HR SUMMER SCHOOL Generare valore per tutti gli stakeholder ( persone, management, azionisti e clienti finali ) attraverso il miglioramento continuo del proprio Sistema per la Gestione delle Risorse Umane
Capri, Sala Donna Lucia - Hotel Quisisana 12-15 Luglio 2006
HR SUMMER SCHOOL
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I CINQUE LIVELLI DI MATURITA’ DEI SISTEMI PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
I Sistemi per la Gestione delle Risorse Umane ( SGRU ) sono lo strumento attraverso cui le organizzazioni sviluppano l’asset più importante per la sopravvivenza e la competitività dell’impresa. Essi sono dei veri e propri Sistemi Manageriali e come tali sono caratterizzati da “stadi o livelli di maturità”. Il primo livello di maturità del SGRU corrisponde alla presenza di ruoli e procedure formalizzate con la finalità principale di garantire la conformità legislativa e normativa. Al secondo livello l’enfasi del SGRU è sull’ottimizzazione quali-quantitativa delle risorse ( il cosiddetto right sizing ) e le attese sono focalizzate sul costo del lavoro. Al terzo le risorse umane, intese come capitale “intangibile”. sono valorizzate e gestite attraverso politiche e pratiche differenziate per tipologia e “importanza” ( junior, profesional, manager , key people,… ). Questo è sicuramente il livello di maturità caratteristico della maggior parte degli attuali SGRU. Il quarto e quinto livello sono la sfida del futuro: i SGRU saranno sempre più reattivi e proattivi rispetto alle strategie di business; le politiche e le pratiche HR dovranno contribuire alla generazione di valore (misurabile) per tutti gli stakeholder (persone, management, azionisti, clienti finali).
... e genera valore per tutti gli stakeholder
QUARTO
... continuamente allineato alla strategia...
TERZO SECONDO PRIMO
QUINTO
... con prodotti/servizi differenziati per ogni gruppo omogeneo di cliente
... integrato ed efficiente ...
Strutturato e documentato ...
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LA CORRISPONDENTE EVOLUZIONE DEL RUOLO DEL TEAM HR In corrispondenza ai cinque livelli di maturità dei Sistemi per la gestione delle Risorse Umane il ruolo del team HR aziendale evolve da tecnico specialista a business partner. Il manager HR è sempre più spesso parte del board e contribuisce significativamente con le sue scelte, non più solo tecniche , al successo dell’impresa sui mercati ed al benessere individuale e collettivo dell’organizzazione. Obiettivo dell’ HR SUMMER SCHOOL è quindi, trasferire ai partecipanti ( manager, professional e consulenti HR ) una metodologia innovativa per fare il check-up di un Sistema per la Gestione delle Risorse Umane ( SGRU ). I partecipanti apprenderanno come utilizzare il modello HR ROLE MODEL per valutare le aree di processo di un SGRU, definirne il posizionamento nei differenti livelli di maturità e , attraverso un confronto con le “best practices” , individuarne i percorsi ed i progetti di miglioramento. Il programma di lavori si articolerà in dodici moduli didattici, da mercoledì 12 luglio ( accoglienza dei partecipanti dalle 10.30 ) a sabato 15 luglio ( chiusura lavori alle 15.15 ) secondo l’agenda descritta a pagina 8. I lavori della scuola si svolgeranno nella prestigiosa Sala Donna Lucia dell’Hotel Quisisana di Capri, ingresso in Via Serena.
Partner strategico : Creare valore per tutti gli stakeholder Partner strategico : Supportare la strategia di business
TERZO SECONDO PRIMO
QUINTO
QUARTO Tecnico - specialista : Sviluppare il capitale umano
Tecnico - specialista : Garantire il right sizing quali-quantitativo dell’organizzazione
Tecnico - specialista : Garantire il rispetto delle regole giuridico/amministrative
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LA FACULTY DELL’ HR SUMMER SCHOOL :
Franco CIPRIANO, chairman ed animatore della HR SUMMER SCHOOL, anni 50, ha costruito la sua esperienza professionale e manageriale nell’ambito di uno dei più grandi gruppi industriali italiani, dove, in oltre venti anni di attività ha ricoperto posizioni di responsabilità sia in funzioni HR specialistiche sia in ruoli pieni di Responsabile Risorse Umane in differenti realtà operative. Dal 2001 cura, in qualità di Direttore Scientifico, il Master in Human Resource Management dello Stoà, business school di Ercolano (NA). Inserito nella struttura direttiva dell’AIDP ( Associazione Italiana per la Direzione del Personale ) è Vice Presidente del Gruppo Campano ed in tale veste interviene in incontri e conferenze sulle tematiche HR. Franco CIPRIANO è l’ideatore di HR ROLE MODEL.
Alain CALMER, esperto di modelli “strategici” di gestione di competenze e di Change Management. Svolge attività di consulenza in molteplici settori industriali. E’ animatore di team manageriali e conduce attività di coaching per imprenditori di PMI.
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LA FACULTY DELL’ HR SUMMER SCHOOL :
Mario D’AMBROSIO Laureato in Scienze Politiche all’Università La Sapienza di Roma. E’ Vicerettore dell’Università Europea di Roma e Presidente dell’Associazione Italiana per la Direzione del Personale. E’ docente incaricato dell’insegnamento di Formazione e Politiche delle Risorse Umane presso le Università La Sapienza e Roma Tre. Fa parte del comitato scientifico delle Riviste Direzione del Personale, ISPER e L’Impresa. Ha costituito la Fondazione Euromediterranea per la cultura del Management delle Risorse Umane.
Maria Rita FORTUNATO è laureata in Psicologia, specializzata in Psicologia del Lavoro e in Psicodiagnostica, docente di Psicologia del Lavoro e dell’Organizzazione , è responsabile del coordinamento scientifico dei corsi di gestione risorse Umane di LUISS Business School. Esperta di sviluppo organizzativo e valutazione del potenziale ha maturato la sua carriera in ATESIA ( gruppo TELECOM ) ed è stata Direttore Risorse Umane di Geyeser 3 e Human Resources Manager di Entrerprise Digital Architects. Attualmente è Direttore Generale della CASAGIT . Dal 2004 è Presidente AIDP – Gruppo Lazio.
Matilde MARANDOLA laureata in Giurisprudenza all’ Università di Napoli è Partner Studio Staff di Napoli. Esperta di progetti formativi, di valutazione delle prestazioni e gestione Risorse Umane è docente al Master HRM di Stoà – Ercolano (NA). Autore di diverse pubblicazioni sulle tematiche delle risorse umane ha gestito progetti ed interventi di formazione manageriale in molte aziende campane ( Agipgas, Asmez, Fondazione Il Tarì, Ansaldo Trasporti, Manuli, La Doria, Gesac Aeroporto di Napoli). E’ capo progetto di BIT – Biblioteche Innovazione e tecnologia e di EMMA – Editor per produzioni Multiplr MediA progetti finanziati dal MIUR.
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LA FACULTY DELL’ HR SUMMER SCHOOL :
Vincenzo MARCHESE è Presidente dell’AIDP Gruppo Campania. Attualmente Human Resources Director della ST- Incard. Ha consolidato la sua trentennale esperienza nell’ area delle risorse umane in numerosi e grandi gruppi industriali.
Stefano PANEFORTE laureato in Giurisprudenza e specializzato in Psicologia del lavoro e dell’organizzazione. Psicologo del lavoro iscritto all’Ordine degli Psicologi del Lazio. Docente di Gestione delle Risorse Umane all?università La Sapienza di Roma e titolare della cattedra di Organizzazione aziendale dell’Università San Pio V di Roma. E’ Amministratore unico dello Studio Panefoete srl consolidata società di consulenza direzionale per le imprese e per la Pubblica Ammistrazione. Presidente del comitato scientifico di AIDP e chairman del XXV congresso nazionale il Prof. Panefoerte è autore di testi Universitari e di numerose pubblicazioni in materia di Risorse Umane.
Francesco PERILLO laureato in Filosofia all’Università Federico II di Napoli. Ha collaborato con ricerche è studi con Pasquale Saraceno, Piero Barucci e Massimo Finoia. Ha sviluppato la sua carriera manageriale in Finmeccanica dove, tra l’altro, ha ricoperto i ruoli di Direttore del Personale della Divisione Sistemi Missilistici e Direttore Formazione e Sviluppo di AMS; è attualmente Responsabile Management and Development di Telespazio. E’ docente di Formazione e Politiche delle risorse Umane presso la Facoltà di Scienze della Formazione dell’Istituto Suor Orsola Benincasa di Napoli. Ha recentemente pubblicato con Guerini e Associati il libro “La leadership d’ombra”.
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LA FACULTY DELL’ HR SUMMER SCHOOL :
Angelo RAGAZZI , laureato in Giurisprudenza all’Università Cattolica del Sacro Cuore con specializzazione in Diritto del Lavoro è amministratore delegato di Polisigma srl società di organizzazione e consulenza direzionale accreditata presso il Ministero del Lavoro. Già Direttore del Personale e Relazioni Industriali del Gruppo Lombardini spa, il dott. Ragazzi è docente di Organizzazione e politiche Contrattuali in master e corsi di specializzazione dell?Università Cattolica, Università Statale e del Politecnico di Milano. Tra i progetti più significativi ricordiamo lo start-up del Porto di Gioia Tauro nel quadro di un progetto tra Regione Calabria, Ministero del Lavoro e Unione Europea.
Rocco REINA è partner di Project & planning e docente di Organizzazione presso l’università della Magna Grecia di Catanzaro. Esperto in Gestione delle Risorse Umane ed Analisi Organizzativa svolge da più di dieci anni attività di consulenza per inprese private ed Enti Pubblici. Inserito nella struttura direttiva dell’AIDP Gruppo Calabro partecipa in tale veste a Seminari e Convegni sulla Gestione delle Risorse Umane; è autore di svariate pubblicazioni in materia.
Enrico VICECONTE è laureato in Ingegneria, vive e lavora a Napoli. E’ direttore dell’offerta formativa Stoà, Istituto di Studi per la Direzione e Gestione d’Impresa, dove dirige il Master in Public Management e l’Executive Master in Public Management. E’ professore a contratto di Metodi e strumenti per la progettazione organizzativa presso la Facoltà di Economia dell’Università di Napoli Federico II e di Marketing Industriale nei corsi di laurea in Disegno Industriale e Disegno Industriale per la moda presso la Facoltà di Architettura della Seconda Università di Napoli.
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IL MODELLO HR_ROLE_MODEL Il modello HR ROLE MODEL può essere letto come un sistema a tre livelli : quello più esterno descrive il coinvolgimento di tutti gli stakeholder ( punto di equilibrio di ogni politica di gestione delle risorse umane ) ; quello intermedio che descrive un PDCA ( PlanDo-Check-Act ) evoluto su sei aspetti e richiama al concetto del miglioramento continuo di ogni sistema di gestione manageriale; quello più interno, infine, mette al centro il ruolo e le competenze del team HR. Il modello HR ROLE MODEL è quindi uno strumento per il team HR aziendale, utile ad individuare il posizionamento ( assessment ) del proprio SGRU nei cinque livelli di maturità; attraverso un esame analitico di tutti i requisiti ( descritti nel modello in quaranta elementi ) caratteristici di ogni Sistema per la Gestione delle Risorse Umane, si definisce un punto di partenza per il miglioramento ( improvement ). Partecipando alla HR SUMMER SCHOOL si potranno apprendere le tecnicalities di questo strumento manageriale e valutare nel contempo l’opportunità di una sua applicazione al proprio SGRU. Lo scambio di opinioni con docenti esperti e colleghi, sul modello in particolare e sui SGRU in generale, costituirà, inoltre, per tutti i partecipanti, un utilissimo momento di riflessione sulle competenze distintive e strategiche della famiglia professionale HR.
Attese
Soddisfazione Analisi del contesto e visione strategica
Riesame e progetti di miglioramento
Politiche, obiettivi e programmi Aspettative di valore per gli Stakeholder
Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità' HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
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L’AGENDA DELLA HR SUMMER SCHOOL
MERCOLEDI’ 12
VENERDI’ 14
10:30 – 12:00 Accoglienza partecipanti
09:30 – 11:00 5 : Processi e practices HR
12:30 – 14:00
11:00 – 11:30
Colazione di lavoro – benvenuti
14:30 – 16:30 1 : Aspettative, risultati e soddisfazione degli stakeholder 16:30 – 17:00
Coffea break
17:00 – 18:30 Learning from experience : Come coinvolgere gli stakeholder di HR
Coffea break
11:30 – 13:00 6 : Monitoraggio e regolazione 13:15 – 14:45
Colazione di lavoro
15:00 – 16:30 7 : Riesame e progetti di miglioramento 16:30 – 17:30
Coffea break
17:00 – 18:30 Learning from experience: HR balanced scorecard – Indicatori di prestazioni eccellenti
GIOVEDI’ 13
SABATO 15
09:30 – 11:00 2 : Analisi del contesto e visione strategica
09:30 – 11:30 8 : Ruoli, competenze e professionalità del team HR
11:00 – 11:30
11:30 – 12:00
Coffea break
11:30 – 13:00 3 : Politiche obiettivi e programmi 13:15 – 14:45
Colazione di lavoro
15:00 – 16:30 4 : Organizzazione, partnership e tecnologia 16:30 – 17:30
Coffea break
17:00 – 18:30 Learning from experience : Quali modelli organizzativi per la Direzione HR
Coffea break
12:00 – 13:30 Learning from experience: Verso la certificazione della professione HR 14:00 – 15:15
Colazione di lavoro – fine corso
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A S P E T TAT I V E , R I S U LTAT I DEGLI STAKEHOLDER
E
S O D D I S FA Z I O N E
Il coinvolgimento delle parti interessate (stakeholder engagement) è il punto di partenza ed arrivo di ogni sistema di gestione manageriale. Come si viene a conoscenza della soddisfazione e delle attese degli stakeholder? Si conducono delle opinion survey strutturate per ogni tipologia di stakeholder? Quali strumenti vengono utilizzati? Come e con quale frequenza vengono comunicati i risultati? A chi ? Quanto è coinvolta l’alta direzione in questa attività ?
1. Aspettative, risultati e soddisfazione degli stakeholder
1.1 Analisi delle aspettative 1.3 Risultati e valore per gli stakeholder 1.2 Indagine sulla soddisfazione
1.4 Comunicazione e coinvolgimento degli stakeholder
Attese
Soddisfazione Analisi del contesto e visione strategica
Riesame e progetti di miglioramento
Politiche, obiettivi e programmi Aspettative di valore per gli Stakeholder
Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità’ HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
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ANALISI DEL CONTESTO E VISIONE STRATEGICA La strategia di business tiene conto di differenti aspetti. Alcuni riguardano direttamente le risorse umane. Sono aspetti sia interni che esterni all’organizzazione e nel loro insieme influenzano la strategia HR. In che modo il contesto esterno ( mercato del lavoro , tecnologia, legislazione del lavoro,…) interviene in termini di vincoli/opportunità sulla strategia di business? Come viene esaminato? Con quali strumenti ? Con quale frequenza? Il contesto interno , rappresentativo della specificità aziendale, è analizzato? Da chi? Con quali strumenti? Come si perviene alla formulazione della strategia HR? E’ un processo strutturato? Chi coinvolge?
2. Analisi del contesto e visione strategica
2.1 Analisi del contesto di business ( esterno )
2.2 Analisi del contesto di specificità (interno)
2.3 Formulazione della visione e della missione di HR
Attese
Soddisfazione Analisi del contesto e visione strategica
Riesame e progetti di miglioramento
Politiche, obiettivi e programmi Aspettative di valore per gli Stakeholder
Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità’ HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
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POLITICHE, OBIETTIVI E PROGRAMMI La strategia HR per essere attuata, dovrà essere tradotta in politiche, obiettivi e programmi di azione. Le caratteristiche del processo di deployment della strategia sono indicative del livello di maturità del sistema. Come si declinano le politiche HR? A chi vengono comunicate? In che modo? Come sono individuate le priorità e la rilevanza degli obiettivi? Il processo di goal setting è gestito in partnership con la linea manageriale? In che modo gli obiettivi ed i target HR sono integrati con gli obiettivi di business? Le persone hanno obiettivi individuali collegati a quelli organizzativi?
3. Politiche, obiettivi e programmi
3.1 Definizione delle politiche HR
3.2 Definizione degli obiettivi e target per l’organizzazione ’
3.3 Comunicazione e condivisione con team HR e management
Attese
Soddisfazione Analisi del contesto e visione strategica
Riesame e progetti di miglioramento
Politiche, obiettivi e programmi Aspettative di valore per gli Stakeholder
Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità’ HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
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ORGANIZZAZIONE, PARTNERSHIP E TECNOLOGIA Il modello organizzativo della Direzione Risorse Umane e uno dei fattori di successo e/o di insuccesso nella realizzazione delle politiche e degli obiettivi. Così come lo sono le scelte di partnership interna ed esterna. La tecnologia informatica, infine, è il principale fattore di efficienza nella realizzazione dei processi HR. Come è strutturata la Direzione HR? Quali ruoli sono presenti? Cosa si fa in casa e cosa viene affidato in outsourcing a partner esterni? Quali attività HR sono delegate al management? In che modo il team HR tiene allenati i manager sulle politiche e le pratiche relative alle risorse umane? La tecnologia informatica è utilizzata e diffusa? Solo dal team HR? Anche dai manager di linea? E dalle persone? Quali processi HR sono informatizzati? Con quale livello di integrazione?
4. Organizzazione, partnership e tecnologia
4.1 Struttura organizzativa della direzione/funzione HR
4.2 Partnership esterna : esternalizzazione e consulenza
4.3 Partnership interna : trasferimento di attività HR al management di linea
4.4 Utilizzo della tecnologia informatica nei processi HR
Attese
Soddisfazione Analisi del contesto e visione strategica
Riesame e progetti di miglioramento
Politiche, obiettivi e programmi Aspettative di valore per gli Stakeholder
Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità’ HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
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PROCESSI E PRACTICES HR La catena del valore HR è costituita da sei aree di processo primarie e quattro di processi di supporto. Ognuna di queste aree è a sua volta costituita da sotto-processi strutturati e pratiche quotidiane. La maturità del SGRU è fortemente influenzata dalle performance dei processi e della affidabilità e qualità delle pratiche, dal loro livello di istituzionalizzazione e dalla intrinseca capacità di ri-produzione di prodotti e servizi HR. Per ogni area di processo, quali sono le pratiche più utilizzate? Sono formalizzate? Quali ruoli sono coinvolti ( HR, partner esterni, manager, persone) ? Il portafoglio prodotti/servizi HR che ne scaturisce risponde ai requisiti di qualità, tempestività e costo? Le aree di processo sono tra loro integrate? Sono differenziate per tipologia di risorsa? Sono flessibili, reattive ed allineate alle strategie? Aggiungono valore per tutti gli stakeholder?
5. Processi e practices HR 5.7 Conformità legislativa e normativa
5.8 Relazioni industriali e sindacali
5.3 Gestione della prestazione
5.2 Staffing : 5.2 selezione, mobilit e carriera
5.1 Progettazione organizzativa
e 5.4 Gestione delle competenze
à
Attese
5.9 Comunicazione interna Soddisfazione
Aspettative di valore per gli Stakeholder
Riesame e progetti di miglioramento Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità’ HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
5.6 Formazione e sviluppo
5.10 Ambiente di lavoro, salute e benessere
Analisi del contesto e visione strategica
Politiche, obiettivi e programmi
5.5 Retribuzione compensation
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MONITORAGGIO E REGOLAZIONE Il livello di prestazione di ogni singolo processo HR deve essere monitorato rispetto ad obiettivi e target di risultato prefissati. Una HR balanced scorecard comprenderà il punto di vista di ogni stakeholder : ad es. lo sviluppo professionale per le singole persone, il right sizing e le capabilities organizzative per il management, il valore del capitale umano per gli azionisti, la qualità del servizio e dei prodotti per il cliente. Come è costruita la balanced scorecard? Tiene conto di tutti gli stakeholder? Chi effettua il monitoraggio degli indicatori? Solo HR? Anche il management di linea? In che modo? Le pratiche e le politiche HR sono verificate attraverso audit di conformità interna? Chi li effettua? Con quale frequenza? Come vengono gestite le non-conformità? La tecnologia ICT supporta efficacemente l’analisi ed il reporting dei dati HR?
6. Monitoraggio e regolazione 6.1 Pianificazione del monitoraggio
6.2 HR Balanced scorecard
6.3 Audit di conformità su politiche e norme
6.4 Utilizzo della tecnologia informatica per l’analisi Soddisfazione ed il monitoraggio dei dati HR
Attese Analisi del contesto e visione strategica
Riesame e progetti di miglioramento
Politiche, obiettivi e programmi Aspettative di valore per gli Stakeholder
Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità’ HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
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RIESAME
E
P RO G E T T I
DI
M I G L I O R A M E N TO
Con cadenza pianificata la Direzione HR e l’Alta Direzione aziendale riesamina le performance del Sistema per la Gestione delle Risorse Umane e ne propone il miglioramento. Questo processo è determinante per lo sviluppo di medio - lungo termine del Sistema,per la sua continua adeguatezza alle strategie, per la creazione di valore per gli stakeholder. La profondità ed accuratezza del riesame sono gli ingredienti per la “riproduzione” dei successi e delle performance. Con quale frequenza viene effettuato il riesame? Quali ruoli/responsabilità sono coinvolti? In che modo viene formalizzato l’input e l’output? Come sono individuate le aree da migliorare? Come si organizzano i progetti/programmi di miglioramento? Chi coinvolgono? Solo HR? Anche il management di linea? E le persone? Come si comunicano obiettivi, andamento e risultati dei progetti di miglioramento?
7. Riesame e progetti di miglioramento 7.1 Riesame del sistema di gestione HR da parte della direzione
7.2 Individuazione dei progetti di miglioramento
7.3 Organizzazione dei progetti : risorse, tempi e responsabilità
Attese
Soddisfazione e coinvolgimento sui progetti di miglioramento 7.4 Comunicazione
Analisi del contesto e visione strategica
Riesame e progetti di miglioramento
Politiche, obiettivi e programmi Aspettative di valore per gli Stakeholder
Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità’ HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
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RUOLI, COMPETENZE E PROFESSIONALITA’ HR Al centro di ogni Sistema per la Gestione delle Risorse Umane vi sono le capabilities del team HR. Il modello di competenze dei ruoli e lo sviluppo della professionalità della famiglia professionale sono alla base del funzionamento del Sistema stesso. L’evoluzione del ruolo del team HR dovrà avvenire in armonia con l’evoluzione, attraverso i differenti livelli di maturità, del Sistema per la Gestione delle Risorse Umane. Come viene progettato il modello di competenze del team HR? Come viene garantito il suo continuo allineamento alla strategia? Alle richieste dei ruoli? Alle necessità dei processi? Con quale frequenza viene effettuato il bilancio tra competenze richieste e possedute? Individuato lo scarto, quali metodologie/azioni vengono messe in atto per colmarlo? A chi si affida la responsabilità? Ai diretti interessati? A tutto il team? Al Direttore HR? Come si individuano e sviluppate le competenze HR strategiche?
8. Ruoli, competenze e professionalità HR 8.6 Allineamento Modello competenze – strategia HR
8.1 Progettazione del modello di competenze HR 8.7 Allineamento Modello competenze Attese
8.3 Modalità di sviluppo delle competenze strategiche
8.2 Competenze possedute dal team HR
8.5 Modalità di sviluppo delle competenze richieste dai processi
struttura HR Soddisfazione
Analisi del contesto – e visione strategica 8.8 Allineamento Modello competenze – processi HR
Riesame e progetti di miglioramento
Politiche, obiettivi e programmi Aspettative di valore per gli Stakeholder
Risultati e valore per gli Stakeholder
Ruoli, competenze e professionalità’ HR
(clienti, azionisti, management, persone) Organizzazione, partnership e tecnologia
( clienti, azionisti, management, persone ) Monitoraggio e regolazione
Processi e practices HR Richieste
Prodotti e servizi
8.4 Modalità di sviluppo delle competenze richieste dai ruoli
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HR SUMMER SCHOOL
QUOTA DI PARTECIPAZIONE E MODALITA’ DI ISCRIZIONE Il costo di partecipazione all’ HR SUMMER SCHOOL e di :
2.000,00 + IVA e comprende • il materiale didattico ( copia delle presentazioni ) ; • il manuale : “HR_ROLE_MODEL : GUIDA ALL’AUTOVALUTAZIONE DEI
SISTEMI PER LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE –vers. 1.0 “;
• quattro pranzi di lavoro e cofeebreak, presso l’hotel Quisisana, sede della scuola. Come iscriversi: la Segreteria Organizzativa è curata dalla Agrelli&Basta Srl Via Toledo, 265. Per maggiori informazioni e scheda di iscrizione contattare i seguenti numeri : +39 081 405046 pbx, +39 06 233239777 fax,
[email protected] Per i partecipanti al corso la Segreteria Organizzativa metterà a disposizione le possibili collocazioni in hotel da 3 a 5 stelle , in modo da poter scegliere in piena libertà ed autonomia la struttura ed il tipo di camera.
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HR SUMMER SCHOOL
MODALITA’ DI PAGAMENTO
Il pagamento della quota di iscrizione alla HR SUMMER SCHOOL dovrà essere regolarizzato, entro quindici giorni dall’avvio, attraverso bonifico bancario a : SAN PAOLO BANCO DI NAPOLI Filiale Napoli 69, Via Cinthia 41 – 80126 Napoli sul c/c n° 1000/1013 intestato a BdC Bottega delle Competenze srl Coordinate bancarie : CIN = U ABI = 01010 CAB = 03469 C/C = 100000001013 Nella causale indicare : HR SUMMER SCHOOL – Capri 12-15 luglio 2006 Azienda : Partecipante : Per richiedere il modulo di iscrizione e qualsiasi altra informazione sulla scuola contattare la segreteria organizzativa al numero 081 405046 dalle 9.00 alle 18.00 dal lunedì al venerdì.
SEGRETERIA ORGANIZZATIVA :
Via Toledo, 265 - 80132 NAPOLI Tel +39 081 405046 - Fax +39 06 233239777 www.agrelliebasta.it
[email protected]
BdC Bottega delle Competenze Srl Via Cinthia P.co San Paolo 8 - 80126 NAPOLI Tel +39 081.2512767 - Fax +39 06.233239777 www.bottegadellecompetenze.it
[email protected]
