Viden til din virksomhed gennem en professionel bestyrelse Provarde 2015.0505 Henning Storm, Backup Management DK
Jeg vil tale om følgende: • Har virksomheden behov for en professionel bestyrelse ? • Den værdiskabende bestyrelses vigtigste opgaver • Bestyrelsens sammensætning i virksomhedens forskellige livsfaser • Hvad kendetegner bestyrelsesarbejdet i SMV / ejerledede virksomheder • Bestyrelsesformandens rolle i almindelighed og i ejerledede virksomheder i særdeleshed • Hvem skal vi rekruttere til en ny bestyrelse og hvordan ? • Har vi råd – og lyst til at få en professionel bestyrelse
Har vi BEHOVET for en professionel bestyrelse
”FSR undersøgelse viser at revisorerne bedømmer at kun 20 % af nuværende bestyrelser i SMVer besidder det rette mix af kompetencer til at tackle fremtidens udfordringer for virksomhederne” Specifikt afhænger behovet naturligvis af de aktuelle udfordringer
Strategi
Om v e r d e n e n
Backup Management Denmark
4
Bestyrelsens ”rammeværk” Omverdenen Marked/efterspørgsel
Konkurrence
Teknik
Øvrige rammevilkår
Strategi Forretningsmodel
Mål
Kapitalberedskab
K o n t r o l / Risikostyring Målstyring
Analyse
Likviditet
Risikostyring
Organisation Ledelse
Kompetencer
Succession
Generationsskifte
Backup Management Denmark
5
Fokus i den værdiskabende & forretningsudviklende bestyrelse Omverdenen Marked/efterspørgsel
Konkurrence
Teknik
Øvrige rammevilkår
Strategi Forretningsmodel
Mål
Kapitalberedskab
K o n t r o l / Risikostyring Målstyring
Analyse
Likviditet
Risikostyring
Organisation Ledelse
Kompetencer
Succession
Generationsskifte
Backup Management Denmark
6
Fokus i den værdiskabende & forretningsudviklende bestyrelse Omverdenen Marked/efterspørgsel
Konkurrence
Teknik
Øvrige rammevilkår
Strategi Forretningsmodel
Mål
Kapitalberedskab
K o n t r o l / Risikostyring Målstyring
Analyse
Likviditet
Risikostyring
Organisation Ledelse
Kompetencer
Succession
Generationsskifte
Backup Management Denmark
7
Sæt det rigtige hold – for virksomheden det gælder også bestyrelsen
Sammensætning af bestyrelsen/ledelsen er situationsbestemt Bestyrelsens årlige selvevaluering Swot på virksomheden Board Leadership
Strategi plan 15-08-2008
Copyright Board Leadership Henning Storm
6
Swot på ledelsen (fagligt, mentalt, ledelsesmæssigt)
Afføder krav til ledelse
Board Leadership
15-08-2008
Copyright Board Leadership Henning Storm
6
Backup Management Denmark
GAP analyse viser kravet til nye & kompletterende bestyrelsesprofiler 11
Hvad med bestyrelsen er der dynamik nok i sammensætningen ? der er generelle træk i en virksomheds udvikling der kalder på bestemte kompetencer
Virksomhedens livsfaser
Virksomhedens livsfaser
Reference-ramme for fokus i bestyrelsesarbejdet igennem virksomhedens livsfaser Organisationens livsfaser Betegnelse Adizes Betegnelse Adizes Betegnelse 5 i Betegnelse Startvækst Omsætning Ansatte
Baby-org Go-Go org Start up Nyfødte
Teenage-org
Den modne org
Den stabile org
Udfordreren Pionéren
Den rationelle
Markedslederen Den etablerede
Aristokratiske org Bureaukrati Administratoren I Vildnisset
0 - 10 mdkk
10 - 30 mdkk
30 - 100 mdkk
100 - 500 mdkk
> 500 mdkk
0 - 10
10 - 25
25 - 90
90 - 400
> 400
Greinert evolution
Kreativitet: Fleksibilitet, engagement, uformel, hurtige beslutninger, overskueligt
Styring: Funktionsopbygning, formelle systemer, ledelsesniveauer, planlægning, regler, retningslinier
Delegering: Profitcentre, markedstilpasning, bundliniefokus, rammestyring
Koordinering: Planlægningsafd, topdow n koordinering, koordinering på tværs, procesorientering
Greinert revolution
Ledelseskrise: Manglende styring, store lagre, mgl. Markedstilpasning, produktorienteret, mgl. dokumentation, kl bestyrelse ti Basis
Autonom ikrise: Mgl autonomi, høj specialisering, megen kontrol, aftagende tilfredshed & performance
Styringskrise: Mgl stordriftsfordele, diversifikation,mgl overblik, suboptimering
Bureakratikrise: mlg fælles forståelse stab/linie, uenighed, magtkampe, politiske processer
Basis bestyrelse
Vækstorienterede bestyrelse
Mulighedsorienterede bestyrelse
Mulighedsorienterede bestyrelse
+ elementer af den mulighedsorienterede bestyrelse
+ elementer af den vækstorienterede bestyrelse
+ elementer af den mulighedsorienterede bestyrelse
+ elementer af den vækstorienterede bestyrelse
+ elementer af den vækstorienterede bestyrelse
Type af bestyrelsesarbejde
Copyright Backup Management Denmark
Senilitet Bankerot Død Døende
Sam arbejde: Del af et større system, fælles uddannelser, eksperimenter, udvikling. Forståelse for centrale og decentrale processer Tabte m uligheder: mgl udnyttelse af markedspotentialer, indtitetskrise, innovationskrise, miljøkrise
15
Reference-ramme for fokus i bestyrelsesarbejdet igennem virksomhedens livsfaser Organisationens livsfaser Betegnelse Adizes Betegnelse Adizes Betegnelse 5 i Betegnelse Startvækst Omsætning Ansatte Problemstillinger
Terapi / løsninger
Baby-org Go-Go org Start up Nyfødte
Teenage-org
Den modne org
Den stabile org
Udfordreren Pionéren
Den rationelle
Markedslederen Den etablerede
0 - 10 mdkk
10 - 30 mdkk
30 - 100 mdkk
100 - 500 mdkk
> 500 mdkk
0 - 10
10 - 25
25 - 90
90 - 400
> 400
Vision eksistensberettigelse Forretningsmodel Skaffe kunder/præference
Vokse eller forblive lille Niche eller bredere - hvem skal være vores benchmark
Balancere investeringer mod markedsmuligheder Kapacitetsstyring - Sikre basale rapporteringsbehov -finansiering/likviditet Rekruttering af de rigtige mennesker
Hvor tjener vi pengene ? Benchmark - likviditet / - risikostyring ved indgang risiko i nye områder Likviditet /kapitalberedskab Intro ny ledelsesstil Arbejdsmiljø - Tilføre ledelsesressourcer forberede succession på lederposter (incl ejer)
Ledelsestype Typisk karakteristika Skal tilstræbes Risiko
Fremme innovation og risikovillighed - sikre begejstring for visionen - operational excellence
Har vi tilstrækkelig føling Realistisk vurdering af med markedsbehovet- overlevelsesmuligheder Fra trusler til muligheder - revurdere eksistensberettigelsen - justere visionen/mål
Omkostningseffektivitet Likviditet/kapitalberedskab - sanering i mindre lønsomme aktiviteter-For megen kontrol/lidt innovation Hindre stivhed, bureau - Har vi de rigtige Varetage forpligtelser krati & suboptimering medarbejdere/ledere/ overfor alle interessenter ejere til at forfølge den reviderede vision Revurdere forhold til kunder & leverandører - tænke i alliancer. Forblive proaktiv
Indføre simple systemer Udbygge systemer for for lønsomhedsopfølgning automatisk opfølgning på produkt/marked/ på KPI'er segment niveau
Balancere behovet for procedurer og entreprenørånd
Sikre optimal legal og skattemæssig struktur
Sikre hensigtsmæssig organisering og systemer Afpersonificering af grundlægger, første udg personalepolitik
Sikre at vi har de rigtige Evt. ledelsesskift mennesker "om bord" Decentralisere frontlinien
Basis bestyrelse
Basis bestyrelse
+ elementer af den mulighedsorienterede bestyrelse
+ elementer af den vækstorienterede bestyrelse
Mulighedsorienterede bestyrelse
Mulighedsorienterede bestyrelse
+ elementer af den mulighedsorienterede bestyrelse
+ elementer af den vækstorienterede bestyrelse
+ elementer af den vækstorienterede bestyrelse
Den erfarne coach
Den uundværlige realist PaeI
Den effektive organisator pAeI
Den kvalitetsbevidste controller pAeI
Den gode brobygger
Den erfarne coach
paEI
PAeI
Paei PaEi
pAEi PAEi PoEo
Den ensom m e vandrer
PAeI
Den visionære entreprenør PaEI
Den gode brobygger
Den erfarne coach
paEI
PAeI
Den skarpe analytiker PAei
Den uundværlige realist PaeI
Den gode brobygger
Den visionære entreprenør PaEI
Den visionære entreprenør PaEI
PAeI Decentralisering
pAeI Decentralisering pAoI
PAEi Decentralisering PAeI
Opsplitning - Frasalg ejerskifte
Hvorfor køber kunderne markedsandelsudvikling
Ikke-autoritær ledelse uddelegering af ansvar & beføjelser, anden udgave personalepolitik, evt. ny leder / generationsskifte Vækstorienterede bestyrelse
Den visionære entreprenør PaEI
Senilitet Bankerot Død Døende
Sikre at vi ikke bliver "fede" (organisation + aktiver) og selvtilstrækkelige (holdning).
Sikre fokus på det Sikre kapitalberedskab til Evt. revision af langsigtede mål i mellem de en evt. ekspansiv strategi forretningsmodellen mange muligheder
Type af bestyrelsesarbejde
Roller i Ledelsen/bestyrelsen
Sikre fortsat fokus på innovation - kan vi udvide vor forretningsmodel, M&A,
Aristokratiske org Bureaukrati Administratoren I Vildnisset
Hvordan sammensætter vi bestyrelsen rigtigt. Opmærksomhed på: • virksomhedens behov og livsfase • diversitet og komplementerende personligheder og erfaringer
paEI
pAoI oAoI
Copyright Backup Management Denmark
16
Bestyrelsesarbejdet i ejerledede virksomheder anderledes – men ikke mindre interessant og motiverende stort behov og stort potentiale behov for udvikling af nye modeller for god selskabsledelse i SMV’er
Opgaver og vilkår Bestyrelsens opgaver
Bestyrelsens vilkår
• Supplere ejerens kompetencer
• Mere selvstændig rolle – ingen stabsfunktioner m.m. i SMV’er
• Fremtidssikre strategien • Forbedre relationerne til omverdenen/interessenterne • Sikre kontrol under vækst og forandring • Sætte det rigtige hold før et evt. generationsskifte
• Ofte mere følelsesladede beslutninger • Familien som interessent • Ofte modstand mod formaliteterne, ”at skrive ting ned” og skabe dokumentation.
Bestyrelsesledelse i ejerledede virksomheder
Skriftlige aftaler hjælper til at afklare rollefordelingen i et ledelsesmæssigt og ejermæssigt generationsskifte Et typisk forløb
Eksempler på aftaler og møder
• Ejerleder anskaffer professionel bestyrelse til virksomheden
• Bestyrelseskontrakten – afstem forventninger til roller, arbejdsomfang og initiativ • Bestyrelsens forretningsorden
• Ansættelse af direktør – ejeren som bestyrelsesformand
• Skriftlig aftale mellem direktion og ejerleder om roller og opgavefordeling
• Delvist generationsskifte med hovedaktionæren som aktivt bestyrelsesmedlem
• Ejeraftale (+ vigtigste forhold til vedtægterne) • Aktionærmøder
Nogle faldgruber for formanden – specielt i ejerledede virksomheder Cases: • Bestyrelsen ansætter ikke direktionen – hvad nu hvis ejeren ikke er den rigtige leder og har svært ved at indse dette? • Ejeren ønsker ikke at gennemføre bestyrelsens beslutninger • Ejeren ønsker at sammensætte bestyrelsen egenhændigt
Nogle faldgruber for formanden – specielt i ejerledede virksomheder Cases: • Bestyrelsen ansætter ikke direktionen – hvad nu hvis ejeren ikke er den rigtige leder og har svært ved at indse dette?
•
Formandens uafhængighed og integritet gør at han/hun adresserer problemet og i værste fald forlader sin bestyrelsespost.
• Ejeren ønsker ikke at gennemføre bestyrelsens beslutninger
•
Den kommende formand bør tidligt, sammen med ejeren, nøje analysere om der i stedet for en bestyrelse skal etableres et advisory board
• Ejeren ønsker at sammensætte bestyrelsen egenhændigt
•
Formanden SKAL medvirke, pas på:
•
”Tante
•
Venner
Du får hvad du betaler for
Proff”
Bestyrelsesformandens rolle • Leder af bestyrelsesarbejdet: – – – –
Skabe struktur og overblik Mal visionen og udvikl klare mål sammen med ledelsen Indgyd mod i ledelse & organisation Tag ansvar – reducer frygten for at fejle
• Træner:
– Sæt det rigtige hold Bestyrelsen Virksomhedens ledelse
• Spilfordeler:
– Sørge for at alle får brugt deres talent
Når det ikke går som planlagt så oplever formanden undertiden at få bolden og blive spillende træner for en periode
Hvem skal rekrutteres og hvordan ? • Bestyrelsens sammensætning bestemmes af virksomhedens aktuelle behov – lav en ”ønskeprofil”. • Generelle kvalifikationer som skal bedømmes: – – – –
Specialist viden Erfaring Netværk Persontype
• Generelle udviklingstendenser vedr. ønskede bestyrelsesprofiler • Rekrutteringshjælp
Har vi lyst – og råd ? • Gevinsten ved professionel sparring og udvidet netværksadgang skal opvejes mod afgivelse af magt og en anelse mere enerti i beslutningerne • Men husk – at bestyrelsen er en betalt ressource på lige fod med den øvrige organisation. BRUG DEN – også mellem møderne. • Vurder hvilken effekt en professionel bestyrelse vil have i forhold til interessenter og forretningsforbindelser.
Tak for Jeres opmærksomhed Spørgsmål ?
