det är för att träda ur branschen. De kan vara ekonomiska faktorer, så väl som strategiska eller emotionella, som påverkar en verksamhet till att fortsätta trots låg eller utebliven vinst. När alternativkostnader för en verksamhet att lämna en bransch är höga, så kommer således inte överskottskapacitet att försvinna i lämplig takt och möjligheterna för avkastning riskerar att bli relativt låg i branschen. (Porter, 1980:17ff)

2.2.4 Kritik mot Femkraftsmodellen Det existerar viss kritik mot Porters Femkraftsmodell. Mycket av denna kritik är grundad i att modellen är framtagen under 80-talet, då den globala ekonomin präglades utav en viss cyklisk tillväxt. Strategierna formades efter den externa miljön, som i sin tur var mer stabil och förutsägbar än dagens mer dynamiska prägel som kan göra det svårare att få ut lämpliga förebyggande strategier och branschanalyser. Kritik kommer också ifrån att modellen sägs utgå ifrån en perfekt marknad och ju mer en bransch regleras, desto färre meningsfulla insikter kan utvinnas ur Femkraftsmodellen. (Recklies, 2001)

Vi tror dock inte att kritiken begränsar vår analys i någon större utsträckning, då vi anser att golfbranschen inte är av en särskild dynamisk prägel. Värt att notera kan däremot vara att branschen utsätts av vissa regleringar, men vi anser att de kan behandlas på ett adekvat sätt i empirin kring Femkraftsmodellen och inom ramen för uppsatsen.

2.3 Tre generiska strategier (”Three Generic Strategies”) I boken “Competitive Strategy” går det att härleda, ur Porters Femkraftsmodell, tre olika strategiska förhållningssätt som en verksamhet kan använda för att försvara, eller anpassa sig, utefter de olika krafternas styrka och relation till varandra.

En del verksamheter kan, i samma utsträckning, fokusera på mer än en strategi i taget. Porter hävdar dock är det endast sker i undantagsfall då det ofta krävs stort fokus och dedikation för en verksamhet att fullt ut implementera en strategi. Värt att betona är att en fokuserad strategi har till avsikt att sikta in sig på ett smalare segment. Kundsegmentet kan då efterfråga en produkt som de uppfattar som något unikt, medan en annan utgång kan vara de som efterfrågar låga priser och således sätter krav på verksamheten att vara lågkostnadsorienterad. Som illustreras i modellen ovan kan fokusstrategin mynna ut i både differentiering eller fokus på lågkostnadsproduktion. (Porter, 1980:35ff)

Det finns dock vetenskapliga källor som påstår att de båda strategierna differentiering och lågkostnads-strategin kan fungera tillsammans i företag (Hill,

1988), något vi inte tänker ägna större plats åt i denna uppsats då vi inte funnit exempel för det i vår undersökning.

2.3.1 Kostnadsledande (”Overall Cost Leadership”) Strategin innefattar i grunden ett bättre pris- och kostnadsförhållande jämfört med konkurrenterna. Det kan exempelvis ske genom en noggrann kontroll i verksamhetens produktion av varor och tjänster, eller undvika en viss anpassning till kundkrav som endast ger marginell nytta för en specifik del av den totala kundkretsen. Det kräver ofta att kostnader som exempelvis är knutna till service och marknadsföring skärs ned, och att verksamheten eventuellt har en lägre personalomfattning. Åtgärderna kan leda till möjligheter för en högre avkastning i relation till konkurrenterna, genom lägre totalkostnader, och det kan i sin tur innebära att verksamheten kan knyta till sig fler kunder genom att potentiellt kunna erbjuda ett lägre pris på produkterna. (Porter, 1980:35f)

2.3.2 Differentiering (”Differentation”) Differentiering innebär att verksamheten på något sätt försöker särskilja sin produkt från den övriga marknaden, genom att kunderna upplever den som unik i relation till övriga aktörer inom branschen. Det kan ske genom att berika produkten med exempelvis en speciell design, teknologi, service eller varumärkeshantering. Viktigt att understryka är dock att verksamheter som satsar på en differentierad produkt inte kan ignorera en effektiv kostnadshantering, utan snarare att detta inte är det primära fokus för en verksamhet som satsar på en differentierad strategi. (Porter, 1980:37f)

2.3.3 Fokus (”Focus”) Till skillnad från att fokusera på att vara kostnadsledande eller erbjuda en differentierad produkt till hela marknaden, så handlar en fokuserad strategi om att verksamheten siktar in på en smalare och mer specifik del av marknaden. Det kan innebära en särskild kundgrupp, produktsegment eller geografisk marknad. Verksamheten får, i relation till de aktörer som istället tar hänsyn till hela marknaden, en möjlighet att på ett effektivare sätt tillgodose kundernas krav inom det segment som fokusstrategin ligger inom. (Porter, 1980:38ff)

2.4 Prisdifferentiering Prisdifferentiering betyder att en producent av en vara eller tjänst använder blandade former av prissättning för olika kundsegment eller beroende av köpets tidpunkt. Genom att anpassa prissättningen till skillnader i olika kunders priskänslighet, eller vilja att betala för produkten, kan en verksamhet få möjligheten att knyta till sig fler kunder än tidigare och på så sätt få en chans att bättre utnyttja sin kapacitet. Ett annat tillvägagångssätt är att anpassa priset efter tidpunkter då efterfrågan avviker från det normala, för att på så sätt generera en jämnare efterfrågan och konsumtion av sina produkter. Prisdifferentiering är relativt vanligt i branscher som kräver höga kapitalinsatser för uppbyggnaden av verksamheten, men där marginalkostnaden för att producera nya volymer av en vara eller tjänst är relativt låg, och på så sätt ger incitament att attrahera många olika kundsegment och öka utnyttjandet av sin kapacitet. (Varian, 1996)

3. Metod Vi har själva en viss tidigare erfarenhet inom golfbranschen som vi ansåg vara till hjälp för utformandet av uppsatsen. Det innefattar tio säsonger av kvalificerat banarbete, underhåll och designutforming. Dessutom tre säsonger av receptionstjänster så som tidsbokning, medlemsvård och service. Utöver arbetserfarenhet så har ena författaren även spelat golf i över 12 år. För att få ett bättre, och mer aktuellt perspektiv, på problematiken och de svårigheter som klubbarna står inför, utfördes två initiala intervjuer. De gjordes på två klubbar i närområdet, där den ena är en 9-håls anläggning i centrala Uppsala och den andra är en äldre anläggning med 36 hål strax utanför staden. Eftersom karaktären skiljer sig så pass klubbarna emellan så kan den generella medlemsnedgången i Sverige ha påverkat dessa på lite olika sätt, och därför var det intressant att besöka båda verksamheterna. Intervjuerna var öppna semistrukturerade och fokuserade inte på ett visst problemområde, utan hade till syfte att ge en övergripande blick över branschen och situationen som den utsätts för. De låg delvis till grund för den inledande problemdiskussionen, tillsammans med våra egna erfarenheter samt kompletterande sekundärdata.

Med hjälp av Porters Femkraftsmodell, och statistik som finns tillgänglig över bland annat medlemsantal och demografi, drog vi slutsatser om vilka av krafterna som påverkar branschen och klubbarna starkast samt vilken relation de har till varandra. Den inledande problemdiskussionen innehåller en del analys av dessa krafter och på vilket sätt de kan påverka golfbranschen. Sekundärdata som var till hjälp hämtades från Svenska Golfförbundets hemsida, där statistik och rapporter finns att tillgå.

En enkät utformades utifrån vad som framkommit av den inledande undersökningen. Den hade till syfte att besvara den problematik som har framkommit i analysen av konkurrenssituationen på marknaden och hur olika golfklubbar i Sverige försöker komma till rätta med de komplikationer som branschen står inför. På ett kvantitativt sätt spreds enkäten, via det internetbaserade enkätverktyget Surveymonkey, till 384 golfklubbar. Vi valde att använda oss av en kvantitativ studie då vi ville undersöka förändringsarbetet i hela Sverige snarare än ett begränsat geografiskt område. Att enbart begränsa undersökningen till exempelvis Uppsala-området skulle inte ha givit det underlag vi ansåg oss behöva och skulle kunna färgat resultatet av vår undersökning. Medlemsstatistik från SGF visar att Upplands-regionen är det område i Sverige som faktiskt har haft den största ökningen i medlemsantal under år 2010, och att då begränsa undersökningen till enbart denna region skulle ge ett resultat som inte är representativt för hela landet.

Svarsfrekvensen på den kvantitativa undersökningen beräknade vi att bli relativt låg, uppskattningsvis på runt 5-10 procent, men utöver Surveymonkey tog vi även hjälp av klubbchefen Gary Cosford, klubbchef på Nyköpings GK, som hjälpte oss att sprida enkäten till 12 golfklubbar inom sitt nätverk. Det resulterade i att enkäten fick en svarsfrekvens på totalt 13,5 procent. Tillsammans med kompletterande sekundärdata från respektive klubbs hemsida och SGF ansåg vi att det var ett adekvat underlag för uppsatsens analysdel.

I analysen använde vi Porters tre generiska strategier för att visa på olika sätt golfklubbar kan positionera sig utifrån krafterna som togs upp i

problemdiskussionen. Efter vad vi funnit i de två initiala intervjuerna, tillsammans med svar ifrån enkätundersökningen, ansåg vi att det finns utrymme för aktörerna inom branschen att använda sig utav de generiska strategierna i sina verksamheter. Efter problemdiskussionen lades även prisdifferentiering till som komplement, samt branschspecifika aspekter som framkom i de två första intervjuerna, problemdiskussionen och enkätsvaren.

En komplikation som uppstod vid skrivandet av ett sådant branschspecifikt ämne var att avgöra till hur stor del uppsatsen skulle skrivas med golfklubbarna eller Uppsala Universitet i åtanke. Golfklubbarna som den färdiga rapporten kommer skickas till har självklart en stor insyn i sin egen verksamhet och har inte ett behov av att få termer och liknande presenterade för sig. Omvänt är lärare och studenter på Universitetet generellt mer insatta i de teorier och modeller som används i uppsatsen. Med tanke på vilka läsarna skulle bli så gjordes en avvägning i hur uppsatsen skulle skrivas och vår utgångspunkt är att den ska förstås av alla, oberoende tidigare insyn i branschen.

4. Problemdiskussion utifrån Femkraftsmodellen 4.1 Kunders förhandlingsstyrka (”Bargaining Power of Buyers”) Historiskt sett har förhandlingsstyrkan hos kunderna, alltså golfspelarna, varit låg. Det har delvis sin grund i att tillgången på banor inte har varit så stor i relation till den stora tillväxten i antalet golfspelare. Den nyetablering som skedde under 90-talet och fram tills idag har dock förändrat scenariot. I dag finns det en större tillgång av golfklubbar jämfört med efterfrågan och kundernas förhandlingsstyrka har ökat i stor grad, således har konkurrensen mellan klubbarna blivit större och det finns ofta ett antal olika klubbar i närheten av varandra att välja mellan.

I en jämförelse med övriga länder där golfen är populär syns det att antalet spelare per bana i Sverige år 2010 var runt 1123 medan det till exempel i Skottland var 457, England 428 och Irland 621 (statistik från European Golf

Associations hemsida). Det betyder alltså att Sverige i en europeisk jämförelse har ett stort antal spelare sett per bana, men ändå står inför vissa ekonomiska problem. Jämförelsen med övriga Europa är intressant, men en djupare analys av detta går utanför uppsatsens syfte. En förklaring till situationen kan vara att svenska klubbar historiskt sett alltid har haft ett högt medlemsantal och från början har utformat sina verksamheter efter de premisserna.

En annan faktor som kan ha påverkat situationen ligger i den popularitet distansmedlemskap i de så kallade brevlådeklubbarna har fått, då de har påverkat det genomsnittliga medlemsantalet i Sverige. En brevlådeklubb är en verksamhet som knyter till sig medlemmar främst genom att erbjuda ett väsentligt mycket lägre pris till kunden genom ett sorts distansmedlemskap. Genom avgiften till brevlådeklubben blir kunden medlem i SGF och får följaktligen tillgång till spel på övriga banor i Sverige. Ser vi till SGF:s medlemsstatistik från 2010 har de två största klubbarna i Sverige (Norrtelje GK och Söderköping GK) båda över 10000 medlemmar, vilket är tio gånger högre än det genomsnittliga medlemsantalet i landet.

I linje med vad Porter beskriver i Femkraftsmodellen kan spelarna inom golfsporten välja bland ett stort antal klubbar och det är dessutom lätt för dem att prova de olika banorna i regionen genom att spela på banan efter erlagd green-fee. På det sättet får de en bred insyn och kan utvärdera sitt val i stor utsträckning. Det kostar heller inte spelarna några större summor att byta klubb då de endast behöver vänta på att en säsong ska ta slut, gå ur klubben och sedan bli medlem i en ny klubb nästkommande säsong. Det kan däremot kompliceras i de fall då klubben, som individen är medlem i, använder spelrätter. De köps och säljs till ett marknadspris vilket alltså innebär att utbud och efterfrågan styr priset på spelrätten. En situation kan mycket väl uppstå då spelrätten är värd avsevärt mycket mindre vid säljtillfället än vad som var fallet då den köptes (Privata Affärer, 2008). Det utgör alltså en alternativkostnad för spelaren och kan ha stor inverkan på möjligheterna att byta till en annan klubb. Nämnas bör att det är långt ifrån alla klubbar i Sverige som har ett system som innefattar spelrätter, då det traditionella har varit ett system med en årlig medlemsavgift

och ett lån till klubben som sedan betalas tillbaka vid utträde.

En aspekt i modellen, som behandlar förhandlingsstyrkan hos kunderna, är i hur stor utsträckning produkten som erbjuds är standardiserad eller differentierad. Golfbranschen kan, även då det handlar om en och samma sysselsättning, ses som differentierad. Vad olika banor erbjuder sina kunder kan skilja sig i stor utsträckning. På ena sidan av skalan finns det anläggningar med 36 hål som erbjuder sina kunder boende på femstjärnigt hotell, med en restaurang av hög klass, och med en bana som håller toppklass även i en global jämförelse. I andra änden av skalan finns de banor med 9 hål som erbjuder sina medlemmar en tillgänglig runda till ett lågt pris och som inte satsar lika mycket på diverse mervärden knutna till sysselsättningen. De två extremfallen visar att klubbar kan fokusera sin verksamhet på helt skilda målgrupper och att det finns utrymme för differentiering. Det reducerar kundernas förhandlingsstyrka något i de fallen, då bland annat den geografiska faktorn spelar in och det kunderna efterfrågar kanske bara finns i en klubb.

I en period av ekonomisk kris, vilket har varit fallet de senaste åren, blir kunderna generellt sett mer priskänsliga. Det var länge sedan golf var en sysselsättning för överklassen och dagens utövare har inte kapital i överflöd, vilket innebär att utövarna tenderar att spela mindre, eller inte alls, under en tid i livet då de har ont om tid och kapital. Ett problem, som framkom under de två initiala intervjuerna, uppstår då medlemmarna går från att vara juniorer till att bli seniorer. Vid övergången ska ett medlemslån betalas vilket kan bli problematiskt för individen då de inte sällan befinner sig i ett skede av livet då kapital är begränsat och prioriteringar ser annorlunda ut. Det är dessutom under denna tid som individen tenderar att flytta, börja studera, skaffa jobb, barn och/eller liknande vilket innebär att pengar inte går att undvara i samma utsträckning. Dessutom kan det vara så att tiden inte räcker till för spelaren att ägna sig åt golfen, då en golfrunda kan ta väldigt lång tid i anspråk. I detta har klubbarna ett stort problem som behöver ses över.

4.2 Hot från nya aktörer (”Threats of New Entrants”) Hotet från nya aktörer inom golfbranschen är i dagsläget litet om man jämför med ett historiskt perspektiv. Marknaden är mättad vilket är allmänt känt för aktörer som vill etablera sig i branschen. Även om kostnader för kunder att byta mellan olika alternativ i många fall är tämligen överkomlig, så finns det alltför få kunder relativt till anläggningar. Det gör det väldigt svårt för nya aktörer att bygga en tillräckligt stor kundkrets för att driva en nyetablerad anläggning. Kostnaderna för att ge sig in på denna marknad är också stora då en golfanläggning kräver en stor mängd mark som dessutom ska passa syftet. Golf Course Builders Association of America beräknar att en bana i medel kan kosta runt 2 218 000 dollar (16 366 622 SEK, 2007 års pengavärde) att bygga, en siffra som självklart varierar beroende på hur marken ser ut från början, vilken fokus på kvalité anläggningen har och liknande faktorer. Däremot går det att konstatera att det är en stor investering i en anläggning som endast kommer att kunna användas till ett ändamål.

Det kan vara svårt för nya aktörer att locka till sig nya kunder i en region med en större mängd klubbar. Redan etablerade klubbar har haft tid att bygga ett förtroende till sina medlemmar och nya aktörer kan behöva erbjuda någon sorts mervärde för att locka kunder till sig. Porter nämner också i sin teori att geografiskt läge har en konkurrensmässig betydelse, vilket är fallet för golfklubbar då de som är först att etablera sig självklart väljer den mark som anses vara mest lämplig för att hysa en golfanläggning. Aktörer som etablerar sig senare kan få spendera mer pengar och investeringar på att göra marken mer lämpad för sitt syfte. Etablerade klubbar med en ordnad ekonomi skulle kunna försvara sin position på marknaden genom att utnyttja sin storlek och pressa medlemsavgifter och greenfee-avgifter under en period som är kritisk för den nyetablerade klubben. Omvänt kan nya anläggningar vara i behov av lägre kapitalinkomster på grund av att anläggningarna är mindre eller inte erbjuder vissa tjänster som ej anses vara nödvändiga för deras verksamhetsinriktning. Det kan alltså leda till att de kan hålla lägre avgifter och locka medlemmar som anser sig kunna undvara en viss kvalité, eller ett visst mervärde, i utbyte mot ett billigare medlemskap.

Politiska drivkrafter ska inte heller bortses ifrån när det gäller nyetableringar av golfklubbar. Kommunerna äger i vissa fall den mark som banorna byggs på och de kan på så sätt påverka vissa beslut angående nyetableringar. En kommun med ett antal redan existerande anläggningar kan tänkas ställa sig mycket tveksamma till att sälja eller arrendera attraktiv mark för ett syfte de inte anser vara konkurrensmässig. I andra fall där kommunen ser ett behov så skulle de kunna vara en drivande kraft för nyetablering, men det kan tänkas bli mindre och mindre sannolikt då konkurrensen inom branschen ökar.

Ett stort hot är det som kommer från brevlådeklubbarna, vilka får anses vara en relativt ny aktör på marknaden. De erbjuder en väsentligt lägre kostnad för medlemskap och deras medlemmar kan i sin tur vara spridda geografiskt över hela Sverige. Anledningen att de kan ta ut en lägre medlemsavgift är att de i vissa fall endast har en bana med 9 hål som inte behöver vara speciellt välskött då en stor andel av medlemmarna aldrig kommer att spela på banan. Brevlådeklubbarna satsar istället att ha ett mycket stort antal medlemmar och få in kapital på detta sätt. Undantag finns dock med etablerade klubbar som har börjat nischa sig som en klubb för distansmedlemmar, men som fortfarande erbjuder en fullt duglig anläggning för medlemmarna. Klubbar i vissa regioner i Sverige försökte under 2008 att möta detta problem genom att införa diskriminerande greenfee-avgifter för medlemmar i några av dessa brevlådeklubbar som har blivit svartlistade (Dagens Nyheter Debatt, 2009-1005). Det resulterade dock i, såsom nämns i artikeln, en anmälan till konkurrensverket som senare fattade beslutet att det stred mot konkurrenslagen.

4.3 Konkurrens mellan rådande aktörer (”Rivalry Among Existing Firms”) Rivaliteten inom golfbranschen får anses vara hög då det finns många aktörer, alltså banor, som medlemmarna kan söka sig till. När en anläggning väl är byggd finns det få incitament att lägga ner verksamheten eftersom merparten av investeringarna är specifika för ändamålet. Det bidrar till att överskottskapacitet inte försvinner ut ur branschen i samma takt som branscher med lägre

utträdeshinder, och påverkar således lönsamheten för hela branschen negativt. Det leder bland annat till att konkursdrabbade banor rekonstrueras och köps av nya ägare som fortsätter driva verksamheten, ett exempel är Örebro GK som efter en konkurs köptes av Lanna Lodge golf resort (“Tuff start för nya ägarna”, SGF).

Det finns ett antal olika potentiella sätt att bemöta den konkurrenssituation som råder inom golfbranschen, till exempel positionera verksamheten genom att justera sina priser, erbjuda kunder ett mervärde eller nischa sig inom något område. För golfklubbar skulle detta kunna innebära att erbjuda distansmedlemskap till lägre pris, vardagsmedlemskap, olika samarbeten med övriga klubbar i regionen, erbjuda bättre service jämfört med övriga aktörer, profilera sig som en bana som anses lättillgänglig eller erbjuda högsta standard på själva banan.

4.4 Sammanfattning av problemområden Analysen ovan visar att det finns krafter inom golfbranschen som är starkare än andra och som bidrar till de svårigheter som finns i branschen. De främsta orsakerna till utbud- och efterfrågeproblematiken är att det under golfsportens mest populära tid fanns en viss överskattad optimism i antalet medlemmar från branschens sida vilket kan ha bidragit till en överetablering av klubbar i Sverige (Svensk Golfs Framtida Organisation, SGF). Trots att ökningen i antalet medlemmar började gå neråt, innebar de höga utträdesbarriärerna att många klubbar fortsatte driva sin verksamhet med låg eller ingen lönsamhet.

Konjunkturläget är en kraft som inte tas upp inom ramen för Porters modell men är något som har påverkat golfklubbarnas intäkter på ett negativt sätt då de i många fall är beroende av sponsorpengar i sin verksamhet. Under en lågkonjunktur kan det finnas få incitament för företag, som är mitt uppe i en svår finansiell situation, att sponsra en golfklubb med pengar. Utöver sponsring i rent kapital så anordnar företag kanske inte heller golfdagar för sina anställda i samma utsträckning, då ett sådant evenemang skulle vara svårt att motivera i en tid av neddragningar. Konjunkturläget kan innebära problem, men är inte det huvudsakliga problemet för klubbarna enligt en intervju gjord av SGF med en representant från Swedbank (“Så ökar du lönsamheten på klubben”, SGF 2010).

En ytterligare faktor som påverkar klubbarna är de nyare aktörerna i form av brevlådeklubbar som är ett intressant alternativ för spelare som inte anser sig spela tillräckligt ofta för att vara fullvärdig medlem i en vanlig klubb. För vanliga klubbar innebär uppkomsten av dessa att problematiken kring medlemsantalet blir otvetydigt mer påtagligt. Inte bara minskar det totala antalet utövare i Sverige, utan en allt större andel tenderar att söka sig till brevlådeklubbar som endast utgör en bråkdel av det totala antalet klubbar i Sverige. Antalet klubbar, ett minskat antal golfspelare och etableringen av brevlådeklubbar är de främsta orsakerna till att klubbarna började få, och idag ofta har, problem med sin lönsamhet. Enkelt uttryckt finns det för få medlemmar på ett stort antal banor. Svårigheten för klubbarna ligger i att anpassa sig till denna trend då det på en kort sikt inte finns stora utsikter för en ökning i medlemsantalet, särskilt med tanke på en äldre generation som kommer att försvinna inom kort. Alltså kräver det att klubbarna, i de fall de påverkas av förändringen, att de reformerar sin verksamhet på ett eller flera sätt. Frågan är hur processen har genomförts och om det går att urskilja adekvata strategier för att hantera förändringen.

5. Utformning av enkätfrågor Enkäten (Bilaga 1), som skickades ut till golfklubbar i Sverige, utformades i syftet att svara på de problemställningar som framkom i analysen av konkurrenssituationen inom golfbranschen. De inledande två frågorna angående vilket år som banan grundades och antal hål är till för att kategorisera de klubbar som svarar på enkäten. Storleken på klubben och hur länge de har varit aktiva kan spela en roll för strategier som används av klubben, samtidigt som de kan ge olika utslag beroende på hur stor klubben är. Svaren på de två nästföljande frågorna, Ägandeform och Finansiering, påverkar också hur klubben fattar strategiska beslut och hur de hanterar konkurrenssituationen på marknaden. Skillnader kan, och bör, förekomma i hur klubbar med vinstintresse styr verksamheten jämfört med en klubb där allt överskott ska komma tillbaka till medlemmarna.

Frågan som behandlar antalet medlemmar har till syfte att visa utvecklingen inom klubben den senaste perioden, då en generell nedgång i medlemsantalet har skett bland svenska golfklubbar. Frågan är viktig för att se hur en klubb som har drabbats negativt agerar i jämförelse med en klubb som inte har upplevt samma utveckling i sin verksamhet. En klubb som inte har förlorat medlemmar påverkas uppenbarligen inte av krafterna inom branschen på samma sätt som klubbar vilka har upplevt ett sviktande medlemsantal. Hur klubben arbetar för att både knyta till sig nya medlemmar och behålla de nuvarande medlemmarna är två frågor som berör kundperspektivet i Porters modell vilket är en mycket påtaglig kraft för branschen. Det sviktande medlemsantalet är grunden till krisen inom golfbranschen och hur klubbarna arbetar strategiskt med problemet bör skilja sig i stor utsträckning.

Nästföljande två frågor berör greenfee-avgiften, varav den första är hur stor andel av de totala inkomsterna som kommer från green-fee och hur denna har förändrats. En klubb där de rörliga intäkterna innebär en stor andel av totala intäkter kan komma att påverkas annorlunda, av hot från andra aktörer och av kunderna på marknaden, i jämförelse med klubbar som har en större andel fasta

intäkter, från exempelvis en stor och stabil medlemsbas. Den andra frågan berör hur strategiska beslut har hanterats i en situation då klubbarna blir mer och mer beroende av gäster då medlemsantalet generellt minskar. Med frågan vill vi utröna hur strategiska beslut gällande till exempel marknadsföring och mervärde har hanterats av klubbarna. Besluten anser vi ha stor betydelse för hur kunderna ställer sig till klubbarna.

Vi valde också att ta med en fråga angående tidsaspekten i Golf, där en undersökning från National Golf Course Owners Association Foundation (Licata & Tiger, 2010) visar att för tidskrävande rundor var den främsta orsaken till att amerikanska golfspelare slutade spela. Tidsfaktorn är något vi tror påverkar även svenska golfspelare, således frågade vi om de svenska golfklubbarna har märkt av att spelarna på deras bana har anmärkt på detta och vilka åtgärder klubben har tagit för att ändra på det. Det är en viktig fråga, då det kan leda till svåra komplikationer för klubbarna om tidsaspekten ignoreras.

Frågan angående distansmedlemskap och hanteringen av brevlådeklubbar har till syfte att besvara hur klubbar hanterar detta hot från nya aktörer på marknaden. Det kan också vara så att deras verksamhet faktiskt erbjuder distansmedlemskap, vilket innebär att deras verksamhet innefattar denna relativt nya typ av aktör på marknaden, till vilken andra klubbar måste anpassa sig.

Frågan som berör övriga strategiska beslut som klubben har fattat är en väldigt fri fråga och har till uppgift att samla upp intressanta observationer som kanske inte har framkommit helt genom de andra frågorna. Den sista frågan, utfall av strategiska beslut, är utformad för att klubben ska ge sin egen syn på hur just deras förändringsarbete har fungerat och om det har fungerat.

Vi anser att frågorna i enkäten ger en bra bild över hur klubbarna hanterar de största problemen och hoten som finns i branschen, och de kommer verka till att göra en jämförande analys på hur klubbar av olika storlek har hanterat dessa

problem strategiskt och hur eventuella utfall ser ut. En risk finns att vissa av svaren blir vaga och otydliga, men vi tror ändå att enkäten kan visa tendenser inom golfbranschen.

6. Resultat av enkätundersökning Vår enkät skickades ut till 384 stycken klubbar över hela Sverige (Bilaga 1). Viktigt att påpeka är att enkätundersökningen inte kommer att ge ett statistiskt säkerställt underlag, utan kommer att verka som ett underlag till en jämförande undersökning. Vi kommer i denna del att presentera resultatet av vår undersökning för att sedan analysera och dra slutsatser utifrån resultatet i nästkommande del av arbetet.

Antalet klubbar som svarade på enkäten uppgår till 52 stycken uppdelade i den storleksordning som kan ses i bilaga 2, diagram 7. En av enkäterna som skickades tillbaka var ej tillfredsställande ifylld så de används ej i undersökningen, vilket ger oss en svarsfrekvens på cirka 13,5 procent. Eftersom respondenterna i enkätundersökningen blev informerade om att deras svar skulle behandlas helt anonymt så kommer ingen information angående regionfördelningen att göras. Som nämns i metoddelen är klubbarna utspridda godtyckligt över hela Sverige.

6.1 Ägandeformer och finansiering De olika ägandeformer som har framkommit i undersökningen är privatägda klubbar, klubbar som drivs helt ideellt och klubbar som är aktiebolag som ägs i varierande grad av klubben och medlemmarna. En annan form som framkom är klubbar som drivs ideellt och med ett driftbolag som sköter själva driften av anläggningen. Alla former av ägande innebär lite olika strategiska implikationer som kommer att behandlas djupare i analysdelen av arbetet. Klubbarna har också olika sätt att finansiera sin verksamhet med hjälp av medlemmarna (Bilaga 2, diagram 2). Det klassiska sättet har varit att ta ut en årlig medlemsavgift från medlemmarna kombinerat med ett så kallat medlemslån, vilket är en kapitalinsats av varierande storlek som betalas in då individen blir fullvärdig medlem. Insats betalas sedan tillbaka vid utträde ur klubben. En nyare form av

finansiering är så kallade spelrätter som blir alltmer vanlig, i vår undersökning använder cirka 46 procent av respondenterna den finansieringsformen, och vad det innebär för medlemmar och klubbar kommer analyseras i nästa del. Dessutom uppger vissa klubbar att spelrätter är något de har övergått till under de senaste åren, varav en klubb nämner att de övergick till spelrätter då de genomgick en ekonomisk kris med likviditetsproblem till följd. Eftersom spelrätter, efter det att de har utgått från klubben till en medlem, säljs på en öppen marknad kan priset variera och förändras i stor utsträckning. Sekundära källor visar att priserna på spelrätter var som högst under 2000-2002 enligt en artikel i Affärsvärlden (2007). Samma artikel visar att mellan 2005 och 2007 sjönk värdet på en genomsnittligt spelrätt med cirka 35 procent. Det går dock att se en tendens i att mer exklusiva klubbar inte påverkas i samma utsträckning, då priset på spelrätter i dessa klubbar sjönk med mellan 5 och 15 procent. (Affärsvärlden, 2007)

Finansiering från medlemmarna (Diagram 2) 17% 25%

Spelrätter Spelrätter+Årsavgift Aktier 15%

Medlemslån+Årsavgift Medlemslån+Inträdesavgift Årsavgift 21%

2%

Blandade former

12% 8%

6.2 Medlemsutveckling Sett till medlemsantalet i svenska golfklubbar har 48 procent av de klubbar som varit med i vår undersökning upplevt en nedgång i sina medlemssiffror under de senaste fem åren medan ungefär lika många, 50 procent, faktiskt har ökat sitt medlemsantal under samma period. Det genomsnittliga medlemsantalet för klubbarna i vår undersökning uppgick år 2010 till 1516 stycken. Uppdelat på klubbar av varierande storleksgrad blir det genomsnittliga medlemsantalet enligt diagram 6 i bilaga 2. De åtgärder som klubbarna har tagit för att behålla sina

existerande medlemmar varierar i stor utsträckning från klubb till klubb. Ett sätt som framkommer av undersökningen är att vara lyhörd för medlemmarnas preferenser och att utforma verksamheten i olika utsträckningar utifrån deras önskemål.

6.3 Prisdifferentiering De allra flesta banorna har olika former för medlemskap, med varierande årsavgifter för att passa individer som är i olika åldrar eller skeden av livet och som spelar golf i varierande omfattning. Trenden som syns i enkätundersökningen är att den typen av prisdifferentiering är ett steg som en majoritet av klubbarna har tagit i sin verksamhet, vilket gäller både kostnaden för att bli medlem i klubben, och kostnaden för erlagd green-fee för gästspel på banan. Trenden med prisdifferentiering vad gäller greenfee-avgifterna bekräftas även av sekundära källor (Organisationsutredning, SGF 2008:10). Det görs bland annat för att klubbarna ska öka sin beläggning i så hög grad som möjligt. Det innebär för en del klubbar att avgiften för att spela på banan är lägre under lågsäsong och vardagar, samtidigt som den är högst under helger när trycket från medlemmar och gästspelare är som störst. I enkätundersökningen påträffades även klubbar som använder så kallade Platina, Guld, Silver och Bronsmedlemskap. Systemet innebär att en Platina-medlem betalar en högre årsavgift men får då mervärden i form av lunchkuponger, gratis bollar på drivingrangen, ett antal gratis lektioner med tränaren och liknande mervärden. De reduceras sedan ner mot Brons-medlemmarna som betalar en lägre årsavgift men inte åtnjuter några mervärden.

6.4 Samarbeten och mervärden En del i verksamheten som i stort sett alla klubbar i undersökningen arbetar med, 88 procent, är olika sorters greenfee-samarbeten med klubbar inom samma region (Bilaga 2, diagram 9). Dylika samarbeten varierar från att två, eller fler klubbar, låter sina medlemmar spela gratis på klubbarna, till att klubben är med i det så kallade “golfhäftet” vilket är ett rabatthäfte som köps för en viss summa och som sedan ger engångsrabatterad green-fee vid spel på banor anslutna till samarbetet. I södra Sverige finns exempelvis ett samarbete mellan klubbar kallat

Sydpoolen i vilka medlemmarna spelar för en lägre avgift, vilket framgår av svaren i vår enkät. Liknande typer av samarbeten förekommer också i många andra regioner i Sverige och de räknas locka gäster till klubbarna vilket anses vara värdefullt även då de inte betalar full green-fee. Ett antal av klubbarna i vår undersökning nämner samarbetet med andra klubbar och att vara med i golfhäftet som något som har påverkat greenfee-avgifterna på ett positivt sätt. En respondent i enkäten skriver att samarbeten med andra klubbar kan ses som ett positivt mervärde för kunderna även om de i många fall aldrig kommer utnyttja dem i stor utsträckning. Bara genom att erbjuda vissa mervärden kan klubbar locka medlemmar till sin klubb. Driftsamarbeten gällande maskiner som inte används regelbundet är också vanligt bland svenska klubbar, vilket framkommer i vår enkätundersökning. De går ut på att klubbar som ligger nära varandra kan bilda ett maskinbolag där maskiner köps in och används gemensamt av klubbarna. I en del fall säljer även klubbar maskintjänster vidare till andra klubbar i regionen.

6.5 Medlemshantering Hur klubbarna i vår undersökning använder marknadsföring i sin verksamhet varierar i stor utsträckning. En del lägger mer fokus på denna del av verksamheten då medlemsantalet går ner, medan andra istället skär ned på den delen av budgeten för att göra kostnadsbesparingar. Sett till svaren på enkäten sker den största delen av annonseringen i lokala dagstidningar. De klubbar som väljer att skära ned på marknadsföringskostnader förlitar sig på “word-ofmouth”, där upplägget och kvalitén på anläggningen verkar för att locka till sig spelare. Undersökningen visar också, som nämns ovan, att klubbarna väljer att satsa pengar på anläggningen för att denna ska hålla så hög kvalité som möjligt. Genom fokus på kvalitetsaspekten väntar sig klubbarna kunna få medlemmar att stanna kvar samt även locka gäster till banan som generar inkomster i form av green-fee. Inkomsterna i form av green-fee utgör enligt svaren på vår enkät i vanliga fall mellan 10-20 procent av de totala intäkterna. Det finns också undantag där vissa klubbar har en andel av intäkterna från green-fee på cirka 95 procent, medan andra ser den som en väldigt liten del av de totala inkomsterna.

De åtgärder som görs för att locka nya medlemmar till klubben sammanfaller i

stor utsträckning med åtgärder som tas för att få medlemmarna att stanna. Här finns däremot också svar som att klubbarna satsar på juniorverksamheten för att på så sätt få nya trogna medlemmar. I den satsningen ingår besök i skolor med information om klubbens verksamhet. Undersökningar visar dock att det är vanligt att dessa juniorer lämnar klubben i övergångsstadiet till en senior på grund av olika orsaker (En rapport om golfen i Sverige 2007, SGF). Att knyta juniorer till klubben är viktigt då undersökningar visar att cirka 30 000 äldre medlemmar kommer att falla bort från golfen under de närmsta åren (En rapport om golfen i Sverige 2007, SGF). Ett sätt att locka medlemmar som har blivit allt vanligare är att erbjuda distansmedlemskap. Ur denna medlemsform har brevlådeklubbarna växt fram och under senare år har även fullgoda klubbar, i större omfattning, börjat erbjuda en form av medlemskap kallad green-fee medlemskap för att konkurrera på marknaden. Medlemskapet innebär att individen betalar en lägre årsavgift än fullvärdiga medlemmar och betalar istället en rabatterad avgift vid spel på hemmabanan. I vår enkät är det 35 stycken av klubbarna som erbjuder någon av dessa medlemsformer till sina medlemmar.

6.6 Tidsaspekten Enligt Licata och Tiger (2010) är för lång tidslängd på golfrundan en av de främsta anledningarna till att amerikanska golfspelare lämnar klubbar, eller helt slutar att spela golf. När vi adresserade tidsproblemet i enkäten blev svaren varierande. 31 procent av klubbarna i undersökningen ser det som ett problem och de nämner att de jobbar på olika sätt med att lösa problemet. Lösningarna kommer bland annat i form av en spelvärd (på engelska “Ranger”) vilket är en person som åker runt på banan och hjälper till att lösa olika problem som kan uppstå angående regler, förlorade bollar och grupper med spelare som på ett eller annat sätt saktar ned spelet. Denna lösning är dock en fråga om pengar och alla klubbar har inte räknat på om en spelvärd ger mer än vad det kostar. Hur dessa åtgärder kan påverka klubbarna kommer diskuteras i nästföljande del av arbetet.

6.7 Greenfee-avgifter Frågan i enkäten som behandlade diskriminering mot medlemmar från brevlådeklubbar togs med efter det att vi läste en debattartikel där en golfklubb i Sverige kände sig tvungna att gå till konkurrensverket efter det att medlemmar från deras klubb hade fått betala mer i avgift vid spel på vissa klubbar (Konkurrensverket, 2010-06-21 Dnr 528/2009). Det visade sig då, av svaren i vår enkät, att det inte var tillåtet. Vid en sökning på konkurrensverkets hemsida visar det sig att fallet rörde sig om ett 50-tal svenska klubbar som skulle gå samman och ta ut en högre avgift för medlemmar i brevlådeklubbarna inför säsongen 2009, något som i så fall skulle strida mot konkurrenslagstiftningen. Utredningen lades dock ned då det under 2010 visade sig att klubbarna tagit tillbaka sitt beslut att använda en högre avgift. (”Rent spel gynnar golfen” – debattartikel i Svensk Golf nr 7/2010)

Den genomsnittliga green-feen för klubbarna i vår undersökning är 363 kronor vilket kan jämföras med siffran för 2006 i en rapport från SGF där genomsnittet ligger på 281 kronor. Siffrorna ska tas med en nypa salt då det är svårt att få en exakt siffra på greenfee-avgiften på olika klubbar då den i många fall är differentierad i varierande utsträckning. Vårt genomsnitt är framtaget genom att ta ett medel av säsongens lägsta och högsta avgift för en vanlig gäst på banan. Vi har här bortsett från eventuella rabatter som klubbarna använder, och vi har bortsett från avgiften som juniorer betalar, vilken ofta är kring hälften av vad en senior betalar.

6.8 Kompletterande sekundärdata Resultatet av vår enkät visar att respondenterna till stor andel ligger i storleksgraden 18, 27 och 36 hål (Bilaga 2, diagram 1). Även om 18-håls anläggningar är i majoritet i Sverige kan vi med våra egna erfarenheter se att viktiga aktörer saknas i vår enkätundersökning. Till exempel finns ingen av de tre största klubbarna i landet, Vikbolandets GK, Norrtelje GK och Söderköpings GK, med i vår undersökning. De är klubbar som har eller har haft runt 10 000 medlemmar vardera någon gång under de senaste åren (SGF medlemsstatistik). Att helt förbise dem i vår analys skulle ge en felaktig bild av hur golfmarknaden ser ut i Sverige och därför kommer sekundärdata från SGF, samt klubbarnas

hemsidor, att användas som komplettering till vår enkätundersökning. Diagram 10 visar medlemsutvecklingen i dessa klubbar och det går att konstatera att de skiljer sig från genomsnittliga klubbar i både antal medlemmar och förändringar av medlemsantalet.

På samma sätt kan vi konstatera att många av de mer exklusiva klubbarna saknas bland respondenterna. Klubbar som till exempel Hills GC, Bro Hof GC och Barsebäck GCC, som är bland de högst rankade i Sverige, står inför en helt annan situation än majoriteten av de andra klubbarna i landet. De jobbar inte med prisdifferentiering i någon utsträckning vilket kommer förklaras djupare i analysen. Istället har de fokus på ett smalare, mer exklusivt segment och urskiljer sig samtidigt från den genomsnittliga banan i vad de erbjuder. En snabb överblick på klubbarna i fråga visar att de har avgifter för green-fee och medlemskap som vida överstiger genomsnittsklubben i vår undersökning (Golfkoll.com). Till exempel ligger årskostnaden för en spelrätt på Sveriges två mer erkänt spektakulära anläggningar, Bro Hof GC och Hills GC, på 12900 respektive 15300 kronor. Att som gäst spela på de båda banorna kostar mellan 800 och 1300 kronor för en runda.

En annan sorts banor som saknas i vår undersökning är så kallade Pay & Playbanor. De erbjuder nio eller fler hål som individer kan betala en avgift för att få spela på, likt en greenfee-avgift. Skillnaden jämfört med traditionella banor är att spelaren inte behöver vara medlem i en golfklubb, vilket alltså innebär att vem som helst kan betala och spela på dessa banor. En följd är att anläggningarna inte behöver vara anslutna till SGF vilket innebär att det kan vara svårt att hitta statistik över dessa banor, till exempel hur många de är till antalet (Organisationsutredning, SGF 2008:8). Enligt en artikel i Dagens Nyheter från 2004 fanns då ett 70-tal Pay & Play-banor i Sverige, en siffra som antas ha ökat i dagsläget.

Genom ovanstående kompletteringar så anser vi kan ge en mer nyanserad bild av golfbranschen och ger oss ett större underlag för en analys.

7. Analys I den här delen av uppsatsen kommer vi att analysera den empiri som framkommit av enkätundersökningen och kompletterande sekundärdata. Vi har kunnat se en del tendenser i hur klubbarna hanterar sina sviktande medlemssiffror, men vi har också sett exempel på klubbar som inte står inför de problemen. Analysen behandlar Porters tre generiska strategier, men också andra åtgärder som antingen är branschspecifika, eller som inte är helt inom ramen av Porters tre strategier.

7.1 Differentiering (”Differentation”) Som nämns mer utförligt i teorin innebär differentiering att företaget, eller i vårt fall klubben, försöker särskilja sin produkt från den övriga marknaden. Tydliga exempel på det här är de klubbar som helt och hållet satsar på att hålla en standard som är i toppklass, även vid en internationell jämförelse. Att hålla en sådan klassnivå på banan innebär givetvis väldigt höga krav på kapitalintensiva investeringar, vilket återspeglas i priserna för att använda anläggningarna. Utöver höga avgifter för medlemskap och green-fee står de utanför alla sorters samarbeten, och de differentierar inte medlemskap eller priser på något sätt. Den kompromisslösa kvalitén för bort fokuset från medelgolfaren i landet och gör anläggningarna till något exklusivt.

Ser vi till Bro Hof som ett specifikt exempel så är en del i deras varumärkesbyggande att klubben arrangerar Scandinavian Masters, vilket är den enda Europatour-tävling som spelas i Sverige. Att arrangera tävlingen innebär givetvis höga kostnader för klubben, men ger stor uppmärksamhet till varumärket Bro Hof. Satsningen avspeglar sig självklart i prisnivån, men genom en lyckad differentiering är kunderna redo att betala ett högt pris då spel på anläggningen ses som en upplevelse. Utöver det tillhandahåller Bro Hof ett pompöst klubbhus som vidare stärker varumärket och upplevelsen knuten till klubben. Klubben är också kopplad till en väldigt högklassig design på banan, tillsammans med en teknikintensiv underhållning för att vidare erhålla sin kvalitetsstämpel. (Bro Hofs hemsida) Denna differentieringsstrategi är visserligen ett extremfall och inte något som alla klubbar kan, eller ens vill satsa på. En annan grad av differentiering kan vara att satsa mer på helhetsupplevelsen

utöver själva golfspelet för att locka spelare till banan. Golfpaket där boende och middagar på restaurang ingår blir allt vanligare enligt vår undersökning och verkar vara något som kunderna efterfrågar. Med allt fler banor på marknaden blir det allt viktigare att i större utsträckning locka till sig gäster genom att erbjuda mervärden i olika former för att särskilja klubben från den stora massan.

7.2 Kostnadsledande (”Overall Cost Leadership”) Den motsatta strategin från den kvalitetsinriktning som har diskuterats innan är den som brevlådeklubbarna tillämpar. I deras fall uppnås lönsamhet genom att erbjuda ett lågt pris för att på så sätt attrahera ett större antal kunder. I Sverige har strategin under de senaste åren visat sig vara ett bra koncept att knyta till sig nya medlemmar. Anledning till det kan vara att det fanns en efterfrågan hos de kunder som inte tyckte den äldre och mer rigida prissättningen passade dem. Istället tilltalas en del av en medlemsform med lägre kostnader för de som inte spelar tillräckligt många rundor varje år och/eller de som prioriterar att spela på en variation av banor utan att främst vara begränsad till hemmabanan. Brevlådeklubbarna fyllde alltså en nisch på marknaden som ännu inte var exploaterad och som efterfrågas av spelare som föredrar lägre andel fasta kostnader och en högre andel rörliga. I dagsläget har traditionella klubbar fått känna av uppkomsten av dessa aktörer på marknaden, genom sviktande medlemssiffror, vilket senare återspeglas på ekonomin. Även om mer traditionella klubbar har börjat konkurrera med brevlådeklubbarna så är det svårt att se att de skulle lyckas då de inte har samma medlemsbas som de klubbar som tidigt satsade på en kostnadsledande strategi.

Andra faktorer som kan vara viktiga för en klubb som satsar på en lågkostnadsstrategi kan exempelvis vara diverse driftsamarbeten kring de kapitalintensiva investeringar som krävs. I vår enkätundersökning framkommer tydligt att allt fler klubbar använder något slags driftsamarbete, vilket självklart är gångbart oavsett vilket strategi som är utgångspunkten. En klubb i vår undersökning investerade på egen hand i kapitalintensiva maskiner, och sedan sålde de drifttjänster med maskinerna till andra klubbar som stöd för finansieringen. Det kan vara ett sätt att spara in på kostnader för att få en ordnad ekonomi i verksamheten.

Pay & Play-banorna, som inte har tagits upp i någon större utsträckning hittills i resonemanget, använder sig också av en kostnadsledande strategi. Pay & Playbanor vänder sig till alla som är intresserade av golf och låter dem, till en låg engångsavgift, nyttja anläggningen. Banorna håller ofta en lite lägre kvalité och kan därför hålla en lägre kostnadsnivå jämfört med traditionella banor. Bristen på differentiering, när det kommer till service, mervärden och kvalité, vägs upp av de låga kostnaderna och att alla kan ta del av en Pay & Play-bana, vilket leder till ett större urval jämfört med andra klubbar. De mer traditionella klubbarna konkurrerar i vissa fall genom att själva erbjuda en kortare 9-hålsslinga, där alla som vill kan spela, utöver den ordinarie banan. I en jämförelse kan det vara så att 9-hålsbanan är kortare och håller lite lägre kvalité, jämfört med de som är renodlade Pay & Play-banor, eftersom denna verksamhet blir mer sekundär.

7.3 Fokus (”Focus”) Trots att det kanske inte går att finna bevis för det i vår enkätundersökning så kan, en överblick på prisläget för medlemskap i svenska golfklubbar, visa att vissa arbetar mer fokusinriktat än andra. Klubben Bro Hof nämns ovan som ett exempel på en klubb som använder en strategi vilken baseras på differentiering. Klubben tas upp även i detta avsnitt, då vi anser att differentieringen innebär att klubbens fokus ligger på ett segment av marknaden vilken efterfrågar en produkt i absolut toppklass, både vad gäller spel och kringupplevelse.

Ett strategifokus, som ligger inom den kostnadsledande kategorin, kan ses i brevlådeklubbarna då de fokuserar sin verksamhet på spelare som går få rundor under en säsong och vill kunna gå dem på olika klubbar, och därför inte vill betala fullt medlemskap. Detta fokus innebär också att kunderna hos brevlådeklubbarna är väldigt flyktiga vilket kan ses på medlemsförändringen i två av Sveriges tre största klubbar, Vikbolandet och Norrtelje GK, där medlemsantalet sjönk med knappt 5500 medlemmar respektive ökade med drygt 5800 (SGF medlemsstatistik 2009). Den stora förändringen i medlemsantal klubbarna emellan förtydligar vikten av att de båda använder sig främst utav en lågkostnadsstrategi, vilket innebär att medlemmarna snabbt byter till den klubb

som erbjuder lägst kostnad på medlemskapet.

Medlemsutveckling i de tre största klubbarna i Sverige (Diagram 10)

15000 10000 5000 0

Söderköping GK

Vikbolandets GK 2010

Norrtelje GK

2009

Pay & Play-banorna som diskuteras ovan har också ett tydligt fokus vilket innebär att de riktar in sin verksamhet på kunder som inte spelar golf så ofta, eller som vill prova på spelet, och således nöjer sig med en enklare bana. Fokus ligger främst på att erbjuda tillgänglighet till ett lågt pris framför kvalitetsaspekten, något som Pay & Play-banor erbjuder effektivare genom sitt fokus än andra mer traditionella anläggningar.

7.4 Spelrätter Som vi har nämnt tidigare innebär en omvandling, från finansiering med hjälp av medlemsavgift/medlemslån till ett system med spelrätter, att klubben rensar sin balansräkning från skulder. Det sker eftersom de medlemslån som i balansräkningen står som en utgående skuld försvinner. En del klubbar har genomfört bytet till spelrätter genom ett system där en medlem, med en insats i form av ett lån till klubben, erhåller två stycken spelrätter i utbyte mot att medlemslånet inte blir återbetalningsskyldigt. Syftet är sedan att medlemmen ska använda en spelrätt själv för att sedan värva en ny medlem till vilken den andra spelrätten säljs. På detta sätt får klubben både färre skulder och värvar medlemmar. Kritiken som finns mot detta sätt att införa spelrätter är att det ofta blir mycket större tillgång på spelrätter än det finns efterfrågan. Helt marknadsmässigt blir då konsekvensen att värdet på dessa spelrätter snabbt kan sjunka, vilket i sin tur innebär en reell kapitalförlust för medlemmen. Problemet var något som adresserades i en av våra initiala intervjuer och var en av de största anledningarna till att klubben i fråga inte bytte till ett system med spelrätter. Tittar vi på klubbar som tänker eller har konverterat till spelrätter, så

finns det ofta information på deras hemsidor där de förklarar vad konverteringen kommer att innebära för medlemmen. Ovanstående problem förklaras då ofta med att klubben ser en stabilare ekonomisk grund att utvecklas på och att detta kommer att medföra en ökad kvalité, vilket i sin tur kan leda till ett högre marknadsvärde på klubbens spelrätter.

Ett sätt som skulle vara bättre, och kanske rättvisare, för medlemmarna är att deras lån konverteras till en spelrätt vilken de sedan kan behålla eller sälja utifrån egen vilja. Problemet här ligger i att ett medlemslån ofta uppgår till mellan fem och tiotusen (Golfkoll.com), vilket skulle innebära att denna spelrätt skulle behöva säljas dyrt för att medlemmen skulle kunna få tillbaka den initiala insatsen. Systemet med spelrätter höjer alltså medlemmarnas kostnader vid utträde då de vid den tidpunkt de vill lämna klubben inte är garanterade att få tillbaka hela den summa de har betalat för spelrätten. Denna faktor är störst för de spelare som har fått sitt medlemslån konverterat till en eller flera spelrätter och främst primärägaren, då priset kan vara satt relativt högt från början men riskerar att sjunka då efterfrågan på marknaden blir mindre än utbudet vilket diskuteras ovan. Reduceringen i efterfrågan skulle alltså leda till att medlemmen vid ett utträde förlorar pengar och skulle på så sätt kunna tänkas stanna i klubben fler säsonger än vad som hade varit fallet med det gamla systemet med lån och årsavgifter. Eftersom kostnader för spelarna att byta klubb riskerar att höjas med spelrätter, så skulle det innebära att deras förhandlingsstyrka reduceras. Det kan ge upphov till motstånd från spelare i en klubb som funderar på att byta till ett system med spelrätter.

En av fördelarna med att övergå till spelrätt i lågkonjunktur är att de verksamheter som använder medlemslån skulle kunna uppleva en presumtiv situation då medlemmar lämnar klubben för att snabbt kunna lösgöra kapital till sig själva. Något som för klubben skulle kunna innebära plötsliga och oförutsedda utgifter. Dels ska eventuella lån betalas tillbaka, samtidigt som inkomster i form av medlemsavgifter går förlorade, två faktorer som ger upphov till likviditetsproblem hos en stor andel klubbar. Det leder till svårigheter för en klubb finansierad av medlemslån att bedöma utrymmet för investeringar. En del

investeringar, som är nödvändiga för verksamheten, riskerar att förbises i och med komplikationer kring uppskattningen av klubbens egen budget. Vid användandet av spelrätter försvinner riskmomentet då medlemmen, som tänker lämna klubben, får starka incitament att överlåta sin spelrätt till en annan individ. Om spelaren inte lyckas med sälja av spelrätten, och de årliga avgifterna inte betalas av den tidigare medlemmen så förbrukar medlemmen spelrätten. Det innebär att den går tillbaka till klubben, som sedan kan sälja den till en ny medlem till det pris de finner mest lämpligt. Finansiering via spelrätter kan alltså, till en större grad, eliminera risken för plötsliga och oförutsedda kapitalförluster. Då spelrätterna köps och säljs på en marknad så innebär detta helt naturligt att en populär golfanläggning, där många vill vara medlemmar, erhåller ett högre värde på dess spelrätter. Detta skapar incitament för spelrättsklubbarna att höja kvaliteten på sina anläggningar och våga investera i dem.

7.5 Prisdifferentiering När det kommer till differentiering av priser för medlemmar så framgår det i vår undersökning att fler klubbar på senare tid erbjuder olika medlemsformer, där de olika alternativen presenterar mervärden och förmåner i olika variationer. Det leder till att klubben kan fånga upp skillnader i deras kunders efterfrågan och kunden i sig får ett mer anpassat medlemskap med mervärden utefter vad just de efterfrågar. Att exempelvis erbjuda platina-, guld- eller silver-medlemskap kan göra just detta, ge kunden en möjlighet att finansiera just de mervärden som passar dem. Det ökade utbudet av medlemsformer fungerar som en motpol till den tidigare, mer rigida, prissättningen där medlemmar som spelade ett färre antal rundor per år till viss mån subventionerade de övriga i klubben.

Majoriteten av klubbarna i vår undersökning erbjuder sina medlemmar en medlemsform som kallas greenfee-medlemskap. Det innebär att medlemmen betalar en årsavgift som är lägre än den som en fullvärdig medlem betalar samtidigt som individen betalar green-fee vid spel på hemmaklubben, dock till ett reducerat pris. Medlemsformen har införts för att konkurrera med de fullvärdiga brevlådeklubbar som helt och hållet konkurrerar genom att erbjuda ett mycket lågt pris på medlemskap knutet till SGF. På så sätt fångar de upp ett

visst kundsegment som divergerar från de regelbundna fullvärdesmedlemmarna. Det kan vara ett sätt att behålla de medlemmar som inte anser sig, av olika anledningar, spela så ofta att det är värt ett fullständigt medlemskap i en klubb.

Prisdifferentieringar i golfbranschen är viktiga då anläggningarna har höga fasta kapitalinvesteringar och låg marginalkostnad för ytterligare output så länge det finns ledig kapacitet på banan. Det innebär att klubbar i ett ekonomiskt syfte ska och bör sträva efter att fylla sina starttider i så stor utsträckning som möjligt. Det uppnås genom att som nämns ovan sätta en lägre avgift under tider då efterfrågan vanligtvis är låg och vice versa vid tider med hög efterfrågan. Prisdifferentiering fungerar alltså bäst i en situation då ledig kapacitet finns att tillgå, vilket har blivit fallet i och med nedgången i antalet spelare under de senaste åren. I de fall då det däremot är kö för att komma ut på banorna så blir vinsten högre genom att sätta priset närmare kundernas maximala betalningsvilja. De fall där prisdifferentieringen inte har slagit igenom är i exempelvis de klubbar som upplever en situation med full beläggning och även de fall där klubben fokuserar på ett mer exklusivt segment.

7.6 Tidsaspekten Ett problem som vi tidigare har adresserat är tidsaspekten, vilket vi anser vara en stor källa till problem i en del klubbar. Medlemmar som exempelvis antas gå ett antal rundor per vecka vill inte att de ska ta en halv dag i anspråk varje gång, utan vill komma ut på banan i tid och slippa vänta när spelet väl är igång. En stor del av klubbarna i vår undersökning har upplevt eller upplever ovannämnda problem och jobbar på olika sätt med att lösa dessa. Så kallade banvärdar, som ser till att grupper kommer ut i tid och även åker runt på banan och hjälper till, är ett vanligt sätt att lösa problemen, vilket dock medför en kostnad för klubben och är något som inte alla klubbar har råd med. Det är däremot något alla klubbar borde se över, då tidsaspekten är en väldigt viktig del, och banvärdar verkar ge ett bra gensvar enligt vår enkät.

En del klubbar har ändrat till en längre intervall mellan starttiderna, vilket medför mindre väntan i spelet och risken för olika kluster reduceras. Baksidan är

färre totala tider på en dag och således något mindre total output sett till kapaciteten. Här ligger alltså komplikationer i en trade-off mellan mängden grupperingar som släpps ut på banan och vilken rondtid klubben vill uppnå. Ett annat upplägg kan vara ett mer samordnat flöde mellan exempelvis nybörjartäta och snabbare grupper för att undvika flaskhalsar i spelet. Ett sätt som inte skulle innebära en större kostnad i form av extra personal är att utforma banan på ett sätt så att spelarna snabbt och enkelt hittar sina bollar och onödiga spelstopp undviks. Detta kostar som sagt inte lika mycket pengar men kan innebära en kompromiss i banans utseende och utmaningsnivå.

En framtida utveckling kring tidsproblemet skulle kunna vara att erbjuda kunderna ett alternativ som inte nödvändigtvis innefattar spel över 18 hål. Banor som inte har full beläggning skulle exempelvis kunna erbjuda 12-håls green-fee. En differentieringsstrategi för en 9-håls bana, som ligger i ett område med stor potentiell kundbas, är att bygga ut 3 hål till och på så sätt urskilja sin bana från mängden. Kundsegmentet skulle vara de som föredrar att rundor tar kortare tid framför att nödvändigtvis gå hela 18 hål. Tonvikt på tillgänglighet och snabbare rundor skulle kunna vara en framtida nisch för att attrahera den typen av kunder.

7.7 Demografiproblematiken Problemet med demografin inom svensk golf ska inte underskattas i dagsläget. Faktum är att runt 30 000 seniorer kommer att försvinna från golfen inom de närmaste åren (En rapport om golfen i Sverige 2007, SGF) och de måste ersättas med nya spelare för att undvika större ekonomiska problem. Det medför att juniorverksamheten blir av allt större vikt, något som ett antal klubbar i vår undersökning specifikt nämner som något de jobbar aktivt med. Att besöka skolor och informera om spelet kan vara ett bra sätt att göra ungdomar medvetna om att golf är ett roligt och bra sysselsättningsaltenativ. Frågan är om det är lösning nog på problemet. Ungdomar skulle behöva komma ut till banan och verkligen prova på sporten och inte enbart bli informerade om att alternativet finns, då dagens ungdomar varje dag blir överösta med information och mycket av denna förkastas då den inte verkar intressant nog. Det största problemet här ligger nog inte alltid i att få barn och ungdomar att börja spela golf, problemet ligger ofta i att få dem att fortsätta i övergångsstadiet mellan junior och senior

vilket sker vid 22 års ålder. Vid denna övergång ska ett fullt medlemskap lösas samtidigt som green-fee avgifterna inte sällan höjs till det dubbla. Det sker i en period av livet då personer ofta har väldigt lite kapital och är i ett skede där många livsavgörande beslut fattas. Golf kan få en lägre prioritet och anses som något som får stå åt sidan, mycket beroende på brist på kapital, men även tidsprioriteringar som kan alterneras i den perioden av livet. Klubbarna i Sverige hanterar den typen av problematik med hjälp av differentieringen i medlemsformerna vilka nämns ovan.

Den alltmer vanliga finansieringsformen med spelrätter skulle kunna lösa problemet till en viss grad då spelrätterna är överlåtbara. Det skulle teoretiskt kunna innebära att en äldre senior som tänker sluta spela helt eller bara dra ner på antalet rundor kan överlåta sin spelrätt till en yngre släkting eller bekant. Scenariot skulle alltså betyda att junioren inte behöver betala något för spelrätten eller betala den inträdesavgift som ibland behövs för att bli medlem. I det fallet krävs endast en årsavgift för att få behålla spelrätten. Situationen ska dock inte anses vara alltför vanlig och påverkar inte demografin i någon större grad. Ett scenario som är mer troligt är att juniorerna i övergångsfasen till senior väljer att gå till en brevlådeklubb istället för att välja att betala årsavgift i hemmaklubben.

8. Slutsats Att golfklubbar i Sverige har problem med svikande medlemssiffror är ett faktum som inte går att bortse ifrån. Det påverkar ekonomin i stor utsträckning för en väsentlig del av landets klubbar och den allra tydligaste trenden, i de beslut som fattas för att komma till rätta med problemet, är att byta finansieringsform till ett system med aktier och/eller spelrätter. Vår analys indikerar att klubbar med ovannämnda finansieringsformer kan få en stabilare ekonomi och mer arbetsro. En stor hänsyn bör däremot tas till medlemmarna i klubbarna. Även om verksamhetsreformer ofta fattas med medlemmarnas samtycke, behövs omfattande och tydlig information om vad bytet kommer att innebära. Faktum kvarstår att i en majoritet av fallen sjunker spelrätterna i värde, vilket riskerar att slå tillbaka på medlemmarna.

En viktig faktor, som inte kommer som en stor nyhet för klubbarna, är framfarten av brevlådeklubbarna. Medlemsflykten som de traditionella banorna drabbas av hanteras i stor utsträckning genom samarbeten klubbarna emellan och differentierade avgifter för spel och medlemskap. Nyheter verkar spridas snabbt i golfsverige och nya lyckade verksamhetsformer plockas snabbt upp av konkurrenter, något som innebär att det är av största vikt att ligga i framkant i golfbranschen och se problemen innan de uppstår. Att verksamheten är framgångsrik idag betyder inte nödvändigtvis att den är det i framtiden, så klubbar i Sverige kan i allt större utsträckning behöva bestämma sig vad det är de vill satsa på. Med kvalitetsfokus på anläggningen så måste priserna för att utnyttja denna ligga i paritet med kvalitén. Ska kostnadseffektivitet främst fokuseras på behövs en utvärdering på om det verkligen går att konkurrera om medlemmarna med de mer renodlade brevlådeklubbarna. Risken finns att den egna banan drunknar i den massa av klubbar som försöker fokusera på att vara alla medlemmar till lags, och kanske måste klubbarna acceptera att det inte går att göra alla nöjda. I och med överetableringen inom golfbranschen idag så behöver en del banor stå ut från mängden för att lyckas, hur detta uppnås måste varje bana utvärdera utifrån sina egna förutsättningar, för det finns ingen universell lösning på problemen som branschen befinner sig i. Golfbanorna är samtidigt väldigt beroende av sin geografiska placering, vilket givetvis kan påverka flera faktorer för verksamhetsstyrningen. Banor på glesbygden har helt andra förutsättningar för differentiering och en kostnadsledande strategi jämför med banor storstadsområden, vilka har ett större antal presumtiva medlemmar.

Ett ämne för framtida undersökningar, vilket inte behandlas i denna uppsats, skulle kunna vara att se hur klubbar i andra länder i Europa hanterar sin verksamhet, då statistik visar att antalet medlemmar i genomsnitt är runt hälften av vad de är i Sverige i dagsläget. Det skulle vara intressant att undersöka hur dessa klubbar hanterar ett lägre medlemsantal i ett verksamhetsstyrningsperspektiv.

Referenser Tryckta källor Hill, Charles W. L. (1988) “Differentiation versus Low Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency Framework”, The Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3 (Jul., 1988), pp. 401-412

Licata, Jane W. and Tiger, Andrew W.(2010) “Revenue Management in the Golf Industry: Focus on Throughput and Consumer Benefits”, Journal of Hospitality Marketing & Management, 19: 5, 480 — 502

Varian, Hal R. (1996) “Differential Pricing and Efficiency”, First Monday, Vol. 1, No. 2-5 (August 1996) http://firstmonday.org/htbin/cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/viewArticl e/473/394#SECTION0003

Porter, M. E. “Competetive Strategy”, The Free Press, New York 1980

Porter, M. E. “On Competition”, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston 2008

Modell 1: Michael E. Porter.(2008), “Five Competitive Forces That Shape Strategy”, Harvard Business Review, January 2008 http://alfrancobakerhughes.files.wordpress.com/2010/02/porters-fiveforces2.jpg

Internetkällor “Svensk Golfs Framtida Organisation -ORGANISATIONSUTREDNINGEN ARBETSGRUPP FINANSIERING”, Svenska Golfförbundet, 2008-04-18

“Så ökar du lönsamheten på klubben”, Artikel av Mats Olsson och Thomas Björn,

Golf.se, hämtad 2010-09-20

“Spelrätt personlig tillgång”, Regeringsrätten 2005-03-08, Dnr: 2993-04

“Frågor och svar vid övergång till spelrätter i Fagersta Golfklubb”, Fagersta Golfklubb, hämtad 2010-10-08

Recklies Dagmar, (2001), “Porters 5 forces”, http://www.themanager.org/models/P5F_2.htm http://www.themanager.org/models/P5F_2.htm “Rea på Golf-Aktier”, Privata Affärer, Publicerad 2008-07-11

“Chockras på golfaktier”, Affärsvärlden, Publicerad 2007-06-26

“Spelrätter i Golfklubbar”, Svenska Golfförbundet, hämtad 2010-09-27

“Rapport om Golfen i Sverige 2007”, Svenska Golfförbundet, hämtad 2010-09-15

“Tuff start för nya ägarna”, Karin Klarström, www.golf.se, hämtad 2010-09-28

Bilaga 1 – Enkät Banan grundades år: ______

Antal hål: ___

Vilken ägandeform har anläggningen? Är den privatägd, medlemsfinansierad, ett aktiebolag och drivs klubben ideellt eller med ett vinstintresse?

Hur finansieras verksamheten? Har verksamheten ett system med spelrätter, aktier eller medlemsavgift och medlemslån eller något annat alternativ?

Vad är dagens medlemsantal och hur har antalet medlemmar utvecklats de senaste fem åren? 2010: ________

2009: ________

2008: ________

2007: ________

2006: ________

I en situation där konkurrensen om golfspelarna blir större, uppge de viktigaste åtgärderna som er klubb har tagit i ett försök att behålla de existerande medlemmarna?

Hur arbetar er klubb för att knyta till sig nya medlemmar?

Hur stor del av intäkterna kommer från Greenfee från gästspelare och hur har denna utveckling generellt sett ut de senaste åren?

I en situation där de rörliga intäkterna i form av Greenfee-avgifter har blivit större än mer förutsägbara intäkter i form av medlemsavgifter; har detta inneburit en förändring i hur klubben arbetar med marknadsföring, mervärde för kunderna och tillgängligheten på banan?

Enligt en omfattande undersökning (National Golf Course Owners Association Foundation) är långsamt spel den största källan för missnöje hos amerikanska golfspelare och främsta anledningen för de som slutar att spela golf. Är det här ett problem ni upplever i er verksamhet, och använder ni er av olika sätt att komma till rätta med detta?

Har klubben arbetat med strategiska beslut som till exempel att nischa sig? Exempelvis som en bana där en runda inte tar alltför lång tid, högre kvalité på själva banan, erbjuda olika prisformer (prisdifferentiering) eller liknande åtgärder?

Erbjuder er klubb distansmedlemskap?

Tar er klubb ut en högre avgift från medlemmar i så kallade brevlådeklubbar?

Har er klubb några strategiska samarbeten? Till exempel Greenfee-samarbete med andra klubbar, gemensamma maskiner för banarbete, samarbete med kommunen eller näringslivet?

Är det något utöver det som nämns ovan som ni anser att er klubb har arbetat strategiskt med under de senaste åren?

Har ni hittills märkt av något utfall av eventuella strategiska beslut som genomförts?

Bilaga 2 – Diagram

Storleksfördelning på banorna i undersökningen (Diagram 1) 35

31

30 25 20 15

10

10 5

5 1

1

9 hål

13 hål

2

2

45 hål

54 hål

0 18 hål

27 hål

36 hål

Finansiering från medlemmarna (Diagram 2) 17% 25%

Spelrätter Spelrätter+Årsavgift Aktier 15%

Medlemslån+Årsavgift Medlemslån+Inträdesavgift 21%

2% 12% 8%

Årsavgift Blandade former

Banor i undersökningen vilka erbjuder distansmedlemskap (Diagram 3)

29%

Ja

Nej

71%

Andel av total inkomst vilken kommer från greenfeeavgifter (Diagram 4) 16 14 12 10 8 6 4 2 0 0-10%

10,1-15%

15,1-20%

20,1-30%

>30%

Uppgift saknas

2%

Förändring i Medlemsantal (Diagram 5)

Ökat: 50% 48%

Minskat: Oförändrat:

Medlemsutveckling (Diagram 6)

2010:

2009:

2008:

2007:

2006:

4000 3000 2000 1000 0 54 hål

45 hål

36hål

27 hål

18 hål

9 hål

Alla klubbar

Genomsnittlig Green-fee (Diagram 7) 1kr 0kr

1kr 0kr

0kr

0kr

0kr 0kr

0kr

0kr 0kr

0kr

0kr 0kr Alla banor i Banor med 9 undersökningen hål

Banor med 18 Banor med 27 Banor med 36 Banor med 45 Banor med 54 hål hål hål hål hål

Genomsnittlig Greenfee-avgift 2010 (Diagram 8) 1kr 1kr 0kr 0kr 0kr 0kr 0kr Alla banor i Banor med 9 undersökningen hål

Banor med 18 Banor med 27 Banor med 36 Banor med 45 Banor med 54 hål hål hål hål hål

Andel klubbar som använder sig av greenfeesamarbeten (Diagram 9) 13%

Nej Ja

87%

Medlemsutveckling i de tre största klubbarna i Sverige (Diagram 10) 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 Söderköping GK

Vikbolandets GK 2010

2009

Norrtelje GK