Årsredovisning 1998 Spendrups Bryggeri AB
SPENDRUPS VÄRDERINGAR
• Spendrups tycker att öl bryggt på traditionellt sätt, på enbart malt, humle, jäst och vatten – utan tillsatser, smakar bättre än allt annat öl. Kvaliteten sitter i smaken. • Spendrups brygger och distribuerar miljövänligt. • Konkurrens är bra både för kunder, konsumenter och företag. Utan konkurrens, ingen utveckling. • Spendrups skall utvecklas som ett fristående svenskt bryggeriföretag och Spendrups Stiftelse är garanten för bolagets självständighet och oberoende. • Medarbetare som får ta ansvar gör ett bättre arbete.
SPENDRUPS MÅL
Att bli Sveriges ledande ölbryggeri med lönsamhet och stabilitet genom dominans inom flera produkt- och affärsområden.
SPENDRUPS AFFÄRSIDÉ
Spendrups affärsidé är att tillverka, importera och marknadsföra drycker, företrädesvis bryggeriprodukter och vin.
VD har ordet
...................................................................................
2
Marknadsöversikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Produkter och varumärken
.........................................................................
6
Kort historik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Affärsområden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Produktion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Distribution. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Medarbetare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Spendrups och miljön
.......................................................................................
20
Ett samtal med Jens och Ulf Spendrup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Förvaltningsberättelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Resultaträkningar, Balansräkningar, Kassaflödesanalyser
...................................................
27
Noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Revisionsberättelse
........................................................................................
35
Femårsöversikt, Definitioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Aktien
...............................................................................................
Styrelse och revisorer
..........................................................................
37 38
Ledande befattningshavare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Adresser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Bolagsstämma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
1998 I KORTHET
Helårsförlusten uppgick till 10 MSEK • Betydande överkapacitet i branschen • Ölskatten under debatt • Relansering av Loka • Fortsatt framgång för Spendrups vinhandel • Starkt resultat fjärde kvartalet
I mars 1999 avyttrades Christianssands Bryggeri AS
N Y C K E LTA L
Nettoomsättning exkl. dryckesskatter, MSEK
1998
1997
1 890
2 010
Resultat efter finansiella poster, MSEK
–10
101
Vinstmarginal, %
0,8
6,2
–2,1
21,6
Räntabilitet på eget kapital, % Kassaflöde från rörelsen, MSEK Investeringar, MSEK
53
193
149
106
Vinst per aktie, SEK
–0,96
7,42
Antal anställda, årsmedeltal
1 326
1 382
1
V D K O M M E N TA R
VD-kommentar
Sämre resultat i branschen
Ölskatten snedvrider konkurrensen
Bryggeribranschen fick vidkännas en betydande resultatförsämring under 1998. Den sammanlagda faktureringen sjönk närmare sju procent till följd av lägre försäljningsvolymer och sjunkande priser inom framförallt dagligvaruhandeln. Enbart butikernas ölförsäljning minskade med drygt 10 procent.
Den minskade ölförsäljningen hänger framförallt samman med en ökad gränshandel. Efter Sveriges EU-inträde har svensk bryggeriindustri förlorat 16 procent av ölvolymerna och endast en anpassning av ölskatten till dansk nivå kan lösa problemet. Glädjande nog är ölskatten och andra punktskatter med i de skatteförhandlingar som för närvarande äger rum mellan riksdagspartierna. Det är därför inte uteslutet att en lösning kan komma redan under innevarande år. En grundläggande tanke med medlemskapet i EU är att fri handel och konkurrens ska driva fram lägre priser för konsumenterna, inte att skillnader i beskattning ska slå ut svensk industri.
Överkapacitet på läsk
Med tillkomsten av Coca Colas nya läskfabrik i början av året uppstod en betydande överkapacitet och ett hårdare konkurrensklimat. Balans kan bara uppnås i ett längre perspektiv om läskkonsumtionen fördubblas, något som kan komma att ta mycket lång tid. Under 1998 minskade dessutom efterfrågan på läsk. Resultatet blev lägre prisnivåer och sämre lönsamhet för hela bryggeriindustrin. De sammanlagda förlusterna i näringen uppgår till flera hundra miljoner kronor. Enbart Coca Cola har aviserat en rörelseförlust på 300 miljoner. Förmodligen leder överkapaciteten till lägre lönsamhet för läskedrycker under de närmaste åren, åtminstone inom de mest utsatta segmenten.
Spendrups agerar med sikte på att bli ledare
För Spendrups blev det ett kämpigt år. Från ett resultat på drygt 100 MSEK 1997 sjönk resultatet under året till –10 MSEK och aktiekursen föll kraftigt. Det var framförallt utvecklingen i den svenska dagligvaruavdelningen som drog ned resultatet medan vi lyckades behålla och förstärka positionerna i restaurang- och systembolagsavdelningarna. Hälften av koncernens sammanlagda resultatförsämring, cirka 50 miljoner, är hänförbar till den svenska dagligvaruavdelningen och det är framförallt där vi nu koncentrerar våra insatser. Även verksamheten i vår norska dagligvaruavdelning försvagades. En annan viktig orsak till resultatförsämringen är ökade kostnader som vi medvetet iklädde oss. Vi valde att satsa mer resurser på marknadsföring och försäljning än under 1997 och dessutom genomförde vi ett antal rationaliseringar där höga initialkostnader belastade 1998 extra hårt. Satsningarna är väl motiverade var och en för sig och kommer att ge positiva effekter under kommande år. Spendrups vägval för den närmaste framtiden är kristallklart. Vår ambition är att bli det ledande ölbryggeriet i Sverige. För att nå dit behöver vi ytterligare stärka konkurrenskraften och därför är såväl fortsatta marknadsinvesteringar som kostnadsminskningar nödvändiga. Under 1998 fortsatte marknadsandelarna att öka för våra största varumärken. Vi fortsätter hellre på den vägen, och satsar på varumärken och marknadssegment där vi kan nå långsiktig lönsamhet, än att delta i
2
priskrig på en läskmarknad där produktionskapaciteten är kraftigt överdimensionerad. Vid sidan av ölmarknaden tror vi också att Spendrups kan öka tillväxten på vatten- och vinmarknaderna. Här är lönsamheten fortfarande god och inte minst på vinmarknaden är potentialen stor för fortsatt tillväxt. Av den anledningen bildade vi vid årsskiftet ett separat dotterbolag, Spendrup Trading AB, som ges ökade resurser och möjligheter att fokusera på import och handel med vin och öl.
Norska rörelsen såld
Förändringsarbetet accelererar
Väsentligt bättre
För att motverka effekterna av den svaga marknadsutvecklingen måste vi förbättra oss internt. Framförallt handlar det om att öka kostnadseffektiviteten i hela företaget. Det kan vi åstadkomma genom att öka tempot i förändringsarbetet och parallellt driva ännu fler rationaliseringsprojekt. Under hösten 1998 startade vi kostnadsoch intäktsprojekt som fullt genomförda ger oss en förbättring på cirka 120 MSEK. Effekten på 1999 beräknas till minst 60 MSEK. Vi ska med andra ord också öka intäkterna, inte enbart genom volymökningar, utan genom att ta bättre betalt för våra produkter. Det åstadkommer vi bland annat med starkare varumärken. Vi vill också lyfta fram och förbättra vår kvalitets- och miljöprofil. I arbetet med att åstadkomma dessa förändringar spelar medarbetarnas motivation, engagemang och kunskaper en avgörande roll. Genom att i ökad grad motivera medarbetarna bland annat med bonuslöner och satsningar på kompetensutveckling stärker vi Spendrups även i detta hänseende.
Under 1998 drabbades Spendrups och branschen av flera negativa, starkt resultatpåverkande faktorer vilket ledde till den kraftiga resultatförsämringen. Vi har nu vidtagit åtgärder för att lösa problemen och för att bättre anpassa oss till de nya förutsättningarna. Det har bland annat inneburit att vart tionde arbetstillfälle försvunnit i Spendrups under 1998. Effekterna visade sig redan under sista kvartalet som resultatmässigt blev väsentligt bättre. Jag har svårt att föreställa mig att sommaren i år kan bli värre än vad den var under 1998. Dessutom tror jag att vi under de närmaste tolv månaderna kommer att se en sänkning av ölskatten i Sverige. På dessa grunder är jag optimistisk och spår därför ett väsentligt bättre resultat i Spendrups redan 1999.
Pepsi
En annan viktig fråga för Spendrups är partnerskapet med Pepsi. Parterna har delade meningar om det framtida samarbetet. Pepsi avser att flytta produktion och distribution till Pripps när det nuvarande avtalet löper ut i december år 2000. Tvisten, som hänskjutits till skiljenämnd, handlar bland annat om rätten till förlängt samarbete och om kompensation till Spendrups för gjorda investeringar. Utgången i skiljedomen blir avgörande för vår långsiktiga strategi på läskområdet. Pepsilicensen svarar idag för drygt 10 procent av vårt bruttoresultat.
3
I mars 1999 sålde Spendrups aktierna i Christianssands Bryggeri AS till Hansa Borg Bryggerier ASA. Bakgrunden är att samarbetet med Pepsi avslutats och svårigheterna att få norsk handel att välkomna mer än ett konkurrensalternativ i butikerna.
Stockholm den 16 mars 1999
Jens Spendrup
Marknadsöversikt Konkurrensläget
Ölmarknaden
Strukturen i bryggeribranschen och framförallt konkurrensförhållandena har förändrats under 1998. I och med Coca Colas etablering av egna produktionsanläggningar i Sverige och Norge har branschen tillförts betydande kapacitet. Den svenska läskedrycksproduktionen var förra året 570 miljoner liter vilket motsvarar ett kapacitetsutnyttjande på runt 50 procent. Följden har blivit en hårdnande konkurrens i en bransch som redan tidigare saknade tillfredsställande lönsamhet. Samtliga aktörer har dragits in i en priskonkurrens och redovisar väsentliga försämringar i sina rörelseresultat. De flesta anläggningarna är moderna och därför är ingen kapacitetsnedläggning av åldersskäl att vänta.
Ölförsäljningen i Sverige sjönk 1998, i liter räknat, med totalt 6 procent. Men bilden är inte helt entydig. Starkölet uppvisade en ökning på knappt en procentenhet medan lättölet minskade med 9 procent och folkölsförsäljningen sjönk med nästan 10 procent. Ölpriserna sjönk som en följd av den hårdare konkurrensen främst i detaljhandeln. Priserna minskade framförallt på det skattebefriade folkölet (2,8 volymprocent) och i Systembolaget fördubblade lågprisölen sin marknadsandel i slutet av året. De svenska bryggeriernas minskade ölförsäljning är en fortsättning på den trend som inleddes när Sverige gick med i EU utan att anpassa sina skatter. De svenska bryggeriernas ölförsäljning har minskat trots att svenskarna dricker mer öl än tidigare. Orsakerna är framförallt den ökade gränshandeln men i viss mån även den starka fokuseringen på läskedrycker i butikerna. De omfattande läskedryckskampanjerna har trängt undan ölmärken från attraktiva säljplatser vilket i sin tur har påverkat folkölsförsäljningen i negativ riktning. Den sjunkande ölförsäljningen och överkapaciteten i läskedrycksproduktionen leder till fortsatt press på priserna i branschen. Ölpriserna beräknas under året ha sjunkit med drygt 2 procent och läskedryckspriserna med närmare 4 procent. Totalt uppskattas branschens intäkter (effekterna av pris- och volymförändringar) ha sjunkit knappt 7 procent eller med 500 MSEK till drygt 7 miljarder kronor. Ölskatten
Den svenska ölmarknaden, miljoner liter (589)
(531)
(476)
94 Lättöl
95 Folköl
96 Starköl
(483)
(455)
97
98
700 600 500 400 300 200 100 0
Det helt överskuggande problemet för bryggeriindustrin i Sverige är de höga ölskatterna. I Danmark och Tyskland är skatterna mycket lägre. Den svenska ölskatten är nästan dubbelt så hög som den danska och åtta gånger högre än den tyska. Resultatet blir att man får nästan dubbelt så mycket öl för en hundralapp i Danmark och fyra gånger mer i Tyskland. (Prisskillnaderna förklaras inte enbart av skatteskillnaderna. Även handelsmarginalerna är lägre i dessa länder eftersom starkölet säljs i den konkurrensutsatta detaljhandeln som generellt tillämpar lägre handelsmarginaler än det svenska Systemmonopolet.) Av dessa skäl väljer allt fler konsumenter att göra sina ölinköp i utlandet. Sedan 1994
4
(året innan Sveriges EU-inträde) har ölförsäljningen i Sverige minskat drygt 16 procent. Den höga ölskatten har också förstärkt den illegala marknaden med stora kvantiteter av smugglad alkohol och öl vilket följs av ett samhällsproblem med bland annat kriminalitet och ”kvittolös” försäljning. Därmed hotas också den etablerade lagliga handeln. Situationen liknar den som gällde för cigaretter innan myndigheterna bestämde sig för att sänka tobaksskatten. Förra året beräknas sysselsättningen i bryggeribranschen ha minskat med 10 procent eller 500 personer och prognosen är densamma för innevarande år om inte ölskatterna sänks. Läskmarknaden
Läskmarknaden ökade med 1 procent i volym under 1998. Det är en anmärkningsvärt svag utveckling mot bakgrund av de kraftfulla marknadsföringsinsatser som gjordes för läskedrycker. Läskedrycksreklamen och andra marknadsaktiviteter har aldrig tidigare varit så omfattande som under 1998. Dessutom sänktes priserna, inte minst i detaljhandeln. En förklaring är att den kalla och regniga sommaren dämpade efterfrågan på läsk. Jämfört med andra länder är läskkonsumtionen relativt låg i Sverige medan den är mycket hög i Norge. Under mer normala förhållanden och om marknadsaktiviteterna fortsätter bör det finnas en viss potential för ytterligare tillväxt.
Ölkonsumtionen sjönk därför med knappt 6 procent. Det norska Stortinget har en mycket restriktiv hållning till ölkonsumtionen i landet vilket begränsar de norska ölbryggeriernas möjligheter. I och med att Norge står utanför EU kan man dessutom upprätthålla en relativt sträng gränskontroll och därmed förhindra en alltför omfattande gränshandel med öl. Även läskkonsumtionen minskade. Konsumtionen av läsk är traditionellt mycket hög i Norge men den sjönk under 1998 med drygt 4 procent.
Vattenmarknaden
Vattenkonsumtionen per capita och år är idag cirka 15 liter och den har ökat kraftigt under senare år. Under 1998 stagnerade utvecklingen under de regniga och kalla sommarmånaderna. De övriga delarna av året fortsatte konsumtionstillväxten. Därför spås en fortsatt tillväxt i vattenmarknaden. Under senare år har smaksatt vatten blivit allt mer populärt och det är inom detta segment som konsumtionstillväxten kan väntas. Även vattenpriserna har sjunkit under 1998.
Den svenska läsk- och vattenmarknaden, miljoner liter 700
(657)
(651)
(651)
(689)
(697)
94
95
96
97
98
600 500 400 300
Norge
200
I Norge sjönk både öl- och läskkonsumtionen förra året. Ölskatterna är de högsta i världen och de höjdes ytterligare vid ingången av året.
100
5
0
P R O D U K T E R O C H VA R U M Ä R K E N
Produkter och varumärken "Fortfarande är ungefär 3/4 av allt öl som tillverkas i Sverige inte bryggt på Spendrups. Här finns vår stora tillväxtpotential." På en konkurrensutsatt marknad krävs det starka varumärken och bra marknadsföring för att lyckas. Därför satsar Spendrups allt mer på marknadsföring för att stärka varumärkena. Spendrups ambition är att varje öldrickande svensk ska få en chans att jämföra skillnaden mellan Spendrups öl och annat öl.
Marknadsandelar Sverige, % volymandelar 25
%
20
Spendrups har under årens lopp byggt upp flera välkända varumärken i bryggeribranschen. Spendrups Original, Norrlands Guld, Mariestads, Loka och Jaffa har idag starka positioner inom sina respektive produktsegment och är i flera fall marknadsledande. Ännu viktigare är att de ständigt växer och efterfrågas av allt fler konsumenter. Norrlands Guld var det mest sålda starkölet på Systembolaget under 1998. Mariestads var förra året ett av de största och mest populära starkölen inom restaurangsektorn och Loka hade samma position på vattenmarknaden. Det finns också andra skäl att bygga varumärken. Butiker och restauranger inser att efterfrågade varumärken säljer bättre och väljer följaktligen leverantörer därefter. På sikt blir det en överlevnadsfråga för bryggerierna att ha starka varumärken. De senaste åren har Spendrups därför investerat allt större belopp för att stärka de egna varumärkenas positioner på marknaden. Det ger synbara resultat i form av högre intäkter och snabbare tillväxt. 1996 svarade Spendrups fem största varumärken för 47 procent av bolagets fakturering. Två år senare hade samma fem märken ökat med 10 procentenheter till 57 procent.
15
Spendrups Original 10 94 Öl
95
96
97
98
Läsk och vatten
Var tionde öl som dricks i Sverige är en Spendrups Original. Märket är stort i samtliga tre klasser och andelarna växer för varje år. Under 1998 minskade
Utvecklingen av de egna varumärkenas andel av nettoomsättningen 1 %
100
Nettoomsättning 1 Spendrups Original
80 350
Andel av koncernens nettoomsättning 1
MSEK
17%
300
60
250 200
40
150 100
20
50 0 96
97
Mariestads
Jaffa
Norrlands Guld
Linné
Spendrups Original
Loka
98
0
96
97
98
Övriga varumärken Vin 1 exkl.
dryckesskatter
6
1 exkl.
dryckesskatter
omsättningen med 4 procent, dock i mindre takt än marknaden i övrigt. Ölet lanserades i augusti 1997 och märket är företagets ”housebrand”. Marknadsföringen för Spendrups Original återknyter till Spendrups principer för ölbryggning nämligen de tyska renhetslagarna från 1516. Spendrups sätt att brygga öl med endast malt, humle, jäst och vatten och inga tillsatser lyfts fram. Reklamen försöker förmedla att öl kan göras på olika sätt, med eller utan principer, ”finöl” eller ”fulöl”.
Nettoomsättning 1 Norrlands Guld 300
Andel av koncernens nettoomsättning 1
MSEK
13%
200
100
0
96
97
98
1 exkl.
dryckesskatter
Norrlands Guld
Norrlands Guld associerar till det bästa med Norrland. Där är det rent, äkta och storslaget precis som ölet. Det var också en norrlänning som började brygga ölet för drygt 30 år sedan. Reklamen beskriver kompisarna i Norrland som inte i första taget låter sig påverkas av trender. Spendrups har inte heller ändrat mycket på ölet under årens lopp. Det kan inte bli mycket bättre. Varumärket har relativt sett haft ett mycket positivt år. Norrlands Guld är fortfarande ohotad i sin position som största öl på Systembolaget (undantaget lågprisöl) och där har varumärket knappt 10 procents marknadsandel. I dagligvaruhandeln ökade marknadsandelarna till 7,5 procent. Under 1998 sjönk omsättningen 5 procent som följd av en kraftig tillväxt av lågprissegmentet. Norrlands Guld är dock fortsatt störst bland normalt prissatt öl.
7
Mariestads
Mariestads stärker sin ställning som ett av Sveriges mest populära ölmärken. Under 1998 var Mariestads, med drygt 4,5 procent andel, ett av de allra största starkölen på Systembolaget. På restaurang är det ett av Sveriges absolut största ölmärken på flaska. I augusti lanserades Mariestads även på 50 cl flaska i dagligvaruhandeln och blev på kort tid störst inom segmentet. Mariestads har stor potential som varumärke och kommer att synas mer i media under 1999.
Nettoomsättning 1 Mariestads 80
Andel av koncernens nettoomsättning 1 4%
MSEK
60 40 20 0
96
97
98
1 exkl.
dryckesskatter
8
Nettoomsättning Loka
Loka
Loka har haft en mycket god utveckling på 1990-talet. Det har på knappt tio år vuxit från 2 procents marknadsandel till över 20 procent. Under 1998 var Loka det varumärke på vattenmarknaden som lyckades bäst. Försäljningen ökade med drygt 5 procent i dagligvaruhandeln samtidigt som både marknaden och de viktigaste konkurrenterna minskade. Loka fick under 1998 en ny marknadsföringsstrategi och förändrad förpackningsdesign. Reklamen riktar sig till den yngre målgruppen och preferenserna för varumärket ökar. Det friska och goda Lokavattnet kommer från en källa i Bergslagen. Loka säljs även smaksatt vilket har vidgat segmentet och här finns ytterligare potential. Linné
150
MSEK
9
7%
100
50
0
96
97
98
Nettoomsättning Linné 15
Linné är ett vatten från Råå i Skåne. Vattnet har en naturligt låg salthalt och det är varsamt kolsyrat. Resultatet är ett mildare vatten som är lite lenare mot gommen. Även Linné har en ny dekor som stämmer bra med produktens position som ett lite finare vatten.
Andel av koncernens nettoomsättning 1
1 exkl.
dryckesskatter
Andel av koncernens nettoomsättning 1
MSEK
1%
10
5
0
96
97
98
1 exkl.
dryckesskatter
Jaffa
Pepsi/7UP
Den hårdnande konkurrensen ledde till att försäljningen minskade även för Jaffa. Genom att introducera fler smakvarianter vände utvecklingen i positiv riktning. Jaffa står för det goda och i den senaste kampanjen gick delar av intäkterna till Rädda Barnen.
Pepsi fortsätter att vara en högt uppskattad coladryck, främst bland ungdomar. Det är resultatet av flera decenniers konsekvent marknadsföring. Lanseringen av Pepsikonceptet ”Ask For More” är en naturlig fortsättning på ”GeneratioNext” och Pepsis satsning på ungdom och musik. Omsättningen på Pepsi minskade under 1998 till följd av kraftigt ökade aktiviteter från Coca Colas sida. Mot strömmen går dock Pepsi Max som håller ställningarna mot Coca Colas Tab extra.
Nettoomsättning Jaffa 100
Nettoomsättning Pepsi/7UP
Andel av koncernens nettoomsättning 1
MSEK
5%
400
75
300
50
200
25
100
0
1 exkl.
96
97
0
dryckesskatter
98
Andel av koncernens nettoomsättning 1
MSEK
15%
96
97
1 exkl.
98
dryckesskatter
Vin
Spendrups vinförsäljning fortsatte att öka under 1998. Tillväxten gällde de flesta av vinmärkena i sortimentet. Under året övertog Spendrups dessutom importörskapet för bland annat René Barbier, ett av de mest etablerade vinmärkena på den svenska marknaden. Mot slutet av året började Spendrups importera champagne från det klassiska huset, Heidsieck & Co Monopole. De största vinerna är El Coto, René Barbier och Le Cep Merlot. Det senare levereras i en treliters Bag-in-Boxförpackning. Även tre av René Barbiers viner lanserades som Bag-in-Box under året. Restaurangförsäljningen ökade huvudsakligen till följd av ökade volymer för befintliga produkter medan ökningen på Systembolaget var en följd av nylanseringar.
Nettoomsättning 1 Vin 150
Andel av koncernens nettoomsättning 1
MSEK
7%
100
50
0
10
1 exkl.
96
97
98
dryckesskatter
Kort historik Spendrups historia handlar om ett av de minsta landsortsbryggerierna som på några årtionden växte till ett av de ledande bryggerierna i Sverige. Den handlar också om en bryggarfamilj som älskar öl och som ser som sin uppgift att höja den svenska ölkulturen till hög internationell nivå. Det började för drygt 100 år sedan i Grängesberg med ett par gruvfogdar och en byggmästare som ville pröva lyckan inom en ny näringsgren. De startade ett litet bryggeri med en handfull medarbetare. Affärsidén var att sälja pilsnerdricka till gruvarbetarna och andra törstiga kommuninnevånare. Det gick inte riktigt som man tänkt sig. Företaget gick snart i konkurs. Man lyckades dock komma igång igen och hankade sig hjälpligt fram tills bryggmästare Louis Spendrup köpte företaget i början av 1920-talet. Därefter blev det bättre ordning på torpet. Produktionsmetoderna förbättrades, bryggmästare Spendrup investerade i bättre utrustning och lade om driften till ett ångbryggeri. Grängesbergarna blev med tiden stolta över ortens bryggeri och inte minst värdesatte man den förbättrade ölkvaliteten.
Grundarna av Grängesbergs Bryggeri med medarbetare, 1920-talet.
11
Under nästan fyra generationer har familjen Spendrup därefter utvecklat företaget till ett av de ledande bryggerierna i Sverige. Expansionen har skett både genom egen tillväxt och genom förvärv av andra bryggerier. 1967 köptes Mariestads Bryggeri AB och 1980 förvärvades grannbryggeriet AB Risingsbo Ångbryggeri. Verksamheten fördubblades med förvärvet av AB Wårby Bryggerier 1989 och 1993 tillkom Christianssands Bryggeri AS. Verksamheten omfattar idag öl, vatten, läskedrycker och vin och totalt sålde Spendrups förra året nästan 300 miljoner liter dryck. Idag har företaget produktion i Grängesberg och Vårby samt i Kristiansand i Norge. I koncernen ingår också det lilla Gotlands Bryggeri i Visby. Koncernen omsätter knappt 1,9 miljarder kronor exklusive dryckesskatter. Antal medarbetare är cirka 1 300.
AFFÄRSOMRÅDEN
Affärsområden Dagligvaruhandeln
Spendrups största kunder i svensk livsmedelshandel är ICA och KF med 52 procent respektive 15 procent av försäljningen. Övrig privat handel, med bl a kunder som Spar Inn, LL’s, Vivo och Hemköp, svarar för 21 procent och servicehandeln för resterande 12 procent av volymen. De främsta konkurrenterna är Pripps, Falcon och Åbro vad gäller öl samt Coca Cola och Pripps på läskedrycker. Spendrups viktigaste produkter är Spendrups Original lättöl och folköl, Norrlands Guld lättöl och folköl, Pepsi, 7UP, Jaffa och Loka. Avdelningens nettoomsättning exklusive dryckesskatter sjönk med 120 MSEK till 831 MSEK. Spendrups läskedrycksförsäljning minskade med 14 procent jämfört med
Spendrups marknadsandel, försäljningsvärde 30
%
25 20 15 10 5 0 94
95
Dagligvaruhandeln
96 Restaurang
97
98 Systembolag
Nettoomsättning 1 per affärsområde, Sverige 1200
MSEK
föregående år främst beroende på att Coca Cola tog marknadsandelar. Spendrups folkölsförsäljning sjönk under 1998 med 8 procent. Ändå lyckades företaget öka sina marknadsandelar på en sjunkande marknad. Det är framförallt det svagare och skattebefriade folkölet och lättölet som går kraftigt tillbaka. På lättöl och vatten var Spendrups försäljning och marknadsandel oförändrad. På grund av den hårdnande konkurrensen på läskedrycker och den minskande ölförsäljningen sjönk bryggeriernas priser i detaljistledet med drygt 3 procent jämfört med 1997. Restaurang
Spendrups restaurangavdelning betjänar ca 5 000 kunder inklusive personalrestauranger och offentliga inrättningar. Bland de största kunderna är Scandic Hotels, Trafikrestauranger (TR), Eurest, Partena, Choice Hotel Scandinavia, Baldakinenkedjan, AMICA, Pizza Hut, Radisson SAS Hotels och restauranger samt Scandinavian Service Partner på landets flygrestauranger. Konkurrenterna på marknaden är Pripps, Falcon och Åbro. Marknadsandelen för Spendrups restaurangavdelning är 28 procent räknat över hela landet och närmare 40 procent i Stockholm. Avdelningens nettoomsättning exklusive dryckesskatter uppgick till 516 MSEK. Spendrups viktigaste produkter i restaurangavdelningen är Spendrups Original på fat, tank och flaska och Norrlands Guld på fat. Mariestads är det största flaskölet och i övrigt är Loka, Pepsi samt Jaffa några av de större varumärkena. Dessutom har Spendrups ett starkt sortiment av importerade premiumöl och ett attraktivt vinsortiment. Som framgår av diagrammet på sidan 13 dominerar ölförsäljningen. Under 1998 minskade de svenska bryggeriernas starkölsförsäljning på restaurangmarknaden. Spendrups klarade sig bättre och lyckades öka marknadsandelarna något samt behålla lönsamheten. Det breda sortimentet av starka märkesvaror är en del av förklaringen till framgångarna. Systembolaget
800
Totalt finns det cirka 300 starkölsmärken på Systembolaget varav Spendrups har 25 märken representerade. Norrlands Guld och Mariestads är fortfarande två av de ledande varumärkena och Spendrups Original har också befäst ställningen som
400
0 96 97 98 Dagligvaruhandeln 1 exkl.
96 97 98 Restaurang
96 97 98 Systembolag
dryckesskatter
12
ett av de större ölmärkena. Nettoomsättningen exklusive dryckesskatter steg med knappt 8 procent till 305 MSEK. Konkurrensen ökade på Systembolaget när lågprissatt starköl under hösten snabbt tog nästan 20 procent av marknaden. Spendrups behöll sina andelar på en marknad som minskade något. Företagets vinförsäljning fortsatte stiga, vilket kompenserar mer än väl för tappet i ölförsäljningen.
Dagligvaruhandelsmarknaden, producentvärde 5 000
MSEK
%
4 000
20
3 000
15
2 000
10
1 000
5
0
0 94
Exporten är fortfarande en liten del av koncernens verksamhet men omsättningen ökade med nära 40 procent under året och verksamheten som tidigare visade förlust är numera klart lönsam.
Christianssands Bryggeris (CBs) nettoomsättning exklusive dryckesskatter minskade nästan 10 procent under 1998 till 217 MSEK. Bruttoresultatet sjönk med 8 procent till 107 MSEK. Resultatet efter finansiella poster blev 4 MSEK (11). Ölmarknaden i Norge minskade med 5 procent under 1998 efter det att ölskatterna höjdes ytterligare vid ingången av året. CB hade en marknadsandel på drygt 6 procent vilket är en minskning med 0,7 procentenheter jämfört med året innan. Läskedrycksmarknaden minskade med 4 procent. CB förlorade 1/3 av sin läskförsäljning under 1998 och marknadsandelen sjönk till 2,6 procent. I december avvecklade Pepsi ett femårigt samarbete med CB och läskförsäljningen kommer därför att minska ytterligare under 1999. Företaget har därför vidtagit åtgärder för att anpassa sig till en lägre verksamhetsnivå. CBs styrka finns främst i ölsortimentet och positionen på denna marknad. Spendrups avyttrade i mars 1999 aktierna i CB till Hansa Borg Bryggerier ASA.
Nettoomsättning 1 Dagligvaruhandeln
Nettoomsättning 1 Restaurang
MSEK
MSEK
300
97
MSEK
%
30
1 000
20
500
10
0
0 94
95
Totalt värde
96
97
Systembolagsmarknaden, producentvärde 1 000
MSEK
%
20
600
15
400
10
200
5
0
0 94
95
Totalt värde
96
97
MSEK
100 50
0 96 97 98 Öl 1 exkl.
Läsk
dryckesskatter
96 97 98 Vatten
96 97 98
0 96 97 98 96 97 98 96 97 98 96 97 98
Öl 1 exkl.
Läsk
Vatten
Vin och Cider
96 97 98 Öl 1 exkl.
dryckesskatter
13
Vin
dryckesskatter
98
Spendrups marknadsandel
150
50 0
25
800
200
100
98
Spendrups marknadsandel
150 200
40
1 500
250
200
98
Spendrups marknadsandel
Nettoomsättning 1 Systembolaget
250 400
96
Restaurangmarknaden, producentvärde 2 000
600
95
Totalt värde
Exporten
Norge
25
96 97 98
PRODUKTION
Produktion Spendrups produktion i Sverige är i huvudsak förlagd till bryggerierna i Grängesberg och Vårby. I Norge finns Christianssands Bryggeri och på Gotland finns ett mindre bryggeri som enbart brygger färsköl och specialöl. Under 1998 producerades totalt 245 miljoner liter dryck i Sverige vilket är 12 procent mindre än 1997. I Norge producerades 29 miljoner liter.
Spendrups produktion i Sverige fördelat på förpackningstyper
Övrigt 7% Engångsglas 2% Fat och tank 6%
Viktigt med rätt råvaror
Returglas 40%
PRB 19%
Burk 26%
Bryggeriet i Grängesberg är Spendrups första och största anläggning och svarar för 58 procent av företagets totala produktionsvolym. Under 1998 producerades här 141 (152) miljoner liter. Det motsvarar ett kapacitetsutnyttjande på 70 procent. Vårbyanläggningen byggdes under 1960- och 70-talen och har därefter moderniserats och byggts ut i takt med behoven. Vårbybryggeriet svarar för 41 procent av Spendrups totala produktionsvolym. Under året producerades 100 (111) miljoner liter vilket motsvarar ett kapacitetsutnyttjande på 57 procent. Båda bryggerierna har ungefär samma produktsortiment. Grängesberg förser södra och västra Sverige med drycker medan Vårbybryggeriet försörjer Stockholmsregionen, Östergötland och Norrland. Totalt arbetar 240 personer vid bryggeriet i Grängesberg och 215 i Vårby. Det lilla bryggeriet i Visby, Gotlands Bryggeri, brygger enbart färsköl och specialöl men används också för provbryggning och framtagning av nya ölprodukter. Tillsammans med Linné svarade Visby för 1 procent av produktionsvolymen. Under året genomfördes en effektivisering av organisationen genom att produktionsledningen blev gemensam för de båda bryggerierna i Grängesberg och Vårby.
Malt för ölproduktionen kommer huvudsakligen från Nordmalt i Söderhamn. Deras produktion baseras på tvåradigt maltkorn från Skåne och Mälardalen. Totalt förbrukade Spendrups nästan 18 000 ton malt under 1998. Humle importeras framförallt från Tyskland och Tjeckien. Spendrups använde drygt 10 ton humle under året. Socker till läskedryckerna kommer från sockerbruk i Skåne. Vatten till Linné tas ur Linnékällan i Helsingborg och Lokavattnet tas ur Loka Brunn i Bergslagen. Ny sorteringsanläggning
Efter investeringar i en ny sorteringsanläggning för knappt 50 miljoner kronor 1998 är Spendrups idag en av branschens modernaste bryggerier för hantering av returnerade PRB-flaskor (även kallade Retur-PET d v s återfyllbara plastflaskor). Sammanlagt har Spendrups investerat över en miljard kronor i Grängesbergsbryggeriet sedan 1986 och anläggningen är en av de modernaste i landet.
14
Gotlands Bryggeri
Potential för ökad produktion
Ölproduktionen har cirka 70 procent kapacitetsutnyttjande vilket ger utrymme för produktionsökningar inom ramen för befintliga anläggningar. Norge
Christianssands Bryggeri i Norge, med anor från 1859, förvärvades 1993. Det är en modern anläggning och 1998 producerades här 29 (38) miljoner liter vilket utgör 10 procent av Spendrups totala produktionsvolym. Kapacitetsutnyttjandet var cirka 65 procent. Christianssands Bryggeri producerar bland annat CB Pils och CB Magnum samt Jaffa. Vid sidan om Ringnes är CB det dominerande ölet i södra Norge. Under 1998 var 190 personer anställda vid bryggeriet. Bryggeriet i Grängesberg
Bryggeriet i Vårby
15
DISTRIBUTION
Distribution Distributionen är en mycket viktig del i Spendrups verksamhet och låga distributionskostnader är avgörande för konkurrenskraften. Spendrups distribution i Sverige uppgick till cirka 250 miljoner kronor under 1998 vilket är 13 procent av de totala kostnaderna. Varje vecka levererar Spendrups varor till cirka 10 000 butiker, restauranger och kiosker över hela landet, från Kiruna i norr till Smygehuk i söder. Merparten av leveranserna distribueras via ett 20-tal terminaler runt om i landet medan cirka 20 procent av volymerna
Kundorderplockningen sker vid två stora lagerdepåer, den ena vid bryggeriet i Vårby och den andra vid centrallagret i Örebro. Till dessa depåer är också företagets två telefonsäljarcentraler knutna. Långtradarfrakterna från bryggeri till depå och vidare till terminaler utförs huvudsakligen av externa åkeriföretag. Frakterna från terminal till slutkund sker med drygt 100 egna distributionsfordon. I vissa delar av landet använder Spendrups också lokala transportörer. Fordonen är enhetligt märkta med Spendrups varumärke. De hålls efter väl och utgör en del av varumärkesexponeringen. Storleken på leveranserna varierar kraftigt från kund till kund och över tiden. Distributionskostnaderna – och därmed priserna – skiljer sig därför mycket åt. Storleken på levererad kvantitet kan variera från 25 backar för en närbutik upp till nära 2 500 backar för en stormarknad. Dryckeskonsumtionen är dubbelt så stor under sommaren som under vintern. Därför är belastningen särskilt stor under högsäsong. Detta ställer höga krav på logistikarbetet eftersom låga distributionskostnader är en viktig konkurrensfaktor. För att pressa kostnaderna är det viktigt att distributionen sker på ett optimalt sätt. Utgångspunkten är att kundernas inköpsmönster är styrande. Genom försäljningsåtgärder försöker Spendrups påverka kundernas leveransstorlek och orderstruktur så att det passar in i distributionsflödet.
går direkt från bryggeri till kund.
16
Under 1990-talet har Spendrups omstrukturerat distributionen och lyckats sänka kostnaderna kraftigt. Kostnaderna per försåld enhet har i princip halverats under 1990-talet. Även under 1998 har Spendrups kunnat sänka kostnaderna genom ytterligare rationaliseringar. Under året implementerades ett nytt lagerstyrningssystem, vilket innebär att truckarna utrustats med dataterminaler som gör det möjligt att registrera samtliga varurörelser och fördela uppdrag. Det nya systemet bidrar till högre leveranssäkerhet och lägre kostnad för kunden.
Stor produktionsanläggning Produktionsanläggning Centrallager Terminal, över 10 miljoner liter per år Terminal, 5–10 miljoner liter per år Terminal, under 5 miljoner liter per år
17
M E D A R B E TA R E
Medarbetare
"Om lönen beror på hur stor kompetens Du har, tror vi att den kommer att öka." Ovanstående dubbeltydiga citat är hämtat från en presentation om individuella löner på Spendrups. Projektet att införa individuella löner för bryggeriarbetarna började redan 1992 och möttes först av misstro. Men genom utbildning av arbetsledare och chefer i frågor som rör lönebildning har individuell lönesättning fått ökad acceptans. Under våren slöts ett avtal om individuella löner som för första gången tillämpades i samband med lönerevisionen samma år.
Till skillnad från praktiskt taget alla andra individuella lönesystem för kollektivanställda, så innehåller Spendrups lönesystem inga inslag av poäng kopplade till kronor och ören. I stället rangordnas medarbetarna med hjälp av ett bedömningsformulär där kunskap viktas efter personliga egenskaper, arbetsprestation samt arbetsmiljö. Kriterierna har tagits fram av arbetsledarna som med hjälp av dessa rangordnar och därefter föreslår en individuell lön för varje medarbetare. Spendrups principer för lönesättning är att den ska vara decentraliserad, d v s att lönen sätts av närmaste chef. Lönen är individuell, vilket betyder att varje medarbetare genom utvidgad kompetens, ansvar, arbetsuppgifter och engagemang ska kunna påverka sin lön. I samband med införandet av individuell lönesättning, har även fasta månadslöner för kollektivanställda börjat tillämpas. Detta är ytterligare ett steg i processen att skapa lika villkor för arbetare och tjänstemän. Arbetet på företagsanpassad lönebildning och lönesättning har medfört att de centrala löneavtalen har tillämpats med stor frihet. För perioden mellan våren 1998 och våren 2001 gäller centrala treårsavtal för både arbetare och tjänstemän. På tjänstemannaområdet träffades ett företagsavtal (s.k. knätofsavtal) några månader innan det centrala avtalet. På kollektivsidan har det centrala avtalet modifierats så att det bättre är anpassat till individuell lönesättning, bland annat
18
genom tre i stället för två revisionstillfällen under avtalstiden. Genomgående kan sägas att partssamarbetet kring avtalstillämpningen karaktäriseras av kreativitet och självständighet. Efter beslut om förflyttning av administrativa funktioner till Stockholm har förhandlingar förts om arbetsbrist i Grängesberg. Det har lett till att ett fyrtiotal anställda varslats om uppsägning. I samförstånd med det lokala facket har Spendrups till följd av arbetsmarknadsläget i Grängesberg anlitat konsulthjälp i syfte att hjälpa de uppsagda till en meningsfull framtid efter anställningstiden på Spendrups.
Medelantal anställda samt löner och ersättningar 1 500
Antal
MSEK
1 200
300
900
250
600
200
300
150
0
100 94
95
Medelantal anställda
19
350
96
97
98
Löner och ersättningar
SPENDRUPS OCH MILJÖN
Syftet med Spendrups miljöarbete är att kontinuerligt minska belastningen på miljön Ett av Spendrups mål är att vara Sveriges mest miljöanpassade bryggeri. Det är en ambition som knyter an till Spendrups principer för ölbryggning, nämligen de tyska renhetslagarna från 1516. @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@6X? @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@)X @@ @@@@f@@ @@@1 @@ @@@@f@@ @@@@ @@ @@@@f@@ @@@@ @@ @@@@f@@ @@@@ @@f@@@@@@@@@@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@f@@@@@@@@@@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@f@@@@@@@@@@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@f@@@@@@@@@@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@6X @@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@, @@ W@@@(Y @@ ?W&@@(Y? @@ W&@@(Y @@ ?O&@@(Y? @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@(Y @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@(Y? @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@(Y @@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@0Y? @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@6X @@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@, @@hf@@f@@@? W@@@(Y @@hf@@f@@@? ?W&@@(Y? @@hf@@f@@@? W&@@(Y @@f@@@@@@@@@@f@@@? ?O&@@(Y? @@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@(Y @@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@(Y? @@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@(Y @@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@0Y? @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@e?J@@@5 @@f@@@@f@@f@@@@f@@eW&@@(Y @@f@@@@f@@f@@@@f@@?W&@@(Y? @@f@@@@f@@f@@@@f@@W&@@(Y @@f@@@@f@@f@@@@f@@@@@(Y? @@f@@@@f@@f@@@@f@@@@(Y @@f@@@@f@@f@@@@f@@@(Y? @@f@@@@f@@f@@@@f3@(Y @@f@@@@f@@f@@@@fV+Y? @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@e?J@@@5 @@f@@@@f@@eW&@@(Y @@f@@@@f@@?W&@@(Y? @@f@@@@f@@W&@@(Y @@f@@@@f@@@@@(Y? @@f@@@@f@@@@(Y @@f@@@@f@@@(Y? @@f@@@@f3@(Y @@f@@@@fV+Y? @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@ 3@@@@@@@@@ V4@@@@@@@@ I4@@@@@@
Miljöpolicy
?W2@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ W&@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ 7@@@ @@f@@@@ @@ @@@@ @@f@@@@ @@ @@@@ @@f@@@@ @@ @@@@ @@f@@@@ @@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@@@@@@@@@f@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@@@@@@@@@f@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@@@@@@@@@f@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@@@@@@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ W2@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@ *@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@ V'@@@X @@ ?V'@@)X? @@ V'@@)X @@ ?V'@@)K? @@ V'@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ ?V'@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ V'@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ ?V4@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@ @@@@f@@f@@@@f@@hg @@@@f@@f@@@@f@@hg @@@@f@@f@@@@f@@hg @@@@f@@f@@@@f@@hg W2@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@ *@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@ V'@@@X ?@@@f@@hf@@ ?V'@@)X? ?@@@f@@hf@@ V'@@)X ?@@@f@@hf@@ ?V'@@)K? ?@@@f@@@@@@@@@@f@@ V'@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@ ?V'@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@ V'@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@ ?V4@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ 3@@@L?e@@f@@@@f@@f@@@@f@@ V'@@)Xe@@f@@@@f@@f@@@@f@@ ?V'@@)X?@@f@@@@f@@f@@@@f@@ V'@@)X@@f@@@@f@@f@@@@f@@ ?V'@@@@@f@@@@f@@f@@@@f@@ V'@@@@f@@@@f@@f@@@@f@@ ?V'@@@f@@@@f@@f@@@@f@@ V'@5f@@@@f@@f@@@@f@@ ?V+Yf@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ 3@@@L?e@@f@@@@f@@ V'@@)Xe@@f@@@@f@@ ?V'@@)X?@@f@@@@f@@ V'@@)X@@f@@@@f@@ ?V'@@@@@f@@@@f@@ V'@@@@f@@@@f@@ ?V'@@@f@@@@f@@ V'@5f@@@@f@@ ?V+Yf@@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@ @@@@@@@@@5 @@@@@@@@0Y @@@@@@0Me
Syftet med Spendrups miljöarbete är att kontinuerligt minska vår miljöbelastning och därmed skapa förutsättningar för en verksamhet som är både ekologisk hållbar och långsiktigt lönsam. Vårt miljöarbete ska också komma våra kunder tillgodo. I takt med att våra produkter blir mer miljöanpassade hjälper vi till att minska våra kunders totala miljöbelastning och stärker samtidigt deras miljöprofil i konsumentledet. Därför ska vårt miljöarbete bygga på en kontinuerlig dialog med våra kunder och konsumenter. För Spendrups är miljöfrågan en naturlig fortsättning på vår långa tradition som ledande inom renhet och kvalitet. Vi har därför en mycket hög ambition i vårt miljöarbete. Detta innebär att vi inte bara ska uppfylla lagstiftningens krav och kundernas önskemål utan också överträffa konkurrenternas prestation. Spendrups ska vara och uppfattas som Sveriges mest miljöanpassade bryggeri.
O2@@@@@@ W2@@@@@@@@ 7@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@ @@f@@@@fW-X? @@f@@@@f7@)X @@f@@@@f@@@)X? @@f@@@@f@@@@)X @@f@@@@f@@@@@)X? @@f@@@@f@@V'@@)X @@f@@@@f@@?V'@@)X? @@f@@@@f@@eV'@@)X @@f@@@@f@@e?N@@@1 @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@fW-X? @@f@@@@f@@f@@@@f7@)X @@f@@@@f@@f@@@@f@@@)X? @@f@@@@f@@f@@@@f@@@@)X @@f@@@@f@@f@@@@f@@@@@)X? @@f@@@@f@@f@@@@f@@V'@@)X @@f@@@@f@@f@@@@f@@?V'@@)X? @@f@@@@f@@f@@@@f@@eV'@@)X @@f@@@@f@@f@@@@f@@e?N@@@1 @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@6X? @@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@)X @@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@)X? @@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@)X @@f@@@@@@@@@@f@@@? ?I'@@)X? @@hf@@f@@@? V'@@)X @@hf@@f@@@? ?V'@@)X? @@hf@@f@@@? V@@@)X @@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@, @@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@0Y @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@ @@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@6X? @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@)X @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@)X? @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@)X @@ ?I'@@)X? @@ V'@@)X @@ ?V'@@)X? @@ V@@@)X @@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@, @@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@0Y @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@f@@f@@@@f@@f@@@@ @@f@@@@@@@@@@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@f@@@@@@@@@@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@f@@@@@@@@@@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@f@@@@@@@@@@f@@@@f@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ @@ @@@@f@@ @@@@ @@ @@@@f@@ @@@@ @@ @@@@f@@ @@@@ @@ @@@@f@@ @@@5 @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@(Y @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@0Y?
@@@@@@6Ke @@@@@@@@6X @@@@@@@@@1 @@@@@@@@@@ @@@@@@@@@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ @@@@f@@ ?W-Xf@@@@f@@ W&@1f@@@@f@@ ?W&@@@f@@@@f@@ W&@@@@f@@@@f@@ ?W&@@@@@f@@@@f@@ W&@@(Y@@f@@@@f@@ ?W&@@(Y?@@f@@@@f@@ W&@@(Ye@@f@@@@f@@ 7@@@H?e@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@ ?W-Xf@@@@f@@f@@@@f@@ W&@1f@@@@f@@f@@@@f@@ ?W&@@@f@@@@f@@f@@@@f@@ W&@@@@f@@@@f@@f@@@@f@@ ?W&@@@@@f@@@@f@@f@@@@f@@ W&@@(Y@@f@@@@f@@f@@@@f@@ ?W&@@(Y?@@f@@@@f@@f@@@@f@@ W&@@(Ye@@f@@@@f@@f@@@@f@@ 7@@@H?e@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ ?W2@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@ W&@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@ ?W&@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@ W&@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@ ?W&@@(M? ?@@@f@@@@@@@@@@f@@ W&@@(Y ?@@@f@@hf@@ ?W&@@(Y? ?@@@f@@hf@@ W&@@@Y ?@@@f@@hf@@ *@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@ V4@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@ @@@@f@@f@@@@f@@hg @@@@f@@f@@@@f@@hg @@@@f@@f@@@@f@@hg @@@@f@@f@@@@f@@hg ?W2@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@ W&@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ ?W&@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ W&@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ ?W&@@(M? @@ W&@@(Y @@ ?W&@@(Y? @@ W&@@@Y @@ *@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@ V4@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@f@@f@@@@f@@f@@@@f@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@@@@@@@@@f@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@@@@@@@@@f@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@@@@@@@@@f@@ @@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@f@@@@f@@@@@@@@@@f@@ @@@@ @@f@@@@ @@ @@@@ @@f@@@@ @@ @@@@ @@f@@@@ @@ 3@@@ @@f@@@@ @@ V'@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ ?V4@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@f@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
Under 1998 har ledningen vidtagit ytterligare åtgärder i riktning mot en verksamhet som inte bara är ekonomisk hållbar utan också ekologiskt uthållig. Hörnstenen i ett aktivt miljöarbete är en tydlig miljöpolicy och ett antal väl definierade mål för miljöarbetet. Därför gjordes en miljöutredning under året. Den är genomförd i enlighet med ISO 14001 (internationell standard för miljöledningssystem) och EMAS (EUförordning för miljöarbete i företag) och garanterar att de valda målområdena är de viktigaste vad avser miljöbelastning. Övergripande miljömål
Genom att strukturera och organisera miljöarbetet skapar Spendrups förutsättningar för ständiga förbättringar. Detta innebär att det ska finnas tydliga och mätbara mål, konkreta åtgärdsprogram, en tydlig ansvarsfördelning samt verktyg att mäta och följa upp miljöarbetet. • Spendrups ska välja råvaror och ställa miljökrav på leverantörerna på ett sådant sätt att det påverkar utvecklingen mot ett ekologiskt och ekonomiskt hållbart jordbruk. • Spendrups ska utifrån konsumentpreferenser och befintliga förpackningslösningar sträva efter att välja de som totalt sett ger den minsta miljöbelastningen. Spendrups ska dessutom i samarbete med hela branschen vara med att påverka utvecklingen mot nya och mindre miljöbelastande förpackningsalternativ. • Spendrups ska successivt minska miljöbelastningen i produktionen genom en minskad resursförbrukning och en ökad återanvändning eller återvinning av energi och restprodukter. • Spendrups ska successivt minska miljöbelastningen i distributionen genom att välja mer resurseffektiva transportlösningar. • Spendrups ska genom hög miljökompetens och ett högt miljöengagemang involvera samtliga medarbetare i miljöarbetet. • Spendrups ska ha branschens mest miljökunniga säljare för att kunna garantera att kunderna får en klar och tydlig bild av miljöarbetet.
20
• Spendrups ska ha en omfattande och rättvisande extern kommunikation av miljöarbetet, såväl i form av årliga redovisningar som av kontinuerliga marknads- och kundaktiviteter med miljöanpassade produkter i fokus. • Spendrups ska väga in miljöaspekten i samtliga större investeringsbeslut som en egen parameter vid sidan om de ekonomiska och tekniska. I de fall då de ekonomiska och tekniska skillnaderna är ringa och den miljömässiga skillnaden betydande ska Spendrups konsekvent välja den miljömässigt bästa lösningen. För att säkerställa att miljömålen uppnås sätter Spendrups upp mätbara och tidsbundna delmål inom varje område. Målen följs upp och revideras årligen. En särskild miljöstyrgrupp ansvarar för detta arbete. Gruppen består av chefer från verksamhetens alla delar för att därigenom garantera att miljöarbetet integreras i den övriga verksamheten och att tillräckliga resurser avsätts. Svenskt Sigill
Under 1998 har Spendrups som första bryggeri valt att endast använda sig av maltkorn odlat i enlighet med Lantmännens regler för ”Svenskt Sigill”. Kvalitetskornet kommer från lantbrukare som garanterar en miljöanpassad odlingsform. Den innebär bl a mindre användning av handelsgödsel och kemiska bekämpningsmedel. Spendrups bidrar därigenom till ett renare svenskt jordbruk. Förutom en hög kvalitet och en minskad miljöbelastning innebär valet av ”Svenskt Sigill” att Spendrups dessutom kan garantera att produkterna är helt fria från genmodifiering.
Åtgärder för 1999
Under 1999 fortsätter miljöarbetet inom samtliga övergripande målområden. Dessutom fortsätter och intensifieras samarbetet med Lantmännen angående ”Svenskt Sigill”. Distribution och produktion är områden som prioriteras under året. Vid sidan av konkreta förbättringsåtgärder kommer Spendrups under 1999 aktivt arbeta med att förbättra dialogen med kunderna på miljöområdet. En informativ och lättillgänglig miljöbroschyr kommer att tas fram under våren. Syftet är att på ett enkelt sätt visa kunder och andra intressenter hur Spendrups verksamhet påverkar miljön och vad som görs för att minska miljöbelastningen. Dessutom kommer Spendrups säljare att få en omfattande miljöutbildning för att kunna ge kunderna en saklig information om miljöarbetet. Spendrups ska vara och uppfattas som Sveriges mest miljöanpassade bryggeri. Halten syreförbrukande ämnen i produktionen
Förpackningarna
kg/m 3
12
Emballagefrågorna har under flera år stått i fokus för den svenska miljödebatten. Returburken i aluminium var början på det återvinningssystem som finns idag. Den svenska bryggeriindustrin var också tidig med återfyllbara plastflaskor (Retur-PET) som idag dominerar vatten- och läskedrycksmarknaden i flera västeuropeiska länder. Returtagningssystememet, med pant för såväl aluminiumburkar som engångsflaskor av plast, är väl fungerande. Bryggerierna får tillbaka en mycket stor del av de dryckesförpackningar som används. I Sverige fylls drygt 60 procent av dryckesvolymen på pantbelagda och återfyllbara flaskor. De pantbelagda återvinningssystemen svarar för 36 procent. Spendrups har över 65 procent av försäljningen på återfyllbara emballage och 30 procent på pantbelagda återvinningsförpackningar. Returtagningsgraden i Sverige är förhållandevis mycket hög. Den traditionella glasflaskan ligger på 98 procent, samma nivå som ReturPET-flaskan. Av de pantbelagda aluminiumburkarna kommer 90 procent tillbaka till återvinning.
10 8 6 4 94
95
97
98
Energiförbrukning i produktionen 600
KWh/m 3
400
200
0 94
95
Grängesberg
21
96
Koncessionsnämnden för miljöskydd lämnar tillstånd för bryggeriproduktion och reglererar därigenom bryggeriernas utsläpp. Under de senaste åren har halten syreförbrukande ämnen (COD) ökat, trots ansträngningar att minska utsläppen. Detta beror till stor del på det breda produktsortimentet samt korta serielängder i produktionen.
96 Vårby
97 Totalt
98
Spendrups, en viktig del av ölkulturen i landet E T T S A M TA L M E D J E N S O C H U L F S P E N D R U P
Spendrups brygger efter de månghundraåriga tyska renhetslagarna.
– Det viktigaste i Spendrups är att brygga gott öl. Vår uppfattning är att riktigt öl ska bryggas på enbart malt, humle, jäst och vatten. Inget annat. Därför använder vi inte tillsatser av något slag, säger Jens.
I Tyskland har man följt dessa regler sedan 1500-talet och där gör man inget dåligt öl. Tvärtom tycker bröderna Jens och Ulf Spendrup. Familjen har i flera generationer följt samma principer och avsikten är att fortsätta med det.
Vilka är egentligen Spendrups principer?
– Det blir en ganska lång lista, svarar Ulf, men de viktigaste är: För att få ett fast och fint skum på ölet behöver vi inga kemiska skumhållfasthetsmedel. I stället köper vi det bästa maltet som går att få för pengar. Vi tillsätter inte heller askorbinsyra för att förhindra smakförsämring när ölet förvaras länge i förpackningen. Vi gör egentligen ingenting annat än varnar konsumenterna för att spara ölet för länge. Gott öl skall drickas när det är färskt. – Av princip ersätter vi inte malt med varken ris, majs, melass eller socker. Malt är kanske något dyrare men vi kompromissar inte. Den bästa malten måste vi också ha för att bland annat undvika att ölet grumlas när det förvaras kallt. En del bryggerier fixar problemet med industriella enzymer. Men inte vi på Spendrups. – Om vi vill göra ölet mörkare och mustigare använder vi mörka maltsorter i stället för sockerkulör, fortsätter Jens. När vi justerar pH-halten i vårt bryggvatten så gör vi det med syra som vi själva framställer från malt. Andra använder svavelsyra och annat. Vad skiljer Spendrups mer från andra bryggerier?
– En del bryggerier försöker göra öl på några få dygn. Vi använder däremot den tid det tar för ölet att jäsa och mogna på ett naturligt sätt, förklarar Ulf. En del bryggerier börjar intressera sig för genmanipulerad jäst. Aldrig vi på Spendrups, även om det skulle kunna korta processtiden. – Det kan låta väl enkelt att beskriva vårt framgångsrecept på detta sätt, säger Jens. Andra kan ju göra på samma sätt och följa
22
efter. Det är sant. Men svårigheten ligger i att göra det konsekvent och över tiden. Först då vinner man trovärdighet i konsumenternas ögon. Där kommer Spendrups lednings- och ägarfilosofi in i bilden. Vi tror nämligen på långsiktigt och starkt ägande som ger företaget den fasta kurs som behövs för att bland annat principer som dessa ska leva över generationerna. I Tyskland klarade man det genom att under flera hundra år ha en lag som förbjöd bryggerierna att arbeta på annat sätt. I familjen Spendrup har vi alltså en egen ”lag”. I fyra generationer har familjen Spendrup arbetat med öl och familjen har just den kompetens och det intresse som krävs för att fortsätta på den inslagna linjen. Har ni flera krav som ska uppfyllas för att göra ett gott öl?
– Humlebeskan i Spendrups öl är frisk och aromatisk därför att vi köper den dyraste och finaste humlen. Vår malt är också framställd av ”Sigillodlat” maltkorn vilket innebär att vi förutom stränga kvalitetskrav också lägger hårdare miljömässiga krav på de lantbrukare som odlar kornet, avslutar Ulf. Att brygga öl på detta gamla och äkta sätt, det är kultur. Men ölkultur är mer än så. Det är att erbjuda kunderna ett varierat utbud av kvalitetsöl. Förutom Spendrups egna varumärken så importerar och säljer företaget också flera av de bästa och internationellt mest kända kvalitetsölen. Spendrups licensbrygger det belgiska premiumölet Stella Artois, Löwenbräu från München och Steinlager från Nya Zeeland. Företaget importerar det tyska Becks, det franska Kronenbourg, och det spanska San Miguel, men även specialöl som Leffe och Hoegarden från Belgien. Ölkultur är också hur ölet serveras och vid vilken temperatur. Vilka typer av glas man använder, hur de diskas och mycket annat. Spendrups är ett bryggeri, där bryggmästare och företagsledning har en bestämd uppfattning om hur öl ska bryggas och där kvalitetsfrågorna ständigt står i fokus.
23
Förvaltningsberättelse Spendrupskoncernen bedriver bryggeriverksamhet i Sverige och Norge. Moderbolaget Spendrups Bryggeri AB omfattar den svenska bryggeriverksamheten. Den norska verksamheten bedrevs genom det helägda dotterbolaget Christianssands Bryggeri AS, vilket avyttrades i mars 1999. Koncernen producerar och säljer nästan 300 miljoner liter öl, läsk och vatten per år. Produktionen är fördelad på fem produktionsställen; Grängesberg, Vårby, Visby, Helsingborg och Kristiansand i Norge. Sedan 1995 bedriver Spendrups också vinimport. Huvuddelen av produktionen säljs på den inhemska marknaden till dagligvaruhandeln, restauranger och Systembolaget. De viktigaste egna varumärkena är Spendrups Original, Norrlands Guld och Mariestads inom ölsortimentet, samt Jaffa och Loka på läsk respektive vatten. Marknaden försvagades
Efterfrågan på marknaden för den norska och svenska bryggeriindustrin minskade under 1998. Även branschstrukturen förändrades med Coca Colas etablering av egen läskfabrik i Sverige. Detta skapade en stor överkapacitet vilket satte press på priserna.
1
Förvaltningsberättelsen omfattar förutom dessa sidor även de kommentarer till resultat och finansiell ställning som ges i anslutning till resultatoch balansräkningarna.
1
Ölmarknaden försvagades 1998 och ölförsäljningen i detaljhandeln sjönk cirka 10 procent. Den ökande gränshandeln har successivt trängt tillbaka de svenska bryggeriernas försäljning av lättöl och folköl. I Norge hålls – till följd av Europas högsta ölskatter, restriktiva införselregler och en sträng gränskontroll – konsumtionen på en låg nivå. Det kalla sommarvädret försämrade situationen ytterligare för branschen. Läskedryckskonsumtionen sjönk i Norge medan den i Sverige hölls på en oförändrad nivå trots mycket stora marknadsaktiviteter, vilka initierades av den kraftigt utbyggda produktionskapaciteten. De egna varumärkessatsningarna har givit resultat och marknadsandelarna i Sverige ökade på den krympande marknaden för öl. Vinhandeln utvecklades mycket starkt och under året tog Spendrups över agenturen för det spanska märket René Barbier. För att underlätta en fortsatt expansion har vinhandeln bolagiserats under 1999. Åtgärdsprogram
Mot bakgrund av koncernens resultatförsämring till följd av fallande priser och lägre volymer, beslutades om ett omfattande åtgärdsprogram i syfte att återställa lönsamheten. Merparten av åtgärderna kommer att vara genomförda under 1999. Det handlar om såväl intäktshöjningar som kostnadssänkningar. Antalet administrativa befattningar minskas, produktionsorganisationerna centraliseras och verksamheten i Helsingborg läggs ned. Pepsi
Spendrups har inlett ett skiljedomsförfarande rörande partnerskapet med Pepsi. Tvisten som beräknas pågå ännu ett år gäller bland annat det fortsatta samarbetet. Vid årsslutet upphörde CBs avtal med Pepsi. Millennieskiftet
Ett flertal åtgärder har under verksamhetsåret genomförts i syfte att undvika problem i samband med millennieskiftet. De egenutvecklade datasystemen har säkrats upp och testats. Standardsystemen har säkrats upp genom garantier eller releasebyten. I den externa omgivningen har åtgärder vidtagits för att kontrollera år 2000-riskerna hos de större leverantörerna. En fullständig kontroll av dessa risker kan dock inte uppnås. År 2000-arbetet kommer att vara helt slutfört till sommaren 1999. Kostnaderna för de återstående åtgärderna bedöms som små.
24
Miljöpåverkan
Koncernen bedriver tillståndspliktig verksamhet i enlighet med miljölagstiftningen i moderbolaget och det norska dotterbolaget. Koncernens tillstånds- och anmälningspliktiga verksamhet påverkar den yttre miljön huvudsakligen genom utsläpp av biokemisk syreförbrukning, kemisk syreförbrukning och kväveoxider. Investeringar
Investeringar i anläggningstillgångar under året uppgår till 149 MSEK (106). Här ingår finansiell leasing med 31 MSEK (36) avseende främst restaurangutrustning. Den största enskilda investeringen avser en flasksorteringsanläggning i Grängesberg som togs i bruk under 1998. Övriga större investeringar omfattar bl a bryggeriutrustning i Vårby samt dataterminaler i varuhanteringen. Investeringar i Norge uppgick till 22 MSEK (21). Moderbolaget
Moderbolagets nettoomsättning exklusive dryckesskatter blev 1 682 MSEK (1 771) och resultatet efter finansiella poster sjönk till –6 MSEK (94). I resultatet ingår utdelning från dotterbolag med 4 MSEK (0). Investeringarna under året ökade till 109 MSEK (50). Kassaflödet från rörelsen försämrades och uppgick till 8 MSEK (147). Frågan om ölskatt på vissa exportleveranser under åren 1993–94 som aktualiserades av skattemyndigheten i början av verksamhetsåret har inte lett till något yrkande. Väsentliga händelser efter årsskiftet
Spendrups träffade i mars 1999 avtal om försäljning av samtliga aktier i Christianssands Bryggeri AS (CB) till Hansa Borg Bryggerier ASA för 38 MNOK. Efter att förvärvstillstånd erhållits beräknas överlåtelse ske i april. CB förvärvades 1993 för en total köpeskilling av 40 MNOK och Spendrups har under innehavstiden mottagit, inklusive utbetalning 1999, totalt 26 MNOK i utdelning på aktierna. Styrelsen och dess arbetsformer
Spendrups Bryggeri AB (publ) styrelse består av sju ledamöter och två suppleanter valda av bolagsstämman samt två ledamöter, med två suppleanter, utsedda av de anställda. De valda ledamöterna, inklusive VD, och suppleanterna har utsetts på förslag av nomineringskommittén. Styrelsen har ytterligare två kommittéer; revisionskommitté och lönekommitté, se sid 41. Tjänstemän i bolaget deltar i styrelsens
25
sammanträden som föredragande och som sekreterare. Under verksamhetsåret 1998 hade styrelsen 11 (11) sammanträden. Styrelsen erhåller varje månad en omfattande rapport om försäljning, resultat och annan information av ekonomisk betydelse. Arbetet följer en årlig plan, ägnad att säkerställa styrelsens behov av information och beslutsunderlag samt påverkas i övrigt av den särskilda arbetsordning styrelsen fastställt rörande arbetsfördelningen mellan styrelsen och VD. Bolagets revisorer är närvarande vid styrelsemöte en gång om året och rapporterar personligen sina iakttagelser från granskningen och sin bedömning av bolagets interna kontroll. Framtiden
Spendrups strategi är att satsa ännu mer på egna varumärken och framför allt koncentrera ansträngningarna till ölmarknaden, där förutsättningar finns att växa ytterligare. Överkapaciteten på läskedrycksmarknaden, med fallande priser som följd, kommer att ställa än större krav på rationaliseringar de närmaste åren. Utdelning
Styrelsens förslag till utdelning är 1,60 SEK (2,00) per aktie. Målsättningen är att över åren minst dela ut 25 procent av vinsten efter schablonskatt.
Förslag till vinstdisposition Enligt Spendrups Bryggeri AB:s (publ) balansräkning står följande vinstmedel till bolagsstämmans förfogande: Balanserad vinst 59 191 KSEK Årets vinst 82 KSEK 59 273 KSEK Styrelsen och verkställande direktören föreslår att vinstmedlen disponeras så: att på de utdelningsberättigade 9 512 447 aktierna utdelas SEK 1,60 per aktie 15 220 KSEK att i ny räkning överföres 44 053 KSEK 59 273 KSEK Koncernens fria egna kapital enligt koncernbalansräkningen uppgår till 69 694 KSEK. Någon avsättning till bundna fonder föreslås ej. Stockholm den 16 mars 1999
Rolf Ängfors Ordförande
Åke Modig
Jan Sparr
Ulf Spendrup
Cecilia Stegö-Chilò
Krister Wallin
Jens Spendrup
Ivan Eriksson
Bo-Leo Andersson
Verkställande direktör
Arbetstagarrepresentant
Arbetstagarrepresentant
Vår revisionsberättelse har avgivits den 19 mars 1999
Bertil Edlund
Peter Büman
Auktoriserad revisor
Auktoriserad revisor
26
Resultaträkningar Koncernen 1998 1997
Försäljning MSEK
Sedan 1990 har Spendrups redovisat årliga nettoomsättningsökningar. Under 1998 sjönk dock koncernens nettoomsättning exklusive dryckesskatter med 6 procent och uppgick till 1 890 MSEK (2 010). I moderbolaget sjönk nettoomsättningen exklusive dryckesskatter med 5 procent till 1 682 MSEK (1 771). Försämringen förklaras till stor del av lägre efterfrågan och sjunkande priser. Orsaker som i sin tur hänger samman med den hårdare konkurrensen. Kostnaden för sålda varor i relation till nettoomsättningen exklusive dryckesskatter ökade till följd av lägre produktionsutnyttjande och ökad andel vininköp. Intjäningen per liter förbättrades dock med nästan 2 procent som en följd av bättre försäljnings- och produktmix och ökad andel prioriterade varumärken. De egna varumärkenas andel av försäljningen fortsatte att öka. I branschen genomfördes också en prishöjning under november månad. I Norge sjönk nettoomsättningen exklusive dryckesskatter med drygt 10 procent till 217 MSEK. Ölförsäljningen var 11 procent lägre än fjolåret medan läskedrycksvolymerna sjönk med 34 procent.
Nettoomsättning
2 762,8
2 811,9
2 298,1
2 313,8
Dryckesskatter
–872,4
–801,9
–616,1
–542,4
Nettoomsättning exklusive dryckesskatter, not 2
1 890,4
2 010,0
1 682,0
1 771,4
–1 061,3
–1 081,9
–953,7
–966,1
829,1
928,1
728,3
805,3
Försäljningskostnader
–687,9
–679,5
–595,0
–575,4
Administrationskostnader
–130,2
–133,6
–119,7
–117,2
Kostnad för sålda varor, not 25 Bruttoresultat
Övriga rörelseintäkter
4,2
5,3
4,2
5,0
Övriga rörelsekostnader
–3,1
–1,5
–3,1
–1,3
Rörelseresultat, not 3
12,1
118,8
14,7
116,4
–
–
–1,2
–4,6
Resultat från finansiella investeringar
Resultat från andelar i dotterbolag, not 4 Ränteintäkter och liknande resultatposter, not 5
3,7
5,8
2,0
3,1
Räntekostnader och liknande resultatposter
–26,2
–24,1
–21,8
–21,3
Summa resultat från finansiella investeringar
–22,5
–18,3
–21,0
–22,8
Resultat efter finansiella poster
–10,4
100,5
–6,3
93,6
–
–
8,1
–8,7
1,3
–30,0
–1,7
–26,4
–9,1
70,5
0,1
58,5
Bokslutsdispositioner, not 6 Skatt på årets resultat, not 7 Årets resultat
Försäljningskostnaderna ökade till 688 MSEK (680). Här ingår de ökade marknadssatsningarna och mer resurser till säljkårerna, vilka är helt i linje med Spendrups nya strategi. Den lägre försäljningsvolymen med lägre distributionskostnader som följd motverkade dock kostnadsökningen. Kostnaderna för ett högre utnyttjande av checkräkningskrediterna motverkades till en del av lägre marknadsräntor. Finansnettot försämrades med 4 MSEK och blev 22 MSEK (18). Resultatet efter finansiella poster för verksamhetsåret sjönk till –10 MSEK (101). Avvecklingskostnader har belastat resultatet med 7 MSEK. Resultatet i Norge sjönk till 4 MSEK (11). Försämringen beror främst på lägre läskedrycksförsäljning. Under året utvecklades Christianssands Bryggeris satsningar på vin och cider mycket positivt.
Resultat
Koncernens bruttoresultat sjönk 10 procent under verksamhetsåret till 829 MSEK (928) och bruttomarginalen sjönk till drygt 44 procent (46).
2000
Nettoomsättning exkl. dryckesskatter
Resultatutveckling
Nettoomsättning per kvartal
MSEK
MSEK
MSEK
120
2 500
100 1500
2 000
60
1 500
40
1 000
20
500
500
0 0
Resultatutveckling per kvartal
80
1000
94
95
96
97
98
–20
94
95
Moderbolaget 1998 1997
96
Rörelseresultat
97
0
98
1
2
3
4
1
1997
Resultat efter finansiella poster
Nettoomsättning exkl. dryckesskatter
27
2
3
4
1998 Rullande 12-månaders nettoomsättning
120 100 80 60 40 20 0 –20 –40
MSEK
1
2
3
4
1997 Resultat efter finansiella poster
1
2
3
4
1998 Rullande helårsresultat
Balansräkningar Finansiell ställning
Koncernens kassaflöde från rörelsen försämrades och uppgick till 53 MSEK (193), vilket helt förklaras av den negativa resultatutvecklingen. Målsättningen på 30 procents soliditet nåddes inte under 1998 utan soliditeten sjönk till 25,8 procent (29,5). Skuldsättningsgraden har stigit till 1,20 (0,90). Räntebärande skulder uppgick till 402 MSEK (307). Av de räntebärande skulderna förfaller 157 MSEK till betalning under 1999. Moderbolaget har utöver lån i svenska kronor också lån i norska kronor motsvarande drygt hälften av det egna kapitalet i det norska dotterbolaget. Christianssands Bryggeri har endast lån i norska kronor. De totala kreditramarna uppgick till 805 MSEK (793). Härav utgjorde checkräkningskrediterna 126 MSEK och 679 MSEK lån. Av de totala ramarna var 402 MSEK utnyttjade vid årsskiftet, varav checkräkningskrediterna svarade för 8 MSEK. Avkastningen på eget kapital uppgick till –2,1 procent (21,6) och avkastningen på sysselsatt kapital blev 2,1 procent (17,4).
Koncernen 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
14,5
17,8
12,5
5,5
8,1
–
–
20,0
25,9
12,5
15,4
TILLGÅNGAR
ANLÄGGNINGSTILLGÅNGAR Immateriella anläggningstillgångar, not 8
Varumärken Goodwill
15,4
Materiella anläggningstillgångar
Byggnader och mark, not 9
465,6
455,8
152,5
134,6
Maskiner och andra tekniska anläggningar, not 10, 26
277,9
262,4
241,6
216,7
Inventarier, verktyg och installationer, not 11, 26
137,2
110,2
67,0
49,8
4,8
20,8
4,8
20,8
885,5
849,2
465,9
421,9
Aktier i dotterbolag, not 13
–
–
108,7
106,9
Fordringar hos dotterbolag, not 14
–
–
228,3
237,6
14,2
11,6
0,0
0,0
14,2
11,6
337,0
344,5
919,7
886,7
815,4
781,8
34,2
48,8
31,2
44,3
8,8
8,7
8,0
8,0
Pågående nyanläggningar, not 12
Finansiella anläggningstillgångar
Andra långfristiga fordringar, not 15
Summa anläggningstillgångar
OMSÄTTNINGSTILLGÅNGAR Varulager mm
Råvaror och förnödenheter Varor under tillverkning Färdiga varor och handelsvaror
Räntetäcknings- och skuldsättningsgrad 6
MSEK, 31 dec
ggr
65,1
52,5
58,5
45,8
108,1
110,0
97,7
98,1
270,6
232,7
222,7
180,6
–
–
1,3
–
14,4
17,4
16,7
17,1
Kortfristiga fordringar 4
Kundfordringar Fordringar hos dotterföretag
2
0
Övriga fordringar 94
95
96
Räntetäckningsgrad
97
98
Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter, not 16
Skuldsättningsgrad
59,0
59,1
44,4
50,5
344,0
309,2
285,1
248,2
13,7
3,9
0,2
0,4
Investeringar 400
MSEK
Kassa och bank
300
Summa omsättningstillgångar 200
SUMMA TILLGÅNGAR
100 0
94
95
96
Kassaflöde från rörelsen
97
98 Investeringar
28
465,8
423,1
383,0
346,7
1 385,5
1 309,8
1 198,4
1 128,5
Finansiella mål
Koncernen 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
Aktiekapital
95,1
95,1
95,1
95,1
Reservfond
–
–
27,0
27,0
170,8
175,9
–
–
265,9
271,0
122,1
122,1
Balanserad vinst
78,8
22,1
59,2
19,7
25
Årets resultat
–9,1
70,5
0,1
58,5
20
69,7
92,6
59,3
78,2
15
MSEK, 31 dec EGET KAPITAL OCH SKULDER
EGET KAPITAL, not 17 Bundet eget kapital
Bundna reserver
Koncernens långsiktiga finansiella mål är: • Att nå en räntabilitet på eget och sysselsatt kapital på 20 procent. • Att hålla soliditeten över 30 procent. • Att utdelningen ska vara minst 25 procent av koncernresultatet efter schablonskatt.
Fritt eget kapital
Räntabilitet %
10
Summa eget kapital
335,6
363,6
181,4
200,3
5 0 -5
OBESKATTADE RESERVER, not 18
–
–
226,0
234,1
94
95
96
Räntabilitet på eget kapital
97
98
Räntabilitet på sysselsatt kapital
AVSÄTTNINGAR Avsättningar för pensioner Avsättningar för skatter, not 19
4,7
4,7
–
–
83,0
87,8
–
–
Avsättningar för pantskulder
104,6
102,5
84,0
76,4
35
Summa avsättningar
192,3
195,0
84,0
76,4
30
Soliditet %
25 20
LÅNGFRISTIGA SKULDER Checkräkningskredit, not 20 Övriga skulder till kreditinstitut, not 21
15
7,7
5,3
7,7
4,8
10
438,3
311,8
366,2
258,3
5
–
–
3,8
2,1
0
Skulder till dotterbolag, not 21 Övriga skulder Summa långfristiga skulder
2,3
4,1
–
–
448,3
321,2
377,7
265,2
94
95
96
97
98
97
98
Utdelning och vinst per aktie
KORTFRISTIGA SKULDER Skulder till kreditinstitut
8
9,4
8,7
9,4
8,7
159,3
155,2
141,0
145,4
–
20,7
–
12,9
Dryckesskatteskuld
83,8
76,3
59,1
51,5
Övriga skulder
52,7
62,8
37,7
47,3
Leverantörsskulder Skatteskulder
SEK
6 4 2 0 –2
Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter, not 22
104,1
106,3
82,1
86,7
Summa kortfristiga skulder
409,3
430,0
329,3
352,5
1 385,5
1 309,8
1 198,4
1 128,5
560,7
527,9
438,0
427,0
6,7
9,7
6,1
6,6
SUMMA EGET KAPITAL OCH SKULDER
Ställda säkerheter, not 23 Ansvarsförbindelser, not 24
94
29
95
96
Vinst efter schablonskatt
Utdelning
Kassaflödesanalyser MSEK
Koncernen 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
Rörelseresultat
12,1
118,8
14,7
116,4
118,8
105,6
68,0
65,1
Justeringar för poster som inte ingår i kassaflödet
Avskrivningar Resultat från andelar i dotterföretag
–
–
–1,2
–
3,7
5,8
2,0
3,1
–26,2
–24,1
–21,8
–21,3
1,3
–30,0
–1,7
–26,4
109,7
176,1
60,0
136,9
Ränteintäkter och liknande resultatposter Räntekostnader och liknande resultatposter Betald inkomstskatt Kassaflöde från rörelsen före förändringar av rörelsekapital
Förändringar i rörelsekapital
Varulager
1,9
–14,8
0,3
–12,9
Kortfristiga fordringar
–34,8
–29,0
–36,8
–21,5
Kortfristiga skulder
–20,7
43,9
–23,2
29,5
Avsättningar för pantskulder mm
–2,7
16,9
7,6
14,9
Kassaflöde från rörelsen
53,4
193,1
7,9
146,9
Investeringar
Förändring i immateriella anläggningstillgångar
0,0
–0,6
–
–
Förändring i materiella anläggningstillgångar
–149,2
–105,5
–109,1
–49,7
Kassaflöde från investeringsaktiviteter
–149,2
–106,1
–109,1
–49,7
Finansiering före finansiella aktiviteter
–95,8
87,0
–101,2
97,2
Finansiering
Förändring av långfristiga fordringar Förändring av upplåning Omräkningsdifferens
–2,6
–1,4
7,5
10,6
127,1
–85,5
112,5
–101,2
0,1
0,2
–
–
Utbetald utdelning
–19,0
–13,8
–19,0
–13,8
Kassaflöde från finansiella aktiviteter
105,6
–100,5
101,0
–104,4
Förändring av likvida medel
9,8
–13,5
–0,2
–7,2
Likvida medel vid årets början
3,9
17,4
0,4
7,6
13,7
3,9
0,2
0,4
Likvida medel vid årets slut
30
Noter Belopp i MSEK om annat ej anges
Not 1 Redovisnings- och värderingsprinciper
(Gemensamma för moderbolaget och koncernen) Årsredovisningen upprättas enligt årsredovisningslagen. Tillämpade redovisnings- och värderingsprinciper överensstämmer med Bokföringsnämndens (BFN) och Redovisningsrådets (RR) rekommendationer och uttalanden. Koncernredovisning I koncernredovisningen ingår dotterbolag där moderbolaget direkt eller indirekt innehar mer än 50 procent av rösterna. Koncernens bokslut är upprättat enligt förvärvsmetoden, vilket innebär att dotterbolagens egna kapital vid förvärvet, fastställt som skillnaden mellan tillgångarnas och skuldernas verkliga värden, elimineras i sin helhet. I koncernens egna kapital ingår härigenom endast den del av dotterbolagens egna kapital som tillkommit efter förvärvet. Om det koncernmässiga anskaffningsvärdet för aktierna överstiger det i förvärvsanalysen upptagna värdet av bolagets nettotillgångar, redovisas skillnaden som koncernmässig goodwill. Dagskursmetoden tillämpas för omräkning av bokslut för utländska dotterbolag, vilket innebär att tillgångar och skulder omräknas till balansdagens kurs. Samtliga poster i resultaträkningen omräknas till årets genomsnittskurs. Omräkningsdifferenser förs direkt till koncernens egna kapital. Internvinster inom koncernen elimineras i sin helhet. Latent skatt avseende obeskattade reserver, samt skillnad i värdering på koncern- och bolagsnivå, redovisas som latent skattefordran respektive latent skatteskuld. Latent skatt hänförlig till årets bokslutsdispositioner ingår i koncernens skattekostnad. Fordringar Fordringar upptas till det belopp som efter individuell bedömning beräknas bli betalt.
Leasing Leasade tillgångar som är att hänföra till finansiell leasing, förutom avtal av mindre värde, redovisats enligt RR:s Rekommendation nr 6. Dessa tillgångar redovisas i koncernen som materiella anläggningstillgångar och skrivs av i enlighet med principer för anläggningstillgångar i övrigt. Framtida leasingutgifter redovisas som skuld. Leasingavgiften reducerar, efter avdrag för ränta, den redovisade skulden. Pantskulder och returemballage Pantskuld avser åtaganden för eventuell framtida inlösen av ölfat och backar. Pantskulden för moderbolaget beräknas som åtagandet för framtida inlösen, minskat med värdet av backar i lager. Lager av flaskemballage upptas inte till något värde. Beräknade pantskulder för backar och fat redovisas i särskild post bland avsättningar. Merparten av bolagets backar hyrs av Svenska Bryggareföreningen. Egna backar redovisas som anläggningstillgångar med en avskrivningstid på 5-10 år. I enlighet med norsk redovisningspraxis redovisar det norska dotterbolaget del av nyinköpt flaskemballage som anläggningstillgångar med en avskrivningstid på 5 år. Pantskuld redovisas även för flaskemballage. Backar redovisas som anläggningstillgångar med en avskrivningstid på 5 år. Not 2 Nettoomsättning exklusive dryckesskatter fördelat på geografiska marknader Koncernen Moderbolaget 1998 1997 1998 1997
Sverige
1 655,6 1 751,0
Norge
1 664,3 1 752,2
217,1
239,8
–
–
17,7
19,2
17,7
19,2
1 890,4
2 010,0
1 682,0
1 771,4
Fordringar och skulder i utländsk valuta Fordringar och skulder i utländsk valuta värderas till balansdagens kurs. Eventuella vinster på långfristiga fordringar och skulder avsätts till valutakursreserv. I de fall valutasäkringsåtgärd genomförts, t.ex. terminssäkring, används terminskursen.
Övriga marknader
Varulager Varulagret värderas, med tillämpning av först-in först-ut principen, till det lägsta av anskaffningsvärdet och det verkliga värdet på balansdagen.
Avskrivningar av materiella och immateriella anläggningstillgångar uppgår i koncernen till 118,8 MSEK (105,6) och i moderbolaget till 68,0 MSEK (65,1).
Summa Not 3 Avskrivningar
Anläggningstillgångar Immateriella och materiella anläggningstillgångar redovisas till det ursprungliga anskaffningsvärdet och skrivs av systematiskt över den beräknade ekonomiska livslängden.
Not 4 Resultat från andelar i dotterbolag Moderbolaget 1998 1997
Följande avskrivningsprocentsatser tillämpas:
% per år
ADB-utrustning
20-33%
Restaurangutrustning
Nedskrivning av aktier i dotterbolag
-5,0
-4,6
Utdelning
3,8
–
Summa
-1,2
-4,6
20%
Distributionsbilar
14%
Varumärken
10%
Maskiner- och byggnadsinventarier
10-20%
Koncerngoodwill
10-20%
Tankar och brygghusutrustning
5%
Markanläggningar
5%
Byggnader
5%
Not 5 Ränteintäkter och liknande resultatposter Koncernen 1998 1997
Räntor Kursdifferenser Summa
3,7
5,5
– 3,7
Moderbolaget 1998 1997
2,0
2,8
0,3
–
0,3
5,8
2,0
3,1
Not 6 Bokslutsdispositioner Moderbolaget 1998 1997
Varumärken skrivs av över 10 år med hänvisning till att det rör sig om starka varumärken med lång livslängd.
Skillnad mellan bokförda avskrivningar och avskrivningar enligt plan
4,9
Återföring av skatteutjämningsfond
3,2
3,2
–
-23,1
8,1
-8,7
Förändring av periodiseringsfond Summa
31
11,2
Not 7 Skatt på årets resultat Koncernen 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
Betald skatt
-3,4
-30,0
-1,7
-26,4
Latent skatt
4,7
0,0
–
–
Summa
1,3
-30,0
-1,7
-26,4
Not 10 Maskiner och andra tekniska anläggningar Koncernen 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
Ingående anskaffningsvärde
693,8
656,0
518,7
494,7
Inköp
65,3
37,5
63,0
24,0
Försäljningar och utrangeringar
-14,3
–
-15,1
–
–
0,3
–
–
Omräkningsdifferenser Not 8 Immateriella anläggningstillgångar Koncernen Varumärken 1998 1997 Ingående anskaffningsvärde
Årets anskaffning
Moderbolaget 1998 1997
32,3
31,7
29,2
29,2
–
0,6
–
–
Utgående ackumulerade anskaffningsvärden
744,8
693,8
566,6
518,7
Ingående avskrivningar
-431,4
-381,6
-302,0
-263,7
Försäljningar och utrangeringar
15,1
–
15,0
–
Årets avskrivningar
-50,6
-49,7
-37,9
-38,3
0,0
-0,1
–
–
-466,9
-431,4
-324,9
-302,0
277,9
262,4
241,6
216,7
Utgående ackumulerade anskaffningsvärden
32,3
32,3
29,2
29,2
Omräkningsdifferenser
Ingående avskrivningar
-14,5
-11,0
-13,8
-10,9
-3,3
-3,5
-2,9
-2,9
Utgående ackumulerade avskrivningar
Årets avskrivningar Utgående ackumulerade avskrivningar
Utgående planenligt restvärde
-17,8
-14,5
-16,7
-13,8
Utgående planenligt restvärde
14,5
17,8
12,5
15,4
Goodwill
Koncernen 1998 1997
Ingående anskaffningsvärde
Årets anskaffning
14,5
–
14,5
14,5
Ingående avskrivningar
-6,4
-3,8
Årets avskrivningar
-2,6
-2,6
Utgående ackumulerade avskrivningar Utgående planenligt restvärde
-9,0
-6,4
5,5
8,1
Inköp Försäljningar och utrangeringar Omklassificeringar/överfört vid fusion Utgående ackumulerade anskaffningsvärden Ingående avskrivningar Försäljningar och utrangeringar Årets avskrivningar Utgående ackumulerade avskrivningar
240,1
210,4
123,1
71,2
63,7
36,3
22,5
-8,0
-34,8
-7,3
-33,9
Omklassificeringar
–
0,4
–
0,4
Omräkningsdifferenser
–
0,4
–
–
303,3
240,1
152,1
123,1
Ingående avskrivningar
-129,9
-132,0
-73,3
-90,3
Årets avskrivningar Omräkningsdifferenser
Koncernen 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
Utgående ackumulerade avskrivningar
552,1
552,0
205,5
207,0
Utgående planenligt restvärde
26,6
1,7
25,4
0,1
–
-1,2
–
-1,2
2,5
-0,4
0,7
-0,4
581,2
552,1
231,6
205,5
-96,3
-78,0
-70,9
-63,8
–
0,4
–
0,4
-19,3
-18,7
-8,2
-7,5
-115,6
-96,3
-79,1
-70,9
134,1
Utgående ackumulerade anskaffningsvärden
Försäljningar och utrangeringar
7,2
33,4
7,2
33,4
-43,0
-31,0
-19,0
-16,4
-0,4
-0,3
–
–
-166,1
-129,9
-85,1
-73,3
137,2
110,2
67,0
49,8
Not 12 Pågående nyanläggningar Koncernen 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
Ingående balans
20,8
16,3
20,8
16,3
Under året nedlagda kostnader
67,6
30,0
67,6
30,0
Under året genomförda omfördelningar
-83,6
-25,5
-83,6
-25,5
4,8
20,8
4,8
20,8
Antal aktier
Bokfört värde
20 000
41,6 0,4
Utgående balans Not 13 Aktier i dotterbolag
Utgående planenligt restvärde
465,6
455,8
152,5
134,6
Bokfört värde fastigheter i Sverige
426,3
430,7
152,5
134,6
Taxeringsvärden fastigheter i Sverige
Ingående anskaffningsvärde
Försäljningar och utrangeringar
Not 9 Byggnader och mark
Ingående anskaffningsvärde
Moderbolaget 1998 1997
Inköp
14,5
–
Utgående ackumulerade anskaffningsvärden
Not 11 Inventarier, verktyg och installationer Koncernen 1998 1997
227,7
223,4
55,6
Kapitalandel
Christianssands Bryggeri AS
100%
Mariestads Bryggeri AB
100%
420
AB Risingsbo Ångbryggeri
100%
10 000
1,5
AB Wårby Bryggerier
100%
80 000
65,2
54,8
Nådhammar, där verkställande direktören har tjänstebostad, är bokförd till ett sammanlagt värde av 12 MSEK.
Spendrups International AB
100%
Brinus AB
100%
Summa
32
108,7
Not 13 forts
Not 18 Obeskattade reserver
Uppgifter om dotterbolagens organisationsnummer och säte Org. nr.
Christianssands Bryggeri AS
940185-653
Säte
Kristiansand, Norge
Moderbolaget 1998 1997
Ackumulerad skillnad mellan bokförda avskrivningar och avskrivningar utöver plan
Mariestads Bryggeri AB
556000-5919
Mariestad
AB Risingsbo Ångbryggeri
556019-2055
Smedjebacken
AB Wårby Bryggerier
556035-0620
Stockholm
Skatteutjämningsreserv
Spendrups International AB
556031-1333
Stockholm
Periodiseringsfond
Brinus AB
556078-7011
Huddinge
556467-5055
Vallentuna
Vallentuna bryggerikonsulter AB
Maskiner och inventarier
167,9
Byggnader
Summa
172,4
6,4
6,8
6,4
9,6
45,3
45,3
226,0
234,1
Not 19 Latent skatt
Moderbolagets innehav av aktier i Vallentuna bryggerikonsulter AB har inte beaktats i koncernredovisningen då bolaget ej är väsentligt för koncernen och bolaget är vilande. Not 14 Fordringar hos dotterbolag Moderbolaget 1998 1997
Ingående balans
237,6
248,2
Årets amortering
-9,3
-10,6
228,3
237,6
Årets latenta skatt, 4,8 MSEK (0), redovisas som skatt på årets resultat i koncernresultaträkningen. Av årets förändring av latent skatt är 2,3 MSEK (-2,4) hänförligt till förändring i obeskattade reserver. Latent skatteskuld i koncernen uppgår till 83,0 MSEK (87,8) och redovisas i posten Avsättningar för skatter. Av koncernens latenta skatteskuld avser 69,9 MSEK (72,8) skatt på obeskattade reserver. Not 20 Checkräkningskredit
Utgående balans
Beviljat belopp på checkräkningskredit uppgår i koncernen till 120,1 MSEK (119,4) och i moderbolaget till 99,6 MSEK (99,0).
Fordringar och skulder mellan koncernbolag har inte räntebelastats. Not 21 Långfristiga skulder Not 15 Andra långfristiga fordringar Koncernen 1998 1997
Ingående balans Inköp Försäljningar Utgående balans
Moderbolaget 1998 1997
11,6
10,2
0,0
2,6
1,4
–
–
–
–
–
-0,1
14,2
11,6
0,0
0,0
Moderbolaget 1998 1997
Förutbetalda hyror och leasing
13,1
12,3
11,7
12,3
Aktiverade marknadsbidrag
32,2
30,6
20,8
Övriga poster
13,7
16,2
11,9
59,0
59,1
44,4
Koncernen 1998 1997
0,1
Not 16 Förutbetalda kostnader och upplupna intäkter Koncernen 1998 1997
Summa
Nedan anges den del av långfristiga skulder som förfaller till betalning senare än fem år efter balansdagen.
Skulder till kreditinstitut
258,1
224,1
244,0
203,5
–
–
3,8
2,1
258,1
224,1
247,8
205,6
Skulder till dotterbolag Summa
Not 22 Upplupna kostnader och förutbetalda intäkter Koncernen 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
23,4
Upplupna sociala avgifter och lönekostnader
67,5
70,8
57,8
14,8
Upplupna räntekostnader
3,3
2,9
3,3
2,9
50,5
Övriga poster
33,3
32,6
21,0
24,8
104,1
106,3
82,1
86,7
Summa Not 17 Förändring av eget kapital Koncernen
Belopp vid årets ingång
Aktiekapital
95,1
Bundna Fritt reserver eget kapital
175,9
-5,1
Utdelning
Moderbolaget 1998 1997
5,1
Företagsinteckningar
326,4
267,7
276,0
260,0
Fastighetsinteckningar
234,3
260,2
96,9
96,9
–
–
65,1
70,1
560,7
527,9
438,0
427,0
Aktier i dotterbolag Summa ställda säkerheter
-9,1 95,1 Aktiekapital
95,1
170,8
Not 24 Ansvarsförbindelser
69,7
Koncernen 1998 1997
ReservFritt fond eget kapital
27,0
Utdelning
Pensionsförpliktelser
78,2 -19,0
Årets resultat Belopp vid årets utgång
Koncernen 1998 1997
92,6
-19,0
Årets resultat
Belopp vid årets ingång
Not 23 Ställda säkerheter
0,1
Förskjutningar mellan bundet och fritt eget kapital
Moderbolaget
59,0
Avseende skuld till kreditinstitut:
Förändring av omräkningsdifferens
Belopp vid årets utgång
Moderbolaget 1998 1997
Moderbolaget 1998 1997
–
–
3,4
2,8
Övriga ansvarsförbindelser
6,7
9,7
2,7
3,8
Summa ansvarsförbindelser
6,7
9,7
6,1
6,6
0,1 95,1
27,0
59,3
Aktiekapitalet består av 1 202 688 st A-aktier à 10 SEK och 8 309 759 st B-aktier à 10 SEK.
33
Skattemyndigheten har i promemoria i början av 1998, med hänvisning till nytt rättsfall, aktualiserat frågan om ölskatt om ca 10 MSEK bort utgå på vissa exportleveranser under åren 1993-94. Något yrkande har ej framställts. Bolaget delar ej myndighetens preliminära bedömning.
Not 27 forts.
Not 25 Inköp och försäljning mellan koncernföretag
Årets inköp och försäljning mellan moderbolag och dotterbolag uppgår till mindre än 1 procent av moderbolagets totala inköp och försäljning.
Löner, andra ersättningar och sociala kostnader Moderbolaget
Dotterbolag
Löner och andra ersättningar
319,8
267,4
52,4
Sociala kostnader
123,2
112,5
10,7
Utrustning som koncernen hyr genom finansiell leasing och som redovisas som materiella anläggningstillgångar utgörs av:
(varav pensionskostnader)
(12,1)
(13,3)
(-1,2)
Finansiell leasing maskiner och inventarier
Löner och andra ersättningar
323,3
266,9
56,4
Sociala kostnader
129,6
116,1
13,5
(varav pensionskostnader)
(13,8)
(12,3)
(1,5)
Not 26 Leasing
Koncernen Maskiner Inventarier
Anskaffningsvärde
1998
Koncernen
1997
11,2
55,9
-3,0
-11,2
8,2
44,7
Finansiell leasing
Koncernen Operationell leasing*
1999
10,6
38,1
Löner och andra ersättningar fördelade per land och mellan styrelseledamöter m.fl. och anställda
2000
11,6
29,7
1998
2001
10,4
21,7
Styrelse och VD
2002
7,2
19,2
(varav tantiem o.d.)
2003
2,0
14,5
Övriga anställda
2004 och senare
1,9
0,3
Ackumulerade avskrivningar Netto efter ackumulerade avskrivningar Framtida betalningsåtaganden
Ersättningar för vinstandelssystem för ledningsgruppen har inte utgått under 1998. Under 1997 utgick ersättningar med 2,2 MSEK för moderbolaget och 2,3 MSEK för koncernen.
Koncernen
Moderbolaget
Norge
5,7
4,4
1,3
(–)
(–)
(–)
314,1
263,0
51,1
1997
Styrelse och VD
6,6
5,7
0,9
(0,9)
(0,9)
(0,0)
316,7
261,2
55,5
* Kolumnen operationell leasing innefattar även finansiell leasing med avtalsstart före
(varav tantiem o.d.)
1997-01-01.
Koncernens kostnader för leasing av tillgångar under 1997 uppgick till 47,9 MSEK (47,2).
Övriga anställda
Förmåner till ledande befattningshavare Not 27 Medelantal anställda, löner, andra ersättningar och sociala kostnader Medelantal anställda 1998 1997 Antal Varav Antal Varav Moderbolaget anställda män anställda män
Grängesberg
326
222
345
235
Stockholm
453
365
477
380
Örebro
118
98
77
67
43
40
60
53
196 1 136
187 912
215 1 174
193 928
190
164
208
177
1 326
1 076
1 382
1 105
Göteborg Övrigt Summa Dotterbolag utomlands
Norge Koncernen totalt
Medelantalet anställda har beräknats utifrån en årsarbetstid på 1 750 timmar.
Styrelsen
Koncernen Moderbolaget
Totala arvoden enligt beslut på bolagsstämman 733 KSEK – varav styrelsens ordförande erhållit 253 KSEK
600 KSEK 200 KSEK
Utöver detta har utbetalats ersättningar till styrelsens ordförande och vissa av styrelsens ledamöter för utfört arbete inom deras specialkompetenser. Styrelseledamöter och suppleanter som är anställda i koncernen har inte erhållit ersättningar eller förmåner utöver de som är förenade med anställningen, dock har ett inläsningsarvode på 2 000 SEK utgått till var och en av arbetstagarrepresentanterna för varje sammanträde. Företagsledningen Lön och tantiem har uppgått till – för verkställande direktören – för vice verkställande direktören
2 004 KSEK (2 361) 1 860 KSEK (2 388)
Därutöver har VD och vVD fri tjänstebil samt VD fri tjänstebostad. Pension till bolagets verkställande och vice verkställande direktör utgår med en grundpension motsvarande ITP-planens regler. Grundpensionen är intjänad vid 60 års ålder. Utöver grundpension utgår en utfyllnadspension med samordning uppgående till ett belopp om 10 procent av en lönesumma om högst 44,82 basbelopp. Utfyllnadspension kan utgå under högst 10 år från 65 års ålder eller per det år anställningen upphör och intjänas linjärt under 15 år från 50 års ålder. Pensionerna är delvis tryggade genom avsättning av medel till pensionsstiftelse. Av moderbolagets pensionskostnader avser 1,1 MSEK (1,0) VD och vVD. För övriga personer i företagsledningen utgår pension i enlighet med ITP-planens regler. För verkställande direktören och vice verkställande direktören gäller en uppsägningstid av 12 månader från respektive parts sida. En person i företagsledningen erhåller enligt avtal lön i 24 månader vid eventuell uppsägning från bolagets sida. Övriga personer i företagsledningen erhåller lön under ett år eller kortare tid vid uppsägning från bolagets sida.
34
Revisionsberättelse Till bolagsstämman i Spendrups Bryggeri AB (publ) org. nr. 556079-6871 Vi har granskat årsredovisningen, koncernredovisningen och bokföringen samt styrelsens och verkställande direktörens förvaltning i Spendrups Bryggeri AB (publ) för år 1998. Det är styrelsen och verkställande direktören som har ansvaret för räkenskapshandlingarna och förvaltningen. Vårt ansvar är att uttala oss om årsredovisningen, koncernredovisningen och förvaltningen på grundval av vår revision. Revisionen har utförts i enlighet med god revisionssed. Det innebär att vi planerat och genomfört revisionen för att i rimlig grad försäkra oss om att årsredovisningen och koncernredovisningen inte innehåller väsentliga fel. En revision innefattar att granska ett urval av underlagen för belopp och annan information i räkenskapshandlingarna. I en revision ingår också att pröva redovisningsprinciperna och styrelsens och verkställande direktörens tillämpning av dem samt att bedöma den samlade informationen i årsredovisningen och koncernredovisningen. Vi har granskat väsentliga beslut, åtgärder och förhållanden i bolaget för att kunna bedöma om någon styrelseledamot eller verkställande direktören är ersättningsskyldig mot bolaget eller på annat sätt har handlat i strid med aktiebolagslagen, årsredovisningslagen eller bolagsordningen. Vi anser att vår revision ger oss rimlig grund för våra uttalanden nedan. Årsredovisningen och koncernredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen, varför vi tillstyrker: att att
resultaträkningen och balansräkningen för moderbolaget och för koncernen fastställs och vinsten i moderbolaget disponeras enligt förslaget i förvaltningsberättelsen.
Styrelseledamöterna och verkställande direktören har inte vidtagit någon åtgärd eller gjort sig skyldiga till någon försummelse som enligt vår bedömning kan föranleda ersättningsskyldighet mot bolaget varför vi tillstyrker: att
styrelsens ledamöter och verkställande direktören beviljas ansvarsfrihet för räkenskapsåret. Stockholm den 19 mars 1999 Bertil Edlund Auktoriserad revisor, Öhrlings PricewaterhouseCoopers
Peter Büman Auktoriserad revisor, Öhrlings PricewaterhouseCoopers
35
Femårsöversikt Försäljning
Försålda volymer, milj. liter
1994
1995
1996
1997
1998
263,1
296,8
307,3
315,5
288,9
Tillväxt/år, % Nettoomsättning, MSEK
23,6
12,8
3,5
2,7
–8,4
2 344
2 645
2 822
2 812
2 763
Tillväxt/år, %
21,9
12,8
6,7
–0,4
–1,7
1 500
1 746
1 833
2 010
1 890
21,7
16,4
5,0
9,7
–-6,0
945,9
1 087,0
1 277,5
1 309,8
1 385,5
1,72
1,87
1,67
1,63
1,32
6,1
23,8
–7,1
–25,9
41,3
269,5
302,1
306,6
363,6
335,6
59,6
63,2
23,1
100,5
–10,4
5,4
4,8
2,6
6,2
0,8
Räntabilitet på eget kapital, %
16,8
15,9
5,5
21,6
–2,1
Räntabilitet på sysselsatt kapital, %
16,6
17,5
7,7
17,4
2,1
Soliditet, %
30,9
30,2
25,7
29,5
25,8
Skuldsättningsgrad
0,80
0,62
1,41
0,90
1,20
Räntetäckningsgrad
3,8
4,1
1,9
5,2
0,6
Investeringar, MSEK
54,0
106,2
336,2
106,1
149,2
Kassaflöde från rörelsen, MSEK
94,0
131,2
147,6
193,1
53,4
Kassalikviditet, %
85
104
96
93
112
Balanslikviditet, %
111
128
120
120
138
Antal anställda, årsmedeltal
1 176
1 291
1 396
1 382
1 326
Fakturering per anställd, KSEK
1 275
1 352
1 313
1 454
1 425
51
49
17
73
–8
136
137
130
135
131
Nettoomsättning exkl. dryckesskatter, MSEK Tillväxt/år, % Kapital
Balansomslutning, MSEK Kapitalomsättningshastighet Rörelsekapital, MSEK Eget kapital, MSEK Resultat
Resultat efter finansiella poster, MSEK Vinstmarginal Räntabilitet
Finansiering
Likviditet
Produktivitet
Resultat per anställd, KSEK Liter per arbetad timme, Sverige
DEFINITIONER Kapitalomsättningshastighet: Nettoomsättning exklusive dryckesskatter dividerad med genomsnittlig balansomslutning med avdrag för dryckesskatteskuld.
exklusive icke räntebärande skulder. Icke räntebärande skulder omfattar pantskulder, latent skatt och kortfristiga skulder exklusive kortfristig del av långfristiga skulder.
Balanslikviditet: Omsättningstillgångar inklusive outnyttjad checkräkningskredit i procent av kortfristiga skulder inklusive föreslagen utdelning vid årets slut.
Rörelsekapital: Omsättningstillgångar minskat med kortfristiga skulder inklusive föreslagen utdelning vid årets slut.
Soliditet: Eget kapital i procent av balansomslutningen med avdrag för dryckesskatteskuld vid årets slut.
Antal anställda: Årsarbetstiden är beräknad till 1 750 timmar.
Vinstmarginal: Rörelseresultat ökat med finansiella intäkter i procent av nettoomsättning exklusive dryckesskatter.
Skuldsättningsgrad: Räntebärande skulder dividerade med eget kapital vid årets slut.
Räntabilitet på eget kapital: Resultat efter finansiella poster reducerat med schablonskatt i procent av genomsnittligt eget kapital. Räntabilitet på sysselsatt kapital: Rörelseresultat ökat med finansiella intäkter i procent av genomsnittlig balansomslutning
Räntetäckningsgrad: Rörelseresultat ökat med finansiella intäkter dividerat med finansiella kostnader. Kassalikviditet: Omsättningstillgångar inklusive outnyttjad checkräkningskredit men exklusive varulager i procent av kortfristiga skulder inklusive föreslagen utdelning vid årets slut.
36
Fakturering: Nettoomsättning exklusive dryckesskatter. Fakturering per anställd: Nettoomsättning exklusive dryckesskatter/antal anställda. Resultat per anställd: Resultat efter finansiella poster/antal anställda. Liter per arbetad timme: Försåld volym dividerad med totalt antal arbetade timmar.
Aktien AKTIEDATA
1994
1995
1996
1997
1998
Vinst per aktie (schablonskatt), SEK
4,51
4,78
1,75
7,61
–0,79
Vinst per aktie (full skatt), SEK
4,07
4,71
1,91
7,42
–0,96
Vinst per aktie (betald skatt), SEK
5,45
5,00
1,51
7,41
–0,96
10
8
32
9
neg
P/E-tal Eget kapital per aktie, SEK
27
30
31
36
34
Kurs/eget kapital vid årets utgång
1,52
1,17
1,97
1,89
0,70
Utdelning per aktie, SEK
1,30
1,45
1,45
2,00
1,60*
3,2
4,1
2,4
2,9
6,8
Årets sista betalkurs, SEK
41,00
35,50
60,50
68,50
23,60
Börsvärde vid årets utgång, MSEK
390,0
337,7
575,5
651,6
224,5
Direktavkastning vid årets utgång, %
*Enligt styrelsens förslag
Aktieslag
Antal aktier
% av aktiekapitalet
% av rösterna
A (10 röster)
1 202 688
12,6
59,1
B (1 röst)
8 309 759
87,4
40,9
9 512 447
100,0
100,0
Antal aktieägare
Antal aktier
% av alla aktier
7 442
839 693
8,8
501-1 000
679
598 573
6,3
1 001-10 000
Totalt AKTIEFÖRDELNING
PER 1998-12-30, (enligt VPC) Antal aktier per ägare
1-500
513
1 542 871
16,2
10 001-100 000
32
995 306
10,5
Fler än 100 000
9
5 536 004
58,2
8 675
9 512 447
100,0
Summa Aktieägarstruktur
A
% av aktiekapitalet
% av rösterna
1 550 700
28,9
66,8
Odin Fonder
945 000
9,9
4,6
Familjen Spendrup
761 144
8,0
3,7
Lars Magnusson och Bolag
566 415
6,0
2,8
Riksbankens Jubileumsfond
232 000
2,4
1,1
62 500
0,7
0,3
Spendrup Holding B.V.
1 202 688
B
Aragon Småbolagsfond Utländska ägare och förvaltare Övriga Totalt
1 202 688
867 594
9,1
4,3
3 324 406
35,0
16,4
8 309 759
100,0
100,0
Spendrupsaktien
Spendrups B-aktier noterades i maj 1983 på OTC-listan. Från och med juli 1992 är aktien noterad vid Stockholms Fondbörs. Börsposten ändrades den 2 januari 1995 från 200 aktier till 500 aktier. Aktiekapital
Aktiekapitalet i Spendrups Bryggeri AB uppgick vid årskiftet till 95,1 MSEK. Aktiens nominella värde är 10 SEK. Utdelningspolitik
Styrelsens avsikt är att utdelningen till aktieägarna, över åren, skall uppgå till minst 25 procent av vinsten per aktie efter schablonskatt. För verksamhetsåret 1998 föreslås utdelningen till 1,60 SEK (2,00) per aktie. Den föreslagna utdelningen uppgår till 4,5 procent (5,2) av det egna kapitalet. Utdelningstillväxten under femårsperioden 1994-1998 blir i genomsnitt 10 procent. Kursutvecklingen
Kursen vid introduktionen på OTC-listan omräknad efter emissioner var 4,79 SEK per aktie. Under 1998 omsattes 4 811 771 aktier, motsvarande 58 procent av de noterade aktierna till ett värde av 228 MSEK. I genomsnitt omsattes drygt 19 000 aktier per börsdag. Aktiekursen för Spendrups sjönk med 65 procent under året. Generalindex steg under samma period med 10 procent. Årets sista betalkurs blev 23,60 SEK. Årets högsta betalkurs var 72,00 SEK och den lägsta var 19,50 SEK.
Kursutveckling 1983–1998
Kursutveckling 1998
SEK
SEK
80
80
60
60
40
40
20
20
0 83 84
0 85
86
Spendrups
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
Affärsvärldens Generalindex
97
98
Jan
Feb Mars April Maj Juni Juli Spendrups
37
Aug Sep Okt Nov Dec
Affärsvärldens Generalindex
Styrelse
ROLF ÄNGFORS
JENS SPENDRUP
J A N S PA R R
ÅKE MODIG
Ordförande, Direktör Invald 1976. Född 1930. Andra Styrelseuppdrag: NEFAB AB (Ordf), Maxibit Worldwide AB (Ordf), Finans AB Marginalen och Inkasso AB Marginalen. Aktieinnehav: 9 442 B.
VD Spendrups Bryggeri AB Invald 1969. Född 1944. Andra Styrelseuppdrag: Svenska Arbetsgivarföreningen, Näringslivets Fond, Svenska Bryggareföreningen och Livsmedelsbranschens Arbetsgivareförbund. Aktieinnehav: 41 864 B.
Direktör Invald 1991. Född 1932. Andra styrelseuppdrag: Länsförsäkringar Wasa (Ordf), Independent Media Group (Ordf), NDC Netzler & Dahlgren Co AB (Ordf), Sveriges Aktiesparares Riksförbund (v Ordf) Länsförsäkringar Stockholm och Aktieinvest. Aktieinnehav: 2 500 B.
VD och koncernchef i Arla ekonomisk förening Invald 1990. Född 1945. Andra styrelseuppdrag: Mejeriindustriernas Förening (Ordf), EAN Sverige AB, Dagligvaruleverantörers Förbund, GB Glace AB, Industriförbundet, Livsmedelsindustrierna, Länsförsäkringar Wasa, Foods och Södra Skogsägarna.
K R I S T E R WA L L I N
ULF SPENDRUP
CECILIA STEGÖ-CHILÒ
Direktör Invald 1989. Född 1943. Andra styrelseuppdrag: Consilium AB och Quibus AB. Aktieinnehav: 10 000 B.
vVD Spendrups Bryggeri AB Invald 1970. Född 1946. Andra styrelseuppdrag: Lindvalls Kaffe AB (Ordf), MSC Konsult AB, Svenska Bryggareföreningen, Europolitan Holdings AB (Advisory Director) och Coprax Intressenter AD. Aktieinnehav: 173 980 B.
Skribent Invald 1996. Född 1959.
38
SUPPLEANTER FREDRIK SPENDRUP
SARA SPENDRUP
Controller Spendrups Bryggeri AB Invald 1996. Född 1968.
Studerande Invald 1996. Född 1974.
A R B E T S TA G A R R E P R E S E N TA N T E R
REVISORER
BO-LEO ANDERSSON
BERTIL EDLUND
Arbetsledare PRB-sorteringen Invald 1991. Född 1937. Arbetstagarrepresentant SIF/Grängesberg. Aktieinnehav: 5 042 B
Auktoriserad revisor, Öhrlings PricewaterhouseCoopers
PETER BÜMAN Auktoriserad revisor, Öhrlings PricewaterhouseCoopers
REVISORSSUPPLEANTER HELÉNE BERGQUIST Auktoriserad revisor, Öhrlings PricewaterhouseCoopers
I VA N E R I K S S O N RICHARD ROTH
Klubbordförande Livs Invald 1984. Född 1954. Arbetstagarrepresentant Livs. Andra styrelseuppdrag: Ludvikahälsan AB.
Auktoriserad revisor, Öhrlings PricewaterhouseCoopers
DANIEL JOHANSSON Bryggeriarbetare Invald 1998. Född 1970. Arbetstagarrepresentant Livs/Örebro (suppl).
REINO KASKI Arbetsledare i produktionen Invald 1995. Född 1939. Arbetstagarrepresentant SIF/Vårby (suppl).
39
Ledande befattningshavare F Ö R E TA G S L E D N I N G
JENS SPENDRUP
ULF SPENDRUP
LILIAN FOSSUM
GUNNAR SVENSSON
VD Född: 1944 Anställd sedan: 1968 Aktieinnehav: 41 864 B
vVD Född: 1946 Anställd sedan: 1970 Aktieinnehav: 173 980 B
vVD, chef Affärsutveckling Född: 1962 Anställd sedan: 1996 Aktieinnehav: 7 000 B
Produktionsdirektör Född: 1950 Anställd sedan: 1990
R O G E R S PA N E R
KETIL ERIKSEN
MAGNUS ÅKERHIELM
ULRICA FRANZÉN
Distributionsdirektör Född: 1946 Anställd sedan: 1987
Marknadsdirektör Född: 1963 Anställd sedan: 1995
Ekonomidirektör Född: 1963 Anställd sedan: 1996 Aktieinnehav: 25 B
Informationschef Född: 1960 Anställd sedan: 1998
T O M A S G U S TA F S S O N
ANDERS ERIKSSON
M AT S N Y Q V I S T
Försäljningsdirektör Restaurang Född: 1965 Anställd sedan: 1998
Försäljningsdirektör Dagligvaruhandeln Född: 1947 Anställd sedan: 1988 Aktieinnehav: 100 B
VD Spendrup Trading AB Född: 1953 Anställd sedan: 1992
A N D R A L E D A N D E B E FAT T N I N G S H AVA R E HÅKAN ERSMAN
ANNIKA CALLIN
Personaldirektör Född: 1944 Anställd sedan: 1982
Bolagsjurist Född: 1965 Anställd sedan: 1995
40
ADRESSER Spendrups Bryggeri AB
Spendrups Bryggeri AB
Box 34102 100 26 Stockholm Telefon: 08-672 77 00 Telefax: 08-618 35 60 Besöksadress: Gjörwellsgatan 28 www.spendrups.se (org.nr 556079-6871)
Box 9 143 01 Vårby Telefon: 08-672 77 00 Telefax: 08-740 04 30
Spendrups Bryggeri AB är ett publikt aktiebolag.
Christianssands Bryggeri AS
Setesdalsveien 17, Postuttak 4604 Kristiansand S, Norge Telefon: +47 38 10 39 10 Telefax: +47 38 10 39 00 (org.nr 940185-653)
Spendrups Bryggeri AB
772 80 Grängesberg Telefon: 0240-880 00 Telefax: 0240-201 73
BOLAGSSTÄMMA
INFORMATIONSTILLFÄLLEN
Ordinarie bolagsstämma hålls på Cassels donation i Grängesberg lördagen den 8 maj 1999 klockan 13.30. Aktieägare som önskar deltaga i bolagsstämman ska dels vara registrerade i den av Värdepapperscentralen VPC AB förda aktieboken den 28 april 1999, dels anmäla sin avsikt att deltaga till bolaget senast måndagen den 3 maj 1999 klockan 16.00. Aktieägare som låtit förvaltarregistrera sina aktier måste, för att ha rätt att deltaga i stämman, tillfälligt ha inregistrerat aktierna i eget namn i god tid före den 28 april 1999.
Spendrups Bryggeri AB lämnar ekonomisk information för verksamhetsåret 1999 enligt följande:
Anmälan
Anmälan om deltagande görs per telefon 08-672 77 03 till Lotta Mandin, eller per post till Spendrups Bryggeri AB, Box 34102, 100 26 Stockholm.
8 maj 1999 Delårsrapport (3 mån) 3 augusti 1999 Delårsrapport (6 mån) 25 oktober 1999 Delårsrapport (9 mån) 23 februari 2000 Bokslutskommuniké april 2000 Årsredovisning Rapporterna kan beställas från Spendrups Bryggeri AB, Box 34102, 100 26 Stockholm. KOMMITTÉER Nomineringskommitté
Nomineringskommittén har till uppgift att lägga fram förslag till styrelsens sammansättning samt styrelsearvoden. Kommittén består av Ove Rydin, Jan Sparr, Ulf Spendrup, Lena Wennberg samt Rolf Ängfors.
Dagordning
På bolagsstämman kommer de ärenden som enligt lag och Spendrups Bryggeri AB:s bolagsordning skall förekomma på ordinarie bolagsstämma att behandlas. Nomineringskommittén föreslår omval av styrelseledamöterna Rolf Ängfors, Åke Modig, Jan Sparr, Jens Spendrup, Ulf Spendrup, Krister Wallin, Cecilia Stegö-Chilò samt styrelsesuppleanterna Fredrik Spendrup och Sara Spendrup. Nomineringskommittén föreslår som ny styrelseledamot Svend Holst-Nielsen. Utdelning
Styrelsens förslag till utdelning är 1,60 SEK per aktie med avstämningsdag den 12 maj 1999. Om bolagsstämman beslutar i enlighet med förslaget, beräknas utdelning utsändas från VPC den 20 maj 1999.
Lönekommitté
Lönekommitténs uppgift är att fastställa den verkställande ledningens löner och övriga villkor. Kommittén består av Rolf Ängfors och Jan Sparr. Revisionskommitté
Revisionskommittén har till uppgift att bl a hålla en löpande kontakt med revisorerna, att lägga fram förslag till val av revisorer samt föreslå revisionsarvode. Kommittén består av Rolf Ängfors, Jan Sparr och Krister Wallin.
Produktion: n3prenör
Foto: Bengt Alm Tryckeri: Alfa Print Tack till restaurangerna Prinsen och Folkhemmet för fotomiljöerna.
