URGENCE MANAGÉRIALE ? SITUATION COMPLEXE ? LANCEMENT D’UN PROJET STRATÉGIQUE ?
LE MANAGEMENT DE TRANSITION : UNE SOLUTION EFFICACE L’INTERVENANT
7 AVRIL 2015 UNE RENCONTRE DE LA COMMUNAUTÉ ECOBIZ RH & MANAGEMENT Encore méconnu en France il y a quelques années, le management de transition s'est imposé comme une solution flexible et concrète pour accompagner les entreprises dans leurs situations exceptionnelles. Il consiste à faire intervenir un cadre dirigeant fortement expérimenté sur une période déterminée pour accomplir une mission opérationnelle avec des objectifs précis. Le cabinet grenoblois CAIRN Experts est le premier cabinet indépendant de management de transition de l'Arc Alpin. Fondé en 2013 par Stéphane VALET et Stéphane ECHAVIDRE, il référence 250 managers et experts de transition.
Stéphane VALET Dirigeant du cabinet de management de transition Cairn Experts.
TÉMOIGNAGE
Jean-Luc PLAGNOL Manager de transition Ex PDG de Corefor Ex président de la CGPME et du CJD de Savoie
Points abordés : ■ Le management de transition : historique, concept et contexte P1 ■ Valeur ajouté du cabinet et profil des managers de transition : P2 ■ Témoignage d'un manager de transition, Jean-Luc PLAGNOL P3 ■ Questions à Stéphane VALET P 4 ■ Questions à Jean-Luc PLAGNOL P5 Nous intervenons sur toutes les
Stéphane VALET, dirigeant de Cairn Experts et Jean-Luc PAGNOL, Manager de transition
0 Compte-rendu Grenoble Ecobiz - 07/04/2015
HISTORIQUE, CONCEPT ET CONTEXTE
Le management de transition consiste à mettre à disposition des entreprises dans un délai très court des compétences managériales hautement qualifiées, pour faire face à des situations complexes et de transformation. Il constitue un atout face à un besoin croissant de flexi-sécurité du management. Né dans les années 1970 aux Pays Bas et aux Etats-Unis, le marché est apparu en France dans les années 1990 et il est en forte croissance depuis 2000. Il existe en France10 cabinets « pure players », principalement situés en Ile de France. Une étude Xerfi conduite en 2012 évaluait le marché à 300 M€ en France, 750 M€ en Allemagne, 1,1Md€ en GrandeBretagne et 1,5Md€ aux Pays-Bas.
Un concept basé sur la confiance Les facteurs clés de succès du management de transition reposent sur : ■ une formalisation claire et précise du besoin du client et des objectifs de la mission entre les acteurs, ■ des managers de transition compétents, confirmés et opérationnels immédiatement, ■ un suivi formalisé de la mission par un associé du cabinet de management de transition qui reste l’interlocuteur responsable auprès du client pendant toute la durée de la mission. L’intervention est marquée par la réactivité, avec un contact sous 24 heures et un délai d'intervention sous 8 jours maximum par la mise à disposition d’un cadre ou d’un dirigeant.
Des managers de middle et top management Le management de transition concerne : ■ les Présidents / Directeurs Généraux, ■ les directions de fonctions supports (DAF / DRH / DSI / HA…), ■ les experts métiers : (contrôleur de gestion, paie, responsable qualité, supply chain, crédit manager, directeur commercial…). Il s’exerce dans des secteurs variés : industrie, services et distribution, secteurs sanitaire, médico-social et associatif ainsi que dans les collectivités.
Les étapes d’une mission de management de transition 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Préciser le besoin de l’entreprise Rechercher et sélectionner les managers Valider la mission Formaliser les contrats Réaliser la mission et en assurer le suivi Assurer le passage du témoin et conclure la mission
Deux grands types de contextes LES URGENCES MANAGÉRIALES ■ Indisponibilité brutale du dirigeant ■ Sécurisation du remplacement d’un Homme clé ■ Recrutement accéléré LA TRANSFORMATION DES ORGANISATIONS ■ Conduite du changement, Gestion de projet ■ Crise, PSE, retournement ■ Croissance, Amélioration des performances
Cairn Experts a choisi pour symbolique les cairns de montagne, monticules auxquels chaque alpiniste apporte sa pierre afin de sécuriser et guider le parcours de tous. Cette pratique évoque les notions de projet collectif et de solidarité mais aussi le caractère indissociable de l’expertise et de la sécurité.
1 Compte-rendu Grenoble Ecobiz – 07/04/2015
VALEUR AJOUTÉE DU CABINET ET PROFIL DES MANAGERS L’activité de conseil en management de transition Le cœur de métier du cabinet est de mettre à disposition le meilleur profil, pertinent, adapté au besoin, opérationnel immédiatement. Cela suppose de sélectionner et référencer des managers de transition pluridisciplinaires et adaptés aux réalités du marché, d’écouter et de comprendre le besoin de l’entreprise pour identifier et proposer le meilleur profil. Il s’agit ensuite de fixer des objectifs, planifier, suivre la mission et reporter à l’entreprise. Cairn Experts contribue à la réflexion sur les problématiques managériales au moyen de publications, d’une newsletter, anime des conférences sur le management. Le cabinet est membre du conseil d’administration de l’association les “Pôles du Management”.
Le profil des managers de transition Les managers de transition ont des profils hautement expérimentés et qualifiés, parfaitement adaptés au besoin Ils sont disponibles rapidement. « Des managers Ils sont au cœur de l’action. dégagés des enjeux de Ils peuvent porter un regard neuf sur l’entreprise tout en étant détachés des enjeux de pouvoir. Ces hommes et femmes interviennent dans des situations complexes ou pour assurer la continuité pouvoir, qui portent un d’un service en étant immédiatement opérationnels. regard neuf sur ■ Experts dans un domaine d’activité, ils sont habitués aux situations de changement. l’entreprise » ■ Ils savent faire preuve d’autonomie, de rigueur et de charisme. ■ ■ ■ ■ ■
Quel est l’intérêt de passer par un cabinet pour l’entreprise ? ■ Un cabinet dispose d’un réseau actualisé de managers de transition parmi lesquels il opère une sélection garantissant une « excellence opérationnelle ». ■ L’adéquation homme / mission est effet suivie et garantie par un avis extérieur objectif (le cabinet), plutôt que par une auto-évaluation (le manager de transition lui-même). ■ Le cabinet travaille selon un processus rigoureux et avec déontologie. Notamment, les membres d’un cabinet de management de transition ne réalisent pas de missions eux-mêmes. ■ Son efficacité est dynamisée par son travail en réseau et ses partenariats. ■ Les processus d’intervention du manager sont établis et évalués par des professionnels de la transition, avec une antériorité dans des contextes similaires. ■ La capitalisation, par le cabinet, des livrables de la mission pérennise l’action de l’intervenant en cas de besoin ultérieur ou d’arrêt brutal.
Quel est l’intérêt de passer par un cabinet pour le manager de transition ? ■ Le cabinet de management de transition s'occupe de toute la partie commerciale et de toute la partie administrative de la mission. ■ Il apporte un soutien permanent au manager de transition, intervenant si nécessaire auprès du client pour traiter certains sujets délicats ou polluants pour le manager en mission. UN INTERÊT CONFIRMÉ PAR LE GUIDE MANAGEMENT DU MANAGEMENT DE TRANSITION 2013 ■ Les managers indépendants réalisent 20% des missions en France. ■ 80% des missions sont donc confiées à des cabinets, ■ 80% des managers en mission choisissent d’intervenir par l’intermédiaire d’un cabinet.
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TÉMOIGNAGE DE JEAN-LUC PAGNOL, MANAGER DE TRANSITION LE PROFIL Ex-gérant de COREFOR, société de formation professionnelle de 60 personnes et exprésident de la CGPME et du CJD Savoie, Jean-Luc Plagnol a vécu tous les stades d’une entreprise, de sa création à sa fin. LA MISSION A 58 ans, séduit par l’activité de manager de transition, Jean-Luc Plagnol saisit l’opportunité d’une mission proposée par Cairn Experts : reprendre les rênes d’une entreprise du bâtiment de 40 salariés, dont le dirigeant a été brutalement hospitalisé. LE CONTEXTE DE LA MISSION « L’attente du dirigeant ■ Un dirigeant sur lequel l’activité reposait en très grande parte, pratiquant peu la était que les chantiers délégation. avancent et que les devis ■ A l’époque où il a connu des problèmes de santé, le dirigeant avait pour objectif de aboutissent.» vendre son entreprise. ■ Deux jours après avoir rencontré le dirigeant sur son lit l’hôpital Jean-Luc Pagnol était à la tête de l’entreprise, en période d’activité intense (juillet 2014). La société travaille en effet avec les stations de sport d’hiver, et l’été est la période la plus propice pour la réalisation de travaux. DEUX CHALLENGES CONSTITUANT LES CLÉS D’ENTRÉE DE LA MISSION ■ Sécuriser les salariés et leur redonner confiance ■ Sécuriser les clientst sur les chantiers à terminer en station, la période de réalisation des travaux étant très courte. DES ACTIONS AU QUOTIDIEN ■ Etre présent dès 6h du matin afin de rencontrer tous les salariés et d’instaurer la confiance. ■ Rencontrer les clients, sécuriser les chantiers en cours : l’attente du dirigeant attente était que les chantiers avancent et que les devis aboutissent. ■ Sécuriser les chantiers à venir, à réaliser à l’automne. ■ Régler les problèmes de trésorerie, en identifiant avec le conducteur de travaux les réalisations facturables. La mission a représenté un investissement en temps important et suscité auprès de Jean-Luc Pagnol un intérêt et un goût de la découverte assez semblables à ce qu’il a vécu lorsqu’il dirigeait sa propre société. CE QUI NE FAIT PAS PARTIE DE LA MISSION ■ Jean-Luc Plagnol n’avait pas pour mission de réaliser un audit, ni d’apporter du conseil, mais de diriger l’entreprise comme le dirigeant lui-même, sans modifier la culture de l’entreprise. ■ Le manager de transition doit en effet très vite comprendre la culture de l’entreprise afin que le dirigeant, une fois de retour, retrouve son entreprise telle qu’il l’a laissée. SIX MOIS DE MISSION ET UNE RESTRUCTURATION INÉVITABLE Au bout de quelques semaines, il est devenu clair que l’entreprise, malgré une bonne activité l’année précédente, allait connaître des difficultés importantes en raison de reprises de travaux nécessaires et pénalisants pour la rentabilité, d’un litige avec un client qui refusait de régler des travaux réalisés et d’un carnet de commande insuffisant. En septembre, un point avec le dirigeant et l’expert-comptable a conduit à une décision : assainir l’entreprise et conduire l’entreprise jusqu’à la liquidation judiciaire dans l’objectif de trouver un repreneur (ce qui était l’optique initiale du dirigeant) au moyen d’une restructuration expliquée aux salariés, qui a notamment nécessité la suppression des postes en intérim et en CDD. Dans le même temps, le dirigeant n’étant toujours pas apte à reprendre les rênes de son entreprise, une seconde mission se dessine. Après un point réalisé avec l’entrepreneur et son expert-comptable, il est décidé de nous confier l’accompagnement à la mise en redressement judiciaire de l’entreprise et de la rendre viable afin d’intéresser un éventuel repreneur auprès du tribunal. En décembre, l’entreprise était saine et avait des perspectives d’activité, mais aucun repreneur ne s’est malheureusement manifesté « à la barre du tribunal » et la société a été liquidée au mois de février 2015.
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QUESTIONS DE L’ASSISTANCE À STÉPHANE VALET ■ Quelle est la structure des clients du cabinet ? Nous avons des leaders mondiaux comme des petites structures qui réalisent un chiffre d’affaires de quelques millions d’euros. Tous les secteurs d’activité sont représentés, industrie, services, secteurs sanitaire et social, associations et collectivités, avec une légère prédominance de l’industrie. Notre concurrence étant parisienne, nous essayons d’avoir une grande diversité géographique dans notre réseau de managers. ■ Quel est le statut du manager et le contrat passé avec l’entreprise ? Le cabinet ne prend pas de mandat social, ni de décision de recrutement ou de licenciement, lesquels restent du ressort du dirigeant. Il n’a pas non plus la signature des chèques. Le cabinet et l’entreprise sont liés par un contrat de prestation de service. Le lien entre le manager de transition et le cabinet dépend de son statut : il peut s’agir de salariat, de portage salarial ou de refacturation si le manager a sa propre structure, ce qui est le cas de Jean-Luc Plagnol. Ce dernier cas de figure est plus confortable si la mission se prolonge.
« Le manager peut être salarié du cabinet, en portage salarial ou refacturer au cabinet s’il a sa propre structure »
■ Le cabinet a-t-il des expériences plus complexes sur le plan humain et social ? Non, le cabinet n’a pas encore d’expérience de PSE, mais nous avons des intervenants spécialisés pour lesquelles les règles du jeu sont clairement posées, et nécessitent des clauses de confidentialité avec des cadres dirigeants. ■ Comment la mission confiée à Jean-Luc Pagnol a-t-elle été connue du cabinet Cairn Experts ? Par l’expert-comptable de la société. ■ Quel est le coût pour la société ? Tout dépend du profil du manager. Nous disposons de cadres intermédiaires jusqu'à des grands dirigeants de multinationales. Le fait d'apporter une mission au manager de transition nous permet de ne pas être plus onéreux qu'un indépendant. Pour l’entreprise, nos tarifs sont légèrement plus élevés que l’intérim cadre. ■ L’activité n’intéresse-t-elle pas les grosses structures d’intérim ? Il faut référencer en amont les profils, ce qu’elles ne font pas. Certaines grosses structures RH affichent le management de transition dans leurs prestations, mais elles ne référencent pas les managers pour autant et n'assure ni suivi, ni garantie de la mission. ■ Qui sont vos concurrents ? Un cabinet lyonnais, un autre situé à Nantes, les autres étant en Ile de France. Mais les managers de transition sont nombreux. Le marché en en train de se structurer, notamment au moyen d’une fédération et d'une labellisation par Veritas. ■ Le cabinet donne-t-il des instructions au manager de transition ? Non, mais nous faisons avec lui un point régulier. Quelques missions ont subi ainsi quelques modifications, mais il faut qu’il y ait une confiance entre le cabinet et le manger de transition, et surtout qu’il puisse échanger. Cela renvoie à notre déontologie. J’ai moi-même été DAF mais je m’interdis de prendre des missions.
« 2000 missions en France, un marché de niche »
■ Que font les managers de transition entre les missions ? Avec 2000 missions en France, il s’agit d’un marché de niche. Un tiers des managers n’ont que cette activité, mais nous avons aussi des seniors qui veulent essayer d’autres choses, qui envisagent un CDI en fin de mission ou même une reprise de l’entreprise. Jean-Luc Plagnol est un indépendant, il se rendait dans l’entreprise 4 jours par semaine et réservait le dernier jour à ses autres activités.
■ Où est le marché ? Est-il davantage lié aux situations de crise ou au changement ? On nous appelle en général dans des situations d’urgence, c’est le facteur déclenchant.
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■ Cherchez-vous des personnes au-delà des CV ? Le CV est moins important que tout le reste car on ne voit pas l’engagement sur un CV. Nous avons besoin de connaître les managers et d’établir avec eux des relations de confiance. Nous vérifions leurs références.
QUESTIONS DE L’ASSISTANCE À JEAN-LUC PLAGNOL ■ Quelle a été votre première approche des équipes ? Après la rencontre du dirigeant, j’ai rencontré le personnel en soirée mais l’équipe n’était pas au complet, d’où l’habitude que j’ai prise de venir chaque jour à 6 h du matin afin de voir tous les collaborateurs avant qu’ils ne partent sur les chantiers. C’était important pour leur donner confiance de montrer que j’étais présent dans leur entreprise mais aussi sur les chantiers, à leur écoute, par exemple pour les besoins en matériel. L’échange est essentiel: si l’on doit dire « non », il est important de l’expliquer. Et lorsqu’on dit quelque chose, il faut tenir. ■ Le dirigeant était-il conscient de la situation de son entreprise? Il voulait la vendre et a donc fait en sorte que les chiffres 2013 soient attractifs. Son problème de santé a amplifié les difficultés que connaissait l’entreprise.. ■ La situation de l’entreprise était-elle connue ? Pas vraiment, en raison des bons chiffres 2013, l’expert-comptable lui-même ne connaissait pas la situation exacte. Or, il a fallu affecter une équipe de 5 personnes à des travaux « gratuits » dans un hôtel pour reprendre des malfaçons. Seule la comptable de l’entreprise avait une bonne vision, mais elle était peu écoutée par le dirigeant. ■ N’auriez-vous pas eu envie de reprendre vous-même l’entreprise ? Si, je l’aurais fait avec des moyens financiers. Certains managers ont un projet de reprise et peuvent ainsi trouver des opportunités. ■ Comment avez-vous géré les problèmes techniques, les malfaçons ? Je me suis reposé sur les salariés et sur le chef des travaux. Il faut être en confiance avec eux, dans l’entreprise comme sur les chantiers.
« On connaît la date de ■ Les paroles se sont-elles libérées dans l’entreprise avec votre présence ? Oui, bien sûr.
démarrage, mais rarement la date de fin d’une mission »
■ Quelles ont été les difficultés pour cerner la mission ? Un point régulier a été fait avec le cabinet et avec le dirigeant pour confirmer les directions et les adapter, et pour prendre du recul. La mission doit être ré-analysée au moment de son arrêt théorique (après six semaines en ce qui me concerne, mais sa durée effective a été de six mois). En cas de mission longue, il est important de bien connaître le terrain et de ne pas être trop éloigné de son domicile, pour la maîtrise des frais de déplacement comme pour l’équilibre familial du manager. Or, on connaît la date de démarrage, mais rarement la date de fin d’une mission. ■ Comment la confiance s’établit-elle avec le client ? Il faut un « fit » tout de suite avec le dirigeant, sinon la mission s’arrête. ■ Qu’avez-vous retiré personnellement de la mission et avez-vous envie de recommencer ? C’est passionnant, c’est une découverte extraordinaire. Et quand on a managé une entreprise pendant 30 ans, on a des habitudes et une routine. Là, tout était nouveau. Par exemple, mon entreprise était dans le domaine de la formation et je manageais des diplômés, alors que les salariés de l’entreprise dans laquelle je suis intervenu étaient des salariés sans qualification, avec lesquels il ne faut pas se positionner de la même façon. Mais cette mission était exempte du stress que j’ai connu lorsqu’on est à la fois patron et propriétaire. EN CONCLUSION Le management de transition n’est pas une solution de dernier recours, c’est un outil d’une grande flexibilité et d’une grande efficacité.
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