Selvledelse, strategi og forretningsudvikling Den nyeste udvikling i arbejdet med selvledelse peger i retning af et øget fokus på forretningen. Vi vil i artiklen redegøre nærmere for den udvikling og ud fra egne erfaringer eksemplificere, hvordan man kan arbejde med strategisk selvledelse i praksis. Herunder vil vi bidrage med begrebet ”selvledelsesbaseret strategi”, der indebærer, at de selvledende medarbejdere er medskabere af virksomhedens forretningsmæssige grundlag. Af chefkonsulent Olav Damholt, chefkonsulent Christian Horn og uddannelseschef Jørgen Beck
1. Hvorfor selvledelse? Grundene til, at selvledelse de seneste år er blevet udbredt i danske virksomheder og i dansk ledelseslitteratur, kan være mange, men det følgende synes at være gennemgående begrundelser for virksomheders arbejde med selvledelse. Samfundet i dag er kendetegnet ved dynamiske og komplekse omgivelser. Der bliver færre og færre entydige løsninger, og vejen til konkurrenceevne går i stigende grad gennem fleksibilitet og innovation. Medarbejderne skal tage ansvar for arbejdsopgaverne og selvstændigt træffe beslutninger. Ledere skal i mindre grad give ordrer og i stedet skabe ”sense of direction” samt give medarbejderne de rette forudsætninger for at kunne bidrage med maksimal værdiskabelse. Hertil kan lægges danskernes hang til det uformelle og til lav magtdistance, der udover at være almindeligt kendt i de fleste danske virksomheder, endvidere er dokumenteret af forskellige internationale undersøgelser af
virksomheders kulturer (fx Geert Hofstede, 2010). Dette betyder på den ene side, at vi danskere har en tendens til ikke at tilskrive formel ledelsesmagt så stor betydning som i andre kulturer, og at vi samtidigt hermed i højere grad har en ”det finder vi da selv ud af-mentalitet”. 2. Hvad er selvledelse egentligt? Arbejdet med selvledelse sætter typisk fokus på individets kompetence og motivation: ”individets evne og vilje til at træffe beslutninger om eget arbejde, hvad angår metode, planlægning og gennemførelse med henblik på at bidrage til realisering af virksomhedens mål og værdier” (Det Nationale Kompetenceregnskab, 2005). Tæt forbundet hermed arbejdes der med de rammer og betingelser ledelsen sætter: ”at ansvar og kompetence reelt delegeres til yderste led; at de ansatte er ledere for sig selv (..), og at medarbejderes og lederes initiativer – og beslutninger – tages ud fra den overordnede strategi og det fælles værdigrundlag” (Birgit Bertelsen m.fl., 2004). Og sat
mere på spidsen bliver selvledelse af nogle endvidere set som en mere grundlæggende frigørelse af mennesker: ”at afvikle umyndigheden eller afhængigheden af andres autoritet og i stedet sætte menneskers behov for selvstændighed, selvansvarlighed og selvværdighed på arbejdslivets dagsorden” (Flemming Andersen, 2006). Når forskere og forfattere har forsøgt at undersøge og dokumentere, hvordan virksomheder forsøger at omsætte selvledelse i praksis i form af kompetencer eller roller, tegner der sig et forholdsvist homogent billede af arbejdet med selvledelse. Den selvledende medarbejders kompetencer beskrives i den første danske bog om selvledelse fra 2004 (Birgit Bertelsen m.fl., 2004) ud fra følgende overskrifter: •• Forretningssans •• Overblik •• Selvstændighed •• Selvtillid •• Kreativitet •• Samarbejde •• Udviklingsorientering På lignende vis beskrives selvlederens fem roller i den seneste danske bog om selvledelse (Sanina Kürstein, 2014) som værende: •• Fagprofessionel •• Kompetent organisationsmedlem •• Leder af sit eget område i hverdagen 1) •• Innovatør og udvikler •• Egen personaleleder i hverdagen
Note 1: ”Forretningssans er her afgørende bl.a. i form af at ”prioritere egne opgaver i forhold til slutbruger eller kunde, med hensyn til ressourcer i relation til egne mål (og til virksomhedens overordnede mål og vision).” .
Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 1
Figur 1 Selvledelse og kulturanalyse
Figur 2 Ændringer i arbejdet med selvledelse Udvikling/ Innovation
Fællesskab/ Mennesker
A
B
Udvikling/ Innovation
Fællesskab/ Mennesker
A
B
10
10
20
20
30
30
40
40
D Hierarki/ Klassisk organisering Rød: Før fokus på selvledelse Blå: Fokus på selvledelse
Ser man nærmere på bøgernes beskrivelser af kompetencerne og rollerne, er det ikke svært at se, at den ene beskrivelse er dækkende for den anden og omvendt. 3. Selvledelsens seneste trend – fokus på forretningen Et meget udbredt værktøj til analyse af en virksomheds kultur er OCAI (forkortelse for ”Organizational Culture Assessment Instrument”, Cameron og Quinn, 2011). Ifølge værktøjet kæmper følgende fire kulturer eller værdier om enhver virksomheds samlede opmærksomhed og prioriteringer: •• A: Fællesskab og mennesker •• B: Udvikling og innovation •• C: Resultat og marked •• D: Hierarki og klassisk organisering Centralt for lederes arbejde med selvledelse er på det overordnede plan et skifte i fokusering væk fra regler, detailstyring, kontrol m.m. til fordel for
C Resultat og marked
D
C
Hierarki/ Klassisk organisering
Resultat og marked
Rød: Afvikling af selvledelse Blå: Selvledelse med mere forretningsfokus
ledelse med mere fokus på rammesættende og retningsvisende værdier, delegering og kompetenceudvikling. Det vil sige hierarki og detailstyring træder i baggrunden (D), hvorved fokus øges på den videre udvikling af de tre andre områder (A, B og C). Virksomheders udgangspunkt for arbejdet med selvledelse er meget forskellig, men arbejdet med selvledelse kan inden for en OCAI-optik fx illustreres grafisk som i figur 1).2) Vi er endnu ikke helt ude af den eller de kriser, der de senere år er rullet ind over også danske virksomheder og arbejdspladser. Tal fra Det danske ledelsesbarometer indikerer, at mange virksomheder har været (og måske stadig er) økonomisk pressede, og at de har haft mere fokus på drift end på udvikling og på at minimere omkostninger. Mange virksomheder har derfor også ”strammet op” i forhold til ledelse og styring, hvilket ses som et fald i
antallet af virksomheder, hvor medarbejderne i ”høj/meget høj grad” leder sig selv.3) Blandt virksomheder, der ikke har valgt at opprioritere de mere traditionelle ledelsesformer (D: Hierarki og klassisk organisering), er der måske sket en nyudvikling af det eksisterende arbejde med selvledelse. Dette synspunkt fremhæves i bogen ”Strategisk selvledelse” (Kristensen og Pedersen, 2013), hvor der argumenteres for nødvendigheden af at gøre virksomheders nuværende arbejde med selvledelse mere forretningsorienteret. Så selv om selvledelse som begreb fra starten var tænkt som forudsættende ”forretningssans” (den første af ovenstående kompetencer hos Bertelsen m.fl., 2004), peges i bogen på ”en ny vej for ledelse af selvledende medarbejdere” med mere fokus på strategier og forretningen. Det vil sige, hvor nogle virksomheder de senere år har valgt at nedtone eller afvikle graden af selvledelse, har andre
Note 2: OCAI-undersøgelsen bygger på “the Competing Values Framework”, hvilket vil sige, at elementer fra følgende fire forskellige kulturer kæmper om vores fokus: familie, udvikling, marked, klassisk organisering. Der skal derfor besvares med fordeling af 100 points, hvorved ændring af score et sted altid vil påvirke scorer andre steder. OCAI-undersøgelsen måler på en organisations kultur via følgende seks indgange: karakteristiske træk, top-ledelse, daglig ledelse, sammenhængskraften, strategisk fokus og succes-kriterier. Note 3: Fra 2000 til 2008 er der sket en stigning i antallet af virksomheder, der ”søger at praktisere en høj grad af selvledelse” fra 28 til 46 procent af de adspurgte virksomheder. I 2011 var tallene faldet til 27 procent i den private sektor og 36 procent i den offentlige sektor. Endvidere svarer 44 procent af de deltagende ledere, at de mener, at virksomheden er økonomisk presset, 73 procent svarer, at de mener, at virksomheden har mere fokus på drift end på udvikling, og 86 procent svarer, at der er et stort fokus på omkostninger.
2 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
virksomheder i stedet valgt at fokusere mere på markedsorientering og resultaterne i forbindelse med arbejdet med selvledelse. De to forskellige udviklinger i arbejdet med selvledelse kan fx illustreres via OCAI-modellerne i figur 2. 4. Strategisk selvledelse Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen har som nævnt i 2013 udgivet bogen ”Strategisk Selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning.” Bogens budskab er, at selvledelsen ikke bør være styret af den enkeltes lyst og interesse, men af virksomhedens strategiske grundlag. Medarbejderen skal tænke strategisk. Kristensen og Pedersen skriver herom: ”Medarbejderne skal tage ejerskab for virksomhedens strategi ved at udleve den i deres handlinger, forståelse af forretningen, og hvad der driver virksomhedens værdiskabelse. De skal se strategisk på deres forretningsområde på samme måde, som topledelsen i virksomheden vil gøre det. De skal ikke betragte arbejdsopgaverne og målene ud fra deres funktion eller faglighed, men i et forretningsperspektiv, som også toplederen vil gøre det. De beslutninger, som medarbejderne træffer, vedrører ikke bare dem selv; derfor skal de kunne analysere og forklare deres forretningsområde til kolleger og ledere. De skal gøre sig selv til ledere, der har strategisk indsigt i, hvad der driver virksomhedens værdiskabelse. De skal forstå, hvad forretningens formål, udvikling og retning betyder for deres egne mål og opgaver.” (S.55). Den selvledende medarbejder har store frihedsgrader til at fastlægge både mål og opgaver for eget arbejdsområde, men med virksomhedens strategiske grundlag som pejlemærke. Lederen skal her hjælpe medarbejderen med at forstå den sammenhæng, som aktiviteterne indgår i organisatorisk og forretningsmæssigt. Figur 3 viser skematisk, hvordan lederen skal lede selvledende medarbejdere. Lederens opgave er løbende at indgå i dialog med medarbejderne om,
hvordan de valgte mål (hvad) og fremgangsmåder (hvordan), set fra medarbejderens perspektiv, understøtter det strategiske grundlag (hvorfor). Og om nødvendigt forsøge at påvirke og ændre medarbejdernes opfattelse af, hvad der driver virksomhedens forretning. Hvor medarbejderen ofte vil have størst indsigt i de faglige opgaver, skal
lederen være garanten for, at medarbejderens mål og opgaveløsning er i overensstemmelse med det strategiske grundlag. I forbindelse med fastsættelsen af medarbejdernes mål og handlingsplanen for at nå disse betoner Kristensen og Pedersen relevansen
Figur 3 Ledelse af selvledende medarbejdere.4)
Hvordan
Hvorfor
Hvad
Note 4: Kilde: Anders Raastrup Kristensen og Michael Pedersen, Strategisk selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning, Gyldendal Business, 2013.
Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 3
af, at man også fastlægger nogle mål, som lederen skal nå for at hjælpe medarbejderen til at nå sine mål. De skriver herom:
Figur 4 Ledelsesakademiet årsrytme
Månedsmøde
”Eksempelvis kunne en medarbejder have brug for faglig sparring på et projekt eller hjælp til at få kontakt længere oppe i organisationen hos kunderne. Hvad, der er ledelsens mål, afhænger af, hvad medarbejderne skal nå. Når medarbejderen udarbejder målene i samarbejde med lederen, er det naturligt, at lederen efterfølgende spørger medarbejderen, hvad han skal gøre for at hjælpe ham til at nå målene. Diskussionen om målene fører til, at både lederen og medarbejderen bliver klar over, hvad lederen skal gøre for, at medarbejderen kan nå resultaterne.” (S. 175). Hermed formaliseres den afhængighed, som leder og medarbejder har af hinanden. Leder og medarbejder bør løbende give hinanden feedback på de opstillede mål og aktiviteter, så maksimal læring og fremdrift opnås. 5. Selvledelsesbaseret strategi Strategisk selvledelse drejer sig grundlæggende om, at medarbejderne skal have en dybere forståelse for forretningen og for de strategier, der løbende bliver lagt i virksomheden. Dette er forudsætningen for, at den selvledende medarbejder kan handle meningsfuldt og værdiskabende i hverdagen.
Strategiseminar 1
JUL JUN Social event
Månedsmøde
Månedsmøde
SEP
MAJ
Mission Vision Værdier
APR
Månedsmøde
AUG
OKT
NOV
MAR Social event FEB
Bemanding
Månedsmøde
Strategiseminar 2
Bemanding og budget
DEC Månedsmøde
JAN
2 udviklingsdage/ Konkretisering af strategi
arbejde med ”strategiske selvledelse” og ”selvledelsesbaseret strategi”.
-aktiviteter. Vi er p.t. 15 medarbejdere og en uddannelseschef.
6. Strategi og selvledelse i praksis Ledelsesakademiet er en del af Erhvervsakademi Aarhus. Vores formål er at bidrage til bedre ledelse gennem erfaringsbaseret læring. Vi beskæftiger os med kompetencegivende lederuddannelser, lederkurser og virksomhedstilpassede udviklingsforløb og
Livsnerven på Ledelsesakademiet udgøres af årsrytmen (Figur 4). Formålet med årsrytmen er at skabe et planlagt rum til strategi- og organisationsudvikling, der involverer alle medarbejdere og ledelsen.
Men man kan også spørge: Hvem skal udvikle strategierne? Hvem ved bedst, hvad der sker i markedet? Hvem kan bedst opstille realistiske målsætninger for udviklingen af forretningen? Hvem er det, der i sidste ende skal realisere strategierne og dermed indfri virksomhedens mål? Som vi ser det, kan ressourcestærke og motiverede videnarbejdere ofte med fordel inddrages mere direkte som reelle medudviklere af virksomhedens strategier. Denne bevægelse i retning af en mere aktiv rolle som medskaber af virksomhedens strategier har vi valgt at kalde ”selvledelsesbaseret strategi”. I det følgende vil vi derfor give et konkret eksempel på, hvordan man både kan
Kilde: Kristensen og Pedersen, 2013, s. 161
4 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
Årsrytmen består af en række tilbagevendende begivenheder. Med en fast rytme er det muligt at planlægge så langt ud i fremtiden, at alle har mulighed for at deltage (næsten) hver gang. I august måned fastlægger vi på et to dages seminar vores strategi for det kommende år. Det sker med udgangspunkt i den overordnede strategi for Erhvervsakademi Aarhus og Ledelsesakademiets interne og eksterne faktorer. Processen giver os alle en forståelse for vores forretningsmæssige position, og produktet er et antal strategiske fokuspunkter, som skal medvirke til realiseringen af vores mission og vision. Organisatorisk har vi på Ledelsesakademiet organiseret os med en række
forretningsopdelte koordinatorfunktioner. Eksempelvis koordinator for diplom i ledelse, koordinator for kursusaktiviteter og koordinator for HR-uddannelserne. Det er koordinatorens opgave at udvikle området både markedsmæssigt og fagligt. Dette sker i et dynamisk samspil med Ledelsesakademiets andre chefkonsulenter og med ledelsen. Den enkelte koordinator skal frem til strategiseminariet i oktober jf. figur 4 udarbejde en business plan for den kommende periode med udgangspunkt i de fælles strategiske fokuspunkter samt øvrige kendskab til eget koordinatorområde. Business planen er et notat på maks to sider, der indeholder fire faste punkter. På det fælles strategiseminar i oktober præsenterer de enkelte koordinatorer deres forslag til business planen for deres forretningsområde. Præsentationen sker via såkaldte cafémøder. Møderne afvikles efter følgende skabelon:
BUSINESS PLAN Forretningsområde: Her anføres eksempelvis AU i Ledelse eller konsulentydelsesområdet. Ambitioner: Her anføres i tekst (maks10 linjer), hvilke ambitioner, ønsker og visioner der er for området. Afsluttes med et begrænset antal succeskriterier. Mål: Her anføres konkrete (SMARTE) mål for hvert år 2014, 2015 og 2016 Indsatser: Her anføres, hvilke indsatser der skal til, for at succeskriterierne bliver opfyldt. Indsatser kan være tid, markedsføring, salg, udvikling, andre ressourcer m.v.
•• Café-gæsterne gennemlæser business planen •• Koordinator holder en elevatortale, hvor han redegør for, hvorfor planen ser ud som den gør – herunder læringspunkter fra det forgangne år •• Café-gæsterne kommer med idéer til planen •• Koordinator samler afslutningsvist op på alle besøgene med fokus på: Hvad fik jeg især af ny inspiration? Med denne proces sker både en videndeling i forhold til, hvad planen er for det pågældende koordinatorområde, og samtidig etableres der en mulighed for at berige planen. Derudover bidrager den aktive involvering til et øget ejerskab til business planen. I forlængelse af denne proces laver koordinatoren sit endelig bud på en business plan for området. Koordinatoren tager herefter en dialog med uddannelseschefen om planen. Uddannelseschefens opgave er her at udfordre koordinatoren på, hvordan business planen understøtter Ledelsesakademiet mission, vision og de strategiske fokusområder. Endvidere diskuteres, hvad lederen kan gøre for at understøtte koordinatoren i at nå de opstillede mål. En central del af dialogen tager afsæt i spørgsmålet: ”Hvordan bidrager business planen til opfyldelse af Ledelsesakademiets og Erhvervsakademiets mål?” Ved at lederen udfordrer med dette spørgsmål, er koordinatoren nødt til at reflektere over den røde tråd i de foreslåede mål og handlinger. Jf. figur 3 skal svaret på ”Hvad” og ”Hvordan” være i klar sammenhæng til svarene på ”Hvorfor”. Denne dialog bidrager derfor til, at selvledelsen bliver forankret i strategien. På grundlag af de forskellige business planer opstiller uddannelseschefen et budget for Ledelsesakademiet, som indgår i Erhvervsakademiets samlede budgetprocedure. Business planerne udgør ligeledes grundlaget for bemandingen af opgaver for den kommende periode. Bemandingen sker på månedsmøderne i november og februar samt med løbende tilpasning.
Årets månedsmøder i øvrigt og de fælles udviklingsdage i januar bruges især på at arbejde med de strategiske fokusområder, der er fælles på tværs af alle koordinatorområder. Aktuelt er det fx: •• Udvikling af innovativ pædagogik •• Blended learning •• Mere målrettet salg Opfølgning på de opstillede business planer og den enkelte medarbejders samlede opgaveportefølje sker via kvartalsvise statussamtaler med uddannelseschefen, samt en mere dybdegående årlig medarbejderudviklingssamtale. Vi ser således strategiarbejdet som en emergerende proces, der løbende kvalificeres via dialog. Målet med medarbejderudviklingssamtalen er at sikre det bedst mulige match mellem på den ene side den enkelte medarbejders talent og passion samt på den anden side Ledelsesakademiets forretningsmæssige behov. I løbet af året vil der typisk være en række drifts- og udviklingsorienterede møder inden for det enkelte koordinatorområde med de medarbejdere, der løser opgaver inden for netop dette forretningsområde. Udover de faglige aktiviteter består årsrytmen også af et par sociale aktiviteter, hvor vi i festlige rammer markerer vores praksisfælleskab. Men denne årsrytme er det vores oplevelse, at vi har fundet en form der er i god harmoni med vores værdigrundlag: Frihed til ansvar i et lærende fællesskab baseret på tillid. Vi føler alle – både leder og medarbejdere – en stor forpligtigelse til at medvirke til udviklingen og realiseringen af vores strategiske grundlag samt en stor frihed i forhold til at finde vejen derhen.
Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 5
Referencer: - Anders Kristensen og Michael Pedersen: Strategisk selvledelse, Ledelse mellem frihed og forretning, Gyldendal Business, 2013 - Birgit Bertelsen m.fl.: 2004, Selvledelse – 1 + 1 er af og til mer’ end to, Ankerhus 2004 - Cameron og Quinn: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, Jossey-Bass 2011 - Det Danske Ledelsesbarometer 2000-2011 - Det Nationale Kompetenceregnskab, 2005 - Flemming Andersen: Selvledelse – Selvudvikling på arbejdspladsen, Dansk Psykologisk Forlag 2006 - Geert Hofstedee og Michael Minkov: Kulturer & organisationer, Handelshøjskolens Forlag 2010 - Sanina Kürstein: Ledelse af selvledelse – Skab visionært handlekraftigt følgeskab, Hans Reitzels forlag, 2014
6 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling 7
Om Ledelsesakademiet Ledelsesakademiet har eksisteret siden 1995 og er en del af Erhvervsakademi Aarhus. Vores faglige kompetenceområde er strategisk forankrede leder- og organisationsudviklingsforløb for ledere på alle niveauer i organisationen. Det praktiseres gennem Ledelsesakademiets udbud af en række kurser og kompetencegivende uddannelser og virksomhedstilpassede forløb. Ledelsesakademiet har en bred vifte af kunder lige fra de største, private og offentlige virksomheder til mindre organisationer. Læs mere på eaaa.dk
8 Ledelsesakademiet august 2014 Selvledelse, strategi og forretningsudvikling
