Utvärdering av projektet Biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk

Utvärdering av projektet Biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk Utvärderingen genomförd av Magnus Ljung Institutionen för landskapsplanering Ultuna SLU

Finansierad med hjälp av medel från Ekhagastiftelsen

[email protected]

1

Utvärdering av projektet Biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk Magnus Ljung Institutionen för landskapsplanering Ultuna SLU

1. Inledning 1.1. Bakgrund till projektet I Sverige finns en ambition att bevara och utveckla ett rikt odlingslandskap (Regeringens skrivelse om framtidens naturvårdspolitik, miljömålsbetänkandet, habitatdirektiv, CITES, etc.). Ett sådant miljökvalitetsmål kan endast nås om lantbruket involveras samt att detta sker både på djupet och på bredden. Parallellt har regeringen antagit ett 20 % mål för ekologisk produktion inom livsmedelsproduktionen (Jordbruksverket, 2002). Den nationella ambitionen att stärka det ekologiska jordbruket var något som även poängterats i de senaste regeringsförklaringarna. Det är därför av intresse att studera relationen mellan och betydelsen av ekologiskt lantbruk för den biologiska mångfalden. Ekologisk produktion är en produktionsform som visat sig vara av betydelse för upprätthållandet av naturvärden och biologisk mångfald (Ahnström, 2002). Att kombinera ett offensivt naturvårdsarbete med en fortsatt utveckling av den ekologiska produktionen i Sverige torde därför ha positiva och synergieffekter? Projektet ’Biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk’ är ett ledande initiativ med syftet att knyta dessa två områden närmare varandra (för en utförlig beskrivning av projektet hänvisas till slutrapporten ’Projekt Biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk’ av Kvarnbäck, 2002). Projektet startade hösten 1997 med hjälp av medel från framför allt Världsnaturfonden och avslutades hösten 2002. Målsättningarna med projektet har varit att: • Kvalitetssäkra ekologisk produktion med avseende på biologisk mångfald. • Höja kunskapen och öka intresset för biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk inom främst lantbruksnäringen, men även i samhället i stort. • Förbättra dialogen och samarbetet mellan lantbrukets och naturvårdens aktörer. Projektet har sedan 1998 framför allt finansierats av Ekhagastiftelsen och har under denna tid genererat både nya forskningsfrågor och resultat, samt bidragit till reella förändringar av hur biologisk mångfald hanteras inom ekologiskt lantbruk. En utvärdering har bedömts vara ett lämpligt avslut på projektet. Men utvärderingen tittar framåt. Det handlar om att både bedöma uppnådda resultat och arbetssätt, men också att ge förslag till hur ett framtida samverkansarbete bör organiseras och på vilket sätt en utvärderingsbaserad aktionsforskning kan bidra till en positiv utveckling av ekologiskt lantbruk.

[email protected]

2

1.2. Bakgrund till utvärderingen Projektet är till stora delar ett informations- och kommunikationsprojekt. Det handlar om kunskapsspridning och gemensam kunskapsutveckling och spridning av erfarenheter. Vad som inte minst kännetecknar projektet är den breda samverkan och de gemensamma initiativ som tagits tvärs över traditionella aktörsgränser. Eftersom samverkanslösningar idag ses som ett centralt instrument inom miljöpolitiken så gör det projektet intressant även ur ett generellt perspektiv. Vad kan vi lära oss av denna form av tvärsektoriell aktörssamverkan för framtiden, likväl som för andra områden inom miljöpolitiken. Samverkan mellan naturvården och lantbruket har historiskt sett inte varit särskilt framträdande, snarare tvärtom. I andra sammanhang har det funnits både intresse- och värderingskonflikter mellan bevarandet av en biologisk mångfald och en strävan efter hög produktivitet i jordbruket. Inom ekologiskt lantbruk ses dock inte konflikten som en konflikt. Mångfald anses per definition vara en positiv ekosystemtjänst vilken gynnar en långsiktigt hållbar utveckling av både naturmiljön och företaget. Med detta som grund har både referensgruppen och finansiärer till projektet varit intresserade för nya metoder för samverkan och kunskapsuppbyggnad. Man förväntar sig att de tankar som här fötts kommer att få ökad spridning och betydelse. Det finns därför ännu mer anledning att studera de gjorda erfarenheterna närmare. Projekten har organiserats i form av en referensgrupp med bred sammansättning, ett arbetsutskott och en projektledare. Verksamheten har beslutats och genomförts via gemensamma ansträngningar. Formellt är det en blandning av en projekt- och en nätverksorganisation som etablerats, två organisationsformer med både förtjänster och brister. Av dessa skäl så har man i projektet funnit det intressant att utvärdera både aktiviteter och arbetssätt ur ett mer organisatoriskt perspektiv. Även projektets huvudsakliga finansiär, Ekhagastiftelsen, bedömer utvärderingen av projektet som central. Genom att finansiera projektet och därmed visa en tilltro till den öppna form och föränderliga fokus, så har man satsat på en slags process vilket forskningsfinansiärer normalt inte gör. För att kunna bedöma värdet av att finansiera denna form av kunskapsutveckling och aktörssamverkan så är man angelägen att en ordentlig utvärdering görs. Projektet, dess arbets- och referensgrupp, har därför initierat denna utvärdering och satsat en icke oansenlig summa medel på att få den genomförd.

1.3. Syfte och utvärderingens fokus Det huvudsakliga syftet med projektet är att bidra till att den biologiska mångfalden i odlingslandskapet bevaras och förstärks, samt att detta sker genom en förbättrad dialog och samarbete mellan lantbrukets och naturvårdens aktörer. Utvärderingen bör bygga på tre utvärderingsperspektiv – kontrollfunktion, utvecklingsstödjande samt gemensam kunskapsbildning (Ljung, 2002a). Ur ett kontrollperspektiv bedöms i vilken mån projektet realiserat sina målsättningar. I ett utvecklingsperspektiv används utvärderingen som ett medel att förbättra det framtida arbetet. Med ett kunskapsfokus sätts lärandet om utvärdering i fokus. Följande syfteformulering har därför utvecklats:

[email protected]

3

Syftet med utvärderingen är dels att bedöma i vilken grad de genomförda aktiviteterna lever upp till satta målsättningar, dels att fungera som planerings- och beslutsunderlag för ett fortsatt utvecklingsarbete. Dessutom syftar utvärderingen till att bygga upp en erfarenhetsoch kunskapsbank kring utvärdering av denna typ av forskningsprojekt. För att kunna ge rekommendationer om hur en framtida samverkan mellan naturvård och lantbruk kan utformas, bl a behovet av nya institutioner (t ex nya nätverk), så bör själva arbetsformerna och den kunskapsutveckling som skett i projektet belysas. Särskilt viktigt är det att i detta projekt belysa vad projektet, särskilt de mer innovativa inslagen betytt, rent pedagogiskt sett, för enskilda aktörer, för deras relationer, för bevarande och förstärkande av biologisk mångfald, samt för kompetensutveckling inom sektorn. Till saken hör att projektet ’Biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk’ innehåller långsiktiga och landskapsekologiska mål. Det handlar om att skapa förutsättningar för en långsiktigt hållbar livsmedelsproduktion (ekologiskt, socialt, etiskt och ekonomiskt), där naturvårdshänsynen är en av de viktigaste hörnstenarna. Att bedöma i vilken grad detta enskilda projekt bidragit till en sådan utveckling är naturligtvis i det närmaste omöjligt. Det är flera parallella processer som påverkar utvecklingen av det ekologiska jordbruket och det krävs en lång tidsserie för att man skall kunna uttala sig om specifika samband. Men för att kunna bedöma i vilken grad projektet som helhet bidragit till att den övergripande målsättningen så kommer naturligtvis frågan ventileras även i utvärderingen. En aspekt av resultatredovisningen är att lista antalet aktiviteter, typ av aktiviteter, antal deltagare, samt vad som kommit ut som konkreta resultat (projekt och produkter). Vi måste också veta hur resurserna har använts, dvs om de resurser som finns har fördelats på ett klokt och effektivt sätt (resultat- och kostnadseffektivitet). I detta avseende finns inte en metod som kan användas, utan hur denna bedömning går till måste alltid avgöras från fall till fall.

1.4. Något kort om utvärderingens utgångspunkter Utvärdering är en lärandeprocess i sig självt. Det handlar om att skapa en medveten och öppen reflektion kring gjorda erfarenheter. I en utvärderingsprocess vet man aldrig när man startar vad som kommer att komma upp i slutet av arbetet. På samma sätt som utvärdering är en process av lärande, om än oftast individuellt, så är samverkan ett sätt att gemensamt (kollektivt) generera nya forskningsfrågor, implementera forskningsresultat, samt utveckla helt ny kunskap i mötet mellan praktik och forskning. Utvärderingen handlar därför mycket om att lära om att lära… Det är naturligtvis viktigt att ha en genomtänkt utvärderingsstrategi. Det handlar om att veta hur man skall gå tillväga för att nå de uppsatta målen med utvärderingen; när skall den genomföras, för vem skall den göras, vem är ansvarig för vad, vilka frågor skall besvaras, hur genomföra de olika momenten, hur skall den skrivas, etc. För att förstå ett specifikt fenomen måste det sättas i sitt sammanhang (dvs att kontextualisera fenomenet). Ett projekt är en samling aktiviteter eller processer och alltså ingår i ett sammanhang som kan beskrivas som projektets interna och externa förutsättningar. De olika aktiviteterna ger resultat eller har effekter utanför sig själv, dvs de förändrar det sammanhang de ingår i. I utvärderingssammanhang kallas detta utfall av projektet. Det är utfallen som skapar de nya förutsättningar. Med andra ord; ett framgångsrikt projekt skapar sina egna förutsättningar vilket alltså kräver en genomtänkt design och/eller strategi. En utvärdering som fokuserar på dessa dynamiska skeenden kallas ibland för processutvärdering.

[email protected]

4

Grundläggande för all processutvärdering är alltså att betrakta verksamheten som om den vore i ständig förändring, dvs man måste förstå verksamhetens dynamiska komplexitet. Som sagt medför detta att man inte kan studera förutsättningar, processer, utfall (resultat och effekter) isolerat. Man måste studera helheten samtidigt. I figur 1 åskådliggörs detta i en principskiss över vad som har ingått i den nu genomförda utvärderingen. Externa förutsättningar Interna förutsättningar

Förutsättningar

Aktiviteter i

Måluppfyllelse

Processer

Resultat Organisatoriska effekter, etc

Projektorganisation

Figur 1. En modell över projektets arbete med biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk som principiellt beskriver det i termer av förutsättningar, processer och resultat (egen sammanställning).

1.5. Utvärderingens tillvägagångssätt Utvärderingen bedömdes tidigt som betydelsefull av alla involverade. Om gjorda erfarenheter tas tillvara så finns goda möjligheter att även identifiera framgångsfaktorer och flaskhalsar. Metodologiskt sker detta genom att, som i alla utvärderingar, svara på följande frågor; varför, för vem, vad, hur, när och vem? Följande tillvägagångssätt har använts i utvärderingen. Efter det att uppdraget var preliminärt formulerat (svaret på frågan ’varför’), diskuterade utvärderare och projektledaren, dels referensram och bakgrund till problemområdet, dels när och under vilka förutsättningar som en utvärdering praktiskt kunde genomföras. I ett tidigt skede beslutades att den huvudsakliga målgruppen för utvärderingen var Ekhagastiftelsen och andra finansiärer, likväl som internt för dem som deltagit i projektet (svaret på frågan ’för vem’). Det fanns även en förhoppning om att en eventuell utvärdering skulle vara av allmänt intresse för andra, likartade projekt. Frågan ’vem’ som var lämpad att göra utvärderingen diskuterades i ett tidigt skede. Undertecknad fick uppdraget. Det är dock viktigt att man som potentiell utvärderare ställer sig frågan om man själv är den som är bäst lämpad för uppdraget, med avseende på resurser, kompetens och tid. Tack vare en lång framhållning bedömdes utvärderingen genomförbar. I samband med forskningsansökan till Ekhagastiftelsen togs en projektplan fram. Det var i detta skede som det mesta av det historiska bakgrundsmaterialet lästes igenom och diskuterades, dels med projektgruppen, dels med arbetsutskottet i projektet. Utifrån det insamlade materialet och efterföljande diskussioner, påbörjades arbetet med att specificera hur själva

[email protected]

5

utvärderingsprocessen skulle genomföras (dvs ’hur’-frågan). Det handlar då om ett antal metodfrågor; metod för urval, metod för datainsamling och metod för analys. I samband med olika aktiviteter och efter ett gruppsamtal i referensgruppen så växte en preliminär bild fram kring styrkor och svagheter i projektet fram. Ett antal hypoteser genererades, vilka presenterades och diskuterades vid ett efterföljande referensgruppsmöte, vid vilket åtta personer deltog. Utifrån dessa inledande diskussioner utvecklades en lista på det urval av personer som var värdefulla att intervjua. En intervjuguide används vid de efterföljande öppna intervjuerna. Intervjuguiden syftar till att vägleda intervjuaren att täcka allt väsentligt i intervjusituationen. Vidare ser intervjuguiden till att samma teman behandlas i samtliga intervjuer. Efter det att intervjuguiden var framtagen påbörjades intervjuerna. Intervjuerna skedde främst vid fysiska möten, men ett par även med hjälp av telefon. Sammanlagt genomfördes sju intervjuer på dessa sätt. När materialet var insamlat sammanställdes det i ett första utkast. En del preliminära slutsatser testades på projektledaren: Är det som framkommit trovärdigt? Saknas någon central aspekt? Vad får det för konsekvenser? Etc. I en processutvärdering måste det alltid finnas en öppenhet för ny- och omtolkningar. Men till slut måste man, inte minst som utvärderare, avsluta utvärderingsarbetet. Förslag på hur de slutsatser som noterats kan realiseras eller omsättas i konkreta förbättringsåtgärder ansågs viktigt att presentera. Ju konkretare man kan vara, desto större är sannolikheten att de förslag som läggs också genomförs. Sammanfattningsvis kan konstateras att utvärderingen har haft ett tydligt utvecklingsfokus, dvs det har sökt bidra till en fortsatt utveckling av arbetet med biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk samt det arbetssätt som här prövats.

2. Projektets organisering, mål och aktiviteter 2.1. Projektets organisering (en intern förutsättning) Projektet bör ses som ett paraplyprojekt inom vilket ett stort antal delprojekt och aktiviteter samlas (se figur 1). I mångt och mycket är det den samlade effekten av ett stort antal kompletterande aktiviteter som anses är viktigt att ha med sig när man bedömer om projektet nått sina mål eller inte. Arbetet inom de olika delområdena kan möjligtvis befrukta varandra. Vidare uppstår alltid både positiva och negativa bi- och sidoeffekter som inte var planerade från början. Även dessa är viktiga att bedöma när en verksamhet av detta slag utvärderas (främst på grund av att detta är en av poängerna med att arbeta i öppna processer). Inom projektet samarbetar och samverkar idag många aktörer. I referensgruppen ingår följande organisationer: Hushållningssällskapet, SLU, KRAV, Världsnaturfonden, Ekologiska lantbrukarna, LRF, Jordbruksverket, Svenska Naturskyddsföreningen, Artdatabanken, Centrum för Biologisk Mångfald (CBM) och Länsstyrelsen. Ett nätverk är alltså uppbyggt. Projektledaren har ett samordningsansvar och till som stöd finns, sedan ett antal år tillbaka, ett arbetsutskott som bestå av ett mindre antal representanter i referensgruppen.

2.2. Projektets mål (en intern förutsättning)

[email protected]

6

Redan 1998 formulerades ett antal mål som man förväntade sig att nå i projektet. Dessa finns närmare beskrivna och utvärderade i slutrapporten för projektet (Kvarnbäck, 2002). Med hjälp av projektet önskade man att: • Majoriteten av landets ekologiska rådgivare gått en kurs om biologisk mångfald. • Alla ekologiska lantbrukare nåtts av informationen om vad de kan göra för att bevara och stärka den biologiska mångfalden på sin gård. • Majoriteten av alla ekologiska lantbrukare, före år 2000, har en skötselplan för naturoch kulturvärden på sin gård, samt att alla har det före 2003 års utgång. • Kunskapen om det ekologiska lantbrukets betydelse för den biologiska mångfalden, och vice versa, ökat hos beslutsfattare, lantbruksnäring, handel samt allmänhet. Alla fyra mål är inte bara svåra att utvärdera, de är även komplicerade att styra mot. Ett bra verksamhetsmål är ett där man i stor utsträckning har kontroll över de skeenden som leder till måluppfyllelse. Särskilt det tredje målet ovan är svårt att inom projektet kunna nå. Ett mer lämpligt mål kunde ha varit att säkerställa att resurser frigörs som möjliggör för lantbrukare att ta fram en skötselplan på sin gård (en målformulering som sedan växte fram). Det fjärde målet är svårt att utvärdera och styra mot på grund av att det är mycket svårt, ja nästan omöjligt att mäta. I praktiken har man dock inom projektet för varje år satt upp nya verksamhetsmål, vilka dels underlättat målstyrningen, dels genererat en betydligt större bredd av aktiviteter än vad som faller inom de fyra kategorierna ovan (se nedan). I de årliga verksamhetsplanerna, liksom i slutrapporten för projektet återges en stor del av de mål som funnits för verksamheten. Utvärdering i relation till projektens mål är även viktigt ur ett processperspektiv. Skälet är att gemensamma mål har en samordnande funktion för en verksamhet, dvs om olika deltagare uppfattar att man är en del av en helhet där ens egna insatser är viktiga för måluppfyllelse så borde det leda till att de övergripande målen effektivare nås. Om däremot deltagarna har vitt skiljda uppfattningar om målen så kan det leda till vissa svårigheter. Hur deltagarna uppfattar målen med projektet är därför av visst intresse.

2.3. Kompetens och erfarenhet (en intern förutsättning) Projektet samlar ett antal personer med både unik kompetens inom ett mycket brett område. Detta är sannolikt en av de starkaste styrkorna med projektet. Kompetens och bredd bidrar till att man haft stort inflytande i vissa policyfrågor (t ex KRAVs regelverk). Spännvidden sträcker sig från lantbrukare till forskare, från nationella aktörer till regionala aktörer, från producentrepresentanter till representanter för allmänintressen, från lantbruk till naturvård, etc. Men det är inte vilken organisation man representerar som är intressant i sammanhanget, det är även vem man är. Med andra ord; de som varit med i referensgruppen är drivande och engagerade personer med stora personliga nätverk. Detta gör att den samlade bredden och kraften i gruppen är större än vad som framkommer om man bara listar antalet aktörer. Projektets samlade kompetens och erfarenhet, liksom dess nätverksfunktion, är en viktig intern förutsättning för framgång. Det finns även en synergi i att när dessa aktörer samlas och lär av varandra uppstår kunskap och idéer som inte annars hade skett. Detta är en av de kanske viktigaste funktionerna av samverkan – att skapa förutsättningar för och ta tillvara det lärande som uppstår när man träffas och kommunicerar på ett bra sätt i en grupp. Kompetensmässigt är alltså projektet på hög nivå. Betydelsen av kompetens och erfarenhet

[email protected]

7

kommer inte specialstuderas i denna utvärdering, men det bör ändå noteras att det med stor sannolikhet är av mycket stor betydelse för framgång.

2.4. Projektet i sitt sammanhang (externa förutsättningar) De som deltar i projektet är alla engagerade i naturvårds- och/eller lantbruksfrågor, oftast i båda två. Organisationerna och personerna som tillfrågats att delta i referensgruppen är alla engagerade i de behandlade frågorna. Engagemanget förutsätts dock i regel ske inom ramen för befintliga yrkesuppgifter. Det finns således en tydlig tidsbegränsning för deltagarna att delta. Man har andra uppgifter att fullfölja på hemmaplan, vilka inte försvinner bara för att man kommer på nya idéer i projektet. Huruvida dessa tidsbegränsningar styr både graden av deltagande, liksom initiativ, ansvarsfördelning och genomförande är viktigt att belysa. Naturligtvis sätter projektbudgeten tydliga ekonomiska restriktioner för arbetet. En del idéer som funnits har ej kunnat realiseras. Inte sällan har man vid sådana situationer sökt andra vägar att finna en finansiering, t ex via forskningsprojekt eller genom att föra över aktiviteter till någon av de deltagande organisationerna helt och hållet. Att ett normativt intresse och stöd för det arbete som sker i projektet finns är viktigt. Ett stöd leder inte alltid till att ekonomiska resurser tilldelas, t ex från deltagande organisationer eller olika myndigheter, men det skapar ändå en känsla av att det man arbetar är viktigt och betydelsefullt. I all verksamhet är det viktigt att man känner att de med beslutsmakt antingen ’pekar med hela handen’ eller på annat sätt uttrycker att verksamheten är viktig. 20 %-målet inom ekologisk produktion, liksom satsningar på biologisk mångfald och naturvård i samhället, är exempel på områden som normativt prioriteras, även om motkrafterna är stora. Frågan är om tillräckligt med resurser satsas eller om det visade intresset fortfarande är mer ord än handling?

2.5. De olika delprojekten och aktiviteterna (exempel på processer) Arbetsformerna har förändrats något över tiden. I slutrapporten för projektet presenteras och diskuteras aktiviteterna ingående (Kvarnbäck, 2002), varför jag här endast i korthet kommer att tematisera det hela. Det är trots allt viktigt att känna till något om de olika arbetsformerna och aktiviteterna för att värdera deltagarnas syn på desamma. I projektet har Olle Kvarnbäck vid Hushållningssällskapet i Stockholms och Uppsala län har fungerat som projektledare. Han har varit det under hela projekttiden och stått för det mesta av samordningen och det löpande arbetet. Som projektledare har han initierat ett stort antal delprojekt, arbetat med genomförandet, skrivit utkast till verksamhetsplaner och verksamhetsberättelser, samordnat aktiviteter, informerat om verksamheten och stött andra aktörer i deras informationsarbete, samt även författat slutrapporten från projektet. En annan central organisatorisk enhet i projektet är den s k referensgruppen. Referensgruppen har växt under projektets gång. Nya aktörer har bjudits in och en del organisationer har förändrat sin representation. Referensgruppen har träffats 4-5 gånger per år. 1999 inrättades ett arbetsutskott med 3-4 personer ur referensgruppen. Det har således funnits en grundläggande flexibilitet i projektets sätt att organisera sig.

[email protected]

8

Slutligen tillskapades under 1999 ett arbetsutskott. Från början bestod det av tre personer, men utökades 2002 till fyra personer. Syftet med att skapa ett arbetsutskott var dels att effektivisera arbetet, dels avlasta och stödja projektledaren. Arbetsutskottet har träffats oftare än referensgruppen och bland annat förberett referensgruppsmötena, men även kunnat arbete i konkreta delprojekt. Det kan vara viktigt att lyfta fram att undertecknad, som nu fungerar som intern utvärderare, har varit verksam i arbetsutskottet sedan 2000. Samtidigt tillsattes en ny ordförande i arbetsutskottet; Mats Pettersson, HS. Slutligen bestod arbetsutskottet av Hans Ackered, KRAV, då KRAV var en de mest betydelsefulla aktörerna i projektet. I det följande ges endast exempel på de aktiviteter som genomförts under projekttiden.

2.5.1. Initiering och underhåll av nätverk Referensgruppen har fungerat som nav i ett nätverk bestående av naturvårds- och lantbruksaktörer. Flera positiva effekter har uppstått; a) förståelsen för andra aktörers perspektiv har ökat bland deltagarna, b) nya sätt att hantera gamla problem har identifierats, c) betydelsen av nätverk och gemensamma mötesplatser har tydliggjorts, samt d) en kompetensuppbyggnad skett när det gäller naturvård i det svenska odlingslandskapet. Initieringen tog tid och krävde resurser och engagemang. Behovet fanns, varför tillskapandet av en referensgrupp var förhållandevis enkelt. Det räcker dock inte med att kunna initiera dessa nätverk, det är också viktigt att kunna underhålla dem, dvs att få dem att överleva över tiden. Många goda ambitioner har strandat genom åren, pga bristande förmåga i detta avseende. Underhållet av nätverket har i huvudsak skett på tre sätt. För det första har en organisation skapats, inom vilket en projektledare utsetts. För det andra har möten arrangerats regelbundet vid vilka de olika deltagarna har kunnat engagera sig utifrån möjlighet och intresse. Slutligen, och för det tredje, så har stor vikt i projektet lagts vid att sprida information till deltagarna. Det har gjort att man känt sig delaktig även i perioderna mellan de fysiska mötena.

2.5.2. Seminarieverksamhet Ett antal seminarier har arrangerats under projekttiden. Ambitionen har varit att ta upp ämnesöverskridande teman: • Hur förvaltar ekobonden den biologiska mångfalden? (1998) • Ekologisk köttproduktion och naturvård i hagmarker. (1999) • Nyttan av biologisk mångfald för lantbruket. (2001) Att arrangera seminarier är tidskrävande, men fyller ett par viktiga funktioner. Dels är det ett sätt att vid ett samlat tillfälle presentera nya resultat, föra diskussioner kring olika utvecklingsvägar, samt utveckla ny kunskap tillsammans med ytterligare intressenter och aktörer. Dels är seminarier viktiga skyltfönster för projektet som sådant. Det är viktigt att inte underskatta betydelsen av att synliggöras, både för att vinna legitimitet bland andra aktörer, erhålla framtida finansiering och engagemang hos de som deltar i projektet. Seminarierna har varit förhållandevis välbesökta med tanke på den mängd seminarier som idag arrangeras. Det sista seminariet genomfördes i samarbete med Svenska Naturskyddsföreningen.

[email protected]

9

2.5.3. Regelutveckling inom KRAV Genom nätverket initierades en process som mynnade ut i en ny KRAV-regel. 1999 införde KRAV en ny regel att alla KRAV-anslutna lantbrukare ska ha en skötselplan för de natur- och kulturvärden som finns på gården. Införandet var till stor del ett resultat av de diskussioner som fördes i projektet, och som delvis även var bakgrund till varför hela projektet startade året innan (behovet av att integrera naturvårdsaspekter i utvecklandet av det ekologiska jordbruket). Tidsplanen för införandet av denna regel visade sig svår att hålla, men i dagsläget har två tredjedelar av de KRAV-anslutna lantbrukarna en sådan skötselplan. En potentiell flaskhals är de medel för enskild rådgivning som utgår via Jordbruksverket, dvs om dessa medel minskar eller omfördelas kommer det minska genomförandetakten på grund av den kostnad som regeln medför för varje företag (idag är rådgivningen och upprättande av en skötselplan gratis om man bortser från nedlagd arbetstid för bonden).

2.5.4. Informations- och kursverksamhet Projektet har kännetecknats av en medveten satsning på extern information. För att vara ett projekt finansierat av en forskningsstiftelse, så är tonvikten på att överbrygga forskning och praktik unik. Något som legat i Ekhagastiftelsens intresse och som i universitetssammanhang kallas den tredje uppgiften (samverkansuppgiften). Information har förmedlats via enskild rådgivning till lantbrukare, seminarieverksamhet, produktion av nyhetsbrev som via e-post som når ett hundratal mottagare, skrifter av olika slag (se nedan), samt en hemsida som till dags dato haft knappt 3.000 besökare. Projektledaren och andra i projektet har vid olika tillfällen skrivit tidningsartiklar i framför allt fackpressen. En annan viktig komponent i den externa informationen är kurser, föreläsningar och andra utbildningsaktiviteter. Ett kursupplägg, riktat till rådgivare, är utvecklat. Vid tre tillfällen har kursen genomförts i samarbete med länsstyrelser. Enstaka föreläsningar riktade till rådgivare, aktiva inom Svenska Naturskyddsföreningen och miljömästare inom Gröna Konsum i Uppland har hållits av projektledaren. Dessutom har projektet medverkat då en natur- och kulturstig anlagdes på Ekhaga försöksgård utanför Uppsala. En stor del av erfarenheterna från att arbeta med att förmedla information kring biologisk mångfald till allmänheten finns samlade i idéskriften ’Spirande kommunikation’ vilken tagits fram inom projektet (Sonnvik och Ljung, 2003).

2.5.5. Examensarbeten, kunskapssammanställningar och annat vetenskapligt arbete Naturligtvis har projektet även resulterat i ny kunskap och ett antal vetenskapliga publikationer. Ett antal examensarbeten har initierats och handletts under projekttiden (dels om sånglärkans situation, dels om landskapsvariationer). Genom samtal med forskare och läsning av litteratur har två kunskapssammanställningar gjorts. Den första handlade om vilka växter och djur som påverkas av en omläggning till ekologisk produktion, den andra om erfarenheter gjorda inom ramen för kommunikations- och utbildningssatsningar kring biologisk mångfald. Det senare var en förstudie som även resulterade i en större forskningsansökan till Formas, vilken genererade närmare en miljon kronor i forskningsstöd. Dessutom presenterades resultaten på en internationell konferens om miljökommunikation i

[email protected]

10

Cincinatti, USA, (2001, se även Ljung och Nordström, 2001) samt på en nationell konferens arrangerad av KSLA i Sverige (2002, se även KSLA, 2002).

2.5.6. Goda exempel och deltagande i rådgivarresan Goda exempel inom två områden har uppmärksammats i projektet. Dels har en tävling arrangerats kring goda exempel på konkreta åtgärder som gynnar den biologiska mångfalden i odlingslandskapet. Tävlingen var mycket lyckad och genererade både en hel del uppmärksamhet i pressen och ny kunskap. Dels har en idéskrifts tagits fram kring vad som kan göras för att informera, utbilda och engagera människor i arbetet med biologisk mångfald (Sonnvik och Ljung, 2003). Deltagarna i projektet har haft mycket praktisk erfarenheter både av svårigheter och möjligheter med att nå ut med viktig information, samt att få människor att ta ansvar i bevarandearbetet, varför man i projektet ansåg det viktigt att fånga upp, förädla och sprida denna kunskap. Vidare arrangeras en rådgivarresa varje år för rådgivare inom ekologisk produktion. Vid dessa resor har projektledaren deltagit vid två tillfällen, år 2001 och 2002, för att nå fler rådgivare med hjälp av kortare föredrag och för att kunna svara på frågor och funderingar som finns.

2.5.7. Referensgruppens och arbetsutskottens verksamhet Som bas i projektet har en referens- eller projektgrupp fungerat. Gruppen har varit brett sammansatt, med representanter för både naturvård och lantbruk, för forskning och praktik. Hushållningssällskapet i Uppsala län har fungerat som värd för projektet och har, tillsammans med KRAV, varit drivande i arbetet. Projektledaren, Olle Kvarnbäck, har haft en nyckelfunktion och det är kring projektledarens arbete som mycket av verksamheten kretsat. Referensgruppen har träffats i snitt 4-5 ggr per år under hela projekttiden. I syfte att ge ett starkare stöd till projektledaren skapades 1999 ett arbetsutskott, med 3-4 personer ur referensgruppen. Dessa personer har träffats lite oftare. Sammantaget kan sägas att projektledaren varit drivande, arbetsutskottet stödjande och referensgruppen rådgivande i arbetet. I slutrapporten beskriver projektledaren (Kvarnbäck, 2002) svårigheterna med att leda ett nätverksorienterat och öppet projekt av detta slag. I egenskap av vara den enda i projektet som har haft avsatt tid för samordning, planering och även genomförande av en stor del av aktiviteterna har mycket av ansvaret hamnat på honom. Effekterna beskrivs som både positiva och negativa. Det positiva är de stora frihetsgraderna, det negativa är avsaknaden av bollplank. Inrättandet av arbetsutskottet förbättrade dock situationen avsevärt. Målsättningarna med projektet var av sådan karaktär att en god förankring i både naturvårdsoch lantbrukssverige var önskvärd. Projektledarens bakgrund var därför av stor betydelsefull, liksom i vilken grad referensgruppen nyttjas, eller ser sig själva som viktiga för att förankra projektet, idéer och rekommendationer inom befintliga strukturer.

[email protected]

11

3. Förutsättningar för arbetet (empiriskt med fokus på insatsanalysen) Utvärderingen är strukturerad så att både förutsättningar, processer/aktiviteter och resultat studeras. Särskilt intresse riktas mot relationerna mellan dessa olika dimensioner av all projektorienterad verksamhet. I utvärderingssammanhang benämns det insatsanalys, processanalys, respektive utfallsanalys. Utvärderingens resultat kommer därefter att ställas mot de övergripande mål projektet satt upp. I detta sammanhang studeras förutsättningar för projektets arbete med biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk. Grundfrågan är om det funnits tillräckliga och goda förutsättningar för planerade kommunikations- och utvecklingsprocesser, samt miljöåtgärder? Detta bedöms både genom att studera externa och interna förutsättningar.

3.1. Externa förutsättningar Det finns ett stort antal faktorer som utgör externa förutsättningar för ett lyckat arbete. En del av dessa är nämnda i figur 2. Frånvaron av en extern förutsättning försvårar arbetet i projektet och tvingar ofta projekt att utvecklas i en annan riktning än den planerade eller avsedda. Nedan beskrivs kortfattat dessa förutsättningar, utan att en djupare analys äger rum. Analysen är istället integrerad i slutsatserna från insatsanalysen. KOMPETENS FÖRANKRING KUNSKAPSNIVÅER

FINANSIERING Förutsättningar

Processer

Resultat

NÄTVERK Projektorganisation MÖTESPLATSER KÄNNEDOM Figur 2. Externa förutsättningar av betydelse för att förstå varför ett projekt utvecklas på det sätt det gör (egen sammanställning).

Kompetens bör åtminstone förstås på två nivåer. För det första handlar det om befintlig kompetens inom det specifika ämnesområdet och i vilken grad den finns tillgänglig för projektet. För det andra handlar det om kompetens att driva projekt i de former som här sker, bland inblandade organisationer och personer (bl a formell planeringsförmåga, praktiska färdigheter, nätverks- och samverkanskompetens). Kompetens är både kunskap och färdighet, [email protected]

12

dvs det handlar om att kunna omsätta modeller i praktiken. Vilka kompetenser som är centrala i projekt av detta slag kan vara viktiga att reflektera över. Med kunskapsnivåer avses befintlig kunskap inom de ämnesområden som här är föremål för diskussion – biologisk mångfald och ekologiskt lantbruk – samt inte minst kopplingen däremellan. I egenskap av att vara ett utvecklingsprojekt så säger det sig nästan självt att det idag saknas kunskap inom detta område. Trots detta kan det vara betydelsefullt att studera graden av s k genuin osäkerhet kring vissa fenomen, särskilt om arbetet resulterar i konkreta åtgärdsförslag. Frågan man bör ställa sig är på vilka grunder olika rekommendationer ges. Förankring är viktigt för ett framgångsrikt projekt. Speciellt viktigt är en god förankring hos finansiärer och deltagande aktörers moderorganisationer. Ibland kan det även vara betydelsefullt att ha lyckats förankra projektet och dess arbetsformer hos andra aktörer med besluts- och/eller genomförandemakt. Frågan man bör ställa sig är om alla relevanta aktörer är involverade i arbetet och om projektet är tillräckligt förankrat hos dem. Ett uttryck för bristande förankring kan vara representanternas mandat att genomföra (ta ansvar för) de beslut som fattas i en projektgrupp. En av de kanske viktigaste externa förutsättningarna är finansieringen av projekt av detta slag. Utan ekonomiskt utrymme, eller vid ekonomisk osäkerhet, kan inte projektet genomföras på ett resultateffektivt sätt. Att säkerställa en god finansiering i relation till ambitionsnivån – eller vice versa – är därför en nödvändighet. Samtidigt finns alltid en osäkerhet inbyggd i projekt av detta slag, eftersom ytterligare finansiering endast kan säkerställas genom ett gott arbete och fungerande relationer till och kommunikation med finansiärerna (nya som gamla). Det är därför viktigt att idka självkritik då finansieringsproblem uppstår – vad kunde gjorts på annat sätt för att öka förståelse och acceptans för projektet? Öppna projekt av detta slag förutsätter oftast att det finns etablerade nätverk som projektet och dess deltagare har tillgång till (för att fånga upp kunskap och sprida information). Vidare skapar nätverk en möjlighet till ökad kännedom om projektet och därmed legitimitet. Något som är allt viktigare i kampen om forskningsmedel. Nätverken i sig manifesteras framför allt i ett antal mötesplatser – fysiska och virtuella – vid vilka det är viktigt att delta. Inom vissa områden saknas dock både nätverk och mötesplatser, varför möjligheten att skapa en kännedom om verksamheten är låg. I sådana situationer bör man ställa sig frågan om det är viktigt att initiera och underhålla nya nätverk. Å ena sidan kan det nu diskuterade projektet ses som etablerandet av ett nytt nätverk mellan naturvårds- och lantbruksaktörer. Projektets möten som mötesplatser och själva arbetet som ett sätt att skapa kännedom om behov och möjligheter. Å andra sidan bör man ställa sig frågan om befintliga nätverk och mötesplatser kan nyttjas i ökad utsträckning. Ett projekt som måste bygga upp nya relationer och mötesplatser kommer naturligtvis inte organiseras lika snabbt, även om graden av innovation och lärande ofta blir högre än annars.

3.2. Interna förutsättningar Det finns även ett antal betydelsefulla faktorer som kan beskrivas som interna förutsättningar för ett lyckat projekt (figur 3). Interna förutsättningar möjliggör fungerande aktiviteter i projektet. Nedan beskrivs kortfattat några av dessa förutsättningar. Som för de externa förutsättningarna dras slutsatserna i kapitel 3.3.

[email protected]

13

KULTUR DELTAGANDE INFRASTRUKTUR Förutsättningar

Processer

Resultat

PROJEKTORGANISATION KOMPETENS MAKT Figur 3. Interna förutsättningar som påverkar projektets utveckling (egen sammanställning).

Projektorganisationen är kanske det självklaraste exemplet på en intern förutsättning. Med detta avses det sätt på vilket man valt att organisera arbetet i projektet. I detta projekt förändrades organisationen över projekttiden, bl a då arbetsutskottet bildades 1999. Med det är inte bara organisationsschemat som är uttryck för en projektorganisation. Även beslutsvägar och de olika organens/mötesplatsernas funktion ingår under denna punkt. Frågan man bör ställa sig är om projektorganisationen är optimal med tanke på projektets målsättningar ock former av aktiviteter. Något man inte belyser så ofta är den fysiska och tekniska infrastrukturen som är en annan del av det skelett som bygger upp ett projekt. Exempelvis skapar fysiska avstånd mellan deltagande aktörer i sig sjävt problem (eller möjligheter). Detta kan t ex påverka frågan om vem som skall sitta i arbetsutskottet, personer som har lätt att ta sig till möten eller personer med ’optimal’ kompetens. På samma sätt är den tekniska infrastrukturen intressant att belysa i relation till de frågeställningar som belyses. I vissa projekt förutsätts att man är mycket ute i fält (t ex fysisk planering, veterinärmedicin), i andra måste man jobba med modeller (t ex arkitektur). Andra projekt klarar sig väl med – eller förutsätter – tillgång till löpande virtuell kommunikation. Det är därför viktigt att fundera över vilken teknisk infrastruktur som är nödvändig att ha eller utveckla för att få projektet att hålla ihop och sprida sin information. Graden av deltagande är en annan nyckelfaktor för framgångsrikt projektarbete. I vissa projekt är det särskilt viktigt att representanter från vissa organisationer är med, än att det är den ’rätta’ personen (t ex med avseende på deltagarens formella mandat). I andra sammanhang är det viktigare att det är engagerade personer snarare än deras formella mandat. Ytterligare dimensioner av deltagande är dels möjligheten till deltagande i form av planeringshorisont, finansiering och fysiska avstånd, dels viljan att delta i projektets arbete och möten. Den senare dimensionen är avgörande, eftersom ett projekt där deltagarna antingen inte känner sig delaktiga, eller inte gör sig delaktiga, har svårare att nå sina mål. Varje projekt utvecklar sin egen interna kultur. Denna kultur anger bl a ansvarsfördelning, kommunikationsformer och graden av öppenhet. I mångt och mycket handlar det om de gemensamma normer som deltagarna skapar i projektet. Nätverksorienterade och öppna projekt måste naturligtvis karaktäriseras av en kultur som stödjer sådana ambitioner. Ofta är det dock så att vi tar med oss en etablerad projektkultur från ett projekt till ett annat även om

[email protected]

14

projektets mål och/eller arbetsformer är helt andra. Frågan man skall ställa sig är därför om den interna kultur som finns i projektet understödjer projektets olika aktiviteter eller inte. Kompetens är inte bara en extern utan även en intern förutsättning. Med extern kompetens avses förmågan bland inblandade organisationer att stödja projektet med rätt slags kompetens. Med intern kompetens avses kompetensen hos de faktiska deltagarna att bistå i arbetet med att projektets mål nås. I detta projekt är det tydligt att nyckelkompetenser är projekt- och processledningskompetens, nätverkskompetens, samt kommunikativ kompetens. Nätverkets sammansättning är i sammanhanget lite problematisk. En del anser att även representanter för det konventionella lantbruket bör vara med, då även det kan bidra till ett rikt odlingslandskap, medan andra menar att det är en lämplig (och hanterlig) avgränsning som här är gjord. Ur ett kunskaps- och kompetensperspektiv är det intressant att fundera över vad aktörer inom det konventionella jordbruket kunnat tillföra projektet. Inga projekt är fullständigt neutrala eller jämlika. Det finns alltid maktaspekter som måste hanteras. Ofta sker detta helt oproblematiskt eller oreflekterat, men ibland kan dessa ändå ställa till problem och leda till slitningar som leder till friktion och därmed en lägre grad av resultat- och kostnadseffektivitet. Det är därför viktigt att bl a fundera över vilka som gynnas eller missgynnas av projektet (med fokus på resultaten), vilka som har inflytande över dagordningen, vilka som tenderar att vinna respektive förlora då det finns olika meningsskiljaktigheter, etc. I alla forskningsorienterade projekt hänger kunskap och makt intimt samman. Men makt handlar inte bara om det starkaste argumentet, utan även om behovet av kontroll och rädsla för förändringar.

3.3. Slutsatser från insatsanalysen En insatsanalys fokuserar på betydelsen av externa och interna förutsättningar för de aktiviteter som sker i projektet. Följande slutsatser bygger både på intervjuer och analys av minnesanteckningar och andra dokument som genererats i projektet. I korthet visar utvärderingen följande med avseende på ovanstående aspekter: De mål och ramar som gällt för arbetet har inte utgjort en stark begränsning i arbetet, men samtidigt inte heller varit till någon större vägledning för val av prioriteringar. Detta har lett till att tolkningsutrymmet varit stort. Detta är dock mer positivt än negativt i denna typ av projekt, som är av starkt explorativ karaktär. Det är också tydligt att övergripande mål, delprojektmål och arbetsformer har haft stor betydelse för hur deltagarna tänkt och agerat i projektet, vilket förhoppningsvis blir tydligt i det följande. Det har funnit en projektorganisation som möjliggjort ett fungerande nätverkande, erfarenhetsutbyte och lärande inom ramen för ämnesområdet. Man har visat en förmåga att förändra arbetssättet när det inte längre ansetts funktionellt. Detta är positivt överraskande eftersom aktörerna inte har en erfarenhet av att arbeta med tvärsektoriella grupper och där skillnader i aktörsperspektiv ofta upplevs som svåra att överbrygga. Ett skäl till denna öppenhet är dock ett tydligt fokus på innovation, dvs att identifiera nya sätt att hantera existerande och ofta konkreta problem. Projektformen – ett paraplyprojekt med flera delprojekt och aktiviteter – kan därmed anse sig vara en lämplig arbetsform i arbetet med biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk. I alla fall i det stadium som projekt initierades. Det är dock inte säkert att det är denna projektorganisation som skulle väljas i dagsläget. Ett antal följdverkningar av att arbeta i projektform måste dock hanteras bättre, t ex kopplat till

[email protected]

15

ansvarsförskjutning, ekonomistyrning och tidsmässig prioritering (se nedan samt efterföljande kapitel). Det finns en grundläggande kompetens att arbeta på det sätt man valt hos de involverade, inte minst tack vare ett starkt personligt engagemang och intresse för nya arbetsformer. Problemet verkar snarare vara att det är endast en mindre grupp som är riktigt engagerade varför aktörernas samlade förmåga inte helt tas tillvara. När så inte sker så identifieras inte heller de potentiella synergier som de facto finns i gruppen. Mötena är öppna och leds på ett bra sätt. Efter det att en ny mötesordförande tog över 1999 så upplevs också mötena bli mer fokuserade. Samtidigt upplevs ibland mötestiden alltför mycket gå åt till att informera varandra om vad som pågår, återkoppla kring genomförda aktiviteter eller spåna idéer inför framtiden. En mer systematisk processledning har ej skett på mötena (t ex för att identifiera styrkor och svagheter i projektet och dess organisation, skapa en tydlig ansvarsfördelning vid genomförande, utvärdera genomförda aktiviteter eller göra konsekvensanalyser av planerade aktiviteter). Ämneskunnandet är både brett och djupt i gruppen, liksom nätverkskompetens och kommunikativ kompetens. Relationer och arbetsformer har därför kunnat hanteras och grupperna upplever sig haft trevligt tillsammans. Alla känner att de bidragit med sin kunskap och erfarenhet. Metodkunnandet, dvs kompetensen att driva projekt av detta slag, har dock av projektledaren upplevt som svårt. Vissa situationer och upplevda brister har varit svåra att komma tillrätta med på kort tid. Övriga deltagare anser dock att projektledaren varit mycket kompetent och att det till stor del är han, genom sin kunskap, sitt engagemang och sina nätverk, som säkerställt att så mycket kunnat genomföras trots bitvis hög grad av osäkerhet i projektet. Administrativt har arbetet dessutom fungerat tillfredsställande, särskilt med tanke på att det under de senaste två åren skett en hel del förändringar av ledningen av projektet. Deltagarna upplever att den använda infrastrukturen, framför allt informationskanaler, har varit lämpliga. En uppenbar problematik är att de flesta som arbetar med biologisk mångfald inom ekologiskt jordbruk gör det inom en begränsad del av sin ordinarie arbetstid. Då det är något nytt, samt inbegriper samarbete med andra intressenter än de vanliga, leder detta lätt till att man prioriterar ned projektets aktiviteter. Deltagarna i referensgrupp och arbetsutskott har därför inte deltagit särskilt mycket i en del av de aktiviteter som arrangerats, men även också tvingats (eller valt att) prioritera ned deltagande i t ex referensgruppsmötena. Detta är ett klassiskt problem inom allt förändringsarbete, men något som inte desto mindre måste hanteras. Det kan vara värt att fundera om man i denna form av samverkansprojekt bör försöka skapa en tydligare beställarfunktion gentemot övriga organisationer (dvs med en större budget för att kunna köpa arbetstid och andra tjänster från övriga deltagare). Omfattningen av verksamheten anses överlag både önskvärd och rimlig. Vad som istället diskuteras är det som tidigare nämnts, dvs de olika aktörernas prioriteringar av att arbeta i projektet. En del frågar sig: Hur stort är egentligen vissa aktörers engagemang? Även mandaten hos deltagarna har inte tydliggjorts. Detta har skapat en viss obalans i gruppen där några aktörer, pga sin auktoritet och makt inom sin moderorganisation, kunnat agera utifrån egna idéer, medan andra haft mer av en bevakande position i projektet. Generellt bör dock slås fast att dessa fenomen inte utgjort några nämnvärda problem i just detta projekt.

[email protected]

16

Sammantaget har en kultur utvecklats i projektet som kan beskrivas som något ad hoc-mässig. En hel del har skett i sista minuten, varför det ofta hamnar på projektledaren att se till att tidsplaner hålls och material produceras. Referensgruppen har fungerat som ett rådgivande organ, men också som en idégivare. Detta har varit mycket värdefullt, men samtidigt problematiskt för projektet som helhet. Skälet till det senare är avsaknaden av tydlighet när det gäller vilka kriterier som bör ligga (och har legat) till grund för val av projekt. Utifrån sett verkar det dock som balansgången mellan vad som är önskvärt och genomförbart fungerat tillräckligt bra. Dock anser man att en högre medvetenhet i dessa frågor vore värdefullt. Finansieringen har skapat mycket diskussion och även en hög grad av frustration i samband med planeringen. Mycket av det man planerat att genomföra har senarelagts eller lagts åt sidan därför att man inte haft en säker finansiering. Detta till trots anser de flesta som deltagit i projektet att resurserna har varit tillräckliga – i relation till ambitionsnivån. Det tyder på att en högre ambitionsnivå kanske inte varit önskvärd. Detta kan bero på att ambitionsnivån är starkt varierande. En rimlig tolkning är att det ekonomiska incitamentet och projektets reella inflytande över den framtida utvecklingen inom området, av de som deltar, inte är så starkt, men tillräckligt för att projektet skall kunna genomföras.

4. Aktiviteter och arbetsformer inom arbetsområdet (empiriskt med fokus på processanalysen)

4.1. Processer inom projektet Goda ambitioner och förutsättningar förslår inte långt om förmågan att nyttja dessa inte finns. Det är därför viktigt att i en utvärdering även analysera de processer, aktiviteter och arbetsformer som används (figur 4). I utvärderingssammanhang kallas denna analys för processanalys. Grundfrågan är huruvida de aktiviteter som genomförs leder till att målen/syftet nås? Det är dessa faktorer som gör att befintliga förutsättningar kan tas tillvara på ett sådant sätt att målen nås. EFFEKTIVITET I GENOMFÖRANDET

ÖPPENHET BESLUTSVÄGAR Förutsättningar

KOMMUNIKATION Processer

RUTINER

Resultat

TIMING AKTIVITETSGRAD

UPPFÖLJNING

ANSVARSFÖRDELNING Figur 4. Processer som påverkar resultateffektiviteten i projektet (egen sammanställning).

[email protected]

17

Vidare är det de i projektet ingående aktiviteterna som skapar hög eller låg grad av effektivitet. Det är viktigt att vara medveten om att det här inte handlar om att lista de aktiviteter som genomförts, utan snarare att förstå hur de genomfördes eller varför det blev som de blev. Fokus ligger därför mer på projektkulturen. I projektets slutrapport ges en god översikt över de aktiviteter som genomförts. Projektet har utvecklat fungerande rutiner. Rutiner som både varit flexibla, men som ändå har skapat en nödvändighet trygghet och tydlighet. Deltagarna anser att både ledningsrutiner, samordningsrutiner och administration inom projektet fungerar tillfredsställande. Ett talande exempel är att man anser sig få den information man behöver för att känna sig delaktig. Information som man kanske inte alltid efterfrågade, men som i efterhand visat sig viktig att få del av. I ett process- och nätverksorienterat projekt av detta slag anser många att alltför strikta rutiner skulle ha en hämmande effekt på kreativiteten och förmågan att agera snabbt då en ny efterfrågan eller nya behov uppstår. Förankringen av projektaktiviteterna hos deltagande aktörer sker löpande och anses redan från början ha varit tillräckligt god. Referensgruppens rådgivande funktion har dock skapat vissa problem med avseende på beslutsgången. Strategiskt beslut fattas i samband med verksamhetsplaneringen, men efterföljande prioriteringar och övriga ledningsbeslut är delegerat till projektledning och arbetsutskott. Var dessa gränsdragningar går har dock aldrig tydliggjorts. I projektet har detta inte föranlett några problem, men det kan vara värt att i framtiden fundera över om inte ökad tydlighet kan vara bra. Detta då det verkar vara något oklart hur beslut fattas och på vilka grunder (kriterier för beslut och prioriteringar). Nära kopplat till de beslutsprocesser som sker i projektet ligger ansvarsfördelningen mellan de deltagande aktörerna. I och med att inga formaliserade rutiner eller beslutsvägar utvecklats i projektet, så har även en tydlig ansvarsfördelning försvårats. I dessa sammanhang talas ibland om ansvarsförskjutning, med vilket avses de situationer då deltagarna i en grupp omedvetet motverkar de försök som sker från projektledarens sida att fördela och/eller delegera en större andel av genomförandeansvaret på övriga deltagare. Det finns tendenser till dessa företeelser även i detta projekt, både inom referensgruppen och inom arbetsutskottet. Dock är det viktigt att komma ihåg att även projektledaren har ett ansvar att skapa en optimal ansvarsfördelning, genom valet av arbetsformer och ökad tydlighet. Sett utifrån har rådande ansvarsfördelning inte lett till några stora problem och ofta har den fungerat smidigt och effektivt. I mångt och mycket ligger bristerna istället i de förutsättningar för delegerat ansvar som råder, bl a tidsbrist och finansiella begränsningar för fler aktörer att aktivera sig. Att finna en lämplig aktivitetsgrad och intensitet är viktigt i alla projekt. Balansgången består i att å ena sidan upprätthålla en kontinuitet och känsla av samhörighet, men å andra sidan inte heller ”trötta ut” deltagarna med aktiviteter för deras egen skull. Med tanke på de deltagande aktörernas förutsättningar så har aktivitetsgraden i projektet varit mycket skickligt avvägd. Mötesintensiteten i projektet har varit förhållandevis hög. Detta har nog varit nödvändigt, med tanke på vad som tidigare sagts om dels ansvarsfördelning, dels reell och upplevd delaktighet. Men i relation till de finansiella förutsättningarna är däremot en slutsats att ambitionsnivån och aktivitetsgraden bitvis varit något för hög. Särskilt i projektet slutskede har det blivit tydligt att utrymmet för att knyta ihop alla trådar och åstadkomma ett bra avslut varit under ekonomisk press. Kunskapsutveckling har varit den röda tråd och det gemensamma temat i projektet. Kulturen har, som nämnts i tidigare kapitel, präglats av en vilja att lära av varandra och om

[email protected]

18

ämnesområdet. En förutsättning för att detta skall ske är öppenhet. Med öppenhet avses den grad med vilken den information som genereras i de olika aktiviteterna, inklusive forskningsprojekten, görs tillgänglig och aktivt sprids. I detta avseende kan projektet ses som ett föredöme. Via nätverksarbetet, den gemensamma verksamhetsplaneringen, användandet av olika informationskanaler, tillskapandet av en hemsida, viljan och förmågan att skapa populärvetenskapliga produkter som sammanfattar resultaten från arbetet, samt en kommunikativ kompetens (inte minst hos projektledaren) så har detta kunnat uppnås. Ovanstående resonemang leder naturligt in på nästa tema, nämligen kommunikation och information. I slutrapporten (Kvarnbäck, 2002) konstateras att det är viktigt att förstå skillnaden mellan information och kommunikation. Vidare dras slutsatsen att tonvikten i projektet varit på informationsverksamhet, snarare än kommunikation. Utvärderingen pekar på samma slutsats. Med information avses en aktivitet där man som sändare sprider ett budskap/innehåll till en, i regel, brett definierad målgrupp. Det är sändaren – i detta fall projektet – som definierar vad som är värt att fråga, veta eller förmedla. Målgruppen är passiv. Med kommunikation avses en aktivitet där sändare och målgrupp samspelar med varandra på ett helt annat sätt. I en kommunikativ situation försöker framför allt sändare och målgrupp att förstå varandra, varmed rollerna som sändare och målgrupp delvis upplöses. Projektet skulle i detta fall fungera som bollplank eller resurs för en kunskapsutveckling som skedde i samverkan med de i projektet definierade avnämarna (t ex rådgivare, naturvårdsaktörer). Om vi använder oss av dessa definitioner är det otvetydigt att arbetsformerna kännetecknats mer av information än kommunikation i relation till externa aktörer (inkl moderorganisationer). Dock kännetecknas interaktionen inom projektet (mellan de deltagande, interna aktörerna) av kommunikation i betydligt högre grad. Det orsakas bl a av den uttalade ambitionen att först bygga upp kompetensen internt i projektet innan man går ut med resultat och rekommendationer externt. Sammanfattningsvis kan sägas att projektet därmed påminner om hur de flesta tvärvetenskapliga forskningsprojekt idag fungerar ur ett kommunikationsteoretiskt perspektiv. En fungerande kommunikation skapar intresse, engagemang och delaktighet. Därför kan vissa brister i den externa kommunikationen ha bidragit till att mobiliseringen för projektet och dess aktiviteter inte alltid varit så stor. Arbetet har skett i skymundan. Projektet ses inte som ett profilprojekt i någon av de deltagande organisationerna, trots att det på många sätt är ett prioriterat arbetsområde för de flesta. För en del av de som deltagit i projektet har detta upplevts som frustrerande. Hade ett starkare fokus legat på aktiviteter som involverat de olika moderorganisationerna så kanske denna bild förändrats. Även om projektet inte drabbats av onödiga hinder (”bromsklossar”) så har heller inte full utväxling kunnat nås bl a på grund av dessa sociala och institutionella fenomen. Att ta rätt beslut vid rätt tillfälle och ha en förmåga att genomföra fattade beslut är en nyckel till framgång i all verksamhet. Detta är en fråga om timing. Timing i beslutsfattande och genomförande är ett uttryck för en erfarenhetsbaserad expertis. Kvarnbäck (2002) menar att timing är en central framgångsfaktor i projekt av detta slag. Med timing avser han då även att frågor bör lyftas när det finns en mottaglighet hos deltagarna, då de är ”heta”. Om inte är det svårt att skapa engagemang. Utvärderingen visar att timingen generellt sett varit mycket god i projektet. Det har funnits en känslighet och ett omvärldskunnande som borgat för anpassningsförmåga och flexibilitet. Organisationsformen i sig – en nätverksorienterad projektorganisation – understödjer detta ytterligare.

[email protected]

19

Däremot kan ibland effektiviteten i genomförandet av olika aktiviteter alltid diskuteras. Även om tilltron till de valda arbetsformerna är stor och att betydelsen av projektet ur strategiskt perspektiv ofta framhålls, så visar en närmare analys av olika projekt att effektiviteten kunnat vara högre. Det finns flera sätt att säkerställa eller höja effektiviteten både på kort och lång sikt: a) ökad delaktighet bland avnämarna i både utvecklings- och implementeringsfaserna, b) tydligare och striktare planering av delprojekt, bl a i fråga om tidsplan, ansvarsfördelning och kvalitetskrav på slutprodukt, c) användandet av ekonomiska incitament under både genomförandefasen och utvärderingsfasen, d) utvecklad erfarenhetsspridning mellan de olika delprojekten, samt e) system för uppföljning och återkoppling för ständiga förbättringar och därmed lärande. Skälet till att en del delprojekt förlorade i effektivitet – från initiering och planering till avslut och återkoppling – skiljer sig åt från aktivitet till aktivitet. Som helhet måste dock projektet bedömas som effektivt i förhållande till de resurser som stått till förfogande (mer om detta i kapitel 5). Den nu pågående utvärderingen är ett värdefullt initiativ och som speglar en probleminsikt kring betydelsen av en medveten och systematisk reflektion. Uppföljning och utvärdering är inte alltid i centrum för projekt. Vi uppskattar med idéfasen och själva genomförandet. Dilemmat är att utan ett system för uppföljning så blir det svårt att dra nytta av både de positiva och negativa erfarenheterna som görs. Vi tenderar därför att göra om samma misstag från ett delprojekt till ett annat. Även om det finns en insikt om betydelsen av uppföljning i projektet, visar denna utvärdering att utvärderingar sällan gjorts kopplat till de olika delprojekten. Delvis beror det på avsaknaden av en organisatorisk förmåga att tillvara på slutsatserna från utvärderingar. Inte sällan hamnar därför gjorda utvärderingar i arkivet, utan djupare analys. I referensgruppen har naturligtvis diskussioner förts, men inte i den utsträckning som vore önskvärt. Sammanfattningsvis är det viktigt att framhålla att projektets arbetssätt och processorientering fungerat tillfredsställande. Det är inte lätt att arbeta på ett nytt sätt, varför deltagarnas förmåga att anpassa sig måste lyftas fram som något mycket positivt. I den beskrivning som här gjorts har många detaljer problematiserats. Det bör därför poängteras att alla projekt har brister i dessa avseenden och att detta projekts problem är små i jämförelse. I relation till ämnesområdet får därför de beslutade arbetsformerna anses vara lyckade val.

4.2. Slutsatser från processanalysen En processanalys fokuserar på betydelsen av genomförda aktiviteter i projektet, eller kanske i än större utsträckning ”det ofta oreflekterade sätt man gör saker på”, i relation till mål och önskade resultat. Följande slutsatser bygger i huvudsak på intervjuer och deltagande observationer under och i slutet av projektet. I korthet visar utvärderingen följande: I relation till de övergripande målen och förväntade resultaten av arbetet så är det inte säkert att rätt prioriteringar gjorts. Tydligare avgränsningar och ett ökat fokus på lobbying, långsiktig finansiering, extern marknadsföring och uppdragsutbildning är exempel på åtgärder som skulle kunna gjort att de mål som presenterades i kapitel 2.2 i större utsträckning nåtts. Samtidigt är det uppenbart att valet av arbetsformer och genomförda aktiviteter bidragit till att dels generera ny kunskap, dels lägga en plattform för ett fortsatt arbete inom området. Inom

[email protected]

20

projektet har man idag en ganska klar uppfattning inom vilka områden det är viktigt att gå vidare och betydelsen av fortsatt nätverksarbete som försöker överbrygga de kulturella och kunskapsmässiga skillnaderna mellan naturvård och lantbruk. Mycket talar för att de val man gjort i projektet därför har varit nödvändiga för att komma vidare utifrån givna ramar.

5. Resultat och effekter av arbetet (empiriskt med fokus på utfallsanalysen) Även om ”vägen kan vara ett mål i sig självt”, så är det trots allt måluppfyllelsen som i slutändan avgör om ett projekt varit framgångsrikt eller inte. De resultat och effekter som kommit ut av arbetet måste därför studeras. Det är i sammanhanget viktigt att i sammanhanget använda en bred definition av både resultat och effekter. Utvärderingens empiriska material består både av olika slutprodukter, som av individuella intervjuer och fokusgruppsintervjuer. I utvärderingssammanhang kallas bedömningen av måluppfyllelse oftast för en s k summativ utvärdering. I denna utvärdering görs dock en djupare analys i och med uppdelningen mellan tre typer av analys. Den analys som är i fokus i detta kapitel benämns utfallsanalys. Grundfrågan är: Leder förutsättningarna till önskade och bra resultat?

5.1. Resultat som uppstått i eller på grund av projektet Tidigare har konstaterats att det lärande som sker i projekt av detta slag bör förstås på fyra nivåer; ämneskunnande, metodkunnande, självreflektion och förståelse för andra aktörers perspektiv. Om lärande skett på alla fyra nivåer finns goda förutsättningar för att spännande resultat uppstått. I figur 5 anges ytterligare några av de aspekter som uppstår inom eller som en konsekvens av projektet. Det är viktigt att komma ihåg att mycket som skett inte skulle ha skett om inte projektet genomförts och om de valda arbetsformerna inte hade använts. Med andra ord; det är alltid omöjligt att förutse slutresultaten av en social process – något som skall ses som en potential, snarare än som ett problem. INNOVATIONER SPRIDNINGSEFFEKTER MÅLUPPFYLLELSE Förutsättningar

Processer

Resultat ORGANISATORISKA EFF. LÄRANDEEFFEKTER

GRUND FÖR FORTSATT ARBETE Figur 5. Tänkbara resultat av ett projekt av detta slag (egen sammanställning).

[email protected]

21

I projektet har man, som tidigare sagts, jobbat både med övergripande och långsiktiga mål, liksom med mål för varje delprojekt. Det förra kommer att belysas i kapitel 6, varför fokus ligger på det senare i denna redogörelse. Generellt är det svårt att hävda att måluppfyllelsen varit antingen bra eller dålig – den har snarare varit högst blandad. Verksamhetsplanerna har överlag följts, deltagandet på seminarier som arrangerats har varit mycket god, det mediala genomslaget har varit överraskande stort, projektet har resulterat i ett antal skrifter med stor åtgång, samt kanske allra roligast så har projektet medverkat till införandet av en ny KRAVregel med tydlig naturvårdsnytta. Men det finns delar i projektet där måluppfyllelsen inte är lika entydig. Kunskapsspridning i form av föreläsningar och utbildningar till framför allt rådgivare har varit begränsad, det nationella perspektivet kan ifrågasättas då aktiviteterna haft en regional prägel, hemsidans potential har endast delvis tagits till vara, samt nätverkets förmåga att överleva efter det att projektet lagts ned är mycket oklar. Vidare har projektet inte lyckats positionera sig och bli en drivande aktör på området. Det finns idag behov av nätverk av detta slag, för att dels uppmärksamma frågorna, dels utveckla ny kunskap och innovativa lösningar på gamla problem, varför en viss institutionalisering vore intressant att fundera över. Det är dock snarare enskilda personer inom projektet som dragit nytta av nätverket i sin externa kommunikation och påverkansarbete. Kanske är det inte projektets roll, men frågan man bör ställa sig är vilket eftermäle man önskar av denna fyraåriga satsning? Har då projektet haft några tydliga spridningseffekter? Frågan är alltid svår att svara på eftersom enkla orsakssamband sällan kan identifieras. En spridningseffekt är det faktum att många deltagande aktörer fått idéer genom att delta, som sedan kunnat realiseras i form av interna, egna projekt. Två tydliga exempel är för det första det Formas-finansierade projektet kring retoriska strategier för att kommunicera om biologisk mångfald till allmänheten, för det andra det KSLA-seminarium som arrangerades under rubriken ”Vem köper biologisk mångfald?” och som medförde att kännedomen om projektet spreds långt utanför referensgruppen. Dessutom finns det tendenser till att motsvarande projekt har eller är på gång att initieras inom andra områden. Många av de som tar sådana initiativ representerar organisationer som deltagit i projektet. Huruvida detta är tidens tecken, eller delvis en konsekvens av gjorda erfarenheter i projektet är svårt att uttala sig säkert om, men mycket tyder på att projektet haft en viktig funktion för att visa vad som är möjligt att genomföra. Slutligen anser de flesta intervjuade anser att den ökade förståelsen för varandras perspektiv, samt reflektionen att ens eget perspektiv faktiskt inte är heltäckande, i sig motiverar ett ökat fokus på gemensamt lärande inom och mellan befintliga organisationer och aktörsgränser. Konsekvensen kan vara att den gjorda erfarenheten leder till att motsvarande organiseringsprinciper och arbetsformer används även i andra satsningar. Dessa fenomen relaterar till olika typer av lärandeeffekter inom projektet. Ett av de viktigaste målen för projektet var att bidra till kunskapsutvecklingen inom ämnesområdet. Alla är överens om att så har skett. Även rena kunskapssammanställningar har varit av stort värde, då mängden av information – eller svårigheten att hitta relevant data – gjort att man tidigare delvis agerat mer på känn än på vetande. Lärandeeffekten är därför tydlig. Som nämndes tidigare i så skall dessutom lärandet förstås på minst fyra nivåer. Vid intervjuerna framkommer att man lärt sig både om sakområdet, om ett nytt arbetssätt (aktörssamverkan), samt om sitt eget och andras synsätt. Genom den aktiva informationsspridningen och nätverksverksamheten så har även med största sannolikhet även lärande skett långt utanför projektets kärna. Ett konkret exempel är naturligtvis de lantbrukare som fått stöd med skötselplaner och rådgivning kring naturvärdena på gården. En aktivitet som lägger en nödvändig kunskapsbas för framgångsrik naturvård inom jordbruket i framtiden.

[email protected]

22

Innovationer brukar ofta kopplas samman med teknik. I dessa sammanhang skall dock innovationer förstås betydligt bredare, t ex i form av sociala innovationer eller nya sätt att organisera sig och arbete i syfte att hantera komplexa frågeställningar. Med detta synsätt är projektet i sig självt innovativt. Mycket tyder på att aktörssamverkan är ett framgångsrikt sätt att hantera frågeställningar som är både komplexa och kontroversiella i samhället (Ljung, 2001). Till denna kategori hör definitivt samspelet mellan naturvård och livsmedelsproduktion. Projektet är alltså i sig självt en organisatorisk innovation, men det kan också ha haft potentiella organisatoriska effekter i vidare bemärkelse. Vad som då avses är i vilken mån projektet lyckats skapa en institutionell bas som kan utgöra grund för fortsatt arbete med de för projektet, deltagande aktörer och finansiärer relevanta frågeställningarna?

5.2. Slutsatser från utfallsanalys Utfallsanalysen visar att utfallen av projektet på många sätt är goda, men inte helt de som var planerade från början. Detta är inget problem i projekt av detta slag, eftersom anpassningsförmåga och en pragmatisk ådra på många sätt bör (och har) värderas högre. Uppsatta och nedskrivna mål är viktiga, men inte sällan är det även de icke formulerade och delvis omedvetna effekterna av ett projekt av detta slag som är värdefulla att lyfta fram. I utvärderingen har framför allt det senare skett. Slutsatserna är därmed att vare sig förutsättningar eller aktiviteter funnits för att de övergripande målen skulle kunna nås. Däremot har man framgångsrikt i projektet lyckats initiera och realisera ett stort antal andra resultat. Minst lika viktigt verkar dock den gjorda erfarenheten av att delta i projektet vara. De deltagande aktörerna och deras organisationer har nu en högre beredskap att arbeta i aktörssamverkansprojekt dels genom ökat metodkunnande, dels genom förbättrad kunskap om andra aktörers perspektiv och värderingar inom ämnesområdet. Detta gäller dock endast de som deltagit på mötena, varför det finns en risk att de som från början var intresserade av att uppnå dessa mål också är de som valt att delta. Med andra ord, kanske är det så att de som det vore mest värdefullt att få med som deltagare, är de som prioriterar deltagandet lägst. I vilken mån denna spekulation bär någon relevans i sammanhanget kan dock inte denna utvärdering uttala sig om.

6. Slutsatser – uppnår projektet sina övergripande målsättningar? Följande kapitel bedömer i vilken grad projektet som helhet, inkl de olika delprojekten, kan sägas ha bidragit till att de tre övergripande målsättningar nås. De tre målsättningarna presenterades i den ansökan om slutanslag som gjordes försommaren 2001 till Ekhagastiftelsen och som möjliggjorde ett avslut av projektet (inklusive denna utvärdering). Under respektive rubrik anges både hur förutsättningar, processer och resultat av verksamhet bidrar till att varje målsättning har kunnat/inte kunnat nås på ett tillfredsställande sätt.

6.1. Bidra till att kvalitetssäkra ekologisk produktion med avseende på biologisk mångfald Strategin att nå detta mål var genom att identifiera viktiga kunskapsluckor och initiera ny forskning, att sammanställa och utvärdera forskning inom området, att kritiskt granska och

[email protected]

23

påverka regelverken för ekologiskt lantbruk, samt att stimulera utveckling och spridning av mångfaldsvänliga produktionsmetoder. Utvärderingen visar att arbetsformerna för analysen av kunskapsluckor och initiering av ny forskning varit osystematisk och i huvudsak byggt på den kompetens som finns i referensgruppen och deras nätverk. Det är svårt att bedöma om ett mer systematiskt tillvägagångssätt hade lett till annat fokus och andra resultat. Fördelen är dock att kreativiteten varit hög och att man valt att inom områden där det funnits ett engagemang redan från början. Därmed har man dragit nytta av den vilja att bidra som fanns hos deltagarna. Motsvarande resonemang gäller för de kunskapssammanställningar som gjorts. Tack vare att både Ekologiska Lantbrukarna och KRAV varit representerade i gruppen har möjligheten till insyn i och påverkansmöjlighet på det framtida regelverket inom KRAV varit goda. Där har också tydliga effekter uppnåtts, även om frågans vikt inom KRAV fortfarande är oklar. Vad som däremot är mer oklart är i vilken grad projektet lyckats påverka utvecklingen av miljöstöden så att de i ökad utsträckning bidrar till att målsättningen nås. Att påverka ett regelverk av detta slag kräver något annorlunda metoder. Dessutom uppstår fler målkonflikter (t ex i vilken grad ekologiskt lantbruk skall prioriteras vid miljöstöd i form av skötselplaner av det skälet av det finns en KRAV-regel som kräver skötselplan hos leverantören). Den kritiska granskningen av KRAVs regler och miljöstöden har framför allt skett vid referensgruppsmötena eller i enskilda samtal mellan olika aktörer. Vad som avses med en kritisk granskning är aldrig preciserat, varför det är oklart om målet i detta avseende nåtts. Dock har diskussionerna som förts resulterat i utspel och viss lobbying, varför man informellt med stor sannolikhet haft ett visst inflytande. Om inte annat är det ju alltid värdefullt att en aktör tar på sig rollen av att söka påverka utvecklingen till det bättre. Goda exempel-tävlingen, den därtill kopplade resan samt de artiklar och det material som publicerades kring delprojektet har definitivt stimulerat både utvecklingen och spridningen av mångfaldsvänliga metoder. Med förhållandevis lite resurser lyckades projektet inom detta delprojekt få ett bra genomslag och utbyte. Flera av de intervjuade lyfter också fram de goda exemplen som ett av de bättre resultaten av projektet som helhet. Däremot har påverkan på rådgivare inom området – särskilt produktionsrådgivare – varit mer begränsad. I detta avseende finns betydligt mer att göra. Rådgivare kan ha en viktig roll att fylla, som länk mellan forskning och praktik. Utan kunskap och intresse kommer denna grupp utgöra mer av en motkraft än medkraft i ”kvalitetssäkringsarbetet” varför denna grupp särskilt bör uppmärksammas i framtiden. Härvidlag kan viktiga lärdomar dras från rådgivningssatsningar som t ex Greppa Näringen i södra Sverige.

6.2. Ökad kunskap och intresse för biologisk mångfald inom främst lantbruket men också i samhället i stort I ansökan och verksamhetsplanen från försommaren 2001 skriver projektledningen att utan ett brett engagemang och ett långsiktigt stöd från lantbrukets aktörer och samhället i övrigt, så är ökad vetenskaplig kunskap svår att omsätta i praktiken. Därför har man i projektet valt att arbeta med en strategi som dels handlar om att tydliggöra nyttan av biologisk mångfald i lantbruket för centrala aktörer, dels utveckla nya pedagogiska metoder för att påvisa kopplingen mellan vad vi äter och hur jordbrukslandskapet förändras.

[email protected]

24

Det första delmålet har realiserats med hjälp av den bredd av åtgärder, framför allt inom informationsområdet, som man arbetat med. I alla sammanhang har fokus varit på att lyfta fram just nyttan av biologisk mångfald. Ett dilemma i sammanhanget, som även Kvarnbäck (2002) lyfter fram, är avsaknaden av en tydlig och gemensam definition av vad man menar med biologisk mångfald i projektet. Detta leder till att man arbetar med flera bilder samtidigt, t ex med både sällsynta arter och nyttoarter, med både ekosystemnivån och artnivån, med både symbolarter och oansenliga arter, etc. Överlag har man lyckats bra med detta – det handlar till stor del om att kunna anpassa sig till den specifika målgruppens behov och förkunskaper. Utvärderingen visar att det delvis är spänningen mellan olika definitioner av och synsätt på värdet av biologisk mångfald (dvs närvaron av olika perspektiv) som genererat en kreativ och innovativ diskussion i referensgruppen och på seminarier. Delmål nummer två är svårare att säga att projektet uppnått. Detta delmål var kopplat till en ambition att stödja lantbrukare att utveckla metoder för att förklara betydelsen av lantbruk och ett rikt odlingslandskap för förskole- och grundskolebarn. Av ekonomiska skäl kunde man i projektet inte genomföra detta, varför det prioriterades bort i ett tidigt skede. Utvärderingen visar dock att man i projektet delvis nått detta mål genom andra aktiviteter. Goda exempelresan, liksom natur- och kulturstigen på Ekhaga försöksgård, bör båda ses som pedagogiska innovationer. Som poängterats skulle dock ett ökat fokus på kommunikation och gemensamt lärande, i samverkan med avnämarna till projektet och som komplement till informationsverksamheten, bidragit till en högre måluppfyllelse vad gäller utvecklandet av nya pedagogiska metoder inom området.

6.3. Förbättrad dialog och samarbete mellan lantbrukets och naturvårdens aktörer Ytterligare ett övergripande mål för projektet var att förbättra dialogen och samarbetet mellan de olika aktörsgrupperna lantbruk och naturvård. Skälet var den höga grad av komplexitet som kännetecknar frågan och de många målkonflikter som finns idag. Strategin att nå detta mål var dels att skapa nya mötesplatser för gemensamt lärande och beslutsfattande, dels använda sig av metoder och verktyg som underlättar dialog kring och genomförande av de åtgärder som genereras i projektet. Projektet i sig självt är en mötesplats av stor betydelse. Alla deltagande aktörer har lyft fram betydelsen av detta för den samlade förmågan att förbättra situationen både för biologisk mångfald och ekologiskt lantbruk. Att man i projektet arbetat i enlighet med grundläggande principer för aktörssamverkan (Ljung, 2001) är tydligt. Graden av aktörssamverkan med aktörer med besluts- och genomförandemakt, men som stått utanför referensgruppen, är dock inte lika tydlig. Dock är det viktigt att börja i begränsad skala, varför slutsatsen är att man gjort en lämplig avvägning och nu lagt en grund för fortsatt arbete. Kritik kan riktas mot att den horisontella integration (Ljung, 2002b) som kännetecknat projektet haft en viss regional prägel. Av ekonomiska och tidsmässiga skäl har framför allt de som haft nära till träffarna i Uppsala valt att delta (med ett fåtal undantag). En framtida mötesplats bör fundera över att både bjuda in nya aktörer och att flytta mötena i referensgruppen till olika platser (detta får naturligtvis inte vara ett självändamål utan skall ske om behov finns för det). Vad som kanske är mer problematiskt på sikt är avsaknaden av vertikal integration i policyprocessen. Med detta avses behovet av mötesplatser där den nationella, regionala och lokala nivån möts och utbyter kunskap och erfarenheter.

[email protected]

25

Sammanfattningsvis bör dock konstateras att projektet väl lyckats med ambitionen att skapa nya mötesplatser, dels genom referensgruppen, dels genom de seminarier som arrangerats. Inom ramen för projektet har man använt sig av olika metoder och verktyg för att underlätta dialog och genomförande, eller kanske snarare informationsförmedling. Man har arbetat med ett stort antal olika medium och informationskanaler, från hemsida och debattartiklar till enskild rådgivning och uppdragsutbildning. Med tanke på de begränsade resurser som funnits till förfogande har det varit imponerande att se vilken omfattande mängd material som producerats i projektet. På detta sätt har man med råge uppfyllt målen med avseende på att överbrygga avståndet mellan teori och praktik. Dialogformen har inte alltid varit uttalad, men anslaget i materialet har ofta varit dialogisk och målgruppsanpassad. Överlag har det material som tagits fram varit av mycket hög kvalitet – inte minst med tanke på ämnesområdets grundläggande abstraktionsgrad och samtidiga krav på specificitet för att upplevas som relevant. Sammantaget visar utvärderingen att projektet varit lyckat och uppskattat och därmed lagt en god grund för ett fortsatt arbete av motsvarande karaktär, även om måluppfyllelsen inte helt och hållet kan sägas vara god. I öppna och lärandeorienterade processer av detta slag så är dock detta naturligt. Resultat- och kostnadseffektivitet måste därför bedömas med detta i minne. Utvärderingen avslutas med ett antal generella rekommendationer.

7. Rekommendationer En viktig fråga för framtiden är vilken roll ett nätverk av detta slag kan fylla relativt andra aktörsnätverk inom området? Det finns fem aspekter som vuxit fram som särskilt viktiga för att ta med sig in i ett framtida arbete kring dessa frågor. Slutsatserna är relevanta att beakta både för projektorganisationen, för de medverkande organisationerna, likväl som finansiärerna, inför framtida engagemang. Dessa är: a) Samverkansarbetet skapar synergier och tar till vara på olika kompetenser. Projektets roll när det gäller biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk har varit betydelsefull. Att etablera en ny institution tar dock tid och innebär en del konflikter. Man kommer in i existerande strukturer där man kanske inte omedelbart bedöms ha den potential som man de facto haft. Över tid har dock man intagit en roll som värdesatts av alla aktörsgrupper. En roll som det är viktig att förvalta. För att förvalta den krävs dock finansiell trygghet och långsiktighet, en gemensam och tydlig målbild, samt att man fortsätter ta nya initiativ på samma sätt som gjorts under senare år (t ex via seminarier, nätverksträffar och genom utvecklandet av nya pedagogiska metoder). b) Ökad medvetenhet om och tydlighet kring viljeinriktning, ambitionsnivå och andra strategiska vägval, t ex ansvarsfördelning mellan aktörerna. Utvärderingen har visat att det idag finns en viss osäkerhet kring den strategiska roll som projektet och nätverket har haft och även skulle kunna ha. Är det en möjlighet för aktörerna att träffas och ta ett antal mindre initiativ eller är nätverket något som skall integreras i den framtida naturvårds- och lantbruksarenan i Sverige, och i så fall hur?

[email protected]

26

Bör det vara en projektverksamhet eller skall en mer stabil institution utvecklas? Det är tydligt att deltagarna ser betydelsen av verksamheten och arbetsformerna, men detta kanske kan vara giltigt även för andra aktörer. En fråga som diskuteras är i vilken mån konventionellt jordbruk bör involveras tydligare, i vilken mån allmänheten som målgrupp skall lyftas fram, samt hur hög ambitionsnivå man skall ha i att skapa både horisontella och vertikala nätverk inom policyfältet. Oavsett var man ställer sig i dessa vägval, så efterfrågas en tydlighet i avgörande strategiska frågor. Inte minst för att deltagarna skall veta hur de skall prioritera sin egen tid. Otydligheten med avseende på projektets ambitionsnivå ur strategiskt perspektiv är den avgörande faktorn för varför vissa aktörer valt att prioritera ned deltagandet i referensgruppen. Tiden har istället lagts på aktiviteter som man bedömt som mer prioriterade. En tydligare målsättning och gemensamt ägd problembild fungerar som incitament. Det räcker inte att det är trevligt eller att man träffas i nätverk som ger en värdefull information, många önskar dessutom att man bättre vet vart det skall leda till. Mycket tyder därför på att en ökad tydlighet om de långsiktiga målen och om nyttan kommer att leda till ett större engagemang från vissa aktörer och en lägre grad av ansvarsförskjutning mellan projektets aktörer. c) Det behövs vägledande principer och framtagande av kriterier för val av projekt. Även om de delprojekt som bedrivits inom ramen för projektet gett värdefulla bidrag och varit i linje med målsättningarna, så är ändå de bakomliggande kriterierna för val av aktiviteter oklart formulerade eller kanske inte ens medvetandegjorda. Dilemmat är att de olika delprojekten var för sig kan fungera bra, men som helhet ger de inte den kraft i arbetet som uppstår om en ökad samordning sker. Framför allt med avseende på de övergripande och långsiktiga målsättningar som finns i projektet. Eventuella synergier tas helt enkelt inte tillvara. Vidare finns det en kvalitetssäkringsaspekt i att arbeta med likartade kriterier för val av delprojekt (t ex vad de skall bidra till i relation till helheten). Det finns anledning för ett framtida nätverk att ta ställning till behovet av en sådan kriterielista och eventuellt andra vägledande principer om ett fortsatt arbete på projektbasis planeras. d) Ekonomiska restriktioner skapar svårigheter i förmågan att driva ett proaktivt och långsiktigt utvecklingsarbete. Avsaknaden av ekonomiska resurser, framför allt sådana som är kopplade till samordnaren/projektledaren och dess potentiella beställarfunktion, försvårar nya initiativ och ett proaktivt arbete. En del frågor som kan vara intressanta att belysa när det gäller arbetet med biologisk mångfald inom ekologiskt lantbruk skär verkligheten på ett annat ledd än andra, mer traditionella utvecklingsfrågor. Detta gör att nya frågeställningar lätt ”hamnar mellan stolarna”. Ingen central aktör är beredd att ta ansvar för dem, t ex forskningsråd eller andra stiftelser. En del av frågorna är för samhällsvetenskapliga för naturvetare, andra är för naturvårdsfokuserade för lantbrukets produktionsforskare, etc. Projektet har självpåtaget ansett sig ha ett särskilt ansvar och roll för att identifiera och initiera satsningar som överbryggar befintliga gränser. Sammansättningen i referensgruppen gör att detta också varit möjligt. De högt ställda ambitionerna försvåras dock av det faktum att man saknar ekonomiska resurser som möjliggör ett långsiktigt arbete. Även om man bygger verksamheten på

[email protected]

27

engagerade personer och välvilliga organisationer, så är det först när den ekonomiska möjligheten uppstår som projekt av detta slag kan nå sin potentiella utväxling. En del tyder på att projektens resultat och verksamhet hade kunnat lyftas fram mer både internt, i respektive moderorganisation, likväl som externt till andra, ännu inte involverade aktörer och därmed bidragit till att tydliggöra projektets roll. En nysatsning inom området förutsätter därför både en långsiktig och trygg finansieringslösning, samt åtagande från centrala aktörer om deras engagemang. Om så sker kommer ett nätverk av detta slag kunna fungera som en drivande kraft inom detta betydelsefulla utvecklingsområde. Det handlar inte om att ett framtida nätverk (eller projekt) skall ta ett ökat ansvar för att driva egen forskning eller andra, mer omfattande aktiviteter. Det handlar istället om att tydliggöra ansvarsfördelningen mellan projektet och de aktörer som deltar. Forskning bedrivs bäst inom ramen för forskande institutioner, rådgivning inom ramen för rådgivningsorganisationer och regelutveckling inom myndigheter och andra kontrollorgan (t ex KRAV). Problemet är att ingen av dessa aktörer per definition tar ansvar för att knyta ihop de olika pusselbitarna. Här kommer nätverket och därtill hörande projekt in. Här kan man fylla en mycket viktig funktion i det framtida utvecklingsarbetet. Men för att man skall kunna ta detta ansvar, så bör gränsdragningarna diskuteras och definieras. Exempelvis när det är dags att släppa ett delprojekt som initierats, hur långt fram i genomförande nätverket skall stå som ansvarig (om någon gång), samt hur mycket ansvar för produktion av skrivet material som projektet skall ta ansvar för. e) Utvärderingens roll i ett fortsatt arbete Utvärderingen har visat att det finns ett fortsatt behov av att löpande och formativt utvärdera arbetet med biologisk mångfald inom ekologiskt lantbruk, samt närliggande områden. Nya frågor, både problem och möjligheter, uppkommer ständigt och en dialogorienterad utvärderingsprocess kan bidra till att man kan jobba med förebyggande förändring på ett mer framgångsrikt sätt (dvs på ett tidigare stadium i arbetet). I projektet har man inte arbetat medvetet med utvecklingsstödjande utvärdering förrän det att denna mer summativt orienterade utvärdering initierades. Detta är ett gott initiativ, men i framtiden är det viktigt att även jobba med utvärdering som ett instrument att ständigt utveckla, förnya och legitimera arbetet i projekt av detta slag (som av många är svåra att förstå). f) Framtida organisering Frågan kvarstår hur erhållna kunskaper kan dras nytta av och olika aktörer kan organisera sig för att ta nästa steg i utvecklingsarbetet. För detta krävs troligtvis ett samlat grepp och enhetligt koncept. Utvärderingen har visat att det finns behov av att tydliggöra nätverkets funktion relativt andra institutioner. Utvärderingen har dessutom visat på behovet av att åstadkomma både en horisontell och vertikal integration, dvs att både med ett nationellt nätverk och med att knyta detta nationella nätverk till processer som sker på regional och lokal nivå. Dessa nya mötesplatser bör på samma sätt som den befintliga arenan kännetecknas av gemensam lärande och perspektivtagande.

[email protected]

28

Rekommendationen blir därför att behålla nuvarande nätverksform. Till projektet bör en breddad referensgrupp knytas med uttalad rådgivande funktion. Alla nya idéer som genereras bör ha en huvudansvarig aktör, som blir drivande. Lämpligen är det den som har mest kunskap och erfarenhet i relation till frågans karaktär. Vidare bör arbetsutskottet finnas kvar, men få en än mer arbetande funktion, för att på detta sätt avlasta en framtida projekt- och processledare. Med det senare antyds att projektledaren bör gå in mer aktivt som processledare, dvs med att designa och leda utvecklingsprocesser där visionsarbete, konflikthantering, kunskapsanalyser, etc., står i centrum. Det handlar alltså egentligen om att vidareutveckla det process- och nätverksorienterade arbetssätt som redan initierats. Vidare bör man i framtiden vidga deltagandet och knyta närmare kontakt med andra nätverk som är delvis överlappande. Det är en balansgång mellan att vara avgränsad och fokuserad och att ha påverkansmöjlighet och få bred acceptans för de förslag som tas fram. Ämnesområdet – interaktionen mellan naturvård och livsmedelsproduktion – är dock i sig avgränsad om än oerhört brett i termer av den sakkunskap som krävs. Det är avgränsat och fokuserat i det att det fångar ett specifikt gränssnitt, där rena biologisk mångfaldsfrågor och renodlade produktionsfrågor i sig inte är relevanta. Genom att samtidigt välja att involvera fler aktörer med motsvarande intresse, inte nödvändigtvis i referensgruppen, men i gemensamma utvecklingsprojekt, så kan både nätverkets påverkansmöjlighet på den framtida naturvård- och jordbrukspolitiken öka och acceptansen för konkreta åtgärder i lantbruket. Hushållningssällskapet kan mycket väl fungera som huvudman eftersom man dels är en obunden organisation med erfarenhet av denna form av utvecklingsprojekt, dels en organisation som verkar både i naturvårds- och i produktionssammanhang. Dock är det viktigt att även Hushållningssällskapet internt utvecklar förmågan att samla olika kompetenser kring arbetsområdet.

8. Avslutande ord Med utvärderingsrapporten (för vilken detta är en sammanfattning) avslutas härmed den del av arbetet som berör själva utvärderingen. Arbetet med att bygga upp en kompetens kring formativ utvärderingsmetodik bör dock fortsätta. Det är dock helt öppet hur detta skall ske. Som utvärderare vill jag härmed tacka alla de som bidragit med sina erfarenheter från projektet och de som bistått med information, framför allt projektledaren Olle Kvarnbäck. Att redan 1997 ta initiativ till detta projekt tyder på framsynthet och personligen tycker jag det vore tragiskt om inte den grund som nu är lagd inte får en fortsättning. Varför avsluta något som alla i praktiken är nöjda med och som uppenbarligen behövs, både för att utveckla det ekologiska lantbruket och för att bevara och utveckla den biologiska mångfalden i vårt odlingslanskap?

[email protected]

29

9. Referenser Ahnström, J. 2002. Biologisk mångfald och ekologiskt lantbruk – en litteraturgenomgång. Uppsala: Centrum för uthålligt lantbruk, SLU. Jordbruksverket. 2001. Ekologiska jordbruksprodukter och livsmedel. Aktionsplan 2005. Rapport 2001:11. Jönköping: Jordbruksverket. KSLA. 2002. Vem köper biologisk mångfald? KSLA rapport. Stockholm: KSLA. Kvarnbäck, O. 2002. Projekt Biologisk mångfald i ekologiskt lantbruk. Slutrapport. Uppsala: Hushållningssällskapet i Uppsala och Stockholms län. Ljung, M. 2001. Collaborative learning for sustainable development of agri-food systems. Agraria 308. Doktorsavhandling vid institutionen för landskapsplanering Ultuna, SLU. Ljung, M. 2002a. Introduktion till formativ utvärdering. Institutionen för landskapsplanering Ultuna. Uppsala: SLU. Manuskript. Ljung, M. 2002b. Att skapa en samverkansspiral – om aktionsforskning i praktiken. I Forskningsnytt om ekologiskt lantbruk, nr 4 – 2002, sid 6-8. Ljung, M och H Nordström. 2001. Biodiversity and the public: Analysing eight Swedish projects communicating about biodiversity to the public. Artikel presenterad vid ”The Biennial Conference on Communication and Environment”, University of Cincinatti, USA. Nordström Källström, H och M Ljung. 2002. Att kommunicera biologisk mångfald till allmänheten. En förstudie. Småskriftserien nr 8. Institutionen för landskapsplanering Ultuna, SLU. Regeringen. 2002. En samlad naturvårdspolitik. Skr 2001/02:173. Stockholm: Fritzes förlag. Sonnvik, P och M Ljung. 2003. Spirande kommunikation. En idéskrift om hur man kan kommunicerar biologisk mångfald med allmänheten. Uppsala: SLU.

[email protected]

30