SERVIZIO PER LE PROFESSIONI SANITARIE Dirigente Responsabile Dr. Achille Di Falco
10 GENNAIO 2013 A.Di A.Di Falco Falco
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PREMESSA I recenti cambiamenti organizzativi che hanno caratterizzato la vita aziendale, alcuni dei quali hanno interessato direttamente la Struttura Interaziendale Servizio dell’Assistenza preeistente, hanno imposto una riflessione sul modello di funzionamento del Servizio stesso. Viene presentato un nuovo regolamento che ridefinisce l’organigramma, i ruoli e le funzioni del Servizio per le Professioni Sanitarie, nonché i rapporti funzionali/gerarchici con i coordinatori di U.O. e tutti i professionisti del comparto. Utilizzando un’ottica moderna che maggiormente sposi la filosofia aziendale e aderisca alla necessità di accorciare le distanze in termini di relazioni di lavoro tra il Servizio per le Professioni Sanitarie e quelli che possono essere considerati stretti collaboratori, attraverso i coordinatori di U.U.O.O. o servizi fino ai singoli professionisti. La revisione della struttura organizzativa del Servizio per le Professioni Sanitarie tende soprattutto a modificare le funzioni in termini di relazioni con i Servizi Aziendali onde evitare sovrapposizioni, inefficienze, e rischi di conflitti o assenza di intervento.
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Il logo: una barca a vela e i suoi perché
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La barca ha due alberi è quindi impossibile che qualcuno la possa condurre da solo. Il lavoro di ciascuno è fondamentale partendo dal mozzo fino al capitano. La barca arriverà a destinazione soltanto se spinta da un forte vento ispiratore. Da sola rischia di smarrirsi ma se è capace di affiancarsi ad altre barche diventerà parte di una forte flotta. Se il mare si fa grosso e le acque non sono buone ha bisogno di tecnologia e di buoni collegamenti a terra che avvisino dei pericoli e possano modificare la rotta. Soprattutto un giorno sarà meraviglioso per tutti vederla attraccare in un porto oggi impensabile e dare la possibilità di salirci sopra e collaborare con i marinai.
MISSION
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Assicura la pianificazione, la programmazione, la gestione, l’organizzazione, l’erogazione, la valutazione ed il miglioramento continuo della qualità assistenziale garantita dal personale infermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario, della prevenzione, della riabilitazione e dal personale di supporto, sulla base degli obiettivi delineati dalla Direzione Strategica, integrandosi con la struttura organizzativa e funzionale aziendale. E’ responsabile del governo dell’assistenza infermieristica, ostetrica e tecnica di natura preventiva, curativa, palliativa e riabilitativa, promuove modelli organizzativi e professionali innovativi attraverso lo sviluppo e la valorizzazione delle professioni sanitarie del Comparto. Opera con attenzione alla persona (intesa sia come cliente interno od esterno), favorendo l’integrazione multiprofessionale, migliorando la qualità dell’assistenza erogata e promuovendo il processo di responsabilizzazione professionale.
Vision
Il Servizio per le Professioni Sanitarie vuole soddisfare il processo assistenziale, inteso come insieme di azioni coordinate finalizzate all’individuazione ed al soddisfacimento di problemi specifici di salute, promuovendo:
un’ assistenza sicura ed efficace; la continuità assistenziale nel percorso di diagnosi e cura e riabilitazione; una gestione che tenga in considerazione il benessere professionale e personale degli operatori; la partecipazione dell’utente ai processi assistenziali con particolare attenzione agli aspetti di umanizzazione, personalizzazione, comfort e alla valutazione dei risultati; la collaborazione con i componenti delle altre professioni del ruolo sanitario, tecnico ed amministrativo; la sperimentazione di modelli assistenziali innovativi, fondati sulla ricerca, con riconoscimento di responsabilità diretta sulla qualità e quantità delle prestazioni assistenziali erogate.
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Aree di responsabilità
La programmazione
Determinazione del fabbisogno di risorse
organizzazione
gestione
La valutazione e la continua implementazione all’interno dell’organizzazione delle procedure assistenziali strettamente legate all’attività di ricerca.
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Valori a cui si ispira Il S.P.S. aderisce ai valori etici di riferimento dichiarati dall’Azienda Ospedaliera (centralità del cittadino, qualità
dell’assistenza, appropriatezza, accessibilità, equità, affidabilità, trasparenza, ricerca e innovazione, formazione e interattività) e nello specifico considera essenziali e propri i valori fondanti dei codici deontologici delle professioni sanitarie:
attenzione e il rispetto della persona umana globalmente intesa A.Di A.Di Falco Falco
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la buona amministrazione, intesa come imparzialità,trasparenza, pari opportunità nei processi di programmazione, organizzazione e valutazione dei dipendenti; la responsabilizzazione diffusa dei dipendenti come presupposto per una gestione della risorsa umana efficiente e coerente con i risultati da garantire agli utenti siano essi interni ed esterni; il rispetto delle prerogative individuali di ogni dipendente,con l’obiettivo di consentire l’espressione delle potenzialità professionali, garantendo il miglior percorso di sviluppo professionale compatibile con l’organizzazione; il leale supporto a tutti coloro che, all’interno dell’Azienda, ricoprono ruoli manageriali a partire dalla Direzione Strategica, Direzione Medica di Presidio, le Strutture Complesse e Semplici, i Coordinamenti di U.O
Organizzazione DIREZIONE Deputata al governo delle attività e competenze assegnate al Servizio AREE ORGANIZZATIVO - PROFESSIONALI Sono deputate alla gestione delle risorse umane: area medica area chirurgica area critica area pediatrica area dei servizi area tecnico-riabilitativa AREE FUNZIONALI Sono deputate alla gestione della funzione: sviluppo organizzativo-professionale programmazione e gestione delle risorse umane SEGRETERIA
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Direzione del SPS Dirigente Responsabile:
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Gode di autonomia tecnico-gestionale, sulla base degli obiettivi e delle politiche delineate dalla Direzione Strategica; Si coordina con i Direttori di struttura rispetto agli obiettivi assegnati al Servizio. Compete la definizione di regole e criteri per la gestione delle risorse umane poi assegnate ai vari Dipartimenti o Strutture; Compete la gestione di ambiti organizzativi trasversali all’intera Azienda e/o di particolare valenza ai fini strategici aziendali, compresi i processi di miglioramento della qualità e della formazione. Si avvale di un sistema informativo in sinergia con gli altri uffici e servizi aziendali, tramite strumenti informatici (data-base, data warehouse, ecc.) e tradizionali (assemblee, riunioni, flussi comunicativi codificati cartacei, ecc.). Privilegia filosofie e metodi organizzativi che favoriscono sia l’autonomia e la responsabilità professionale sia l’integrazione e la multidisciplinarietà attraverso modelli di direzione per obiettivi, approccio per processi, orientamento all’utente, il miglioramento continuo e decisioni basate su dati di fatto.
STRUMENTI
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audit gruppi multi professionali di progetto creati ad hoc, permanenti o temporanei; reti di ruoli trasversali di natura organizzativa o clinica; forme di consulenza professionale; case manager; ruoli di tutor, mentor e coach; percorsi clinici integrati; organizzazione per moduli, settori o piccole equipe;
RESPONSABILI DI AREA ORGANIZZATIVO PROFESSIONALI Deputate alla gestione delle Aree di seguito elencate: Area Medica; Area Chirurgica; Area Critica; Area Pediatrica; Area Servizi; Area Tecnica e Riabilitativa
Ad ognuna delle Aree Organizzativa Professionali identificate è preposto un responsabile individuato con delibera del Direttore Generale e gli sono attribuite le seguenti funzioni:
verifica e valutazione del fabbisogno del personale e dei livelli organizzativi e gestione dei dati relativi alla domanda, produzione ed uso delle risorse; promuove l’adozione di nuovi modelli organizzativi all’interno delle Unità Operative perseguendo l’adozione di nuovi percorsi assistenziali integrati; mantiene i rapporti con i coordinatori di U.U.O.O, con i direttor i di Unità Operativa: partecipa ai progetti significativi di U.U.O.O.; collabora con il dirigente del Servizio per le Professioni Sanitarie: per la gestione delle relazioni sindacali; per definire i livelli di assistenza e le risorse congruenti; alla partecipazione alle negoziazioni di budget.
Sulla base della programmazione comune, i responsabili delle aree rispondono al Dirigente del Servizio per le Professioni Sanitarie dei risultati conseguiti
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RESPONSABILI DI AREA FUNZIONALE Deputate alla gestione di processi trasversali a supporto dei Responsabili delle Aree Organizzativo - Professionali
Area Sviluppo Organizzativo e Professionale Area Programmazione e gestione delle risorse umane
l Responsabili delle Aree Funzionali, individuati con delibera del Direttore Generale, utilizzano processi di progettazione, consulenza e di supporto decisionale ai Responsabili delle Aree Organizzativo Professionali, nello specifico sono deputati a: promuovere l’adozione di metodiche di programmazione e di gestione delle risorse umane promuovere l’utilizzo di metodiche di analisi dei fenomeni di assenza-presenza del personale promuovere l’adozione della pianificazione dell’assistenza; promuovere percorsi assistenziali integrati con le altre figure professionali; promuovere l’integrazione tra l’ospedale ed il territorio; identificare i bisogni formativi e valutare i risultati ottenuti sul piano professionale e organizzativo degli interventi formativi, in collaborazione con la struttura formazione;
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RESPONSABILI DI AREA FUNZIONALE
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omogeneizzare le azioni assistenziali attraverso l’elaborazione, l’adozione e l’uso di procedure uniche in tutta l’Azienda in collaborazione con i diversi attori per la gestione del rischio e secondo linee della qualità. promuovere l’adozione di linee guida nelle U.U.O.O. (analisi dei dat i epidemiologici, revisione della letteratura ed implementazione) ; consulenza per studi e ricerche promossi dalle U.U.O.O. definire e fornire dati utili alla gestione delle risorse professionali ed alla presa di decisione per il governo assistenziale ed organizzativo, in integrazione con i Responsabili delle Aree Organizzativo Professionali; definire ed elaborare dati relativi a risorse professionali e prestazioni utili a definire profili assistenziali e di efficacia ed efficienza delle tecnologie sanitarie in integrazione con i Responsabili delle Aree Organizzativo Professionali; promuovere la misurazione dei risultati raggiuntiutilizzando indicatori riconosciut i a livello nazionale e internazionale integrare i dati assistenziali con dati di produttività provenienti dai vari sistemi informativi gestionali aziendali.
OBIETTIVI
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Migliorare la rete comunicativa Ridurre le distanze Favorire la partecipazione nelle dimensioni organizzative e strutturali (cantieri, capitolati) Ridurre inefficienze, conflitti e assenza di intervento
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Selezionare gli argomenti di interesse
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Data base oggi disponibili
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Data base oggi disponibili
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Data base oggi disponibili
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Comunicazione
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Normativa di riferimento 1.
2.
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Riferimenti precisi attraverso cui calcolare il fabbisogno di personale Leggi promulgate con scopi diversi ma con importante ripercussione nella definizione della dotazione organica
Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN prima del 1990 Riferimento legislativo
Disposizione normativa
DPR 27 marzo 1969 n. 128 art. 8
Ass minima da assi ai paz./24 ore
Delibera CIPE del 20 dicembre 1984 (precisa i criteri del 128/69)
Si inseriscono parametri come: Bacino d’utenza, Patologie prevalenti, Degenza media, Tecnologia necessaria
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Divisioni e servizi di diagnosi e cura 120’ Sezioni neonatali 420’ Servizi di anestesia e rianimazione 420’
Degenza base: min 70’ max 90’ Terapia subintensiva (cardiochirurgia, chir toracica, chir vasc, chir ped, pat neonat, neurochir: min 200’ max 240’ Terapia intensiva (utic, rianimazione, grandi ustionati): min 500’ max 600’
AOP
Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN prima del 1990 Rif.legislativo
Disposizione normativa
Legge 595/85
Introduce elementi di riorganizzazione degli ospedali che deve tener conto: Tasso di utilizzazione de posti letto Posti letto per abitante Riconversione degli ospedali con meno di 120 pl Maggior attività di day hospital Del potenziamento di organico delle strutture con carico di lavoro superiore
DM Sanità 13 settembre 1988
Si inseriscono i moduli organizzativi “livello di intensità delle cure” (abbandono dei minuti di assistenza ma legame con posti letto) Asistenza di base amedia e larga diffusione (20-32 pl) Media assistenza (20 pl) Elevata assistenza (20 pl) Terapia subintensiva (16 pl) Terapia intensiva (8 pl) Riabilitazione e lungodegenza
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AOP
Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN prima del 1990 (DM 13 sett 1988) Unità operative
Pl modulo
Pers inf
Pers medic
Pi/pl
Min
8 8
24 12
12 3
3 1,5
698 349
20 8 40 16 20
22 8 35 22 40
11 1 11 8 4
1,1 1,0 0,9 1,4 2,0
256
20
16
6
0,8
186
32/20 32/20
17 17
6 5
0,5 0,6
123
Riabilitazione
32
13
4
0,4
Lungodegenze
32
13
3
0,4
Terapia intensiva Autonom strutturata subintensiva Specialità ad elevata assistenza Modulo tipo Dialisi con trapianto Malattie infettive Psichiatria Unità spinali Specialità a media assistenza Modulo tipo (cardiologia, nefrologia, pediatria, oncologia) Specialità di base Chirurgiche Mediche
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4 riab*
Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN prima del 1990 (DM 13 sett 1988) Unità operative
Pl modulo
Pers inf
Pers medic
coord
Per supp
8 8
24 12
12 3
1
1/pl
20 8 40 16 20
22 8 35 22 40
11 1 11 8 4
1
0,20/pl
20
16
6
1
0,15/pl
32/20 32/20
17 17
6 5
1
0,15/pl
Riabilitazione
32
13
4
1
0,25/pl
Lungodegenze
32
13
3
1
0,25/pl
Terapia intensiva Autonom strutturata subintensiva Specialità ad elevata assistenza Modulo tipo Dialisi con trapianto Malattie infettive Psichiatria Unità spinali Specialità a media assistenza Modulo tipo (cardiologia, nefrologia, pediatria, oncologia) Specialità di base Chirurgiche Mediche
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Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN dopo il 1990 Riferimento legislativo
Disposizione normativa
DLgs 3 febbraio 1993, Nelle amministrazioni pubbliche la consistenza n 29 articolo 6 delle piante organiche è determinata previa verifica dei carichi di lavoro Legge 30 dicembre 1993, n 537 articolo 3 circolare 6/94
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Le piante organiche delle amministrazioni di cui all’articolo 1, comma 2, del decreto legislativo 29/93 e successive modifiche ed integrazioni, dovranno essere determinate in base agli effettivi carichi di lavoro
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Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN dopo il 1990 Riferimento legislativo
Disposizione normativa
DLgs 30 marzo 2001, n. 165 articolo 1
Le disposizione del presente decreto disciplinano le organizzazioni degli uffici e i rapporti di lavoro e di impiego alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche, tenuto conto delle autonomie locali e di quelle delle regioni e delle provincie autonome, nel rispetto dell’articolo 97, comma primo, della Costituzione al fine di: accrescere l’efficienza delle Amministrazioni in relazione a quella dei corrispondenti uffici e servizi dei paesi dell’unione europea anche mediante il coordinato siluppo di sistemi informativi pubblici Razionalizzare il costo del lavoro pubblico, contenendo la spesa complessiva per il personale, diretta e indiretta entro i limiti di finanza pubblica Realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane nelle pubbliche amministrazioni curando la formazione elo sviluppo professionale dei dipendenti, garantendo pari opportunità alle lavoratrici e ai lavoratori a pplicando condizioni uniformi ripspetto a quelle del lavoro prvato
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AOP
Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN dopo il 1990 Riferimento legislativo
Disposizione normativa
DLgs 30 marzo 2001, n. 165 articolo 6
Nelle amministrazioni pubbliche l’organizzazione e la disciplina degli uffici, nonché la consistenza e la variabilità delle dotazioni organiche sono determinate in funzione delle finalità indicate all’articolo 1, comma 1, previa verifica degli effettivi fabbisogni e previa consultazione delle organizzazioni sindacali, rappresentative ai sensi dell’articolo 9. le amministrazioni pubbliche curano l’ottimale distribuzione delle risorse umane attraverso la coordinata attuazione dei processi di mobilità e di reclutamento del personale Per la ridefinizione degli uffici e delle dotazioni organiche si procede periodicamente e comunque a scadenza triennale, nonché ove risulti necessario a seguito di riordino, fusione, trasformazione o trasferimento di funzioni. Ogni amministrazione procede adottando gli atti previsti dal proprio ordinamento.
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AOP
Le tipologie di dotazione organica
Dotazione organica di base
Dotazione organica integrativa
Dotazione organica complessiva
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Variabili da tenere in considerazione per la valutazione della dotazione organica
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Tourn over Cessazione, dimissione, mobilità Formazione obbligatoria Sia interna che esterna Prescrizioni vincolanti per l’idoneità lavorativa Numero delle gravidanze Diverso utilizzo dell’istituto dell’aspettativa obbligatoria Differenza tra ferie maturate e ferie godute Modello dei turni di servizio Prevalenza dell’utilizzo dell’istituto della legge 104 Tassi di assenteismo Malattie, infortuni, aspettative
ART. 10 CCNL 20.9.2001 II BIENNIO COORDINAMENTO Specifica indennità per coloro cui sia affidata la funzione di coordinamento delle attività dei servizi di assegnazione nonché del personale appartenente allo stesso o ad altro profilo anche di pari categoria e livello economico, con assunzione di responsabilità del proprio operato. Parte fissa (3.000.000 + 13^) Finanziamento regionale Composizione Eventuale parte variabile (max 3.000.000) finanziabile con il fondo art. 31 CCNL 19.4.2004 (utilizzo risorse fondo: contrattazione integrativa) A.Di A.Di Falco Falco
ART. 10 CCNL 20.9.2001 II BIENNIO I^ applicazione
Non è revocabile. (La parte variabile si.) Applicazioni successive (art. 5, c. 2, CCNL integrat. 20.9.2001 In presenza di valutazione negativa o al venir meno della funzione è revocabile sia la parte fissa che la variabile. A.Di A.Di Falco Falco
Dal 1.9.2001 la parte fissa è corrisposta automaticamente agli ex caposala e collaboratori degli altri profili già cat. D (o Ds) con reali funzioni di coordinamento al 31.8.2001 La posizione di coordinatore è conferita al personale con esperienza prof.le complessiva in C/D di 5 anni (4 + certif. AFD). Criteri di conferimento e valutazione definiti in azienda con concertazione OO.SS.
ARTT. 20 – 21 CCNL 7.4.99 POSIZIONI ORGANIZZATIVE Incarichi per i quali è richiesto svolgimento di funzioni con assunzione diretta di elevata responsabilità Ad esempio: - direzione di servizi, dipartimenti, uffici o unità organizzative di particolare complessità, caratterizzate da un elevato grado di esperienza e autonomia gestionale ed organizzativa - svolgimento di attività con contenuti di alta professionalità e specializzazione (quali ad es. i processi assistenziali) -svolgimento di attività di staff e/o studio, di ricerca, ispettive di vigilanza e controllo, di coordinamento di attività didattica A.Di A.Di Falco Falco
Conferimento: Dipendenti collocati nella cat. D Durata minima di 1 anno Criteri generali formulati preventivamente dall’Azienda Provvedimento scritto e motivato Indennità di funzione Graduazione delle funzioni
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INDENNITA’ DI FUNZIONE da € 3.098,74 a € 9.296,22 assorbe in sé:
I compensi per lavoro straordinario La pronta disponibilità
è cumulabile con:
Fascia (art. 30 CCNL 7.4.99) Indennità di coordinamento (artt. 8, comma 5 e 10 CCNL 20.9.01)
art. 36 A.Di A.Di Falco Falco
In caso di soppressione della P.O. per riorganizzazione, 3 anni di valutazioni positive: fascia economica successiva o importo ad personam pari all’ultimo incremento di fascia ottenuto
Job description Competenze Rapporti con la struttura sovraordinata Entità della rilevanza esterna Tipologia di atti adottabili Requisiti professionali specifici A.Di A.Di Falco Falco
GRADUAZIONE DELLE FUNZIONI Il contratto fornisce qualche elemento a titolo esemplificativo: a) livello di autonomia e responsabilità della posizione, anche in relazione alla effettiva presenza di posizioni dirigenziali sovraordinate b) grado di specializzazione richiesta dai compiti affidati c) complessità delle competenze attribuite d) entità delle risorse umane, finanziarie, tecnologiche e strumentali direttamente gestite e) valenza strategica della posizione rispetto agli obiettivi aziendali
A.Di A.Di Falco Falco
VALUTAZIONE Soggetto valutato
Soggetto valutatore
Criteri di valutazione
Obiettivi specifici
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Il titolare della P.O. Servizio di controllo interno o Nucleo di valutazione (in II istanza). Diretto responsabile del valutato (in I istanza) Determinati preventivamente dall’Azienda (parametri di valutazione misurabili) Determinati preventivamente dal diretto responsabile e condivisi con il titolare della P.O..
Esempio di criteri di valutazione utilizzabili e dei relativi indicatori CRITERIO
INDICATORE
Autonomia funzionale
1.
Disponibilità
1.
2.
2.
Capacità e competenze specifiche
1.
Rapporti con i terzi
1.
2.
2. 3.
Attività di formazione TOTALE A.Di A.Di Falco Falco
1. 2.
PUNTEGGIO
Capacità di trovare soluzioni a problemi e criticità Adozione di decisioni autonome sulla base di direttive di massima
1.
Attitudine alle innovazioni organizzative Capacità di gestire il proprio tempo lavoro anche al di là del debito orario
1.
Raggiungimento degli obiettivi specifici assegnati Grado di conoscenze tecniche dimostrate nell’espletamento dell’incarico
1.
Rapporti istituzionali e interpersonali con la Direzione aziendale e con i dirigenti Rapporti istituzionali e interpersonali con il restante Rapporti istituzionali e interpersonali con l’utenza
1.
Svolgimento di formazione obbligatoria Grado di iniziativa per la partecipazione ad iniziative di aggiornamento facoltativo
1.
2.
2.
2.
2.
3.
2.
= = = = = = = = = = =
Analogie della P.O. con l’incarico dirigenziale
4. Valutazione finale 3. Temporaneità dell’incarico 2. Nessun compenso per lavoro straordinario (assorbiti nell’indennità di funzione) 1. Struttura della retribuzione (parte fissa – tabellare - + variabile (funzione e risultato) A.Di A.Di Falco Falco
Relazioni sindacali Valutazione P.O.
Graduazione funzioni
CONCERTAZIONE (ART. 6 CCNL 7.4.99)
Conferimento incarichi
A.Di A.Di Falco Falco
Valorizzare le figure professionali intermedie
“QUADRI”
Impegno Alta motivazione Condivisione obiettivi e mission aziendale Creatività Problem solving Capacità di comunicare Saper lavorare in team
P.O.= opportunità per l’Azienda di cambiamento organizzativo A.Di A.Di Falco Falco
ART. 19 lett. b) CCNL 19.4.2004 PASSAGGIO AUTOMATICO D-Ds (dal 1 settembre 2003) -Personale con reali funzioni di coordinamento al 31.8.2001 (effettivamente svolte) - Mantenimento della posizione di coordinamento PASSAGGIO D-Ds con selezione interna Personale incaricato del coordinamento dopo il 31.8.2001. • Svolgimento di 1 anno di coordinamento, dopo il 19.4.2004, con valutazione positiva: precedenza nel passaggio alla selezione interna per Ds.
Finanziamento regionale che incrementa il fondo art. 31 (fasce, posizioni organizzative ecc.) A.Di A.Di Falco Falco
DIRIGENZA DELLE PROFESSIONI SANITARIE INFERMIERISTICHE, TECNICHE, DELLA RIABILITAZIONE, DELLA PREVENZIONE E DELLA PROFESSIONE OSTETRICA
La disciplina dettata dal CCNL integrativo area dirigenza SPTA del 10.2.2004
A.Di A.Di Falco Falco
A. Di Falco
FONTI: L. 10.8.2000, n. 251 “Disciplina delle professioni sanitarie infermieristiche, tecniche, della riabilitazione, della prevenzione nonché della professione di ostetrica CCNL integrativo area dirigenza SPTA 10.2.2004, artt. 41 e 42 Disposizioni regionali di istituzione della nuova qualifica unica di dirigente delle professioni sanitarie, operando con modifiche compensative delle piante organiche Regolamento ministeriale (DPR) di definizione della disciplina concorsuale A.Di A.Di Falco Falco
Oneri per l’istituzione dei posti
Trasformazione posti di organico
dei dirigenti del ruolo sanitario del personale del ruolo sanitario del comparto che conseguirà la nuova qualifica
MODALITA’
Incremento posti di organico A.Di A.Di Falco Falco
A carico del bilancio aziendale
Norme applicabili alla nuova dirigenza CCNL area SPTA 5.12.1996 e s.m.i. CCNL area SPTA 8.6.2000 (in particolare artt. da 26 a 34 su graduazione funzioni e conferimento incarichi) CCNL integrativo area SPTA 22.2.2001 (impegno ridotto) CCNL integrativo area SPTA 10.2.2004 CCNL area SPTA 3.11.2005 A.Di A.Di Falco Falco
Attribuzioni dirigenza delle professioni sanitarie e regolazione rapporti funzionali e organizzativi con la dirigenza medica e SPTA Previste dal regolamento ministeriale istitutivo della disciplina concorsuale
In mancanza Atto di organizzazione dell’Azienda previa consultazione obbligatoria delle OO.SS. firmatarie CCNL 10.2.2004 A.Di A.Di Falco Falco
Disciplina provvisoria nelle more dell’entrata a regime dell’istituzione della nuova dirigenza e per due anni dal CCNL integrativo del 10.2.2004 (art. 42) (prorogato da ipotesi CCNL 9.3.2006)
Per le Aziende che attuano la disciplina transitoria della L. 251/2000 trattamento economico dirigenti neo assunti disciplina dei fondi e relative relazioni sindacali “congelamento” posti di organico atto di organizzazione aziendale sulle attribuzioni conferimento incarico ai sensi dell’art. 15 septies del D.Lgs. 502/92 e s.m.i., per tre anni, rinnovabile procedura selettiva: * DAI o diploma formazione manageriale * esperienza prof.le non inferiore a 5 anni di servizio a T.I. nella cat. D/DS A.Di A.Di Falco Falco
Art. 42, comma 6
Conferimento in via provvisoria incarico dirigenza delle aree tecniche, riabilitative e della prevenzione ai sensi dell’art. 7, comma 2, L. 251/00.
Si applicano tutte le disposizioni sopra richiamate.
A.Di A.Di Falco Falco
L. 1.2.2006, n. 43, art. 6 Istituzione della funzione di coordinamento 1. Il personale laureato delle professioni infermieristiche, ostetrica, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione è articolato: a) Diploma di laurea o titolo universitario conseguito ante L. 42/99 - professionisti b) Master I liv. (in management o per le funzioni di coordinamento) – professionisti coordinatori c) Master di I liv. (per le funzioni specialistiche) – professionisti specialisti d) Laurea specialistica + esperienza 5 anni (oppure laurea spec. + incarico dirigenziale) – professionisti dirigenti 2. Il personale delle professioni sanitarie infermieristiche, ostetriche, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione in possesso del titolo di cui alla lettera b) + 3 anni di anzianità nel profilo può esercitare la funzione di coordinamento (esteso anche al personale che ha il certificato di AFD) 3. L’incarico di coordinamento o l’incarico direttivo (dirigenziale) può essere conferito solo previa contestuale soppressione di posti in dotazione organica (= a costo zero)
-
4. criteri e modalità per l’attribuzione di tali incarichi sono stabilite (entro il 4 giugno) in sede di Conferenza Stato-Regioni
A.Di A.Di Falco Falco
La situazione attuale….. Coordinamento
No coordinamento Personale cat. D Personale liv. econ. Ds Titoli di studio
-diplomi che hanno ottenuto l’equiparazione con la L. 42 - diplomi universitari conseguiti con il nuovo ordinamento - AFD, DAI, corsi di management …. A.Di A.Di Falco Falco
……… e le prospettive…..
L’Organizzazione dipartimentale
Aspetti direttamente collegati alla dirigenza delle Professioni Sanitarie
Legata al processo di aziendalizzazione dell’azienda
Con finalità di: Superamento della frammentazione assistenziale (aumento di efficacia) Realizzazione di risparmio di risorse (aumento di efficienza)
A.Di A.Di Falco Falco
Riferimenti normativi
Si comincia a parlare di logica dipartimentale alla fine degli anni 70
Prime realtà: DEA dipertimenti di Emergenza ed Accettazione
Ancora oggi in progress
A.Di A.Di Falco Falco
Principale motivo: setting culturale vs imposizione normativa
DPR 28 marzo 1969 n. 12 “Ordinamento interno dei Servizi Ospedalieri”
A.Di A.Di Falco Falco
Art 10 commi 2,3 “…strutture organizzative di tipo dipartimentale tra divisioni, sezioni e servizi complementari, al fine della loro migliore efficienza operativa, dell’economia di gestione e del progresso tecnico e scientifico Deliberata dal Consiglio di Amministrazione dell’Ente e la direzione è affidata ad un comitato ( Direttore Sanitario, primari, capi sezione e dei servizi autonomi)
Legge 18 aprile 1975 n. 148 “Disciplina sull’assunzione del personale sanitario ospedaliero e tirocinio pratico…”
DM 8 novembre 1976 (disposizioni applicative) “Orientamenti per l’attuazione delle strutture dipartimentali….”
Norme ancora oggi di riferimento.
A.Di A.Di Falco Falco
Obiettivi dei dipartimenti
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Convergenza di competenze delle diverse branche specialistiche nei campi dell’assistenza, della didattica e della ricerca Facilitazione dell’aggiornamento professionale Il collegamento delle strutture extraospedaliere Maggiore umanizzazione dell’assistenza ospedaliera
Organizzazione dei dipartimenti
Art 3 DM 1976: Utilizzazione in comune in base a schemi programmati di lavoro, di attrezzature specialistiche, di impianti tecnologici e servizi strumentali allo scopo di favorire l’efficienza tecnica e economie di gestione
Art 10 potranno essere costituiti In relazione alla gradualità e intensità delle cure e di intervento Settori nosologici e gruppi di età In base a qualsiasi altra correlazione, purchè i reparti e servizi siano finalizzati a obiettivi assistenziali, didattici e di ricerca comune
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Altri richiami normativi
Legge 23 dicembre 1978 n.833 “Istituzione del Servizio Sanitario Nazionale”
Legge 23 ottobre 1985 n. 595 “ norme per la programmazione sanitaria e per il piano sanitario 1986-1988”
D.lgs 30 dicembre 1992 n. 502 “Riordino della disciplina in materia sanitaria…”
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Introduce l’area funzionale omogenea.
Art 4 comma 10 “ Le regioni provvedono alla riorganizzazione di tutti i presidi ospedalieri…..organizzando gli stessi in dipartimenti Abbandono dell’organizzazione in divisioni, sezioni e servizi
Altri richiami normativi
DM 9 gennaio 1992 “ Razionalizzazione dell’organizzazione delle amministrazioni pubbliche e revisione delle disciplina del pubblico impiego…”
Legge 28 dicembre 1995 n. 549 “Misure di razionalizzazione della finanza pubblica….”
Finanziaria 1996 “….la coordinazione dipartimentale consente a servizi affini e complementari di operare in forma coordinata per evitare ritardi, disfunzioni e il distorto utilizzo delle risorse.
Documento ARSS Agenzia Regionale per i Servizi Sanitari
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Documento ARSS
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Il dipartimento è formato da unità operative omogenee affini o complementari, interdipendenti ma autonome Adottano regole condivise di comportamento assistenziale, didattico di ricerca, etico, economico e medico-legale
Esempi di dipartimento citati nelle norme
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Chirurgia generale e/o specialistica Medicina Generale e/o specialistica Cardiologia e Cardiochirurgia Neurologia e Neurochirurgia Prevenzione Medicina di laboratorio e anatomia patologica Diagnostica per immagini e radiologia interventistica Di raccordo ospedale territorio Emergenza e Accettazione Riabilitazione e Lungodegenza Salute Mentale
Esempio di dipartimento
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Dipartimento Medico Chirurgico di cardiologia Ambulatorio di epidemiologia e prevenzione Unità operativa di Cardiologia Unità coronarica Ambulatorio di cardiologia Unità operativa di Cardiochirurgia Terapia intensiva di Cardiochirurgia Blocco operatorio di Cardiochirurgia Ambulatorio di Cardiochirurgia Servizio di diagnostica strumentale Unità operativa di riabilitazione Day hospital
Funzioni del dipartimento
Assistenza
Formazione e aggiornamento
Didattica
Ricerca
Educazione e informazione sanitaria
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Livelli decisionali
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Comitato di dipartimento (organo deliberante e collegiale)
Capo di dipartimento (esecutivo ed individuale)
Funzioni del comitato di dipartimento
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Stabilisce i modelli di organizzazione del dipartimento Programma l’utilizzo delle risorse e ne prevede la mobilità dipartimentale Programma l’utilizzo e la gestione delle risorse strumentali Indicazione sulla gestione del bilancio Adotta LG per una corretta gestione dei processi dipartimentali Stabilisce modelli di verifica e valutazione Propone piani di aggiornamento e riqualificazione di tutto il personale Stabilisce obiettivi da realizzare Programma fabbisogno di risorse siano esse umane o strumentali Regolamenta l’attività libero professionale intramuraria ………………………………….
Costituzione del comitato di dipartimento (fonte ARSS)
I responsabili di tutte le unità operative del dipartimento
I responsabili di tutti i moduli organizzativi
Il personale amministrativo assegnato dal direttore generale
Dovrà essere individuato un coordinatore delle prof sanitarie di dipartimento tra quelli afferenti all stesso
Possono essere altresi previsti:
Un caposala Vice direttore sanitario Due dirigenti sanitari di primo e secondo livello Ufficio amministrativo A.Di A.Di Falco Falco
Funzioni del Direttore di Dipartimento
Assicura il funzionamento del dipartimento secondo modelli organizzativi stabiliti dal comitato di dipartimento
Promuove le verifiche periodiche sulla qualità
Controlla l’aderenza dei comportamenti con gli indirizzi generali rispetto ad assistenza, ricerca e didattica
Rappresenta il dipartimento nelle relazioni con la direzione strategica
Gestisce le risorse del dipartimento secondo le indicazione del comitato di diaprtimento
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Le risorse
Del dipartimento
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Il personale delle professioni sanitarie Gli operatori tecnici Spazi operativi Spazi di degenza Spazi di supporto
Delle unità operative
Personale medico e professionale laureato Spazi dedicati al personale sopracitato Le attrezzature utilizzate esclusivamente dall’unità operativa
DOTAZIONE ORGANICA E TURNISTICA DEL PERSONALE: infermieri e operatori addetti all’assistenza francesco bortolan segreteria regionale per la sanità regione veneto, italy
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dotazione organica e turnistica
Gruppo di lavoro regionale
Ricognizione sull’organizzazione del lavoro e degli organici delle unità operative di degenza
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OBIETTIVO del PROGETTO
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Esaminare i dati messi a disposizione dalle Aziende Sanitarie con particolare riferimento ai livelli minimi assistenziali di infermieri ed operatori socio sanitari nelle aree di degenza.
Composizione del gruppo di lavoro
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Claudio Costa – Regione Veneto Patrizia Simionato – Regione Veneto Elisabetta Allegrini - Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona Ennio Cardone – Azienda ULSS 6 Cesare Comberlato – Azienda ULSS 4 Alberto Coppe – Azienda ULSS 2 Achille Di Falco – Azienda Ospedaliera di Padova Antonella Spanò – Azienda ULSS 16 Michele Tessarin – Azienda ULSS 9 Francesco Bortolan – Regione Veneto (analisi delle specif. e implementazione) Francesco Cideni – Regione Veneto (trattamento dei dati) Milvia Marchiori – Regione Veneto (analisi delle specifiche)
Cronologia delle attività svolte
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Gennaio 2011: predisposizione del modello di raccolta dati su composizione UUOO, attività Coordinatori, Infermieri, Operatori addetti all’assistenza Febbraio-Marzo 2011: condivisione e consegna del modello alle aziende Marzo-Aprile 2011: restituzione del modello compilato alle aziende Giugno-Luglio 2011: importazione dei dati e prima analisi delle informazioni Settembre 2011: presentazione di un primo documento alle aziende, istituzione del Gruppo di Lavoro Settembre 2011- Gennaio 2012: Recepimento delle integrazioni inviate dalle aziende e adozione di una metodologia Febbraio-Maggio 2012: Sviluppo e elaborazione dati secondo le specifiche del Gruppo di Lavoro Settembre 2012: Elaborazione Finale Febbraio 2013: Incontri con le aziende per la condivisione del dato elaborato
Analisi organizzativa Uno strumento di gestione e miglioramento dei processi produttivi
Obiettivi Fornire delle indicazioni per un’efficace visione organizzativa e consentire l’adozione di utili strumenti e metodi di lavoro coerenti tra fattori in ingresso e in uscita A.Di A.Di Falco Falco
Visione sistemica dell’organizzazione
È un metodo cognitivo che si propone di conoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di una organizzazione e di comprendere le relazioni e le interconnessioni esistenti tra fenomeni politicoeconomici, professionali, etici, sociali
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Uno strumento di management
Uno strumento di lettura delle organizzazioni complesse finalizzato a rendere più razionali gli interventi. L’analisi organizzativa:
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Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e permette di evidenziare i rapporti causa/effetto fra di essi Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e incongruenze e per indirizzare la riprogettazione Uno strumento di registrazione delle situazioni org.
L’analisi sistemica dell’organizzazione
Approccio analitico: esamina gli elementi/fattori che costituiscono un sistema
Approccio sistemico: centra l’attenzione sui rapporti e le reciproche influenze che legano fra loro i diversi elementi
I due approcci NON sono in antitesi, anzi sono complementari fra loro
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Adozione analisi sistemica nelle realtà organizzative Contesto Esterno (input)
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Sistema organizzativo
Contesto Esterno (output)
Il sistema è “dinamico”, con un grado di apertura rispetto al contesto esterno che si manifesta attraverso due flussi: Uno di entrata o fattori d’ingresso (input) Uno di uscita o beni/servizi in uscita (output)
Schema analisi organizzativa COMUNITA’
Bisogni di salute
Domanda
Processi
input A.Di A.Di Falco Falco
Risorse
sistema
Prodotti finali
output
Risultati attesi in salute
outcome
Modello di lettura sistemico INPUT
PROCESSI
OUTPUT
leggi e regolamenti risorse umane risorse tecnologie tipologia di utenza dati epidemiologici risorse economiche contesto socio-politico valori sociali
SISTEMA ORGANIZZATIVO Processo di elaborazione finalizzato e frutto di interdipendenze dinamiche
struttura di base meccanismi operativi
prodotti beni e servizi ricavi immagine Outcomes informazione formazione ecc.
processi sociali
Fattori che costituiscono il sistema organizzativo A.Di A.Di Falco Falco
GLI “OUTCOMES”
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Gli “outcomes” rappresentano i RISULTATI in termini di SALUTE; in pratica sono il valore aggiunto dei prodotti sanitari
Sono soluzioni che tendono a migliorare la “salute” del paziente, la disabilità, la qualità della vita
Rappresentano la “risposta attesa” in termini di “miglioramento della salute”
Modello di ANALISI SISTEMATICA
NON ESISTE UNA “RICETTA” ORGANIZZATIVA
ESISTE UN’AREA DELLA “DIAGNOSI” E CONSEGUENTE “PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA”
LA VISIONE SISTEMATICA DELL’ORGANIZZAZIONE, suggerisce un modello di analisi organizzativa “GENERALIZZABILE ED UTILE” ad una coerente progettazione A.Di A.Di Falco Falcoorganizzativa.
Approfondimento su alcuni elementi
L’organigramma (posizioni in line e di staff)
Tipi di relazione fra diversi operatori nella struttura di base: Gerachiche ( definito da un rapporto di responsabilità )
di contenuto organizzativogestionale di contenuto specialistico e assistenziale
Funzionali ( collaborazione finalizzata al risultato comune )
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Tale suddivisione ci consente di determinare la natura dei problemi durante l’analisi in modo da facilitare l’individuazione dei rapporti causa/effetto e le responsabilità gestionali L’analisi di quelle funzionali consente di individuare le attività che necessitano di più operatori e/o U.O. (es…prestazioni di altri servizi…)
Approfondimento su alcuni elementi I Meccanismi Operativi ( regole di governo )
La struttura di base definisce un quadro statico dell’organizzazione : “dove”
“chi”
“cosa”
Ma non definisce le regole di dinamica organizzativa: “come”
“quando”
Questi aspetti sono dettati dai meccanismi operativi, che rappresentano le “regole ufficiali” dell’organizzazione A.Di A.Di Falco Falco
Approfondimento su alcuni elementi I Meccanismi Operativi ( regole di governo )
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Logiche informative Modelli di presa di decisione Sistemi di valutazione e controllo dei risultati Protocolli di lavoro o specifiche di produzione Procedure di controllo delle risorse Sistema di selezione, formazione e gestione personale Criteri e regole di sviluppo Procedure premio/sanzione
Le regole del gioco servono a :
A garantire “omogeneità” e “visibilità” rispetto a processi ritenuti importanti Ad evidenziare ed orientare l’attività organizzativa (creazione reticolo di modello organizzativo) Ad indirizzare e limitare la discrezionalità e/o l’arbitrio dei membri di un’organizzazione
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ufficialità impersonalità
I Processi Sociali Sono definibili come “comportamenti” personali e collettivi che gli individui, appartenenti ad una determinata organizzazione, mettono in atto rispetto ad essa. Necessitano di Sottocategorie: Comportamenti di accettazione Comportamenti di rifiuto Comportamenti di compensazione
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Processo sociale di accettazione
Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “consenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto
Gli attori si “identificano” con l’organizzazione
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Processo sociale di rifiuto
Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “dissenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto
Gli attori “non”si “identificano” con l’organizzazione
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Processo sociale di compensazione
Tutti quei comportamenti “arbitrari e/o discrezionali” che, in assenza di indicazione da parte della Struttura di Base o dei Meccanismi Operativi (o in presenza di indicazioni contraddittorie) costituiscono una sorta di “supplenza organizzativa”, tesa a raggiungere “intuitivamente” gli scopi presunti dell’organizzazione
Sintomo di carenza di progetto organizzativo o sua incongruenza
Natura contraddittoria
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Processi sociali congruenti con gli input e gli output I processi sociali consolidati e ritualizzati vanno a formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi sociali in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si avvalgono Meccanismi operativi di selezione Meccanismi operativi premianti Attività di formazione Stili di leadership A.Di A.Di Falco Falco
La diagnosi organizzativa Il modello di analisi sistemica può diventare un utile strumento di “diagnosi ” di un contesto organizzato, in modo da:
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Rintracciare le “carenze” e le “incongruenze” di un’organizzazione
Orientare gli interventi di riprogettazione
Macrocategorie stimolo all’analisi sistemica di sistemi sanitari
Tempo Risorse economiche Risorse umane Ambienti fisici Tecnologia Professionalità Stili di comportamento Bisogni della popolazione Contesto economico Domande popolazione …… A.Di A.Di Falco Falco
Struttura di base Divisione gerarchica Divisione funzioni,mansioni,compiti Divisione spazi fisici Divisione organico Divisione risorse economiche Divisione risorse tecnologiche Meccanismi operativi Criteri espliciti di decisione Criteri espliciti di valutazione e di controllo (persone e/o prestazioni) Sistema informativo ufficiale Metodi di lavoro ufficiali Criteri esplicativi di utilizzo della risorse economiche Criteri esplicativi di utilizzo delle risorse tecnologiche Processi sociali Accettazioni Rifiuti Compensazioni Stili di comando
Prevenzione Outcomes Educazione socio sanitaria Diagnosi (mappatura) Terapia (bonifica) Riabilitazione Custodia lungodegenza Sviluppo organizzativo Sviluppo professionale ……..
Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico
Sistema chiuso
STRUTTURA DI BASE: è rigida e definita; rappresenta l’impianto più determinante; Meccanismi operativi: massimo grado di rigidità e ritualità; Processi sociali: codificati per tutta la scala gerarchica, ma i controlli della devianza sono applicati solo ai bassi livelli della gerarchia
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Paternalistico
Struttura di base: presente in modo sfumato; Meccanismi operativi: sono genericamente definiti e, comunque i vertici possono derogare rispetto alle norme ; PROCESSI SOCIALI: il vertice tende a controllare in termini adattivi tutti i processi
Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico Tecnocratico/efficientista
Burocratico
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Struttura di base: meno rigida e meno definita rispetto ai sistemi chiusi; MECCANISMI OPERATIVI: sono rigidi e burocratici (procedure di controllo sono ritualizzate); Processi sociali: tutti i processi vengono proceduralizzati in termini adattivi
Struttura di base: più elstica all’organizzazione e definisce le funzioni e gli obiettivi; Meccanismi operativi: numerosi, complessi, in rete; Processi sociali: di notevole importanza e rilevanza
Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico
Sistema socio culturale
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Struttura di base: poca rilevanza Meccanismi operativi: in minima parte; Processi sociali: grossa forza d’incidenza nei momenti “vincenti” dei valori professati e praticati, ma degrado nei momenti in cui i valori “guida” non tengono insieme il sistema
Fattori in ingresso
Leggi e regolamenti relativi a:
Utente Istituzione Operatore
(vanno presi in considerazione solo quelli rilevanti e critici per l’unità operativa) A.Di A.Di Falco Falco
Fattori in ingresso
Utenti
Numero utenti e posti letto presenti Tipologia di utenti
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Livello di dipendenza funzionale con media indice di barthel Patologie prevalenti trattate Bacino di utenza Caratteristiche epidemiologiche
Fattori in ingresso
Operatori presenti
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Numero Qualifica Caratteristiche demografiche Turnover …
Fattori in ingresso
Ambienti fisici
Accessibilità ai servizi
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Distribuzione degli spazi Tipologia di ambienti Servizi comuni Planimetria Numero di sezioni Servizi collegati all’Unità operativa Presenza di facilities (collegamenti funzionali rapidi)
Fattori in ingresso
Beni di consumo Risorse ad alta e bassa tecnologia
Prestazioni di altri servizi
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Sistema organizzativo/operativo
Struttura di base
Divisione gerarchica (chi comanda chi)
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Organigramma
Divisione funzionale dell’area assistenziale e tecnica in relazione ai profili professionali (chi fa che cosa) Piano delle attività nelle 24 dei professionisti coinvolti Divisione spazi fisici
Sistema organizzativo/operativo
Meccanismi operativi
Regole formali e ufficiali che l’organizzazione si è data per annullare discrezionalità individuali
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Metodi ufficiali di lavoro (organizzazione turnistica, schema guardie, piani delle attività giornaliero, modello organizzativo presente, modalità di accesso dell’utenza Strumenti informativi (documentazione clinico assistenziale in uso) Strumenti operativi di integrazione (assistenziali e operativi come istruzioni operative, procedure, linee guida, percorsi clinico assistenziali
Sistema organizzativo/operativo
Processi sociali
Clima di lavoro
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Rifiuto Compensazione accettazione
Fattori in uscita
Prestazioni di diagnosi e cura fornite
Tipologia e volumi
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5 -10 DRG per frequenza Degenza media Attività ambulatoriale Ricoveri ordinari DH ………
Fattori in uscita
Prestazioni di assistenza fornite (in base agli interventi assistenziali mediamente eseguiti)
Prestazioni alberghiere fornite (livello di qualità e confort alberghiero) Prestazioni di ricerca / didattica fornite
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Di compensazione (riferimento al livello di autonomia ADL) Educative (livello di autocura auspicato e raggiunto)
Studi Ricerche Protocolli di ricerca
Fattori in uscita
Formazione operatore (intesa come sviluppo professionale presente)
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Piano dei corsi di formazione e di aggiornamento Progettualità seguite e/o lavori di gruppo interni e/o trasversali a livello aziendale Percorsi di inserimento e affiancamento neoassunti e/o percorsi tutorato a stage titocinio.
DAGLI ELABORATI EMERGE…. L’APPLICAZIONE DELL’APPROCCIO ORGANIZZATIVO CLASSICO IN SANITÀ
Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti
Modelli organizzativi orientati a massimizzare l’efficienza
Definizione top-down dei modelli organizzativi
Modello del pubblico impiego nell’entrata e nei meccanismi di carriera
Modello di incentivazione secondo un criterio quantitativo delle prestazioni
Enfasi sulla natura dei rapporti interpersonali: lo spirito di équipe, le condizioni demotivanti, i conflitti, il potere reale e non quello forma, lo stile di direzione
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ANALISI ORGANIZZATIVA ELEMENTI CRITICI EMERSI DAGLI ELABORATI SULL’ANALISI ORGANIZZATIVA DEL PROPRIO CONTESTO LAVORATIVO
- Assenza titolo completo dell’uo oggetto di analisi nell’intestazione: - nome identificativo, sede, azienda osped. o sanitaria di riferimento, presidio ospedalierio, città… - Mancanza della numerazione progressiva delle pagine… - Utile una breve premessa che contestualizzi l’uo (mission…) - Leggi e regolamenti: assenza di date pubbl., riferimenti, titoli…qualche esagerazione, comuni omissioni (CCNL…) - Acronimi mai descritti per esteso (obbligatorio la prima volta che si citano) - Uso della “prima persona”, giudizi di valore non sempre oggettivi e documentabili…. - Tecnologie e beni di consumo:A. ……………….. Di Falco 115
A.Di A.Di Falco Falco
