UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BOLOGNA FACOLTÀ DI INGEGNERIA Corso di Laurea in Ingegneria Gestionale Corso di Logistica industriale
Riorganizzazione del servizio raccolta rifiuti nella città di Bologna: individuazione di procedure organizzative ed ipotesi migliorative.
Tesi di Laurea di: Emanuele MONDINI
Relatore: Chiar.mo Prof. Emilio FERRARI
Correlatore: Chiar.mo Prof. Daniele VIGO Chiar.mo Prof. Alberto REGATTIERI Ing. Roberto CASADIO
Anno Accademico 2001-2002
Indice
INDICE
INTRODUZIONE……………………………………………………………….4 CAPITOLO 1: IL PROCESSO DI RACCOLTA……………………………11 1.1 la complessità organizzativa del sistema e dei suoi fattori principali…........11 1.2 la gestione del servizio nella città di Bologna……………………………...16 1.3 conclusioni…………………………………………………………………..18
CAPITOLO 2 : IL TEMA AFFRONTATO…………………………………20 2.1 diversi approcci d’intervento alla gestione di un problema: sono più importanti i dettagli o le dinamiche del sistema?.................................................20 2.2 il problema e il livello della soluzione……………………………………...23 2.3 conclusione………………………………………………………………….24
CAPITOLO 3 : LA SITUAZIONE ATTUALE……………………………...26 3.1 il settore ponente…………………………………………………………….26 3.2 la dinamica del servizio……………………………………………………..30 3.3 conclusioni…………………………………………………………………..35
1
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CAPITOLO 4 : OBIETTIVI E PROCEDURE D’INTERVENTO………...38 4.1 dichiarazione d’intenti………………………………………………………38 4.2 l’approccio al sistema come un unico fattore multidimensionale …………42 4.3 procedure d’intervento………………………………………………………46 4.4 conclusioni…………………………………………………………………..47
CAPITOLO 5 : LA COSTRUZIONE DEL MODELLO………………...…49 5.1 l’organizzazione dei percorsi………………………………………………..49 5.2 analisi dalla variazione dei volumi………………………………………….52 5.3 Analisi della correlazione fra il volume dei contenitori e la frequenza……..54 5.4 variazione dell’efficienza di raccolta………………………………………..60 5.5 i limiti dell’analisi di correlazione…………………………………………..62 5.6 il passaggio dall’analisi delle correlazioni al modello complesso…………..69 5.7 lo sviluppo del modello……………………………………………………..70 5.8 la descrizione del modello conforme alle zone monoperatore……………...74 5.9 procedura di utilizzo del modello…………………………………………...77 5.10 validazione del modello……………………………………………………78 2
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5.11 procedura per l’analisi delle zone tradizionali……………………………..80
CAPITOLO 6 : LE SCELTE GESTIONALI...................…………….……..85 6.1 l’ultima chance dell’attuale struttura organizzativa…………………………85 6.2 soluzioni alternative di primo livello………………………………………..86 6.3 valutazione degli investimenti e dei costi di gestione………………..……..92 6.4 confronto dell’investimento con i risparmi attesi…………………………...94 6.5 confronto qualitativo delle alternative analizzate…………………………...95 6.6 conclusione………………………………………………………………...102
APPENDICE : tabelle sintetiche del modello………………………………...103 BIBLIOGRAFIA E RIFERIMENTI………………………………..………121 RINGRAZIAMENTI………………………………………………………...122
3
Introduzione
INTRODUZIONE Nel 1997 nasce, per volere degli enti locali bolognesi, la Seabo S.p.A.; con 404.124.504 euro di capitale sociale versato, la nuova società è controllata al 74% dal comune di Bologna ed è partecipata per il resto da gran parte dei comuni della provincia. Essa nasce dalla convergenza della società consortile Acoser, preposta alla gestione dei servizi acqua, gas e teleriscaldamento, con la società municipalizzata Amiu, preposta a garantire l’igiene urbana. La multiutility Seabo si configura come il soggetto incaricato di gestire tecnicamente, industrialmente ed amministrativamente gli interventi nei
settori
strategici
conservazione
e
dell'energia,
distribuzione
dell'ambiente
delle
risorse
e
della
idriche;
tale
trasformazione permette all’impresa di agire in maniera efficiente, autonoma e con responsabilità sui piani economico e operativogestionale, rispondendo del proprio operato sia ai cittadini clienti che agli Enti soci. La nuova S.p.A. si prefigge di garantire la qualità del servizio al cliente
in
tutto
il
territorio
servito,
coniugandola
con
la
salvaguardia delle risorse e dell'ambiente. La partita che ora si gioca vede un nuovo arbitro: il mercato. Questo comporta dei notevoli cambiamenti a causa delle maggiori spinte, esterne ed interne, al recupero di efficienza organizzativa ed operativa. Nel settore produttivo-industriale continua efficienza,
rincorsa
al
sono
una
recupero
certe logiche di profitto, e la di
condizione
ogni
possibile
necessaria,
ma
margine spesso
di non
sufficiente alla sopravvivenza. Sono stati affrontati molti studi e molte tecniche sono state messe a punto per ottenere i miglioramenti richiesti da un mercato sempre più esigente. Anche il rinnovato mondo dei servizi sta ora affrontando questa affascinante sfida 4
Introduzione
potendo approfittare degli strumenti e dell’esperienza acquisiti, con duri programmi di allenamento alla sopravvivenza, nel mondo dell’industria. Questo avvicinamento è favorito dal fatto che i ridotti margini ottenibili all’interno delle aziende spingono la ricerca dell’efficienza anche all’esterno. La funzione logistica inizia quindi ad esplorare tutta la catena del valore, cercando sinergie e miglioramenti in una visione integrata e completa lungo l’intera filiera del prodotto: dalle materie prime al cliente finale, compresi i trasporti ed i servizi al consumatore. Non deve quindi stupire sentire parlare di logistica industriale nell’ambito dei servizi. La sfida di questa tesi è proprio il tentativo di trasferire al mondo dei servizi l’esperienza accumulata dal ricco tessuto industriale del nostro territorio, esperienza dalla quale ho avuto modo di attingere in questi 5 anni di studio. LA ST RUTT URA D ELL ’ A ZI EN D A
L’unificazione dei
servizi energetico-ambientali sotto un’unica
proprietà richiede comunque, dal punto di vista organizzativo e finanziario, di mantenere separate le strutture riguardanti le diverse attività. Nell’organigramma che segue sono evidenziate in maniera netta, all’ultimo livello, le divisioni in cui vengono raggruppate le principali attività dell’azienda. Tali divisioni sono dei centri di profitto che agiscono in maniera abbastanza indipendente fra loro, con elevate differenze sia sul piano del contenuto di manodopera delle attività di competenza delle divisioni stesse, sia dal punto di vista del tipo di immobilizzazioni e dei risultati economici. La
divisione
acqua
comprende
le
attività
di
captazione,
di
potabilizzazione, di distribuzione, di collettamento fognario e di depurazione.
La
divisione
energia
si
occupa,
invece,
di
distribuzione di gas metano e GPL, di produzione di energia elettrica e di vendita a clienti idonei, di produzione gestione e 5
Introduzione
distribuzione del calore, ed infine di illuminazione pubblica ed impianti semaforici. Le rimanenti divisioni appartengono all’area materia e le si può considerare come un’unica divisione nel confronto con le altre; questa si occupa di tutte le attività di gestione dei rifiuti, dalla raccolta allo smaltimento e dell’igiene urbana come, ad esempio, la pulizia delle strade e dei graffiti sui muri.
La st ru ttu r a d i Se ab o S. p .A .
Le principali differenze fra le 3 divisioni possono essere rilevate dal confronto sul fatturato, sul numero di dipendenti e sul MOL.
Fatturato Se abo pe r di vi sione
MO L Se abo pe r di vi sione
Acqua ; 23%
Energia; 58%
Materia; 19%
Acqua ; 31%
Energia; 64 %
M ateria; 5%
6
Dipe nde nti Se abo pe r divi si one Energia; 26%
Materia; 38%
Acqua ; 36%
Introduzione
Emerge chiaro dai precedenti grafici che l’area di attività materia è la più critica, poiché, nonostante occupi il maggior numero di dipendenti e contribuisca in maniera abbastanza consistente al fatturato, non riesce però, ad incidere con la stessa importanza anche sul MOL. I motivi di questo margine così ridotto nella gestione dei rifiuti sono molteplici. 1) le peculiarità e le normative che regolamentano questo settore; 2) la presenza di alcune fasi particolarmente critiche della catena del valore. 1) Per comprendere la cause appartenenti al primo gruppo si propone questo elementare esempio sul ciclo dei rifiuti: il rifiuto per definizione è una cosa che non ha più nessuna utilità funzionale, o a alla quale non viene più riconosciuto un valore (né economico né di altra natura), occorre quindi disfarsi di questo fardello. Intervengono le pubbliche istituzioni a regolamentare e a disporre delle aree adeguate in cui far confluire questi inutili scarti. In questo modo il ciclo rappresenta solo un costo per la società, che paga i mezzi, la manodopera e i terreni adibiti a discarica. In questa semplice visione il rifiuto è un’attività che ha solo dei costi, non ha senso parlare di margine operativo lordo o di profitti. Complicando il sistema con società terze, che offrono il servizio in cambio di remunerazione, la situazione cambia. Le società e gli enti, pubblici e privati, iniziano a cercare strade per ridurre i costi di gestione, ma soprattutto per ridare valore a ciò che l’aveva perso. E chiaro che essendo stata intrapresa da poco tempo questa strada, e dato il carattere di tassa della remunerazione del servizio da parte dei cittadini “clienti” – il MOL di questo settore è ancora di piccole dimensioni e deve affidare le prospettive future di crescita quasi esclusivamente
all’introduzione
di
sempre
nuovi
metodi
di
rivalorizzazione dei rifiuti ed al miglioramento dell’efficienza delle 7
Introduzione
attività; poiché l’unica alternativa possibile sarebbe quella di aumentare le tasse. Gli operatori del settore hanno quindi una grande responsabilità verso tutti i cittadini: perché se la loro ricerca del profitto si focalizza sulla prima delle alternative appena descritte, oltre ad avere un orizzonte sconfinato di possibilità, cala il peso per l’intera società. Le norme che regolamentano il settore stanno andando in questa direzione. Primo: il decreto Ronchi indica una scala di possibilità, a valle dell’attività di raccolta, con questa sequenza di priorità, il riuso, il riciclo,
il
recupero
di
materia
ed
energetico
e
il
residuo,
specificando a livello di direttive anche i tempi e le percentuali, sul totale
dello
smaltimento,
che
devono
seguire
un
percorso
differenziato (35% entro il 2003). Secondo: l’istituzione di una tariffa sostitutiva della tassa. La tassa era legata alla superficie dell’appartamento indipendentemente dal numero degli occupanti. La tariffa (fatta salva l’applicazione del tributo ambientale ex D. Lgs. 504/92) dovrebbe essere più equa e legata alla reale produzione di rifiuto, articolata per fasce di utenza e territoriali; ed assicurare la copertura integrale dei costi di investimento e di esercizio. Inoltre sarebbe applicata direttamente dai soggetti gestori nel rispetto della convenzione e del relativo disciplinare e da essi riscossa. 2) Nel precedente punto si è già accennato al problema del valore. In questa trattazione il problema non è il dibattito su come deve essere distribuito il valore creato, se alle società terze o ai cittadini in termini di sconti. A questo ci penseranno logiche politiche e di mercato. L’attenzione va qui rivolta all’individuazione dell’anello debole della catena del valore e dei punti critici che riguardano tale anello. Perché il primo problema è come creare valore. 8
Introduzione
Il rifiuto, che i cittadini producono, può essere conferito in modi diversi e avviato ad altrettante differenti destinazioni (interrato in discarica, incenerito con recupero di calore, riciclato dai vari consorzi per il recupero di materie prime secondaria, destinato al compostaggio per la produzione di concime). Nella città di Bologna vengono praticate tutte le diverse fasi e possibilità del ciclo dei rifiuti.
Certe aziende si occupano solo di alcune delle fasi del ciclo. Prendendo come esempio l’incenerimento per il recupero energetico, è facile immaginarla come un’attività abbastanza redditizia, visto che ci potrebbe essere qualcuno disposto a pagare per fornire la materia prima rifiuto. L’attività di raccolta invece comporta spese sia in ingresso che in uscita: da dove vengono i suoi introiti? Dalle tasse. La semplicità del precedente esempio trova conferma nei dati relativi al confronto di Seabo con alcuni dei principali operatori del settore su scala nazionale. Infatti, società come la Acsm di Como o la Amiat di Torino hanno un MOL superiore al 20% del fatturato, 9
Introduzione
ma queste si occupano, esclusivamente la prima ed in gran parte la seconda, di smaltimento, a differenza della Seabo che opera anche nella raccolta e vede ridurre il suo MOL a valori prossimi al 5%. La maggior parte degli operatori che si occupa di raccolta ha dei margini di questo calibro. I principali fattori di criticità della fase di raccolta riguardano in particolare problemi di carattere logistico. Il lavoro, che segue nei prossimi capitoli, si concentrerà in maniera dettagliata su questi problemi,
affrontando il sistema
in tutta la sua
complessità
gestionale, organizzativa ed operativa; proponendo, in alternativa alla situazione attuale, soluzioni gestionali complete.
10
Capitolo 1
CAPITOLO 1 IL PROCESSO DI RACCOLTA Nella sua accezione più elementare il processo di raccolta consiste nel percorrere le strade della città con dei mezzi dotati di attrezzature
per
lo
svuotamento
dei
contenitori,
posizionati
appositamente sul percorso allo scopo di contenere i rifiuti prodotti dalla popolazione. Dopodiché tali mezzi scaricano il loro contenuto in siti realizzati per lo smaltimento, come discariche, inceneritori ed altri impianti per il trattamento ed il recupero dei rifiuti. La gestione di tali processi è particolarmente complessa.
1.1 LA C OM PLESSITÀ OR GA NI ZZA TIV A DEL SISTEM A E D EI SU OI F ATTO RI PR INC IP ALI
Innanzitutto occorre dividere il territorio di competenza in tante sottoaree, dette zone, corrispondenti ad altrettanti percorsi di raccolta. Il punto di partenza della discussione è la circoscrizione delle zone, ovvero l’organizzazione dei percorsi. Questa attività richiede la gestione efficiente ed efficace di 4 fattori principali: 1) le risorse umane; 2) i mezzi di raccolta; 3) i cassonetti dei rifiuti; 4) la sequenza delle strade. 5) la qualità di servizio al cittadino L’attività di raccolta dal punto di vista operativo è abbastanza semplice, non si può dire lo stesso per le attività di progettazione e di gestione dell’intero servizio. Infatti alle comprensibili, anche se non eccessive, difficoltà di ottimizzare un sistema a 4 variabili bisogna aggiungere i vincoli e le problematiche introdotti da un 11
Capitolo 1
elevato numero di altri fattori collegati. Ad un primo livello ci sono i problemi direttamente collegabili ad ogni singolo fattore, questi presi singolarmente sono lineari e di facile gestione. La situazione diventa critica ad un secondo livello in cui si combinano i fattori principali.
Le
decisioni
vengono
prese
utilizzando
parametri,
variabili e modelli evolutivi descritti da funzioni discrete e circolari, la cui ottimizzazione avviene nella maggior parte dei casi per approssimazioni successive. Propongo qui di seguito un elenco dei principali elementi critici per ogni singolo fattore: 1) la gestione delle risorse umane nell’attività di raccolta deve fare i conti con due tipi di competenza, gli addetti semplici e quelli che possono anche guidare i mezzi. Nella combinazione degli uomini con i mezzi esiste, infatti, una enorme differenza di costo fra una raccolta tradizionale
con
autista
e
due
operatori
e
quella
monoperatore. Inoltre nella progettazione della sequenza dei turni, la variabile costo non differisce più solo in base alla competenza ed al numero degli addetti, ma anche in seguito alla programmazione di turni di lavoro in orari notturni ed in giorni festivi; 2) esiste veramente una grande varietà di mezzi di trasporto (più di 15 nella rimessa della Seabo) che si distinguono per
capienza,
modalità
di
carico
dei
cassonetti,
dimensioni d’ingombro, per tipo di raccolta e per velocità di trasferimento, solo per citare le differenze più rilevanti. Le criticità delle precedenti considerazioni emergono
fondamentalmente
nell’assegnazione
dei
mezzi alle zone. I problemi diretti della gestione dei mezzi riguardano, invece, la manutenzione e le forme di possesso: acquisto, leasing o affitto; 12
Capitolo 1
3) considerando tutti i tipi diversi di raccolta effettuati da Seabo sul territorio di Bologna si trovano attualmente 43 modelli diversi di contenitori. Per una stessa tipologia di rifiuto le differenze riguardano il volume, i ganci per l’abbinamento al gruppo di svuotamento dei mezzi e, molto importante, la presenza o meno delle ruote che permettono all’operatore, in casi critici, di spostare il contenitore; nelle strade in pendenza, però, può risultare poco sicura l’installazione di cassonetti mobili. Altri problemi legati ai contenitori sono la manutenzione, la sostituzione e la pulizia che deve essere fatta con frequenza più elevata nel periodo estivo. Esiste poi una serie di vincoli da rispettare nella fase di progettazione della sistemazione geografica dei contenitori: il numero minimo dei contenitori è dettato dal fatto che il capitolato prevede che non ci debbano essere più di 200 metri fra un numero civico ed il cassonetto più vicino, e dal fatto che debbano essere in numero sufficiente a contenere la produzione di rifiuti della popolazione adiacente; il tetto massimo è fissato dall’estetica e dal buon senso nonché dalle esigenze di parcheggio. Un altro fattore non trascurabile sono le lamentele dei cittadini:
gli
anziani
e
i
disabili
richiedono
più
contenitori, più vicini e soprattutto dalla loro parte della strada (i mezzi monoperatore caricano solo a destra); i negozianti hanno bisogno di contenitori per i loro imballaggi non troppo lontani ma non davanti alle vetrine per questione di immagine. Queste cose possono far ridere, ma sono da risolvere. 4) La sequenza delle strade deve essere tale da permettere al mezzo di percorrerla tutta nel tempo di turno e non deve essere troppo corta, per evitare inefficienze nello 13
Capitolo 1
sfruttamento
dell’orario
di
lavoro.
I
vincoli
che
intervengono sono i sensi unici, la larghezza delle strade, la disposizione dei civici sui lati della strada perché,
come
abbiamo
visto,
esistono
particolari
esigenze dell’utenza ma anche vincoli strumentali come i monoperatori con carico unilaterale. Esistono anche vincoli di orario o di giorni su alcuni tratti di strada o in alcuni
interni
particolari
come
caserme,
scuole,
supermercati, zone industriali, ecc.. Un altro importante problema è legato ai percorsi delle zone collinari e alla lontananza fra certe zone di raccolta ed i siti adibiti allo scarico dei rifiuti. Esiste poi tutta una serie di problemi organizzativi legati alla percorribilità delle strade, in termini di traffico, che varia continuamente durante tutto
l’arco
della
giornata:
contemporaneamente
tutti
se i
si
facessero
percorsi
del
girare centro
nell’orario di punta, bloccheremmo tutte le strade con una confusione da panico; occorre individuare per ogni zona delle fasce orarie ad intesità di traffico diversa e programmare i percorsi di conseguenza. Inoltre se i turni notturni semplificano queste difficoltà, è anche vero che non si può girare solo la notte, perché l’attività è rumorosa e più costosa se fatta in tale orario. 5) Questo fattore ha molte sfaccettature. La più importante è la necessità, da un lato, di evitare situazioni sgradevoli per la vista e l’igiene installando un volume sufficiente a contenere tutto il rifiuto prodotto, dall’altro
di
garantire gli svuotamenti con una frequenza tale da prevenire
l’insorgere
di
cattivi
odori.
Per
la
formalizzazione di tutte queste indicazioni di qualità è stato realizzato un codice nominato “carta dei servizi”, che è scaricabile da internet nel sito dell’azienda. In 14
Capitolo 1
questo volume ci sono le dichiarazioni d’impegno dell’azienda
nei
confronti
dell’utenza
e
la
formalizzazione delle procedure di mantenimento della qualità di servizio. Progettare il servizio di raccolta richiede come input i dati sulla produzione di rifiuti da parte dell’utenza, una conoscenza capillare della conformazione del territorio: la rete stradale nel dettaglio di tutte
quelle
informazioni
che
servono
alla
sistemazione
dei
contenitori ed al transito dei mezzi, la densità dei numeri civici e delle attività commerciali e i vincoli di orario e di giorni dei casi particolari. Il risultato è la definizione del numero di zone in cui deve essere diviso il territorio di competenza, il numero di contenitori e la frequenza settimanale di passaggio sulla zona o di svuotamento per dei
turni,
la
ogni singolo cassonetto, la durata e la rotazione richiesta
di
mezzi
e
addetti,
compreso
il
dimensionamento della riserva. Occorre quindi comprendere quali dei precedenti valori non sono variabili organizzative, ma vincoli, e far derivare gli altri come conseguenza.
Tutto questo comunque
deve essere bilanciato in maniera efficiente evitando eccessivi tempi morti e lo scarso utilizzo della capienza dei mezzi. La complessità di gestione del sistema viene ulteriormente incrementata dalle evoluzioni in atto nell’intero settore. I vantaggi relativi alla raccolta differenziata hanno sull’altro piatto della
bilancia
le
complicazioni
introdotte
nel
tentativo
di
riorganizzare il servizio. Non è scontato che il valore aggiunto della differenziazione esca vittorioso dal confronto con l’aumento dei costi di riorganizzazione. Senza entrare nel dettaglio si evidenzia solo la natura di tali costi e la necessità di raggiungere una scala minima per rientrare delle spese. Per fare chiarezza su quanto detto sopra si consideri il rifiuto come la materia prima di un processo produttivo, che fornisce come 15
Capitolo 1
output dei semilavorati destinati a svariati settori. Dal punto di vista logistico le complicazioni crescono in maniera proporzionale al numero delle differenti tipologie di rifiuti da raccogliere, per la logistica in entrata e in proporzione ai diversi settori di destinazione per la logistica in uscita. Infatti se prima si percorreva il territorio una sola volta per raccogliere lo stesso tipo di rifiuto, oggi occorre percorrerlo una seconda volta per la plastica, una terza per la carta e avanti così per il resto. Occorrono anche investimenti in strutture adeguate per trattare e smistare queste diverse tipologie di rifiuto, da qui la necessità di economie di scala,
che incrementano le
difficoltà di carattere logistico. C’è da dire, inoltre, che la trasformazione del servizio a favore dell’incremento di raccolta differenziata, incide in maniera non trascurabile sui fattori organizzativi come la produzione di rifiuti indifferenziati ed il numero di contenitori installati lungo i percorsi. Indipendentemente da questo fatto il sistema è soggetto comunque ad una sua evoluzione intrinseca, come già accennato nel precedente paragrafo. Per cui il problema non è la progettazione di un sistema fisso, ma la gestione della sua evoluzione.
1.2
LA
GESTIONE
DEL
SERVIZIO
NELLA
CITTA’
DI
BOLOGNA La raccolta e la gestione dei rifiuti per il Comune di Bologna è stata data in appalto alla Seabo, che ha deciso di organizzarsi su 3 distinti settori corrispondenti ad altrettante macroaree: il settore Levante, Ponente e Centro. In ognuno di questi settori vengono gestite tutte le attività riguardanti la raccolta e la pulizia delle strade di competenza. Esiste poi
un
ufficio
logistico
unificato
preposto
al
controllo
ed
all’ottimizzazione organizzativa ed operativa dei singoli settori. Il compito principale di questo ufficio è quello di guidare l’evoluzione 16
Capitolo 1
del servizio avvalendosi dell’esperienza decennale dei capi settore, per sfruttarla al meglio con l’ausilio di modelli matematici e tecnologie informatiche. L’elevata complessità del sistema infatti non può continuare ad essere gestita solo dall’esperienza del personale addetto, per ovvi motivi di continuità e di qualità. Occorre poter tenere memoria dei parametri caratteristici per effettuare confronti con il passato e valutarne l’evoluzione. Inoltre c’è la necessità di ottenere dei parametri e delle procedure di confronto
con
individuare
altre
interventi
aziende
presenti
migliorativi
sia
sul
territorio,
sia
per
per
rinnovare
l’attuale
appalto e vincerne di nuovi. Per rispondere a tutti questi problemi l’azienda si è dotata di un sistema informativo territoriale e, con l’ausilio della società di consulenza TEMSI, di un programma di simulazione, in grado di integrarsi con il sistema informativo, e permette di calcolare in via preventiva i tempi e i costi dei percorsi, sia di quelli attuali e delle eventuali variazioni, sia di percorsi progettati in nuove aree per le quali è stata indetta una gara d’appalto. Ovviamente le modalità di implementazione di tale programma devono garantire un’elevata generalità di utilizzo, legata in parte ai sistemi o ai canali informativi di appoggio ed in parte a come sono stati fissati gli standard operativi. Per questi ultimi si può fare l’esempio dei tempi riguardanti le azioni umane: l’universalità della misura di tali tempi è
garantita
dall’aver
utilizzato
lo
standard
internazionale
di
metodologie PMT (Predeterminate Time Method). In questo modo oltre ad avere dei risultati particolarmente attendibili in via preventiva,
abbiamo
un
ottimo
parametro
dell’efficienza delle attuali modalità di lavoro.
17
di
controllo
Capitolo 1
1.3 C ON CLU SIONI Ognuno dei 3 settori contiene decine di zone, in ognuna di esse avvengono fino a 6 o 7 tipologie di raccolta: indifferenziata, carta, plastica, vetro, multimateriale, pile esauste, farmaci scaduti, rifiuti agricoli, industriali, cimiteriali, ingombranti, ecc… Tutti questi tipi di rifiuti vengono stoccati in migliaia di contenitori presenti su tutta l’area di Bologna: escludendo i rifiuti speciali, sono quasi 9.000. La Seabo ha disposizione una varietà di 43 diversi tipi di contenitori. Anche relativamente ai mezzi la variabilità è alta, sia per gli abbinamenti degli attacchi con i ganci dei cassonetti sia per le differenti caratteristiche delle strade da percorrere: nella rimessa, solo per il servizio di raccolta, ci sono decine di mezzi, di circa venti modelli diversi. Per le ragioni viste in precedenza avvengono frequenti variazioni di percorso e di posizione dei cassonetti: le richieste particolari e le lamentele sono una prassi quotidiana. A tutto questo bisogna aggiungere i continui ritocchi, decisi dai settori, tendenti al recupero di
efficienza - che spesso avvengono per
tentativi
attendendo che il tempo ne testi l’efficacia – e le variazioni legate alla
trasformazione
del
servizio
in
favore
della
raccolta
differenziata. Ciò che era stato progettato efficacemente per ieri può non essere più la soluzione ottimale anche per oggi. Come si fa allora ad avere sempre sottocontrollo la situazione e l’evoluzione dei
percorsi?
Ma
soprattutto
come
riprogettare
un
efficace
bilanciamento dei percorsi con i turni di lavoro? Inoltre come si fa a sapere se le inefficienze sono dovute a peculiarità non controllabili del percorso o piuttosto dovute a fattori sui quali è possibile intervenire per arginare le perdite? Una prima possibilità di risposta chiama in causa l’esperienza e le misure dirette. Queste portano a risultati statistici che possono in alcuni casi individuare gli scostamenti più importanti, ma spesso mancano di un sufficiente contenuto informativo tale da permettere confronti oggettivi; il 18
Capitolo 1
problema più grande da superare è che la loro attendibilità è una funzione crescente del tempo, che rappresenta una risorsa limitata. L’ufficio logistico si sta quindi dotando di supporti informatici che potenzialmente possono portare un grosso contributo alla soluzione di tali problemi.
19
Capitolo 2
CAPITOLO 2 IL TEMA AFFRONTATO
“Riprogettare il sistema ha lo scopo di azzerare ogni riferimento di resistenza al cambiamento.”
2.1 D IV ERSI AP PR OC CI D ’ IN TERV ENTO ALLA GESTION E D I UN P ROBLEMA : SON O PIÙ IM PORTAN TI I DETTA GLI O LE DIN AM ICHE D EL SISTEMA ?
Focalizzarsi sui dettagli fa perdere di vista le complesse relazioni che legano i fattori cardine del sistema. Il lavoro che ho svolto presso la Seabo appoggia su questo presupposto. Qualsiasi problema può essere affrontato a più livelli, occorre identificare quello su cui puntare l’analisi e le proposte di intervento. E’ possibile definire in via teorica la complessità di un sistema come la somma della complessità di ogni singolo fattore moltiplicata per quella di tutti gli altri fattori, interni ed esterni al sistema, con cui interagisce e per
un
coefficiente
rappresentativo
della
frequenza
e
dell’importanza di tali interazioni. Il massimo della semplicità corrisponde ad un sistema costituito da pochi fattori elementari con legami reciproci trascurabili. Un tale sistema è di facile gestione, infatti è sufficiente spingere l’ottimizzazione sui singoli fattori, non curandosi delle interazioni fra di essi. Man mano che il sistema si complica deve cambiare l’approccio alla gestione del sistema. Occorrono valutazioni generali, poiché gli interventi
marginali
su
ogni
singolo
fattore
possono
essere
trascurabili rispetto a soluzioni globali che mirano ad un’efficienza complessiva del sistema. In tali casi infatti il rischio è quello di spostare il problema da un fattore ad un altro, per rendersi conto,
20
Capitolo 2
dopo numerosi e dispendiosi tentativi, che il problema è ancora presente. Ho sintetizzato i livelli d’intervento nei 4 riquadri di una matrice che ha come dimensioni caratteristiche: per prima la complessità delle relazioni misurabile in termini di numerosità delle interazioni fra i fattori; la seconda è la complessità dei singoli fattori misurabile come il numero medio delle dimensioni fondamentali con cui è possibile definire ognuno di essi, per esempio di un mezzo di raccolta ci potrebbero interessare solo 2 dimensioni, la velocità di trasferimento e la portata. 1. bassi valori, in entrambe le dimensioni caratteristiche della complessità, richiedono di focalizzarsi sull’ottimizzazione spinta dei dettagli; 2. al crescere della complessità dei fattori, nell’ipotesi di mantenere una certa indipendenza operativa fra loro, occorre concentrarsi comunque sui singoli fattori, ma progressivamente aumenta anche l’importanza dell’efficienza relazionale; 3. la semplificazione, della gestione di in sistema con intricati legami
fra
molteplici
fattori
elementari,
passa
attraverso
la
riduzione delle relazioni ovvero attraverso l’accorpamento di gruppi di
fattori,
ordinati
in
base
alle
reciproche
interazioni,
in
sottosistemi indipendenti. A questo punto si cerca l’ottimizzazione di ogni
singolo
dell’intreccio
di
sottosistema. relazioni
Nel
non
caso peggiore
resta
che
al
crescere
focalizzarsi
quasi
esclusivamente sulla gestione globale del sistema come se fosse un unico oggetto dotato di più dimensioni, pari alla somma di tutti i fattori componenti; 4. la quarta classe vede la concorrenza di elevati valori lungo tutte 2 le dimensioni della complessità. Qui gli interventi devono essere sia a livello dei dettagli, che a livello di sistema, e le due azioni devono essere coordinate in un’unica strategia d’intervento. Il 21
Capitolo 2
problema è capire quale soluzione fra quelle attuabili può essere la più appropriata, prima della definizione dei dettagli.
Tab 2.1: sintesi dei possibili livelli d’intervento COMPLESSITA’ DELLE RELAZIONI A ZIO N E CO ORDI N AT A SI A A LI V ELLO DI OT T IMIZZA ZI ON E D EI
D EI SI NGO LI FAT TORI ;
D ETT AG LI CHE A
LE RELAZI O NI AN CHE SE
LI V ELLO SO LU ZI O NI
SCARSE N ON V ANNO
G LO B ALI
TRASCU RAT E
ACCORP AMENT O IN
O TT IMI ZZAZIO N E
SOTT OG RUPP I
SPI NT A DEI SI NGO LI
IN DIP EN D ENTI D I
FAT T ORI
FAT T ORI E RI DU ZI ON E DE LLE RELAZI O NI
FOCALIZZAZIONE SUI DETTAGLI
COMPLESSITA’ DEI FATTORI
I NT ERV ENTI A LI V ELLO
GESTIONE GLOBALE DEL SISTEMA
P O S I Z I O N E D E L P RO B L E M A A F FR O N T A T O
Ho ritenuto adeguato posizionare fra il terzo ed il quarto quadrante il sistema che nei prossimi capitoli andrò ad affrontare. In pratica affronto un’analisi del problema nella sua completezza per offrire delle soluzioni organizzative globali da cui ricavare le linee guida per la progettazione specifica dei dettagli.
22
Capitolo 2
2.2 I L PR OBLEM A E IL LIV ELLO DELLA SOLU ZIO NE L’ufficio logistico della Seabo si trova oggi ad dover affrontare, insieme al rinnovamento tecnologico della gestione del servizio, la trasformazione dei percorsi di raccolta nel punto più critico della città di Bologna: il settore del Ponente. In quest’area infatti dei 4 quartieri che ne fanno parte, 2 sono già attrezzati per la raccolta differenziata, gli altri 2 invece stanno subendo tale trasformazione in questo periodo. Nei mesi di lavoro presso l’azienda ho potuto constatare notevoli variazioni con un ritmo abbastanza elevato. L’area
del
Ponente
è
particolarmente
critica
per
un
motivo
particolare che la distingue in maniera netta dalle altre aree: la distanza che la separa dagli impianti di deposito rifiuti. Quelli che non vanno direttamente nell’inceneritore, a fine percorso, finiscono nella discarica che si trova nel comune di Baricella. Per ovvi motivi di efficienza esiste un’isola di stoccaggio provvisoria, che permette di contenere i tempi di trasferimento allo scarico dei mezzi assegnati alla raccolta. Alla fine del percorso i mezzi vanno a scaricare in tale isola in poche decine di minuti, fra andata e ritorno. In questo modo molti mezzi riescono a proseguire il loro tragitto, facendo un secondo carico di rifiuti: il tempo del turno viene così sfruttato appieno. Ciò che rende critica l’area del Ponente è il fatto che sia l’inceneritore che l’isola provvisoria si trovano in estrema periferia esattamente dalla parte opposta della città. I mezzi che lavorano nei percorsi del Ponente impiegano in media più di un’ora per i trasferimenti allo scarico. Questo comporta, nella maggior parte dei casi, l’impossibilità di fare un secondo carico, ma soprattutto determina un’inefficienza sul tempo di turno molto costosa: oltre ad occupare direttamente un sesto del turno, il lungo tempo di trasferimento impedisce di sfruttare utilmente degli intervalli di tempo non trascurabili nell’economia del turno, ma nello
stesso
tempo
insufficienti
operatività. 23
per
ritornare
nell’area
di
Capitolo 2
Il mio lavoro si intromette nella fase di taratura degli strumenti in dotazione all’ufficio logistica, in particolare nella definizione dei parametri caratteristici del programma di simulazione. Questa prima parte di lavoro mi permetterà una minuziosa comprensione del sistema, oltre a fornirmi un prezioso strumento di supporto per la seconda fase della mia analisi. In un secondo momento lo studio compiuto sul sistema mi permetterà di creare dei modelli di evoluzione e di realizzare procedure di supporto alla progettazione, organizzazione e gestione del servizio. Alla fine tutto ciò mi permetterà di: 1) suggerire all’azienda alcune soluzioni organizzative differenti; 2) valutarne la fattibilità; 3) confrontarle dal punto di vista dei risparmi e dell’efficienza, individuando anche i principali vantaggi, nonché i vincoli, che si presentano nella progettazione dei dettagli in ognuno dei casi in esame.
2.3 C ON CLU SIONE Vorrei riportare l’attenzione sul fatto che l’evoluzione, delle variabili e degli indicatori di costo e di qualità del sistema, segue dei modelli descritti da funzioni discrete e circolari. Per questo motivo l’ottimizzazione del sistema avviene nella maggior parte dei casi per approssimazioni successive. La validità del mio studio consisterà nel proporre delle nuove soluzioni gestionali che portino il modello il più possibile vicino alla soluzione ottima, per ridurre il tempo della procedura di approssimazione.
24
Capitolo 2
Fig 2.1 : costi di ottimizzazione in funzione della
precisione del modello di supporto
C ost i
Co sti totali Co sti di ottimi zzazion e del mod ello
Costo d ell e approssi mazioni P r e ci si o ne d e l m od el l o
Più la soluzione si avvicina all’ottimo, minore sarà la fase di approssimazione, di contro però, sarà più lungo e costoso il suo raggiungimento. Occorre trovare il minimo della funzione dei costi totali.
25
Capitolo 3
CAPITOLO 3 LA SITUAZIONE ATTUALE 3.1 IL SETTOR E PON ENTE Il settore ponente comprende i quartieri Borgo Panigale, Porto, Reno e Saragozza. Gli abitanti di quest’area sono in totale 126.009 ed hanno a loro disposizione 2506 cassonetti per la raccolta indifferenziata di rifiuti solidi urbani (RSU), 472 per la raccolta di materiale organico, 151 campane per la carta, 288 per il vetro e 38 per la plastica. Poiché al momento a noi interessano solo i dati relativi all’area periferica del ponente dobbiamo escludere la parte dei quartieri Saragozza e Porto interne alla cerchia delle mura. Il numero dei cassonetti RSU diventa di circa 1800 mentre quello degli abitanti si riduce a 98.940 unità, infatti, nel quartiere Saragozza si passa da 36.738 a 24.241 e nel quartiere Porto da 32.860 a 18.288 abitanti. Vediamo ora nel dettaglio i dati concernenti l’utenza e i percorsi restringendo il campo d’indagine alla sola RSU. L ’ U T EN ZA
L’analisi statistica effettuata sui dati dell’anno 2000 mostra, per l’intero comune di Bologna, una produzione di rifiuti pro-capite di 427,43 Kg/anno, che ridotta al periodo di una settimana è pari a 8,22 Kg. Con tali dati in teoria i 98.940 abitanti dell’area periferica del settore ponente dovrebbero produrre in media 813.188 Kg la settimana. In realtà noi faremo i conti con un numero più contenuto, in parte perché in periferia c’è una produzione minore rispetto al centro, denso di attività commerciali, ma specialmente perché sta crescendo il ricorso alla raccolta differenziata. 26
Capitolo 3
Questo spiega i risultati dei calcoli che ho fatto sui dati riguardanti il 2° semestre del 2001 e i primi mesi del 2002. Tab 3.1: produzione media di rifiuti nell’area Ponente MESE luglio
agosto
Sett.
ottobre
Nov..
Dic.
gennaio
febbraio
Media 526.465 sett.
431.719
581.887
670.934
594.477
583.520
625.603
593.925
Tot mese
1.911.900
2.493.800
2.971.280
2.547.760
2.584.160
2.698.300
2.375.700
2.331.490
Infatti, com’è possibile vedere dalla tabella i valori delle medie settimanali oscillano da un minimo di 431.719 Kg toccato in Agosto 2001 ad un massimo di 670.934 raggiunto ad Ottobre. LA SU D DIV ISI ON E DE LLE ZO NE
Il settore del ponente è stato suddiviso in 12 zone di raccolta ognuna delle quali viene svuotata con una frequenza 6/7 ovvero dal lunedì al sabato. Ad ogni zona corrisponde un percorso, fatta esclusione per la 409 e la 440. Queste, infatti, sono state divise in 2 percorsi, effettuati con frequenza 3/7, che differiscono per qualche decina di cassonetti. 410 e 441 sono rispettivamente i raddoppi del 409 e del 440. Sull’intera area del settore sono installati circa 1800 cassonetti con volume totale di 3.181.600 litri. Per fare un confronto con il dato della produzione occorre convertire il volume in peso; a tale scopo si usa un parametro di conversione pari a 0,05 Kg/litro. Così facendo si otterrebbe il valore massimo di rifiuti stoccabili nelle strutture attualmente esistenti sul territorio. Ovviamente non si può però attendere che i cassonetti siano saturi prima di svuotarli. Occorre garantire un adeguato livello di servizio; questo può essere definito
come
una
misura
dell’adeguatezza
delle
strutture
e
dell’organizzazione del lavoro di raccolta alle esigenze dell’utenza, 27
Capitolo 3
ovvero
una
misura
della
soddisfazione
dei
cittadini
e
delle
istituzioni in merito alla qualità del servizio svolto. Si fissa allora un limite massimo al grado di riempimento medio dei cassonetti. Per i calcoli che seguono ho ritenuto che un valore di tale parametro pari a 0,8 possa garantire un adeguato livello di servizio. In accordo a quanto detto sopra il volume disponibile si riduce a 2.545.300 litri corrispondenti a 127.265 Kg. Con tale valore la frequenza teoricamente necessaria sarebbe di 4,7/7. LE ATT REZZAT U RE
I mezzi dedicati alla raccolta indifferenziata possono essere distinti in 3 classi principali: tradizionali, monoperatori, e “citypack”. Con il termine tradizionale si classificano tutti quei mezzi che hanno il gruppo di svuotamento posteriore e che richiedono l’intervento degli operai (2 oltre l’autista) per movimentare e disporre il cassonetto prima e dopo il sollevamento. Il “citypack” è analogo al tradizionale ma di dimensioni più ridotte, e prevede la presenza di un solo operatore oltre a quello che guida (che non è classificato come autista), infatti, anche quest’ultimo scende dal mezzo per movimentare i cassonetti. Questa macchina è stata pensata appositamente per il centro storico dove grazie alle dimensioni
ridotte
risultano
più
agevoli
i
trasferimenti
ma
soprattutto le norme di sicurezza non obbligano chi guida a rimanere nell’abitacolo durante lo svuotamento, da qui la possibilità di risparmiare un operaio. Questo tipo di mezzo non sarà preso in considerazione nelle soluzioni proposte poiché abbiamo escluso da questo studio la parte dei quartieri compresa nel centro storico. Il
monoperatore,
come
dice
la
parola
stessa,
è
gestito
completamente dall’autista senza l’ausilio di alcun operaio. Il gruppo di sollevamento è laterale e l’operatore attiva il meccanismo 28
Capitolo 3
dall’abitacolo, da dove può controllare tutta la manovra dai monitor collegati a cinque telecamere poste in varie parti del camion. Parlando di cassonetti, senza entrare nel dettaglio dei 43 diversi tipi presenti sul territorio di Bologna, le variabili principali sono la volumetria e il tipo d’attacco. Per la raccolta indifferenziata ci sono due tipi di attacchi, bologna e din, che possono essere presenti entrambi in alcuni cassonetti; mentre la scala dei volumi è la seguente: 1.3-1.4-1.5-1.7-1.9-2.02.2-2.4-3.2 m 3 . I P ARAMET RI DI CO STO
Ci interessa qui porre attenzione solo ai costi diretti dei mezzi e del personale, che sono riassunti nella seguente tabella. Tab 3.2: costi diretti del personale e dei mezzi feriale
Personale diurno Monoperatore Tradizionale
festivo
notturno 47.439
64.991
78.274
135.695
185.902
223.897
52.000
Mezzo
I valori della tabella sono orari ed espressi in lire. Il costo orario del personale monoperatore è quello dell’autista, mentre quello del tradizionale è la somma del costo dell’autista uguale a quello del monoperatore più 2 volte il costo di ogni singolo addetto semplice pari a 44.128 lire. I costi orari dei mezzi sono contabilizzati in maniera equivalente, 52.000 lire, indipendentemente dal tipo di mezzo e dalle condizioni di utilizzo; in tale cifra sono compresi la manutenzione, consumi di carburante, la manutenzione e la gestione generale dei mezzi, nel senso che entrano nel conto i costi totali di disponibilità dei mezzi per l’intera area. Questa sottolineatura sarà 29
Capitolo 3
ripresa in seguito per valorizzare i risparmi ottenibili da una gestione che preveda anche la riduzione del parco mezzi. Con la scorta del lunedì in realtà ogni turno viene remunerato per la durata di 6 ore e 30 minuti. I percorsi sono 12, 2 dei quali in servizio notturno, con una frequenza 6/7 per 52 settimane l’anno. Convertendo i dati in euro si ha che il costo totale dei monoperatori è di 18.729 euro a settimana a cui si aggiungono i 7.561 euro del 415 e 440; il costo del 412 a causa della sua particolare irregolarità di svolgimento è stimabile intorno ai 2.000 euro: i costi diretti totali, della raccolta indifferenziata RSU nel settore del ponente, corrispondono a circa 28.290 euro settimanali, in un anno sono 1 milione e 471 mila euro. La particolare criticità di questa area richiede l’utilizzo di un elevato numero di mezzi diversi, che necessariamente devono essere presenti in rimessa: questo rappresenta un’elevata componente di costo. Da quanto appena esposto si può dedurre una prima ipotesi sui parametri da minimizzare per il miglioramento del sistema: le componenti di costo di ogni singolo turno, ed il numero totale di turni per settimana.
3.2 LA D INAM IC A DEL SERV IZIO L’organizzazione dei percorsi è in continua evoluzione, cambiano i tragitti delle zone di raccolta, il numero e il tipo di cassonetti nonché il tipo di mezzi che li svuota. Si sta infatti cercando di trasformare tutte le zone, dove è possibile, a monoperatore; i contenitori vengono sostituiti con altri più capienti e ridotti di numero allo scopo di eliminare dei percorsi, incrementando l’area di competenza dei rimanenti. Il nostro processo di ottimizzazione deve astrarsi dalla confusione appena descritta. Nel contempo le line progettuali che verranno in 30
Capitolo 3
seguito affrontate godranno di notevoli benefici, se prenderanno il via dalla situazione attuale, frutto dell’esperienza accumulata in tanti anni di lavoro; è per questo che come punto di partenza fisseremo un’istantanea di come era strutturata l’organizzazione dei percorsi nel mese di aprile 2002. Da questo punto in poi si divideranno le due strade, infatti, grazie alle relazioni messe in luce dai modelli proposti nei prossimi capitoli, saremo in grado di individuare: i valori ottimi dei vari parametri, corrispondenti al limite di efficienza massima ottenibile sotto particolari vincoli; le leve su cui è necessario agire per non vanificare,
o per meglio dire, per sfruttare al massimo le
potenzialità degli interventi ipotizzati. LE CO MPO NENT I DI T EMP O RE ALI E QU ELLE D EL P ORGRAM MA DI SI MU LAZIO N E
Per poter quantificare il divario d’efficienza con la soluzione ideale proponiamo ora un quadro riassuntivo delle componenti di costo, e della suddivisione dei tempi che costituiscono ogni singolo turno. Dal punto di vista dei tempi un turno deve comprendere: - 10 minuti di set-up del mezzo. Per set-up s’intende il controllo che l’autista compie ad inizio del turno per controllare che sia tutto in ordine,
la
movimentazione
del
gruppo
di
svuotamento,
le
telecamere, la cicala della retromarcia, il livello di carburante nel serbatoio e l’eventuale tempo per fare il pieno; - 15 minuti di pausa, che gli operai si gestiscono come vogliono all’interno del turno; - 15 minuti per svuotare il mezzo ogni volta che si reca allo scarico; - il tempo di trasferimento da via del frullo alla zona di operatività e ritorno; - il tempo di trasferimento per fare gli scarichi intermedi; - il tempo complessivamente necessario per svuotare tutti i contenitori; 31
Capitolo 3
- la somma di tutti i tempi necessari per il trasferimento fra 2 punti di raccolta successivi. Nel programma di simulazione quest’ultimo tempo è detto “tempo di operatività in zona”. Il tempo di set-up è considerato un tutt'uno insieme con il tempo di pausa e quindi pari a 25 minuti. Il tempo dello svuotamento dei cassonetti è differente a seconda del tipo di mezzo usato: va dai 50 secondi (0,83 minuti) per la raccolta tradizionale, al minuto per i monoperatori, escluso il monoperatore ribassato che ha dei tempi di pochissimo inferiori al tradizionale (0,81minuti). Il totale di tutti questi tempi dovrebbe stare dentro le 6 ore e 24 minuti, con un certo margine di sicurezza, dovuto ad imprevisti come incidenti, rotture e rimozioni di autovetture parcheggiate davanti ai cassonetti. A causa della mancata raccolta nei giorni festivi il lunedì è un giorno molto particolare, in cui si ha in genere un peso in discarica maggiore di circa il 30-40% rispetto agli altri giorni, solo in tale giorno infatti gli autisti sono obbligati a finire il percorso ricorrendo eventualmente al lavoro straordinario, mentre il resto della settimana possono interrompere il percorso alla fine delle ore programmate e richiedere l’intervento della riserva. In realtà anche il lunedì si ricorre spesso alla riserva. La tabella che segue mostra nel dettaglio i tempi riguardanti tutti i percorsi RSU del settore ponente. Le prime 4 colonne contengono i tempi in minuti delle varie fasi del processo di raccolta, per le quali è possibile studiare interventi di miglioramento.
Gli
altri
tempi
che
non
sono
stati
presi
in
considerazione sono, infatti, tutti relativi a procedure standard, a vincoli tecnici e contrattuali, come lo scarico del mezzo, il rifornimento, e il quarto d’ora di pausa degli operai. 32
Capitolo 3
Tab 3.3: scomposizione dettagliata dei tempi delle zone ZONA
T trasfer
T Trasf in discarica T Operatività
T svuotamento
T tot TEMSI T medio tot
differenza
401
42
0
80,35
147
5.09.44
5.15.43
6 min in+
402
45,72
0
146,13
170
6.41.51
5.46.15
55 min in-
404
74,78
0
49,15
141
5.04.56
5.16.34
12 min in+
405
33,2
0
90,82
151
5.15.00
5.35.38
20 min in+
406
74,28
0
71,25
102,5
4.48.02
5.31.28
43 min in+
407
37,3
0
52,07
136
4.25.00
4.45.53
20 min in+
408
35,38
69,43
60,68
140,67
6.01.20
5.47.56
13 min in-
409
45,62
0
135,75
127,85
5.20.30
-
-
410
45,62
0
205,3
157,8
7.28.00
-
-
411
40
0
157,9
154
6.31.54
5.50.21
40 min in-
412
67,6
0
174,57
64,27
5.50.11
5.50.00
=
415
56,45
47,53
68,82
138,62
6.14.24
5.49.41
25 min in-
440
59,28
0
139,35
108,42
5.53.20
5.32.13
21 min in-
441
59,33
0
148,08
98,8
5.51.57
5.36.07
15 min in-
Il tempo di svuotamento dei cassonetti dipende dal tipo di mezzo. Vedremo, quindi, se esiste la possibilità di ottenere reali benefici adottando dei mezzi più veloci. Teoricamente il tempo dipende anche dalla velocità della squadra, nei percorsi tradizionali, e da come vengono inseriti nei contenitori i rifiuti ingombranti, come ad esempio gli scatoloni di cartone, ma su questi si può fare poco. Il tempo di operatività in zona è abbastanza vincolato perché dipende dalla disposizione dei contenitori sul territorio, comunque si può tentare di ridisegnare la mappa di tutti i percorsi evitando inutili duplicazioni concentrando le zone di raccolta in aree più ristrette. Il vantaggio sarebbe doppio poiché una riduzione di chilometri non solo contiene i tempi ma diminuisce anche i consumi di carburante.
33
Capitolo 3 LE I N EFFI CIE NZE E LE DI SCONTI NUIT À DEL PRO CESSO
Il tempo di trasferimento dalla sede centrale all’inizio della zona potrebbe sembrare il più vincolato, ma mentre per gli altri si possono suggerire solo interventi marginali, è su questo che si può fare veramente la differenza. Se è vero che in zona ci dobbiamo comunque arrivare e che le strade e il traffico sono quello che sono, non è però detto che ci dobbiamo per forza andare a partire dalla sede
centrale.
Sarà
interessante
valutare
l’investimento
per
realizzare un’isola di stoccaggio provvisoria nel settore del ponente e confrontarlo poi con i benefici ottenibili. La somma su tutti i percorsi restituisce un tempo di trasferimento complessivo pari a 11 ore e 10 minuti ai quali vanno aggiunti i tempi della seconda colonna, riguardanti gli scarichi intermedi, per un totale di 13 ore e 8 minuti: ci stanno dentro altri due turni!! Se a questi si aggiunge anche quella parte di turno - che non può essere utilmente sfruttata, a causa dell’impossibilità di ritornare in zona - il totale dei tempi persi, imputabili al trasferimento, diventa superiore alle 20 ore: 20 e 54 minuti. In un turno da 6 ore e 24 minuti il tempo a disposizione per l’operatività è di 5 ore e 34 minuti che su 13 percorsi vuol dire un totale di 72 ore e 20 minuti: l’indice d’inefficienza dato dal rapporto fra i 2 precedenti totali (21 ore di tempi persi e 72 a disposizione) è pari al 30%. Poco sopra avevo ipotizzato come parametro da ottimizzare il numero complessivo dei turni settimanali, ma dopo essere entrati nello specifico dei tempi e dei costi si capisce che questo parametro può darci solo indicazioni di massima, questo risulterà ancora più evidente quando inizieremo a fare dei confronti con delle soluzioni che prevedono una variazione della durata del turno. Le funzioni obiettivo da minimizzare probabilmente saranno il numero dei chilometri e il tempo totale di raccolta, ovvero il costo totale del servizio. 34
Capitolo 3
Abbiamo visto che i cassonetti installati sul territorio possono contenere 127.265 Kg con un riempimento pari all’80% del volume totale, in realtà possono contenere fino a 159.081 Kg. Capita spesso però, che il lunedì venga raccolto un volume di rifiuti maggiore della capienza dei contenitori come si può vedere dalla tabella che segue, che mostra i picchi medi mensili, rilevati nello stesso periodo dei dati visti nelle precedenti tabelle. Tab 3.4: picco massimo giornaliero nella produzione di rifiuti nel ponente MESE
Luglio
Media sett. 526.465
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Gennaio
Febbraio
431.719
581.887 670.934 594.477
583.520 625.603 593.925
144.967
148.633
162.287 169.306 148.450
147.477 151.170 148.130
Differenza 381.499
283.086
419.600 501.629 446.027
436.043 474.433 445.795
Picco frequenza residua
2,63
1,90
2,59
2,96
3,00
2,96
3,14
3,01
Analizzando la differenza si può notare che, in media questo valore si attesta intorno ai 420.000 Kg, quindi con un volume disponibile di 127.265 Kg potrei permettermi di passare solo altre 3,3 volte. Ragionando in termini discreti 4 volte al posto delle 5 attuali. Avevamo già visto che la frequenza ideale è di 4,7 su 7, ma gli straordinari del lunedì ci confermano ancora di più nella necessità di ridurre le frequenze in maniera forse anche più spinta di quella prevista. Infatti se spesso per il lunedì la volumetria risulta scarsa, tutti gli altri giorni è notevolmente abbondante rispetto alle esigenze reali.
3.3 C ON CLU SIONI Una prima conclusione, che è possibile trarre, è la necessità di incrementare il volume per migliorare la raccolta del lunedì e la possibilità che tale aumento di volume offre per l’organizzazione 35
Capitolo 3
del servizio nei restanti giorni della settimana. Fatto salvo il fatto che esistono soluzioni più fini anche se più rivoluzionarie, questo appena descritto non è il problema principale di questa area. La criticità vera è dovuta alla distanza dei punti di scarico, che risulta essere il principale vincolo a qualunque intervento ipotizzabile. Occorre quindi,
prima di tutto, individuare le possibilità di
annullare o almeno di aggirare tale ostacolo, per poi valutarne la fattibilità e i risparmi ottenibili. Dal punto di vista teorico è facilmente dimostrabile la necessità che l’aumento di volume avvenga attraverso un incremento della volumetria media dei cassonetti, piuttosto che con l’aumento del numero di questi. Con alcune differenze a seconda del tipo di mezzo, generalmente in ogni giro è possibile caricare al massimo fino a 100 quintali, che è praticamente il peso corrispondente a 150 cassonetti da 1767 litri pieni all’80%. Quindi se si vuole procedere all’aumento della volumetria e alla riduzione delle frequenze bisogna prevedere la possibilità di effettuare più di uno scarico per turno, a causa della saturazione del mezzo, così come avviene tutti i lunedì. La prima conseguenza del raddoppio degli scarichi è ovviamente il raddoppio dei tempi di trasferimento e di scarico, che abbiamo già visto incidere con una certa importanza sul totale dei tempi. Il problema è abbastanza vincolato, infatti, in molti percorsi non c’è il tempo per ritornare in zona dopo lo scarico per riprendere gli svuotamenti mancanti. Le strade da percorrere, per ovviare a tale inconveniente, sono fondamentalmente riconducibili a due tipi di intervento principali, che possono essere attivati congiuntamente: 1) Organizzazione di turni di lavoro più lunghi: da 7 ore e 12 minuti fino a 9 ore; 2) Allestimento di un’isola di stoccaggio provvisorio nell’area del ponente. 36
Capitolo 3
Qualunque tipo d’intervento per poter puntare al massimo recupero d’efficienza deve prevedere almeno una della 2 soluzioni appena elencate.
37
Capitolo 4
CAPITOLO 4 OBIETTIVI E PROCEDURE D’INTERVENTO
Nel capitolo precedente è stato ampiamente esposto il problema, rimane ora da definire il livello delle soluzioni che intendo proporre e
le
procedure
che
seguirò,
prima
nella
fase
di
studio
dell’evoluzione del sistema, e poi nella fase di valutazione dei suggerimenti che lascerò all’azienda. In accordo con la matrice dei livelli d’intervento su un sistema complesso, mostrata nel secondo capitolo, ed in seguito ad una più chiara comprensione del sistema, descritta nel terzo, si conferma il posizionamento del problema ad un’elevata complessità della correlazione fra le varie parti. Per quanto riguarda i singoli fattori molti di questi sono elementari, altri invece risultano scomponibili in numerose dimensioni. Intendo quindi procedere inizialmente nell’individuazione dei fattori più complessi e del riflesso che una loro variazione ha su tutto il processo di raccolta; in un secondo momento invece, nella fase di sintesi, la definizione dei fattori sarà una conseguenza della soluzione scelta.
4.1 D IC HIARA ZIO NE D ’ IN TENTI La qualità e i costi della gestione di un sistema dipendono da due aspetti principali: dalla sua struttura di base e dall’ottimizzazione delle sue
parti.
Ad
un
livello teorico
è
possibile
graficare
l’efficienza (i costi) e la qualità come funzioni a gradini, dove sull’asse delle ascisse ci sono le diverse strutture, visionate per un certo intervallo di tempo, e sulle ordinate i parametri di valutazione. In corrispondenza di ogni scelta strutturale è possibile fissare un valore medio dei parametri efficienza e qualità. Si tracci una linea corrispondente ad un periodo di tempo, fissato per i confronti fra le 38
Capitolo 4
diverse soluzioni. Ognuna di queste linee – rappresentando un valore
medio
caratteristico
della
struttura,
che
ipotizziamo
sostanzialmente stabile nel tempo – è costante con il trascorrere del tempo, ed in particolare si scosta di valori discreti da tutte le altre.
Q
B
A C
D
T
Esiste poi una variabilità intrinseca del sistema che genera, nel tempo, delle variazioni intorno al valore medio, più o meno ampie. Premesso
che
tali
variazioni
corrispondono
ai
tentativi
di
ottimizzazione della struttura, la teoria ci dice che esse seguono, nella
loro
oscillazione,
un
trend
crescente
grazie
all’effetto
esperienza. Questo trend però, come la teoria insegna, ha dei margini
decrescenti
nel
tempo,
l’andamento
diventa
infatti
asintotico orizzontale, e i grandi sforzi organizzativi ottengono un effetto sempre più ridotto. Occorre comprendere il momento in cui tutte queste energie possono essere utilmente indirizzate verso un cambiamento strutturale del sistema, nella ricerca di un vero e proprio salto di qualità. Intervengono però 2 fattori importanti a complicare questo processo di trasformazione; il primo è un problema
di
valorizzazione,
il
secondo
lo
definirei
di
tipo
procedurale: 1) a seconda del sistema preso in esame, in funzione anche della sua flessibilità, le oscillazioni intorno al valore medio e la crescita del trend sono di diversa entità; può quindi capitare 39
Capitolo 4
che l’ottimizzazione delle parti porti la curva caratteristica di una struttura a superare il valore medio di una struttura di qualità superiore, almeno sulla carta. Questo tipo di problema è caratteristico di quei sistemi in cui non è definibile in modo preciso una loro identità, ma piuttosto sono frammentati in tanti dettagli indipendenti ben identificabili; in questo caso infatti è difficile immaginare una modifica del sistema se non a partire dai singoli fattori. In questo caso, fintanto che il divario fra i valori caratteristici delle 2 differenti strutture rimane ridotto, la gestione continua per la stessa strada. Solo quando il valore medio della nuova soluzione supera una certa soglia la gestione decide di accettare la sfida. E’ in questo momento che intervengono gli ostacoli del secondo tipo; 2) questo
tipo
limitatezza
di
problema
della
nasce
risorsa
fondamentalmente
tempo.
La
dalla
procedura
di
ottimizzazione avviene in genere per piccoli passi e per tentativi e quindi, anche se studiata e pesata prima sulla carta con estrema perizia, mantiene un certo margine di insicurezza sui risultati operativi. Questo è però un problema di lieve entità poiché, avvenendo per piccoli passi, il tempo per testarne il successo o il fallimento è ridotto. In quest’ultima ipotesi, il naufragio del tentativo lascia dietro di sé pochi danni e consegna, nella maggior parte dei casi, utilissimi consigli per il cambio di rotta. La situazione, in ogni caso, rimane abbastanza sotto controllo. Tutto ciò fa si che generalmente chi è incaricato della gestione prediliga questa procedura di smussamento degli spigoli alle rivoluzioni; per cui
succede
che
l’attuale
struttura
viene
spinta
verso
miglioramenti marginali sempre più ridotti e si continua a spremere la situazione anche se la curva caratteristica ha già un
evidente
andamento
meccanismo interviene,
asintotico.
A
rinforzare
tale
insieme ad aspetti caratteriali e 40
Capitolo 4
temperamentali, una comprensibile resistenza nei confronti di grossi
cambiamenti
la
cui
validità
è
attestata
quasi
esclusivamente in linea teorica. Se ne deduce che ogni proposta di miglioramento per essere tale - oltre a lasciar trasparire,
da
parte
di
chi
la
presenta,
una
profonda
comprensione delle dinamiche evolutive del sistema nella sua globalità
-
deve
fornire
ragioni
adeguate
per
la
sua
attendibilità e, soprattutto, deve presentare dei risultati
che
non siano soltanto confortanti ma, in particolare, attraenti. A questo punto posso dire di poter garantire sull’attendibilità delle procedure e sulla mia approfondita comprensione delle dinamiche evolutive del sistema, nella speranza che sia l’esperienza a fornire i risultati attraenti. La validità delle mie proposte, e delle modalità di formulazione delle stesse, non può prescindere dalla comprensione dei fattori coinvolti nei processi decisionali. Poiché sono convinto di trovarmi di fronte ad un sistema, che può sviluppare pienamente le
sue
potenzialità
di
miglioramento
avendo
il
coraggio
di
intraprendere la strada di forti cambiamenti strutturali. Mio il compito di verificare la marginalità degli interventi a livello di dettaglio rispetto ad alcune soluzioni di riorganizzazione globale.
C
A 5.5%
14.5%
B 5.5%
T 41
Capitolo 4
Il salto di qualità della nuova soluzione deve superare la soglia di approssimazione asintotica del trend attuale. Lo
scopo
deve
essere
quello
di
dimensionare
le
soluzioni
alternative, senza aver la pretesa di trovare il sistema perfetto, delegando il perfezionamento alle successive approssimazioni, in accordo con il grafico dei costi totali di progettazione mostrato nel capitolo 2. Questo, oltre ad essere una mia scelta sul livello di approccio al problema basato su assunti teorici, è dettato anche dalle difficoltà procedurali che avrei incontrato, seguendo altri approcci, per l’impossibilità di supportare il mio studio con “prove di laboratorio”. Il problema infatti che mi trovo ad affrontare è quello di prevedere le reazioni del sistema a certi interventi, senza però avere accesso alla gestione del sistema. E’ per questo motivo che risulta indispensabile, per chiunque in futuro si troverà ad affrontare
queste
valutazioni,
il
supporto
del
programma
di
simulazione. Per quanto detto finora, il valore aggiunto e la credibilità del mio lavoro, nello scrupoloso tentativo di valutare la fattibilità di certe scelte, sono affidati più che alla perfezione delle soluzione teoriche, all’individuazione delle potenzialità e dei vincoli associati ad ognuna di esse.
4.2
L’ A PP ROCC IO
AL
SISTEMA
COM E
UN
U N IC O
FA TTORE
M ULTID IM ENSIO NALE
L’idea è quella di slegarmi in parte dalle modalità operative dell’azienda,
e
pensare
alla
valutazione
di
nuovi
scenari
organizzativi. OB IETT IV I
Penso che la particolare situazione del mio oggetto d’indagine non lasci molto spazio alla scelta degli obiettivi. Emergono quasi 42
Capitolo 4
spontaneamente dallo studio della sua criticità, che consiste nella ormai completa impossibilità di ottenere margini di miglioramento se non a fronte di tentativi pressoché rivoluzionari, almeno dal punto
di
vista
delle
routine
organizzative.
La
speculazione
intellettuale potrebbe trovare gusto nello spremere ancora, dal punto di vista teorico, certi fattori che sono ormai al limite. Il senso pratico con cui ho condotto il mio studio mi ha mostrato invece un labirinto di dettagli talmente intricato da lasciare prevedere poche possibilità di miglioramento e solo con sforzi sproporzionati, nei tempi e nei costi, rispetto ai vantaggi ipotizzabili. Non ho fatto altro, allora, che accettare la sfida di immaginare nuove possibilità di sviluppo del sistema considerandolo nella sua globalità e dotato di
tante
dimensioni.
organizzativi
più
La possibilità
efficienti
rende
di
trovare
nuovi
secondario
il
scenari
problema
dell’ottimizzazione dei dettagli corrispondenti a tali dimensioni. Una delle ultime e più importanti evoluzioni del processo di raccolta è stata la trasformazione della raccolta da tradizionale a monoperatore. Questa ha richiesto un adeguamento dei percorsi, un nuovo parco macchine, una maggiore abilità e responsabilità del personale, ma in cambio ha quasi dimezzato le spese dirette, ha permesso l’installazione di contenitori più capienti e ha ridotto notevolmente il carico di gestione del personale. L’adozione di questa
nuova
sconvolgimenti
tipologia
di
raccolta,
a
organizzativi
richiesti,
era
dispetto
dei
sponsorizzata
grandi dagli
elevati risparmi che lasciava presagire. Questa trasformazione è stata spinta al limite fin dove si è potuto, infatti , esistono ancora delle zone tradizionali. Da qui si è aperta un’altra importante evoluzione: la sostituzione dei contenitori con altri più capienti allo scopo di ridurre il loro numero totale. Ma anche questa sta raggiungendo un punto morto. Vediamo ora una panoramica della situazione attuale con un elenco degli interventi desiderabili e dei vincoli che li impediscono, restringendo il campo d’analisi alle zone 43
Capitolo 4
monoperatore, poiché le tradizionali erano già vincolate ad un passo precedente. Tab 4.1: d ati medi zo ne mon op er atore del settore Po nent e N° di zon e
9
km oper ati vi/ zon a
26,67
T di turno
384
T oper ati vità
100
T morti
50
T p er tr asf e scari chi
85,56
T p er gli svuot amenti
148
svuotamenti po ssibili
164
Medi a d egli svuot am enti per zon a
144
tot svuotamenti/ gg
1296
vol medio d ei contenit ori
1990
vol svuot ato per zo n a
286.560
Medi a cont enitori p er zon a
155
tot cont enitori
1397
Vol tot ale in stall ato p er zon a
308.892
kg svuot ati in medi a o gni gi orno
8.889
kg svuot ati in medi a p er scari co
7.273
n° di scarichi
1,22
Grado di ri empimento riferito agli svuot amenti
0,620
Grado di ri empimento riferito al tot dei cont enitori
La
tabella
supporta
la
descrizione
mostrando
0,57
i
valori
medi
caratteristici dell’area, poiché è da questi che si evincono le inefficienze. 1) Partiamo dalla media degli svuotamenti per turno che è di 144 su 164 possibili pari al 87,8%. Questa inefficienza, dovuta al secondo scarico che accorcia i tempi utili per la raccolta, potrebbe sembrare abbastanza ridotta, ma se la calcoliamo tenendo conto anche dei tempi morti e di trasferimento allo scarico, diventa assolutamente non trascurabile, dell’ordine del 50%. 2) Sul territorio sono presenti 1397 contenitori, pari a 155,11 per zona, con una capienza corrispondente a 15.444 kg. Essendo la 44
Capitolo 4
media giornaliera di 8.889 kg, il grado di riempimento medio è di 0,57; si può chiamare questo indice anche con il nome di grado di sfruttamento del volume disponibile. 3) Un piccolo miglioramento rispetto al punto precedente in realtà è possibile rilevarlo relativamente alle frequenze. La frequenza delle zone è 6/7 ma poiché per alcuni contenitori è sufficiente passare un numero minore di volte la settimana, si ottiene una media di 144 svuotamenti per turno. Infatti, i 1397 contenitori vengono svuotati con una frequenza 5,58, ovvero 1299 al giorno 6 giorni la settimana: il grado di riempimento medio sale allo 0,62. Nel tentativo di portarlo a 0,8 la frequenza potrebbe essere ridotta fino a 4,65 senza toccare il volume totale. Cerchiamo ora di capire su quali variabili si possa intervenire, e quali siano i principali vincoli al miglioramento complessivo del sistema. 1) Nella tabella 4 abbiamo visto che gli scarichi in media sono 1,22.
Se provassimo
aumentando
il
N°
a sfruttare medio
degli
di
più il
svuotamenti
tempo
utile
dovremmo
aumentare anche il N° di scarichi e di conseguenza anche il tempo medio di trasferimento. Questo farebbe diminuire il tempo utile, e di conseguenza non sarebbe più possibile incrementare gli svuotamenti. Qui il problema principale è che,
mentre
il
dato
medio
degli
scarichi
può
essere
considerato continuo, in realtà ogni aggiunta di uno scarico ad un percorso introduce delle variazioni discrete: 1,22 – 1,33 1,44 – 1,55 ecc…. il vincolo in questo caso è evidentemente il tempo di trasferimento. 2) Poiché il limite di peso per ogni scarico dipende dal mezzo, è chiaro che se programmo gli svuotamenti prevedendo un grado di riempimento più elevato: o cresce la necessità di fare degli scarichi in più, cosa irrealizzabile come nel punto sopra; o di 45
Capitolo 4
aggiungere
delle
zone
riducendo
quelle
esistenti.
Le
conseguenze di un tale intervento introducono due effetti uno positivo e l’altro negativo. Il primo è l’opportunità di ridurre la frequenza, il secondo è il rischio dell’aumento dei tempi residui in misura non sufficiente a permettere uno scarico in più. Questa riduzione è dovuta al minor N° di svuotamenti necessari a saturare il mezzo, e alla riduzione dei km percorsi in zona. Anche in questo caso il tempo di trasferimento rappresenta il vincolo principale. 3) La riduzione delle frequenze è estremamente dipendente dal grado di riempimento, specialmente a causa delle difficoltà che
si
incontrano,
sia
a
livello
pratico
che
teorico,
incrementando il numero totale dei contenitori. Infatti, fissato il valore massimo al grado di riempimento si può solo procedere installando nuovi contenitori, questo non sempre è possibile sia a causa dei tempi maggiori richiesti dai nuovi svuotamenti sia dalla necessità di fare degli scarichi in più che riducono i tempi a disposizione. Si conferma, come già visto nel capitolo precedente, che l’obiettivo principale è la riduzione assoluta dei tempi di trasferimento, o almeno della loro incidenza percentuale sul totale del turno. A patto che le spese per ottenere tali obiettivi siano minori dei vantaggi ottenuti.
4.3 PR OC ED UR E D ’ IN TERV EN TO Tenendo conto del fatto che la ridotta incidenza degli interventi sui dettagli
non
sminuisce
la
loro
importanza
come
componenti
fondamentali del sistema, esplicito la procedura seguita nel lavoro presentato nei prossimi capitoli. 46
Capitolo 4
- Occorre prima capire le variabili principali e il riflesso che hanno sull’intero
sistema
per
poter
poi
procedere
a
ritroso,
dalla
definizione di soluzioni gestionali efficienti di alto livello alla cura dei dettagli. - Dall’analisi della situazione attuale è emerso che le soluzioni desiderabili appartengono fondamentalmente a 2 classi d’intervento: l’aumento della durata di un turno e la riduzione dei tempi di trasferimento con l’eventuale costruzione di un’isola di stoccaggio provvisoria. Queste 2 classi rappresentano le 2 dimensioni di una matrice,
che
definisco
decisionale,
perché
i
suoi
riquadri
rappresentano le possibili scelte che l’azienda può effettuare. -
All’interno
di
ogni
riquadro
esistono
diverse
possibilità
organizzative, la cui definizione dipende da quali variabili vengono fissate, in quanto possono rappresentare dei vincoli progettuali. - Occorre poi valutare, per le 2 classi di intervento, le conseguenze sui parametri organizzativi e di costo, ed i riflessi che tali soluzioni possono avere sia a livello sindacale, sia a livello di gestione finanziaria e di manutenzione dei mezzi, che a livello della qualità percepita da parte degli utenti. - Sarà poi necessario determinare in maniera estremamente accurata i
risparmi
ottenibili
nell’ipotesi
di
dell’isola
di
stoccaggio
provvisoria, al fine di stabilire il piano degli ammortamenti della struttura e calcolare il VAN dell’investimento. Il risultato lo ricaverò dal confronto congiunto delle 2 righe della matrice decisionale, corrispondenti ai 2 diversi siti di scarico, mediando i valori, corrispondenti a tutte le altre scelte di durata del turno, lungo ogni riga.
47
Capitolo 4
4.4 C ON CLU SIONI Tutta la procedura descritta prende il via dalla costruzione di un modello matematico, che analizzi in maniera realistica l’evoluzione del sistema al variare delle variabili decisionali ed organizzative. Ad ognuna delle soluzioni verrà assegnato un parametro di costo per effettuare i confronti necessari. Saranno individuate anche delle procedure di supporto alla definizione dei particolari del sistema. Confronteremo poi alcune soluzioni gestionali complete anche attraverso la swot-analysis.
48
Capitolo 5
CAPITOLO 5 LA COSTRUZIONE DEL MODELLO
E’ stato posto l’obiettivo di riorganizzare l’area critica del settore Ponente attraverso alcuni interventi volti a superare il principale fattore di criticità: la grande distanza che separa tale area dai siti adibiti allo scarico dei mezzi di lavoro. In questo capitolo ripercorrerò in maniera sintetica tutti i passi che, attraverso l’osservazione, lo studio e le indagini statistiche, mi hanno portato alla costruzione del modello finale, con il quale ho potuto
prevedere
l’evoluzione
del
sistema
in
funzione
delle
soluzioni proposte. La descrizione del modello, che prende forma a partire dai dati reali, metterà in luce, con maggiore chiarezza, le ridottissime possibilità
rimaste
per
l’ottimizzazione
del
sistema
senza
l’intervento di importanti e coraggiosi cambiamenti organizzativi e strutturali. La costruzione del modello è iniziata immaginando di dover organizzare dei percorsi ex-novo sulla pianta di quelli attuali.
5.1 L ’ O RGAN I ZZA ZION E DEI P ERCO RSI SCOPO
Lo scopo è garantire il continuo svuotamento dei cassonetti fissando il grado di riempimento in accordo al livello di servizio desiderato. Le rilevazioni fatte negli ultimi otto mesi sulle zone di raccolta indifferenziata
del
ponente
mostrano
settimanale di 576.066 Kg di rifiuti.
49
una
produzione
media
Capitolo 5 V I NCO LI
Come già visto i cassonetti hanno due tipi d’attacchi, stessa cosa vale per i mezzi, solo alcuni di questi hanno la possibilità di scambiarli. Di conseguenza nell’assegnazione dei mezzi alle zone occorre verificare la corrispondenza di tutti i cassonetti all’attacco del mezzo sostituendo quelli che non vanno bene. In alcune strade strette possono passare solo alcuni tipi di mezzi, inoltre dove ci sono i cavi per il filobus bisogna usare mezzi particolari come il monoperatore ribassato che si distingue dallo standard per una minore corsa verticale del gruppo di sollevamento. Esistono anche vincoli sindacali che prevedono per il momento turni giornalieri di sei ore e ventiquattro minuti. LE V ARIAB I LI ORGAN I ZZAT I V E
Per iniziare a comprendere la complessità del sistema iniziamo considerando
come
variabile
principale
il
volume
medio
dei
cassonetti. Ipotizziamo per un momento di mantenere costante il volume totale installato su tutta l’area. Se questo fosse distribuito in contenitori da 1.2 m 3 servirebbero 2651 cassonetti. Considerando i turni di sei ore e ventiquattro come da vincolo sindacale possiamo ipotizzare, senza deviare molto dalla realtà dei fatti, che ogni squadra svuoti in media 150 cassonetti per turno, e quindi che servano 19 turni per svuotarli tutti. Poiché la frequenza è 6/7 i turni settimanali sarebbero 114. Poiché i costi diretti sono imputabili ad ogni singolo turno, si potrebbe concludere con l’ipotesi che nello specifico il nostro obiettivo consista nella riprogettazione di un sistema, che oltre a ridurre il costo diretto di ogni singolo turno, sia particolarmente orientato ad una soluzione organizzativa che riduca il numero complessivo dei turni per settimana. 50
Capitolo 5
Dal precedente esempio si possono individuare le due variabili principali su cui fare leva per ottenere un’organizzazione efficiente: se lo scopo è ridurre i turni giornalieri e le frequenze settimanali bisogna allora agire sulla volumetria dei singoli cassonetti e sul volume totale. Questo primo approccio organizzativo ha il solo scopo di mostrare le leve principali e i parametri fondamentali su cui poggia la funzione obiettivo di minimizzazione dei costi e di riduzione della complessità di gestione. Ciò che ci interessa infatti, è distinguere le variabili organizzative da quei parametri che possono rappresentare dei vincoli progettuali, per loro natura o per scelte atte a ridurre la variabilità del sistema. La semplicità dell’esempio proposto, infatti, non ha evidenziato l’influenza di alcuni elementi, come la durata del turno, che abbiamo visto essere una dimensione della matrice decisionale e per questo la sua influenza ad un livello più a monte delle scelte organizzative effettuate in questa fase di analisi. Qui infatti, riferendoci al modello della matrice decisionale, siamo posizionati all’interno del riquadro corrispondente alla situazione attuale. Vorrei chiarire meglio quanto ho appena detto: se per esempio aumentassimo l’orario di lavoro a sette ore e dodici minuti, potremmo diminuire il numero dei turni giornalieri o la frequenza settimanale, ma incrementeremmo il costo interno del singolo turno; il risultato sarebbe uguale a prima. Solo dopo aver arricchito il problema con altri elementi reali emergerà l’importanza di intervenire anche sulle variabili di primo livello.
51
Capitolo 5
5.2 A NA LISI DELLA V A RIA ZION E D EI VO LUMI V ARIAZIO N E DELLA VO LU MET RI A
Ritornando all’esempio del precedente paragrafo, vediamo nel dettaglio che cosa comporta un aumento della capienza media dei cassonetti. Ricordiamo che il valore totale del volume installato e di 3.181.600 litri, prendiamo dalla scala dei volumi le capienze dei cassonetti e ricaviamo il corrispondente valore dei turni settimanali. La tabella riassume i risultati relativi alle capienze più usate nella zona del Ponente: Tab 5.1: n° dei turni settimanali in funzione della volumetria CAPIENZA
1.200
1.500
1.700
2.400
3.200
N° CASSONETTI
2.651
2.121
1.872
1.326
994
N° TURNI/GG
19
15
13
9
7
N° TURNI/SETT
114
91
80
57
43
La reazione più logica, dopo aver visto questi risultati, non è tanto quella di sostituire tutti cassonetti con dei 3.200, quanto piuttosto di chiedersi quali siano gli impedimenti che limitano il processo di sostituzione e fino a che punto questa sia possibile. Le ragioni sono fondamentalmente due, la prima d’ordine tecnico poiché molti mezzi di raccolta non sono attrezzati per sollevare contenitori di dimensioni così elevate; la seconda legata alla densità demografica ed alla struttura del territorio. Mentre il vincolo tecnico interviene solo sui contenitori da 3.200 e 2400 litri, per tutti gli altri modelli l‘impedimento potrebbe essere solo del secondo tipo.
52
Capitolo 5
R E L A Z IO N E VO L U ME T R IA -N ° C A S S O N E T T I 35
3200
30
2400
25
19
20
1500
CAPIENZA
1767
1700 16
N° TURNI/GG
14
15
13
1200 10 10
8
5
0 1
2
3
4
5
6
Sempre a proposito dei contenitori, in alcuni punti è utile ridurre il numero di quelli adiacenti per limitare l’ingombro, mentre in tanti altri, soprattutto in zone di periferia come quella in esame, non è possibile raggrupparli a causa delle elevate distanze fra due civici successivi. Vorrei precisare che l’insieme dei cassonetti assegnato, lungo la dimensione
temporale,
alla
durata
di
un
turno,
corrisponde
geograficamente al percorso di una ben determinata zona di raccolta. Questo vuol dire che se diminuisce il numero totale dei cassonetti, in realtà aumenta l’area contenente i 150 contenitori e quindi la strada percorsa per svuotarli.
53
Capitolo 5 V ARIAZIO N E DEL VOLU M E T OT ALE
Abbiamo appena visto come la variazione delle capienze dei cassonetti mantenendo il volume costante non incida sulla frequenza delle zone di raccolta ma solo sul numero e sull’estensione geografica di queste. La frequenza finora usata (6/7) deriva principalmente da scelte organizzative che mirano a semplificare la gestione del personale e garantire la qualità del servizio, ma non è detto che sia anche la più economica: il servizio prevede lo svuotamento quotidiano dei cassonetti fatta esclusione, nella maggior parte dei casi, per i giorni festivi. Per alcuni tipi di frequenze in altre zone sono stati usati anche dei valori più piccoli, ma sempre e solo sottomultipli interi di sei: 3/7, 2/7, 1/7. Un aumento del volume installato farebbe diminuire in maniera proporzionale la frequenza di raccolta; se il volume raddoppiasse, infatti, potrei stoccare rifiuti in quantità pari alla produzione di 2 giorni invece che di uno, allora basterebbe fare 3 giri la settimana: in teoria ho dimezzato i costi. Tralasciando la semplicità di quest’esempio vedremo in seguito i problemi e le spese che nascono nel tentativo di ridurre le frequenze.
5.3
A N ALISI
D ELLA
CORR ELA ZIO N E
FR A
IL
V OLUM E
D EI
C ON TEN ITORI E LA FR EQUEN ZA
Sarebbe interessante, per fare uno studio più approfondito della variabile frequenza, considerarla continua invece che discreta per organizzare eventualmente dei percorsi con frequenze 5/7 o 4/7 con sfasamenti non più di 24 ore ma anche di 29 o di 36. Le soluzione appena proposta comporta dei notevoli cambiamenti nella gestione del servizio, probabilmente difficili da digerire, e non è per nulla scontato che possa essere implementata con particolari vantaggi dal punto di vista dei costi. 54
Capitolo 5
Vediamo ora se e come è possibile perseguire questa strada, sicuramente questo tentativo ci fornirà importanti informazioni sull’azione dei vincoli. Innanzitutto l’input è la produzione media settimanale, poiché useremo il periodo di una settimana come unità temporale minima del nostro sistema. In precedenza avevamo determinato una produzione media di 576.066 Kg, ma per dimensionare il nostro sistema considereremo una produzione di 600.000 Kg. Questo ci permetterà di gestire meglio i picchi di quelle settimane che sfondano il livello medio inoltre non vogliamo prendere un valore più elevato, perché sovradimensionare troppo il sistema vuol dire perdere efficienza. Infatti, conviene piuttosto prevedere delle riserve per le emergenze piuttosto che girare continuamente sotto peso. Per gestire un flusso settimanale di 600.000 Kg con una frequenza di svuotamento 6/7 occorre installare un volume corrispondente a 100.000 Kg. La precisione di questo dato non deve preoccupare perché ci dobbiamo ricordare che siamo solo all’80% del volume totale installato quindi abbiamo ancora un margine del 20% per contenere i picchi. In realtà oggi nel settore ponente è installata una capienza pari a 127.265
Kg.
La
frequenza
corrispondente
risulta
di
4,7
(600.000/127.265). Valutiamo, tanto per farci un’idea, i costi riguardanti la perdita di efficienza dovuta al sovradimensionamento del sistema. Tale perdita potrebbe essere definita anche inefficienza di gestione, se non fosse che è dovuta quasi esclusivamente a fattori esterni, che impediscono gli
interventi
di
miglioramento
lungo
ogni
dimensione
caratterizzante il sistema Se assumiamo, in accordo ai dati statistici ricavati dalla gestione dell’anno 2001, che un turno monoperatore costi 334 EURO, 55
Capitolo 5
potremmo risparmiare - per 1,3 turni settimanali per ognuna delle 12 zone di raccolta moltiplicato per 52 settimane l’anno – fino a 270.800 EURO (pari a circa 525 milioni di vecchie lire). Il dato potrebbe essere più alto considerando il fatto che 3 dei 12 percorsi sono tradizionali e per questo costano quasi il doppio di quelli monoperatore. Se la riduzione delle frequenze è legata al volume totale, come fare allora per aumentarlo ? La prima cosa da fare è sicuramente quella di sostituire i cassonetti con altri più capienti dove possibile, poi proseguire aggiungendo nuovi contenitori fintanto che il vantaggio che si ottiene dalla riduzione delle frequenze non viene ridotto dall’aumento del numero di zone di raccolta che, ricordiamo, è proporzionale al numero totale dei cassonetti. Quest’ultima affermazione è vera solo perché nel caso reale lavoriamo con variabili discrete intere. Dimostriamo ora che se lavorassimo con variabili continue, in linea con gli assunti iniziali, il numero dei turni settimanali dipenderebbe solo ed esclusivamente dalla volumetria media dei contenitori e non cambierebbe al variare delle frequenze. Ipotesi: 1) la produzione settimanale è di 600.000 Kg; 2) il singolo turno dura 6 ore e 24 minuti; 3) in media vengono svuotati 150 contenitori a turno; Tesi: il numero di turni settimanali è proporzionale alla volumetria media dei cassonetti;
56
Capitolo 5
Incognite: 1)
X:
valore
massimo
di
Kg
stoccabili
corrispondenti
alla
volumetria installata; 2) Y: frequenza settimanale di svuotamento; 3) C: numero totale di cassonetti; 4) Z: numero di zone; 5) N: numero dei turni per settimana. Costanti: V: volume dei contenitori = 2.400 litri; g: grado di riempimento = 0,8; p: parametro di conversione da litri a Kg = 0,05 Kg/litro; K 1 = 1/p/g/V = 0,010417; K 2 = 150; Equazioni: 1) C = X *K 1 ; 2) X*Y = 600.000; 3) Z = C/K 2 ; 4) N = Z*Y= K 1 /K 2 *X*Y; Si può notare che ci sono 4 equazioni a 5 incognite perciò il sistema è indeterminato, ma l’indeterminatezza non spetta alla variabile numero dei turni settimanali N, che risulta essere una costante, infatti: se dalla (2) ricaviamo Y = 600.000/X e lo sostituiamo nella (4) si ottiene: N = K 1 /K 2 *(X*600.000/X) = K 1 /K 2 *600.000 = 41,6 turni per settimana indipendentemente dal volume installato. 57
Capitolo 5
Vediamo ora cosa succede se facciamo variare anche il volume V, che diventa la sesta incognita del nostro sistema. Ho detto la sesta perché se prima N era costante adesso non lo è più, perché dipende da V: questa almeno è la nostra tesi iniziale, che ora andremo a dimostrare. Le equazioni (1), (4), si trasformano così: 1)’ C = X*K/V 4)’ N = Z*Y= K/(K 2 *V)*X*Y = (K/K 2 *600.000)1/V in più si aggiunge l’equazione 5)Z = K/(K 2 *V)*X; Con K = g*p = 25. E’ stata introdotta una nuova equazione (5) : in questo caso però la N non è più costante infatti, dalla (5) discende che il numero di turni per settimana è inversamente proporzionale al volume dei cassonetti: il sistema ha ancora un grado di libertà. Questo è un risultato fondamentale, perché ci mostra che la variabilità del sistema coinvolge anche il numero di turni alla settimana, che è la nostra funzione obiettivo da minimizzare. Questa dimostrazione è fondamentale, nella sua semplicità, soprattutto per un altro motivo. Infatti ci ha permesso di evidenziare qual è la variabile su cui fare leva per ottenere il risultato desiderato: il volume medio dei contenitori. Nelle tabelle che seguono si può osservare, per le principali classi di volume, cosa succede al variare della frequenza su una scala discreta di valori da 6 a 2. Anche per tutti gli altri parametri sono stati presi a valori interi. 58
Capitolo 5
Tab 5.2: Turni relativi ad un volume dei cassonetti di 1700 litri Y
6
5
4
3
2
X
100.000
120.000
150.000
200.000
300.000
C
1.471
1.765
2.206
2.941
4.412
Z teorico
9,8
11,8
14,7
19,6
29,4
Z reale
11
13
16
21
32
N
66
65
64
63
64
Tab 5.3: Turni relativi ad un volume dei cassonetti di 2400 litri Y
6
5
4
3
2
X
100.000
120.000
150.000
200.000
300.000
C
1.042
1.250
1.563
2.083
3.125
Z teorico
6,9
8,3
10,4
13,9
20,8
Z reale
7
9
11
14
21
N
42
45
44
42
42
Tab 5.4: Turni relativi ad un volume dei cassonetti di 3200 litri Y
6
5
4
3
2
X
100.000
120.000
150.000
200.000
300.000
C
781
937
1.172
1.562
2.344
Z teorico
5,2
6,2
7,8
10,4
15,6
Z reale
6
7
8
11
16
N
36
35
32
33
32
Il confronto fra i valori presenti nelle precedenti tabelle sono visibili più chiaramente nel seguente grafico:
59
Capitolo 5
Variazione turni sett. con la volumetria
66
70
65
64
63
64
60 50 turni sett.
40
45
42 36
44
42
42
3200
35 32
30
2400
33
32
1700
20 10 1700 2400
0 6
5
3200 4
3
volume
2
fre que nze
5.4 V AR IA ZION E D ELL ’ EFF IC IEN ZA D I R A CC OLTA L’aumento
dell’efficienza
intrinseca
di
ogni
singolo
turno
rappresenta, insieme alla riduzione del numero totale dei turni, il secondo fattore della funzione obiettivo di minimizzazione dei costi. Nella
precedente
dimostrazione
insieme
alle
costanti
che
rappresentano un vincolo progettuale è stato considerato come tale anche il numero medio di contenitori svuotabili in un turno. Questo, infatti, è stato rilevato dalla situazione reale e dipende dalle capacità dei mezzi, degli operatori ed è proporzionale alla durata dell’orario di lavoro. Ipotizzando di poter migliorare tali capacità, o di estendere il tempo utile per gli svuotamenti a parità di durata del
60
Capitolo 5
turno, fissiamo K 2 = 160 e vediamo come incide su tutto il sistema questo recupero di efficienza. Tab 5.5: Turni relativi ad un volume dei cassonetti di 2400 litri (K2=160) Y
6
5
4
3
2
X C Z teorico Z reale
100.000 1.042 6,5 7 42
120.000 1.250 7,8 8 40
150.000 1.563 9,8 10 40
200.000 2.083 13,0 13 39
300.000 3.125 19,5 20 40
N
Il confronto fra le tabelle 5 e 3 evidenzia un recupero complessivo, in
termini
percentuali,
praticamente
identico
all’aumento
del
numero di cassonetti (nell’esempio 6,5%). Gli interventi su questa variabile hanno un effetto leva certamente non trascurabile. Nelle soluzioni che presenteremo sarà, quindi, dedicata una particolare attenzione all’aumento della capacità di raccolta per ogni singolo percorso. CO NCLU SI ONE
Nei conti, svolti in questo e nei precedenti paragrafi, hanno preso forma con maggiore chiarezza, sia gli obiettivi che è necessario perseguire:
la
riduzione
del
numero
dei
turni
settimanali
e
l’aumento dell’efficienza dei percorsi di raccolta; sia le relazioni fra le variabili in gioco ed in particolare le leve su cui agire per ottenere i miglioramenti desiderati. Per esempio partendo dalla tabella 3 prendiamo i valori relativi alle frequenze 5 e 4. I dati ci porterebbero immediatamente a decidere per la frequenza 5 (N=45). Pensando al futuro, però, occorre aggiungere altre considerazioni sui possibili cambiamenti che questa soluzione è in grado di gestire e su quelli invece che la potrebbero far saltare. 61
Capitolo 5
Lo Z teorico di questa soluzione è 8,9 e questo vuol dire che se aumenta la produzione media anche solo di un 3% Z teorico diventa 9,2 quello reale 10 e N=50, maggiore rispetto a N=48 della soluzione a frequenza 4 su 7; in conclusione la soluzione 5 su 7 lascia margini di crescita quasi trascurabili. Nel caso però che sia più probabile una riduzione della produzione, a causa della raccolta differenziata, e grazie anche al fatto che il dato di partenza è già sovradimensionato rispetto alla realtà, facciamo notare come uno Z teorico di 11,2 (e di conseguenza uno Z reale=12) potrebbe ridursi con poca fatica e portare lo Z reale ad un valore pari a 11 per un totale di N=44 turni settimanali! Solo un’attenta indagine statistica, anche su altri elementi presenti nel modello reale, può farci sfruttare appieno le potenzialità di quest’analisi.
5.5 I LIM ITI DELL ’ AN ALISI D I C ORRELA ZION E L’analisi appena svolta ha un grande pregio perché, come dice il nome stesso, ci permette di comprendere le reciproche influenze fra le variabili in gioco. Purtroppo, nella sua potente semplicità, risulta povera di elementi necessari alla progettazione di una nuova pianificazione dei percorsi. Cerchiamo di capire le ragioni di tale limite, perché a noi interessa capire bene come evolvono i parametri del sistema, a seguito delle decisioni prese a monte. Affronterò quindi una pianificazione di una nuova soluzione organizzativa, per individuare
quali
altri
elementi
occorre
introdurre,
per
la
realizzazione di un modello, adeguato allo studio dell’evoluzione del
sistema,
anche
in
presenza
di
apprezzabili
cambiamenti
strutturali. Abbiamo già rilevato, dalla scomposizione dei tempi nel terzo capitolo, che in ogni turno rimane del tempo inutilizzato. Come si può vedere dalla tabella che segue questo tempo residuo non è 62
Capitolo 5
sufficiente affinché la squadra possa ritornare in zona a raccogliere altri cassonetti. Tab 5.6: tempi inutilizzati all’interno dei turni ZONA
t trasferimento
t residuo
t sfruttabile
401
57
60
-
402
61
0
-
404
90
64
-
405
48
54
-
406
89
81
-
407
52
104
52
408
134
8
-
409
45
35
-
411
55
42
-
412
82
34
-
415
134
10
-
440
74
31
-
Nella terza colonna è stato calcolato il tempo realmente sfruttabile, nell’ipotesi di dover fare uno scarico in più, per fare tutti gli svuotamenti aggiuntivi. Il vantaggio principale dell’allungamento del turno è proprio la possibilità di poter sfruttare il tempo residuo. La maggiore capacità di ogni percorso può essere valorizzata in diversi modi. O si riduce il numero di zone facendo in modo che le rimanenti coprano un’area maggiore oppure si riduce la frequenza aumentando il numero di cassonetti (e quindi il volume) installato in zona. Questa seconda ipotesi sembra la più efficace dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro, infatti, se i turni da 6 ore e 24 minuti vanno bene per la frequenza 6 su 7, quelli da 7 e 12 si adattano molto bene ad una frequenza 5 su 7, o ancora meglio 4 su 7.
63
Capitolo 5
La tabella che segue mostra un confronto fra le soluzioni appena proposte focalizzando l’attenzione su alcuni parametri indicativi del livello di efficienza ottenibile. Tab 5.7: indici di inefficienza per quintale raccolto t tot t t Km/gg morti morti morti/qle Turni da 6.24 1.339 8.034 832 1,39 (6/7) Turni da 6.24 1.339 6.695 832 1,16 (5/7) Turni da 7.12 1.336 6.680 1057 1,16 (5/7) Turni da 7.12 1.336 5.344 1057 0,93 (4/7)
tot km
km morti/qle
4.992 0,87 4.160 0,72 5.285 0,92 4.228 0,73
Questi parametri sono i tempi morti e i km di trasferimento per quintale di rifiuto raccolto, generalizzati a tutta l’area del ponente nel periodo di una settimana. Resta ora da calcolare se l’aumento del numero di cassonetti, reso possibile da questo differente orario di lavoro, ci permette di spingere la riduzione della frequenza fino a 4/7. Tab 5.8: incremento dei cassonetti in seguito all’allungamento del turno t recupero incremento incremento tot ZONA t trasf effettivo cassonetti residuo 42 75 48 123 81 47 401 46 0 48 48 2 0 402 75 79 48 127 52 27 404 33 69 48 117 84 49 405 74 96 48 144 70 51 406 37 119 48 167 130 82 407 104 23 48 71 71 51 408 16 64 48 112 96 74 409 40 42 48 90 50 26 411 67 34 48 82 15 0 412 104 10 48 58 58 40 415 59 31 48 79 20 0 440 64
Capitolo 5
Si potrebbero aggiungere 446 cassonetti con un incremento di volume di 1.070.160 pari a 40.131 Kg, che sommati ai 127.265 già installati ci danno un totale di 170.030 Kg. Probabilmente non sarà possibile mettere tutti i cassonetti previsti ma, ricordando ciò che avevamo già visto prima, si può ottenere lo stesso volume sostituendo i cassonetti più piccoli con dei 2400. Applichiamo l’analisi della correlazione fra il volume e le frequenze confrontando, a parità di volume installato, due differenti capacità di raccolta: 150 cassonetti per turno contro i 187 nell’ipotesi di orario prolungato. Tab 5.9: confronto fra i volumi e le frequenze con il turno Y 6 5 4 3,529 X 100.000 120.000 150.000 170.030 1.415 1.698 2.122 2.255 C 1767 10,1 12,1 15,2 16,1 Z teorico 150 10 12 15 16 Z reale cont N 60 60 60 60 1.321 1.585 1.981 2.105 C 1893 9,4 11,3 14,1 15,0 Z teorico 150 10 12 14 15 Z reale cont N 60 60 56 56 1.042 1.250 1.563 1.660 C 2400 7,4 8,9 11,2 11,9 Z teorico 150 8 9 11 12 Z reale cont N 48 45 44 45 1.415 1.698 2.122 2.255 C 1767 7,6 9,1 11,3 12,1 Z teorico 187 8 9 12 12 Z reale cont N 48 45 48 45 1.321 1.585 1.981 2.105 C 1893 7,1 8,5 10,6 11,3 Z teorico 187 7 9 11 12 Z reale cont N 42 45 44 45 1.042 1.250 1.563 1.660 C 2400 5,6 6,7 8,4 8,9 Z teorico 187 6 7 9 9 Z reale cont N 36 35 36 34 65
allungato 3 200.000 2.830 20,2 21 63 2.641 18,9 19 57 2.083 14,9 15 45 2.830 15,1 15 45 2.641 14,1 14 42 2.083 11,1 11 33
Capitolo 5
La prima tabella ricalca la situazione attuale dei contenitori una
volumetria
media
di
1767
litri,
la
seconda
con
prende
in
considerazione un aumento della volumetria media (1893 litri) dovuto all’aggiunta di contenitori da 2400 litri, con turni invariati. Dalla
penultima
tabella si
ricava
che
la
frequenza
perfetta,
mantenendo inalterato il numero di zone, sarebbe 3,5 su 7, ma ragionando in termini discreti una 4/7 può rappresentare una soluzione molto accettabile anche dal punto di vista dei margini di sicurezza, inoltre questo caso ci permetterebbe di ridurre il numero dei turni settimanali. Tutti questi contenitori
conti sono stati lungo
lo
stesso
fatti
nell’ipotesi
percorso,
ma
se
di
aggiungere
decidessimo
di
mantenere una frequenza elevata il numero di zone diminuirebbe, di conseguenza dovrei allungare il tragitto di ognuna di queste. L’aumento
dei
chilometri,
e
quindi
del
tempo
necessario
a
percorrerli fa sicuramente diminuire il tempo a disposizione per lo svuotamento. Facciamo un esempio per comprendere meglio i vincoli che entrano in gioco in questo approccio organizzativo: consideriamo una frequenza 6/7 con volumetria media di 1893 litri. In questo caso potrebbe essere necessario fare 8 zone al posto di 7 con una media di 165 cassonetti per zona invece che di 187, per poter avere lo stesso volume. Però, come si può vedere dalla prossima tabella, questo non è possibile perché con 8 zone posso svuotare al massimo 135 cassonetti. Si può infatti notare da tabella 7 che gli indici di inefficienza si riducono in modo rilevante solo quando la frequenza cala a 4 su 7. Dalle tabelle 9 e 10 si vede che con questa frequenza occorre realizzare almeno 11 zone con una possibilità di fare in media circa 180 svuotamenti.
66
Capitolo 5
Tab 5.10: variazione degli svuotamenti in base alla lunghezza km per zona differenza km diff. Minuti tot contenitori 63 +31 -104 6 83 54 +22 -74 7 113 47 +16 -52 8 135 42 +10 -35 9 152 38 +6 -21 10 166 34 +3 -9 11 178 31 0 0 12 187 29 -2 8 13 195 27 -4 15 14 202 25 -6 21 15 208 media svuotamenti con 12 zone: 187 km in zona: 375 velocità media: 18 km/h
Relazione fra il N° di zone e il N° di svuotamenti km in zona
152
166
178
svuot
187
195
208
202
135 113 83 63
6
54
7
47
8
42
9
38
10
34
11
N° di zone
31
12
29
13
27
14
25 svuot km in zona 15
L’allungamento del turno può portare dei vantaggi solo se si prevede una consistente riduzione delle frequenze, non solo per vincoli di efficienza, ma soprattutto per l’apparente impraticabilità delle altre soluzioni. Infatti, se volessi mantenere l’attuale 6/7, con 67
Capitolo 5
una media di 1893 litri a contenitore, dovrei disegnare 7 zone con 54 Km in media di tragitto operativo. Con questi dati la tabella 11 ci dice che possiamo realizzare al massimo 113 svuotamenti, ma 113 per 7 da come risultato 791 contro i 1321 preventivati. Questo dato è vincolato alla frequenza e da questo discende in maniera univoca il
numero
di
zone,
con
il
corrispondente
valore
medio
di
svuotamenti. La tabella 10 ci aiuta a ricavare questi risultati. Tab 5.11:assegnazione del N° di zone in base alla frequenza. Frequenze
6
5
4
3,7
3
N°cassonetti
1321
1585
1981
2105
2641
N° zone
svuotamenti
6
83
15,9
19,1
23,9
25,4
31,9
7
113
11,7
14,1
17,6
18,7
23,5
8
135
9,79
11,7
14,7
15,6
19,6
9
152
8,67
10,4
13
13,8
17,3
10
166
7,95
9,54
11,9
12,7
15,9
11
178
7,44
8,93
11,2
11,9
14,9
12
187
7,06
8,47
10,6
11,3
14,1
13
195
6,77
8,13
10,2
10,8
13,5
14
202
6,54
7,85
9,81
10,4
13,1
15
208
6,35
7,63
9,53
10,1
12,7
54
50
44
44
42
Tot turni settimanali
Per la frequenza 6/7 occorrono 9 zone, poiché nella colonna del 6, in corrispondenza di 152 svuotamenti, si vede che sono necessari almeno 8,67 percorsi. Nell’esempio precedente, infatti, avevamo già notato come non solo 7 zone non sono sufficienti, ma anche 8 risultano ancora scarse. L’ostacolo più grande alla riduzione del numero di zone è l’impossibilità di diminuire il numero dei contenitori sotto una certa soglia, regolata dal capitolato d’appalto. 68
Capitolo 5
5.6
IL
PA SSA GGIO
DALL ’ A NA LISI
D ELLE
C OR R ELA ZIO NI
AL
M OD ELLO COMP LESSO
Pensare ad una soluzione organizzativa con turni da 7 ore e 12 minuti è relativamente semplice, poiché le differenze rispetto alla situazione attuale sono ridotte. Quello che non è facile, invece, è individuare in maniera abbastanza precisa le differenze qualitative e di costo. Per questo occorrerà pensare ad un modello d’analisi, più ricco della complessità propria del nostro oggetto di studio. Dopodiché sarà necessario stabilire dei parametri e delle procedure, che in funzione di tali parametri favoriscano la progettazione delle soluzioni più efficienti. In quest’ultimo approccio alla progettazione di turni prolungati rispetto a quelli attuali è stato aggiunto un’ altro fattore primario per la progettazione delle zone: la lunghezza del tragitto operativo, che nella prima fase dell’analisi era stato trascurato per evidenziare le relazioni fra altre variabili. Partendo dalle informazioni ottenute dall’analisi delle correlazioni siamo ora in grado di affrontare la realizzazione di un modello molto più complesso, arricchito con altri elementi fondamentali, e con i dati statistici rilevati sul campo, con osservazioni quotidiane effettuate per un mese intero. La costruzione di questo modello è necessaria per affrontare la valutazione di soluzioni estremamente diverse da quella attuale. Per soluzioni simili infatti è facile prevedere l’evoluzione del sistema, perché gli scostamenti corrispondenti di ogni fattore sono ridotti. Più ci si allontana dalla situazione reale più si diversificano le alternative possibili. In tal caso diventa sempre più precaria l’attendibilità di soluzioni immaginate senza il supporto di un modello,
che
permetta
di
gestire
l’evoluzione
dei
parametri
caratteristici. Nella sua inevitabile complessità il modello non ha la pretesa di fornire l’ottimizzazione dei dettagli, che risulta marginale rispetto 69
Capitolo 5
alle possibili rivoluzioni organizzative che ci proponiamo di analizzare. Attraverso l’utilizzo del modello valuterò le potenzialità, i vincoli ed i costi relativi ad ogni singola scelta organizzativa. In sintesi il modello deve risultare adeguato per: 1) confrontare le differenze fra diverse soluzioni con dati sintetici di costo; 2) individuare,
relativamente
ad
ogni
singola
scelta
organizzativa, su quali variabili intervenire per superare la soglia di un più alto grado di efficienza.
5.7 LO SV ILU PPO DEL M OD ELLO Anche in questo caso si parte dalla progettazione di una particolare scelta organizzativa, ma a differenza dell’analisi delle correlazioni che aveva come punto di partenza l’attuale organizzazione, qui partiamo da dati sintetici di sistema, rilevati statisticamente, per scendere nei dettagli organizzativi in un secondo momento. Tentiamo ora di progettare un sistema con turni da 9 ore. I dati di partenza sono: il totale dei Km in zona (375), la media dei Km di trasferimento (33 compresi anche quelli degli scarichi intermedi), le velocità medie in zona ed in trasferimento (18 Km/h e 38 Km/h), una volumetria media di 1893 litri, 50 minuti di tempi morti per turno, 1 minuto per svuotare ogni contenitore, e 15 minuti per scarico che avviene in media ogni 120 cassonetti. Tab 5.12: dati per la progettazione di turni da 9 ore Zona
Trasferimento
cassonetti N° tot Km v media km medi v media t medio c/scarico 375 38 km 18 km/h 33 km km/h 52 min 120
70
volume 1893 litri
Capitolo 5
In tabella 11 abbiamo mostrato che, fissati i volumi medi e totali, il numero di zone dipende dalla frequenza scelta, poiché la lunghezza del percorso limita il numero di svuotamenti. Vediamo due possibilità di intervento: a) Riduzione del numero di zone: prima conseguenza l’aumento dei km di operatività di ognuna, quindi elevati tempi di percorrenza. Si riduce il tempo a disposizione per gli svuotamenti allora devo ridurre il numero dei contenitori per zona che invece tenderebbe ad aumentare a causa del prolungamento del tragitto. Comunque la riduzione dei contenitori fa calare il volume installato ovvero deve crescere la frequenza. Questo intervento trova principalmente 2 vincoli: 1) esiste un limite minimo al numero di contenitori che è regolato dal capitolato (massimo 200m da ogni civico); inoltre se mantengo alto il numero dei contenitori, nel rispetto del capitolato, si ottiene un grado di riempimento minore, questo mi permette di effettuare più svuotamenti prima di andare a scaricare, il tempo recuperato dalla riduzione degli scarichi, però, è speso per incrementare gli svuotamenti 2)l’inevitabile aumento dei km da percorrere impedisce una significativa riduzione delle zone. b) Riduzione della frequenza, significa aumentare il volume, per cui contenitori più grandi, ed in numero più elevato. Di conseguenza deve diminuire la dimensione delle zone, non solo per l’accresciuta densità geografica dei contenitori ma, anche per il minor numero di svuotamenti che saturano la capacità di carico: aumenta il numero degli scarichi. Il nodo principale qui è dovuto al fatto che fissata la frequenza il numero degli scarichi medi su tutta l’area risulta costante al variare di altri fattori; la riduzione delle frequenze fa 71
Capitolo 5
invece crescere mediamente il numero di scarichi per turno, e per questo aumenta anche il peso dei tempi morti sul totale dei tempi di turno. Le evoluzioni del sistema ipotizzabili a partire da questo intervento trovano 4 vincoli: 1) esiste un limite massimo all’aumento dei cassonetti di poco maggiore al numero attuale; 2) in alcuni casi la frequenza non è una variabile decisionale ma un vincolo del nostro sistema; 3) il vincolo della volumetria, già visto; 4) il quarto vincolo è legato al peso percentuale dei tempi morti. Nel caso descritto è sempre necessario il secondo scarico, che nel caso di poche zone con alta frequenza, può risultare anche molto scarso, quindi inefficiente. La durata del turno, però, non ci permetteva di migliorare tale situazione. Il turno da 6 ore non ci dava la possibilità di fare il secondo scarico, quello da 7 non ce lo fa sfruttare al meglio. Il turno da 9 potrebbe fornire delle possibilità in più. In questo caso un aumento delle zone
con riduzione delle
frequenze
mi
riduce
i
costi
e
le
inefficienze di ogni singolo turno, ma rischia di farne aumentare il numero complessivo. Percorsi più brevi infatti possono fare più svuotamenti con una minore frequenza, ma richiedono poi un numero maggiore di scarichi che riducono nuovamente il tempo a disposizione per la raccolta. Entriamo ora nel dettaglio dei tempi. Sicuramente ogni zona deve fare almeno 2 scarichi per cui togliendo alle 9 ore i 104 minuti di 72
Capitolo 5
trasferimento più i 30 di scarico e i 50 di tempi morti rimangono 540-104-30-50=356 minuti in media per l’operatività in zona. Tab 5.13: evoluzione dei parametri del sistema al variare del n° di zone N° d i z o ne 7 8 9 10 11 12 me d ia k m i n z on a t per c o r s o i n z on a t t ot per gl i svu ot a me n ti n ° me d i o di cas son e tt i n ° sca r i c h i sc a r ic h i i n pi ù r i d uz. t e mp i per gl i sc a r ic h i svu o t . ef f et t iv i sc ar ic hi ef f et t iv i t ot cas son e tt i v ol u me i n z on a k g m e di in st a lla ti k g t ot in st a lla ti f re q ue nza te or i ca f r eque nz a re ale N t ur ni / set t te m p o( h) t ot di tr asf Te mpi ( h) mo rt i/ q.l e or e t ot / q. le km t ot tr a sf Km mo rt i/ q.l e t ot km K m t ot / q. le
53,57
46,88
41,67
37,50
34,09
31,25
178,57
156,25
138,89
125,00
113,64
104,17
178
200
218
231
243
252
178
200
218
231
243
252
2
2
2
2
2
3
0
0
0
0
0
1
178
200
218
231
243
185
178
200
218
231
243
240
2
2
2
2
2
2
1.246
1.600
1.962
2.310
2.673
2.880
336.954
378.600
412.674
437.283
459.991
454.320
13.478
15.144
16.507
17.491
18.400
18.173
94.347
121.152
148.563
174.913
202.400
218.074
6,36
4,95
4,04
3,43
2,96
2,75
7 49
5 40
4 36
4 40
3 33
3 36
150,2
122,6
110,4
122,6
101,2
110,4
0,025
0,020
0,0184
0,020
0,016
0,018
0,0735
0,0600
0,0540
0,0600
0,0495
0,0540
3234
2640
2376
2640
2178
2376
0,539 5859 0,976
0,44 4515 0,7525
0,396 3876 0,646
0,44 4140 0,69
0,363 3303 0,5505
0,396 3501 0,5835
73
Capitolo 5
In base al numero di zone vediamo quanti contenitori possiamo assegnare ad ognuna di esse, e da questo ci ricaviamo la frequenza corrispondente. Quello appena visto è solo il primo passo della realizzazione del modello totale. Finora rispetto all’ultima versione dell’analisi delle correlazioni, migliorata con l’introduzione del parametro dei km medi per zona, abbiamo aggiunto, fra gli altri, un fattore importantissimo: la necessità di scaricare il mezzo. Questo è forse il fattore più importante da tenere sotto controllo perché è proprio su questo che insorge la criticità dell’area del Ponente: una grande distanza separa infatti questa area dai siti adibiti allo scarico, comportando un enorme peso dei tempi di trasferimento sul totale del turno. A questo punto è d’obbligo un’inevitabile separazione. I dati utilizzati finora sono riferiti a tutta l’area del Ponente che comprende sia zone tradizionali che monoperatore. Le tradizionali sono fondamentalmente 2, più la 412 che è molto particolare e può quasi essere considerata come tappa buchi. Le zone monoperatore sono 9, e quindi sono abbastanza per essere raggruppate a formare un unico sistema, per le notevoli possibilità offerte a livello di mutui aggiustamenti per il bilanciamento reciproco. Quelle tradizionali sono poche per lasciare sufficienti margini di manovra. Alla fine della trattazione sul modello individueremo altre procedure
di
supporto
alla
riorganizzazione
dei
percorsi
tradizionali.
5.8 LA DESCRI ZIO NE DEL MOD ELLO CO N FORM E ALLE ZON E M ONOP ERATORE
Proseguiamo con la definizione di tutte le variabili caratteristiche del modello delle zone monoperatore. 74
Capitolo 5
Tab 5.14: variabili caratteristiche del sistema monoperatore VARIABILI RANGE DECISIONALI : Durata del turno
6.24 , 7.12 , 9.00
Trasferimento
28.7 ,
h.mm
7
km
ORGANIZZATIVE : N° di zone
5 – 15
Frequenza settimanale
2 – 7
VINCOLATE : N° di contenitori
900 – 1.800
Grado di riempimento
0,45 – 0,8
PARAMETRI FISSATI Tempi morti
50
minuti
Tempo di scarico
15 – 10
minuti
Conversione litri/kg
0,05
Volume cassonetti
2400
litri
Velocità di
34,8
km/h
Velocità di operatività
16
km/h
Area operativa
240
km
Capacità di carico
75,8
q.li
trasferimento
La durata del turno, e la distanza fra le zone ed il sito adibito allo scarico dei mezzi, sono le due dimensioni di una matrice decisionale che comprende, nei suoi quadranti, 6 soluzioni alternative. Occorre, quindi
determinare
quale
di
queste
permette
di
realizzare
l’organizzazione più efficiente. Per scaricare i mezzi in un luogo prossimo alle zone di raccolta bisogna fare degli investimenti per realizzare le strutture adeguate. Il posto adatto potrebbe essere un’area di proprietà dell’azienda, 75
Capitolo 5
situata in via del Triumvirato. Tali investimenti devono essere valutati e messi in relazione con i risparmi che possono essere ottenuti dalla consistente riduzione dei tempi di trasferimento. In teoria, per valutare il recupero di efficienza, il confronto andrebbe fatto fra la migliore soluzione ottenibile sulla prima riga della matrice, quella corrispondente allo scarico in via del Frullo con 28,7 km di trasferimento, in funzione della durata del turno, con quella ottenibile sulla seconda riga. Questo procedimento ha molte carenze
che
si
chiariranno
nella
descrizione
delle
procedure
organizzative che fanno leva sul secondo gruppo di variabili, quelle organizzative appunto. Queste ultime variabili hanno delle complesse relazioni con quelle definite vincolate. Tale definizione nasce dal fatto che i limiti per il N° di contenitori e per il grado di riempimento sono abbastanza stretti e definiti spesso da enti e condizioni esterne, come la struttura del territorio o dell’impianto stradale come dalla densità demografica nonché dai capitolati d’appalto. Il comune ha infatti fissato che ogni civico deve avere un cassonetto ad al massimo 200 m, mentre il grado di riempimento associato al livello di servizio non è definito in maniera chiara dai capitolati, ma diciamo che è regolato dal buonsenso e dalle eventuali lamentele dei cittadini. Tenuto conto di questi limiti esiste ancora un certo margine di manovra su questi valori. Nel precedente paragrafo ho affrontato il primo passo della realizzazione
del
modello,
mostrando
una
procedura
di
progettazione dei percorsi, che a partire dal numero delle zone, ricavava la definizione di tutti gli altri parametri in funzione dei vincoli posti. Questa è solo una parte del modello, infatti lo scopo è quello di studiare l’evoluzione del sistema partendo anche da altre variabili. Questo è necessario perché, essendo un sistema multidimensionale regolato da un numero di equazioni inferiore alle incognite, ha più 76
Capitolo 5
gradi di libertà; bisogna quindi procedere fissando una alla volta le variabili interessate e derivando tutte le altre in funzione dei vincoli. Questo ci permette di esplorare tutte le possibili evoluzioni del
sistema,
nei
limiti
concessi
dal
trattamento
di
variabili
comunque discrete. Questo è un limite del sistema facile da superare. I 3 moduli di cui è composto il modello partono rispettivamente fissando: il numero di zone, la frequenza, ed il numero di cassonetti. per questo motivo le prime 2 sono state definite variabili organizzative; anche la terza sarebbe di tale natura ma poiché i vincoli che agiscono su questa sono di origine esterna oltre che di natura
organizzativa,
la
considero
vincolata.
Il
grado
di
riempimento è una variabile molto delicata da gestire e nell’utilizzo del modello viene fatta variare solo a fini statistici non potendo essere realmente fissata a priori in maniera generica per tutto il sistema esistono moltissimi casi particolari di contenitori in cui il grado di riempimento diventa una variabile aleatoria, più che vincolata,
in
funzione
di
altri
fattori
esterni:
possibilità
di
disposizione dei contenitori, variabilità nella produzione di rifiuti da parte dei cittadini.
5.9 PR OC ED UR A D I U TILI ZZO DEL MODELLO Ora basta applicare i 3 moduli del modello in ognuno dei 6 riquadri della matrice decisionale per ottenere una visione dell’evoluzione dei parametri caratteristici e dei costi associati ad ogni decisione possibile. Per
una
maggior
comprensione
dell’applicazione
si
rimanda
all’appendice dove sono visibili le 18 tabelle riassuntive (3 tabelle per
ognuno
dei
6
riquadri),
corrispondenti
riempimento dell’ 80%. 77
ad
un
grado
di
Capitolo 5
Nel prossimo capitolo per attuare le procedure statistiche di confronto prenderemo in considerazione anche la variabilità del grado di riempimento. Esplicito qui di seguito come si svolge la procedura di valutazione di una scelta organizzativa di primo livello, come può essere la decisione di trasferire gli scarichi in un’isola di stoccaggio provvisoria in area. Si seleziona il riquadro desiderato e si prende in considerazione tutto il panorama
delle possibili evoluzioni del
sistema, nel rispetto di certi vincoli, come il ristretto range di variabilità dei cassonetti. A questo punto si fissano quelle variabili che nei singoli casi particolari rappresentano dei vincoli progettuali, definendo
le
altre
con
valutazioni
di
carattere
qualitativo-
ambientale, tecnico, organizzativo ed economico. La media dei costi, associati ad ogni singola opzione organizzativa di basso livello, rappresenta il parametro di costo indicativo della soluzione scelta. Questa procedura di assegnazione di un parametro di costo indicativo individua quel valore medio caratteristico della struttura di cui ho parlato nel modello presentato nel capitolo 4; in questo schema
di
riferimento
i
valori,
corrispondenti
alle
scelte
organizzative di basso livello, costituiscono le oscillazioni attorno a tale valore medio e il trend della curva di esperienza, crescente con il passare del tempo.
5.10 V A LID A ZION E D EL M OD ELLO E’ necessario, per garantire chi dovrà sfruttare i risultati di questo mio lavoro, testare la validità del modello. Tale test è stato effettuato facendo evolvere il sistema teorico con valori molto prossimi a quelli reali, confrontando infine il parametro indicativo 78
Capitolo 5
di costo del modello rispetto alla spesa attuale e misurando in termini percentuale il divario ottenuto. Tab 5.15: confronto dei costi del modello con quelli del caso reale variabile fissata N° di N° di zone contenitori frequenza
° di riempimento N° di zone zone con 2 scarichi frequenza N°Contenitori costo/sett. Peggiore costo/sett. Migliore
La
situazione attuale
0,62
0,57
0,62
0,57
0,62
0,57
0,62
0,57
10
10
10
10
10
10
9
9
1
1
1
1
1
1
2
2
6
6
6
6
6
6
6
5,58
1340
1460
1300
1400
1296
1410
1299
1396
20.023
20.023
20.023
20.023
20.023
20.023
16.686
18.354
16.686
16.686
17.743
17.743
tabella
18.729 18.669 m edi a mi gliore peggi ore
riassume
i
risultati,
calcolati
con
il
0,3% error e rel ativo mod ello -realtà
modello
precedentemente descritto, relativi all’organizzazione del servizio sotto i vincoli dell’attuale situazione. Nelle ultime due colonne sono elencati i valori delle variabili principali riguardanti la situazione attuale; nelle precedenti sono elencati i valori relativi al caso peggiore, ricavati fissando, uno alla volta, il N° di contenitori e le due variabili organizzative. Si può vedere che per confrontare il modello con la realtà abbiamo considerato delle situazioni che fossero confrontabili sul N° di contenitori e sulla frequenza ottenendo un numero di zone più grande di quello reale, 10 contro 9, nonostante questo i costi della situazione reale risultano in linea con quelli del modello perché, al fine di bilanciare tutto il servizio, 2 percorsi sono fatti di notte con un notevole incremento di spesa. Nella
realtà
c’è
da
considerare anche,
rispetto alle
colonne
precedenti sia un numero minore di cassonetti, o comunque di svuotamenti, sia una frequenza reale, riferita ai contenitori, più 79
Capitolo 5
ridotta 5,58 (vedi ultima colonna). Abbiamo allora mediato i costi del caso peggiore con quelli immediatamente più vicini, per esempio a parità di condizioni con una frequenza ridotta a 5/7. Questo è necessario a causa del limite del modello che considera solo dati discreti, ma abbiamo saltato questo ostacolo mediando fra le due situazioni estreme a quella presa in esame. Come si vede nella tabella il risultato è abbastanza soddisfacente visto che l’errore è solo dello 0,3%.
5.11 P RO CEDU RA PER L ’ ANA LISI DELLE ZON E TR AD IZION A LI Dalle precedenti considerazioni ne sottolineo una particolarmente importante: il N° di zone che dal modello si ricava per analogia con la situazione reale è pari a 10 con una sola zona a doppio scarico, per un totale di 11 scarichi giornalieri. Nella realtà le zone sono 9 con due a doppio scarico, il totale è sempre lo stesso. E’ ipotizzabile che il valore più ridotto di alcuni parametri reali quali la frequenza reale di svuotamento di 5,58, possa far presumere la possibilità, osservando il
modello, di ridurre le zone da 9 a 10
facendo lo scarico doppio solo in un’altra zona. Questa variazione, apparentemente piccola,
associata ad una frequenza elevata come
quella attuale, porta ad un risparmio settimanale di circa 2.000 euro, il costo diventa più contenuto rispetto a quello reale, pari cioè a 18.020 euro. Questo è esattamente il costo corrispondente alla situazione reale, nell’ipotesi di riportare tutti i percorsi nelle fasce diurne. Per
capire
meglio,
chiediamoci
come
potrebbe
avvenire
il
miglioramento ipotizzato. Abbiamo già notato dei valori inferiori di alcuni parametri, che potrebbero incrementare le altre variabili in maniera sufficiente per portarle al valore discreto successivo, e far evolvere il sistema in maniera vistosamente più vantaggiosa. 80
Capitolo 5
In realtà non ci siamo accontentati di questa sbrigativa anche se valida supposizione, ma abbiamo cercato di individuare le fonti del vantaggio del caso reale (9 zone invece di 10 a parità di frequenza). La risposta a questo quesito viene dal tenere conto, nello studio del modello, che i tempi a disposizione di ogni turno per l’operatività in zona dipendo dal valore medio dei km della zona. I percorsi reali invece possono avere delle lunghezze che si discostano anche parecchio dalla media, quindi se si cerca di trasferire tutte le inefficienze su dei percorsi che in nessun modo possono ottenere dei miglioramenti sufficienti a fare dei veri e propri salti di qualità, per rispettare la media, ci ritroveremo dell’efficienza “residua” da accumulare nei percorsi con maggiori potenzialità di miglioramento. Questo è quello che succede nel percorso 408. L’elevata densità demografica e delle attività commerciali in alcuni punti comporta naturalmente un grande densità di contenitori, basteranno quindi percorrere pochi km per realizzare un N° di svuotamenti sufficiente a saturare il mezzo. Il tempo recuperato nel percorrere una zona ridotta servirà per il trasferimento allo scarico. Occorre considerare anche un’altra cosa molto importante: data l’elevata densità, molto probabilmente il grado di riempimento dei contenitori posti in queste aree sarà molto elevato, non c’è molto spazio
per
aggiungere
altri
contenitori.
Gli
svuotamenti
che
saturano il mezzo allora saranno di meno, da qui si ottiene un altro recupero di tempo sfruttabili per lo scarico in più. Altri percorsi dovranno quindi percorrere una maggiore quantità di km per completare gli svuotamenti di loro competenza, ed in più avranno un maggiore quantitativo di svuotamenti da effettuare vista la riduzione del grado di riempimento. Anche questi percorsi si ritroveranno un completo sfruttamento del tempo a disposizione. Nel dettaglio 9 zone hanno in media quasi 27 km di operatività e 29 di trasferimento, il 408 ne ha rispettivamente 15 e 26. I risparmi di tempo rispetto alla media sono calcolati in 45 min risparmiati in 81
Capitolo 5
zona e 10 nel complessivo dei 2 trasferimenti, nei conti dai 384 minuti del turno meno i 50 di tempi morti i 110 dei 2 trasferimenti e i 55 in di percorrenza della zona rimangono 169 minuti per fare i 169 contenitori previsti, poiché il mezzo usato per questa zona anziché un minuto a svuotamento, impiega 50 secondi otteniamo anche un margine di sicurezza di 28 minuti. Dall’analisi del percorso 408 ricaviamo una procedura di supporto alla fase organizzativa del progetto del servizio. Dopo aver individuato uno o più quadranti di riferimento nella matrice decisionale, si procede individuando gli interventi possibili per ottenere un reale salto di qualità come, ad esempio, l’aggiunta di uno scarico in più ad un percorso per ridurre il numero totale delle zone. Per fare questo abbiamo visto che occorre saper sfruttare i vantaggi offerti da una certa conformazione territoriale. Infatti, la disomogeneità
delle
caratteristiche
dell’area
può
complicare
parecchio lo studio integrato di tutto l’insieme dei percorsi. Questo ci
richiede
di
determinare
i
parametri
fondamentali,
su
cui
intervenire, per effettuare il bilanciamento. Il problema infatti nasce dall’avere una durata del turno uguale per tutti i percorsi e, come abbiamo visto nel caso reale, questo ci porta ad avere dei giri che nel periodo di turno non riescono a saturare la capacità del mezzo, inefficienza di sfruttamento volumetrico; altri, invece, dopo avere scaricato il mezzo pieno non hanno abbastanza tempo a disposizione per essere utilmente sfruttato, inefficienza di sfruttamento del tempo.(grafico da dispensa TTP). I suddetti parametri sono la frequenza teorica, il ° di riempimento, e il N° di contenitori al km. I percorsi 404, 406, 408 hanno i tempi di operatività, corrispondenti ad uno scarico, compresi fra le 2 ore e mezza e le 3 ore scarse. Avrebbero eventualmente la possibilità di fare il secondo scarico, ma di questi solo il 408 lo fa con 169 svuotamenti totali. 82
Capitolo 5
TAB 5.16: tempo di operatività per saturare un carico in funzione della conformazione del percorso ZO NA
freq. teorica
freq. reale
° di riemp. reale
volume m/ svuot medio cont.
capienza mezzo
N° cont/ scarico
tempo operativo /scarico
Minuti /svuot
Km zona
401 3,00
6 0,50 191 2.493 75,80
122
1
3,48 23,2
402 4,83
6 0,80 204 1.501 75,80
126
1
3,69 25,6
404 4,46
6 0,74
90 1.499 75,80
136
1
3,03 12,3
405 3,07
6 0,51 134 2.358 75,80
125
1
3,14 16,8
406 5,08
6 0,85 127 1.498 75,80
119
0,83
2,60 15,1
407 3,13
6 0,52 135 2.220 75,80
131
1
3,29 17,7
408 4,51
6 0,75
91 1.500 75,80
134
0,83
2,62 12,2
409 1,98
6 0,33 316 2.400 75,80
191
1
6,96 60,4
411 3,15
6 0,53 243 2.323 75,80
124
1
3,96 30,3
415 4,04
6 0,67 140 1.494 75,80
151
0,89
3,55 21,0
440 2,00
3 0,67 231 1.504 75,80
151
0,89
4,43 35,0
441 2,60
3 0,87 262 1.416 75,80
123
0,89
3,85 32,4
Il 406 oltre a fare 123 svuotamenti, spesso fa da riserva per altri percorsi; il 404 invece fa 141 svuotamenti invece di 136, poiché il grado di riempimento riflette anche il picco del lunedì, allora gli altri giorni i contenitori sono meno pieni: posso svuotarne di più, prima di saturare il mezzo; il conseguente incremento dei tempi di operatività riduce la possibilità di prevedere il secondo scarico in questo percorso, inoltre il secondo giro risulterebbe sfruttato al massimo al 10-15%. Prendiamo quest’ultimo esempio e con l’ausilio della tabella cerchiamo di capire come ottimizzare, ovvero bilanciare, la zona 404. Il grado di riempimento è 0.74, è quasi al limite, per cui l’unica cosa da fare per ridurlo è aumentare il volume medio, non essendo efficiente l’aumento delle frequenze. Vediamo la tabella 20 poi la commentiamo:
83
Capitolo 5
Tab 5.17: variazione del tempo di saturazione del carico per la zona 404 freq.
ZO NA 404
° riemp.
m/ svuot
volume medio cont.
0,74 0,46 0,56 0,70 0,93 0,62 0,74 0,93 1,24
90 90 90 90 90 120 120 120 120
1.499 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400
6 6 5 4 3 6 5 4 3
capienza mezzo
75,80 75,80 75,80 75,80 75,80 75,80 75,80 75,80 75,80
N° cont/ scarico
minuti/sv uot
136 136 113 91 68 102 85 68 51
1 1 1 1 1 1 1 1 1
tempo operativo/ scarico
3,03 3,03 2,53 2,02 1,52 2,47 2,06 1,65 1,23
Km zona
12,3 12,3 10,2 8,2 6,1 12,3 10,2 8,2 6,1
Nella parte bassa della tabella la distanza media fra due svuotamenti successivi è stata aumentata indicativamente del 33%, da 90 a 120 metri, poiché lo scopo di sostituire i contenitori con quelli più capienti è anche quello di diminuire il loro numero. E’ importante sottolineare il fatto che con uno scarico restano a disposizione per l’operatività più di 4 ore, con il secondo scarico circa tre ore e venti minuti. Se, con 2 scarichi, vogliamo ottimizzare lo sfruttamento del tempo e della capienza del mezzo occorre individuare una combinazione, fra la frequenza, il numero di contenitori ed il grado di riempimento, tale per cui la saturazione del mezzo avviene ogni 100 minuti o poco più. Nell’esempio della tabella le combinazioni più vicine a questi valori non sono attuabili a causa del troppo elevato ° di riempimento per cui la migliore possibile sembra essere quella che richiede 2 ore, per scarico; in questo
caso
otteniamo
una
frequenza
4/7
utilizzazione anche del secondo giro, 65-70%.
84
con
una
discreta
Capitolo 6
CAPITOLO 6 LE SCELTE GESTIONALI Prima di passare alla valutazione di cambiamenti strutturali basati sulle variabili di primo livello, quelle della matrice decisionale, utilizziamo il modello per verificare se esiste ancora un margine di miglioramento
apprezzabile,
agendo
solo
sulle
variabili
organizzative.
6.1
L ’ ULTIMA
DELL ’ ATTU ALE
CHANC E
STR UTTURA
O RGANI ZZA TIV A
Attualmente
abbiamo
visto
che
nelle
zone
monoperatore
la
volumetria media dei contenitori è di 1990 litri, mentre nel modello presentato nel precedente capitolo avevo fissato, come costante di progetto, un volume di 2400 litri poiché è già in atto la sostituzione di tutti i contenitori con altri più capienti da 2400 appunto. Nel giro di pochi mesi terminerà tale operazione. Riporto all’attenzione del lettore che tale trasformazione è stata resa possibile dall’adozione dei mezzi monoperatore. Come stabilito dalla procedura prendiamo il parametro indicativo di costo, mediato su quelli corrispondenti a tutte le alternative organizzative possibili, sotto gli attuali vincoli. Poi, mantenendo costanti tutti i rimanenti parametri, variamo il volume medio ed otteniamo l’evoluzione del sistema in tutte le sue possibilità di svolgimento, riapplichiamo la procedura delle medie e confrontiamo il nuovo parametro di costo con il primo ottenuto. Il confronto dei costi ci dà un’indicazione sull’esistenza di possibilità
di
miglioramento
o
anche
sull’eventualità
di
peggioramento. L’osservazione, invece, di tutta la panoramica delle soluzioni aiuta ad identificare gli interventi che permettono il vantaggio ed i vincoli che lo minacciano. Dalla sequenza di tutte le 85
Capitolo 6
soluzioni realizzabili con gli attuali vincoli la più plausibile sembra essere la riduzione del numero di zone possibile grazie alla diminuzione del numero totale di cassonetti: a parità di volume installato, un aumento della capienza dei contenitori ne riduce il numero totale. Dal modello questa ipotesi sembra realizzabile. Se così fosse il risparmio ammonterebbe a 2002 euro. Vediamo invece a quanto ammonterebbe il risparmio attraverso il confronto dei parametri indicativi di costo delle 2 soluzioni in oggetto, calcolati dal modello con la procedura delle medie. E’ possibile ricavare tali dati dalla seguente tabella: Tab 6.1: risparmi legati alla possibilità di riduzione delle zone M1 M2 M3 MEDIA PARAMETRO FINALE DI CONFRONTO M 1, M 2, M 3,
1990
2400
19.096 18.260 18.955 18.770
17.019 16.158 17.142 16.773
DIFFERENZA
2.076 2.101 1.813
1.997
individuano i dati corrispondenti ai 3 moduli. Si può
vedere prima di tutto che il parametro di costo per la situazione attuale è praticamente uguale al valore reale e poi che il risparmio prevedibile è di 1997 euro, equivalente al risparmio ottenibile con la situazione ipotizzata, questo vuol dire che le possibilità di riuscita sono molto alte anche nella teoria. Nel giro di pochi mesi scopriremo se è davvero così.
6.2 SO LU ZION I A LTER NA TIV E D I P RIMO LIV ELLO Ulteriormente confortato dai brillanti risultati della precedente analisi, proseguo nella definizione della soluzioni organizzative di primo livello. Nel precedente capitolo ho mostrato una situazione attuale estremamente vincolata dalla quale è difficile spremere 86
Capitolo 6
ulteriori margini di miglioramento se non con l’ipotesi appena vista, ma questa rappresenta veramente l’ultima chance degna di nota. Facendo riferimento allo schema delle curve di esperienza del secondo capitolo, si può dire che la condizione attuale si trova già in
una
posizione
molto
avanzata
del
ramo
asintotico,
con
oscillazioni veramente ridotte. Tutto questo è dovuto al fatto che ormai ogni possibilità di manovra è spezzata dal vincolo principale: l’eccessiva distanza che separa i siti di scarico dalle zone di operatività. In effetti è questo l’unico vero ostacolo ad un apprezzabile salto di qualità. In precedenza sono state proposte, attraverso lo schema della matrice
decisionale,
2
ipotesi
d’intervento:
l’allungamento
dell’orario di lavoro e la costruzione di un’isola di stoccaggio provvisoria. Per la prima dimensione ho considerato 3 valori: l’attuale 6 ore e 24 minuti, 7 e 12 minuti e 9 ore esatte. La seconda dimensione è rappresentata dai km di trasferimento medi, i valori sono 28,7 km per l’attuale scarico e 7 per il nuovo impianto. Per una migliore comprensione presento tale matrice arricchita, in corrispondenza di ogni riquadro, dei relativi indici sintetici di costo calcolati con il modello. Tab 6.2: matrice decisionale e relativi parametri indicativi di costo
6.24
7.12
9.00
FEA
16.773
16.218
15.633
ISP
13.127
12.769
12.372
Esplicito la procedura con cui sono stati ottenuti i precedenti valori, mostrando, per ognuno dei 3 moduli del modello, le tabelle riassuntive dei dati indicativi di costo di ogni riquadro della matrice decisionale. 87
Capitolo 6
Tab 6.3 confronto costi, mediati al variare del grado di riempimento e del N° di zone, con contenitori da 2400 litri
tempo costo luogo di di medio scarico turno sett
FEA
ISP
6.24 7.12 9.00 6.24 7.12 9.00
media riferita allo scarico
17.019 16.634 16.454 15.710 13.163 12.979 12.821 12.322
differenziale cambiando il luogo di scarico
differenziale dei costi a parità di turno
recup ero/ sett
recupero/ sett
annuale euro
annuale lire
3.856
200.523
388.265.955
3.655
190.081
368.048.556
3.388
176.199
341.168.605
annuale euro
annuale lire
3.633 188.934 365.827.705
Tab 6.4 Confronto costi, mediati al variare del ° di riempimento e della frequenza, con contenitori da 2400 litri
tempo costo luogo di di medio scarico turno sett
FEA
ISP
6.24 7.12 9.00 6.24 7.12 9.00
media riferita allo scarico
16.158 15.646 15.560 14.877 12.502 12.095 12.299 11.995
differenziale cambiando il luogo di scarico
differenziale dei costi a parità di turno
recup ero/ sett
recupero/ sett
annuale euro
annuale lire
3.656
190.127
368.138.156
3.550
184.624
357.482.668
2.882
149.849
290.148.391
annuale euro
annuale lire
3.262 169.607 328.404.075
Tab 6.5 Confronto costi, mediati al variare del N° di contenitori e della frequenza, con contenitori da 2400 litri
tempo costo luogo di di medio scarico turno sett
FEA
ISP
6.24 7.12 9.00 6.24 7.12 9.00
media riferita allo scarico
17.142 16.375 16.609 16.311 13.715 13.233 13.249 12.799
differenziale cambiando il luogo di scarico
differenziale dei costi a parità di turno
recup ero/ sett
recupero/ sett
annuale euro
3.426
178.157
3.142
163.384
316.356.343
3.512
182.606
353.574.736
annuale euro
annuale lire
3.360 174.716 338.296.816
88
annuale lire
344.959.368
Capitolo 6
Nelle
tabelle
sono
mostrati
anche
i
risparmi
ottenibili,
con
l’applicazione di quel particolare modulo di programmazione, separando gli effetti dovuti all’aumento del turno da quelli dovuti alla riduzione dei km di trasferimento. Proseguo presentando una tabella che nella terza colonna contiene, per ogni riga, la media dei corrispondenti valori della terza colonna di tutte le precedenti tabelle. Tab 6.6 Confronto costi, mediati al variare del N° di contenitori e della frequenza, con contenitori da 2400 litri
tempo costo luogo di di medio scarico turno sett
FEA
ISP
6.24 7.12 9.00 6.24 7.12 9.00
media riferita allo scarico
differenziale cambiando il luogo di scarico recup ero/ sett
annuale euro
16.773 16.218 16.208 15.633 3.452 179.506 13.127 12.769 12.756 12.372
annuale lire
differenziale dei costi a parità di turno recupe ro/sett
annuale euro
annuale lire
3.646 189.602 367.121.160 347.571.420 3.449 179.363 347.295.856 3.261 169.551 328.297.244
In questo modo, nella terza colonna, abbiamo ottenuto proprio quei valori inseriti nei riquadri della matrice decisionale mostrata nella pagina precedente. Da qui possiamo finalmente ricavare il reale divario fra la situazione attuale - nella fortunata ipotesi di ottenere realmente
dei
vantaggi
con
l’aumento
dei
contenitori
–
l’evoluzione permessa dall’isola di stoccaggio provvisoria.
e La
validità di questo confronto sta nel fatto che: tutta la gamma delle possibili evoluzioni del sistema, all’interno di ogni riquadro della matrice, è stata ottenuta sotto le medesime condizioni al contorno, mediando fra tutte le possibili soluzioni di intervento sulle variabili di secondo livello. In questo modo il divario è costituito realmente dalle differenze fra le diverse scelte strutturali, di primo livello.
89
Capitolo 6
Proprio per l’appena citata equivalenza delle condizioni al contorno, ottenuta con l’utilizzo degli stessi parametri operativi, non sono state
prese
in
considerazione
le
maggiori
potenzialità
di
miglioramento offerte dall’isola di stoccaggio in area. Il divario potrebbe infatti aumentare ulteriormente. Alcuni di questi ulteriori vantaggi sono valutabili in termini economici, altri per il momento solo in termini qualitativi. Più avanti fornirò la valutazione del principale di questi vantaggi misurabili: la riduzione dei mezzi di raccolta complessivamente necessari, riserve comprese. Tutta la precedente trattazione era rivolta allo studio delle zone monoperatore, ora ci restano da valutare le potenzialità evolutive delle zone tradizionali. Riprendo, dalla fine del precedente capitolo, la procedura realizzata appositamente per lo studio di piccole sottoparti del sistema, come questa dei percorsi tradizionali. Essendo solo 2 infatti, non hanno dei margini di evoluzione sufficienti ad ottenere dei risultati attendibili con il gioco delle medie, come abbiamo fatto per le zone monoperatore. Tab 6.7: variazione del tempo di saturazione del carico per la zona 415 freq
ZO NA 415
° riemp.
volume m/ svuot medio cont.
capienza mezzo
N° cont/ scarico
minuti/ svuot
tempo operativo/ scarico
km di zona/ scarico
tempo di operatività
6 0,72 140
1.494 54,00
101 0,89
2,38
14,1
4,1
6 5 4 3
0,63 0,76 0,94 1,26
140 140 140 140
1.700 1.700 1.700 1.700
54,00 54,00 54,00 54,00
101 84 67 50
0,89 0,89 0,89 0,89
2,38 1,98 1,59 1,19
14,1 11,7 9,4 7,0
4,1 4,1 4,1 4,1
6 5 4 3
0,77 0,92 1,15 1,53
170 170 170 170
1.700 1.700 1.700 1.700
54,00 54,00 54,00 54,00
83 69 55 41
0,89 0,89 0,89 0,89
2,11 1,76 1,41 1,05
14,1 11,7 9,4 7,0
3,6 3,6 3,6 3,6
90
Capitolo 6
Tab 6.8: variazione del tempo di saturazione del carico per la zona 440 freq ° riemp.
ZO NA 440
ZO NA 441
3 3 2 3 2 3 3 2 3 2
0,68 0,60 0,90 0,73 1,10 0,89 0,74 1,11 0,79 1,19
m/ svuot
231 231 231 281 281 262 262 262 281 281
volume medio cont.
1.504 1.700 1.700 1.700 1.700 1.416 1.700 1.700 1.700 1.700
capienza mezzo
N° cont/ minuti/ scarico svuot
60,50 60,50 60,50 60,50 60,50 54,00 54,00 54,00 54,00 54,00
118 118 79 97 65 86 86 57 80 54
0,89 0,89 0,89 0,89 0,89 0,89 0,89 0,89 0,89 0,89
tempo operativo/ scarico
3,12 3,12 2,08 2,81 1,87 2,40 2,40 1,60 2,32 1,55
km di zona/ scarico
27,3 27,3 18,2 27,3 18,2 22,6 22,6 15,0 22,6 15,0
tempo di operativit à
3,5 3,5 3,5 3,2 3,2 3,4 3,4 3,4 3,3 3,3
Analizziamo il percorso 415: nella prima riga si nota che per percorrere tutta la zona occorrono circa 4 ore, non sarebbe dunque possibile fare 2 scarichi, in realtà vengono saltati in media una decina di contenitori ogni volta e si rientra nei tempi previsti. Il percorso 440 necessità di 3,5 ore di operatività e da tabella lo scarico dovrebbe avvenire dopo 3 ore e un quarto, in genere però ce la fa comunque a starci dentro. Diverso discorso per il 441 che richiede 2,4 ore per lo scarico contro le 3,4 necessarie a coprire la zona intera, infatti capita spesso che deve fare il secondo scarico, ma i tempi sono veramente al limite. Si può concludere che il 440 è affetto da inefficienza di tempo, il 441 da inefficienza di carico; non è possibile allo stato attuale combinare i 2 percorsi in maniera differente per ottenere miglioramenti, neanche combinandoli con il 415. Vediamo ora che possibilità di miglioramento può offrire l’isola di stoccaggio provvisoria. Complessivamente per coprire l’area di competenza delle zone tradizionali occorrono 7,6 ore i giorni dispari e 7,5 i giorni pari. Nel primo caso si effettuano 3 scarichi, nel secondo in realtà sono spesso 4. I tempi medi di scarico sono di circa 25 minuti. Esiste un mezzo monoperatore con portata ridotta che potrebbe sostituire 91
Capitolo 6
adeguatamente i mezzi di raccolta tradizionale. La più bassa capacità di tali mezzi comporta però la necessità di aumentare gli scarichi. Questo problema, insolvibile nel caso di scarico al Frullo, diventa poco rilevante nell’ipotesi di scarico in loco, poiché l’incremento dei tempi dovuto agli scarichi in più è minore della riduzione dovuta alla diminuzione dei km di trasferimento. Questa semplice operazione di sostituzione dei mezzi comporta degli enormi risparmi. Tab 6.9 costo orario dei mezzi costo squadra tradizionale costo autista monoperatore
costo tot tradizionale costo tot 135.695 monoperatore 52.000
47.439
differenza
187.695 99.439 88.256
La differenza oraria di costo è di 88.256 lire (in lire perché riferita ai dati del 2001, convertiremo in euro solo il risultato finale). Il turno è di 6 ore e 30 minuti, per 12 turni la settimana per 52 settimane l’anno: il risparmio è di quasi 358 milioni di lire all’anno, ovvero 185 mila euro. 6.3 VA LU TA ZION E D EGLI IN V ESTIMENTI E D EI C OSTI DI GESTIO NE Per quanto riguarda le decisioni che coinvolgono solo variazioni dei turni di lavoro non si pone il problema di investimenti degni di nota. Differente considerazione per la realizzazione di un’isola di stoccaggio. Per valutare l’investimento, l’impianto è stato dimensionato su una portata media settimanale di rifiuti RSU pari 550.000 kg, con 3 punti di scarico. Le attrezzature ausiliarie sono riconducibili principalmente agli strumenti di pesatura del carico. Nell’isola di via Guelfa c’è una pesa fissa, poiché il numero di zone che fanno riferimento a tale impianto è sufficientemente grande da richiedere un siffatta attrezzatura di misura del carico. Nel nostro caso le 92
Capitolo 6
dimensioni dell’area di riferimento sono più ridotte, questo permette di adottare strumenti mobili e maneggevoli, con ingenti risparmi economici a scapito di un lieve incremento della complicazione delle operazioni. Ai fini della presente trattazione il costo di tali strumenti è trascurabile. L’investimento
per
realizzare
un
siffatto
impianto
è
stato
valorizzato indicativamente pari ad 1 milione e 800 mila euro ammortizzabili in 10 anni, per la spesa iniziale, ed intorno ai 60.000 euro di costi di gestione annua. La vita utile di tale struttura - non per obsolescenza, ma per i rischi di inutilizzo in seguito a cambiamenti
strutturali
-
è
stimabile
in
15
anni.
È
inoltre
ipotizzabile la necessità di ristrutturazioni o di modifiche, dopo un periodo di 10 anni. Il costo di tali interventi è stato stimato con un valore di 500.000 euro. Vediamo ora a quanto potrebbero ammontare i risparmi legati alla riduzione del numero di mezzi. Dalle tabelle in appendice si può vedere che la progettazione organizzativa che segue alla costruzione dell’isola di stoccaggio prevede in media una trentina di turni settimanali. Consideriamo per stare sul sicuro 36 turni settimanali. Escludendo le domeniche rimangono 6 giorni, quindi 6 turni al giorno. Ipotizzando 2 fasce di orario, per non incorrere nell’aumento dei costi del turno di notte, abbiamo in contemporanea attivi 3 percorsi per fascia, quindi necessitiamo di almeno 3 mezzi. Volendo stare sicuri prevediamo ancora 2 mezzi di riserva, sia per la flessibilità organizzativa sia per le rotture. In totale 5 mezzi. Oggi servono, per garantire un sufficiente bilanciamento delle zone con la disomogeneità delle condizioni di percorso, almeno 5 mezzi diversi, in teoria avremmo bisogno di almeno una riserva per ogni diversa tipologia di mezzo. Grazie al grande numero di mezzi usati in comune con altri settori il numero delle riserve non è dieci. Potremmo allocare all’area del ponente un peso di mezzi di riserva pari a 2. C’è da aggiungere a 93
Capitolo 6
favore della nuova soluzione il fatto che la trasformazione delle zone tradizionali a monoperatore piccolo aumenta la flessibilità del sistema, sia in termini di bilanciamento generale sia in termini di riserve.
Ma,
a
parte
questa
valutazione
qualitativa,
per
ora
consideriamo il risparmio minimo ottenibile, corrispondente alla riduzione di 2 mezzi. Il costo annuo di un mezzo è di circa 30.000 euro, compresa la manutenzione ed il carburante, per 2 otteniamo un risparmio annuo di 60.000 euro. Tale cifra bilancia perfettamente i costi di gestione annua. Non resta ora altro da fare se non il confronto fra i risparmi calcolati nei precedenti paragrafi ed il totale delle spese d’investimento.
6.4 C ON FR ON TO D ELL ’ IN VESTIM EN TO C ON I R ISPA RM I ATTESI Sommando
i
risultati
ottenuti
per
le
zone
monoperatore
e
tradizionali si ottiene un risparmio annuo di 365.000 euro, questo è il valore delle entrate per ogni esercizio. Le uniche 2 uscite, data l’equivalenza fra i costi di gestione e i risparmi annui dei mezzi, sono il milione e 800 mila euro all’anno 0 e i 500 mila euro all’anno 10. Per il calcolo del VAN ho usato un costo del capitale del 10%. Tale valore non è particolarmente elevato, ma le considerazioni che posso portare a favore del basso rischio dell’operazione sono varie. Prima di tutto il fatto che per i dati negativi è stato preso un valore assoluto elevato, per stare dal lato del sicuro. Per la stessa ragione nelle entrate sono indicati solo i valori minimi, ovvero quelli che è stato possibile stimare con sufficiente precisione. In realtà tali valori minimi hanno buoni margini di crescita per tutta una serie di considerazioni qualitative già accennate in precedenza. Vediamo
ora,
nella
tabella
riassuntiva
dei
flussi
di
cassa
corrispondenti a 15 esercizi consecutivi, i valori attualizzati di tali 94
Capitolo 6
flussi di cassa con il conto del relativo VAN, visibile nell’ultima riga in corrispondenza dell’ultima colonna: Tab 6.10: calcolo del VAN per l’isola di stoccaggio provvisorio Anno 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
flusso di valore entrate uscite cassa attualizzato 365.000,00 1.800.000,00 -1.435.000,00 -1.435.000,00 365.000,00 0,00 365.000,00 361.386,14 365.000,00 0,00 365.000,00 357.808,06 365.000,00 0,00 365.000,00 354.265,40 365.000,00 0,00 365.000,00 350.757,83 365.000,00 0,00 365.000,00 347.284,98 365.000,00 0,00 365.000,00 343.846,51 365.000,00 0,00 365.000,00 340.442,09 365.000,00 0,00 365.000,00 337.071,38 365.000,00 0,00 365.000,00 333.734,04 365.000,00 500.000,00 -135.000,00 -122.213,74 365.000,00 0,00 365.000,00 327.158,16 365.000,00 0,00 365.000,00 323.918,97 365.000,00 0,00 365.000,00 320.711,85
14
365.000,00
0,00
365.000,00
317.536,48
totale
5.475.000,00
2.300.000,00
3.175.000,00
2.858.708,13 VAN
In termini percentuali, sul costo totale del servizio, il risparmio medio annuo ammonta al 16,5%, contro una variabilità intrinseca del 5,5% (in teoria!).
6.5 C ON FR ON TO QU ALITATIV O DELLE A LTERNA TIV E A NALI ZZA TE Nel caso di una decisione negativa in merito all’isola di stoccaggio, rimane da tentare la strada del prolungamento dell’orario di lavoro. lungo questa strada i risparmi attesi calcolati dal modello sono dell’ordine dei 50.000 euro all’anno per i percorsi monoperatore. Per quelli tradizionali il miglioramento atteso è molto ridotto, valuto quindi il caso peggiore e considero nullo tale vantaggio. 95
Capitolo 6 LA SI TU AZI ON E AT TU ALE
E’ una situazione estremamente vincolata si sta attuando l’ultimo apprezzabile recupero di efficienza e di costi, valorizzabili in questo modo: riduzione del carico di lavoro pari all’11% per la prima, un risparmio di 2.000 euro la settimana per la seconda. Dopodiché
occorre
prendere
decisioni
più
coraggiose
ed
intraprendere la strada di cambiamenti strutturali. Per una veloce comprensione dell’attuale situazione propongo una sintesi dell’analisi fatta attraverso lo schema della Swot-Analysis: Punti di forza: Il principale è che, essendo quella attuale, i dati relativi a tale situazione non hanno il carattere di stime ma sono certi; Il secondo, non per importanza, è che questa struttura organizzativa si adatta bene ad un’alta frequenza come l’odierna 6/7, che garantisce quei livelli di qualità richiesti nella stesura della “carta dei servizi”. Punti di debolezza: dal punto di vista dei costi e dei parametri di efficienza il più importante, per non dire l’unico, punto di debolezza è sicuramente l’eccessiva distanza che separa le zone dai punti di scarico; Una sottolineatura importante riguarda la complessità di gestione dei turni. Infatti il personale da contratto ha un orario di lavoro di 36 ore settimanali, che divise in 6 gioni diventano 6 ore per ogni turno. I turni però sono stati pianificati con una durata di 6 ore e 24 minuti con il recupero del lunedì, con turni da 7 ore, in definitiva si lavora 39 ore la settimana. Questa complicazione è stata introdotta per esigenze di bilanciamento dei percorsi. E’ 96
Capitolo 6
interesse della direzione non remunerare tali ore in più come degli straordinari, per cui è stata concordata con il sindacato tale decisione: il personale lavora 39 ore la settimana, poi, quando ha accumulato un sufficiente monte ore, viene lasciato a casa qualche giorno per recuperare. PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
• Disponibilità di dati certi
• L’eccessiva distanza dei
invece delle stime
siti di scarico dalle zone
• Adeguata all’alta
• Complicata gestione dei
frequenza richiesta dalla
turni
“carta dei servizi”
O P P O R T U N I T A’
R I • Riduzione zone con
S
contenitori più capienti C H
• Ostacoli sindacali alla flessibilità di pianificazione dell’orario di lavoro
I
Opportunità: L’unica apprezzabile opportunità rimasta, la riduzione del
numero di zone grazie a contenitori più capienti, è attualmente cavalcata e fra pochi mesi ne scopriremo le potenzialità. Ma questa opportunità è comune a qualunque altra scelta organizzativa. 97
Capitolo 6
Rischi: In questa voce farei rientrare principalmente i rischi dovuti a decisioni sindacali che ostacolino quella flessibilità richiesta per i bilanciamenti. Un altro rischio è legato alle possibili difficoltà di gestione introdotte dalla raccolta differenziata. ALLUN G AM E NT O D EL T U RNO
Punti di forza: l’area di lavoro è lontana dallo scarico per cui alla fine del primo giro, con i turni attuali non rimane il tempo di fare un altro carico, e per quei percorsi che ne prevedono 2 il secondo risulta abbastanza vuoto. Allungare il turno ci dovrebbe permettere di impiegare utilmente i tempi residui e, per chi fa già 2 scarichi, di sfruttare pienamente il secondo; questa soluzione dovrebbe permettere una riduzione dei tempi morti per quintale caricato; Punti di debolezza: Se per ridurre i turni settimanali, anziché calare le frequenze, provo a ridurre il numero di zone, il turno da 7 ore e 12 minuti risulta ancora troppo corto per conseguire il vantaggio desiderato; C’è il rischio che l’aumento dell’orario di lavoro mi renda disponibile una capacità aggiuntiva sufficiente solo a fare dei
mezzi
carichi,
e
quindi
rischio
di
perder
tutta
l’efficienza che mi proponevo di recuperare, a causa dei tempi elevati di trasferimento; Il parametro d’inefficienza legato ai Km per quintale caricato peggiora, questo problema emerge quando i costi 98
Capitolo 6
del mezzo vengono allocati in base ai Km e non in base alle ore di lavoro; PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA • peggiora l’indice d’efficienza Km/q.li raccolti
• recupero tempi residui dei turni attuali
• tempo insufficiente per ridurre il N° di zone
• riduzione dell’inefficienza tempi morti/q.li raccolti
• perdita di efficienza con il secondo giro mezzo scarico
O P P O R T U N I T A’
R • possibilità di fare uno
I
scarico in più
S C
• permette la riduzione delle frequenze
H
• non c’è miglioramento senza riduzione della frequenza
I
Opportunità: La più importante delle opportunità offerte è sicuramente quella di poter normalizzare gli accordi sindacali regolando la pianificazione dei turni; La riduzione delle frequenze richiede un aumento della capacità di raccolta, l’allungamento del turno apre la strada a questa possibilità;
99
Capitolo 6
Rimarchiamo fra le opportunità la possibilità di aumentare il numero degli scarichi di un percorso; Rischi: I miglioramenti per essere tali richiedono necessariamente una riduzione della frequenza; I SOLA DI STO CCAGGI O PRO V VI SORI A N EL P O NENT E
Punti di forza: L’elevata riduzione dei tempi di trasferimento ottenibili permette
di
intraprendere
tutte
quelle
iniziative
di
ottimizzazione dell’assetto organizzativo che erano prima impedite; Permette un migliore bilanciamento dei percorsi e di conseguenza la riduzione del numero di mezzi necessari; Con
tale
intervento
è
possibile
trasformare
le
zone
tradizionali a monoperatore, con un recupero di costi enorme; Esistono notevoli margini di miglioramento anche per le zone monoperatore. Punti di debolezza: Il principale è l’elevato costo dell’investimento; Il secondo punto di debolezza riguarda la gestione delle variabili
organizzative,
poiché
il
vantaggio
ottenibile
richiede in molti casi la riduzione delle frequenze e bilanciamenti
con
una
maggiore
sovrapposizione
di
percorsi; importanti Un altro punto critico, in fase organizzativa, è dovuto al fatto che le potenzialità dell’isola di stoccaggio vengono sfruttate al meglio con l’allungamento dei turni di lavoro,
100
Capitolo 6
questo comporta le problematiche relative a questo tipo di intervento, già viste nel precedente paragrafo; Si prevede una complicazione nella gestione dei mezzi. PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
• Ottimizzazione assetto • Alti costi d’investimento
organizzativo
• Richiede importanti
• Ingenti risparmi sui costi
cambiamenti organizzativi
diretti
• Complicazioni nella
• Trasformazione zone
gestione dei mezzi
tradizionali a monoperatore
O P P O R T U N I T A’
R • Sfruttamento
I
dell’impianto anche
S
per altre tipologie di
C
raccolta
H I
• Rischi d’investimento, in particolare riduzione del volume di lavoro necessario all’ammortamento
Opportunità: La
natura
delle
opportunità
offerte
riguarda
fondamentalmente la possibilità di usare, mediante il solo ampliamento delle strutture murarie senza complicarne la gestione - lo stesso impianto d’appoggio per le zone di altri tipi di raccolta come la multimateriale, se l’esperimento con l’RSU porta i frutti desiderati non c’è motivo per non replicare tale scelta. 101
Capitolo 6
Rischi: Oltre
ai
rischi
standard
associati
ad
un
qualunque
investimento con lunghi tempi di ammortamento, nello specifico il rischio presente in questo caso è legato alla possibilità di un fortunato e veloce incremento della raccolta differenziata. In tal caso la richiesta di RSU per alimentare l’inceneritore potrebbe ridurre l’affluenza di rifiuti all’isola per andare direttamente in via del Frullo dall’altra parte della città. È questo un rischio molto ridotto poiché la capacità dell’inceneritore è comunque bassa e, per quanto detto basta adeguare la struttura al trattamento del incrementata raccolta differenziata.
6.6 C ON CLU SIONE Finora ho tenuto separati gli effetti dell’allungamento del turno da quelli legati all’isola di stoccaggio ma, sarebbe interessante valutare il loro effetto congiunto rispetto alla situazione attuale. I costi settimanali sono oggi pari a 18.729 euro, l’aumento del volume dei contenitori potrebbe portare ad un risparmio di 2.000, si otterrebbe quindi 16.729 euro. Il parametro sintetico di costo corrispondente alla scelta dell’isola è pari a 12.756 euro, sottraendo questo valore ai 16.729 otteniamo un risparmio di quasi 4.000 euro la settimana a cui vanno aggiunti i
precedenti 2.000. In totale per l’area critica
del ponente si è valutata la possibilità, effettuando tutti gli investimenti necessari, di ridurre le spese dirette di operatività di 6.000 euro alla settimana, equivalenti a 182.000 euro. Il VAN totale in questo caso cresce a 3 milioni 670 mila euro. In termini percentuali la stima del recupero totale di efficienza e di costi, rispetto alla situazione attuale, ammonta al 21%.
102
Capitolo 6
APPENDICE 1° MODULO: OGNI COLONNA PARTE DA UN FISSATO NUMERO DI ZONE IN CUI VIENE SUDDIVISA L’AREA, LE ALTRE VARAIBILI SONO RICAVATE DI CONSEGUENZA TURNI DA 6h 24m CON SCARICO AL FRULLO VEL TRASF: MINUTI TOT: 384 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 CONVERSIONE litri/kg: TEMPI MORTI: 0,05 KM TRASF: 50 TRASF+SCARICO: 65 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF: N° di zone media km in zona t percorso in zona in min t tot per lo svuotamento n° medio di contenitori n° scarichi effettivi zone con scarico in + svuot effettivi scarichi effettivi tot contenitori volume medio in zona kg medi installati kg tot installati frequenza teorica frequenza reale n° turni sett. ore morte/q.le ore tot/q.le costo/sett
34,8 28,7 50
8
9
10
11
12
13
30,00
26,67
24,00
21,82
20,00
18,46
113
100,00
90,00
81,82
75,00
69,23
222
234
244
253
259
265
222
234
244
253
259
265
1,13
1,222
1,300
1,364
1,333
1,385
1,00
2
3
4
4
5
113
123
131
137
134
139
24
19,000
16,000
14,000
25,000
22,000
904
1.107
1.310
1.507
1.608
1.807
271.200
295.200
314.400
328.800
321.600
333.600
8.407
9.151
9.746
10.193
9.970
10.342
67.258
82.361
97.464
112.121
119.635
134.441
7,14
5,83
4,92
4,28
4,01
3,57
8
6
5
5
4
4
64
54
50
55
48
52
0,0274
0,0243
0,0234
0,0265
0,0228
0,0253
0,0867
0,0731
0,0677
0,0745
0,0650
0,0704
21.357
18.020
16.686
18.354
16.018
17.353
103
Capitolo 6
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: 432 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: CONVERSIONE litri/kg: TEMPI MORTI: 0,05 KM TRASF: 50 TRASF+SCARICO: 65 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF:
N° di zone
34,8 28,7 50
7
8
9
10
11
12
media km in zona
34,29
30,00
26,67
24,00
21,82
20,00
T percorso in zona in min
128,57
112,50
100,00
90,00
81,82
75,00
T tot per lo svuotamento
254
270
282
292
301
307
n° medio di contenitori
254
270
282
292
301
307
1,571
1,625
1,667
1,800
1,818
1,917
4
5
6
8
9
11
122
126
130
140
141
149
17,000
24,000
29,000
20,000
26,000
18,000
854
1.008
1.170
1.400
1.551
1.788
292.800
302.400
312.000
336.000
338.400
357.600
11.712
12.096
12.480
13.440
13.536
14.304
81.984
96.768
112.320
134.400
148.896
171.648
5,85
4,96
4,27
3,57
3,22
2,80
6
5
5
4
4
3
n° turni sett.
42
40
45
40
44
36
ore morte/q.le
0,1684
0,2236
0,3023
0,1875
0,2658
0,1525
ore tot/q.le
0,0630
0,0600
0,0675
0,0600
0,0660
0,0540
costo/sett
15.525
14.786
16.634
14.786
16.265
13.307
n° scarichi effettivi zone con scarico in + svuot effettivi scarichi effettivi tot contenitori volume medio in zona kg medi installati kg tot installati frequenza teorica frequenza reale
104
Capitolo 6
TURNI DA 9h CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: 540 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: CONVERSIONE litri/kg: TEMPI MORTI: 0,05 KM TRASF: 50 TRASF+SCARICO: 65 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF:
N° di zone media km in zona t percorso in zona in min t tot per lo svuotamento n° medio di contenitori n° scarichi effettivi zone con scarico in + svuot effettivi scarichi effettivi tot contenitori volume medio in zona kg medi installati kg tot installati frequenza teorica frequenza reale n° turni sett. ore morte/q.le ore tot/q.le costo/sett
34,8 28,7 50
5
6
7
8
9
10
48,00
40,00
34,29
30,00
26,67
24,00
180,00
150,00
128,57
112,50
100,00
90,00
310
340
362
378
390
400
310
340
362
378
390
400
1,800
2,000
2,143
2,375
2,444
2,500
4
0
1
3
4
5
140
156
167
185
190
195
37,000
37,000
37,000
19,000
21,000
22,000
700
936
1.169
1.480
1.710
1.950
336.000
374.400
400.800
444.000
456.000
468.000
13.440
14.976
16.032
17.760
18.240
18.720
67.200
89.856
112.224
142.080
164.160
187.200
7,14
5,34
4,28
3,38
2,92
2,56
8
6
5
4
3
3
40
36
35
32
27
30
0,3410
0,3069
0,2984
0,1428
0,1327
0,1542
0,0750
0,0675
0,0656
0,0600
0,0506
0,0563
18.482
16.634
16.172
14.786
12.476
13.862
105
Capitolo 6
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO ALl’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 384 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: CONVERSIONE litri/kg: TEMPI MORTI: 0,05 KM TRASF: 50 TRASF+SCARICO: 22 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF:
N° di zone
34,8 7 12
6
7
8
9
10
11
media km in zona
40,00
34,29
30,00
26,67
24,00
21,82
t percorso in zona in min
150,00
128,57
112,50
100,00
90,00
81,82
t tot per lo svuotamento
184
206
222
234
244
253
n° medio di contenitori
184
206
222
234
244
253
n° scarichi effettivi
1,667
1,857
2,000
2,111
2,200
2,364
zone con scarico in +
4
6
0
1
2
4
128
144
155
164
171
175
10,000
10,000
11,000
11,000
12,000
13,000
768
1.008
1.240
1.476
1.710
1.925
volume medio in zona
307.200
345.600
372.000
393.600
410.400
420.000
kg medi installati
12.288
13.824
14.880
15.744
16.416
16.800
kg tot installati
73.728
96.768
119.040
141.696
164.160
184.800
6,51
4,96
4,03
3,39
2,92
2,60
7
5
4
4
3
3
n° turni sett.
42
35
32
36
30
33
ore morte/q.le
0,0394
0,0328
0,0324
0,0365
0,0327
0,0385
ore tot/q.le
0,0569
0,0474
0,0433
0,0488
0,0406
0,0447
costo/sett
14.016
11.680
10.679
12.014
10.011
11.012
scarichi effettivi tot contenitori
frequenza teorica frequenza reale
106
Capitolo 6
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO ALl’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 432 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: CONVERSIONE litri/kg: TEMPI MORTI: 0,05 KM TRASF: 50 TRASF+SCARICO: 22 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF:
N° di zone
34,8 7 12
5
6
7
8
9
10
media km in zona
48,00
40,00
34,29
30,00
26,67
24,00
t percorso in zona in min
180,00
150,00
128,57
112,50
100,00
90,00
t tot per lo svuotamento
202
232
254
270
282
292
n° medio di contenitori
202
232
254
270
282
292
2,000
2,167
2,429
2,500
2,556
2,700
0
1
3
4
5
7
137
161
175
188
197
203
10,000
11,000
12,000
13,000
14,000
15,000
n° scarichi effettivi zone con scarico in + svuot effettivi scarichi effettivi tot contenitori
685
966
1.225
1.504
1.773
2.030
volume medio in zona
328.800
386.400
420.000
451.200
472.800
487.200
kg medi installati
13.152
15.456
16.800
18.048
18.912
19.488
kg tot installati
65.760
92.736
117.600
144.384
170.208
194.880
7,30
5,18
4,08
3,32
2,82
2,46
8
6
4
4
3
3
n° turni sett.
40
36
28
32
27
30
ore morte/q.le
0,0375
0,0365
0,0305
0,0373
0,0336
0,0396
0,0600
0,0540
0,0420
0,0480
0,0405
0,0450
14.786
13.307
10.350
11.829
9.980
11.089
frequenza teorica frequenza reale
ore tot/q.le costo/sett
107
Capitolo 6
TURNI DA 9h CON SCARICO ALl’I.S.PONENTE MINUTI TOT: 540 CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): 75,8 VEL TRASF: CONVERSIONE litri/kg: TEMPI MORTI: 0,05 KM TRASF: 50 TRASF+SCARICO: 22 GRADO DI RIEMPIMENTO: 0,8 T TRASF:
N° di zone media km in zona t percorso in zona in min t tot per lo svuotamento n° medio di contenitori n° scarichi effettivi zone con scarico in + svuot effettivi scarichi effettivi Tot contenitori volume medio in zona kg medi installati kg tot installati frequenza teorica frequenza reale n° turni sett. ore morte/q.le ore tot/q.le costo/sett
34,8 7 12
4
5
6
7
8
9
60,00
48,00
40,00
34,29
30,00
26,67
225,00
180,00
150,00
128,57
112,50
100,00
265
310
340
362
378
390
265
310
340
362
378
390
2,500
2,800
3,167
3,286
3,500
3,556
2
4
1
2
4
5
183
217
236
253
263
272
13,000
15,000
17,000
18,000
19,000
20,000
732
1.085
1.416
1.771
2.104
2.448
439.200
520.800
566.400
607.200
631.200
652.800
17.568
20.832
22.656
24.288
25.248
26.112
70.272
104.160
135.936
170.016
201.984
235.008
6,83
4,61
3,53
2,82
2,38
2,04
7
5
4
3
3
2
28
25
24
21
24
18
0,0327
0,0330
0,0353
0,0325
0,0390
0,0306
0,0525
0,0469
0,0450
0,0394
0,0450
0,0338
12.938
11.552
11.089
9.703
11.089
8.317
108
Capitolo 6
2° MODULO: IN OGNI COLONNA SI FISSA LA FREQUENZA, DA QUI SI RICAVA PRIMA IL NUMERO DI SCARICHI NECESSARI, E POI TUTTE LE ALTRE VARAIBILI TURNI DA 6h 24m CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT:
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI):
384
TEMPI MORTI:
CONVERSIONE litri/kg:
50
TRASF+ SCARICO:
GRADO DI RIEMPIMENTO:
65
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
28,7
T TRASF:
50
0
Frquenza
6
5
4
kg /gg volume corrisp N° CONT. N°scarichi totali
80.000
96.000
120.000
2.000.000 833
2.400.000 1000
3.000.000 1250
N° di zone n° scarichi /zona teorico Reale N° zone con scarico in+ media km in zona t percorso in zona in min t tot per lo svuotamento svuot possibili svuot da effettuare n° turni sett.
margine di sicurezza km non operativi/q.le tempi non operativi/q.le tot km/qle tot ore/sett. ore/q.le costo sett. Servizio
10,67948718 n° di zone 9 8
7
12,82051282 n° di zone 10 9
8
16,02564103 n° di zone 12 11
10
1,187 1,222
1,335 1,375
1,526 1,571
1,282 1,300
1,425 1,444
1,603 1,625
1,335 1,417
1,457 1,545
1,603 1,700
2
3
4
3
4
5
5
6
7
26,67
30,00
34,29
24,00
26,67
30,00
20,00
21,82
24,00
100,0
112,5
128,6
90,0
100,0
112,5
75,0
81,8
90,0
154,6
132,1
103,3
159,5
140,1
115,9
166,9
151,7
133,5
139,8
112,7
82,4
139,9
116,6
90,9
140,2
122,0
102,4
92,6
104,1
119,0
100,0
111,1
125,0
104,2
113,6
125,0
54
48
42
50
45
40
48
44
40
51,0%
0,695 346 0,072
8,2% -30,8% 39,9% 4,9% -27,3% 34,6% 7,4% -18,1% 0,395
0,389
0,407
0,894 0,695 307 0,064
0,880 0,639 288 0,060
0,921 0,607 0,607 307 282 0,064 0,059
17.743 15.772
0,695 269 0,056
0,639 320 0,067
13.800 16.429 14.786
109
0,639 256 0,053
0,607 256 0,053
13.143 15.772 14.457 13.143
Capitolo 6
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
28,7
T TRASF:
50
GRADO DI RIEMPIMENTO:
0
5
4
80.000
96.000
120.000
2.000.000 833
2.400.000 1000
3.000.000 1250
10,67948718 n° di zone 8 7
12,82051282 n° di zone 9 8
16,02564103 n° di zone 11 10
volume corrisp N° CONT.
n° scarichi /zona teorico
75,8
6
kg /gg
N° di zone
CONVERSIONE litri/kg:
65
Frquenza
N°scarichi totali
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI):
432
6
7
9
1,335 1,375
1,526 1,571
1,780 1,833
1,425 1,444
1,603 1,625
1,832 1,857
1,457 1,545
1,603 1,700
1,781 1,889
N° zone con scarico in+
3
4
5
4
5
6
6
7
8
media km in zona
30,00
34,29
40,00
26,67
30,00
34,29
21,82
24,00
26,67
t percorso in zona in min
112,5
128,6
150,0
100,0
112,5
128,6
81,8
90,0
100,0
t tot per lo svuotamento
180,1
151,3
112,8
188,1
163,9
132,7
199,7
181,5
159,2
svuot possibili
158,0
128,4
92,1
163,0
137,9
108,0
170,2
151,0
129,0
104,1
119,0
138,8
111,1
125,0
142,9
113,6
125,0
138,9
48
42
36
45
40
35
44
40
36
Reale
svuot da effettuare n° turni sett.
margine di sicurezza
51,8%
km non operativi/q.le tempi non operativi/q.le tot km/qle tot ore/sett. ore/q.le costo sett. servizio
0,695 345,6 0,072
7,9% -33,6% 46,7% 10,3% 0,395
0,389
0,894 0,695 302,4 0,063
0,880 0,639 288 0,060
17.743 15.525
0,695 259,2 0,054
0,639 324 0,068
13.307 16.634 14.786
110
-24,4% 49,8% 20,8% -7,1% 0,407
0,639 252 0,053
0,921 0,607 0,607 316,8 288 0,066 0,060
0,607 259,2 0,054
12.938 16.265 14.786 13.307
Capitolo 6
TURNI DA 9h CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT: TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
28,7
T TRASF:
50
GRADO DI RIEMPIMENTO:
0
5
4
80.000
96.000
120.000
2.000.000 833
2.400.000 1000
3.000.000 1250
10,67948718 n° di zone 7 6
12,82051282 n° di zone 7 6
16,02564103 n° di zone 8 7
volume corrisp N° CONT.
n° scarichi /zona teorico
75,8
6
kg /gg
N° di zone
CONVERSIONE litri/kg:
65
frquenza
N°scarichi totali
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI):
540
5
5
6
1,526 1,571
1,780 1,833
2,136 2,200
1,832 1,857
2,137 2,167
2,564 2,600
2,003 2,125
2,289 2,429
2,671 2,833
N° zone con scarico in+
4
5
6
6
7
8
9
10
11
media km in zona
34,29
40,00
48,00
34,29
40,00
48,00
30,00
34,29
40,00
t percorso in zona in min
128,6
150,0
180,0
128,6
150,0
180,0
112,5
128,6
150,0
t tot per lo svuotamento
259,3
220,8
167,0
240,7
199,2
141,0
239,4
203,6
155,8
svuot possibili
220,0
180,3
154,9
195,9
185,5
125,4
224,0
184,2
135,7
119,0
138,8
166,6
142,9
166,7
200,0
156,3
178,6
208,3
42
36
30
35
30
25
32
28
24
Reale
svuot da effettuare n° turni sett.
margine di sicurezza
84,9% 29,9%
-7,0% 37,1% 11,3%
0,395
0,389
0,407
0,894 0,695 324 0,068
0,880 0,639 270 0,056
0,607 288 0,060
0,921 0,607 252 0,053
0,607 216 0,045
11.552 14.786
12.938
11.089
km non operativi/q.le tempi non operativi/q.le tot km/qle tot ore/sett. ore/q.le costo sett. servizio
0,695 378 0,079
19.407 16.634
0,695 270 0,056
0,639 315 0,066
13.862 16.172 13.862
111
-37,3% 43,4%
0,639 225 0,047
3,2% -34,9%
Capitolo 6
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT:
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI):
384
TEMPI MORTI:
CONVERSIONE litri/kg:
50
TRASF+ SCARICO:
GRADO DI RIEMPIMENTO:
22
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
7
0
T TRASF:
12
frquenza
6
5
4
kg /gg volume corrisp N° CONT. N°scarichi totali
80.000
96.000
120.000
2.000.000 833
2.400.000 1000
3.000.000 1250
10,67948718 n° di zone
12,82051282 n° di zone
16,02564103 n° di zone
N° di zone n° scarichi /zona teorico Reale N° zone con scarico in+ Media km in zona t percorso in zona in min t tot per lo svuotamento Svuot possibili svuot da effettuare n° turni sett.
margine di sicurezza km non operativi/q.le tempi non operativi/q.le tot km/qle tot ore/sett. ore/q.le Costo sett. servizio
8
7
6
8
7
6
9
8
7
1,335 1,375
1,526 1,571
1,780 1,833
1,603 1,625
1,832 1,857
2,137 2,167
1,781 1,889
2,003 2,125
2,289 2,429
3
4
5
5
6
7
8
9
10
30,00
34,29
40,00
30,00
34,29
40,00
26,67
30,00
34,29
112,5
128,6
150,0
112,5
128,6
150,0
100,0
112,5
128,6
191,3
170,9
143,7
185,8
164,6
136,3
192,4
174,8
152,0
183,8
161,5
133,2
174,8
152,3
135,0
177,7
173,4
148,4
104,1
119,0
138,8
125,0
142,9
166,7
138,9
156,3
178,6
48
42
36
40
35
30
36
32
28
-4,1% 39,8%
6,6%
-19,0% 28,0% 11,0%
-16,9%
0,096
0,094
0,098
0,303 0,396 269 0,056
0,298 0,344 224 0,047
0,312 0,298 205 0,043
0,298 179 0,037
9.857 11.829 10.514
9.200
76,5% 35,7%
0,396 307 0,064
15.772 13.800
0,396 230 0,048
0,344 256 0,053
11.829 13.143 11.500
112
0,344 192 0,040
0,298 230 0,048
Capitolo 6
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT: TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
CONVERSIONE litri/kg:
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
7
GRADO DI RIEMPIMENTO:
22
T TRASF:
0
12
6
5
4
80.000
96.000
120.000
2.000.000 833
2.400.000 1000
3.000.000 1250
10,67948718 n° di zone
12,82051282 n° di zone
16,02564103 n° di zone
frquenza kg /gg volume corrisp N° CONT. N°scarichi totali
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI):
432
7
6
5
7
6
5
8
7
6
1,526 1,571
1,780 1,833
2,136 2,200
1,832 1,857
2,137 2,167
2,564 2,600
2,003 2,125
2,289 2,429
2,671 2,833
N° zone con scarico in+
4
5
6
6
7
8
9
10
11
media km in zona
34,29
40,00
48,00
34,29
40,00
48,00
30,00
34,29
40,00
t percorso in zona in min
128,6
150,0
180,0
128,6
150,0
180,0
112,5
128,6
150,0
t tot per lo svuotamento
218,9
191,7
153,6
212,6
184,3
144,8
222,8
200,0
169,7
svuot possibili
206,8
177,7
151,8
196,7
182,5
140,1
221,1
195,2
162,4
119,0
138,8
166,6
142,9
166,7
200,0
156,3
178,6
208,3
42
36
30
35
30
25
32
28
24
-8,9% 37,7%
9,5%
-29,9% 41,5%
9,3%
-22,0%
N° di zone n° scarichi /zona teorico reale
svuot da effettuare n° turni sett.
margine di sicurezza
73,8% 28,0%
km non operativi/q.le tempi non operativi/q.le tot km/qle tot ore/sett. ore/q.le costo sett. servizio
0,396 302 0,063
0,096
0,094
0,098
0,303 0,396 259 0,054
0,298 0,344 216 0,045
0,312 0,298 202 0,042
0,298 173 0,036
9.241 11.829 10.350
8.872
15.525 13.307
0,396 216 0,045
0,344 252 0,053
11.089 12.938 11.089
113
0,344 180 0,038
0,298 230 0,048
Capitolo 6
TURNI DA 9h CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT: TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
CONVERSIONE litri/kg:
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
7
GRADO DI RIEMPIMENTO:
22
T TRASF:
0
12
6
5
4
80.000
96.000
120.000
2.000.000 833
2.400.000 1000
3.000.000 1250
10,67948718 n° di zone
12,82051282 n° di zone
16,02564103 n° di zone
frquenza kg /gg volume corrisp N° CONT. N°scarichi totali
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI):
540
6
5
4
6
5
4
7
6
5
1,780 1,833
2,136 2,200
2,670 2,750
2,137 2,167
2,564 2,600
3,205 3,250
2,289 2,429
2,671 2,833
3,205 3,400
N° zone con scarico in+
5
1
3
1
3
1
3
5
2
media km in zona
40,00
48,00
60,00
40,00
48,00
60,00
34,29
40,00
48,00
t percorso in zona in min
150,0
180,0
225,0
150,0
180,0
225,0
128,6
150,0
180,0
t tot per lo svuotamento
299,7
261,6
204,5
292,3
252,8
193,5
308,0
277,7
235,2
svuot possibili
277,8
258,5
196,5
289,4
244,6
191,6
300,6
265,8
231,5
138,8
166,6
208,3
166,7
200,0
250,0
178,6
208,3
250,0
36
30
24
30
25
20
28
24
20
-23,4% 68,3%
27,6%
-7,4%
N° di zone n° scarichi /zona teorico reale
svuot da effettuare n° turni sett.
margine di sicurezza
100,1% 55,2%
-5,6% 73,7% 22,3%
0,096
0,094
0,098
0,303 0,396 270 0,056
0,298 0,344 225 0,047
0,298 252 0,053
0,312 0,298 216 0,045
0,298 180 0,038
9.241 12.938
11.089
9.241
km non operativi/q.le tempi non operativi/q.le tot km/qle tot ore/sett. ore/q.le costo sett. servizio
0,396 324 0,068
16.634 13.862
0,396 216 0,045
0,344 270 0,056
11.089 13.862 11.552
114
0,344 180 0,038
Capitolo 6
3° MODULO: IN OGNI COLONNA SI FISSA IL NUMERO DI CONTENITORI, DA QUI SI RICAVA LA FREQUENZA E IL ° DI RIEMPIMENTO, POI TUTTE LE ALTRE VARAIBILI
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT:
384
TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
65
n° contenitori volume tot frequenza
1200
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): CONVERSIONE litri/kg: GRADO DI RIEMPIMENTO: 1200
1200
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
28,7
variabile
1300
2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000
1300
T TRASF: 1300
50
1400
1400
3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
6
5
4
6
5
4
5
4
0,56
0,67
0,83
0,51
0,62
0,77
0,57
0,71
113
94
75
123
102
82
110
88
scarichi teorici
10,62
12,77
16,00
10,57
12,75
15,85
12,73
15,91
scarichi effettivi
11,00
13,00
16,00
11,00
13,00
16,00
13,00
16,00
km per scarico
22,6
18,8
15
22,7
18,8
15,1
18,8
15,1
84,75
70,50
56,25
85,15
70,62
56,77
70,71
56,57
1,21
1,38
1,62
1,16
1,34
1,56
1,29
1,51
9,11
9,40
9,90
9,47
9,74
10,28
10,07
10,57
10
10
10
10
10
11
11
11
1,100
1,300
1,600
1,100
1,300
1,455
1,182
1,455
1
3
6
1
3
5
2
5
° di riempimento svuot per zona
tempo di percorrenza zona media teorica scarichi per percorso n° teorico zone n° di zone media effettiva scarichi per percorso zone con doppio scarico svuot per zona costo/sett.
120
120
120
130
130
118
127
127
20.023
16.686
13.348
20.023
16.686
14.683
18.354
14.683
115
Capitolo 6
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT:
432
TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
65
n° contenitori volume tot frequenza
1200
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): CONVERSIONE litri/kg: GRADO DI RIEMPIMENTO: 1200
1200
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
28,7
variabile
1300
2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000
1300
T TRASF: 1300
50
1400
1400
3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
6
5
4
6
5
4
5
4
0,56
0,67
0,83
0,51
0,62
0,77
0,57
0,71
113
94
75
123
102
82
110
88
scarichi teorici
10,62
12,77
16,00
10,57
12,75
15,85
12,73
15,91
scarichi effettivi
11,00
13,00
16,00
11,00
13,00
16,00
13,00
16,00
km per scarico
22,6
18,8
15
22,7
18,8
15,1
18,8
15,1
84,75
70,50
56,25
85,15
70,62
56,77
70,71
56,57
1,40
1,60
1,87
1,34
1,54
1,80
1,49
1,75
7,88
8,14
8,56
8,19
8,42
8,89
8,71
9,14
8
9
9
9
9
9
9
10
1,375
1,444
1,778
1,222
1,444
1,778
1,444
1,600
3,00
4,00
7,00
2,00
4,00
7,00
4,00
6,00
° di riempimento svuot per zona
tempo di percorrenza zona media teorica scarichi per percorso n° teorico zone n° di zone Media effettiva scarichi per percorso zone con doppio scarico svuot per zona costo/sett.
150
133
133
144
144
144
155
140
17.743
16.634
13.307
19.961
16.634
13.307
16.634
14.786
116
Capitolo 6
TURNI DA 9h CON SCARICO AL FRULLO MINUTI TOT:
540
TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
65
n° contenitori volume tot frequenza
1200
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): CONVERSIONE litri/kg: GRADO DI RIEMPIMENTO: 1200
1200
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
28,7
variabile
1300
2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000
1300
T TRASF: 1300
50
1400
1400
3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
6
5
4
6
5
4
5
4
0,56
0,67
0,83
0,51
0,62
0,77
0,57
0,71
113
94
75
123
102
82
110
88
scarichi teorici
10,62
12,77
16,00
10,57
12,75
15,85
12,73
15,91
scarichi effettivi
11,00
13,00
16,00
11,00
13,00
16,00
13,00
16,00
km per scarico
22,6
18,8
15
22,7
18,8
15,1
18,8
15,1
84,75
70,50
56,25
85,15
70,62
56,77
70,71
56,57
1,81
2,07
2,42
1,74
2,00
2,33
1,93
2,27
6,08
6,28
6,61
6,32
6,50
6,86
6,72
7,05
7
7
7
7
7
7
7
8
1,571
1,857
2,286
1,571
1,857
2,286
1,857
2,000
4,00
6,00
9,00
4,00
6,00
9,00
6,00
8,00
° di riempimento svuot per zona
tempo di percorrenza zona media teorica scarichi per percorso n° teorico zone n° di zone media effettiva scarichi per percorso zone con doppio scarico svuot per zona costo/sett.
171
171
171
185
185
185
200
175
19.407
16.172
12.938
19.407
16.172
12.938
16.172
14.786
117
Capitolo 6
TURNI DA 6h 24m CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT:
384
TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
22
n° contenitori volume tot frequenza
1200
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): CONVERSIONE litri/kg: GRADO DI RIEMPIMENTO: 1200
1200
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
7
T TRASF:
12
variabile
1300
2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000
1300
1300
1400
1400
3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
6
5
4
6
5
4
5
4
0,56
0,67
0,83
0,51
0,62
0,77
0,57
0,71
113
94
75
123
102
82
110
88
scarichi teorici
10,62
12,77
16,00
10,57
12,75
15,85
12,73
15,91
scarichi effettivi
11,00
13,00
16,00
11,00
13,00
16,00
13,00
16,00
km per scarico
22,6
18,8
15
22,7
18,8
15,1
18,8
15,1
84,75
70,50
56,25
85,15
70,62
56,77
70,71
56,57
1,47
1,74
2,11
1,41
1,66
2,02
1,60
1,94
7,46
7,48
7,57
7,81
7,81
7,94
8,13
8,23
8
8
8
8
8
8
9
9
1,375
1,625
2,000
1,375
1,625
2,000
1,444
1,778
3,00
5,00
8,00
3,00
5,00
8,00
4,00
7,00
° di riempimento svuot per zona
tempo di percorrenza zona media teorica scarichi per percorso n° teorico zone n° di zone media effettiva scarichi per percorso zone con doppio scarico svuot per zona costo/sett.
150
150
150
162
162
162
155
155
16.018
13.348
10.679
16.018
13.348
10.679
15.017
12.014
118
Capitolo 6
TURNI DA 7h 12m CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT:
432
TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
22
n° contenitori volume tot frequenza
1200
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): CONVERSIONE litri/kg: GRADO DI RIEMPIMENTO: 1200
1200
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
7
T TRASF:
12
variabile
1300
2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000
1300
1300
1400
1400
3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
6
5
4
6
5
4
5
4
0,56
0,67
0,83
0,51
0,62
0,77
0,57
0,71
113
94
75
123
102
82
110
88
scarichi teorici
10,62
12,77
16,00
10,57
12,75
15,85
12,73
15,91
scarichi effettivi
11,00
13,00
16,00
11,00
13,00
16,00
13,00
16,00
km per scarico
22,6
18,8
15
22,7
18,8
15,1
18,8
15,1
84,75
70,50
56,25
85,15
70,62
56,77
70,71
56,57
1,70
2,01
2,44
1,63
1,92
2,33
1,85
2,25
6,46
6,48
6,55
6,76
6,76
6,87
7,04
7,12
7
7
7
7
7
7
7
8
1,571
1,857
2,286
1,571
1,857
2,286
1,857
2,000
4,00
6,00
9,00
4,00
6,00
9,00
6,00
8,00
° di riempimento svuot per zona
tempo di percorrenza zona media teorica scarichi per percorso n° teorico zone n° di zone media effettiva scarichi per percorso zone con doppio scarico svuot per zona costo/sett.
171
171
171
185
185
185
200
175
15.525
12.938
10.350
15.525
12.938
10.350
12.938
11.829
119
Capitolo 6
TURNI DA 9h CON SCARICO ALL’I.S.PONENTE MINUTI TOT:
540
TEMPI MORTI:
50
TRASF+ SCARICO:
22
n° contenitori volume tot frequenza
1200
CAPACITA' DI CARICO(Q.LI): CONVERSIONE litri/kg: GRADO DI RIEMPIMENTO: 1200
1200
75,8
VEL TRASF:
34,8
0,05
KM TRASF:
7
T TRASF:
12
variabile
1300
2.880.000 2.880.000 2.880.000 3.120.000
1300
1300
1400
1400
3.120.000 3.120.000 3.360.000 3.360.000
6
5
4
6
5
4
5
4
0,56
0,67
0,83
0,51
0,62
0,77
0,57
0,71
113
94
75
123
102
82
110
88
scarichi teorici
10,62
12,77
16,00
10,57
12,75
15,85
12,73
15,91
scarichi effettivi
11,00
13,00
16,00
11,00
13,00
16,00
13,00
16,00
km per scarico
22,6
18,8
15
22,7
18,8
15,1
18,8
15,1
84,75
70,50
56,25
85,15
70,62
56,77
70,71
56,57
2,21
2,60
3,17
2,11
2,49
3,02
2,39
2,91
4,98
5,00
5,05
5,22
5,22
5,30
5,43
5,49
5
5
6
6
6
6
6
6
2,200
2,600
2,667
1,833
2,167
2,667
2,167
2,667
6,00
8,00
10,00
5,00
7,00
10,00
7,00
10,00
° di riempimento svuot per zona
tempo di percorrenza zona media teorica scarichi per percorso n° teorico zone n° di zone media effettiva scarichi per percorso zone con doppio scarico svuot per zona costo/sett.
240
240
200
216
216
216
233
233
13.862
11.552
11.089
16.634
13.862
11.089
13.862
11.089
120
Capitolo 6 BIBLIOIGRAFIA E RIFERIMENTI LIBRI SU TTP E PTM
Gestire l’innovazione A. Grandori, Organizzazione e comportamento economico, edizioni Il Mulino, 1999 R. A. Brealey, S. C. Myers, S. Sandri, Capital Budgeting, Mc Grow-Hill, 1999 R. M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, edizioni Il Mulino, 2000
Dal sito www.seabo.it: CARTA DEL SERVIZIO RIFIUTI E IGIENE AMBIENTALE
121
PAROLE CHIAVE
Raccolta rifiuti Qualità del servizio Modelli evolutivi Procedure organizzative Decisioni
