Ta ansvar EN IDÉ- OCH DEBATTANTOLOGI OM FÖRETAGENS ANSVAR

Ta ansvar EN IDÉ- OCH DEBATTANTOLOGI OM FÖRETAGENS ANSVAR

ISBN: 978-91-7391-256-3 Trycksnr: 1454:1 Fotograf: Omslag – Johnér, s 2 Urban Orzolek, s 23 Daniel Roos, övr Nordic Photos Layout: Unionen, Medlemssektionen Tryck: NRS mars 2011

Ta ansvar En idé- och debattantologi om företagens ansvar

Cecilia Fahlberg är civilekonom, ordförande i Förhandlings- och samverkansrådet PTK, som organiserar ca 700 000 medlemmar i det privata näringslivet, förste vice ordförande i Alecta och ordförande i Internationella Metallfederationens Tjänstemannaavdelning.

4

Så tar vi gemensamt ansvar för en positiv utveckling i svenskt näringsliv Cecilia Fahlberg

U

nionens vision är att skapa framgång genom utveckling, trygg­ het och glädje i arbetslivet. En förutsättning för att uppnå vår vision är att varje medarbetare känner trygghet i att kunna påverka på den egna arbetsplatsen. Företag som ger sina anställda mod och lust att förändra är också de som har störst möjlighet till ökad konkurrenskraft och tillväxt. Unionens nära en halv miljon medlemmar och 36 000 förtroendevalda finns på över 65 000 arbetsplatser över hela landet. Vi finns på storföre­ taget med tusentals anställda med verksamhet runt om i världen och vi finns på familjeföretaget och i organisationer med ett fåtal anställda. Vi finns i industrin och vi finns i tjänstesektorn, som IT-specialister, ingenjörer, chefer, administratörer och mycket, mycket mer. Vi är olika, har de mest skiftande uppdrag och arbetsvillkor, men har ett gemensamt. Vi vill se en god utveckling av svenskt näringsliv och vi vill ge vårt bidrag till detta. Unionen finns där möjligheterna till förändring skapas – på arbetsplatserna och i det dagliga arbetet. Vi vill också föra en öppen och konstruktiv debatt i hela vårt samhälle om hur vi skapar bra arbetsvillkor och en positiv, långsiktigt hållbar utveckling i företagen. De goda exemplen, företagen som lyckas, och som månar om sina medarbetare, ska vi lyfta fram. Men lika viktigt är att se och ta itu med missförhållanden och brister, både på enskilda arbetsplatser och i förhållningssätt och kultur som påverkar närings­ livet i stort. Det kan gälla situationer som riskerar enskilda medarbetares välbefin­ nande och hälsa. Det kan gälla attityder och förhållanden som sätter tilltron till och förtroendet för näringslivet i gungning.

5

Unionen är med sina lite drygt tre år ett av Sveriges yngsta fackför­ bund. Unionen har genom sina medlemmar och förtroendevalda visat att vi både tar ansvar för att stärka den svenska partsmodellen och svenskt näringslivs internationella konkurrenskraft. Vi gör det genom att bejaka en strukturomvandling, där nya företag växer fram och fler arbetstillfällen skapas när andra företag inte längre är bärkraftiga och jobb försvinner. Vi gör det genom skapa förståelse för och genom att kunna samla kraf­ ten att besluta om ansvarsfulla avtal. En halv miljon medarbetare i näringslivet bär på engagemang, kompe­ tens och lust att växa i arbetet. Men förutsättningen för att denna kraft ska kunna tas till vara är ansvarsfulla motparter och företagsledningar. Hur ledningarna agerar, vilket ansvar de tar gentemot anställda och aktieägare och om de förmår skapa förtroende för sin förmåga att leda är avgörande för medarbetarnas möjlighet att göra ett bra jobb och därmed för företaget att utvecklas. Företagsledningarnas ansvar, etik och moral måste självfallet avspegla de normer och regler som gäller i resten av samhället. De goda resultatmarginaler vi nu ser växa fram måste i betydligt högre grad än vad som sker i dag användas till investeringar i företagen och i medarbetarnas kompetens. Det måste finnas en balans mellan detta behov av investeringar och utdelningar till aktieägarna som kan vinna förståelse och acceptans. Det samma gäller ersättnings- och bonussystem till företagsledningar, som också måste främja helhetssyn och långsiktighet. Svenskt näringslivs starka återhämtning efter den ekonomiska krisen visar att det finns en dynamik och flexibilitet på arbetsmarknaden, som gör det möjligt att snabbt anpassa organisationen efter konjunkturcykeln. Detta är en stor tillgång, men förutsätter ett brett ansvarstagande från företagen när personalneddragningar blir aktuella. En personalned­ dragning ska aldrig ses som en enskild åtgärd i företaget. Satsningar på utveckling av affärskoncept och intäkter måste också ske.

6

Unionen vill se en mer livaktig debatt kring de värderingar som skapar grunden för näringslivet. Vi vill se en nyanserad debatt, bortom slag­ ord och endimensionell löpsedelsretorik, där målet ska vara att skapa insikt, förståelse och möjlighet till samsyn. Vi vill se betydligt skarpare närvaro i denna debatt från näringslivets organisationer och våra motparter på arbetsmarknaden. Unionen har i denna antologi Ta ansvar inbjudit tio skribenter från näringsliv och akademi, för att ge sin syn på företagens ansvar, utifrån sina olika perspektiv på personalfrågor, ledarskap, ägande och kapital­ marknad. Vårt syfte är att bidra till ett mer omfattande, öppet och rakt samtal om värderingar och ansvar i det näringsliv där tillväxt skapas och därmed grunden för vår gemensamma välfärd. Ett stort tack till de tio medverkande författarna, som var och en på sitt sätt bidrar till detta samtal och till Lars Jederlund som varit redaktör för antologin.

Cecilia Fahlberg Förbundsordförande Unionen

7

Innehåll 1. Visionen om det goda företaget............................................................................................ 11 Magnus Dalsvall och Kjell Lindström 2. Den förminskade medarbetaren: En intressent bland andra? . ............................... 25 Magnus Frostenson 3. Alla varningsklockor ringer just nu. .................................................................................. 39 Pontus Schultz 4. Chefer är vanliga människor – och det är inte illa! . .................................................... 49 Kelly Odell 5. Lön efter insats eller bonus utan gräns?........................................................................ 63 Günther Mårder 6. Kortsiktiga aktieägarevärden duger inte som mål. ....................................................... 75 Peter Norberg 7. De skyhöga avkastningskraven måste sänkas. ........................................................... 85 Thomas Franzén 8. Allmänheten har också ett ägaransvar........................................................................... 95 Carina Lundberg Markow 9. Den globala kapitalmarknaden kan göra företag mer ansvarstagande. .............. 109 Ingrid Bonde Referenser..................................................................................................................................... 117

Magnus Dalsvall, HR-Akuten har arbetat som personalchef/direktör på SAS, British Petroleum Sweden, Telia, FMV och Solna stad. Har bloggat dagligen sedan 2008 för bland annat tidningen Chef och är flitigt förekom10i branschpressen. mande

Kjell Lindström har arbetat som forskare, universitetslärare och konsult de senaste 20 åren. Han ger sedan 2008 ut omvärldsbevakningsbrevet ”Veckans Trender & Tecken” som når över 5 000 läsare varje vecka.

Visionen om det goda företaget Av Magnus Dalsvall och Kjell Lindström

D

etta kapitel har främst sin utgångspunkt i ett ledar- och med­ arbetarperspektiv. Som beteendevetare är vi faktiskt oroliga för företagens framtid och för deras bidrag till välfärd för både en­ skilda och samhälle. Vi drivs av en passion för ämnet, som har lett oss till att ta initiativ till bloggande författande av artiklar, nyhetsbrev och trendspaningar. Våra betraktelser vilar på en mix av praktisk erfaren­ het och teoretisk kunskap.

Visionen om det goda företaget – några utmaningar I den bästa av världar är ett företag en plats där både medarbetare och chefer trivs, utmanas och utvecklas. Kunderna är nöjda och produktio­ nen så miljövänlig och uthållig som det någonsin är möjligt. Företaget har ett aktivt och sunt intresse för samhälle och omvärld, och månar om sina anställda, kretslopp, kommande generationer och klimat. Vi tror att en del företag faktiskt lever upp till den bilden. Men vi ser också motsatsen. Och vi tror att många organisationer fallit för myter, moden och yttre tryck, som gjort att många företag idag faktiskt inte är varken särskilt trevliga att vara i. Eller vara med. Vi har formulerat ett antal principiella utmaningar som vi tror organi­ sationer borde ta på allvar. I alla fall om man vill bli kända som ”goda företag”. Inledningsvis tror vi att det kan var centralt att titta lite närmare på vad ett modernt företag faktiskt är. Egentligen. Medarbetare och chefers arbetsförhållanden påverkas av de förutsätt­ ningar som organisationerna skapar. Organisationerna är i sin tur beroende av vad som händer i deras omvärld. Under den industriella epoken var organisationsfrågan oftast inte något som krävde någon större uppmärksamhet. Man ritade ihop

11

ett linje-stabsdiagram, och hade man tur kunde det vara oförändrat i åratal. I och med kraven på kundorientering på 1980-talet började det hända saker. Pyramiderna skulle rivas, vilket ledde till en våg av decentraliseringar och en begynnande diskussion om hur en organisa­ tion faktiskt skulle utformas istället. Idag har globaliseringen, kvartalsekonomin, en mer marknadsorien­ terad politik samt en enorm teknisk utveckling ritat om spelplanen för den moderna organisationen totalt. För att hantera motstridiga krav på flexibilitet, leveranssäkerhet, god arbetsmiljö, besparingar, varumär­ kesbyggande med mera har den klassiska hierarkin rämnat. En modern organisation består idag oftast av ett antal organisations­ modeller, som verkar samtidigt. Ibland i harmoni, men inte sällan i konflikt med varann. Linjestab, mixas med matrissystem, samtidigt som man arbetar med processorientering. För att fokusera kraften startas projekt av olika slag. Detta försiggår samtidigt som standardi­ seringen skapar sina organisatoriska yttringar och IT-systemen skapar sina egna krav på samordning och likriktning. Som grädde på moset pågår ofta olika typer av förändringsarbeten samtidigt som formella och informella nätverk frodas i den ökande mängden av alla möten som krävs för avstämning, styrning och information. Även tiden sätter sina spår. Eftersom organisationer hålls ihop av nor­ mer och mer eller mindre uttalade förhållningssätt, är det inte säkert att en förändring fullkomligt utplånar det ”gamla”. Forskare talar om sedimentsteorier, vilket betyder att nya lösningar snarare staplas på gamla. Följden blir att en modern organisation sällan är ett väloljat, rationellt maskineri. De är snarare en organisatorisk sörja av olika formella och informella makthavare - där organisationens ledning är en av flera kringflytande informationsmängder, gamla och nya idéer i en stor smet. Med detta vill vi ha sagt; det krävs uppenbart en diskussion om ”det goda företaget”, dess möjligheter och begränsningar. Vi ska här bidra till denna genom att beskriva åtta utmaningar:

12

Utmaning 1: Modenycker, övertron på kloka beslut och organisatorisk enfald Att precisera vad som menas med det ”goda företaget” är inte det lät�­ taste. Det beror på att ”organisationsbranschen” är ytterst känslig för modenycker och innetrender. Ena stunden ska vi centralisera, andra gånger decentralisera. Vi måste processorientera, kundfokusera och ”Leana” våra organisationer.

”Det finns också en övertro på att företagen leds genom välgrundade, kloka och rationella beslut. Forskning har visat att beslut inte fattas så rationellt som vi tror.” Dessa moden sprider sig inom en liten och homogen grupp av höga chefer och ledare. Där följer alla varandra och som svansen efter kom­ mer den offentliga sektorn. Vi är inte helt övertygade om att det alltid är behovet eller företagets bästa som man har för ögonen utan man följer efter och vill inte vara avvikande. Det blir nästan fult att prata centraliserade organisationer om det pågående modet är decentrali­ serade. Under finanskrisen 2009 stod till exempel varslen som spön i backen. Alla företag med självaktning följde Volvos exempel och drog igång personalneddragningar vare sig det behövdes eller inte. En av de mer destruktiva modevågorna i modern tid. Det finns också en övertro på att företagen leds genom välgrundade, kloka och rationella beslut. Forskning har visat att beslut inte fattas så rationellt som vi tror. Att man faktiskt startar med att formulera pro­ blem och därefter prövar olika alternativa lösningar av problemet och väljer det som bäst passar i den specifika situationen är ganska sällsynt. Den absolut vanligaste beslutsmetoden är att man gör precis tvärtom. Vi börjar med lösningen – något vi vill ha eller göra – och formulerar problemet efter det. Vi vill ha lugn och ro i företagen. För att behålla lugnet rekryterar man från grupper i samhället som man känner igen och har förtroende för.

13

Ofta används ”magkänslan” när nya medarbetare rekryteras. Att gå på magkänsla leder inte sällan till att man väljer personer som liknar en själv. Det känns tryggt och på köpet får vi väldigt homogena organi­ sationer där alla tänker likadant och ibland nästan ser likadana ut. En berättigad fråga är kanske om det är så lyckat att den högsta ledningen har känt varandra sen dagis, studerat på samma skolor och bor i samma typ av bostadsområde?

”Akademisk forskning visar ovanligt entydigt att kreativiteten krossas, om det saknas mångfald. Likhet föder bara mer likhet och sedan ännu mer. ” Ridderstråle & Nordström

Vill man skapa ”den goda företaget” är det dags att göra upp med den svenska paradgrenen ”Groupthink”! Att börja blanda in lite nya aktörer och oliktänkande, så man skapar en mångfaldsorganisation som har ”högt i tak”, är kreativ och utvecklande. I USA har många företag program och handlingsplaner för att motverka groupthink. Vi däremot verkar fortfarande sträva efter enkelspåriga och likformiga organisatio­ ner som ofta har lågt till tak. Ett fenomen som hindrar mångfalden är tendensen att fokusera på brister istället för styrkor. Vid en rekrytering så ser man att personen saknar vissa saker, till exempel svensk arbetslivserfarenhet, bryter på svenska, ingen svensk utbildning, Att personen behärskar flera ytterli­ gare språk, har internationella erfarenheter och kontaktnät premieras däremot inte! Nu kommer snart en ny generation med andra krav och förhållnings­ sätt. Hur beredda är företagen på att ta emot människor som talar om vad de kan göra för organisationen istället för att nöja sig med att vara en del i det traditionella vakansfyllandet? Groupthink och bristfokus är hämmande för svensk företagsamhet och är två områden som man bör arbeta med. Det säkraste sättet att motverka groupthink är att få in mångfald i organisationen. Titta också på vad personerna kan tillföra företaget. Vad de kan göra i framtiden är trots allt viktigare än vad de har gjort historiskt. Vår uppfattning är att vi i Sverige lägger för stor vikt på om vad personen har läst, vilket

14

universitet, program etcetera. I England ser man det på ett annat sätt. Där är uppfattningen att akademiska studier ger en grundbehörighet, resten får man lära sig på företaget.

Visionen om det goda företaget: Organisationer med sund skepsis till

modevågor, som accepterar att man fattar fel beslut ibland och som har högt i tak och tillåter vilda diskussioner där alla möjliga synpunkter kan luftas. En orädd organisation som vågar prova och testa, och som gillar de medarbetare som gör det.

Utmaning 2: Chefer tillhör människosläktet... I det goda företaget spelar chefs- och ledarskap en central roll. Det är därför lite deprimerande att man sällan möter någon som hävdar att deras företag har bra chefer. Chefsrollen idag har blivit allt mindre attraktiv. Ungdomar vill inte bli chefer längre. Det anses för stressigt, för ansvarsfullt och för krävande. Vi tror att vi har ganska bra chefer egentligen. De har ofta gått ledar­ utvecklingsprogram, de är ofta rätt medvetna om sina egna förtjänster och brister och de vill väl. Vad är det då som är problemet? Vi tror att problemet ligger dels i chefsutbildningarnas innehåll, dels på de förutsättningar som chefandet ska bedrivas under. När det gäller ledarutvecklingsprogram vilar de stora flertalet fortfa­ rande på det outtalade (och omedvetna) antagandet att chefer arbetar i ”den goda hierarkin”. Det vill säga att organisationen har ett klart mål, ett klart maktcentrum och etablerade beslutskanaler. Som vi påtalade i inledningen finns det få organisationer som ser ut så idag. Vi utbildar alltså våra chefer för att de ska ta sig över isvidderna i nordpolen och sedan skickar vi dem till Afrika. När det gäller organisationsförutsättningarna minskar utrymmet för chefs- och ledarskap hela tiden. Det beror på den kontroll och uppfölj­ ningstrend som de flesta hakat på. Cheferna drunknar idag i byråkra­ tiska krav från ledning, stabsfunktioner och omvärld. Våra chefer har blivit en administrativ slasktratt! Om vi ska få goda, uthålliga organisationer måste vi inse att även chefer tillhör människosläktet. Diskussionen borde fokusera på hur

15

chefs- och ledarrollen skulle kunna utformas från den gedigna och be­ forskade kunskap vi har idag om hur människor agerar och reagerar i olika situationer. Efter tre decennier med ”customer care” är det kanske dags för en period av ”management care”.

Visionen om det goda företaget: En organisation som gillar sina chefer och som aktivt arbetar för att minska den interna kontrollhysterin. En or­ ganisation som sparkat sina controllers och anställt vettiga människor istället.

Utmaning 3: Vill vi ha ungdomar i våra organisationer – egentligen? Det goda företaget månar om sina medarbetare. Dagens medarbetare är effektiva. I en internationell studie framgår att den svenska arbets­ kraften närmast fördubblat sin produktivitet sedan 1980-talet. Det är förstås glädjande, men utvecklingen har samtidigt haft sina kostnader i form av utslagning, utbrändhet och allt färre glada arbetsplatser. Dagens medarbetare har inte bara jobbet att tänka på. Eftersom de organisatoriska systemen är såpass komplexa, går en hel del tid åt till att fundera på vilken plats man egentligen fyller, vad som egentligen gäller och vad som kan anses vara ett gott arbete. Medarbetarskap idag kräver mycket mer organisatorisk kunskap än det gjorde för 15-20 år sedan. Frågan är om man inte skulle få mycket mer effekt genom att ge chefsutbildning åt medarbetare istället för att ge de vanligtvis rätt välutbildade cheferna ytterligare en kunskapsdos de förmodligen inte behöver. De senaste åren har organisationsvärlden anammat en ny organisato­ risk patentlösning. Troligen med förhoppningen att man en gång för alla ska kunna skapa det leveranssäkra, förutsägbara, hypereffektiva system där alla medarbetare vid varje givet tillfälle vet sin plats samti­ digt som man har översikt och förstår helheten. Idén kallas ”processorganisation”, ”flödesorganisation” eller ”lean pro­ duction”. Genomslaget beror på ett antal olika faktorer. Det kommer från den statusfyllda industrin, det ansluter till klassisk management­ tänkande (taylorismen) och det löser problematiken kring att både vara kundorienterad och flexibel. Leansystem införs nu i nästan alla typer av organisationer – från industriella system via logistikföretag till sjukvård och universitet.

16

Leantänkandet har höga förväntningar på att personalen vill och kan anpassa sig till organisatoriska och administrativa krav. Det leder bland annat till att det inte alltid är så lätt att få nya medarbetare att finna sin plats. De slimmade och högeffektiva organisationer vi ofta ser idag står inför ett jätteproblem. Och det handlar om rekryteringen av de nya generationerna medarbetare. Hittills har diskussionen mest handlat om hur organisationer ska kunna locka till sig 80- och 90-talisterna.

”Man bör kanske ställa in siktet på att leda företag med medelmåttor – de riktigt kreativa och smarta kommer inte att vara intresserade!” Det kanske är dags att börja diskutera om dessa grupper verkligen kommer att vara så intressant för företagen som man trott. En tänk­ bar utveckling är att företag istället undviker att rekrytera bångstyriga ungdomar vars skolgång kännetecknats av självständigt arbete och självständiga mål. I stället försöker organisationer behålla den personal man redan har, skjuter upp pensionsåldern eller rekryterar av varandra. De riktigt begåvade ungdomarna kommer att undvika att hamna i de högeffektiva, överkontrollerade och stressiga system som dagens orga­ nisationer erbjuder – utan startar egna företag istället. Om företag nu lyckas rekrytera in ungdomar är ett råd att ge dem en rejäl introduktion i organisationsteori för att de ska ha en chans att förstå vad de hamnat i. Och man bör kanske ställa in siktet på att leda företag med medelmåttor – de riktigt kreativa och smarta kommer inte att vara intresserade!

Visionen om det goda företaget: En organisation som ifrågasätter leantän­ kandet/taylorismen och som aktivt försöker skapa frirum för medar­ betarnas egen kreativitet och klokskap. En organisation som arbetar för arbetsglädje, humor och tillit istället för själlösa processkartor och trångsynt tilltro till maskinmässiga system. En organisation som väl­ komnar ungdomar som trasslar till det med sin energi och nya idéer.

17

Utmaning 4: Utnyttja personalavdelningens dolda resurser För det goda företaget är det viktigt med en väl fungerande personal­ avdelning. En personalavdelning som ser till det mänskliga kapitalet och arbetar med att skjuta fram positionerna för att företaget ska bli en ännu mer attraktiv arbetsgivare. Allt för att locka i framtidens hårdnande talangjakt. Målet är att bli ett förstahandsval för talanger. Lyckas man inte med det får man skapa en organisation som bygger på medelmåttor. I personalavdelningens roll ingår att lobba och ha tentaklerna ute i hela organisationen, känna av strömningarna och få ut visioner och målsättningar. Det kan endast göras genom att vara ute i verksamheten. Att förankra en policy i verksamheten görs inte genom att sitta på kammaren. Det räcker inte med att skapa en pappersprodukt och tro att allt är bra i och med det. Den är inte klar förrän den är kommuni­ cerad, diskuterad, förstådd och efterlevd i organisationen. Personal­ avdelningar har alldeles för många bra saker som ligger i skrivbords­ lådan eller är tryckta i snygga broschyrer som ingen läser. Men personalfolk borde även vara mer aktiva i sitt lobbande även utanför företaget/organisationen. Låt oss ta EU som exempel. Däri­ från kommer en mängd direktiv och förordningar som direkt berör personalarbetet. Men svenska personalare har ingen bevakning alls på EU-frågorna. Tyvärr verkar professionen mest sitta stilla och vänta på att det kommer ett lagförslag som man sedan försöker följa på bästa sätt. Se bara hur det har gått med arbetstidsreformen som nu med stora svårigheter håller på att implementeras på vissa håll. Svenskt per­ sonalarbete behöver en aktiv bevakning och våga tycka till om aktuella HR-frågor även på EU-nivå! Personalavdelningar har ofta dåligt rykte, lågt förtroendekapital och svårt att få genomslag. En av idéerna har traditionellt varit att perso­ nalchefen måste med i ledningsgruppen. Inte har det blivit så mycket bättre för det! Nu sitter man ofta där som ”gisslan” i ledningsgruppen, personalpunkterna ligger oftast sist på dagordningen och stryks bort om någon annan viktig fråga (som ekonomi) har dragit ut på tiden. Vi har ofta undrat hur personaldirektörerna har resonerat när besluten om bonusar har varit uppe i ledningsgruppen. Har de varit så mån om att vilja väl och vara en i gänget att de helt glömt bort sin roll att verka som ”lojal opposition”. Våga säga att det inte är ok att ledningen tar

18

ut miljonbonusar medan man samtidigt går ut i organisationen och varslar och lägger nollbud. Borde inte personaldirektörerna också ha reagerat när bankerna ville ge ut bonusar samtidigt som man fick stöd? Klart att sådant det ger signaler även utanför organisationen! Perso­ nalavdelningen är den kraft som i det läget behövs för att få ner bland annat bonusfrågorna till en jordnära och begriplig nivå. Någon har sagt att personaldirektören aldrig ska bli ”kompis” med sin VD, Det skapar en stor risk att man aldrig ifrågasätter utan okritiskt genomför vad VD:n vill ha gjort. Rollen i ledningsgruppen borde inte vara ja-sägarens, utan den som tänker långsiktigt och uthålligt. En genomgående kritik som många chefer har gentemot personalavdel­ ningen är att de aldrig säger ifrån, utan oftast gjuter lite olja på vågorna och säger att ”det ordnar sig nog”.

Visionen om det goda företaget: En organisation som ser till att personal­ avdelningen inte blir gisslan i ledningsgruppen, utan har personal­ funktionen för att säkerställa att företaget utvecklas långsiktigt och hållbart. En organisation som inser att personalavdelningens nätverk i och utom företaget är en viktig resurs för att kunna driva en bra verksamhet.

Utmaning 5: Vi drunknar i kontroll Det goda företaget kännetecknas av höga nivåer av tillit. Tillitens motpol är kontroll. Den man inte litar på måste man kontrollera. De senaste åren har en påtaglig trend inom företag varit en alltmer väx­ ande kontrollapparat. Delvis som en följd av kvartalsekonomin, delvis på grund av de krav på transparens som ställts efter Enronskandalen.

”I företagen kallas fångvaktarna controllers, och har hög status och bra betalt.” Dessutom finns idag ett växande utbud av tekniska kontrollsystem. Informationsteknologin, övervakningskameror, elektroniska fingerav­ tryck, GPS med mera skapar mängder av kontrollmöjligheter. Detta har också understötts av ett amerikanskt organisationsideal, som säger att ”allt bör kontrolleras”.

19

Den pågående leanvågen understödjer kontrolltänkandets utbredning. Den franske filosofen Foucoult menade att en modern organisation alltmer börjar likna ett Panoptikon. Ett fängelse där varje cell har glas­ väggar, och fångarna bevakas från ett vakttorn med spegelglas. Fången vet att allt han gör kan betraktas, men inte om någon faktiskt gör det. I företagen kallas fångvaktarna controllers, och har hög status och bra betalt. Problemet är att kontrollen också har en kostnad. Kontroll ersätter tillit. Det betyder att arbetsglädjen minskar, kreativitet och lärande likaså. Vad är det för idé att prestera, hitta på saker och lära sig nytt när företaget uppenbarligen inte litar på mig? Ännu har ingen brytt sig om att räkna på vad kontrollen kostar företagen. Ingen verkar heller särskilt bekymrad över den fullständigt hisnande byråkrati som växt ram i kvalitetssäkringens heliga namn.

Visionen om det goda företaget: En organisation som hela tiden väger

kostnaden för kontrollsystem mot den faktiska kostnaden för bristande tillit. En organisation som månar om att bygga förtroenden mellan led­ ning, chefer och anställda.

Utmaning 6: Vad är det för fel på stabilitet? När pyramiderna skulle rivas på 1980-talet blev ledordet förändring. Förändring har kommit att bli ett mantra och en självklarhet. De flesta människor har idag insett att förändring är en självklar del i deras liv. Teknologin har gett oss mobiltelefoner, internet och mikrovågsugnar, som för de flesta betytt stora förändringar på hur man lever och verkar. I företag möts de flesta problem med olika typer av förändringsar­ beten. Det är intressant att notera att man räknar på vad det mesta kostar i ett modernt företag – utom kostnader för förändringar och för kontroll (se ovan). Det finns också en myt om att man kan hitta ”den perfekta organisationen”. Organisation är en oprecis och dynamisk verksamhet, där perfektion lyser med sin frånvaro. Att hitta en hyfsad lösning som löser hyfsat många problem är nog en mer rimlig utgångs­ punkt. Eftersom förändringens tid är här, och allt förändras vare sig vi vill det eller inte, tror vi att det goda företaget kännetecknas av stabilitet. Män­ niskor arbetar helt enkelt bättre om det finnas vissa basfundament.

20

Därför tror vi att begreppet ”strategisk stabilitet” kommer att bli högin­ tressant i framtiden. Hur skapar man förutsägbarhet och trygghet utan att förfalla till rigiditet? Hur ifrågasätter man myten om att en ny chef har 100 dagar på sig innan han/hon måste markera sin ankomst med ett genomgripande förändringsarbete? Forskning visar att människor som är stressade inte alls presterar mer genom att man ökar pressen. I stället minskar prestationen och risken för utbrändhet ökar.

Visionen om det goda företaget: En organisation som noga överväger större förändringsarbeten och som månar om att skapa enkla, stabila och förutsägbara system för medarbetare som jobbar i ständig förändring.

Utmaning 7: Nu kommer de mjuka frågorna Martin Rogberg visade i en omfattande studie hur olika organisa­ tionsmoden kommer och går att nästa megavåg troligen kommer att bli ”mjuka frågor”. Efter 25 år av fokus på struktur, standardisering, kontroll och ekonomi skulle nu tiden vara mogen för de mer subtila värdena. Skulle man tro Rogberg, kommer vi att få se allt fler böcker, kurser och konferenser på teman som kreativitet, arbetsglädje, mening och moral. Pådrivande faktorer skulle vara dels våra urtrista organi­ sationer (se avsnittet ovan) som tvingats inse att våra ungdomar inte tänder på kontroll, standardisering och hysterisk jakt på vinster. Dels kan det handla om det förkvinnligande av arbetslivet som pågår på bred front. Forskare har sagt att ”emancipationen är den största sociala kraften sedan industrialismen”. Där kan man ana att frågor som har med meningsfullhet, företagens roll i samhället och balans i livet kom­ mer att få en betydligt större betydelse.

Visionen om det goda företaget: En organisation som bereder plats för en

mer omfattande idédiskussion rörande organisationens roll i samhäl­ let, arbetets egentliga betydelse, arbetsplatsen som social arena, livets mening och andra frågor som fått stå tillbaka i de rationella systemens namn.

Utmaning 8: Törs ni vara långsiktiga? Kvartalsekonomin, den globala konkurrensen och ägarstyrningen har pressat företag till att bli allt mer kortsiktiga. Det finns en kedjereak­

21

tion som inträffar hos många börsnoterade företag. När börskursen fal­ ler så varslar man sin personal. Kopplingen mot den framtida kompe­ tensförsörjningen i företaget har då helt försvunnit. Det skapar väldigt osäkra och rädda organisationer. Vi har tidigare pekat på finanskrisen, då svenska företag använde varselvapnet flitigt. I Tyskland gick man en helt annan väg, som gjorde att man inte alls sa upp folk i samma omfattning. Tyskarna hade lärt sig en läxa vid förra lågkonjunkturen där man snabbt såg till att bli av med så mycket personal man kunde. När hjulen började snurra igen så slog man i kapacitetstaket väldigt snabbt och det fanns inte kompetent personal att tillgå på marknaden, vilket förde med sig att de förlorade marknadsandelar. I Sverige verkade bara Scania har förstått vitsen med ett mer långsiktigt tänkande, och var i stort sett ensamma om att inte varsla sin personal. Att driva företag är i grunden ett långsiktigt åtagande. Det tar år att bygga upp varumärken, sunda kundrelationer och en stabil verksam­ het. Kvartalstänkandet leder till att organisationer fokuserar på ett kortsiktigt manövrerande, oroliga över finansbranschens nervösa bedömningar. De mer långsiktiga målen kommer i skymundan eller glöms helt bort.

Visionen om det goda företaget: En organisation som vågar tänka och

agera långsiktigt, och som håller de övergipande målen vid liv även om finansvalparna blir hysteriska. En avslutande reflektion – Idag satsas ofantliga summor på utvecklan­ det av så kallade ”humanoida robotar”. En del framtidsforskare tror till och med att humanoida robotar helt kommer att ersätta människan i arbetslivet inom 25 år. Om det blir verklighet, skriver vi ett nytt kapitel.

22

23

Magnus Frostenson är ekonomie doktor och forskare i företagsetik vid Företagsekonomiska institutionen på Uppsala universitet. Han intresserar sig framför allt för organisationsinterna etiska frågor i näringslivet och har publicerat forskningsartiklar i tidskrifter som Journal of Business Ethics, Philosophy of Management och Business Ethics: A European Review.

Magnus Frostenson är ekonomie doktor och forskare i företagsetik vid Företagsekonomiska institutionen på Uppsala universitet. Han intresserar sig framför allt för organisationsinterna etiska frågor i näringslivet och har publicerat forskningsartiklar i tidskrifter som Journal of Business Ethics, Philosophy of Management och Business Ethics: A 24 Review. European

Den förminskade medarbetaren: En intressent bland andra? Av Magnus Frostenson

F

rågor om företags samhällsansvar tenderar ofta att fokusera på vad detta innebär långt borta. Det är lättare att diskutera arbetsvillkor hos underleverantörer i utvecklingsländerna eller klimatfrågor. Det tenderar ofta att blir svårare när man kommer in på nära frågor som direkt berör anställda i vardagen. Men den så kallade intressentmodellen, där anställda ses som en grupp intressenter bland alla andra, riskerar det att bli än svårare att på allvar ta ansvar för etiska frågeställningar i företagen. Företagen hamnar i vad som kan beskrivas som en ”moralisk stumhet”. Det krävs mer diskussion om vad företa­ gen ska göra och vilket ansvar de har mot sina medarbetare.

Etik i den dagliga arbetssituationen Häromåret var jag på en konferens. Jag hade just hållit en presenta­ tion om hur bankanställda värderade en utbildning i etik som de genomgått. Någonting som jag hade tryckt på i min presentation var att banktjänstemännen inte tyckte att det var nödvändigt med ytter­ ligare diskussioner och utbildning om frågor som ofta kommer upp i etikdebatten. Det var mindre intressant med mutor och frågor om pen­ ningtvätt. I stället var det frågor om sekretess och vardagssäkerhet, till exempel kring e-post och Internetanvändning, som de ville veta mer om. Efteråt kom jag i samspråk med en ledande etikforskare som hade lyssnat på min dragning. Vi kom att tala om medarbetarperspektiv på etikfrågor och vilket slags ansvarsfrågor medarbetare egentligen tycker är viktigast. Hon hade också studerat en bank och frågat medarbe­ tare där om vilka etiska dilemman och problem det finns i arbetet. Det visade sig att de inte nämnde miljöförstöring eller arbetsvillkor i utvecklingsländer utan snarare relationen till chefen, övertidsarbete, orimliga resultatkrav och andra praktiska problem som uppkommer på arbetsplatsen. Det här är kanske inte så konstigt. I vår vardag och inte minst i arbets­ livet möter vi olika i vardagssituationer på problem av etisk natur. Det

25

är dessa frågor som är de näraliggande och som känns akuta. Konstigt nog är det sällan eller aldrig som den här typen av frågor – vardagens frågor om man så vill – som kommer upp i den övergripande diskus­ sionen om CSR (corporate social responsibility). Det handlar sällan om relationer på arbetsplatsen, integritetsfrågor förhållandet mel­ lan chef och anställd eller företagens ansvar mot medarbetare här på hemmaplan. I Sverige handlar diskussionen om CSR oftast om miljö, arbetsvillkor hos underleverantörer i utvecklingsländer, frågor om mänskliga rättigheter och korruption. Viktiga frågor, absolut, men ändå ligger de på armlängds avstånd från den verklighet och de mora­ liska frågor och etiska gråzoner som de flesta möter i vardagen i arbets­ livet. Någonstans finner man en tudelning. Ansvar, CSR, eller vilket begrepp man nu väljer att använda, tar vi någon annanstans, lite vid sidan om, i en annan världsdel eller i en fråga som ligger på ett högre plan, till exempel om vår verksamhet är nyttig för samhället eller inte. I den här texten kommer jag att diskutera företagens ansvar mot sina medarbetare. Det betyder att jag försöker fördjupa förståelsen för varför relationen till medarbetare är en central ansvarsdimension för företaget. Samtidigt hävdar jag att denna dimension av företagets ansvar ofta glöms bort i etikdiskussionen. Det finns naturligtvis många tänkbara förklaringar till detta. Men jag ska – förhoppningsvis utan att snärja in mig alltför mycket i akademisk teoribildning – peka på en förklaring som har att göra med synen på vad ett företag är. Jag talar om den inom företagsetiken och CSR-diskussionen fundamentala idén om medarbetare som intressenter i företag. Lite som en försöksbal­ long kommer jag att hävda att denna bild av medarbetaren som en intressent bland många, fördunklar förståelsen för etik och ansvar i organisationen och tar fokus från den viktiga frågan om ansvar inom organisationen liksom om ansvar i förhållandet mellan individer och mellan strukturer och individer.

CSR: Här, hos oss? Ända sedan jag började forska om företagsetik har jag haft ett särskilt intresse för vad som händer inom organisationen. Medarbetare har alltid varit spännande. Om man intervjuar anställda får man reda på väldigt mycket mer än vad som sägs på företagens hemsidor om etik och ansvar. Det handlar inte om några större hemligheter. Jag har hit­ tills aldrig fått någon information i en forskningsintervju som skulle ha blivit förstasidesstoff i en tidning. Det handlar snarare om en vardag, 26

ibland rätt intetsägande ur individens synvinkel. Men när man forskar lägger man pussel genom att utifrån intryck och intervjuer få en bild av en helhet. Då börjar man se mönster och kan dra slutsatser som är både intressanta och spännande. Man får en övergripande förståelse som säger en hel del om verkligheten. En sådan övergripande förståelse för frågor om etik och ansvar tycker jag mig ha fått när jag har varit ute i organisationer och intervjuat medarbetare om hur de ser på att företaget engagerar sig i CSR- och etikfrågor, till exempel sådana som uppstår i underleverantörs­kedjan. Oftast är medarbetarna mycket positiva även om frågorna inte direkt berör dem själva i arbetssituationen. Det är bra att företaget är enga­ gerat. Man blir stolt, vet vad företaget gör och kan ge kunder svar på tal om de är kritiska. Men gång på gång har jag gjort en iakttagelse när jag pratar med medarbetare och personer i chefsposition. Så fort jag har börjat tala om interna etiska frågor tittar folk oförstående på mig. Jag är tvungen att utveckla, ibland med mindre lyckat resultat. Integri­ tetsfrågor som att kontrollera om någon har stulit från arbetsplatsen, relationen mellan chef och anställd, och så vidare, brukar jag dra upp i hastigheten. Då kommer tveksamma svar om att det väl är viktigt – men det är ju sådana här personalfrågor, brukar man säga. Med andra ord, etik och CSR handlar för många inte om vad som händer inom företaget utan det handlar om företagets relationer till omvärlden och särskilt relationerna till en ganska avlägsen omvärld. Det här återspeglar också den svenska diskussionen om CSR som ofta får denna inriktning. Jag har själv haft möjlighet att undersöka detta, men det är ganska uppenbart för vem som helst som studerar upp­ förandekoder eller kommunikation kring CSR överlag. Oftast knyter man an till så kallad mjuk reglering, alltså normgivande standarder eller ramverk som inte är tvingande men som är fasta referenspunk­ ter för hur företag ska agera i sin affärsverksamhet. Sådana ramverk, som FN:s Global Compact, OECD:s riktlinjer för verksamheter i utvecklingsländer och initiativ som Business Social Compliance Index rymmer föreskrifter och principer för hur man ska bete sig i affärs­ verksamhet – dock i första hand i utvecklingsländer. Frågor om anställ­ ningsvillkor hos underleverantörer, korruption, mänskliga rättigheter och miljö hamnar på agendan. Även om sådana riktlinjer i princip gäller för affärsverksamhet var den än bedrivs, också i Sverige, är fokus tydligt. Ramverken har ofta kommit till inom ramen för globaliserings­ diskussionen – så också det svenska initiativet Globalt Ansvar som 27

initierades av den dåvarande regeringen i början av 2000-talet. Denna diskussion är närmast per definition internationellt inriktad och berör ofta problem av social natur och det ansvar som centrala aktörer, som näringslivet, har för att vara en del av lösningen på dessa problem. Ansvar och etik här hemma är en annan fråga. Det sociala ansvaret har traditionellt tagits inom ramen för den svenska samhällsmodellen. Hans De Geer, tidigare professor i företagsetik på Handelshögskolan i Stockholm, skriver till och med att CSR som idé står i radikal motsätt­ ning till den traditionella välfärdsstatens syn på socialt ansvarstagande. I den svenska välfärdsstaten förutsattes företag inte ta socialt ansvar. Frågor om socialt ansvar, till exempel pensioner och sjukförmåner, var politikernas ansvar. Mer jordnära frågor kring arbetsförhållanden reglerades i avtal mellan arbetsmarknadens parter. Att företag skulle ta ansvar för annat än effektiv och rationell produktion föresvävade varken fackföreningar eller arbetsgivarorganisationer, vilket har gått igen i den skepsis mot CSR som fanns i början av 2000-talet hos dessa organisationer.

”Kritiska organisationer i civilsamhället som granskar företagens verksamheter uttalar sig nästan aldrig om vad företagen gör i exempelvis Årjäng, Hässleholm eller Trosa, däremot väldigt ofta om att man brister i kontrollen av underleverantörer i Indien och Kina.” Detta gör att man kan hävda att interna frågeställningar som har att göra med etik och ansvar ganska sällan diskuteras. Ansvarstagande kommer att handla om omvärlden. Ingen regel utan undantag, såklart. Företagens ansvar på hemmaplan diskuteras ofta i samband med personalneddragningar, men då mer i en politisk diskussion än i ett CSR-sammanhang, är mitt intryck. Till mans är man såklart medveten om de etiska dimensionerna av organisationens interna verksam­ het och att ledarskap och medarbetarskap kräver sin egen etik. Till exempel håller sig många yrkesgrupper, som civilekonomer, med en yrkesetisk kod nuförtiden. Men de interna frågeställningarna har ändå inte riktigt slagit igenom i företagens kommunikation om CSR och knappast heller i de frågor som företagen får från olika håll kring sitt ansvarstagande. Kritiska organisationer i civilsamhället som granskar företagens verksamheter uttalar sig nästan aldrig om vad företagen gör 28

i exempelvis Årjäng, Hässleholm eller Trosa, däremot väldigt ofta om att man brister i kontrollen av underleverantörer i Indien och Kina. Frågorna på hemmaplan är helt enkelt inte så intressanta, de täcks väl upp av skyddsnätet i vår samhällsmodell, tycks vara resonemanget. Det blir helt enkelt inte så mycket etikprat, undantaget mer spektakulära frågor som till exempel toppdirektörernas bonusar, men också detta blir i regel en politiskt laddad diskussion. Att företag tonar ned diskus­ sionen om etik på hemmaplan tycker jag också är tydligt. För något år sedan studerade jag tillsammans med Sven Helin och Johan Sandström vid Örebro universitet detaljhandelns kommunikation kring CSR och etik. Etik i betydelsen interna frågeställningar var det utan tvekan minst kommunicerade ansvarsområdet jämfört med externt socialt ansvarstagande, miljö, välgörenhet och sponsring.

Medarbetaren som blev en intressent Samtidigt, skulle många invända, får medarbetare ändå en plats i företagens kommunikation om CSR. I själva verket har de en viktig och central position, vilket många företag är noga med att påpeka. Medarbetarna är, som det brukar heta, intressenter av yttersta vikt för företaget. Om man inte tar ansvar för dessa intressenter och ger dem rimliga villkor och arbetsförhållanden så kommer det att drabba företaget. Medarbetare blir illojala, förlorar motivationen, utför inte sitt arbete väl eller lämnar företaget. Det ligger alltså i företagets intresse att behandla dem väl. Ofta talar man inom företagsetiken om att det inte bara handlar om egenintresse, utan också om moraliska skyldighe­ ter som företaget har att behandla medarbetarna med respekt. Det här synsättet återfinns inom den så kallade intressentmodellen. (Ofta pratar man om den som just en modell. Men i den företagsetiska forskningen behandlas den ofta som en teori, som inte bara beskriver företagens verklighet utan också förklarar denna.) Intressentmodel­ len har historiska rötter där bland annat den svenske forskaren Eric Rhenman var en förgrundsgestalt på sextiotalet. Den modernare utformningen av modellen tog dock sin början i och med R. Edward Freemans bok Strategic Management: A Stakeholder Approach från 1984. Freemans grundbudskap var att vi måste förändra vår syn på vad företaget i grund och botten är för att kunna möta samtidens utmaningar. Företaget ingår i ett sammanhang där man inte kan bortse från omvärlden och dess realiteter. Man bör, hävdade Freeman, se på företaget som en relationell företeelse. Det återfinns i ett universum där 29

hanteringen av relationerna till omvärlden är av central betydelse för företagets överlevnad. Man har relationer till intressenter (på engelska stakeholders). Intressenter kan förstås som aktörer som har målsätt­ ningar som företaget kan påverka uppfyllandet av. Och vice versa, de är viktiga för företaget genom att de kan påverka uppfyllandet av företagets egna målsättningar. Framgångsrikt företagande kräver helt enkelt god hantering av intressenterna, av strategiska, instrumentella och moraliska skäl. Freemans synsätt kom att mer eller mindre inympas i den företags­ etiska diskussionen. Under åren som följde kom alltfler att intres­ sera sig för frågor om företagets ansvar mot intressenterna, vem som egentligen är intressent, hur det moraliska ansvaret kan motiveras, och så vidare. När CSR gjorde entré som begrepp för en bredare krets runt millennieskiftet kom idén om att företag har ansvar för intressenterna att bli ett slags grundantagande som har följt med ända sedan dess. Inte minst så kommunicerar väldigt många företag i termer av intressenter. Hur man tar ansvar mot olika intressenter är en utgångspunkt i många företags kommunikation om CSR överhuvudtaget. Men hur var det egentligen med medarbetarna som intressenter? Free­ man menade redan 1984, och har senare upprepat, att han var mycket tveksam till att tala om medarbetare som intressenter. Det han ville uppmärksamma var företagets relationer till och ansvar mot omvärl­ den. Fokus på interna frågor skulle riskera att skymma detta budskap. Något motvilligt valde han därför att ändå ta upp frågan och beskriva företaget som ett slags arena för olika intressen, där medarbetare och chefer alla är intressenter i varandra och i varandras arbetsuppgifter. Chefen får alltså hantera interna intressenter likaväl som externa – och för att komplicera historien än mer så är han eller hon själv en intres­ sent.

”...…när medarbetare uppmärksammas i diskussionen om CSR så är det i egenskap av en intressent bland många... (vilket) bidrar till att medarbetares roll förminskas i samtalet om etik och ansvar.” Detta har fått ganska liten uppmärksamhet inom forskningen. Något slentrianmässigt har man tagit med medarbetare som intressenter

30

när man återgivit den spindelliknande figur som intressentmodel­ len brukar illustreras med, där företaget är i mitten bland en mängd svävande intressenter som kan vara allt från medarbetare till kunder, leverantörer, långivare, civilsamhället, staten, media eller vad man nu väljer att inkludera i figuren. Det är dock uppenbart att medarbetaren har blivit en av många och att man sällan har problematiserat detta, att det i sig skulle vara någonting som skiljer medarbetaren från andra intressenter. Att man på senare år har talat mer om interna intressenter och betonat att det är mycket viktigt att få med dem i diskussionen om CSR må vara hänt. Men det har också inneburit att man har köpt idén – medarbetaren är en ovanligt viktig intressent, men trots det till sin natur likvärdig med andra. Företagsledarens uppgift att hantera intressenter handlar därför i hög utsträckning om strategisk hantering av medarbetare i företaget.

En illustration – det verkliga ansvaret i kristider Hittills finns två huvudtankar i det jag skriver. Den första är att an­ svaret gentemot medarbetaren har glömts bort eller nedtonats i den svenska CSR-diskussionen i och med att den svenska interna före­ tagskontexten så sällan lyfts fram. Den andra är att när medarbetare uppmärksammas i diskussionen om CSR så är det i egenskap av en intressent bland många. Bägge tendenserna bidrar till att medarbetares roll förminskas i samtalet om etik och ansvar. Jag tänker illustrera detta med hjälp av ett par av de så kallade hållbar­ hetsredovisningar som publicerats under 2010. Dessa redovisningar har blivit allt vanligare särskilt bland större företag under de senaste åren. De är frivilliga instrument även om svenska statligt hel- och delägda företag numera ska avge sådana redovisningar. Också i det privata näringslivet förekommer de i stor omfattning. Företag förut­ sätts redovisa sina ”resultat” på det ekonomiska, sociala och miljömäs­ siga området. Det handlar dels om att göra verksamheten öppen och transparent, dels om att kommunicera kring de frågor som företagen anser vara viktiga att ta upp på det sociala och miljömässiga området. Redovisningarna säger såklart inte allt om företagens etik men ger en fingervisning om vilka frågor som företagen ser som viktiga. De riktlinjer som Global Reporting Initiative, en fristående organisa­ tion baserad i Amsterdam, står bakom och som kom ut i en tredje version 2006 används av de flesta större företag som hållbarhetsredo­

31

visar. Denna standard har blivit vägledande och innebär bland annat att företagen ska redovisa nyckelindikatorer i fråga om ekonomi, miljö och sociala frågor. Inom området sociala frågor ryms nyckeltal som har att göra med arbetsvillkor och arbetsförhållanden, mänskliga rät­ tigheter, organisationens roll i samhället och produktansvar. I kölvattnet av finanskrisen kan man tycka att de stora personalned­ dragningar som följde under 2008 och 2009 borde ha varit ytterst viktiga att hantera på ett ansvarsmässigt plan. Här finns en central ansvarsfråga som berör företaget självt. Det handlar dels om den interna hanteringen av neddragningarna, dels om de samhälleliga kon­ sekvenserna av att anställda får lämna sina arbeten. Man kan fråga sig om och på vilket sätt detta tas upp av företagen. Kanske att det jag har sagt tidigare kommer på skam om man nu lyfter fram dessa frågor som företagets viktiga etikfrågor under föregående år? Men så är det inte. Jag ska ge ett par exempel. SKF är här intressant. Företaget brukar ofta framhållas som föredöm­ ligt i fråga om hållbarhetsarbete och redovisning av detta. I årsredo­ visningen för räkenskapsåret 2009 anger SKF att totalt ”4 900 personer har lämnat koncernen sedan början av nedgången i efterfrågan, som startade i tredje kvartalet 2008 och inkluderade 2009. Ytterligare 1 600 personer kommer att lämna som en följd av annonserade omstrukture­ ringsprogram. Besparingar från dessa aktiviteter beräknas att bli cirka 1 050 miljoner kronor, när allt är genomfört runt mitten av 2011.” Kon­ stigt nog diskuteras knappast frågan i hållbarhetsredovisningen, som inkluderas i årsredovisningen. Under en rubrik som man kallar för ”medarbetaromsorg” nämns att man genomförde ”olika åtgärder för att öka flexibiliteten i bemanningen inom organisationen”. Ett par exempel ges på någon rad. I övrigt finns egentligen ingenting under medarbe­ taromsorgen som över huvud taget berör personalneddragningarna och en diskussion om ett eventuellt moraliskt ansvar i samband med dessa saknas helt. Annars handlar det om antal olycksfall, arbetsmiljö, fortbildning, mänskliga rättigheter, whistleblowing, svininfluensa och så vidare. VD konstaterar i årsredovisningen att ”vi behövde också jus­ tera kostnaderna i vår tillverkning, både genom arbetstidsförkortning, vilket som mest påverkade 18 000 personer samt genom minskning av antalet anställda.” En kostnadsfråga, alltså. Volvo Group (”lastbils-Volvo”) listar i sin hållbarhetsredovisning under rubriken stakeholder relations några significant events 2009: Man talar 32

om att 18 000 fast och tillfälligt anställda samt konsulter har fått lämna företaget sedan mitten av 2008 på grund av den ekonomiska nedgången. I samma andetag berättar man att man lanserat en ny version av något som heter The Volvo Way som nu har tydligt kundfokus samt att man kommit överens med företaget Mack Trucks och en amerikansk fackförening om hälsovård för pensionerade anställda. Nya rutiner har också införts för mer ansvarsfull hantering i värdekedjan. Nämns de 18 000 i övrigt? Egentligen inte, förutom några rader i koncernchefens kommentar. Man diskuterar sedan i förbifarten att neddragningar är svåra och att det är viktigt att informera, finna alternativa lösningar och att samarbeta med fackföreningar, regeringar och myndigheter. Något enda exempel på konkreta åtgärder nämns (arbetstidsförkort­ ning) men i övrigt handlar diskussionen om medarbetare om mycket annat än om de 18 000 personer som har fått lämna företaget. Jag föredrar att inte säga något om själva sakfrågan, personalneddrag­ ningarna. Jag är inte tillräckligt insatt i om företagen gjorde tillräckligt mycket för sina anställda i de här fallen. Däremot slår det mig att det är just den här frågan, den om att många tusen människor förlorar sin försörjning och födkrok, som måste ha varit den centrala ansvarsfrå­ gan för företag som SKF och Volvo under 2008 och 2009. Naturligtvis gäller det inte bara dessa företag utan näringslivet i stort. Just dessa företag är bara bra exempel på att frågan reduceras från att vara en (moralisk) ansvarsfråga till att handla om kostnader och rationalitet, dock beledsagat av djupa beklaganden åtminstone i Volvos fall.

”Företagen har svårt att klä diskussionen om personalnedskärningar och medarbetarfrågor över huvud taget i moralisk dräkt. Det finns en ovana eller oförmåga att på ett djupare plan diskutera frågor i företagen eller i deras omedelbara närhet i moraliska termer.” Jag tror att det som står (eller inte står) i dessa hållbarhetsredovis­ ningar inte bara ska ses som en kommunikationsmiss. Snarare är det så – och detta ser man också i andra sammanhang – att företagen har svårt att klä diskussionen om personalnedskärningar och medarbe­ tarfrågor över huvud taget i moralisk dräkt. Det finns en ovana eller oförmåga att på ett djupare plan diskutera frågor i företagen eller i deras omedelbara närhet i moraliska termer. Forskaren och konsulten 33

Claes Trollestad har talat om detta som ”moralisk stumhet”. Jag får en känsla av att man utvecklar ett slags beröringsskräck för moraliska frågor som handlar om den egna organisationen. Detta kan handla om allmän osäkerhet, det är ju frågor som man kan diskutera med ett språk som man inte nödvändigtvis behärskar. Sedan har dessa mora­ liska frågor inte några enkla svar. Men det kan också handla om olust­ känslor att råka in i en diskussion där det faktiskt kan visa sig att man har moraliska skyldigheter som går utöver den ofta ganska förenklade förståelse av socialt ansvar som tar sig uttryck i sponsring, välgörenhet, en uppförandekod som leverantörerna ska skriva under och allmänna högtidliga deklarationer om att man verkar för en god miljö och god etik. Kanske är det så att man i brist på goda moraliska argument för personalneddragningar låtsas som om det regnar snarare än försöker att formulera dessa argument?

Intressentmodellen – en del av lösningen eller problemet? Volvo Group ser alltså det faktum att 18 000 människor förlorar jobbet som ett significant event i relationen till företagets intressenter. Elec­ trolux är ett annat företag som talar om medarbetare som intressenter. Man har en något fylligare redogörelse av aktiviteter i samband med neddragningar än de två företag som nämnts ovan. Däremot är det signifikativt att Electrolux medarbetare är just intressenter. I dialogen med intressenterna gäller, enligt hållbarhetsredovisningen, att ”employ­ ee contributions are highly valued”. Fackrepresentanter finns i styrelsen och man gör medarbetarundersökningar. I nästa mening berättar man att man för en dialog med investerare och ägare. Sedan är det viktigt att nå opinionsbildare, analysera trender i media och så vidare. Medarbetarna blir alltså en intressent i mängden. Detta kan man fundera på. Är det rimligt? Är inte medarbetarna en del av företaget eller är det så att de bara har en relation till det på ungefär samma sätt som andra intressenter som investerare, kunder eller allmänheten har det? Är inte etiska frågor som berör ansvar mot de anställda i alla fall i någon mån annorlunda än de frågor som berör andra intressenter? Jag tror det eftersom det moraliska ansvaret gentemot anställda berör före­ tagets egen struktur, identitet och existens. Att sparka folk, till exempel, är alltid en form av självstympning. I nödlägen kan detta kanske vara nödvändigt. Men det betyder också en genomgående förändring av företagets natur. Det är reflektionen över detta jag vill åt.

34

Att företagen anammar intressentsynsättet tycks alltså inte ”hjälpa” medarbetarna i så måtto att ansvaret gentemot dem betonas mer eller fördjupas. Snarare förpassas viktiga ansvarsfrågor i förhållande till medarbetarna till kategorin ”strategisk intressenthantering”. Paradox­ alt nog tror jag att den flitigt använda intressentmodellen är en del av problemet snarare än lösningen. I sin iver att påpeka att aktieägares intressen inte har något automatiskt företräde har förespråkare för intressentmodellen betonat att alla intressenters principiella likvär­ dighet. Inga intressen är med automatik viktigare än andra. När man sedan inkluderar medarbetare bland intressenterna får detta till följd att de inte får någon särställning utan reduceras till en intressent bland andra. Man lyfter såklart ofta fram medarbetare som en väldigt central intressent. Men man reducerar medarbetarens relation till företaget till intressen i organisationen. Jag är inte säker på att detta är särskilt lämpligt. En medarbetare är en representant för företaget, inte bara en intressent i det. I egenskap av anställd är jag en del av företaget. Och detta är jag på ett helt annat sätt än om jag har ett vagt förhållande till företaget, till exempel som kund eller tillhörande den obskyra intres­ sentgruppen allmänheten. Ett annat argument för varför intressentmodellen inte nödvändigt­ vis lyckas framhäva företagens ansvar mot medarbetarna bottnar i modellens mångtydighet. Jag tror att ett problem med det flitiga talet om intressenter är att det (tvärtemot Freemans avsikter) kan bidra till en avmoralisering av relationerna till omvärlden. Intressentmodellen rymmer nämligen flera olika riktningar. Det är idag ganska okontro­ versiellt att tala om att man strategiskt och instrumentellt ska hantera intressenter för att säkra företagets överlevnad. Näringslivet tar till sig detta. Man behöver inte lägga in någon moral i sådana varianter av in­ tressentmodellen. De moraliska skyldigheterna som ett företag har be­ höver man egentligen inte diskutera om man bara ser instrumentellt på företagets relationer. Det räcker, tycker många, med att hänvisa till lön­ samhetsargumentet för att ta ansvar. Vi ser till att tillgodose intressen­ ternas önskemål så tjänar vi själva på det i förlängningen. I den mån det är detta synsätt som präglar företagens tänkande kan man fråga sig vad som egentligen är vunnet på ett moraliskt plan. Relationerna till medarbetarna liksom till andra intressenter ska hanteras strategiskt. Vi behöver inte nödvändigtvis tala ett moraliskt språk. Vi kan till exempel tala om relationerna i termer av kostnader och rationaliseringar.

35

Problem när medarbetaren reduceras till intressent Om man retoriskt förvandlar medarbetarna till en intressent i mäng­ den, vad får det för praktiska följder? Gör det någon skillnad? Jag tror det. Jag tror att faran ligger i att man – utan att man nödvändigtvis är medveten om det – reducerar företaget till att bli dess ledning. En hel del talar för att etik- och ansvarsdiskussionen har stärkt ”managerialis­ men” som är ett ideologiskt synsätt som framhäver ledningens centrala roll för företagets (finansiella) framgång. Genom tydliga målsättningar, kontroll och processer styrs organisationen i önskad riktning. Svårig­ heter att nå framgång genom dessa medel ses som organisatoriskt motstånd. Enligt detta synsätt är även etik något som ledningen styr (helt i linje med den tradition som talar om ethics management). Det är ledningen som ska hantera intressenterna och bland dem finns med­ arbetarna. Visst måste ledande befattningshavare hantera intressenter, men frågan är om etik kan reduceras till strategisk intressenthantering. Det finns en uppenbar risk att man utvecklar en mindre lyckad och rentav farlig syn på företaget. Dels handlar detta om att man skapar en minimalistisk och uteslutande syn på vad företaget är. Går det att förstå Hennes&Mauritz, SAS eller Swedbank utan deras anställda? Det är ju i egenskap av anställd i företaget som varje medarbetares agerande mås­ te förstås. Man är helt enkelt en ”del” av det i sin yrkesroll. Dels riskerar man genom att reducera medarbetaren till en intressent att fördunkla medarbetarskapets moraliska dimension och dess moraliska vikt för företaget. Naturligtvis är inte detta detsamma som att man tycker att det är acceptabelt att medarbetaren begår oetiska handlingar eller bry­ ter mot företagets uppförandekod. Det är inte det som det handlar om. Det handlar snarare om att man försvagar den identifikation som finns mellan medarbetare och företag. Denna försvagning leder i sin tur till att det är berättigat att fråga varför jag ska vara lojal mot mitt företag (om det nu inte levererar vad jag vill ha, och det gör det knappast om jag får sparken). Det leder också till att jag som intressent bland andra agerar i förhållande till företaget snarare än i dess namn. Företagets moraliska agerande riskerar att bli liktydigt med ledningens moraliska agerande. Om jag reduceras till en intressent som i ett utbytesförhål­ lande levererar ”bidrag” eller inputs mot att jag får ”belöningar” eller outputs tillbaka (vilket den traditionella intressentmodellen talar om) kommer den moraliska dimensionen av mitt arbete att fördunklas. Det

36

är inte så att mitt agerande är en del av företagets etik utan riskerar snarare att bli ett kalkylerat individuellt ställningstagande utifrån tan­ ken att jag ska tjäna så mycket som möjligt på det själv. Detta problem förstärks, hävdar jag, om man lägger sig till med ovanan att tala om intressenter utan att förstå dessa relationers moraliska inne­börd. Det var just detta som Freeman ville framhäva i förhållande till den traditionella intressentmodellen. Kanske är det så att detta tal om intressenter är just ett tal, ett prat, ett sätt att visa att man har förstått vad som brukar hävdas i diskussionen om CSR, att företagen måste ta hänsyn till sina intressenter. Men om man inte förstår den moraliska innebörden av detta visar man att man inte förstår frågan på djupet. Här är inte min tanke att bara kritisera företagen. De tar till sig ett språk som återspeglar vad forskare, konsulter, representanter för frivilligorganisationer, socialt ansvarsfulla investerare, etikanalytiker och media säger. Det är dessa grupper som ofta tar sig privilegiet att definiera vad företagets sociala ansvar är och hur det ska tas och mätas och mot vilka intressenter det ska riktas. Dessvärre levererar man ibland lättillgängliga halvmesyrer och slagord i stil med att man ska ”ta hänsyn till intressenterna”. Bra, men varför, på vilket sätt och vilka intressenter? Det kan rentav vara så att den allt intensivare diskussio­ nen om etik och ansvar bidragit till att rationalisera bort medarbetaren från företagets ansvarsdomäner genom att man har torgfört förenklade synsätt som inte på ett djupare plan förmår att skapa förståelse för vad företag egentligen är och vilket ansvar de har. Kanske är det dags för en djupare reflektion inte bara om vad företaget ska göra och vilket ansvar det ska ta, utan också om vad företaget i grund och botten är?

37

Pontus Schultz är journalist, idag verksam som förlagsdirektör för området Affärspress vid Bonnier tidskrifter.

38

Alla varningsklockor ringer just nu Av Pontus Schultz

K

ortsiktigheten är huvudproblemet. Vi behöver en rejäl debatt om behovet av långsiktighet och ansvarstagande hos de stora företagen. Det är inte klokt att allt som görs ska utvärderas på årets resultat. Det krävs förändring och nytänkande. Vi måste kunna se de som vi gör affärer med i ögonen inte bara i morgon, utan om en vecka, en månad, ett decennium.

Företag och människor Företag är företag. Så ska det vara. Och det är bra. Företag är inte människor, med moral, värderingar och känslor. Att börja prata om företag i termer av goda eller onda sådana, kan leda helt fel. Låt mig återkomma till det. Men det betyder inte att företag inte kan agera ont eller gott. Och det betyder framför allt inte att man kan ursäkta företags beteende med att de inte är människor och följ­ aktligen saknar moral. För företag drivs av människor. Företag ägs av människor. Företag har människor anställda och måste attrahera nya duktiga talanger. Och kunder och affärspartners är människor. Företag är arbetsgivare, skattebetalare och exportörer. Företag är helt enkelt en del av samhället, och alla intressenter har möjlighet att ställa krav på företagen att bete sig väl. Företag ska helt enkelt bete sig gott för att alla de som har möjlighet att ställa krav på dem kräver det. Men så är det inte just nu. Tvärtom.

Näringslivet, en sluten värld Jag började min journalistiska karriär på Värnpliktsnytt i början av 1990-talet. Att jaga nyheter och skandaler där var världens enklaste journalistiska jobb. För när man kom ut på regementena och pratade med fänrikar, löjtnanter och kaptener, så levde de i en ganska sluten värld, med egna värderingar, egen moral och avskärmade från om­ världen. Det gjorde att de inte kunde se sig själva i perspektiv. Eller enklare uttryckt – de förstod inte sina egna skandaler. De berättade glatt på om kollektiva bestraffningar, bögar i lumpen eller vad det nu kunde vara, och brydde sig inte ett ögonblick om hur omvärlden 39

uppfattade det där. Sedan gick vi hem och skrev nyheter om det där, men jag tror ärligt att inte ens när de hamnade på kvällstidningarnas löpsedlar förstod de där befälen i militären vad som var problemet. Redan då var militären på väg att öppna sig. Kom man bara lite högre upp i hierarkin, så fanns det en tydlig orientering på väg bort från den där supermacho-attityden att resten av världen var veklingar som inte fattade något om den militära världen. Idag när jag kommer tillbaka upplever jag att militären är en helt annan, helt öppen organisation som i hög utsträckning lever i samklang och dialog med samhället runt omkring. Förändringen var nödvändig, för att överhuvudtaget över­ leva. Samma press på transparens, dialog och värderingsdiskussion har varenda institution i världen utsatts för det senaste decenniet. Pressen från digitalisering, globalisering, övergång från industrikapitalism till kunskapsekonomi har dramatiskt förändrat balansen mellan kollektiv och individ till den senares fördel och stora framtidsfrågor som måste lösas mellan olika delar av samhället har alla utmanat gamla makt­ strukturer och slutna maktrum.

”De största företagen lever i en sluten värld där man tillåtit systemet att snurra kring börsen. Den som kommer utifrån, behandlas som lite mindre vetande, som en som inte riktigt förstått spelreglerna… ekonomijournalistiken stödjer det där, med en helt egen dramaturgi och analys, där hela meningen alltid handlar om börsen, för börsen, till börsen.” Döm om min förvåning när jag klev in på Veckans Affärer som chefredaktör 2006 och för första gången i mitt liv fick insyn i de stängda styrelserummen och träffade och lärde känna människorna som representerade den innersta makten i näringslivet. För det var en rejäl flashback. Känslan var precis samma som när jag träffade de där löjtnanterna på regementena i början av 1990-talet. En sluten, manlig värld, med egna värderingar, där alla tycktes stöpta i samma form, med samma utbildning, samma bakgrund, samma bostadsorter, samma hobbies, samma familjeförhållanden, samma ålder, samma kön och framför allt – med exakt samma arroganta syn på omvärlden. De största företagen lever i en sluten värld där man tillåtit systemet att snurra kring börsen. Den som kommer utifrån, behandlas som lite 40

mindre vetande, som en som inte riktigt förstått spelreglerna. Oav­ sett om det handlar om politiker, fackföreningar, miljörörelser eller forskare. Ekonomijournalistiken stödjer det där, med en helt egen dramaturgi och analys, där hela meningen alltid handlar om börsen, för börsen, till börsen. För mig var det tämligen absurt. Alla trender pekade åt rakt motsatta hållet. Att näringslivet aldrig varit så beroende av omvärlden, att aktie­ ägare aldrig varit så mäktiga, att jakten på talanger aldrig gett anställda så mycket makt, att konsumenterna snabbt börjar kunna organisera sig för att sätta press på företag och att framtidsfrågor som globalisering, klimathotet och konkurrensvillkor är sådana som samhället kommer att sätta spelreglerna för. Och att det därför borde vara självklart i varje börsdirektörs arbetsbeskrivning att han måste delta i samhällsdebatten, för att bli en aktör som tas på allvar när ödesfrågorna kommer upp på bordet. Men så är det inte. Tvärtom. Med några få undantag är svenska direktörer närmast paniskt rädda för att delta i det offentliga samtalet. Undanflykterna spänner från allt till att man inte vill skrämma bort kunder med att ha egna åsikter till att en börsdirektör sitter så kort tid att det vore direkt ologiskt att spen­ dera tid på ett samtal som möjligen kan ge effekt på lång sikt. Jag tror att vi i backspegeln kommer att betrakta det där som en his­ torisk parentes. En inställning som härjade under 20 år, där man upp­ höjde marknaden till något den inte är: en egen, oväldig domare som skapar den perfekta ekonomin och som inte får rubbas av klåfingriga politiker eller särintressen, för då havererar den. Med det som ursäkt har näringslivet, i bemärkelsen de stora företagen, kunnat skapa sin egen slutna värld, ett parallellt system till samhället i övrigt.

Företagen är beroende av samhället Det har förstås varit en chimär. Företagen är i allra högsta grad be­ roende av samhället, av att vi respekterar dem och att vi tycker (och förstår!) att de tillför ett omistligt värde. Att vi fortfarande behöver diskutera om företagen är en del av samhäl­ let eller inte – och därmed är beroende av det – efter en finanskris där i praktiken hela den globala finansindustrin räddades från total under­ gång av riksbanker och regeringar är nästan parodiskt.

41

Men låt oss ändå göra det. För jag tror att finanskrisen och även i viss mån klimatfrågan håller på att sätta en punkt för den där 20-åriga parentesen. Hela argumentationen för att se på företagen som ett slutet system som måste särbehandlas och som politiker och anställda inte får ställa för stora krav på, har ju varit att de i så fall flyttar. Drar med arbetstillfällen, skatteintäkter och forskning. På samma sätt har ägarna flyttat pengar, blixtsnabbt mellan marknader.

”Koldioxid stannar inte vid gränserna, faller bankerna i ett land utlöser det en kedjereaktion som går runt hela jorden. Och då finns det inga koldioxidparadis att fly till, och skatteparadisen utgör inget skydd mot en global finansiell härdsmälta.” Det är den absoluta motsatsen mot det gamla bruksföretaget, där ägarna visste att de bara kunde bli framgångsrika om bygden fortsatte att må hyggligt, att arbetarnas söner fortsatte att ta jobb i fabriken, fick rimlig utbildning och där de som drev företagen var tvungna att se sina kunder och anställda i ögonen i butiken varje dag. Okej, en lite glamo­ riserad bild, men ni förstår vad jag menar – ett ansvar som sträcker sig över generationer, med inställningen att vi ska fortsätta göra affärer i den här stan i 40 år till. Man kunde liksom inte flytta kvarnen, eller vattenkraftsanläggningen, eller vad det nu var. Men finanskrisen och klimathotet sätter fingret på något. Att vi kanske är på väg in i det globala bruket, där det inte längre går att lämna pro­ blem bakom sig och låta någon annan lösa dem. Koldioxid stannar inte vid gränserna, faller bankerna i ett land utlöser det en kedjereaktion som går runt hela jorden. Och då finns det inga koldioxidparadis att fly till, och skatteparadisen utgör inget skydd mot en global finansiell härdsmälta. Så något håller på att hända, utan tvekan. De som dri­ ver företag är i grunden rationella människor och ser precis den här utvecklingen. Problemet är bara att systemet de lever i är konstruerat totalt tvärtemot det som kommer att krävas av företag och företagsle­ dare. Jag tror att det i grunden handlar om en sak: Kortsiktigheten. Vi kopplar gärna ihop kortsiktighet med giriga direktörer och bonusde­ batten. Med riskkapitalbolag som tömmer kassan på gamla familjefö­ retag och sedan snabbt lämnar dem och låter en hel bygd kollapsa.

42

Kortsiktigheten har infiltrerat det ekonomiska systemet Kortsiktighet är som ondskan – något som är långt, långt bort från oss själva, något som några få individer ägnar sig åt. Inget kunde vara mer fel. Den här hösten har jag föreläst för närmare 5 000 människor. Vid varje tillfälle har jag ställt samma fråga till publiken: Hur många i salen mäts i sitt arbete på något sätt med parametrar som sträcker sig bortom årsskiftet? Hittills har jag bara samlat ihop en handfull som svarat ja på den frågan, och de har nästan uteslutande varit egna företagare. Jag är inte på något sätt ett undantag. Tvärtom. Jag jobbar visserligen i ett 150 år gammalt familjeföretag i sjätte gene­ rationen, som brukar berömma sig med att de tänker fortsätta göra affärer i 150 år till. Men när mina insatser på kontoret utvärderas så är det på årets resultat. Jag gör tre prognoser per år, jag summerar utfallet varje månad, och så klart gör jag planer och har investeringsdiskus­ sioner om sådant som sträcker sig längre in i framtiden. Men i slutet av dagen, när det ska mätas hur framgångsrik jag varit på jobbet, så är det årets resultat som räknas. Jag tillhör dem som tror att styrmedel och mätningar har betydelse. För vad är egentligen mina incitament att göra en investering som jag vet är bra på tio års sikt, men som kommer att se risig ut i resultaträk­ ningen de närmaste tre åren? Med allra största sannolikhet gör jag som tjänsteman något helt annat om tio år, och det enda som blir resultatet av en sådan investering är att jag ser ut som en idiot under tre år, och att någon annan ser ut som ett geni om tio år. Av en hel massa andra skäl, så är förstås mina beslutsunderlag lite mer komplicerade än så. Men ska man vara krass så är det ändå så att om man låter kortsiktig­ het vara så inbyggt i systemet, så är man utlämnad till människors (egentligen irrationella, om man väger in hur deras insats utvärderas) ”goda” beteenden för att få en långsiktigt hållbar verksamhet. Kom ihåg: av 5 000 människor mäts bara något dussin längre än till årsskiftet. Men kortsiktigheten är inbyggd i varje por av vårt ekonomiska system. Och det får tämligen absurda konsekvenser. När BP:s oljeplattform Deep Horizon exploderade och sjönk, och ofantliga mängder olja pumpade ut i Mexikanska gulfen varje dag, sjönk aktien som en sten. Förstås, den här olyckan som egentligen inte skulle kunna hända, kom ju att kosta bolaget närmare 300 miljarder

43

kronor i skadestånd och under en period var det tveksamt om BP ens skulle överleva eftersom hela lånemarknaden vägrade ge oljejätten kre­ diter. En mardröm för vilken aktieägare som helst. Och som rimligen borde få ägare av andra oljeaktier att räkna lite på vad de där bolagen egentligen var värda. Borde man inte lägga in en riskpremie i priset för oljebolagen, om de så uppenbart kunde drabbas av enorma kostnader för miljökatastrofer? Absolut – om aktiemarknaden varit en långsiktig aktör. Men det som hände var i stället att alla oljeaktier initialt sjönk snabbt i värde. Men sedan steg de snabbt igen, till en högre nivå än innan BP:s katastrof. När jag pratade med analytiker fick jag den enkla förklaringen: alla räknade med att BP skulle bli tvunget att sälja stora tillgångar snabbt (och därmed billigt) för att få pengar till skadestånden. Och då skulle de andra oljebolagen kunna köpa BP:s oljefält extremt billigt. Och om det skulle ske en ny olycka? Då räknade förstås alla med att de skulle ha sålt och inte bli sittande med svarte Petter. Ni anar min poäng? Det är klart att direktörer som driver bolag med sådana ägare riggar sina affärer med en kort horisont (en av Stock­ holmsbörsens mest framgångsrika aktörer under 2009 var en fond som ägde aktierna i snitt mindre än en sekund), för att driva aktiekursen så mycket som möjligt nu. Och driver sina anställda att göra det samma. Men på samma sätt agerar vi som konsumenter. Vi pratar om miljöan­ svar och behovet av ekologiska varor, men kräver att de inte ska kosta mer än de varor som produceras utan att ta in kostnaden för framtida miljöpåverkan i kalkylen, och köper glatt tre toppar för 100 kronor på H&M, för en gångs användning. Vi accepterar att pensionsbolag, till och med statliga pensionsfonder, som ska investera med en horisont på 40 år, och som gör det i ett samhälle som vi tänkt oss att leva i också när vi ska ta ut pensionspengarna, beter sig som de allra kortsiktigaste kapitalisterna, maximerar kapitalet i varje ögonblick. Vi lånar pengar på våra bostäder som om det vore självklart att värdet alltid kommer att gå upp, upp, upp, trots att det bara är drygt 15 år sedan vi senast hade en stor bostadsbubbla som brast. Kortsiktigheten finns där, i varje por av vårt samhälle. Jag tror att det är nödvändigt att vi gör upp med det. Vi börjar se de uppenbara nedsidorna. Ingen kan tycka att de låtsasvärden som byggdes upp före finanskrisen, och som sedan revs ner mångfalt gånger om på bara några veckor och satte hela världsekonomin i gungning, var något lyckosamt. 44

Att göra upp med klimat- och miljöutmaningar kommer att kräva investeringar och nysatsningar med sikte på nästa decennium, nästa århundrade. Men det är en enorm revolution, som kommer att påverka oss alla. Om internet och digitaliseringen varit den stora revolutioner­ ande kraften de senaste 15 åren, tror jag att den nödvändiga övergången till långsiktighet kommer att vara en minst lika revolutionerande kraft i samhället de kommande 15 åren. En kraft som kommer att utmana monopol, maktinstitutioner och marknadsledare. Men som också kommer att föda innovation, utmanare och maktförskjutningar. Jag tror att det är i det perspektivet man ska se diskussionen om goda företag.

Kapitalismen är ett system, inte en ideologi Goda företag finns inte. Kapitalismen är ingen ideologi, vi har bara råkat betrakta den som det eftersom den alltid ställts mot kommu­ nismen, som ju i allra högsta grad var en ideologi. Kapitalismen gick segrande ur den striden, men är ingen ideologi, den är ett system. Och system är summan av de krav som vi ställer på systemet. Kapitalismen påverkas av alla som sticker fingret i magen på den och ställer krav. Att däremot betrakta företag eller marknader som goda skapar en massa problem. För om vi bygger delar av samhället på antagandet att företag är goda, utan att ställa krav, hur säkrar vi då viktiga funktioner? Hur ser vi till att vi inte blir utlämnade till enskilda direktörers eller ägares godtycke? Hur ser vi till att vi skapar ett samhälle vi kan lita på över konjunkturcykler, som inte bara bygger på godhet som företag kan kosta på sig när det går bra? Därför måste diskussionen om goda före­ tag börja i rätt ände. Vilka kan ställa krav på företagen så att de börjar agera på ett gott sätt?

”Kapitalismen påverkas av alla som sticker fingret i magen på den och ställer krav.” Det enkla svaret är förstås att alla som har en relation till företagen kan det. Konsumenter har aldrig varit så mäktiga. Den som blivit illa be­ handlad av ett företag eller känner till något om hur företaget beter sig mot sina underleverantörer, behöver inte längre vända sig till medier

45

eller andra ombud för att få ut sitt budskap. Med några enkla knapp­ tryckningar kan vem som helst sprida vilken som helst information till hela världen, blixtsnabbt, via internet. På samma sätt har anställda en ny maktposition när talang blir den råvara det råder störst brist på för företagen. Då kan framtidens an­ ställda ställa krav på allt från lönenivåer till att företaget ska bete sig på ett sätt som personen kan stå för att jobba med. Och visst, många av de diskussioner om lönenivåer, bonusprogram och fallskärmar för börsens direktörer, är frammanade av det faktum att individuella aktieägare kan ställa betydligt högre krav, eftersom de hörs mer och kan rösta med fötterna snabbare. Men i grunden är det en svår väg att gå. Alla de där exemplen bygger ändå på att konsumenter, anställda och små aktieägare agerar ihop. Ensamma är de inget riktigt pro­ blem, ensamma kan de alltid ersättas. Och verktygen för den sortens kollektiva individualism som krävs, är inte riktigt på plats ännu. Och besluten som krävs för att rösta med fötterna hela tiden, är så många och komplexa att de blir fullständigt överväldigande. Vi kan helt enkelt inte lägga ansvaret för klimatfrågans lösning i konsumenternas händer. Det räcker det med att gå in i en mataffär och försöka handla miljövän­ ligt för att förstå.

Storägare och politiker måste ställa krav på företagen Det finns bara två grupper som på riktigt kan sätta press på företagen att agera gott. Den ena är storägarna. De senaste två decennierna har de tagit ett steg bakåt på scenen och släppt fram tjänstemannadirektörerna i ramplju­ set. Det har varit bekvämt, men börjar allt mer visa sig vara rätt dåliga affärer. För tjänstemännen agerar kortsiktigt och tar inte ansvar för vad som händer när de lämnar scenen. Storägarna är också de som vet att de ska fortsätta med samma företag i decennier fram över, och att det förutsätter omvärldens respekt. De vet, att bokstavligt talat, så borde omvärldens beundran och respekt vara en post i balansräkningen, och inte värderad till noll, som idag. De kan ställa krav och skapa incitamentsprogram på sina direktörer, de kan vara en förebild och ett vindskydd för småsparare som söker långsiktighet.

46

Den andra är politikerna. Det är alldeles uppenbart att politiker kan och måste sätta spel­reglerna för att företag ska bete sig gott. På ett sätt som man hittills varit livrädd för att göra. På många sätt har politiken varit ganska nöjd med den där uppdelningen där företag är ett slutet system där folk i allmänhet inte förstår hur de hänger ihop. Då kan politiker påstå att de är de som skapar jobben, och använda giriga direktörer som tacksamma slagpåsar när det går risigt för ekonomin. Att ställa krav innebär förstås också att vara med och ta ansvar. Men en rad stora skiften som krävs för en större långsiktighet, kommer att kräva politiska beslut. Oavsett om det handlar om bonusregler eller prissättning av koldioxidutsläpp.

”Det är alldeles uppenbart att politiker kan och måste sätta spel­reglerna för att företag ska bete sig gott. På ett sätt som man hittills varit livrädd för att göra.” Jag tror att en nyckel är att börja mäta saker på nya sätt. Varför ska till exempel alla börsföretag jämföras med hur det gick förra året vid samma tid? Varför inte för tio år sedan? Varför ska pensionsfonden som investerar över decennier bygga sina beslut på samma nyckeltal som den datoriserade tradern som ska äga aktier i sekunder? Debat­ ten om bonussystem, där direktörer som bygger upp luftvärden, kan bli återbetalningsskyldiga i efterhand är ett tydligt och bra exempel. Som för övrigt tillämpats sedan länge i familjeägda bolag som Kinne­ vik. Men framför allt handlar det om en större debatt om behovet av långsiktighet och ansvarstagande. Att inse att vi måste kunna se alla de som vi gör affärer med i ögonen inte bara i morgon, utan om en vecka, en månad, ett decennium också. Och att det är människor som är goda eller onda – inte företag. Det låter enkelt, men idag är vi mycket långt ifrån den situationen. Tvärt­ om, idag ringer alla varningsklockor. Även om vi alla egentligen vet vad som behöver göras. Det är dags att sluta peka finger och skylla på varandra och i stället ta de första stegen. De första stegen mot ett sant, långsiktigt samhälle.

47

Kelly Odell är svensk-amerikanen som haft flera chefsbefattningar bland annat som chef för Telia Mobile Sverige, koncernmarknadsdirektör på TeliaSonera, försäljningsdirektör vid Volvo PV och Sverigechef för Whirlpool. Han är utbildad präst och ekonom. Idag är Kelly en uppskattad föreläsare och utbildare inom förändring, ledarskap och motivation. Han är också styrelseordförande och delägare på Astrakan Strategisk Utbildning AB. Kelly har fått flera utmärkelser för sina föreläsningar, senast som Decenniets Talare på Transfer, en ideell organisation som kostnadsfritt förmedlar föreläsare till gymnasieskolor.

48

Chefer är vanliga människor – och det är inte illa! Av Kelly Odell:

S

ommaren 2009 hade jag en debattartikel i DN med rubriken ”Många som leder företag håller inte måttet i krisen”. Innerst inne hoppades jag få igång om inte en debatt så åtminstone en diskussion om kvalitén på ledarskapet i vårt samhälle. Det som förvå­ nade mig var att jag fick extremt mycket medhåll och i stort sätt inget mothugg. Jag fick väldigt många mejl från människor som berättade om sina egna upplevelser med dåliga chefer. Även en hel del chefer skrev och berättade om sina egna fadäser i sin strävan att balansera individers och verksamhetens behov på kort och lång sikt. Under hela mitt arbetsliv med bland annat flera högre chefsbefattningar på stora internationella företag har jag sett en del mycket duktiga ledare och exempel där företag håller balans mellan kortsiktiga och långsiktiga mål på ett sätt som är gynnsamt för både aktieägare, medarbetare och samhället i stort. Jag har tyvärr också sett många exempel där che­ fernas beteenden är allt annat än exemplariskt. I detta kapitel ska jag beskriva en del av det jag sett, och avsluta med några förslag på vad som bör göras.

Håller cheferna måttet? Många gånger handlar det om en brist på kompetens. Andra gånger handlar det om medvetet dåligt beteende av chefer som ser verksamhe­ ten som ett redskap att främja sina egna personliga mål. Den som bryr sig först och främst om sitt eget anseende, makt och ego istället för att skapa värde för sin omvärld bör inte bli chef. Jag har upprepade gånger sett hur miljoner slösats bort för att tillfredställa en hög chefs ego. Jag har sett tusentals människor förlora jobbet för att kompensera för att chefen lovade finansmarknaden för mycket, inte för att deras arbetsin­ sats inte behövdes. Vid ett tillfälle när jag var marknadsansvarig på TeliaSonera var vi på väg att leverera en rekordvinst på mer än 20 miljarder kronor. Proble­ met var att vår koncernchef hade lovat marknaden att vi skulle göra

49

25 miljarder i vinst. Resultatet av den 5 miljarders felprognosen var att vi fick säga upp 5 000 anställda. (På TeliaSonera räknade vi med en schablon­personalkostnad på 1 miljon kronor per anställda och år. Därför kunde vi visa en besparing på 5 miljarder för att kompensera den uteblivna vinsten.) När budskapet presenterades till oss chefer uppgavs inget annat skäl till uppsägningarna än att infria marknadens förväntningar.

”Hur man än såg på det var ledningen ansvarig för omfattande misstag eftersom det inte fanns några nya tekniska lösningar, förändringar i processer eller minskad efterfrågan som kunde förklara hur verksamheten skulle kunna fungera med 5 000 färre anställda.” Vid ett möte när vår koncernchef informerade oss om beslutet att säga upp 5 000 människor frågade jag honom vem som var ansvarig för ett så stort misstag. Han tittade lite frågande på mig så jag fortsatte att för­ klara: Antingen hade vi haft 5 000 människor anställda i företaget som vi egentligen inte behövde vilket var ett enormt misstag eller så var vi på väg att skicka hem ungefär 20 procent av personalen trots att de be­ hövdes för att driva verksamheten vilket var om möjligt ett ännu större misstag, eller? Hur man än såg på det var ledningen ansvarig för om­ fattande misstag eftersom det inte fanns några nya tekniska lösningar, förändringar i processer eller minskad efterfrågan som kunde förklara hur verksamheten skulle kunna fungera med 5 000 färre anställda. Jag vill inte med dessa kommentarer säga att alla chefer är dåliga, eller att bra chefer inte kan göra misstag ibland. Det finns de som gör ett bra arbete under svåra omständigheter. Det finns många som förstår att i det långa loppet är det lyckliga, kompetenta och motiverade medarbe­ tare som skapar lojala och tillfredställda kunder som i sin tur genererar avkastning så att aktieägarna också ska vara glada. Ingen ledare är perfekt och alla gör bort sig ibland. Duktiga chefer gör så pass mycket rätt att summan av deras påverkan på verksamheten och omvärlden fortfarande blir positiv trots någon tappad boll här och där. Dessa chefer är värda allt vårt beröm. Nu när vi tittar tillbaka på hur det såg ut under vintern och sommaren 2009 är det lätt att glömma hur oroliga de flesta av oss var – men då

50

såg allt rätt dystert ut. Jag sa i min debattartikel att många företagsleda­ re inte håller måttet i krisen, men vad jag borde ha sagt var att många chefer inte håller måttet överhuvudtaget. Kriser, som till exempel en lågkonjunktur, stressar oss och tenderar att locka fram det sämsta beteendet hos ledare och företag. Men de underliggande felaktiga be­ teendena finns kvar även i goda tider, det är bara det att det inte märks lika tydligt då. Kris gör att bristerna hos dåliga chefer syns så mycket tydligare, fast bristerna fanns där redan under högkonjunktur. Min ambition med denna text är att försöka adressera de många chefer som inte håller måttet. De flesta av dessa chefer kan bli bättre, till och med mycket bättre. Andra chefer bör helt enkelt inte vara chefer. Även om en chefsbefattning kan vara utvecklande för en individ skulle jag inte rekommendera det som ersättning för terapi. Det gäller att höja kompetensen hos dem som kan bli bättre, och att skaffa kunskap om och metoder för att identifiera och sopa bort de andra. Min debattartikel i DN handlade om företagsledare. Men under åren har jag träffat så många människor i min roll som lärare och föreläsare på kurser i ledarskap och förändringsledning att jag vågar påstå att de problem jag adresserar finns lika mycket hos alla verksamheter såväl inom den privata som inom den offentliga sektorn. De utmaningar vi konfronterar som medarbetare och ledare har huvudsakligen inte att göra med vilken typ av verksamhet det är, de har att göra med mänsk­ liga relationer som finns överallt där människor finns. Att antyda att dåligt ledarskap bara är ledarens fel är frestande men samtidigt en grav förenkling av verkligheten. Utan tvivel har alla män­ niskor, inklusive chefer, ytterst ansvar för sitt eget beteende men man måste ta hänsyn till den helhet där människorna verkar för att förstå det de gör och för att om möjligt kunna förstå hur de skulle kunna agera bättre. Situationen är inte hopplös. Det finns väldigt mycket vi kan göra för att utveckla ledarskapsförmågan hos individer och att skapa bättre förut­ sättningar i verksamheten för att underlätta effektivt ledarskap.

Kompetensbrist i ledarskap Ledarskap är en färdighet som alla kan lära sig. Må hända att en del är födda med vissa förutsättningar som gör det lättare för dem att lära sig ledarskap, precis som andra verkar vara födda med mer musikalisk 51

förmåga. Men alla, även de med mindre naturlig musikbegåvning, kan lära sig att spela ett instrument om de är villiga att utbilda sig och öva mycket. Den som kanske har lite mindre naturbegåvning kan till och med lära sig att spela bättre än den med mer naturbegåvning om de är villiga att jobba hårt. Ledarskap är en unik färdighet som kräver annan kompetens än det som krävs för att lyckas i andra yrkesroller. I de flesta verksamheter blir man chef för att man var bra på något innan. Man kanske var en duktig säljare och så blev man försäljningschef eller en duktig ingenjör så blev man utvecklingschef. Många har kanske läst 4-5 år eller mer på uni­ versitetet för att bli jurist, ekonom, läkare eller något annat. Andra har inte studerat lika länge men lärt sig ett yrke genom många års erfaren­ het. Sedan en dag blir man chef och de flesta av oss har haft lite eller ingen förberedelse för det som många chefer menar är den svåraste uppgiften av alla, att leda andra. Många chefer jag känner menar att det till exempel är mycket svårare att vara chef för utvecklingsavdelningen än det var att vara ingenjör eller mycket mer krävande att leda bank­ kontoret än det var att vara medarbetare där. Är du en ledare och inte tycker att det är särskilt svårt bör det kanske vara en liten varnings­ flagga för dig för ledarskap, bra ledarskap, är svårt och alla gör misstag. Oavsett om man upplever det som svårt eller inte är det ingen tvekan om att det är viktigt. Den huvudsakliga förberedelsen de flesta har haft har varit genom de förebilder som de har haft i andra chefer, som också har varit mer eller mindre självlärda och ofta saknat riktig ledarkompetens. Den onda cirkeln av ”de blinda som leder de blinda” fortsätter i all oändlighet. Det finns idag mycket kunskap om ledarskap som ledare eller blivande ledare kan ta till sig. Tyvärr finns det också väldigt mycket information eller tyckande runt ledarskap och som inte är lika bra. Problemet är att välja bland de tusentals böcker, konsulter, professorer och föreläsare som antingen förespråkar diametralt olika uppfattningar om vad som är rätt när det gäller ledarskap, eller erbjuder så grova förenklingar av verkligheten att det inte går att göra något med det. Vår längtan efter enkla svar på svåra frågor speglas i stort sett i alla media och alla delar av tillvaron. Men det finns inte tre enkla steg mot ett bättre ledarskap lika lite som det finns tre enkla steg till ett bättre äktenskap. Det kan

52

finnas massor med goda råd och tips på vägen men en del saker är svåra och tar tid och ansträngning att bemästra och även när man har blivit riktig bra på dem gör man ändå misstag ibland.

Metod kontra beteende inom ledarskap Idag kan man gruppera ledarskapsutbudet i två huvudområden: De som fokuserar på metod och de som fokuserar på beteenden. Inom metodområdet tenderar man att fokusera på hur vi ska göra och utgår från verksamhetens resurser, processer och kompetenser för att skapa så effektiv verksamhet som möjligt. Beteendeområdet fokuserar på att skapa de ”rätta” beteendena i verksamheten och tar stor hänsyn till medarbetarnas förmågor, viljor, rädslor och oro. Men effektivt ledar­ skap måste ta hänsyn till båda dessa områden. Man skulle kunna defi­ niera verksamheter som ett system där människor förbrukar resurser i processer för att uppnå resultat som skapar värde för just människor.

uppnår

förbrukar

Människor

Resurser

Processer

i

Resultat

Människor

S k a p a vä r d e r

Utifrån detta perspektiv måste ledaren stödja och utveckla hela syste­ met. Ledaren bör ha en god uppfattning om mänskligt beteende, för­ valtning av resurser, verksamhetens processer och hur allt detta skapar värde i slutänden för en eller flera grupper som till exempel kunder, skattebetalare, aktieägare, de anställda eller för samhället i stort. Ledare måste förstå (inte nödvändigtvis komma på själv) varför verksamheten finns och vilken roll den fyller, vilken nytta verksamheten skapar för vem och hur den nyttan skapas. Ledaren måste sedan kunna kommu­ nicera dessa faktorer till medarbetarna på ett sådant sätt att medarbe­ tarna kan förstå på vilket sätt de själva kan bidra till de övergripande målen. Genom att förstå detta kan de också ta ställning till om de vill vara med i verksamheten eller inte. Allt detta och mer därtill har våra

53

ledare ansvaret för – och det är komplicerat och svårt. Duktiga ledare engagerar sig mycket i att utveckla sin kompetens på alla dessa områ­ den och de nöjer sig inte med enkla svar eller snabba lösningar.

Fel förväntningar på ledaren Förutom att ledarskap är en svår färdighet som kan läras men som tar tid och kräver uthållighet måste vi också inse att många av oss ”van­ liga” medarbetare har eller har haft alldeles fel förväntningar på våra chefer. Vi kanske förväntar oss att chefen ska vara bäst på det vi pysslar med (eller åtminstone väldigt bra), att de ska föregå med gott exempel, bete sig bättre än alla vi andra, och att chefen ska motivera oss. Men detta är helt enkelt att förvänta sig för mycket. Vi förväntar oss att våra chefer (och politiker) inte bara är smartare än vi själva, utan vi förväntar oss också att de är mer moraliska än gemene man. Gång på gång blir vi besvikna när det visar sig att någon av dessa människor har missbrukat sin makt för att skaffa sig fördelar. Vi blir arga när de fattar felaktiga beslut som varken gynnar deras egna verksamheter eller samhället i stort. Men problemet är att våra ledare i snitt varken är bättre eller sämre än vad vi alla är. Det finns säkerli­ gen individuella ledare som är mer intellektuellt begåvade än andra. Det finns säkert de som lever efter en högre moral än andra. Kanske finns det till och med en och annan som både är begåvad och har en hög moralisk integritet. Men de allra flesta är varken bättre eller mer begåvade än folk i allmänhet. Jag hävdar inte att chefer på något sätt är sämre än vanliga människor. Min tes är att våra ledare är ”vanliga” människor i varje bemärkelse. Det finns ingenting ovanligt alls med våra ledare. De är varken bättre eller sämre än alla vi andra. Faktum är att även vi som medarbetare behöver få bättre kunskap om ledarskap så att vi kan veta vad vi rim­ ligen kan förvänta oss av våra ledare för att skapa förutsättningar som underlättar för gott ledarskap, och skapa en verksamhet som överbryg­ gar gapet mellan våra förväntningar och det som ledaren faktiskt kan leverera.

Styrsystemen tvingar fram kortsiktig orientering Det är lätt att klaga på kortsiktighet hos våra ledare. Man hör jämt diskussioner om kvartalskapitalism mm. Men faktum är att även detta bara delvis är ledarnas fel. Chefer för våra börsnoterade företag lever 54

i en värld där de i hög grad bedöms efter utvecklingen av företagets börskurs som i sin tur huvudsakligen drivs av förväntningar på resultat som redovisas kvartalsvis. Problemet är ofta att stora viktiga föränd­ ringar tar längre än ett kvartal – eller ett år – att förverkliga och då kan börskursen ha tagit stryk, verksamheten missat budgetmålen och bonusarna förbli outbetalade. Det är rimligt att förvänta sig att chefer eller andra medarbetare anstränger sig för att uppfylla de mål företagen sätter upp. Det får betalt för att lyckas, och många gånger är en stor del av deras inkomster kopplade till dessa mål.

”Jag har suttit i möten med koncernchefer som har bett mig att driva försäljningsaktiviteter som alla visste skulle orsaka verksamheten enorm skada långsiktigt, men där de kortsiktiga målen helt enkelt var viktigare än företagets långsiktiga välbefinnande.” Under åren i stora företag har jag sett många exempel på konstlade ageranden med syfte att putsa på resultatet. Om verksamheten har ett ovanligt bra resultat på gång för året har det hänt att koncernchefen har bett oss att lägga så mycket kostnader som möjligt på innevarande år så vi skapar bättre förutsättningar för att uppnå bra resultat även nästa år. Samma fenomen kan uppstå om man har ett så dåligt resultat att det inte spelar någon roll om det blir ännu sämre. En chef sade till mig att ”Vi har redan kissat på oss” så vi kan dumpa kostnader på detta år (när vi ändå inte ska få några bonusar). Och på så vis kan vi ju öka chanserna för ett bra resultat nästa år. Man kan naturligtvis även flytta både kostnader och intäkter mellan två år för att putsa på resultatet. Alla som har insyn i hur företagen fungerar vet att dessa typer av bete­ enden (och mycket annat) förekommer. Allt för stort fokus på kortsik­ tiga mål ökar drivkrafterna att diskontera framtiden. Förstärker man målorienteringen med höga bonusar blir risken ännu större. Jag har suttit i möten med koncernchefer som har bett mig att driva försäljningsaktiviteter som alla visste skulle orsaka verksamheten enorm skada långsiktigt, men där de kortsiktiga målen helt enkelt var viktigare än företagets långsiktiga välbefinnande. Varför skulle man medvetet vilja skada företaget långsiktigt för att uppnå kortsiktiga finansiella mål? Anledningarna kan vara många. Ibland kan det handla om att chefen räknar kallt med att inte längre vara på plats när proble­ 55

men uppstår i framtiden. Ibland är det kanske bara en ”den dagen, den sorgen” mentalitet där man rullar snöbollen framför sig och hoppas att allt löser sig på något sätt.

Varje kvartal är en del av framtiden Ledare måste lära sig att balansera verksamhetens långa och korta mål. Styrelser och ägare måste också ge ledarna utrymme för att jobba långsiktigt. Detta är lättare sagt än gjort! En gång när jag jobbade på Whirlpool Corporation satt vi i ett chefsmöte och klagade för vår dåva­ rande koncernchef över vad vi upplevde som en alltför stor fokusering på kvartalet. Han svarade att ”the long term is comprised of a series of quarters” (långsikten består av en serie kvartal). Det vill säga att vi är tvungna att klara av både lång och kort sikt. Alla företag vill, och måste, generera resultat. Men vägen till bra resul­ tat är inte att fokusera på resultat. Vinst är, som jag beskrev det ovan, den avkastning man får från sina medarbetare som i sitt arbete förbru­ kar resurser i processer för att skapa värde för en tredje part. Vill man öka sin vinst måste man fokusera på verkliga kundbehov, effektiva pro­ cesser och rätta beteenden hos medarbetarna. Att sitta i slutet av hela flödet och titta på avkastningen är lätt, men det skapar inget värde. Att förstå vad man ska göra för att förbättra effektiviteten i processerna och hur man gör för att skapa ”rätt” beteenden hos medarbetarna är svårt, men skapar stort värde när man lyckas. För många år sedan var jag produktchef för mikrovågsugnar på Whirl­ pool och vi köpte in en del billiga produkter från ett företag i Korea. Kvalitén på dessa mikrovågsugnar var väldigt ojämn så vi fick betala en agent i Korea en dollar per produkt för att sätta en person i slutet på tillverkarens produktionslinje och kontrollera varje ugn innan den las­ tades in i containern för att fraktas till Europa. Vi betalade tillverkaren bara för de produkter som blev godkända av vår kontrollant. Det säger sig självt att detta var en dyr hantering både för oss och för tillverkaren. Idag vet alla som håller på med produktion att för att få rätt kvalitet i produkten måste man fokusera på kvalitet i sin och sina underleveran­ törers produktionsprocesser. Håller man hög kvalitet i produktionspro­ cesserna får man hög kvalitet i slutprodukten. Samma principer gäller hela företaget, inte bara inom produktionen. Ändå finns det alldeles för många chefer som får bra betalt för att sitta som slutkontrollanter och konstatera att kvalitén i resultatet inte håller måttet istället för att kliva in i verksamheten och rätta till problemen där de orsakas. 56

Bredare rekryteringsbas ger högre kompetens och lägre kostnader Det går nästan inte en dag utan att jag öppnar tidningen och läser om hur någon eldar upp sig över höga chefslöner. Därför vill jag gärna kasta min egen pinne på brasan. Vad är det som får styrelser och ägare att tro att en chef kan vara värd så mycket pengar? Vad gör att de är villiga att betala ut enorma löner och bonusar oavsett resultat och konjunkturläge? Jag tror det grundar sig på två stora missuppfattningar bland ägare och styrelser. 1) Man tror att människor med rätt kompetens att driva dessa företag är unika och därför en bristvara. Eftersom man tror att dessa männis­ kor är en bristvara betalar man extremt höga löner för att attrahera och behålla dessa sällsynta personer. 2) Man tror att ekonomisk ersättning har en mycket stor påverkan på ledarnas motivation. Man ställer högsta chefens lön i relation till den omsättning och resultat som ska uppnås istället för att ställa den i rela­ tion till arbetet som ska utföras. Den första av dessa ”sanningar” är helt fel. Det råder i och för sig inga tvivel om att det krävs speciella kompetenser för att vara en duktig koncernchef och att personer som besitter dessa kompetenser inte växer på träd. Däremot är det inte sant att de är en bristvara och pro­ blemet är inte att det saknas folk i Sverige som kan leda våra koncer­ ner. Problemet ligger i hur man går till väga för att hitta kandidater för dessa jobb och vilka så kallade ”sanningar” som styr dem som fattar besluten om val av koncernchefer. I varje storbolag finns det många chefer på den första och andra nivån under koncernchefen som skulle kunna ta koncernchefsjobbet. Det finns många chefer på mindre och medelstora företag som också skulle vara framgångsrika som koncernchefer på våra största företag men som sällan eller aldrig får chansen. När man ger sig ut för att hitta en ny koncernchef tittar man huvudsakligen bland skaran av människor som redan är eller nyligen har varit koncernchef. Nu kanske du tycker att jag är orättvis. Visst har många koncernchefer jobbat sig upp i verk­ samheten. Absolut! Leif Johansson var fabrikschef på Electrolux och blev en duktig koncernchef på både Electrolux och Volvo. Frågan är om det inte finns ett antal andra chefer på Electrolux, SKF, ABB, Volvo, Ericsson och många andra företag som också skulle kunna vara precis lika duktiga som Leif? Svaret är helt klart ja! 57

Det finns många fler chefskandidater än man tror för dessa tunga koncernchefsroller. Och när man inser att det finns en betydligt större rekryteringsbas är man heller inte tvungen att betala så höga löner. Ponera att man väljer sin nya koncernchef från någon av de högre che­ ferna i företaget och att dessa chefer idag har 1-3 miljoner kronor i lön och bonusar. Om man skulle erbjuda en av dem koncernchefsjobbet med låt oss säga 50 procents löneökning, skulle man då inte ta det? Vill man vara jättegenerös och erbjuda en löneökning på 100 procent, tror du att individen skulle tacka nej? När Hans Vesterberg tog över som koncernchef på Ericsson fick han ungefär halva lönen som hans före­ trädare Carl-Henric Svanberg hade. Jag har svårt att tro att Ericssons styrelse med detta vill antyda att Vesterberg är bara hälften så duktig som Svanberg. Nej, troligtvis har styrelsen det största förtroende för sin nya koncernchef men genom att leta bland de duktiga cheferna på plats kunde de hitta en bra koncernchef till ett ”rimligt” pris. I de flesta företag får man en löneförhöjning på max 10-20 procent när man befordras upp en nivå i företaget . (Jag har sett många beford­ ringar av mellanchefer inom våra stora företag där individen inte fick någon löneförhöjning alls med motiveringen att de redan hade så pass bra lön). Varför fungerar dessa principer på alla chefsnivåer utom en? Varför har alla chefer max 10-20 procent högre lön än sina närmaste underställda medan koncernchefen kanske har 3 eller 10 gånger mer än sina närmaste medarbetare? Vid ett tillfälle när jag arbetade på TeliaSonera och man letade efter en efterträdare till en avgående koncernchef råkade jag hamna i hissen med vår styrelseordförande. Det blev ett hjärtligt skratt i hissen när jag erbjöd mig att ta jobbet för halva den förra chefens lön. Frågan är om jag hade gjort jobbet bara hälften så bra? Jag vet att det fanns minst 5-10 kanske 20 personer som hade kunnat axla manteln och göra åtminstone ett lika bra jobb som företrädaren.

58

Vad kan vi då göra? Jag vet att jag kanske låter obekvämt provocerande för många men pro­ blemen är stora och svåra. Med allt detta sagt finns det mycket vi kan göra för att förbättra situationen: •• Lägg fokus på processer och beteenden i verksamheten istället för på resultat. Gör man rätt saker på rätt sätt får man rätt avkastning! •• Inse att ledarskap är en specialistkompetens och här som för alla andra specialister krävs det utbildning, övning. Lägg mycket tid och pengar på att utbilda och utveckla chefskandidater och fortsätt att investera i chefens ledarkompetens hela yrkeslivet. •• Arbeta aktivt med att sätta de rätta förväntningarna på ledare, och få folk att förstå att de varken är bättre eller sämre än någon annan. •• Dela makten i verksamheten så att inte för mycket makt ligger i för får händer. ”Absolut makt korrumperar absolut” som den engelska liberala tänkaren och författaren lord Acton sade. •• Undvik rörliga löner kopplade till kortsiktiga finansiella mål. Om rörliga löner ska användas se till att de baserar sig på långsiktiga strategiska mål som helst sträcker sig över flera år. •• Tänk om när du rekryterar chefer. Det finns många fler kompetenta ledare än du tror i din verksamhet och ibland är de bästa ledarna de som syns minst.

59

60

61

Günther Mårder, är VD för Aktiespararna, en riksorganisation med över 70 000 medlemmar. Organisationen arbetar för att medlemmarna ska få bästa möjliga förutsättningar att bli framgångsrika i sitt aktiesparande, bland annat genom att bevaka börsens bolag där de är den vanlige aktiespararens samlade röst.

62

Lön efter insats eller bonus utan gräns? Av Günther Mårder

U

nder senare decennier har ersättningarna till högre chefer inom många noterade bolag i Sverige utvecklats närmast explosivt och alltmer sprungit ifrån ersättningarna till övrig personal i företagen. Det gäller inte bara avtalade fasta och rörliga löner utan än mer olika former av bonusar utanför lönen. Vad är orsaken till denna utveckling? Är den farlig och vad kan vi i så fall göra åt den är centrala frågor för vanliga aktieägare.

Impulser från utlandet Impulserna till den kraftiga uppräkning av ersättning till bolagens högsta chefer kommer utan tvekan från utlandet och då särskilt USA. Löpande studier under lång tid visar att toppchefer i USA betalas högst i världen. Incitaments- och bonusprogram är inte någon ny företeelse.  Det är ett rimligt antagande att medarbetaren stimuleras till merinsat­ ser om dessa ger ett synligt utslag i lönen. Ackord eller en rörlig löne­ del som direkt knyts till presta­tionen är mycket vanligt bland säljare, inom byggsektorn och personer anställda inom taxi- och frisörnäring­ en. Så länge det är uppenbart och lätt avläsbart att det är medarbetaren som svarar för det extra utfallet är det lätt att bestämma premien. Struktur och nivå på chefslönerna skiljer sig påtagligt mellan industri­ länderna, bland annat på grund av att tradition, ledningsstrukturer och skattesystem är olika. Redan en jämförelse mellan de nordiska län­ derna gör detta tydligt. Lika lite som vi i praktiken fått några standard­ iserade Eurobolag kan vi tala om en VD-befattning i ett exportbolag där uppdraget har ett standardiserat pris. Av den anledningen blir det därför svårt att tala om marknads­mässig ersättning, eftersom hela marknadsbegreppet är diffust.

Transparens har höjt lönerna I Sverige sätter vi ett högt värde på transparens i fråga om ersätt­ ningen till bolagens ledande befattningshavare. Vi bejakar detta inom 63

Aktiespararna, åtminstone till den del att vi som minoritetsägare i bolagen får veta hur stor kostnaden är och vilka principer som man tillämpar för rörliga löner, bonusar och pensioner. Men vi inser också att baksidan av myntet är att detta har drivit upp lönerna. När lönerna lyfts för de högpresterande cheferna har de övriga cheferna i jäm­ förbart stora bolag kunnat haka på och få gehör för en motsvarande anpassning. Det är inte fel att extra värdefulla prestationer betalas bra. Men det blir problem när systemen spårar ur och även medelmåttliga medarbetare kan räkna hem lika höga löneökningar och bonusar, även utan att något mervärde skapats i bolaget. En kraftig ”löneglidning” för de högsta cheferna har flera negativa ef­ fekter. Isolerat kostar det kanske inte så mycket att vara generös längst upp. Men problemet är att lönestrukturen i ett företag är som ett vat­ tenfall, där till sist alla får höjda löner. Lönerna för vice VD, divisions­ chefer och så vidare nedåt brukar nämligen sättas i relation till nivån ovanför. När alla utan kollektivavtal har fått kraftigt höjd lön kan man räkna med att kraven blir att även kollektivavtalen ska justeras upp. I USA är det vanligt med mycket generösa options- och aktieprogram för de hösta cheferna. Vi har sett exempel på att detta spritt sig till Sverige och vi vill därför peka på några viktiga skillnader. Få storbolag i USA har vad vi menar med dominerande ägare. Även de riktigt stora ägarna som till exempel nationella pensionsfonder har vanligen bara några procent av aktierna i bolaget. Då kan det synas ”billigt” att skän­ ka bort optioner eller nya aktier eftersom den så kallade utspädningen inte ses som allvarlig. Man bortser också från spridningseffekterna nedåt eftersom den amerikanska kulturen tycks acceptera betydligt större löneskillnader än vi gör. Så länge ledningen levererar höjda vinster och aktiekurser behåller man aktierna i USA. När så inte längre gäller säljer fonden aktierna, allt i syfte att uppnå målet om högsta möjliga avkastning på kort sikt och med ett begränsat risktagande. Det är sällan fråga om att i vår mening ta ett ansvar för bolagets långsiktiga utveckling och framtid. Även i fråga om generösa bonusar i toppen finns det alltså anledning att ifrågasätta om vi okritiskt ska anamma denna modell i vårt system. Utvecklingen i USA förskräcker på många sätt.

64

Styrelsen har ansvar för fördelning av ersättning och risktagande I början på 1990-talet mötte Londonbörsen och de listade bolagen stark offentlig kritik mot dålig transparens, nepotism och orimliga ersättningar. Londonbörsen, det brittiska industriförbundet och finansindustrin i City insåg att anseendet hos allmänheten var på väg att erodera. Man enades om att tillsätta en krisgrupp under ledning av lord Cadbury. Gruppen lade snabbt fram en uppsättning rekom­ mendationer som främst gick ut på att börsbolagen borde inrätta valberedningar för styrelsevalen samt ersättnings- och revisions­utskott, detta bland annat för att ha kontroll på chefsersättningar och öka ägar­ styrningen. Aktiespararna har följt det här arbetet sedan starten och vi började re­ dan tidigt på 1990-talet utforma våra egna principer för ägarstyrning. Vi var först i Sverige med att sätta ner våra generella ståndpunkter och krav ur ägarperspektivet. Denna policy har sedan vidare­utvecklats och anpassats till den svenska bolagskoden. Vi har själva 2010 presenterat den senaste versionen av förbundets ägarstyrningsdirektiv. Vår principiella utgångspunkt är att hålla kvar vid grunden för ersätt­ ningar och risktagande och betona styrelsens ansvar. De anställda ska ha lön enligt avtal, medan ägarna, som tar den ekonomiska risken i verksamheten, ska ha det netto som blir kvar. Detta hindrar dock inte att det kan finnas skäl att ibland justera denna fördelning för att till exempel knyta de anställda närmare till bolaget eller för att belöna förväntade eller genomförda extraordinära insatser.

”Forskningen har hittills inte givit några tydliga signaler om i vilken utsträckning till exempel en bonus påverkar mottagarens ambition och motivation, särskilt inte i högre chefsbefattningar.”

Olika slag av incitamentsprogram Det blir svårare när resultatet hänförs till en större och kanske svårde­ finierad grupp eller om det kan påverkas starkt av externa faktorer som

65

väder eller konjunktur. Forskningen har hittills inte givit några tydliga signaler om i vilken utsträckning till exempel en bonus påverkar mottagarens ambition och motivation, särskilt inte i högre chefsbefatt­ ningar. Man måste också beakta skillnaden i synsätt mellan länderna.  I till exempel USA syns det helt accepterat att den rörliga delen av en chefslön kan vara flera gånger större än den fasta delen medan synen i Sverige syns vara att lejonparten av den totala ersättningen för en chef bör vara fast lön. Aktiespararna utgår i sin syn på bonusar och incitamentsprogram från den hävdvunna modellen i Sverige att principerna och nivåerna i stort för medarbetarnas löner läggs fast i centrala eller lokala avtal mellan arbetsgivarsidan och berörd löntagarorganisation och att det är arbetsgivarens rätt och skyldighet att fördela arbetet. För att städa i semantiken vill vi också säga att vi här med ”bonus” normalt syftar på en ersättning den anställde får utöver den fasta plus prestationsre­ laterade lön man kommit överens om. I media, och inom flera andra områden, råder stor begreppsförvirring då ordet bonus ofta likställs med all ersättning utöver fast lön och sedvanlig pension. Denna förvir­ ring försvårar att föra en ordentlig debatt i ämnet eftersom ordet bonus rör upp starka känslor. I debatten är det oftast excesserna i bonusprogrammen för den högsta ledningen som uppmärksammats och fått kritik. Men det är viktigt att peka på att bonus- eller incitaments­program kan vara av värde för alla parter. Inom Aktiespararna vill vi tydligt skilja på tre olika slags program. Att alla anställda på ungefär lika villkor ibland får en extra bonus eller del av vinsten ser vi som en positiv form av lojalitetspro­ gram. Många företag har inrättat tillfälliga eller permanenta bonus­ program för alla sina anställda. I dessa program brukar tilldelningen vara lika stor för alla anställda. Samma brukar gälla när alla anställda erbjuds köpa aktier i företaget till något ”sockrad” kurs och ibland med lån till köpet. Syftet med programmen är att knyta de anställda närmare till företaget och att öka deras intresse och engagemang för företagets utveckling. Utmärkande exempel på sådana breda program är Handelsbankens liksom H&Ms nyligen sjösatta vinstandelssystem. I dessa program är medlen låsta tills man slutar eller uppnått viss

66

ålder. Avsättningen till den gemensamma fonden utgörs av en del av årsvinsten över en viss avkastningsnivå eller en del av det redovisade överskottet när företaget har gått bättre än branschen i snitt.

”Vår slutsats är att bolag med extrema vinstdelningssystem riktade till ledningen inte hör hemma på börsen.” Aktiespararna anser att dessa lojalitetsprogram är bra. Vi vill bara att de håller sig på en nivå som innebär att man undviker en för stor utspädning av värdet på aktierna i marknaden. Man bör också vara öppen för risken att personalen via bonusprogram tillsammans med interna pensionsfonder etcetera. kan komma att svara för en bety­ dande del av rösterna i bolaget. Detta kan skapa en intressekonflikt med de övriga aktieägarna. Ett nästan övertydligt exempel på en sådan intressekonflikt fanns i det kraschade Carnegie (år 2008) där perso­ nalen utöver höga löner hade rätt till halva resultatet. Nästan lika illa var det ställt i HQ som kraschade i augusti 2010. Resultatet blev ett extremt risktagande i affärerna eftersom personalen aldrig behövde stå för förlusterna. Personalen agerade fullt rationellt sett ur en strikt och kortsiktig privatekonomisk synvinkel. Vår slutsats är därför att bolag med extrema vinstdelningssystem riktade till ledningen inte hör hemma på börsen. Om lojalitetsprogrammen är relativt problemfria så blir det svårare med de riktiga incita­ments­program­men. Grunden är här att företaget vill stimulera medarbetarna till insatser som direkt påverkar bolagets resultat. Detta riktar i sin tur ljuset på kärnfrågan om hur man kan av­ läsa denna positiva resultateffekt. Det är ju inte meningen att man ska betala ut stora belopp i bonus bara för att till exempel konjunkturen eller valutakursen utvecklades oväntat bra. Det senare innebär till exempel att vi generellt är skeptiska till bo­ nusprogram i finansindustrin eftersom börsutveckling, ränteutveck­ ling och försiktig eller vårdslös kreditgivning har stort inflytande på verksamhetens nettoresultat långsiktigt. Det bör åtminstone vara helt klart att det egna bolaget utvecklats påtagligt bättre än genomsnittet av konkurrenterna för att vinstdelning ska bli aktuell.

67

I ett mellanskikt finns en flora av incitamentsprogram för avgränsade grupper av befattnings­havare eller chefer med resultatansvar. Pro­ grammen bygger på samma tankegång som för den rörliga delen av lönen till försäljare med flera. Aktiespararnas uppfattning är att sådana program kan vara både berättigade och bra. Kraven är dock att de ska vila på tydligt avläsbara mål och att målvariablerna inte kan påverkas av de anställda. Med särskild hänvisning till finanssektorn vill vi också understryka kravet på att programmen har ”tak”. Det får nämligen klart störande effekter om den anställde utöver en konkurrenskraftig lön kan lyfta en i vissa fall ännu större bonus när marknaden varit gynnsam. För att bromsa att programmen leder till ett ökat risktagande och kortsiktighet ställer vi oss också bakom kraven att dessa bonus­ program alltid ska grundas på ett resultat under flera år och att de ska utbetalas med en fördröjning på flera år. Vi anser också att bonusen bör utgå i form av aktier i bolaget för att därigenom stimulera långsik­ tigt värdeskapande. Även om det sålunda finns både filosofiska och praktiska problem i många av programmen för den nämnda målgruppen är det helt uppenbart att debattfokus ligger på incitamenten för bolagens hög­ sta chefer. Det är här som överdrifterna i ersättningar har varit mest iögonfallande och skadat förtroendet för många bolag.

Lön efter förtjänst? Ingen styrelse vill anställa en chef som kan uppfattas vara sämre än genomsnittet. Av detta följer att den valde såsom bättre än genomsnit­ tet ofta erbjuds en ersättning som ligger i övre skiktet. Problemet är att hitta ett balanserat paket om chefen påtagligt överträffar förväntning­ arna.

”Kortperiodiska bonusar som motsvarar många årslöner för mottagaren eller pensioner på flera hundra miljoner är skadliga och kan inte accepteras utan framstår som direkt ansvarslöst handlande av styrelsen.” När chefer rekryteras har headhuntern oftast redan från början givit en tydlig indikation om på vilken nivå den totala ersättningen ligger. Dä­

68

remot brukar man ge kandidaten frihet att ange fördelningen mellan fast och rörlig lön, och pension etcetera. Därför bör enligt vår mening aktieägarna fokusera på totalkostnaden och att denna är rimlig och korrekt redovisad. Pensioner ska vidare vara fonderade så att bolaget inte drabbas av några eftersläpande förpliktelser när en toppchef slutar. Aktiespararna har länge varit anhängare av den så kallade pilotskolan. Det innebär att högre chefer ska äga aktier i bolaget. Chefen bör bli en tydlig delägare i bolaget. Då kommer chefen också att dela upp- och nedsida i kursutvecklingen med övriga aktieägare. Ett bra exempel på detta var när Carl-Henrik Svanbergs som ny VD i Ericsson för egna pengar köpte en större aktiepost i bolaget. Ingen torde ha missunnat honom hävstången på den privata förmögenheten när aktiekursen gick upp. Det är till glädje och nytta för alla att Ericsson går bra. Däremot är vi kritiska till alla optionslösningar som är helt gratis eller ”in the money” redan vid tilldelningen och där det alltså inte finns någon nedsida. Den invändningen gäller självklart även alla sådana program som riktar sig mot bredare grupper av anställda. Utmaningarna för styrelserna är att utforma för dem själva och ak­ tieägarna begripliga och väl genomtänkta incitamentsprogram som på ett stabilt och rationellt sätt kopplar ersättningarna till verksamhetens utveckling och resultat och som har rimligt satta tak. Vi har under senare år sett flera exempel på program för både chefer och personal inom finansbranschen som fallit ut med, från individens synpunkt, helt orimliga belopp. Kortperiodiska bonusar som motsvarar många årslöner för mottagaren eller pensioner på flera hundra miljoner är skadliga och kan inte accepteras utan framstår som direkt ansvarslöst handlande av styrelsen.

Se upp för manipulering När man konstruerar incitamentsprogram är det viktigt att undvika att mottagarna kan påverka villkoren och driva verksamheten i en mindre lämplig riktning. Tydliga exempel på detta finns till exempel inom fondförvaltning, där bonusar brukar vara kvartalsvisa och mottagarna aldrig behöver täcka några minusresultat. I det läget kan det löna sig att öka riskerna och blåsa upp resultatet ett år, även om fondens resul­ tat faller året därpå. En mera rimlig mätperiod borde vara en konjunk­

69

turcykel. Den självklara lösningen är att finansmarknadsbonusar, som redan föreslagits i EU, alltid bör grundas på utfallet under åtminstone tre år, rullande. Med liknande motiv har Aktiespararna funnit att VD och chefer inom ekonomi och finans i företaget bör undantas från de rörliga kontanta ersättningarna. De har nämligen i sin befattning stora möjligheter att påverka både resultat- och balansräkning. Därför måste prestations­ ersättningar för dessa befattningshavare utformas på ett annat sätt än som gäller för övrig personal i bolaget.

”VD och chefer inom ekonomi och finans i företaget bör undantas från de rörliga kontanta ersättningarna. De har nämligen i sin befattning stora möjligheter att påverka både resultat- och balansräkning.” Vi vill även betona vikten av stabilitet i incitamentsprogrammen i den del de avses påverka inriktning av verksamheten. Hoppar styrelsen mellan olika mål kan det leda till oklarhet om affärsstrategin och en konflikt mellan olika mål. Allt pekar på att bolaget vinner på att man har stabila grundläggande mål som inte utsätts för nyckfulla växlingar.

Styrelse och ägare har inte tagit sitt ansvar Varför har vi då sett så många urspårningar i fråga om ersättningar på senare år? Vi aktie­sparare som ofta fått spela rollen av slavar på triumfvagnen vill peka på några uppen­bara problem. Det första är att bolagsstyrelserna tagit för lätt på frågan och inte krävt begripliga och väl genomarbetade program. Våra bolagsstämmobevakare brukar för­ söka rikta sina frågor till ledamöter i styrelsen. För om de inte förstår programmen hur ska då vi vanliga ägare förstå dem. Men ofta skickas frågan över till en extern konsult som lägger ut texten, trots att styrel­ sens ledamöter har ett enskilt ansvar att kunna frågan. När det sedan gäller ägarnivån måste vi med sorg konstatera att insti­ tutionerna som numer tagit makten över nomineringsprocessen ofta sviker sitt ansvar att kritiskt nagelfara incitamentsprogrammen. Det har hänt flera gånger att man utan ordentlig analys i förväg har sagt OK till program med uppenbara konstruktionsfel eller utan fungeran­ de tak. När Aktiespararna sedan protesterat och påvisat orimligheterna 70

har åtminstone en del av institutionerna tänkt om. Ett exempel på det beskrivna är Ericssons program härom året som fick återremitteras för omarbetning och slutligen behandlas under en extra bolagsstämma.

Aktiespararnas rekommendationer Utvecklingen under snart två decennier med koder och rekommen­ dationer visar tydligt att dessa kontinuerligt måste omarbetas. Det är därför som Aktiespararna under 2010 presenterade en reviderad version av vår ägarstyrningspolicy. För oss, liksom för övriga aktörer, gäller att våra rekommendationer ska ses som komplettering till gäl­ lande svensk lag, direktiv från EU och rekommendationer från OECD samt den svenska bolagskoden. Med detta sagt är våra fyra viktigaste rekommendationer dessa: •• Styrelsen och i sista hand de stora ägarna har ett direkt ansvar för alla incitamentsprogram och måste därför granska dem i detalj. Program som man inte förstår ska aldrig godkännas utan att oklar­ heterna åtgärdats. Alla aktieägare måste ges beslutsinformation som gör det möjligt att förstå motiven för programmen, målsättning och avläsning samt den totala teoretiska kostnaden. •• Aktiespararna är principiellt positiva till breda lojalitetsprogram där alla anställda får lika tilldelning eller att rätten att teckna eller köpa aktier står i relation till den fasta lönen. Vid lånefinansierade program är det viktigt att riskexponeringen för den anställde tydligt redovisas i förväg. Bolaget bör säkerställa att det finns ordnade vägar för den som i förväg måste lämna programmen. I de fall pro­ grammen innebär förvärv av nyemitterade aktier bör den samlade utspädningseffekten inte överstiga 5 procent. •• Vi är också i grunden positiva till incitamentsprogram för särskilda befattningshavare eller för chefer med resultatansvar. Här är det dock viktigt att resultatkraven är tydliga och lätt avläsbara. Eftersom programmen ofta innehåller en hävstång genom belåning måste det finnas spärrar så att inte den anställde kan få en privatekonomiskt oacceptabelt stor riskexponering. Även dessa program ska i före­ kommande fall ingå i den tidigare angivna utspädningen, 5 procent. Om programmen grundas på redovisade intäkter eller bruttore­ sultat bör särskilt i finansverksamhet detta rullande utjämnas över minst tre år för att motverka en taktisk kortsiktighet och ökat riskta­ gande i verksamheten. Generellt är det en fördel om erhållna rörliga ersättningar utbetalas med ett par års eftersläpning och helst utgår 71

i aktier vilket innebär att eftersläpningen oftast kan kompenseras av kursuppgången i aktierna. På detta sätt stimulerar man även det långsiktiga resultatet. •• För det högsta skiktet av befattningshavare inom finanssektorn anser Aktiespararna det olämpligt att VD och ekonomichefer med flera, vilka har direkt möjlighet att påverka det redovisade resultatet, omfattas av denna typ av bonusprogram som gäller för till exempel mellanchefer. Den naturliga vägen att belöna dessa befattningsha­ vare är istället genom program som hjälper dem att bli aktieägare i bolaget. Aktiespararna anser att ”pilotskolan” är en naturlig väg att ge ledande befattningshavare ett långsiktigt incitament för att dela framgång – och problem – med bolaget. Man kan uttrycka en stor förvåning över att det blivit så många ur­ spårningar i fråga om främst systemen för ersättningar till de högsta befattningshavarna. Orsaken måste vara att styrelserna inte haft eller begärt fram tillräcklig information om ersättningsprogrammen för att kunna fatta ett rationellt och väl genomtänkt beslut. I detta ligger förmodligen också att man liksom i politiken förlitat sig på att någon annan har ansvar för att läsa in sig på frågan. Men i en bolagsstyrelse har ledamöterna ett tydligt eget ansvar så länge man inte reserverar sig mot tagna beslut. De stora institutionella ägarna kan däremot bara ställas till moraliskt ansvar om de missar att kritiskt granska förslagen om bonusprogram. Detta gör att frågan ofta hamnar hos oss som företräder de enskilda aktieägarna. Vi accepterar den rollen och kommer att fortsätta na­ gelfara alla rörliga ersättningsprogram för att säkerställa att de är väl motiverade, kontrollerbara och rättvisa samt funktionella både för mottagarna och för oss som aktieägare. För oss måste incitaments­ programmen vara en viktig faktor i en långsiktig värdeutveckling för bolagen.

72

73

Peter Norberg är doktor i etik på Handelshögskolan i Stockholm. Hans forskning behandlar börsmäklares mentalitet. Norbergs nästa bok utkommer 2011 och behandlar företags arbete med ansvarsfrågor.

74

Kortsiktiga aktieägarevärden duger inte som mål Av Peter Norberg

A

tt prioritera aktieägarevärde (på engelska shareholder value), det vill säga tillväxt i aktiers värde, är idag en till synes natur­ given del av storföretags praktik. Under en period har denna målsättning helt dominerat många företags tänkande. Aktiekurserna ska upp fort och högt. Men sedan en tid kan man skönja en motkraft. Vari ligger kritiken mot det stora fokus som varit på aktieägarevärden, och vad kan vi förvänta oss framöver? Det är några av de frågeställ­ ningar jag ska resonera kring i detta kapitel. Men inledningsvis något kort om ekonomisk kultur.

”I dagsläget anser… allt fler företagsledare att aktieägare­ värdet kan öka om man ger bort lite av det.”

Orientering efter marknaden Ett sätt att beskriva traditionella skillnader i ekonomisk kultur är uppdelningen mellan marknadsorienterade och bankorienterade näringsliv. I marknadsorienterade näringsliv är finansmarknader mer framträdande förmedlare av riskkapital än vad banker är. Bankoriente­ ring däremot innebär att banker, ofta medelst personliga relationer till låntagande företag, tar ansvar för företags verksamheter. Detta mönster omfattade länge Tyskland och merparten av den europeiska kontinen­ ten. I USA och Storbritannien har marknadsorienteringen dominerat, och därmed har dess banker stått mer fria från industrin. Anglosaxiska finansmarknader har åtnjutit både större självständighet och inflytande över samhällsekonomin. Finansiellt och industriellt kapital är tydligare åtskilt i USA och England än i övriga Västeuropa. Band mellan före­ tagsledning och ägare har av tradition varit starka i Sverige och Konti­ nentaleuropa, vilket har inneburit avsevärt färre fientliga övertaganden här än i USA. I anglosaxiska länder är attityden till konkurrens mer välvillig, och fientliga företagsuppköp ett för många självklart inslag i ekonomins kreativa förstörelse. 75

Men den marknadsorienterade ekonomiska kulturen har sakta men säkert också vunnit mark i Europa. Så kom i början på 1980-talet en motreaktion mot att många företag utvecklats dithän att de gynnade sina företagsledare på bekostnad av små aktieägare och andra intres­ senter. Prioriteringen av aktievärdet gjorde entré, och bröt upp gamla mönster. Argument om en ideal marknad med en spontan ordning framstod med ens som starka. Som en sen, borgerlig motsvarighet till 1970-talets antiauktoritära anda, ifrågasatte många om företagsledare handlar i enlighet med sitt uppdrag, eller tillskansar sig själva orättmä­ tiga fördelar. Fram ryckte i USA under 1980-talet en bestämd grupp aggressiva investerare som agerade med aktieägarnas värdetillväxt som metod och argument. Med hjälp av rejält lånefinansierade uppköp slak­ tade och styckade denna illustra skara företagspirater som ”T‑Boone” Pickens och Carl Icahn mycket stora företag. En följd blev mer effek­ tiva industrier, färre självsvåldiga, och fler fega, företagsledare. Vid den tidpunkten var den svenska modellen ännu stark och balanse­ rade kapitalägarnas makt. Samarbete och förhandling var mer fram­ trädande i 1900-talets svenska välfärdsstat än konflikt och konkurrens. Den angloamerikanska finanskapitalismens framgång inspirerade dock världen över till idén om ”aktievärde”. Från USA och sedan Storbritan­ nien svepte under 1990-talet en styv aktieägarevärdesvind över Sverige och andra europiska ekonomier. Sedan dess vetter bolagsstyrning i Sverige allt mer i transatlantisk riktning. Att förändra företag till att driva dem utifrån tankar om aktieägarevär­ de har allt sedan 1980-talets ”företagspirater” varit en lönsam aktivitet. Finansmannen Martin Ebner från Schweiz väckte uppmärksamhet i ABB under sent 1990-tal genom att propagera för aktieägarvärden. Sedan har Investor anknutna EQT, Nordic Capital och finansaktivister som Sveriges självutnämnde Gordon Gekko, Christer Gardell och hans firma Cevian, utmärkt sig på aktieägarevärdets barrikader. Aktieägare­ värde ger vinster, och därtill finns juridiskt stöd. Redan Aktiebolags­ lagen anger att bolagsordningen ska ange om bolagets verksamhet helt eller delvis ska ha annat syfte än att ge vinst till aktieägarna. Aktieägare­värde föreskrivs alltså redan av svensk lag, och begränsar det sätt på vilket aktiebolag kan bedriva sin verksamhet. Avreglering och informationsteknik har gjort ägande av finansiella instrument mer attraktivt. Snabbhet och lättrörlighet har ökat i betydelse, vilket gynnat placeringar i snabba papper på traditionella 76

industriföretags bekostnad. Företrädare för aktieägarevärden betraktar avreglerade marknader som en självklar ingrediens i en modern eko­ nomi. Angloamerikanska impulser kom från konsulter inom företags­ ledning. Även anglosaxiskt ägande har spelat en roll för framväxten av aktievärdestänkandet, både genom ägande i industriföretag och genom hel- eller delägande av finansfirmor som verkar i Sverige. År 1992 var endast en av trettio medlemsfirmor vid Stockholms fondbörs utländska. Då ett nytt årtusende randade var hela två tredjedelar av alla invest­mentbanker och fondkommissionärer verksamma vid Stock­ holmsbörsen utländska. Det utländska ägandet av aktier på börsen blev inte ett faktum förrän begränsningar av möjligheten för utlänningar att äga svenska aktier avskaffades. År 1989 var endast sju procent av alla aktier noterade på Stockholmsbörsen utlandsägda. Sedan sköt utlandsägandet i höjden till 43 procent 2001, och till slut blev hela OMX Stockholmsbörsen uppköpt av sin angloamerikanska konkurrent Nasdaq.

”Den stora andelen fondandelsägare i Sverige ger allmänheten aktieägarevärderingar.”

Fokus på aktieägarvärde främjar kortsiktighet Med vår tid av informationsteknik, nyhetsjäkt, modemani och ung­ domskult i åtanke talar vi inte bara prioritering av aktieägarevärde och inte ens endast om finansvärlden, utan om breda inslag av kortsiktighet i dagens samhälle. Sekler har kommit och gått sedan bankiren Roth­ schild använde brevduvor för att förmedla ekonomiska upplysningar, och så tillskansade sig en tidsvinst mot konkurrenterna i finansvärlden. Nu kan bråkdelar av en sekund avgöra om man ska kunna hålla sig vid frontlinjen eller ej. USA:s investmentbanker placerar sin datakapacitet så nära New York-börsen att de ska tjäna miljondels sekunder i det ideala transaktionsögonblicket. Även tidigare kunde ägare prioriteras eftersom de har direkt makt, men för den skull inriktades verksamheter inte mot aktieägarevärde. Aktieägarevärde innebär mer än att sätta aktieägare framför andra intressenter. Ägare kan nämligen ha olika målsättningar, inte minst utifrån att de kan ha olika tidshorisonter. Aktieägarevärden främjar kortsiktiga placeringar och kortsiktiga placerare på bekostnad av de 77

allt färre resterande långsiktiga ägarna. Jätteföretag som Tetra Pak/ Laval och Ikea har sedan länge anfört just denna kritik mot finans­ marknadens kortsiktighet som skäl till att förbli onoterade. Denna kritik mot aktieägarevärden är vid det här laget etablerad. Allt fler stora kapitalägare anser att högsta avkastning är målet och att de får bättre avkastning om de inriktar sig på lättfotade placeringar. Samtidigt som åtskilliga etablerade placerare blivit mer kortsiktiga, har hedgefonder och andra nya investerare med kort tidshorisont trätt in på marknaden. Aktieägare började under sent 1900-tal avkräva sega maktdinosaurier som Ratos och Industrivärden snabba vinster. 1900-talets stålkantade, kassaskåpsliknande aktieportföljer försedda med nycklar, har på 2000-talet ersatts av mjuka, lätta och lika lättöpp­ nade som lättstängda börsmappar. Färre låsta fack finns som tidigare hindrat snabba ägarväxlingar. Aktieägandet har blivit mer kortsiktigt, och omsättningen av aktieposter allt snabbare, där placeraren öppnar, vädrar ut och på nytt fyller sin portfölj. Den stora andelen fondandelsägare i Sverige ger allmänheten aktieä­ garevärderingar. Paradoxalt nog kritiserar många i denna majoritet av aktieägare att den marknad de spelar på ofta fungerar som en sten i skon på valda företrädare för Sveriges folk. Allt fler mångnationella bolag och växande finansmarknader gör nationalstaten impotent. Marknadens genomslag rättfärdigar besparingar, privatiseringar och marknaden som princip för att fördela välfärd. Finansmarknadens hårda cynism visar sig vid fabriksnedläggningar och fallande valuta­ kurser med tillhörande kraftigt stigande räntor. Marknadslogiken bli en del av den återkommande agitationen om svångrem och kriser som sätter press på politiker och företagsledare. Mindre initierade fondandelsägare kräver snabb avkastning på sina små besparingar. Trots sin brist på kunskap är de angelägna att deras investeringar inte framstår som misslyckade. Andra fonder än just de som råkar slå eller åtminstone träffa index får många att otåligt tröttna på sina investeringar och reflexmässigt ropa; Sälj! Byt! Så blir futtiga hundradelars procent kring index också måttstock for framgång bland förvaltare. Det mer lättrörliga aktieägandet är alltså både en följd av, och en drivkraft bakom, aktieägarevärdets dominans.

78

Företagsledare i ledband Företagsledare har prioriterat upp idén om aktieägarevärde. Under 1990-talet slog ersättningar som optioner och bonus igenom. Allt mer belönas företagsledare utefter hur väl de tillfredsställer målet aktieägare­värde. Företagsledare lockas ut från den reala produktionen till aktiemarknadens skenvärld av förväntningar. Företagsledare om­ definierar sin roll till att smickra finansanalytiker och stora investerare, samtidigt som de i smyg förespråkar en industriell produktionsratio­ nalitet, och beklagar finansvärldens kortsiktiga perspektiv. Minns hur förödmjukad PR-konsulten Göran Persson kände sig då han som stats­ minister återvände från ett besök bland ”fjuniga tjugofemåringar” på marknaden i New York. Just så uppnosiga har spolingar blivit gentemot auktoriteter med hjälp av argument om aktieägarevärdets välsignelse! Samtliga senare ekonomiska kriser, Nyckelkrisen (finansbolags-, bank- och fastighetskris) under tidigt 1990-tal, IT-krisen under tidigt 2000-tal, och finanskrisen 2007-2009, visar hur samhällsekonomin har gjort sig beroende av finansiell verksamhet, och hur finansmarknaden skapat sig inflytande. Denna finanskapitalism innefattar ett återkom­ mande, bipolärt växelspel mellan spekulativ mani och depression, som inbegriper breda lager av befolkningen. Sådan är aktieägarevärdekapitalismen. Vi ska nu ta oss an finansanalytikernas roll och finansvärldens förtro­ endekris.

”Denna finanskapitalism innefattar ett återkommande, bipolärt växelspel mellan spekulativ mani och depression.”

Finansiell fiktion Att uppdaga en orubblig, arkimedisk, punkt utifrån vilken man kan skåda ut över, beräkna och styra världen är en lika uråldrig som fåfäng förhoppning. En idag aktuell sådan är att välbetalda analytiker som tävlar sjuttio timmar i veckan om att förmedla välstrukturerad infor­ mation skulle kunna förutsäga företags kassaflöden. Tron på att före­ tagsvärderingar ska finna dolda sanningar och skapa korrekta avbild­

79

ningar av företag som investerare därefter kan grunda sina beslut på är – än idag – fåfäng. Detta är något de flesta vet, men trots det lyssnar vi till profeterna och deras råd som ligger till grund för mångas hand­ lingar. Och handlingar spelar roll. Handlingar har också en benägenhet att vara reflexivt bestämda. De formas av sitt sammanhang samtidigt som de omskapar sitt sammanhang. Varje handling beror av och berör sitt sammanhang. Företagsledare orienterar sig med hjälp av just de mått på prestationer som aktieägarevärdet omhuldar. Aktiemarknaden tvingar företag till tätare kvartalsrapportering och frekvent kommu­ nikation med analytiker däremellan. Företag följer inte den klassiska fysikens lagar, utan den vikt som tillmäts kvantitativa ögonblickbilder av företag får företagsledare att agera. Liksom kvantfysikens elementar­ partiklar förändras vid observation, påverkar finansanalytiker företag då de riktar sina instrument mot dessa, alldeles oavsett om observa­ tören är den mest trendriktiga typen av finansanalytiker, som faktiskt lystrar till namnet kvantanalytiker. Företagsledare pressas till att prestera förnämliga, synbara resultat, och kan känna sig tvungna att manipulera siffrorna i rapporterna. Denna förtätade rapportering gör att beslut tas med kortare perspektiv, istället för att överväga långsiktiga konsekvenser. För att blidka analytiker och placerare tvingas företagsledare fatta kortsiktiga beslut som i sin tur kan skapa ett behov av att snitsa till siffrorna inför presentation av rapporter. Företagsledare kalkerar sina kalkyler och målsättningar på analytikers förutsägelser. Företagsledare blir vad cineaster vanligtvis beskriver som auteurer då de dristar sig till att både ”skriva” sitt företag och sedan iscensätta verksamheten inför publik. Gränsen mellan hårda, ekonomiska fakta och fiktion suddas ut.

”Företagsledare pressas till att prestera förnämliga, synbara resultat, och kan känna sig tvungna att mani­ pulera siffrorna i rapporterna… Gränsen mellan hårda, ekonomiska fakta och fiktion suddas ut.” Ett antal beteenden som aktieägarevärdet stimulerar företagsledare till är varken rationella eller nyttiga. Att kortsiktigt upprätthålla aktie­ kurser är en improduktiv ansträngning. De analytiker som skulle avslöja företag, stimulerar istället företagsledare till att återmystifiera sin verksamhet. Analytiker förmedlar en bild som är skymd av en ny 80

slöja. Företagsvärdering kommer då inte längre observera något stadigt objekt, och analytiker riskerar att sprida rena sagor vidare. Mot denna bakgrund borde de skandaler som inträffade de första åren på 2000talet i företag som Enron, WorldCom, Royal Ahold och Parmalat inte kommit som någon överraskning. Företagsledare hade i de nämnda, och många andra fall, överdrivit företagens försäljning och kassaflöden. Att dagens företagsledare åtnjuter lågt förtroende är inte konstigt. Enligt en undersökning som Svenskt näringsliv låtit utföra anser hela 73 procent av Sveriges befolkning att det är negativt att storföretags ledare har en mycket hög lön. Företagsledares löner har sprungit ifrån dem som arbetar på golvet, och få inser vilket arbete företagsledare gör. Finansmatadorernas mörka kostymer och dyra vanor kring Stureplan har alltid varit en anomali i jante-Sverige. Till råga på mäklarbrickorna och börsmopparna kommer så skandaler i finanskoncernerna HQ och Carnegie. När folket blivit stora fondägare och affärsmediekonsumen­ ter har den kraftigt ökade publiciteten ibland givit en generande bild av svensk finansmarknad. I den senaste finanskrisens kölvatten framför såväl politik som media krav på ny, strängare reglering av finansmark­ naden. Jämte dessa krav, ifrågasätter många finansmarknadens nytta och de anställdas moral. Det angloamerikanska energiföretaget Enron gjorde sig inte endast känt som redovisningsbluffare. Kring sekelskiftet hyllades företaget också för sitt omfattande CSR-program innan det uppdagades att det engagemanget var en chimär. Den offentliga chikanering som vidgåtts företagsledare som hycklat (Enrons ledare) eller uttalat fientlighet till att företag skulle ha samhällsansvar (Mats Qviberg) påvisar att företag bör ta ansvar, och ta hänsyn till fler intressenter än bara aktieägare för att nå varaktig framgång och över­levnad.

2000-talets ekonomi; är en ”reflekterad modernitet” möjlig? Det moderna industrisamhället innebar i Sverige ett regleringsstyrt intressenttänkande med en stark stat och samverkan mellan arbets­ marknadens parter. Under decennierna kring årtusendeskiftet ser vi hur denna starka och stela modell trängs undan och vi går alltmer mot det som i detta kapitel kallas för aktieägarevärde. Genombrottet för aktieägarevärdet sammanfaller med en bredare kulturströmning som benämnts postmodernitet, bestående av individualism och normlös­

81

het, att auktoriteter brutit samman. Den postmoderna ekonomin kännetecknas av västvärldens övergång från en industriell ekonomi in­ riktad på storskalig varuproduktion till en ekonomi där nätverk förser oss med finansiella och andra tjänster. Likheten är stor med aktieägare­ värdets betoning av den enskilde aktieägarens rätt, och ifrågasättandet av auktoritära företagsledare. 2000-talets ekonomi skulle kunna innebära en ”reflekterad moder­ nitet”, där ansvar blir ett nyckelbegrepp, en viss återgång till intres­ senttänkande, men nu ett instrumentellt sådant och valt utifrån ett ”mjukt” tryck som konsumenter, anställda och media sätter på företag. I motsats till den kortsiktiga förbrukning av jordens knappa resurser som varit den moderna och postmoderna melodin, anknyter en reflek­ terad modernitet till ett hållbarhets­perspektivet som ligger nära den ekonomiska vetenskapens ursprungliga tankar om hushållning med begränsade resurser. I finansmarknadens lejonkula växer just nu en motrörelse fram, där investerare som inte sätter aktieägarevärde främst, börjar få inflytande. Man kan plötsligt höra aktiemäklare tala om ansvarstagande investe­ ringar, så kallade SRI (socially responsible investments). Genom att investera i tillverkning som motsvarar krav på rättvisa och mänskliga rättigheter, och i företag som på ett trovärdigt sätt lyckas framställa sin verksamhet som miljövänlig, kan småsparare känna att deras place­ ringsaktiviteter har moraliskt värde.

”Aktieägarevärdet är en extrem yttring av ett tänkande som ofta inneburit rovdrift på mänskliga resurser och klimat- och miljöförstöring.” Allt fler företag upplever att de måste representera värden som konsu­ menten kan identifiera sig med. Med ett tilltagande opinionsmässigt och medialt tryck, hotar lagstiftning och reglering av de företag och branscher som inte tar socialt ansvar. Överdriven kortsiktighet riskerar varaktiga ekonomiska, ekologiska och sociala värden. Aktieägarevär­ det är en extrem yttring av ett tänkande som ofta inneburit rovdrift på mänskliga resurser och klimat- och miljöförstöring.

82

Den svenska modellen med dess korporativism drar sina sista andetag, även om typiskt svenska traditioner kommer att leva vidare. I Sverige har aktieägarevärde inte gått lika långt som i USA, och kommer heller inte göra det. Impulser utifrån silas alltid genom kulturella filter. Ny­ heter anpassas alltid till gamla uppfattningar och traditioner. Frön tar intryck av den bestående myllan innan de blomstrar i en annan kultur. Sverige lär ändå fortsatt stå under inflytande av marknadsliberalism och aggressiv angloamerikansk affärskultur. Det angloamerikanska inflytandet lär framöver till exempel visa sig i ett stigande intresse och stegrad acceptans för välgörenhet. Under 1900-talet däremot var den socialdemokratiska ideologin att ingen valhänt och egenkär frikos­ tighet från svenska företags sida skulle störa statens professionella omsorger om medborgarnas välfärd. Tidiga förespråkare för aktieä­ garevärde som Milton Friedman hävdade att filantropi var socialism, och dessutom stöld från aktieägarna. I dagsläget anser istället allt fler företagsledare att aktieägarevärdet kan öka om man ger bort lite av det.

83

Thomas Franzén är doktor i nationalekonomi, var chef för riksgäldskontoret 1995-2004, tidigare vice riksbankschef. Idag ordförande i Arbetsförmedlingen.

84

De skyhöga avkastningskraven måste sänkas Av Thomas Franzén

V

i har upplevt flera finansiella kriser under ett par decennier. De har kallats Asienkrisen, Rysslandskrisen, Long-term-capital­ krisen, It-krisen. Sen fick vi Subprimekrisen som utvecklades till en global finanskris som haft enorma återverkningar på världseko­ nomin. Varje kris har mötts med finanspolitiska och penningpolitisk stimulans samt med ökande krav på rapportering och regleringar. Visst behövs ändringar i statistik och regleringar. Men det kommer inte att förhindra en nästa och kanske mycket större kris. Orimliga krav på avkastning är en gemensam viktig orsak till de upprepade kri­ serna och till svårigheten att få en varaktig nedgång i arbetslösheten. Dessa krav är också orsaken bakom den kortsiktiga kvartalskapitalism som hindrar en långsiktigt god industriell utveckling. Får vi inte ner avkastningskraven når vi aldrig en ekonomi i balans.

Skyhöga avkastningskrav Företag som noteras på börserna förväntas annonsera mål för avkast­ ning på eget kapital. De flesta har satt upp mål på 15 till 20 procent och strävar efter att ha högre avkastning än sina konkurrenter. De är rädda att lägre mål kommer att leda till att företagets aktier faller i värde vilket leder till förmögenhetsförluster och risk för fientliga uppköp. Av­ kastningsmålen ligger till grund för vilka investeringar som genomförs och kraften i kraven ökar genom att bonussystem baseras på att målen uppfylls. Hur kan målen för avkastning vara skyhögt över den allmän­ na räntenivån? En anledning är de underliggande förutsättningarna bakom kalkylerna. Aktieägarna förutsätts få en avsevärd del av vinsten genom utdelningar och återköp av aktier. Företaget vill också växa i åtminstone samma takt som marknaden och avkastningen måste då vara så hög att den efter höga utdelningar möjliggör den ökning i det egna kapitalet som är nödvändigt för denna expansion. Sådana kalkyler ligger bakom de höga målen för avkastning på kapital. Några företag har räknat om dem så att de uttrycks i mål för vinst­ 85

marginaler på produkter. De är härledda från mycket höga krav på avkastning på det egna kapitalet. Effekten av kraven har ökat genom att bonussystem utformas för att tvinga företagens ledning att fokusera på att uppnå målen. Inflationen har dessutom sjunkit från att tidigare ligga runt 6 till 8 procent ned till nivåer omkring 2 procent. Det inne­ bär att de reala kraven har ökat markant.

Börser inte en plats för att skaffa kapital Det är viktigt att observera att det underliggande antagandet bakom företagens avkastningsmål är att företaget inte ska behöva använda börsen för att skaffa kapital. Börserna blir i stället en plats för att dela ut vinster på redan insatt kapital.

”Historiskt har avkastning på aktier på lång sikt legat några procentenheter över obligations­räntorna. Det finns goda anledningar att tro att de rådande målen för avkastning på eget kapital är orealistiska.” Under perioden 2000 till och med 2008 har utdelningar och kontanta köp av företag från Stockholmsbörsen uppgått till 1 007 miljarder kro­ nor samtidigt som nyintroduktioner och nyemissioner uppgick till 246 miljarder. Av nyintroduktionerna svarade statens utförsäljning av Telia för nära en tredjedel. USAs börser fungerade i ännu större utsträck­ ning som likviditetsutdelare snarare än kapitalkälla. Historiskt har avkastning på aktier på lång sikt legat några procenten­ heter över obligationsräntorna. Det finns goda anledningar att tro att de rådande målen för avkastning på eget kapital är orealistiska. Men än värre är att det är just jakten på denna avkastning som orsakar de upprepade kriserna.

Avkastningskraven skapar bubblor... Låt oss se hur aktiemarknaden fungerar med överdrivna krav på avkastning på eget kapital. Ett sätt att uppnå högre avkastning är att minska investeringarna så att företagen bara väljer de mest högavkas­ tande. De kan då dela ut mer till sina aktieägare genom utdelningar och återköp av aktier. Aktieägarna får då pengar som de vill investera. Ett alternativ är att investera i obligationer. Men det ger betydligt lägre 86

avkastning än den avkastning som lovas genom företagens finansiella mål. Så det förefaller bättre att köpa aktier. Men avkastningsmålen utgår ju från att företagen inte ska be börsen om mer kapital! Detta innebär att efterfrågan på aktier stiger samtidigt som utbudet på aktier inte ökar. Följden blir att aktierna stiger i värde. Detta är en faktor bakom bubblorna på aktiemarknaden.

...och driver upp risker Men processen stannar inte där. Aktieägarna – ofta fonder – försöker finna alternativa marknader och nya instrument med en avkastning i nivå med företagens finansiella mål. Men avkastning på dessa nivåer är svåra att finna utan hög risk. Innan IT-kraschen letade investerare efter företag med hög ”kapitalförbränning”. Det var företag med stora för­ luster men höga ambitioner för framtiden. Innan Asienbubblan sprack sökte sig investerare till ”Tigerekonomierna” i Asien. Investeringar i så kallade strukturerade produkter bland annat subprimelån, det vill säga lån till låntagare med låg kreditvärdighet, är ett annat uttryck för inves­ terares behov att placera den likviditet de fått genom stora utdelningar och återköp. De söker avkastning och utsätter sig för risker som de antingen inte är medvetna om eller inte är förmögna att bedöma. På liknande sätt försöker företagen på börsen öka avkastningen på det egna kapitalet genom att ha så lite eget kapital som möjligt. Detta kallas en högre hävstång och innebär en högre risk. Att engagera sig i riskfyllda aktiviteter är ett annat sätt att försöka uppnå överdrivna av­ kastningsmål. I bubbelekonomier blir det också mycket svårt att skapa hållbara strategier och urskilja risk.

Ägarna handfallna? ”Dessa skyhöga avkastningsmål leder således i första steget till att investeringar och utveckling hålls tillbaka. En fungerande styrning från ägarna skulle möjliggöra både bättre industriell utveckling och bättre avkastning för ägarna.” En illustration till investerarnas dilemma fick vi för cirka tio år sedan. Marcus Wallenberg suckade offentligt och tyckte att företagen borde behålla och investera pengarna i stället för att dela ut dem. Det var 87

svårt för ägarna att få samma avkastning på andra håll. Tomas Halvor­ sen, dåvarande VD:n för 4:e AP-fonden, yttrade sig på likartat sätt. De blev avfärdade i den allmänna diskussionen och tystnade. Företagen skulle inte behålla pengar! De skulle delas ut och vandra vidare för att finna avkastning på andra ställen. Hade Wallenberg och Halvorsen tänkt vidare kunde de i stället dragit slutsatsen att målen för avkastning var för högt satta i de enskilda företagen. Det vore bättre för ägarna om företagen minskar sina återköp och utdelningar och i stället ökar sina investeringar till rimlig avkastning. På så sätt får ägarna en rimlig avkastning i stället för att köpa lågavkastande obligationer eller lockas in i riskfyllda beteenden på finansiella marknader. En fungerande styr­ ning från ägarna skulle möjliggöra både bättre industriell utveckling och bättre avkastning för ägarna. Dessa skyhöga avkastningsmål leder således i första steget till att inves­ teringar och utveckling hålls tillbaka. I nästa steg leder det till bubbeleffekter vilket förrycker perspektiv på värden och skapar finansiella kriser.

Politiken bygger bubblor Centralbankerna har under en lång period hållit räntan på låga nivåer vilket ökat skillnaden mellan de finansiella målen och räntorna. Anled­ ningen har varit att inflationen har varit låg. Ökad global konkurrens är en viktig faktor bakom den låga inflationen. Som ovan nämnts har de finansiella målen inte reducerats för att beakta den lägre inflationen. Detta innebär kraftigt ökade reala avkastningsmål.

”Låga räntor stimulerar inte investeringar eftersom dessa främst bestäms av avkastningskraven på eget kapital.” Stora globala obalanser med stora kapitalflöden har också spätt på jakten efter hög avkastning och risk. De globala obalanserna har i sin tur till en del drivits av att hushåll och stater som i bubbelekonomier överskattat sina förmögenheter. Centralbankerna har i denna miljö bekänt sig till dogmen att de inte kan eller bör förutse bubblor och därför inte heller bör försöka mot­ verka eller punktera dem. När bubblorna brustit har de sänkt räntorna 88

ytterligare för att hålla uppe aktivitetsnivån. Detta underlättar för företag att nå högre avkastning på sitt eget kapital eftersom räntekost­ naden för lånen sjunker. Politiken har tvingats att bli alltmer extrem för att kompensera för att kapitalmarknaderna fungerar dåligt. När penningpolitiken inte räckt till har finanspolitiken i ökad utsträckning använts för att korrigera för den minskning i aktivitet och ökning av arbetslöshet som orsakats av finansiella kriser. Penning- och finanspo­ litiken har blivit alltmer extrem i försöken att hålla uppe efterfrågan och uppnå inflationsmål. Låga räntor stimulerar inte investeringar eftersom dessa främst bestäms av avkastningskraven på eget kapital. Låga räntor stimulerar i stället främst hushåll att låna och konsumera i stället för att spara. Finanspolitisk stimulans har medfört allt svagare offentliga finanser. Från denna synvinkel är de dubbla underskotten i USA – bytesbalansunderskott och budgetunderskott – ett resultat av en alltmer extrem finans- och penningpolitik.

Kvartalskapitalismen En annan konsekvens av de höga avkastningskraven är vad som brukar kallas kvartals­kapitalism. Om ägarna har krav på 20 procents avkast­ ning så innebär det att de kräver 15 kronor tillbaka om 15 år för att investera 1 krona idag. Skulle avkastningskraven i stället ligga på 10 procent så krävs det i stället 4 kronor tillbaka om 15 år. Detta visar att kärnan i den kortsiktighet som brukar kallas kvartalskapitalismen är att en krona i dag värderas så extremt mycket mer än en krona i fram­ tiden. Det finns de som argumenterar för att kvartals­rapporter från börsbolag är orsaken till kvartalskapitalism och att det vore önskvärt med glesare rapportering för att ge företag mer arbetsro. Men efterfrå­ gan på kvartals­rapporter bör nog ses som ett uttryck för kortsiktighet, inte som orsaken till den. Jag hade en gång en förhoppning om att så kallade riskkapitalister skulle kännetecknas av att de var långsiktiga i meningen att de värderade pengar i framtiden högre. Men i stället har det blivit tvärtom. De lånar ihop pengar och skaffar på så sätt en häv­ stång för att i själva verket uppnå ännu högre avkastning. Långsiktighet definieras ofta som att de behåller företag några år innan de säljer.

Åtgärder utan goda modeller En förklaring till den alltmer extrema eller överutnyttjade ekonomiska politiken är att de kriser som uppkommit har definierats utifrån den bransch, sektor eller land de uppstått i. Det har inte funnits någon 89

egentlig vilja att se om det finns brister i de finansiella marknadernas sätt att fungera som ligger bakom de upprepade kriserna. Det finns också en stolthet i att konstatera att vi är så mycket klokare än man var på 1930-talet. Då medverkade en passiv politik till en kraftig nedgång i världsekonomin. Nu vet vi bättre! Det gäller att stimulera. Men skillna­ den mellan nu och då är inte bara kunskap. Det som skiljer är att eko­ nomisk politik i ständigt upprepade omgångar har gått in och försökt upprätthålla efterfrågan och sysselsättning. De modeller som används för att förstå och utforma penning- och finanspolitiken innefattar inte de beteenden på de finansiella marknaderna som lett fram till de finansiella kriserna. Ekonomer förstår inte varför krisen uppstod, men är belåtna med politiken, sa professor Lars Calmfors nyligen på Natio­ nalekonomiska föreningens möte. Jag tänker ibland på analogin med byggare som inte förstår varför det är så mycket fukt i huset men tror att de är duktiga på att åtgärda fukten.

”Men väldigt litet har gjorts för att se om beteenden på de finansiella marknaderna kan vara en orsak till arbetslöshet och begränsa möjligheter till uthållig tillväxt.” Det är nödvändigt att försöka förstå ohållbara beteenden på de finansiella marknaderna. Nationalekonomer har ägnat mycket tid åt att beskriva och modellera beteenden på arbetsmarknaden som leder fram till arbetslöshet och inflation. Men väldigt litet har gjorts för att se om beteenden på de finansiella marknaderna kan vara en orsak till arbetslöshet och begränsa möjligheter till uthållig tillväxt.

Ny bubbla? Det råder en stor osäkerhet om vart världsekonomin nu är på väg. Flera länder stimulerar efterfrågan i nya omgångar med kraftfulla åtgärder för att undvika arbetslöshet. Effekten kommer direkt på efterfrågan genom offentliga utgifter. I den privata sektorn kommer ef­ fekten främst genom att hushållen stimuleras att låna och upprätthålla sin konsumtion. I Sverige har vi fått en diskussion om risken för en bubbla på bostadsmarknaden. På tidningarnas ekonomisidor talar man nu på senhösten 2010 om den stora utdelningsboom och eventuella återköp av aktier som

90

kan komma under 2011. När dessa återinvesteras i aktiemarknaden kommer denna att utvecklas starkt. Företagen kommer uppvisa höga vinster. Kommer de tillbaka till intjäningsnivåerna som rådde före finanskrisen? När? Det finns mycket som talar för att en ny bubbla byggs upp.

Vem har ansvaret? Facket? Man kan se avkastningskraven som ett stort problem i ägarstyrningen. Enskilda personer kan berika sig i instabila system. Men sparare som grupp skulle på lång sikt vinna på att vinstmålen sattes till mera realis­ tiska nivåer. Det behövs mer mod och öppenhet i analysen hos ägarna för detta. Medlemmar i företagsstyrelser bör ha anledning att tänka över de finansiella målen, eftersom ägarna som grupp skulle vara nöjda med avkastningar som är långsiktiga och som ligger närmare den långa räntan i ekonomin. Det skulle ge utrymme för mer industriellt långsiktigt tänkande. Den största anledningen till kortsiktigt beteende är ju, som ovan påpekats, i själva verket de höga avkastningskraven.

”Och hur är det med fackföreningarnas analys? Borde de inte grunna över sin egen roll som ägare, och i styrelser, när man medverkar till att fastställa mål som skapar kortsiktighet.”

Kvartalskapitalism och obalanser? Här finns också ett moraliskt problem. Företagsledare och ägarrepre­ sentanter sitter fast i bonus- och incitamentsstrukturer som inte upp­ muntrar till omprövning av avkastningsmål. Processen skulle också kunna bli smidigare om ägare såsom pensions­ fonder försökte förmå företag att sätta rimligare mål för avkastning och därmed industriell utveckling. Staten behöver också fundera över sina avkastningskrav. Är det rimligt att Vattenfall ska ha mål för avkastning på kapitalet på minst 15 pro­ cent? Vad innebär det när landstinget låter Skanska med avkastnings­ krav på 20 procent ta hand om finansiering av Karolinska? Staten har också anledning att överväga de avkastningskrav man ställer som ägare

91

i till exempel Nordea. Finansinspektionen kollar nu om bankerna har höjt sina marginaler på bostadslån jämfört med före krisen. Men borde man inte fråga om vinstnivåerna före krisen med en avkastning på kapitalet på runt 18 procent var rimliga? Är de bra för ekonomin som helhet och för bankerna? Är det så att staten som yttersta garant för bankerna understödjer ett riskbeteende och oligopol som medför skadeeffekter? Hur kommer avsikten att sälja SBAB in i detta samman­ hang? Och hur är det med fackföreningarnas analys? Borde de inte grunna över sin egen roll som ägare, och i styrelser, när man medverkar till att fastställa mål som skapar kortsiktighet, kvartalskapitalism och obalan­ ser? Min utgångspunkt är att det är viktigt att värna om systemet med fria marknader. Därmed har ägarna och deras representanter i styrelserna det största ansvaret för att rätta till brister i företagens målformulering och därmed ansvaret för upprepade finansiella kriser. Men det tycks som om ägandet i allt större utsträckning representeras av en snävt avgränsad finansiell byråkrati med kortsiktiga drivkrafter och mål. Institutionaliserat ägande i form av olika fonder med osäkerhet om sitt ägaransvar är ett uttryck för detta. Det hindrar långsiktig analys och omprövning samt undergräver anseendet för ägande och marknader. Från ekonomisk analytisk utgångspunkt är dessa brister i ägarnas styr­ ning ett marknads­misslyckande som behöver korrigeras. Politiker och myndigheter har i sin tur reagerat på de effekter som skapats genom marknadsmisslyckandena på ett sätt som urholkar tro­ värdigheten för finans- och penningpolitiken. De bär ansvaret för att vi successivt glider in i en kris för trovärdighet för hållbarhet i politiken.

Långsiktigt hållbara avkastningskrav Det finns en tendens att begränsa diskussionen om finansiella kriser till den plats eller den sektor den uppstår i. Det ligger då nära till hands att framställa det som att vissa obegåvade eller skumma aktörer har

92

orsakat krisen. Genom att korrigera för konsekvenser på samhällseko­ nomin av deras beteenden och sätta upp nya regleringar så tror man sig åtgärda problemen. Det blir ”vi kloka” mot ”dom dumma”.

”Viljan till analys och omprövning är lägst hos de finansiella aktörerna.” Min syn är att alla har varit mer eller mindre delaktiga i processerna. Alla har sin del i att blåsa upp bubblorna. Det beror på att det är så svårt att hävda att en analys är rätt när utvecklingen hittills varit bra. Det är så lätt att låta bli att ställa grundläggande frågor om hållbarhet. Det finns flockbeteende både i beteenden och analys. Vi behöver män­ niskor med mer öppenhet, mod och integritet. Det gäller finansiella aktörer, tillsynsmyndigheter, centralbanker och ekonomer. Men med detta sagt tycker jag att viljan till analys och omprövning är lägst hos de finansiella aktörerna. Jag tror inte att lägre avkastningskrav i ett trollslag löser alla problem. Men jag är övertygad om det är nödvändigt att avkastningskraven måste komma ner på nivåer som ligger närmare ekonomins tillväxt och den långsiktiga räntenivån innan vi får en mer stabil utveckling i tillväxt och sysselsättning och ett mer industriellt perspektiv i ägar­ styrningen. Vi kommer aldrig att få en helt stabil utveckling. Konjunkturer kom­ mer att variera. Girighet och brister i regleringar kommer också alltid att finnas. Men medvetenhet och diskussion om långsiktig hållbarhet kan bidra till en bättre utveckling. En god insikt är en viktig del av fria marknaders funktion.

93

Carina Lundberg Markow, född 1959, är samhällsvetare med statsvetenskaplig inriktning och MBA, Master of Business and Administration, från Handelshögskolan i Köpenhamn. Sedan 2001 är Lundberg Markow direktör och chef för Etisk analys med ansvar för Ansvarsfullt ägande på Folksam. Hon har gjort sig känd som en förespråkare för större ansvar i näringslivet. Carina har tidigare varit VD för KPA Fond AB samt chef för placeringar och aktiehandel inom Trygg-Banken, bankdirektör och ansvarig för stiftelseförvaltningen inom SEB-koncernen samt VD för Stockholms Stads Allemansfond, S:t Eriksfonden. 2003 blev hon utsedd till ”årets yrkeskvinna”. 2008 fick hon ”årets pris i svensk försäkring”. Tidskriften Passion for Business utsåg Carina till den bråkigaste 94 i näringslivet.   kvinnan

Allmänheten har också ett ägaransvar Av Carina Lundberg Markow

F

öretag ska inte endast vara vinstdrivande, följa lagen och förse människor med arbete. Det räcker inte att inte skada omvärlden. Företagen måste gå ett steg längre och aktivt arbeta för samhäl­ let. Företaget och aktieägarna ska samarbeta för att tillsammans lösa samhälleliga problem. Företagen spelar en viktig roll i samhället och därför måste företagets sociala ansvar utvecklas till att bli en naturlig del av verksamheten. Att vara en ansvarsfull aktieägare innebär att man måste fundera över hur företagets handlingar påverkar världen och människorna som lever i den. I en allt mer global värld har före­ tagen redan anpassat sig, och nu är det dags för aktieägarna att göra detsamma. Och aktieägarna är inte minst allmänheten! Jag vill inleda detta kapitel med tre konkreta och aktuella (2010) exempel på betydelsen av diskussionen kring företagsägande, ledning och ansvar. Därefter kommer jag att föra ett resonemang om ägarnas roll och ansvar samt ställa frågan om ett socialt ansvartagande kan vara lönsamt ur ett rent företagsperspektiv.

Företagsansvar – tre aktuella exempel 1. Bonus trots förlust Mitt under krisen höjdes företagsledningens löner samtidigt som deras bonus tillfälligt togs bort. Motiveringen till detta var att ledningen hade ett så stort ansvar och att ”vi (aktieägarna) kräver väldigt mycket av dem” – ansvaret kvantifierades i omsättningssiffror och antalet anställda. Vad menades med att ledningen har ett stort ansvar? Vad krävdes? Företaget gick bedrövligt dåligt. Vad i består ansvaret? Var ledningen felfri och var det enkom yttre omständigheter som orsakat det peku­ niära läget? Betyder det att det är endast konjunkturen som påverkar bonusen och inte ledningens skicklighet? Vad är egentligen koppling­ arna mellan ansvar, bonus, vinst, förlust och konjunktur? 95

2. Jämställdheten brister Kvinnor utgör hälften av befolkningen, men i styrelserummet är det en helt annan historia där den traditionella herrklubbskulturen är lika förankrad som någonsin. Även om denna tradition bröts för några decennier sedan genom att ett antal företag började ta in en symbo­ lisk kvinna i styrelsen, har vi än idag inte kommit så mycket längre. För de flesta kvinnor är dörren till styrelserummet fortfarande inte bara stängd utan också ordentligt låst. För att göra karriär krävs det naturligtvis erfarenhet, stor förståelse för den bransch eller verksam­ het som man verkar i liksom goda kontakter. Men för att nå toppen gäller det även att bli rekryterad dit. Vid dagens rekryteringar tillsätts såväl chefer som styrelseledamöter genom att de som redan befinner sig i maktpositioner söker i sina nätverk efter personer de litar på och trivs med. Resultatet blir ofta att man rekryterar någon med en snarlik bakgrund, i stället för någon som skulle kunna bidra till en mångfald som skulle ha berikat och stärkt företaget. Erfarenheter från verklighe­ ten visar att förmågan att leda företag och att skapa ekonomiskt värde i börsbolag finns hos både män och kvinnor. Trots det handlar diskus­ sionen alltför ofta om skillnader mellan könen snarare än en värdering och bedömning av kompetens och meriter individer emellan. Det finns skäl att anta att ledarförmåga i näringslivet förhåller sig på samma sätt som inom politiken – att de individuellt icke könsbundna skillnaderna är vida mer betydelsefulla än de generella skillnader som kan finnas mellan kvinnor och män. Möjligen finns det ett visst forsk­ ningsstöd för att normalfördelningskurvan är något flackare för män än för kvinnor. Att det med andra ord finns något fler manliga stolp­ skott och företagsgenier än vad det finns kvinnliga sådana. Kalla det ett glastak, glasvägg eller ett glasgolv – det finns fortfarande hinder som blockerar kvinnliga ledare i de börsnoterade svenska bo­ lagen. Visst kan man se enskilda framsteg, men höjer man blicken ser man fortfarande ett väldigt ojämnställt näringsliv. Vem tror fortfarande att det beror på att män är mer kompetenta!?

3. Miljö kostar Vårens oljeutsläpp i den Mexikanska golfen blev en tragisk påminnelse om hur mänskliga misstag och fallerande teknik kan få förödande konsekvenser för känsliga ekosystem. När det otänkbara hände den 20 april 2010, då BP:s oljerigg Deepwater Horizon exploderade 75 96

kilometer utanför Louisianas kust, fungerade inte de säkerhetssystem som skulle ha stoppat oljan. Istället läckte varje dag hundratusentals liter olja rakt ut i havet. BP:s svenske ordförande Carl-Henric Svanberg har jämfört oljekatastrofen med kärnkraftsolyckan i Harrisburg 1979. Jämförelsen är träffande men ändå överraskande. Svanbergs poäng var att Harrisburgolyckan inte blev slutet på kärnkraftens historia, utan istället ledde till säkrare kärnkraftverk, och att motsvarande nu kom­ mer att ske med oljeplattformar till havs. Miljökatastrofen i Mexikanska golfen var ett akut problem som BP:s ledning under stress och enormt politiskt och medialt tryck var tvungna att hantera på plats. En annan sak är att hantera potentiella miljökatastrofer, att som företag försöka förvissa sig om att en fram­ tida miljökatastrof ska undvikas. En sådan miljökatastrof, som kan lura runt hörnet, hör samman med den storskaliga oljeutvinning ur oljesand som genomförs i ett område i Kanada, stort som hela Grek­ land. Vissa branschanalytiker bedömer att området innehåller mer än hälften av den olja som finns tillgänglig för investeringar för väster­ ländska företag. Oljesanden under den kanadensiska urskogen är en tjärliknande massa av sand och sandstenar, där porutrymmena mellan sandkornen är fyllda med tunga rester av bergolja. Praktiskt taget alla internationella oljebolag har gjort stora satsningar för att försäkra sig om att få ta del av denna enorma fossila kladdkaka. Det är ett fasligt besvär att få upp oljan ur sanden. Ligger den ytligt kan man gräva fram sanden, två ton oljesand krävs för ett fat olja, ligger den djupare så måste man pumpa ner ånga för att oljan ska lösa ut från sanden och kunna pumpas upp. Detta är mycket energikrävande. Omräknat till olja krävs två fat olja för att producera tre fat olja. Den energikrävande produktionen av olja från oljesand ger koldioxidutsläpp som är långt högre än vad utvinningen i Nordsjön genererar. Dessutom är man nere på grundvattennivå och det finns risk för att grundvattnet skadas. Det handlar som vanligt om pengar. Kanadas pengar, oljebolagens pengar och allmänhetens pensionspengar via pensionssparandet. Hur mycket är vi beredda att avstå? Vad får det kosta att rädda miljön – och vem bär ansvaret?

Vad innebär företagsansvar? Ansvar kan definieras som att man kan fatta egna beslut och ta konse­ kvenserna av dess effekter utan att komma med bortförklaringar. Inom

97

skadeståndsrätt talar man dessutom om strikt ansvar. Ett strikt ansvar innebär att den skadeståndsskyldige inte behöver bära någon direkt personlig skuld till det inträffade. Ett exempel kan vara att en VD i ett företag får bära ansvar för att en anställd mutat en kund, ett annat när ägarna får ta ansvaret för en miljöskada. En person som tar ansvar kan göra det på flera olika sätt. Det kan vara så enkelt som att säga att man ta på sig ett ansvar, men det kan också innebära att personen genom en konkret handling på något sätt kompenserar för en eventuell skada. I vissa fall tvingas en person att ta ansvar. Det innebär ofta att något obehagligt måste utföras som att till exempel acceptera ett fängelsestraff eller avgå från ett jobb eller ett uppdrag. Att vara ansvarig innebär för det mesta att man är chef över något och att visa ansvar är att i förväg redovisa vilka åtgärder som vidtagits för att förebygga skador. Endast i undantagsfall betyder an­ svar något positivt, de negativa sidorna dominerar. Ansvaret är ofta så tungt att personer med ansvar måste motiveras i förväg för att på ta sig ansvaret. Hög lön, bonus eller andra förmåner motiveras ofta på detta sätt. Ansvar är alltså ett komplicerat begrepp särskilt om vi talar om en organisation eller en grupps ansvar. Med ett företags ansvar menar vi ofta att företagsledningen är ansvarig för att ett företag går med vinst medan frågan om hur dessa vinster skapas benämns som företagens sociala ansvar. Ett företag kan naturligtvis även åläggas ett strikt ansvar i det fall verksamheten har vållat skada och för detta döms i domstol. Tanken om att företagen har ett socialt ansvar för den verksamhet de bedriver är i själva verket inte en ny idé utan den har funnits under lång tid. Under hela industrialismen har det ifrågasatts i vems intressen företag i första hand ska drivas. På 1950-talet publicerades för första gången en bok om affärsmannens sociala ansvar. Företagens ansvar blev allt mer brännande när allmänhetens misstro mot storföretagen ökade. Detta ledde till att teorier kring vad företag ska göra för samhäl­ let skapades. Ett av dessa teoribyggen är Corporate Social Responsi­ bility (CSR). Tanken med CSR var att företagen genom självreglering skulle integrera ansvar i sina affärsmodeller. CSR-förespråkarna ansåg att lagar inte räckte till för att begränsa företagens negativa samhällspå­ verkan och att man med CSR-metoder skulle kunna lösa detta dilem­ ma och se till att allmänhetens krav gav effekt på företagens handlande.

98

Problem med ansvarstagande när ägande och kontroll separeras Ägare av företag har en mycket klar och tydlig roll som innebär såväl rättigheter som skyldigheter. Bland skyldigheterna finns att förse bolaget med nödvändigt aktiekapital och att bidra till att en styrelse utses. Ett aktiebolag är dock en egen juridisk person och efter det att aktieägarna tillskjutit det initiala aktieägarkapitalet så finns det ingen skyldighet för ägarna att satsa mer kapital i framtiden. Inte heller kan en aktieägare ställas till svar för något som försiggått i företagets namn. Aktieägarna har rätt att via bolagsstämman tilldela sig själv utdelning från årets vinstmedel. Vid samma bolagsstämma väljer de dessutom de som ska ansvara för företagets skötsel – styrelsen. Forskarna Berle och Means beskrev i sin klassiska text på 1930-talet grundproblemet med bolagsstyrning i ett system med spritt ägande. Berle och Means ansåg att framväxten av ett ”corporate system” flyt­ tade tyngdpunkten i den ständigt pågående maktkampen i samhället till den ekonomiska sfären. De definierade den konflikt som uppstår genom att ägande och kontroll av ett företag separeras. Aktieägarna äger endast ett andelsbevis i företaget och möjligheterna att påverka företagets skötsel mellan bolagsstämmorna är därför begränsat. I börsnoterade företag med spritt ägande leder bristen på inflytande ofta till konflikter mellan aktieägarna och företagets ledning. Under den se­ naste finanskrisen accentuerades detta särskilt när det blev uppenbart att vissa företagsbelöningssystem för de högre cheferna inte motsvara­ de den bild som många aktieägare hade av hur sådana system bör vara konstruerade. Denna typ av konflikter påverkar självfallet aktieägarnas förtroende för bolagen. Större andel av aktierna ger ett större infly­ tande men trots detta händer det då och då att bolagets styrelse missar ägarens intentioner. Ett tydligt exempel på detta är till exempel Telia­ Soneras styrelse som inte lyckades konstruera ett belöningssystem som bolagets huvudägare, svenska staten, kunde acceptera när det lades fram vid bolagsstämman. Det är alltså främst aktieägarnas förtroende som företagen ska måna om. Att döma av resultatet från årets bolags­ stämmor är aktieägarnas förtroende dock kolossalt stort. Representan­ terna för de större ägarna har varit positiva till i stort sett allt företagen har presterat! På stämmorna har man röstat för de allra flesta förslagen utan att ställa några som helst frågor. Detta ofta i stor kontrast till små enskilda aktieägare som i stället protesterat desto ljudligare.

99

”Den långa raden av företagsskandaler som vi har sett de senaste åren har lett till att förtroendet för näringslivet har skadats på grund av att dess företrädare har agerat på ett sätt som gjort att de förefaller handla mer utifrån sin egen plånboks välmående än företagens bästa.” Trots detta talas det om en förtroendekris och i SOM-Institutets senaste mätning hamnar näringslivet långt ner på förtroendeskalan, efter såväl dagspress som politiker och polisen. Förr i världen byggde tilliten mellan människor till stor del på släktskap och vänskap. Numera är samhället mycket mer uppluckrat och löst. Tilliten har flyttats från att vara nära och social till att bli mer abstrakt. Vi har myndigheter och institutioner för den vardagliga tryggheten i våra samhällen. Företa­ gen och näringslivet är viktiga system som vill lita på. I Näringslivet finns experter som kan saker som vanliga medelsvenssons inte kan så mycket om. Beräkna vinster och risker till exempel. Näringslivsfolket har en expertkunskap som är svår att ifrågasätta. Detta gör att trots att medborgarna ibland tvivlar så har de ändå ett hyfsat stort förtroende för deras expertkunskap. Förtroende byggs upp av olika delar som tro­ värdighet (att vara trovärdig inom ett område), pålitlighet (att leverera det som utlovats) samt integritet och allmännytta (att inte kunna köpas och att inte endast agera utifrån egennytta). Förtroendekriser uppstår ofta när någon av dessa delar allvarligt fallerar. Tilliten skadas om man känner att de med ansvar inte gör sitt arbete rätt. Den långa raden av företagsskandaler som vi har sett de senaste åren har lett till att förtroendet för näringslivet har skadats på grund av att dess företrädare har agerat på ett sätt som gjort att de förefaller handla mer utifrån sin egen plånboks välmående än företagens bästa. Egen­ nyttan ser vi både i hög- och lågkonjunktur men det blir extra påtagligt när krisen uppenbarar att de inte levererar ett bra ekonomiskt resultat. Det handlar inte bara om avundsjuka utan om just förtroende. Att tjäna mycket är ingen skam, inte ens i Sverige, men att agera egoistiskt är det. Förtroendet är intimt kopplat till det ansvar som allmänheten upplever att näringslivet och dess företrädare tar eller inte tar.

100

Institutionella förvaltare är endast ställföreträdande aktieägare Via sitt pensionssparande, lagstadgat och privat, är allmänheten nu­ mera den viktigaste och största aktieägargruppen i Sverige. Pensions­ spararna dominerar indirekt alla noterade bolag via sina fonder. Dessa fonder är de som ofta benämns som ”det ansiktslösa och ansvarslösa kapitalet” det vill säga institutioner som på pensionsspararnas uppdrag arbetar med att förvalta kapitalet men som gör det utan att ta ansvar för hur värdet skapas. En aktieägare beskrivs ofta som just ägare av ett företag trots att denne egentligen endast äger ett andelsbevis i företa­ get. Egentligen är ett företag en egen juridisk person och dess aktieä­ gare har endast vissa möjligheter att påverka denna juridiska person genom den årliga bolagsstämman som bland annat utser bolagets sty­ relse. Något som ytterligare komplicerar bilden är att de institutionella investerarna inte köper aktier för egen räkning utan för sina kunders pengar. Institutionerna är i själva verket endast förvaltare, som innehar aktier å sina klienters vägnar, och är alltså inte i traditionell mening ägare av aktier. Denna situation förstärks av att institutionernas för­ valtaruppdrag fokuseras mot att maximera avkastningen gentemot kunder eller uppdragsgivare utan några krav på dem att axla de bördor som äganderätten skulle kunna medföra.

”Företagsskandalerna har följt på varandra utan att de institutionella ägarna har reagerat nämnvärt.” Det finns många historiska exempel på att företag har misslyckats med att ta ansvar för såväl sin finansiella utveckling som för miljö och mänskliga rättigheter. Företagsskandalerna har följt på varandra utan att de institutionella ägarna har reagerat nämnvärt. Det är heller inte självklart att rationella företag sysslar med filantropisk verksamhet och socialt ansvar istället för att ägna sig helt och hållet åt att generera finansiella vinster till sina aktieägare. Neoklassiska uttolkare av före­ tagsekonomisk teori pekar ofta på att denna typ av verksamhet i bästa fall är verkningslös för ett företags finansiella framgång, i sämsta fall negativ. Ofta stöder man sig då på Milton Friedmans uttalanden från 1960-talet. Den neoklassiska uppfattningen är att marknadssystem styrs av en uppförandekod som endast och allena applåderar vinst, tävling och

101

finansiella segrar. Samhällsansvar betraktas snarast som frivilliga dyg­ der. Denna etik har dock på senare år utmanats av krav på en ”human kapitalism”. De institutionella ägarna har i stor utsträckning spelat en viktig roll i denna omvandling. Argumentet har varit att även om företagens främsta ansvar skulle vara att gå med vinst kan de samtidigt bidra till sociala och miljömässiga mål genom att integrera socialt ansvar som en strategisk investering i den centrala företagsstrategin, ledningsinstrumenten och verksamheten. Bakgrunden till trenden bland de institutionella förvaltarna är dock varken ett ökat moraliskt ansvar eller något försök att möta sina upp­ dragsgivare pensionsspararnas väldokumenterade intresse för frågor­ na. Istället tycks det i första hand vara rent affärsmässiga intressen som ligger bakom. Det som framför allt driver detta är att de institutionella förvaltarna tror att företag med ett hållbarhetstänkande också utgör bättre långsik­ tiga investeringar.

Är social ansvar lönsamt? Det är inte säkert att socialt ansvar med automatik ökar värdet för ak­ tieägarna. Däremot finns det mycket som tyder på att det fungerar som ett slags försäkringsskydd och därmed bevarar värde. Alla företag, även framgångsrika sådana, råkar då och då ut för bakslag. Det kan vara en olycka, ett misslyckande, en skadlig produkt eller ett felkonstruerat belöningssystem. Den typen av problem kan ibland få katastrofala effekter för ett företag. När detta inträffar följer ofta frågan (från aktieägarna och ibland kunderna): hur kan vi straffa företaget? Självklart spelar det roll huruvida en händelse är ett resultat av ont uppsåt eller beror på en tillfällig försummelse. Men för det mesta kommer ett i grunden dokumenterat ansvarsfullt företag mycket bättre ur en besvärlig situation. Ett gott renommé kan bidra till att mildra marknadens och kundernas dom och bidra till att bakslaget inte slår lika hårt mot företagets aktiekurs som annars hade varit fallet. Effek­ ten av företagets goda rykte blir då i själva verket värdeskapande när värdeurholkning hotar.

102

Harvardprofessorn Michael Porter ser socialt ansvar som en kon­ kurrensfördel när det kan knytas till företagets kärnverksamhet. De demografiska trenderna pekar på att det i framtiden blir ont om yrkes­ skicklig arbetskraft i industriländerna. Det blir därför allt viktigare för företagen att vårda den personal de har, säger han. Då är ett ökat samhällsengagemang ett centralt inslag. Företagen bör inte vältra över alla sociala problem på politikerna. De bör hjälpa till att lösa frågor som integration, utbildning och fattigdom.

Stora ägare dominerar börsbolagens styrelser En ägare med större inflytande har större möjligheter att påverka ett företags skötsel. Ett ryskt ordspråk lyder ”Lita på, men kontrollera också”. I vissa fall placerar stora ägare sina egna representanter i bola­ gets styrelse. Dessa ägarrepresentanter innehar sitt styrelseuppdrag inte främst i kraft av sin kompetens utan snarare på grund av att de ingår i ägarens inre krets. Det kan vara en släkting eller en ledande tjäns­ teman. Det är fullt tillåtet att tillsätta en styrelse på detta sätt. Enligt OMX Nordic Exchange Stockholms gällande noteringskrav tillåts att dessa dominerar styrelserna. Enda kravet är att två av ledamöterna ska vara oberoende i förhållande till bolagets större aktieägare. Det senare innebär att det är möjligt för större ägare i svenska börsbolag att tillsätta en majoritet av styrelsen med personer nära knutna till dessa ägare. Enligt Kollegiet för svensk bolagsstyrning (som inrättades våren 2005 med det övergripande uppdraget att främja god bolagsstyrning i svenska börsnoterade bolag) ligger detta i linje med den positiva syn på en aktiv och ansvarstagande ägarroll som kommer till uttryck i aktiebolagslagens förarbeten. Eftersom ägandet i svenska börsbolag är spritt på många mindre ägare och att många av dessa mindre aktieägare utgörs av institutioner som i sin tur representerar den pensions­sparande allmänheten så innebär detta att allmänhetens inflytande på börsbolagens styrelser är mycket begränsat. Det inflytande som utövas sker framförallt i företagens valberedningar. En undersökning av företagens valberedningar visar att de på flera områden finns brister. Detta gäller bland annat valbered­ ningarnas sammansättning. Modellen medför att arbetet domineras av bolagets huvudägare med väsentligt mindre inflytande av mindre aktieägare. På grund av uppdelningen av rollerna som ägare respektive aktieförvaltare hos många institutionella ägare förekommer också bris­

103

ter i kunskaper om bolagen och erfaren­het av styrelsearbete i börsno­ terade bolag. Inte helt överraskande så är köns­fördelningen i valbe­ redningarna ojämn. Till och med ojämnare än den är i börsbolagens styrelser. Hela 89 procent av ledamöterna i företagens valberedningar utgörs av män.

Brister i börsbolagens hållbarhetsarbete En aktieägare måste leva upp till en hög standard för att kunna kallas ansvarsfull aktieägare. En ansvarsfull aktieägare måste medvetet och aktivt arbeta för samhällets bästa och de måste kunna visa allmän­heten och sina kunder att de tar sitt ansvar för samhället. Det personliga ansvaret hos ledningen måste vara tydligt.

”Hälften av bolagen i undersökningen saknar ett strukturerat arbete med mänskliga rättigheter och arbetstagarrättigheter... Man säger sig alltså ta ansvar men visar det inte i praktiken.” I undersökningen Hållbart värdeskapande (2009) framgår att styrelser och koncernledningar i svenska börsbolag menar att de lägger stor vikt vid hållbarhetsfrågor. De påstår också att de själva besitter nödvändig kompetens för att följa upp hållbarhetsarbetet. Trots detta återspeglas inte hållbarhetsfrågor i bonussystemen. Miljö- och klimatfrågor upp­ levs som lättast att koppla till ekonomisk vinst och affärsmöjligheter, däremot saknar hälften av bolagen i undersökningen ett strukturerat arbete med mänskliga rättigheter och arbetstagarrättigheter. Över 90 procent av bolagen har styrande riktlinjer inom något av hållbarhets­ områdena men det finns stora brister när det gäller implementering av dessa riktlinjer. Man säger sig alltså ta ansvar men visar det inte i praktiken. Genom att ställa krav på fondbolag/försäkringsbolag/pensionsfond som förvaltar sparande finns det en chans att påverka företagen att ta ett större ansvar i praktiken och inte bara på pappret. De institutionella ägarna behöver få en tydlig signal hur de ska agera som aktieägare när det gäller ersättningsfrågor, styrelsetillsättningar, mångfald, mutor, miljö och mänskliga rättigheter. Allmänheten betalar institutionerna för att de ska ta ansvar. Genom att kräva att de röstar nej till orimliga

104

ersättningssystem, genom att kräva att de låter kompetensen och inte kön, ursprung eller släktskap vara avgörande i valberedningsarbetet och genom att kräva att bolagen verkligen integrerar ansvar i sina affärsmodeller skulle ägaransvar kunna få en långt mer avgörande betydelse än vad det har idag. Till att börja med skulle man kunna kräva av ägarna ett tydligt ställ­ ningstagande om att dessa vill vara ansvarsfulla ägare. Detta kan en ägare göra genom att exempelvis ansluta sig till FN initiativet ”Prin­ ciple for responsible investments” och härigenom visa vilka normer och principer man mäter sitt ansvar mot. Styrelse och VD spelar här en viktig roll som bärare av ansvaret. Ett ställningstagande blir dock ganska lamt om det inte åtföljs av en ändamålsenlig rapportering om vad man i praktiken har utfört för att leva upp till sina ideal. En an­ svarsfull aktieägare måste öppet våga diskutera sina ställningstaganden också i svåra frågor – även om det ibland medför att man får kritik för sina handlingar. De stora pensionsfondernas uppdragsgivare, det vill säga spararna, är angelägna om att deras pensionssparande inte bara förräntas utan också att de också bidrar till en positiv samhällsutveck­ ling.  Det är svårt att säga om den avvaktande inställningen beror på okunskap, lathet eller ren ovilja, men på den här punkten är svenska pensionsförvaltare inte påfallande framstående. Som kunder och sparare är vi betydelsefulla. Våra sparpengar uppgår totalt till 579 miljarder och beroende av var vi väljer att placera dem så bidrar vi till olika typer av investeringar. Investeringar som gör det möjligt för företag att växa. Investeringar som samtidigt gör att vårt sparkapital växer. Många skulle nog vilja att vinsterna skapades på ett sätt som inte skadade människor och miljö. Om de kunde skulle många troligen använda sitt kundinflytande för att göra världen bättre. Om inte annat för sin egen skull. Genom att utnyttja den makt man har till att påverka får man större respekt för sig själv. Hur kan då kunder ställa krav på fondbolag/försäkringsbolag/pen­ sionsfonder, det vill säga på sparandebolagen? För det första måste kunden fundera på om miljöfrågor, mänskliga rättigheter, facklig frihet och mutor är något de tycker att företagen ska ta ställning till – eller om frågor som dessa helt bör lämnas över till politikerna. Det är upp till kunden att avgöra vad som är viktigast.

105

•• Vi kan välja ”gröna fonder” eller ”etiska fonder” på samma sätt som vi väljer miljömärkt i butiken. •• Vi kan ställa krav på de vanliga leverantörerna och de breda fon­ derna genom att kräva att de väger in socialt ansvar i sin förvalt­ ning. Rent konkret så kan man börja med att kontrollera vad vårt nuvarande sparandebolag skriver på sina Internetsidor om ”miljö” och ”mänskliga rättigheter”. Upptäcker vi då att de har ett par ”gröna fonder” men att majoriteten av investeringarna är helt utanför, visar detta på en brist på medvetenhet och förståelse för ansvarsfulla in­ vesteringsfrågor och att man har nöjt sig med att skaffa sig ett etiskt alibi. •• Ta kontakt med dem, gå till kontoret, skriv ett brev eller e-mail, klaga via facebook eller skriv en insändare eller en blogg och berätta för andra vad du tycker. Vi kan vara ganska säkra på att medve­ ten konsumtion är på stark frammarsch. Image och varumärke är mycket viktiga för ett företags lönsamhet och chansen är därför stor att få bolagen att lyssna. Ju mer vi kommunicerar med dem vad vi tycker, desto mer sannolikt är det att få till en förändring. •• Kräv att de ansluter sig till FN:s principer för ansvarsfulla investe­ ringar (PRI) och att ansvaret ska omfatta alla fonder inte bara ”de etiska” därför att ansvarsfulla investeringar ska ses som en integre­ rad del av den normala förvaltningsprocessen. •• Utnyttja kundkraften för att förändra företagens beteende genom att investera pensionspengar och sparande i sparandebolag som speglar våra värderingar och välj bort de som inte gör det. •• Medvetna investeringsbeslut visar att vi bryr oss. Sparandebolagen kommer att fortsätta att göra saker som de alltid har gjort, om de inte ställs inför en pågående offentlig granskning, eller ett verkligt hot mot deras anseende och självrespekt.

106

107

Ingrid Bonde, är sedan 1 december 2008 vd för AMF. Hon har mångårig erfarenhet av finansbranschen, både från offentlig sektor och det privata näringslivet. 1982 tog hon civilekonomexamen vid Handelshögskolan i Stockholm. Hon kom närmast från tjänsten som generaldirektör för Finansinspektionen.

108

Den globala kapitalmarknaden kan göra företag mer ansvarstagande Av Ingrid Bonde

K

undernas förväntan på företagens samhällsansvar ökar och företagens ställningstagande i samhällsansvarsfrågor blir alltmer en integrerad del i företagens varumärkesbyggande och i deras arbete för att behålla sin konkurrenskraft. I ett samhälle som på ett globalt plan saknar politisk förmåga att ta itu med de verkligt stora frågorna om miljöförstöring och extrem fattigdom kanske en del av lösningen kan komma från ett oväntat håll – den globala kapitalmark­ naden med dess stora institutionella ägare!?

Företagens roll i samhället På 60- och 70-talen började man framförallt i den anglosaxiska världen tala om företagens samhällsansvar. Förespråkarna menade att ett före­ tags ansvar sträckte sig längre än att generera högsta möjliga avkast­ ning. Företagen skulle framförallt ta ett socialt ansvar genom att verka för mångfald och bra villkor för sin personal och uppmuntra volontär­ verksamhet på arbetstid. Genom avdragsmöjligheter uppmuntrades initiativ i denna riktning. Företagens ofta större resurser skulle hjälpa samhället att utvecklas snabbare och längre i en positiv riktning. I Sverige har diskussionen kring företagens ansvar sett annorlunda ut. Den väl utbyggda offentligfinansierade välfärdsproduktionen har gjort behovet av volontärer mindre än i länder med sämre skyddsnät. Istället har det varit naturligt att lagstiftaren har tagit initiativ eller att frågorna hanterats mellan arbetsmarknadsparterna. Fackförbundens starka ställning, lagstiftning som LAS och modellen med kollektivavtal för majoriteten av anställda har påverkat anställningsvillkoren och balansen på arbetsmarknaden. Idag kan man konstatera att alldeles oavsett vilket system som är mest lämpligt för att skapa ett långsiktigt hållbart samhälle så har många av företagens intressenter förväntningar som ställer högre krav än förr på företagens samhällsengagemang. Det gör det rationellt för företagen att hantera dessa frågor inte bara ur ett ansvarsperspektiv utan också 109

utifrån ett varumärkesperspektiv. Ansvarsfrågorna har därmed passe­ rat den ideologiska diskussionen och är en av de faktorer som kommer att avgöra företagens framtida konkurrenskraft. Rätt hanterat kommer varumärket att stärkas för företaget i konkurrensen om kundernas gunst. Att ladda varumärken med värden som inte direkt är kopplat till produktens fysiska egenskaper är i sig inget nytt. Framöver kommer säkert ännu fler varumärken att laddas med frågor som rör företagens ansvar, och en ökad konsumentmakt kommer med all sannolikhet att vara en framtida kraft som det gäller att förhålla sig till. AMF är ett exempel på ett företag som har sitt ursprung i den ”svenska modellen”. Arbetsmarknadens parter hade ett gemensamt intresse av att anställningsvillkoren innehöll tjänstepension. För att säkerställa en effektiv administration för detta startades AMF. Genom en ömsesidig konstruktion där allt över- och underskott tillfaller spararna borgade parterna för att de anställdas intressen säkerställdes. Bolagsbildningen och uppdragets utformning blev ett tydligt uttryck för parternas sam­ hällsansvar.

Institutionella ägare, långsiktiga ägare? Ägandet inom näringslivet har förändrats främst genom att det in­ stitutionella ägandet har ökat kraftigt. Bland annat har förändringar i socialförsäkringssystemen runt om i världen lett till detta. Mer och mer kapital fonderas för framtida pensioner i institutioner som pen­ sionsbolag och försäkringsbolag. Finanssektorn har även varit duktig på att ta fram nya produkter och tjänster för sparande där kapitalet hanteras av specialister genom olika slags fonder, såsom aktie-, ränteoch hedgefonder etcetera. I många tillväxtländer fonderas därtill stora delar av handelsöverskotten i så kallade ”sovereign wealth funds. Dessa institutioner placerar sitt kapital på världens börser och andra kapitalmarknader. Utöver detta har andra ”nya” ägarformer av företag vuxit fram såsom ”private equity”, en ägarform med ökat fokus på stora investeringar över längre tid, ofta med högre risker, och därmed högre förväntade vinster. Summan av allt detta är att en stor del av ägandet ligger i strukturer och institutioner som inte på samma sätt symboliseras av en ägare

110

av kött och blod. Ett bolags ägare har en särställning, detta är mer ett faktum än spekulation. Genom ägandet påverkas hur verk­samheten utförs. Pengar är makt och ägarmakt kan påverka.

”Ägarna är också de som ”betalar” för ett större ansvar, i den mån detta ansvar står i konflikt med bolagets lönsamhet.” Genom ägande kan ett bolag förmås att ta ett större samhällsansvar. Ägarna är också de som ”betalar” för ett större ansvar, i den mån detta ansvar står i konflikt med bolagets lönsamhet. Det blir således ägarnas uppgift att avväga målen för bolaget om ett utökat ansvar skulle stå i konflikt med företagets lönsamhet. Omfördelningen av ägandet till bland annat stora pensions- och försäkringsbolag har till del förändrat spelplanen. Nya sorters ägare vill kunna påverka fördelningen av bolagens värde på lång respektive kort sikt. De som hanterar olika placeringar måste anpassa sin horisont efter placeringens förutsättningar. Ägarnas långsiktighet kan också ha betydelse för utvecklingen. Ett pen­ sionsbolag ska förvalta pensionsspararnas pengar så att det ger högsta möjliga pension. Åtagandet som pensions­förvaltare löper inte sällan över femtio år eller mer. Placeringshorisonten är också lång då cirka hälften av portföljen inte kommer att vara utbetald förrän om 20 år. Denna lång­siktighet ger just pensionsbolag en utökad möjlighet att nå en högre avkastning genom att kunna sträcka ut placeringshorisonten och därmed kunna vara uthålligare vid störningar och cykler.

Pensionsspararna prioriterar hög avkastning före samhällsansvar Givetvis är det inte enbart nivån på pensionen som avgör hur bra tiden som pensionär blir. Olika undersökningar om människors tillfreds­ ställelse med livet som pensionär visar föga förvånande att pengar inte är den viktigaste förklaringen till en lycklig ålderdom. God hälsa och

111

bra relationer är viktigare så snart de grundläggande behoven av mat och boende är uppfyllda. Dessa områden är i Sverige till stor del frågor som det offentliga och familjen uppfattas ansvara för.

”Även om ett pensionsbolag skulle identifiera att ”ren miljö” i framtiden är något som kunderna skulle värdesätta, har de svårt att själva leverera det och få kunderna att betala för det. Anledningen är givetvis att det är svårt att ge den rena miljön till bara de egna spararna, till skillnad från hög avkastning som enbart tillfaller dem.” Teoretiskt skulle man kunna tänka sig att även pensionsbolagen strä­ vade efter att hjälpa sina kunder med att uppnå så hög tillfredsställelse med livet som möjligt – istället för att enbart fokusera på att ge en så hög pension som möjligt. Det finns idag exempelvis många bolag som säljer privata sjukvårdsförsäkringar, det är inte omöjligt att tänka sig att bolag erbjuder olika former av stödtjänster för personer som av olika anledning blir ensamstående eller vid pensionering förlorar sitt sociala kontaktnät. På motsvarande sätt är det långt ifrån orimligt att medbor­ garna i en tänkbar framtid med utbredd miljöförstörelse skulle vara beredda att betala för att ha tillgång till rent vatten och luft. Men pensionsförvaltningen är idag konstruerad för att generera hög avkastning. De pensionsbolag som idag profilerar sig genom ett uttalat samhällsansvar såsom etiska eller miljöinriktade placeringar gör det med motiveringen att det kommer att ge kunderna en högre pension snarare än att man betalar extra för detta. Det finns flera tänkbara förklaringar till att bolagen i sitt arbete väljer att utgå från att den som tar samhällsansvar når högre avkastning. Av de olika standarder för den grundläggande etik som en ägare bör iaktta, har till exempel FN tagit initiativ till UNPRI, vars uttryckta utgångspunkt är att hänsyn till miljömässiga-, sociala- och bolagsstyrningsfrågor i placeringsverksam­ heten kommer att ge en långsiktigt högre avkastning än andra place­ ringar. Detta samtidigt som vi vågar anta att värdet av en ren miljö (om och när den är förstörd) skulle vara högre än den tänkbara över- el­ ler underavkastningen som kan tänkas ske till följd av ett eventuellt samhällsansvar hos världens pensionsförvaltare.

112

Även i det fall ett pensionsbolag skulle identifiera att ”ren miljö” i fram­ tiden är något som kunderna skulle värdesätta, har de svårt att själva leverera det och få kunderna att betala för det. Anledningen är givetvis att det är svårt att ge den rena miljön till bara de egna spararna, till skillnad från hög avkastning som enbart tillfaller dem. Spararna är i sin tur än så länge ovilliga att ge upp avkastning för att ge ren miljö åt andra. Dessutom är det osäkert om det räcker med att ens eget bolag gör insatser och håller en hög profil, om andra bolag missköter sig. Det finns flera försök att lösa det här problemet, vilka ofta handlar om att på olika sätt sätta en prislapp på att förbruka ren miljö. Det mest uppenbara är handeln med utsläppsrätter och olika skatter på varor och verksamhet som har negativ påverkan på miljön. Ytterligare en är de miljörörelser som straffar de bolag som överförbrukar jordens resurser. Bolag och pensionsförvaltare vet att det finns risker att bli uthängda av miljörörelser med påföljande förluster av varumärke och försäljning, om man inte anstränger sig för att minska sin påverkan på miljön. Mil­ jörörelsen har alltså lyckats att skapa en kostnad för de som överutnytt­ jar de offentliga resurserna. Pensionsbolagen har att förhålla sig till de olika frågorna; kunderna som förväntar sig löpande hög avkastning på pensionspengarna, och som är ovilliga att betala för kollektiva fördelar som ren miljö. Kostna­ der, tilldelade av utomparlamentariska grupper, för att inte stävja ett överutnyttjande av miljön. Pensionsförvaltarna, som alla kapitalför­ valtare, är enklast att styra genom ekonomiska styrmedel. Utifrån ett pensionsförvaltarperspektiv är det bra att värdet, eller kostnaden, av ren miljö avspeglas i priset på de tillgångar som bolagen investerar i. Med stigande förväntningar på att bolagen ska leva upp till ambitioner på CSR (Corporate Social Responsibility), där trycket på att bolaget ska göra mer än det normalt förväntade och agera tydligare som sam­ hällsmedborgare, ställs andra krav på bolagens ledning. Det räcker inte längre att bara leverera affärsnytta. Som en trovärdig aktör måste man också visa på annat agerande så som tydligt miljöansvar och drägliga arbetsvillkor på en global marknad. Vår uppfattning är att detta är viktiga faktorer som avgör ett bolags framtida konkurrenskraft.

113

Finansmarknaden – en global maktfaktor Det finns många globala utmaningar. Den som debatteras oftast i sammanhang om global tillväxt är de ekonomiska obalanser som fortfarande råder i världen med stora underskott och publika skulder i ”väst”, och tillväxt och sparande i ”öst”. Öst argumenterar för att de kan ta samma samhällsansvar som väst förespråkar, men först den dag man har uppnått samma levnadsstandard.

”Den internationella finansmarknaden är dock en maktfaktor som är helt global, och kanske kan just därför de internationella kapitalmarknaderna komma att få en roll i hanteringen av världens stora utmaningar.” Lite mer närliggande kan man dra erfarenhet av den akuta ekonomiska krisen i Grekland under 2010. Det är svårt att upprätthålla en eko­ nomisk union om det inte finns en politisk union. En hållbar politisk union skulle i sin tur kräva att det finns samma empati och medbor­ gerlighet mellan medborgare i olika medlemsländer, som inom varje medlemsland. Med de spänningar som nu uppstått mellan nord och syd inom EU på grund av den svåra ekonomiska utvecklingen framstår det inte som om Europa är riktigt framme vid detta mål. Ligger det någon sanning i resonemangen, så illustrerar de med all tyd­ lighet utmaningarna för globala frågeställningar om vem som ska (eller bör) ta samhällsansvar för klimat­förändringar och mänskligt välstånd som hälsa och fattigdom. Den globala samordningen har inte kommit i närheten av det europeiska unionsbyggandet - som i sig inte på något sätt löser alla dessa frågor. På global nivå finns inga institutioner eller avtal som kan kanalisera ett politiskt ansvar i den utsträckning som tycks behövas för att tackla de globala utmaningarna. Den internationella finansmarknaden är dock en maktfaktor som är helt global, och kanske kan just därför de internationella kapital­ marknaderna komma att få en roll i hanteringen av världens stora utmaningar. I brist på demokratiska system som kan utöva tillräcklig makt för att vidta åtgärder kommer konsumentmakt med största san­ nolikhet att kunna bli den mest effektiva maktfaktorn. Genom valet av konsumtion av varor och tjänster kan kunderna skapa kraft och tryck

114

på de företag som levererar dessa varor och tjänster. Genom att välja varumärken med löften om större samhällsansvar i vissa frågor kan även valet av vem som får förtroendet att förvalta ”mitt kapital” kana­ lisera en maktutövning via de globalt integrerade kapitalmarknaderna. AMF som pensionsbolag är i allra högsta grad påverkade av detta. Vi förvaltar ett betydande kapital för våra sparare som placeras i aktier och andra värdepapper. Våra kunder har en ökad förväntan att vi ska utöva vår ”ägarmakt” med deras samhällsengagemang för ögonen. Framgången i kundernas påverkan på företagen förutsätter dock att medborgarna i välfärdsstater tydligt kan se och mäta målkonflikten när ägare som jagar avkastning (både kort- och långsiktig), samtidigt ska säkerställa ett större samhällsansvar i sin verksamhet. Detta förutsät­ ter också att ägarna tydligt kan tolka kundernas värdering av frågorna, och ta hänsyn till dessa när de ska utöva sitt samhällsansvar.

Brist på global demokratisk samordning ger finansmarknaden globalt samhällsansvar Kundernas förväntan på företagens samhällsansvar ökar kontinuerligt och företagens ställningstagande i samhällsansvarsfrågor är alltmer en integrerad del i företagens varumärkesbyggande och i deras arbete för att behålla sin konkurrenskraft. Det finns idag en begränsad global demokratisk samordning i världen, men de inter­nationella finansmarknaderna har en global funktion och styrning och verkar globalt. Ägandet i världen koncentreras allt mer till institutioner som pensionsfonder, sparfonder, sovereign wealth fonder, private equity etcetera. Institutionernas utövande av ägandet, så som de tolkar sitt mandat från kunderna, utnyttjar de möjligheter som de globala finans­marknaderna erbjuder. I avsaknad av andra mer demo­ kratiska globala system för styrning och värdering av byggstenarna, som ingår i det som vi här kallar samhällsansvar, ges kapital­förvaltarna ett väldigt stort ansvar och förtroende. Det finns inte en formel för samhällsansvar som alla intressenter skriver under på. Det finns däremot ett antal ställningstaganden som måste göras i allt från uttolkningen av individens avvägning mellan pengar i handen i dag och ett bättre samhälle i morgon, till vilka åtgär­ der som har bäst effekt och är samtidigt mest rättvisa och etiska för att bidra till samhällsutvecklingen. Pensionsbolagets ställningstaganden

115

i de här frågorna, och därmed agerande i sin roll som ägare, kommer allt mer att kommuniceras genom varumärket. Kunderna kommer att lägga sin röst, sina pengar, hos det bolag som bäst svarar mot deras värdering i frågorna kring hållbarhet i ett vidare perspektiv. Så länge priset på överutnyttjandet av jordens resurser – i vid bemär­ kelse – är för lågt, kommer framtida generationer få sätta sitt hopp till den nutida människans goda vilja.

116

REFERENSER: Kapitel 1. Visionen om det goda företaget Rogberg, M. – Den modeföljande organisationen, 2006

Kapitel 2. Den förminskade medarbetaren: En intressent bland andra? De Geer, Hans (2009), Den svenska historien, modellen och förståelsen för CSR, i 125 år med Corporate Social Responsibilty, Centrum för näringslivshistoria, Stockholm, s 103-139. De Geer, Hans, Tommy Borglund och Magnus Frostenson (2009), Reconciling CSR with the Role of the Corporation in Welfare States: The Problematic Swedish Example, Journal of Business Ethics, s 89, supplement 3, s 269-283. Freeman, R. Edward (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Pitman, Boston. Freeman, R. Edward (2009), Stakeholder Theory: 25 Years Later, Philosophy of Management, 8(3), s 97-107. Frostenson, Magnus (2009), Stakeholder Theory and the ‘Black Box Problem’: Internal Clarity or Confusion? Philosophy of Management, 8(3), s 37-46. Frostenson, Magnus, Sven Helin och Johan Sandström (2008), Responding responsibly: web communication on corporate responsibility in Swedish retail, konferensbidrag till The Nordic Retail and Wholesale Conference, Norrtälje, 6-7 november 2008. Trollestad, Claes (2009), Moralisk stumhet. Om goda företags tystnad, i Hans De Geer och Claes Trollestad (red.), Etik i arbetsliv och affärer, SNS Förlag, Stockholm, s 174-188.

Kapitel 6. Kortsiktiga aktieägarevärden duger inte som mål Borglund, T. (2006) Aktieägarvärlden i fokus: internationell påverkan på intressentrelationer genom förvärv och fusion. Stockholm: Ekonomiska forskningsin­ stitutet vid Handelshögskolan i Stockholm (EFI). Brodin, Lundkvist, Sjöstrand, Östman, ”Koncernchefen och ägarna”, 2000, EFI, Stockholm Castells, M. (1996) The information age: economy, society and culture. Malden, Mass.: Blackwell, s 468-472. Domeij, D. (2008) ’Rising Earnings Inequality in Sweden: The Role of Composition and Prices ’. Scandinavian Journal of Economics, 110(3): 609 – 634 Hampden-Turner, Charles och Fons Trompenaars, The Seven Cultures of Capitalism – Value Systems for Creating Wealth In The United States, Britain, Japan, Germany, France, Sweden, and the Netherlands, London: Piatkus 1994 (1993), s 71. Kallifatides, M., Nachemson-Ekwall, S., & Sjöstrand, S.-E. (2010) Corporate Governance in Modern Financial Capitalism. Old Mutual’s Hostile Takeover of Skandia. Cheltenham: Edward Elgar.

117

Larsson, A. (11 maj 2009) ’Det är ok när Kamprad tjänar miljoner...’ Göte­ borgsposten, s 35. Sundin, Anneli och Sven-Ivan Sundqvist, Ägarna och makten i Sveriges börs­ företag, Stockholm: Dagens nyheter 1999 (1985). Zysman, J. (1983) Governments, Markets and Growth – Financial Systems and the Politics of Industrial Change. Ithaca (NY) and London: Cornell University Press, s 65-321.

Kapitel 7. De skyhöga avkastningskraven måste sänkas Franzén, T. – Bolagens vinstmål är en orsak till finanskriser”, artikel Ekonomisk Debatt, 2009-04 Franzén, T. – Bolagen måste sänka vinstmålen”, artikel i Privata Affärer, nr 1 2005

Kapitel 8. Allmänheten har också ett ägaransvar Berle, A. & Means, G. 1932 Bowen, H. R. – Social Responsibilities of the Businessman, 1953 Friedman, M. – The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits, 1970 Hållbart värdeskapande, 2009 – En undersökning som har initierats av en grupp av Sveriges största investerare och ägare för att lyfta fram betydelsen av att företag arbetar strukturerat med hållbarhetsfrågor. www.hallbartvardeskapande.se Nordic Investor Service, Hur fungerar den svenska valberedningsprocessen och hur kan den utvecklas vidare? 2010 Porter, M.E. & Kramer, M.R. – Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility, 2006 SCB, Sparbarometern, 3:e kvartalet 2010 Sjöström, E. – Det ansiktslösa kapitalet, 2010 Staten inför bonusstopp i Telia. Dagens Nyheter 2010-04-07 Svenska trender, SOM Institutet 2010

118

Egna anteckningar

119

120

121

122

123

I denna debatt- och idéantologi speglas frågan om företagens ansvar utifrån olika infallsvinklar. Det handlar om ägarnas ansvar för hur företagens drivs, de stora pensionsstiftelsernas och institutionella förvaltarnas roll, om kapitalets och kapitalmarknadens oförmåga – eller förmåga – att se till det som på engelska kallas ”the common good”, om god – och miserabel – företagsledning och om hur bristen på långsiktighet genomsyrar företagen. Det handlar också om företagens ansvar för anställda och med­arbetare i det dagliga yrkeslivet. För just där blir företagens ansvar tydligt, konkret och närvarande. Tio skribenter ger i nio texter sin syn på vad innebörden att Ta ansvar betyder för företagens ägare, ledare och anställda. Medverkande är Magnus Dalsvall & Kjell Lindström, Magnus Frostensson, Pontus Schultz, Kelly Odell, Günter Mårder, Peter Norberg, Thomas Franzén, Carina Lundberg Markow och Ingrid Bonde.