Forord
Bliver man virkelig iværksætter af at læse en bog? Spørgsmålet blev rejst på en international kongres i Wien om universiteternes entrepreneuruddannelser, juli 1993 og udløste en engageret debat mellem de tilstedeværende akademia. Englænderne var imod og fandt, at iværksættere opstår af sig selv ligesom lommeuld. Tyskerne var for og fandt, at iværksættere skabes af målbevist og hårdt arbejde i velstrukturerede undervisningsforløb. Franskmændene problematiserede spørgsmålet og fandt både pro et contra. Konklusionen landede et sted midt imellem: virksomhedsstart med succes forudsætter både evne til at se en forretningsmulighed og konkret viden om, hvordan den udnyttes. Det forretningsmæssige talent kan en bog nok ikke ændre meget på, men med viden stiller sagen sig helt anderledes! Samtidig er der især i de senere år sket en hastig udvikling indenfor den videnskabelige disciplin, der på et højt akademisk niveau forsker i virksomhedsstart og i karakteristiske etableringsforløbs succes- og non-succes faktorer. Det betyder igen, at de klassiske paradigmer for virksomhedsstart er i opbrud, og dermed er der behov for at opdatere erhvervsfremmesystemer, litteratur og undervisningskoncepter. Denne bog er skrevet med henblik på at tilbyde en undervisning i virksomhedsstart ved Danmarks Tekniske Universitet, der er i overensstemmelse med den internationale udvikling på området. Virksomhedsstart er en krævende ledelsesopgave. Opgaven er usædvanlig ved, at næsten enhver erfaring og næsten enhver teknisk og erhvervsøkonomisk disciplin kan nyttiggøres i projektet. Opgaven er både fysisk og psykisk krævende: du bliver hurtigt hvirvlet ind i et kaotisk og engagerende arbejdsliv, der absorberer alle ledige timer, og som vanskeligt kan adskilles fra det liv, du lever i fritiden. Det er et af denne bogs formål at præsentere dette arbejdsliv og dets faglige udfordringer, således at du kan ruste dig psykisk og fagligt - eller fravælge det, hvis dine prioriteter går i andre retninger. Bogen adskiller sig som lærebog ved at behandle de konkrete fagområder ud fra en holistisk grundtanke. Du vil ikke finde mange konkrete oplysninger, men du vil blive præsenteret for helheder og sammenhænge. Dit grundlag for virksomhedsstart vil være overblik over processen frem for kendskab til detaljen. Der er to grunde hertil. For det første er det faglige spænd i faget virksomhedsstart meget stort, og det er litteraturens omfang dermed også, og der kan du hente din detailviden. For det andet er det ikke bogholderkvalifikationer, der gør dig til en succesfuld iværksætter. Det gør evnen til at bevare kontrollen over en kompliceret situation og evnen til at sortere væsentligt fra uvæsentligt. Begge fremmes af, at du har overblik over dit projekt, og det forudsætter igen, at du kan tænke i helheder og sammenhænge.
2 Succes/non-succes statistikken for virksomhedsstart er skræmmende. Samtidig er vores viden om årsagerne voksende. Denne bog postulerer med udgangspunkt i denne viden, at god forberedelse - konceptualisering - før virksomhedsstarten vil øge succes-raten betydeligt, for dels forhindrer god forberedelse at dødssejlerne bliver sat i søen, dels betyder god forberedelse at projektet designes ud fra realistiske forudsætninger frem for ønsketænkning. Endelig betyder god forberedelse, at produktidéerne fokuseres mod vækstmarkeder og vækstteknologier. Ud fra dette synspunkt er der lagt stor vægt på at orientere dig om, hvordan du omgør dine produkt- eller serviceidéer til forretningskoncepter og bygger et planlægningsgrundlag op, før det går løs. Dine overvejelser, analyser og kalkulationer samles i en forretningsplan, som for det første er dit personlige beslutningsgrundlag, for det andet er den uundværlige dokumentation, når projektet skal finansieres. I bogens bilag I finder du en kommenteret checkliste for, hvordan en sådan forretningsplan bygges op. Brug listen sammen med Erhvervsfremme Styrelsens Iværksætterguide, en smule fantasi og en solid arbejdsindsats. Så kan det ikke gå helt galt, selv om der ikke stilles garantier. Mange klassiske fejl bliver gentaget af den ene iværksætter efter den anden. Det er meningsløst. Slå op i kapitel 5 og find fælderne, før du selv dumper i dem. På samme måde har succesfulde iværksætterforløb fælles træk, som også kan studeres i kapitel 5. Virksomhedsstart med succes kræver effektiv ressourceforvaltning, de rigtige penge i fornøden mængde og kvalificeret virksomhedsledelse. Læs, hvordan du administrerer virksomheden i kapitel 10, finder pengene i kapitel 11 og opbygger en kompetent ledelse i kapitel 13. Bogen er lærebog ved kursus 8396 Virksomhedsstart for ældre civilingeniør-studerende ved Danmarks Tekniske Universitet. Dermed er den især skrevet til vores darling: den højteknologiske fremstillingsvirksomhed, men der er også noget at hente hvis du overvejer at løbe en videnbaseret virksomhed i gang, uanset om den er produkt-, projekt- eller servicebaseret. Forelæserne ved kursus 8396 Virksomhedsstart ved Danmarks Tekniske Universitet har leveret en væsentlig del af bogens faglige gods. De er for hovedpartens vedkommende gæster fra dansk erhvervsliv, fra andre læreanstalter og fra erhvervsfremmesystemet. Det er en kreds på toogtyve kompetente og erfarne rådgivere, investorer, lærere og iværksættere, som hermed bringes en varm tak for deres bidrag. Ingen nævnt - ingen glemt. Se dog referencelisten. Det er ikke muligt at skrive en bog om virksomhedsstart uden at have iværksættere tæt inde på livet. Danmarks Tekniske Universitet har siden 1987 drevet et center for
3 nystartede virksomheder, DIC. Her har lidt over tyve virksomheder trådt deres første vaklende skridt. Iagttagelserne af iværksætternes heroiske aktiviteter refereres løbende. Tak fordi jeg måtte kigge med fra sidelinien. Tre danske industrifonde har finansieret bogens tilblivelse: Tuborgfondet, Karl Pedersens og Hustrus Industrifond samt Thomas B. Thriges fond. Fondenes fundats tilsiger dem blandt andet at støtte udviklingen af dansk industri og erhvervsliv. Jeg håber, at denne bog vil medvirke til at fremme dette formål. Tak for støtte og opbakning. Den første danske svampebog udkom året efter i en stærkt revideret udgave. Denne 2. udgave af "Virksomhedsstart for videnbaserede iværksættere" er på tilsvarende måde rettet til efter de praktiske erfaringer med 1.udgaven. I modsætning til svampebogen er ændringerne små: først og fremmest lægger stoffet sig tættere op ad Erhvervsministeriets iværksætterredegørelse 1995, som indeholder de seneste undersøgelser af danske iværksætterforhold. Desuden er forelæsere og studerendes forslag skrevet ind i teksten. Det skal ikke sløre den vigtigste erfaring med 1. udgaven: de studerende ved kursus 8396 Virksomhedsstart, 1994 afleverede en række fine og i øvrigt ret ens strukturerede forretningsplaner. Hvad kan man som lærer ønske sig mere? Snekkersten 28 juli 1995 John Heebøll
Resumé Bogens fokus er først og fremmest den videnbaserede virksomhed. Herved forstås en virksomhed, hvis forretningsgrundlag i væsentlig grad er baseret på en avanceret teknologisk specialviden. Betegnelsen "innovativ iværksættervirksomhed" er et synonym for den samme virksomhedstype. Første kapitel konkluderer, at der er et stort behov for iværksættere i vort samfund, dels på grund af selvbeskæftigelsesvirkningen, dels fordi de stimulerer videndiffusion fra forskning til erhvervsliv: nye højteknologiske virksomheder er gode til at gøre ny viden og teknologi operationel for industrien som helhed. Desuden fylder nye virksomheder hullerne ud: dels de der opstår på grund af teknologiens udvikling, dels de, der opstår, når store virksomheder segner. De følgende kapitler 2 - 5 tager fat på den fundamentale erfaringslære. Det klassiske spørgsmål om, hvordan man identificerer en forretningsmulighed, bliver vendt. Læseren får et indtryk af arbejdslivet i den nystartede videnbaserede virksomhed.
4 Nye erkendelser vedrørende entrepreneurers baggrund, personlighed og motivation citeres, det klassiske opstartforløb præsenteres, og sidst men ikke mindst gennemgås opstartens klassiske succes- og non-succes lære. Kapitel 6 præsenterer forretningsplanen, som er syntesen af de indledende undersøgelser og analyser. Heri underbygges forretningskonceptets tekniske og økonomiske bæredygtighed. Til kapitel 6 hører bilag 1, som dels anviser en praktisk arbejdsmetodik, dels leverer en velegnet og prøvet disposition for det samlede værk. Bilaget er en god checkliste, ikke mindst for studerende ved DTU's entrepreneuruddannelse: kursus 8396 Virksomhedsstart. De resterende 8 kapitler graver i klassiske erhvervsøkonomiske og erhvervsjuridiske fagområder for at trække de problemstillinger frem, som er væsentlige i en videnbaseret virksomheds opstartforløb. Idéen er blandt andet at give læseren operative løsninger på, hvordan den nystartede og ressourcesvage virksomheds markedsføring, administration, økonomistyring, finansiering håndteres. Desuden gøres et forsøg på at levere en patentstrategi, som passer til den nye virksomheds situation.
Indholdsfortegnelse Forord ............................................................................................................................ 1 Resumé .......................................................................................................................... 4 Kapitel 1 Flere virksomheder, tak! ......................................................................................... 1.1. Vore forfædre var bønder................................................................................. 1.2. Idag er vi et nødvendigt onde........................................................................... 1.3. Fremtidens beskæftigelsessamfund ................................................................. 1.4. Fremtidens videnbaserede iværksættere.......................................................... 1.5. Fremtidens iværksætterfremme ....................................................................... 1.6. Den danske iværksætterkultur ........................................................................ 1.7. Resumé, kapitel 1 .............................................................................................
11 11 11 12 12 13 14 15
Kapitel 2 Karakteristik af en iværksætter ............................................................................... 2.1. Personlighedstyper ........................................................................................... 2.2. Motivation og drivkraft.................................................................................... 2.3. De personlige forudsætninger.......................................................................... 2.4. Det idéelle team................................................................................................ 2.5. Resumé, kapitel 2 .............................................................................................
16 16 17 18 19 21
Kapitel 3
5 Virksomhedens start................................................................................................ 3.1. ........................................................................................................................... 3.2. Fremstillingsvirksomhedens start .................................................................... 3.2.1. Forberedelsesfasen.................................................................................... 3.2.2. Etableringsfasen........................................................................................ 3.2.3. Ekspansionsfasen...................................................................................... 3.3. Opstart af servicevirksomheder ....................................................................... 3.4. Resumé, kapitel 3 .............................................................................................
22 22 24 24 25 26 27 28
Kapitel 4 Den gode idé............................................................................................................ 4.1. Idéers opståen ................................................................................................... 4.2 Gode idéers opståen .......................................................................................... 4.3. Fra behov til problem ....................................................................................... 4.4. Registrering af behov ....................................................................................... 4.5. Fra problem til idé ............................................................................................ 4.6. Fra idé til god idé: en systematisk proces........................................................ 4.7. Sidste check ...................................................................................................... 4.8. Resumé, kapitel 4 .............................................................................................
29 29 30 30 33 35 35 37 38
Kapitel 5 Erfaringslære............................................................................................................ 5.1. Iværksætterens univers..................................................................................... 5.2. Virksomhedens succesfaktorer ........................................................................ 5.3. Virksomhedens non-succes faktorer................................................................ 5.4. Konkursstatistikken.......................................................................................... 5.5. DIC's observationer.......................................................................................... 5.6. De klassiske tommefingerregler ......................................................................
39 39 40 40 41 42 43
Kapitel 6 Forretningsplanen.................................................................................................... 6.1. Forretningsplanens formål ............................................................................... 6.2. Hvad er en forretningsplan?............................................................................. 6.3. Hvad indeholder en forretningsplan? .............................................................. 6.3.1. Indledningen ............................................................................................. 6.3.2. Den statiske del ......................................................................................... 6.3.3. Den dynamiske del ................................................................................... 6.3.4. Konklusionsdelen ..................................................................................... 6.3.5. Følsomhedsanalysen................................................................................. 6.4. Informationsindsamling og bearbejdning........................................................ 6.5. Kvalitetsbetragtninger ...................................................................................... 6.6. Resumé, kapitel 6 .............................................................................................
44 44 45 45 45 46 47 48 48 48 49 51
Kapitel 7
6 Afsætningsøkonomi for iværksættere..................................................................... 7.1. Michael Porters marked ................................................................................... 7.2. Markedets respons på et nyt produkt............................................................... 7.3. Markedsføringsplanen...................................................................................... 7.4. Resumé, kapitel 7 .............................................................................................
52 52 55 57 58
Kapitel 8 Salg og markedsføring ............................................................................................ 8.1. Salgets kunst og etik......................................................................................... 8.1.1. Sælger skal tro på produktet..................................................................... 8.1.2. Produktet skal skabe værdier.................................................................... 8.1.3. Produktets enestående fordel.................................................................... 8.1.4. Ekspandér det synlige tilbud .................................................................... 8.1.5. Skab en forventning og giv et tilbud........................................................ 8.1.6. Kvalitet og tillid ........................................................................................ 8.2. Markedsføringsmetoder ................................................................................... 8.3. Resumé, kapitel 8 .............................................................................................
59 59 60 60 61 61 62 62 63 66
Kapitel 9 Eksport ..................................................................................................................... 9.1. Eksport fra første dag ....................................................................................... 9.2. Hvor skal man starte?....................................................................................... 9.3. Hvordan starter man? ....................................................................................... 9.4. Distribution på eksportmarkedet...................................................................... 9.5. Agent, forhandler eller eget salgselskab ..................................................... 9.6. Eksportkursus for sælgere................................................................................ 9.7. Internationale vare- og pengestrømme ............................................................ 9.8. Resumé, kapitel 9 .............................................................................................
67 67 69 69 71 72 75 76 77
Kapitel 10 Virksomhedsøkonomi ............................................................................................. 10.1. Bogholderi i praksis ....................................................................................... 10.1.1. Revisor .................................................................................................... 10.1.2. Bogholder................................................................................................ 10.2. Likviditetsstyring ved budgetovervågning.................................................... 10.3. Økonomiske rapporter.................................................................................... 10.3.1. Virksomhedens regnskab ....................................................................... 10.3.2. Resultatopgørelsen.................................................................................. 10.3.3. Balancen.................................................................................................. 10.3.4. Noterne.................................................................................................... 10.4. Virksomhedens budgetter .............................................................................. 10.4.1. Regnearksmodeller ................................................................................. 10.4.2. Likviditetsbudgettet ................................................................................
78 78 81 81 82 83 83 84 85 86 86 87 87
7 10.4.3. Resultatbudgettet .................................................................................... 88 10.4.4. Balancebudgettet..................................................................................... 89 10.5. Resumé, kapitel 10 ......................................................................................... 89 Kapitel 11 11.1. Kapital: til hvad? ............................................................................................ 93 11.2 Kapitaltyper til drift og investeringer ............................................................. 96 11.3. Ansvarlig kapital eller fremmedkapital......................................................... 98 11.3.1. Fremmedkapitalens risiko ...................................................................... 99 11.4. Investors bedømmelseskriterier ..................................................................... 99 11.4.1 Investorerne tænker tre-dimensionalt .................................................... 101 11.4.2. Rich-Gumperts Evalueringssystem....................................................... 102 11.5. Hvor findes pengene?.................................................................................... 104 11.5.1. Finansiering af forberedelsesfasen........................................................ 104 11.5.2. Finansiering af etableringsfasen............................................................ 106 11.5.3. Finansiering af ekspansionsfasen.......................................................... 109 11.5.4. Resumé, afsnit 11.5................................................................................ 110 11.6. Investor-typer ................................................................................................ 110 11.6.1. Venture-kapital ...................................................................................... 110 11.6.2. Udviklingsselskaberne........................................................................... 112 11.6.3. Institutionelle investorer........................................................................ 113 11.6.4. Ansvarlige lån ........................................................................................ 114 11.6.5. Leasing ................................................................................................... 115 11.7. Oversigtsmodel for finansieringsordninger.................................................. 115 11.8. Investorer, du bør kende................................................................................ 117 11.8.1. Ventureselskaber.................................................................................... 117 11.8.2. VækstFonden ......................................................................................... 118 11.8.3. Udviklingsselskaberne........................................................................... 119 11.8.4. 2M Invest ............................................................................................... 120 11.9. Ansvarlig kapitaltilførsel i praksis................................................................ 120 11.9.1. Investors forrentningskrav..................................................................... 121 11.9.2. Kapital til virksomhed A ....................................................................... 121 11.9.3. Kapital til virksomhed B ....................................................................... 123 11.10. Resumé, kapitel 11 ...................................................................................... 126 Kapitel 12 Erhvervsret for iværksættere.................................................................................. 127 12.1. Virksomheds- og selskabsformer ................................................................. 128 12.1.1. Enkeltmandsvirksomheden ................................................................... 128 12.1.2. Interessentskabet.................................................................................... 129 12.1.3. Anparts- og aktieselskaber .................................................................... 129 12.1.4. Andre selskabsformer............................................................................ 130 12.2. Valg af virksomhedsform ............................................................................. 131 12.2.1. Riskoforhold versus virksomhedsform................................................. 131
8 12.2.2. Skattemæssige betragtninger................................................................. 132 12.2.3. Image...................................................................................................... 133 12.3. Omdannelse af virksomhed .......................................................................... 133 12.4. Aftaler ............................................................................................................ 134 12.5. Købeloven...................................................................................................... 135 12.6. Produktansvar................................................................................................ 136 12.7. Regler mellem sælger og køber .................................................................... 137 12.7.1. Regler mellem producent og distributør ............................................... 137 12.8. Funktionærloven............................................................................................ 138 12.9. Resumé, kapitel 12 ........................................................................................ 139 Kapitel 13 Virksomhedsledelse for iværksættere.................................................................... 140 13.1. Kernegruppe og medarbejdere...................................................................... 140 13.2. Virksomhedens bestyrelse ............................................................................ 143 13.2.1. Bestyrelsen i praksis .............................................................................. 144 13.2.2. Bestyrelsesarbejdet i den nye virksomhed............................................ 146 13.2.3. Bestyrelsens hovedopgaver ................................................................... 147 13.2.4. Bestyrelsens nyttevirkning .................................................................... 149 13.2.5. Bestyrelseshonoraret.............................................................................. 149 13.3. Resumé, kapitel 13 ........................................................................................ 151 Kapitel 14 Immaterielret........................................................................................................... 152 14.1. Patentet: kapitalisme eller erhvervsfremme ................................................. 152 14.2. Immaterielrettens basics................................................................................ 153 14.3. Patentet .......................................................................................................... 153 14.3.1. Patentérbarhed ....................................................................................... 153 14.3.2. Patentformular og myndighedskrav...................................................... 156 14.3.3. Patentets dækning i tid og rum.............................................................. 156 14.3.4. Patentets kommercielle beskyttelse ...................................................... 158 14.3.5. Samspillet mellem patenter ................................................................... 158 14.3.6. Patent-sagsbehandling ........................................................................... 160 14.4. Brugsmodellen............................................................................................... 160 14.5. Designbeskyttelse.......................................................................................... 161 14.6. Varemærke .................................................................................................... 161 14.7. Erhvervshemmeligheder ............................................................................... 162 14.8. Køb og salg af immaterielle rettigheder ....................................................... 163 14.9. Patentstrategier for videnbaserede iværksættere.......................................... 166 14.10. Nyhedsundersøgelsen ................................................................................. 168 14.11. Resumé, kapitel 11 ...................................................................................... 168 Litteraturliste ............................................................................................................... 172
9 Udviklingsselskaber per 27. juli 1995........................................................................ 178
10
Kapitel 1
Flere virksomheder, tak!
1.1. Vore forfædre var bønder Før århundredeskiftet var Danmark et landbrugssamfund: hovedparten af befolkningen levede og arbejdede på landet. Arbejdet gav føden i en meget direkte forstand, og der var arbejde nok til at holde alle i ånde. I takt med byerhvervenes fremvækst, den stigende industrialisering, befolkningstallets tilvækst, landbrugets mekanisering og fødevareproduktionens centralisering, faldt behovet for arbejdskraft i landområderne, samtidig med at nye arbejdspladser opstod i byerne. I dag er under fem procent af befolkningen direkte beskæftiget i landbruget. Resten bor og arbejder i byområderne, og erhvervslivets arbejdsgivere er trådt i husbonds sted.
1.2. Idag er vi et nødvendigt onde Erhvervslivets arbejdsgivere er underkastet en ubønhørlig økonomisk grundlov, der i al sin enkelthed tilsiger dem at skabe den størst mulige indtjening for den mindst mulige omkostning. Medarbejdere er lig med lønomkostninger, og det første der sker, når omkostningerne nærmer sig indtjeningen er, at medarbejdere, der ikke er lønsomme, afskediges, så produktiviteten kan øges. Samtidig kan vi i dag i runde tal producere 30% mere end vi er i stand til at konsumere, og det giver naturligvis problemer. De store industrivirksomheder forsøger at løse dem ved at fokusere det strategiske sigte, satse på deres særlige kompetance, afskrælle overflødige lag og koncentre sig om deres kerneviden: man bliver og midlet er og . Risikoen for at havne i en overflødig funktion vokser, konkurrencen om karriere-stillingerne øges, og muligheden for længerevarende ledighed ved afskedigelse blive stadig mere sansynlig. Denne nye management-filosofi, som er udviklet som det strategiske svar på den tiltagende konkurrence fra især Japan, har ført til en betydelig "white-collar" arbejdsløshed i USA. Samtidig har den medført en tilvækst af nye virksomheder, der overtager de funktioner, der "outsources" - typisk virksomheder, der er startet af de afskedige funktionærer med støtte og velvilje fra deres tidligere arbejdsgiver. På dette punkt er der en væsentlig forskel i amerikanske og danske traditioner, som fremtidige danske funktionærer skal være opmærksomme på. Den danske iværksætterkultur er
11 pænt sagt lidt smålig på dette punkt. En politisk dimension i iværksætterproblematikken er tendensen til opdelingen i hårdt-arbejdende A-hold og ufrivilligt passive B-hold, som længe har været under udvikling, og truslen om, at befolkningen opdeles i en velbjerget og økonomisk velfunderet middelklasse på den ene side og et fattigt og radikaliseret ledighedsproletariat på den anden side, bekymrer samfundets beslutningstagere - og med god grund, idet det har vist sig, at ledighedskulturen går i arv fra en generation af langtidsledige til deres børn - ligesom selvstændighedskulturen.
1.3. Fremtidens beskæftigelsessamfund Vi er i et vist omfang fanget i en Catch 22: vores lutheranske arbejdsmoral kræver, at vi knokler. Hvis vi ikke laver noget, føler vi os overflødige og skyldige i lediggang. Samtidig har vi organiseret produktionen af fødevarer og andre livsnødvendigheder så effektivt, at den kun kan beskæftige en del af os. Vi er ikke gode til at håndtere denne situation. Vi har gjort industrialiseringens endelige sejr til et arbejdsløshedsproblem, som vi har svært ved at løse. En af de løsninger, som ser ud til at have en fremtid i sig, beror på at aktivere en del af arbejdsstyrken i små foretagender, især indenfor servicesektoren, som på den ene side ikke har den store indvirkning på bruttonationalproduktet, men som på den anden side hviler i sig selv, producerer uden at forbruge og bidrager til, at vi har det fedt. I denne fremtidsmodel vil en højt udviklet industri og et højt udviklet landbrug producere vore livsfornødenheder og skabe vores velstand, medens et stort antal små og mellemstore virksomheder lægger beslag på vores tid. Et sådant samfund har brug for mange iværksættere - også mange forskellige.
1.4. Fremtidens videnbaserede iværksættere Selvbeskæftigelse er ikke det eneste argument for at starte en virksomhed. Erhvervslivet har brug for en konstant fornyelse, og nye virksomheder har et par roller at spille her. Mest interesse samler sig om at skabe nye store industrier gennem fornyelse nedefra. Det sker også, at små potente virksomheder på kort tid vokser til store industriforetagender, og de er bestemt vigtige, ikke mindst på grund af den såkaldte Björn Borg effekt = de trækker andre med sig gennem deres formidable eksempel. Nye store virksomheder etableres imidlertid som hovedregel af andre store virksomheder eller ved fusion af virksomheder. Iværksætterne må acceptere en mere langsigtet betydning for skabelsen af industrigiganter og istedet være stolte af at kunne opsamle de menneskelige ressourcer, som den højt industrialiserede produktion lediggør. En bestemt type, de såkaldte videnbaserede virksomheder har dertil en særlig betydning for den industrielle innovation ved, at de formidler ny viden og ny teknologi til det øvrige erhvervsliv. Vi taler om videndiffusion fra forskning til industri, vi taler om nyttiggørelse af nye forskningsresultater i form af nye produkter
12 og ny service, og vi taler om at gøre ny viden operationel. Det er nok et overset faktum i denne sammenhæng, at de fleste industrigiganter køber en betydelig del af deres innovation hos små snilde videnbaserede virksomheder i det, afsætningsøkonomerne kalder for virksomhedernes bagudrettede netværk. Erhvervslivets adgang til ny viden og teknologi og dermed dets omstilling til videntung produktion er med andre ord afhængig af tilgangen af nye videnbaserede virksomheder. Vi har ganske enkelt brug for et erhvervsliv, der tegnes af store effektive giganter omgivet af små rappe specialister. Flere af dem, tak.
1.5. Fremtidens iværksætterfremme Hvis vi skal dømme ud fra tendenser i USA, som bestemt er i front på området, vil fremtidens erhvervsfremmesystem stimulere tilgangen af nye virksomheder ved at tilbyde forskellige typer iværksætterundervisning både indenfor og udenfor de traditionelle uddannelsessystemer, og med en specialisering indenfor forskellige virksomhedskoncepter. Iværksætteren vil have adgang til en vifte af forskellige servicetilbud: økonomisk, administrativ og juridisk rådgivning, sammensætning af finansieringspakker, udvikling af forretningsplaner, etablering af bestyrelser, etc. Som noget nyt, der stormer frem i USA i disse år, vil ambitiøse iværksættere kunne starte i særlige iværksættermiljøer, såkaldte business incubators, der med stok og gulerod forcerer etableringsforløbet maksimalt. De adskiller sig fra danske iværksættercentre ved deres meget aktive deltagelse i virksomhedernes udvikling. Intet er dem fremmed, når det gælder om at sikre deres virksomheder de bedst mulige vilkår for vækst i såkaldte mikroøkonomiske miljøer, og resultatet er slående: i en undersøgelse i 1994 af overlevelsesraten for virksomheder, startet i 1989, fastslog den amerikanske "National Business Incubators' Association", at 80% af den del af 1989-generationen, der havde lokaliseret sig i iværksættercentre, var stadig var i live, medens 80% af den del af 1989 generationen, der havde lokaliseret sig spredt, havde indstillet driften. Det er klart, at der er flere årsager til denne forskel, men effekten af at starte op i et miljø, hvor man er omgivet af andre i samme situation, er stærkt medvirkende.
1.6. Den danske iværksætterkultur Erhvervsministeriet har i forbindelse med et udvalgsarbejde i 1995, sat sig for at kortlægge den danske iværksætteraktivitet. I en fin redegørelse [72] erstattes dogmer og vaneforestillinger med nøgtern vurdering på grundlag af foreliggende data. Et af redegørelsens vigtigste udsagn er, at det er vanskeligt at foretage valide sammenligninger mellem danske og internationale tal for fødselrate og overlevelsesrate for nye virksomheder. Kompatibilitet forudsætter kompatible målemetoder, og de eksisterer ikke. Tværtimod er tallene fra forskellige internationale undersøgelser i modstrid med hinanden. Udsagnet om, at det står meget værre til med iværksætteraktiviteten i Danmark end i de lande, vi normalt sammenligner os med, skal derfor tages med et gran salt, fra den saltbøsse, der hedder "Ordentlig videnskab"
13 Medens iværksætteraktiviteten målt som det relative antal nyetableringer og nye virksomheders overlevelse på det foreliggende datagrundlag ikke lader sig kortlægge i international sammenhæng, ser det ud til, at selvbeskæftigelsen i Danmark defineret som enkeltpersoners beskæftigelse i egne små virksomheder -med 6,5% af totalbeskæftigelsen er nogenlunde den halve af det europæiske gennemsnit på 12,2%. Det kan i det mindste tolkes som en forskel i småvirksomhedskulturen. Det er for eksempel åbenbart, at man i Norditalien har en bestand af små bitte virksomheder, som i relation til befolkningstallet er meget større end i Danmark. Samtidig er antallet af selvbeskæftigede i Danmark faldet fra ca. 350.000 til 240.000 fra 1971 til 1991, hvilket tyder på demografiske forandringer, som kan frygtes at være selvforstærkende, fordi selvbeskæftigelse er en livsstil, der går i arv. Ugebrevet "Mandag Morgen" redegør i debatoplægget "INNOVATIONSKRAFT 2000" [73] for den industrielle fornyelse og mener, at danske virksomheder har ondt i innovationen. Dels er bestanden af videnbaserede virksomhder "middel-mådig", dels er der for få nyetableringer - kun 5% i forhold til den eksisterende bestand (beregnet på basis af kompatible internationale data, iflg. Ugebrevet) og dels ligger de videnbaserede nyetableringer ikke med vægt på de teknologiske vækstmarkeder, først og fremmest informationsteknologien. Ugebrevet mener, at den danske iværksætterkultur er havnet i en stagnation, hvor den traditionelle danske foretagsomhed og selvstændighed balanceres af mod fællesskabssamfundet behov for fodslaw, og foreslår, at der udvikles en national innovationsstrategi, der skal løse op for denne deadlock. Strategien skal bygge på aktivering af menneskelige ressourcer og etablering af et internationalt : et innovationscenter, der kan danne akse i udvikling og vedligeholdelse af den danske innovationsstrategi. Hvis vi skal sammenfatte ovennævnte analyser om den danske iværksætterkultur i nogle få udsagn og fremskrivninger, må vi erkende, at det danske rekrutteringsgrundlag fra de selvbeskæftigede forældre er beskedent, og at de eksisterende danske virksomheder udgør et vigende marked for salg af industriel innovation. Samtidig må du forvente, at de politisk drevne incitamenter til at starte nye innovative virksomheder forstærkes, og at det bliver et legitimt karrierevalg i langt højre grad end tilfældet er i dag. Forbered dig på det! Der er en vigtig - indirekte - konklusion i Erhvervsministeriets redegørelse, som skal med her: de strukturelle vilkår for virksomhedsstart i Danmark, herunder erhvervsfremmeprogrammerne og adgangen til kapital er ikke væsentlig forskellig fra nabolandenes. Lad derfor være med at tro, at vores iværksætterkultur er så slap fordi det offentlige forvalter sine opgaver på området dårligt. Dermed er ikke sagt, at det ikke kan gøres bedre, men det er en anden sag.
14
1.7. Resumé, kapitel 1. I en fremtid, som allerede er begyndt, vil især tre incitamenter drive nye virksomheder frem: selvbeskæftigelse, som for en del af os vil være den eneste vej til meningsfyldt beskæftigelse, er det ene. Store virksomheders omstrukturering i forbindelse med udlicitering og fokus på egne nøglekompetancer er det andet. Industriens generelle efterspørgsel på viden, innovationer og ny teknologi især på områder, der kendetegnes ved hastig teknologisk udvikling og hård international konkurrence er det tredje, og her er danske virksomheder lidt tilbageholdne indkøbere.
Kapitel 2
Karakteristik af en iværksætter Et af de første spørgsmål, man stiller sig selv, når tanken falder på virksomhedsstart er: "Hvad kræver det? Har jeg det overhovedet i mig?"
2.1. Personlighedstyper
Hvad det kræver kommer vi ind på senere. Lad os først se, hvad Karl Vesper1 har at sige om iværksætterens personlige egenskaber i bogen "New Venture Strategies", ISBN 0-13-615907-9, 1990. Vesper peger på følgende typer: (forf. oversættelse) - Den selvbeskæftigede type: selvstændige, flittige mennesker, som ikke blander mange andre ind i deres gøremål. I denne gruppe finder vi de små handlende og forretningsdrivende. I den danske terminologi [73] er den selvbeskæftigede en person, der driver en personligt ejet virksomhed eller et ApS. - Job-shoppere: folk med en stribe af mere eller mindre mislykkede projekter bag sig. De slingrer afsted efter diverse interessante muligheder, der opstår tilfældigt omkring dem. Onde tunger hævder, at halvdelen af iværksætterne falder i denne kategori. - Team-builders: folk, der er i stand til at få selv beskedne iværksætterprojekter til at ende som store foretagender gennem en utrolig evne til at finde de rette medarbejdere og nyttiggøre deres viden og talent. - Uafhængige innovatører: Edison-typen, som først og fremmest er bemær1
. Karl H. Vesper er professor ved Dept. of Management, University of Washington, Seattle og en internationalt kendt forsker og forfatter indenfor "Entrepreneurship".
15
-
kelsesværdige opfindere, men sjældent store forretningstalenter. En gang imellem scorer de jackpot, og dét huskes. Købmandstypen går ind på et allerede eksisterende forretningsområde med et fænomenalt forretnings- og organisationstalent og overhaler alle andre. Larsen fra Jysk Sengetøjslager er et godt eksempel. Rationaliseringseksperten er en type, der forstår at nedbringe omkostningsniveauet og dermed øge indtjeningen gennem stordriftfordele. Henry Ford er en af de mest kendte. Kapital-aggressoren. Denne type tilvejebringer en stor kapital, der anvendes til at starte en stor virksomhed, der næsten fra dag til dag etablerer sig som dominerende på sit marked. Mest kendt i USA. Virksomhedsopkøberen vil i stedet for at starte fra bunden, finde en virksomhed, der er moden til en oprydning. I denne gruppe finder vi den fra USA kendte corporate raider, der køber vaklende koncerner, splitter dem ad, sælger det bedste fra, skrotter resten og anvender overskuddet til at leve et liv i den yderste luxus. Se også filmen "Pretty Woman", hvor den bagved liggende forretningsetik får en kommentar med på vejen.
Der er mange typer at vælge imellem, og hvis det på den ene side skaber mere forvirring end klarhed, har det på den anden side det positive budskab i sig, at de fleste af os rummer egenskaber, der matcher en eller flere af disse typer, og som dermed kan nyttiggøres i forbindelse med virksomhedsstart.
2.2. Motivation og drivkraft Som initiativtagerens personlige drivkraft og motivation nævner Karl Vesper følgende: -
Intenst behov for frihed Glæde ved at skabe Behov for konkrete resultater Økonomisk gevinst Trusler i det nuværende job Stimulering ved udfordrende og risikable opgaver Fixeret på iværksætterrollen Behov for at lede andre Behov for at bevise egen kompetance overfor sig selv og andre. Trang til at dominere
Iblandt disse motiver genfinder vi de her i Danmark mest kendte: behovet for at få foden under eget bord og lysten at tjene mange penge, men læg nu mærke til, at der er adskillige andre både mere og mindre sympatiske motiver, og meget tyder på, at trangen til at demonstrere styrken af egne evner og talenter i forbindelse med at skabe noget, der beundres og respekteres af de sociale net, som man er en del af, er et af de mest dominerende. Dette motiv-kompleks forklarer samtidig årsagen til at
16 iværksættere ofte har rødder i selvstændighedskulturen, hvor succes som iværksætter har høj status. Modsætningsvis opfattes virksomhedsstart snarere som dumdristighed og uansvarlighed i lønmodtagerkulturen. Dermed mangler funktionærernes børn et stærkt motiv til start af egen virksomhed. På Maslows behovspyramide placerer iværksætterne sig ifølge Karl Vesper lavt med hensyn til behovet for sikkerhed og kærlighed, men højt når det gælder om at skabe respekt om sig selv. Indenfor de fem ledelsesdiscipliner: planlægning, organisation personale, ledelse, og kontrol viser iværksætterne sig at være gode til at planlægge aktiviteter og til at udvælge og motivere medarbejdere, men ikke særlig gode til at organisere og kontrollere aktiviteterne. Såvidt Karl Vesper.
2.3. De personlige forudsætninger I sin "Håndbog for iværksættere og mindre virksomheder", ISBN 87-87-430-347, 1989 peger Niels Ravn2 desuden på, at iværksætteren bl.a. skal være forberedt på: -
at tage beslutninger under pres at tage chancer; dvs. beslutninger uden grundlag at skære igennem at bære nederlag at arbejde hårdt at tåle afsavn: ferie familie, andre interesser at uddelegere ansvar
Til iværksætterens idéalforudsætninger hører derfor både et godt helbred, en tålmodig familie og en høj stresstærskel. Dernæst en svensk vinkel på emnet: Peter Tovman og Bengt-Arne Vedin hævder i deres bog "Starta eget - med framgång", ISBN 91-32-31511-2, 1991, at iværksætterens idealforudsætninger er -
Motivation og energi Branchekendskab Erhvervserfaring En positiv livssituation En god uddannelse Målbevidsthed
Tovman og Vedins synspunkter er en vigtig kommentar til de danske iværksættere. 2
Niels Ravn, underdirektør i Finansieringsinstituttet for Industri og Håndværk A/S, Århus, har som medarbejder ved Jysk Teknologisk Institut medvirket ved opbygningen af instituttets iværksætteraktiviteter.
17 For det første har ErhvervsfremmeStyrelsen, tidligere Industri- og Handelsstyrelsen i sin undersøgelse "Succeskriterier for Iværksættere [74] i 1991 peget på, at udbryderkongerne har den største succesrate. Det passer fint med branchekendskabet. Samtidig er en positiv livssituation i modstrid med de danske aktivieringsprogrammer for langtidsledige. Når man først har været ude af arbejdsmarkedet i en længere periode og desparationen begynder at melde sig, har man faktisk et dårligt udgangspunkt for at starte egen virksomhed. Tovman og Vedin siger faktisk, at du skal forberede din virksomhed fra en sikret position og bevæge dig ud i en branche, som du kender - og som kender dig - uden i øvrigt at krænke funktionærloven og markedsføringsloven - siger jeg. Tilsidst en DIC-kommentar: de fleste af DTU's spin-off virksomheder startes af studerende og medarbejdere, som ønsker at realisere deres idéer, at skabe noget stort og udvikle et spændende og engagerende job. Det sidste lykkes uværgerligt. Amerikanerne har i øvrigt en vidunderligt kort begrundelse for at starte egen virksomhed: "We are in it for fun and profit". Det er OK. Lad os konkludere afsnit 2.1 - 2.3 ved at fastslå, at det er en bred vifte af motiver, der driver folk af meget forskellig karakter til at starte egen virksomhed. Svaret på, om du har en iværksætter i dig, er derfor: "næppe - men noget har du. Find ud af hvad og find nogle partnere, der har resten."
2.4. Det idéelle team Virksomhedsstart med succes kræver mere end et Fadervor, selv om det hævdes at hjælpe. Én person kan umuligt, som Vesper indirekte påpeger, rumme alle de personlige egenskaber på én gang, og som Ravn, Tovmann og Vedin antyder, næppe heller de nødvendige faglige kundskaber og erfaringer. Når vi alligevel en gang imellem oplever bemærkelsesværdige successer som resultat af enkeltpersoners initiativ, viser det sig uværgerligt, at de pågældende også har en slående evne til at knytte dygtige medarbejdere til sig. Henrik Herlau og Poul Tetschner, Center for Innovation og Projektledelse, Handelshøjskolen i København RRR har i nogle år peget på mand-idé koblingen som et ringe udgangspunkt for at starte virksomhed. [75]. John Wayne er død, hævder de, og det har de selvfølgelig ret i. Tværfagligt sammensatte innovative teams er derimod sagen. Synspunktet er generelt accepteret, og i dag anbefaler systemet, at virksomheder med ambitioner startes af iværksættergrupper. I kapitel 13 Virksomhedsledelse for iværksættere får spørgsmålet om hvordan man sammensætter et godt iværksætterteam en nærmere behandling med udgangspunkt i
18 Itzhak Adizes fire personlighedstyper. En kort introduktion er på sin plads. Adize anbefaler følgende karakterer i kernegruppen: -
Producenten: resultatorienteret stræbertype. Elsker at vinde. Administratoren: bogholderen, der holder styr på data. Entreprenøren: initiativtageren, der har hurtige løsninger på alle problemer. Integratoren: for gruppen til at samarbejde på trods af alle odds.
Det næste logiske spørgsmål er naturligvis, hvordan man finder sine partnere. Det er omtrent lige så let at besvare som spørgsmålet om, hvordan man finder sig en mand, en kone eller en kæreste. Der gives ingen enkle metoder, men dog visse principper, der kan bruges. Mange af tilværelsens skelsættende begivenheder skyldes tilfældighedernes spil, men spillet skal sættes i gang. Der sker ikke noget, hvis man ikke gør noget. Det umulige svar på det umulige spørgsmål er derfor: "Lad tilfældet råde - men hjælp det lidt på gled". Det gør du ved at være udadvendt og opsøgende, ved at omgås andre mennesker, ved at lære mange mennesker at kende, og ved at involvere dig i aktiviteter sammen med andre. Den dag du for alvor spekulerer på at starte egen virksomhed, har du et stort personligt netværk at sende signaler ud i, du har et stort udvælgelsesgrundlag, og du har en idé om, hvilke typer du har brug for til at supplere dine egne svage sider. Men måske har andre kontaktet dig forinden. Inden bogen ryger i papirkurven skal det tilføjes, at de fleste bemærkelsesværdige igangsættere er meget udadvendte og karismatiske mennesker. Det kan ikke læres, men det kan fremmes. I øvrigt har Søren Kierkegaard selv sagt, at hvis individet ikke vil handle, kan skæbnen ikke raade.
2.5. Resumé, kapitel 2. Iværksættere kan klassificeres i mange typer, hver med sin foretrukne virksomhedstype og opstartsmetode. Særlig interessant er den udadvendte team-builder, fordi vedkommende har evnen til at supplere sine egne svage sider. Motiverne til at starte en virksomhed er tilsvarende mangfoldige. Glæden ved at skabe, behovet for at se beundringsværdige resultater af egen indsats og ønsket om at skabe en spændende jobsituation er de mest almindelige blandt videnbaserede tekniske iværksættere. Det er vigtigt for successen, at iværksætteren har en god udgangsposition, især helbred, personlige forhold, uddannelse og erfaringer. Man skal ikke starte egen virksomhed, hvis man ikke er rimeligt stress-resistent og parat til at arbejde hårdt i perioder. Kun meget få mennesker rummer på én gang de nødvendige personlige og faglige forudsætninger for at starte en videnbaseret virksomhed. Derfor lykkes det i reglen
19 bedst for projektgrupper, sammensat efter komplementære personlige og faglige kriterier.
20
Kapitel 3
Virksomhedens start
3.1. Virksomhedstyper Man sondrer i daglig tale mellem traditionelle virksomheder og innovative virksomheder. I den første kategori falder de gode gamle håndværksvirksomheder, samt traditionelle virksomheder indenfor fremstilling, service og handel. De innovative virksomheder er synonym med de meget forkætrede videnbaserede virksomheder, som denne bog først og fremmest handler om. De videnbaserede virksomheder opdeles almindeligvis i to grupper: fremstillingsvirksomheder og servicevirksomheder. Til den første type hører den meget elskede højteknologiske virksomhed. Til den anden hører den rådgivende ingeniørvirksomhed og softwarevirksomheden. Vi vil i det følgende skelne mellem videnbaserede fremstillingsvirksomheder og servicevirksomheder som en pendant til det amerikanske begreb hard-company og soft-company: den ene type indkapsler sin viden i fysiske produkter. Den anden indkapsler sin viden i rådgivning og i software. De to typer er meget forskellige, både i deres måde at fungere på, deres kapitalkrav og deres opstartsforløb. Vi prøver i kapitel 3 at følge dem gennem nogle karakteristisk startfaser med løbende kommentarer og henvisninger til praktiske erfaringer. Hvor fremstillingsvirksomhederne er produktorienterede og ofte fjernt fra kunderne, er servicevirksomhederne opgave/projekt-orienterede og arbejder oftest nært sammen med kunderne. Da fremstillingsvirksomhedernes indtjening afhænger af, hvor mange enheder, der kan produceres og afsættes, og da der ikke er nogen sammenhæng mellem salgs-pris og fremstillingsomkostninger, kan indtjeningen ofte være meget stor i forhold til den medgåede tid og de medgåede omkostninger. Samtidig er vækstpotentialet undertiden meget stort. Derfor er interessen for denne virksomhedstype i al almindelighed størst blandt investorer. Da fremstillingsvirksomheden samtidig kræver medarbejdere med mange forskellige
21 faglige kvalifikationer, og da den almindeligvis eksporterer mere end den importerer, er den samtidig mest populær i erhvervsfremmesystemet. Fremstillingsvirksomheden er imidlertid betydeligt mere investeringstung end servicevirksomheden, som kan løbes i gang, blot man har tag over hovedet, et skrivebord og kommunikationshjælpemidler. Derfor er servicevirksomheden mest populær blandt iværksætterne. Servicevirksomhedens indtjening afhænger stort set kun af, hvor mange timer, man kan producere ved sit skrivebord. Derfor er indtjeningspotentialet sjældent stort, og desuden forbundet med megen møje. Servicevirksomhedens kunder ligger i de fleste tilfælde indenfor kørsels-afstand. Det begrænser markedspotentialet geografisk, indtil man er stor nok til at placere et lokalkontor i et nyt markedsområde. Servicevirksomhedens arbejde kommer i klumper, og det giver en ukomfortabel arbejdssituation med konstante kapacitetsproblemer. Indtil for få år siden var erhvervsfremmesystemets interesse næsten udelukkende rettet mod fremstillingsvirksomheden. I takt med at servicevirksomhedens beskæftigelsesvirkning og dens betydning for et godt erhvervsklima, herunder videnog teknologioverførsel anerkendes i højere grad, er dens stjerne begyndt at stige. Afsnit 3.1 kan sammenfattes i følgende udsagn: medens fremstillingsvirksomhederne på den ene side er svære og dyre at løbe igang er de på den anden side mere perspektivrige i forhold til servicevirksomhederne, der på den ene side ikke koster meget at starte, men som på den anden side sjældent skaber den store indtjening. I takt med at beskæftigelse uden forbrug prioriteres stadig højere, har servicevirksomheden imidlertid fået en ny erhvervspolitisk rolle. Det kan også formuleres på den måde, at risikoen er væsentlig større ved start af en fremstillingsvirksomhed, men det er gevinsten til gengæld også. Den videnbaserede servicevirksomhed har på sin side den positive egenskab, at den kan beskæftige en forfærdelig masse ingeniører.
22
3.2. Fremstillingsvirksomhedens start De fleste videnbaserede fremstillingsvirksomheder gennemløber nogle karakteristisk faser i deres opstart: lad os betegne disse som forberedelsesfasen, etableringsfasen og ekspansionsfasen. Hver fase stiller sine krav og udfordringer til initiativtagerne, og det er vigtigt at være forberedt på forløbet: det hjælper med til at undgå fejl og fælder, og initiativtagerne får lettere ved at omstille sig til de nye krav, de skal leve op til på vejen fra igangsættere til direktører. Ofte betegnes opstartsforløbet som S-kurven, der visualiserer pengestrøm som funktion af tiden. I begyndelsen går det nedad fra nul. På et tidspunkt vender udviklingen, og en skønne dag kommer der flere penge ind end ud. Det går stadig bedre indtil efterspørgslen stagnerer og falder, hvorefter pengestrømmen aftager og går mod nul igen. S-kurven ligner i virkeligheden nærmest et $-tegn. der er lagt ned.
3.2.1. Forberedelsesfasen I denne fase skabes virksomhedskonceptet. Det betyder at: - Idégrundlaget udvikles. - Prototypen bygges og afprøves. - Markedet analyseres. - Planer for produktmodning, produktion, distribution og salg udarbejdes. - Scenarier for virksomhedens udvikling modelleres. - Forretningsplanen udarbejdes. - Virksomheden stiftes. I DTU's Iværksætter Center, DIC, har adskillige virksomheder gennemløbet forberedelsesfasen og har bidraget med nedenstående erfaringer og iagttagelser. De fleste iværksættere med en teknisk baggrund har et ret ufuldstændigt billede af de forberedelser, virksomhedsstarten kræver. Det er i de fleste tilfælde et omhyggeligt, målbevidst og møjsommeligt arbejde at nå frem til startlinien. Samtidig er det oftest begejstringen over de tekniske løsningsmuligheder, der driver værket. Det er skidt. Det bør være markedet, der trækker og ikke teknologien, der skubber, og forretningsplanen bør fokusere på afsætningsmuligheder og indtjening frem for skønne tekniske løsninger. Som hovedregel må initiativtagerne selv finansiere forberedelsesfasen. Klippekortet, som er omtalt i kapitel 11, kan give et lille tilskud til rådgivning. De offentlige erhvervsfremmeordninger for perspektivrige innovative iværksætterprojekter, især Stipendieordningen, er gode, hvis man kan komme til i den hårde konkurrence om midlerne. Ellers er der er ikke meget risikobestemt kapital til rådighed, og det kan godt være et problem for den videnbaserede iværksætter, som har meget kort tid til at få sit produkt på markedet. Viden er en fordærvelig vare, og sidste salgsdato
23 indtræder før de fleste iværksættere aner. Finansieringsproblematikken er behandlet mere udførligt i kapitel 11. Hvis du ikke kan finansiere de nødvendige aktiviteter, må du jo prøve at løse problemerne på anden vis. Det gør du blandt andet ved at trække på de ressourcer, der ikke koster noget: brug forbindelserne! I forskningsmiljøerne på de videregående uddannelsesinstitutioner er der for eksempel meget gratis viden og instrumenter til rådighed, og du kan endog få point for at udvikle din fremtidige virksomheds koncept og prototyper. Husk at gøre studiet færdigt. Bill Gates, der droppede ud af Harvard, fordi Microsoft begyndte at tage for meget tid og opmærksomhed, er altså en ener. For de fleste skabsentrepreneurer er det en god idé at få en kandidatgrad.
3.2.2. Etableringsfasen I et nogenlunde samtidigt forløb klargøres prototypen til produktion, underleverandør-netværk og distributionskanaler etableres, og markedsføring og salg påbegyndes. Mange nystartede virksomheder lider i denne fase under, at trangen til at raffinere idéen dominerer over forståelsen for, at produktet skal afsættes og pengene skal hjem. De fleste tekniske iværksættere undervurderer også den energi, der skal til for at etablere et salg. Det er meget tungt at løbe afsætningen af et ukendt produkt fra en ukendt virksomhed i gang, og det er derfor ikke underligt, at den mest udbredte årsag til, at man opgiver sit foretagende er, at salget skuffede forventningerne. I etableringsfasen skal iværksætteren derfor koncentrere sig om at få produktet solgt. Virksomhedsadministrationen giver uværgerligt anledning til problemer. Især er overblikket over likviditeten utilstrækkeligt. Lad det være sagt med det samme: at løbe tør for penge er som at køre tør for benzin. Det vender vi tilbage til i kapitel 10. På dette sted skal blot formanes til omhyggelig kontrol med pengebeholdningen og til at få pengene hjem fra kunderne. Endnu en advarsel: mange iværksættere overfører deres privatøkonomiske driftprincipper til virksomheden, og det fungerer sjældent godt. Faktisk er det i de fleste tilfælde i strid med Regnskabsloven. Så snart transaktionsmængden begynder at vokse, er et PC-baseret regnskabssystem og en aftale med en rutineret bogholder næsten den eneste anvendelige måde at administrere på. Selv om det godt kan lade sig gøre at være bogholder og iværksætter på én gang, er det ikke nogen hensigtsmæssig model. Tiden bruges forkert, og opmærksomheden er fokuseret forkert. I etableringsfasen har direktørerne brug for et overblik over likviditeten medens de koncentrerer sig om at skabe en indtjening.
24
3.2.3. Ekspansionsfasen Produkt-salgbarheden er demonstreret og reel. Virksomheden befæster sin markedsposition, omsætningen øges, selskabet organiseres og medarbejderantallet vokser. Virksomhedens værdi vokser tilsvarende. Behovet for kapital øges kraftigt, og ofte er overgangen til denne fase af næsten eksplosiv karakter: den stiller store krav til ledelsens evne til hurtig omstilling og til at supplere sig. Det vil være en stor fordel at træde ind i ekspansionsfasen med en god og indkørt bestyrelse i ryggen. Det fremmer både den personlige omstillingsproces og investorernes interesse for at tilføre mere kapital. Ekspansionsfasen er mere kapitalkrævende end de fleste forestiller sig. Man skal ikke blot investere i produktionsapparatet, man skal også finansiere en hurtigt voksende varestrøm, der jo kendetegnes ved, at underleverandørerne skal have deres penge længe inden kunderne betaler regningen. Hertil kommer, at virksomheden nu er synlig på markedet, og produkterne har vist deres salgbarhed. Det trækker konkurrenter, og hvis man i den situation ikke har råd til at gå aggresivt ud med salgsbudskabet, skærer konkurrenterne størstedelen af kagen til sig selv, før man kommer til fadet. Symptomet på, at ekspansionsfasen nærmer sig, er, at salget begynder at trække, og at nye kunder melder sig på grund af referencer og omtale. Da det tager tid at få tilført ny kapital, er det vigtigt at være opmærksom på disse signaler, så prospektet kan ligge klar inden virksomheden dør af mangel på kapital.
3.3. Opstart af servicevirksomheder Servicevirksomheden er meget afhængig af sine referencer. Derfor følger opstartforløbet en lidt anden model: i takt med at det lykkes at levere aftalte ydelser til stadig større kunder til aftalt pris og tid, begynder grundlaget for en ekspansion at være tilstede. Da opgaverne er arbejdsintensive og oftest af en højt specialiseret art, kan virksomheden ikke ekspandere hurtigere end at nye medarbejdere kan trækkes ind og oplæres. Det tager tid, og derfor vil servicevirksomheder typisk udvikle sig mere lineært og uden samme karakteristiske spring som fremstillingsvirksomhederne. For servicevirksomhederne indtræder den første hurdle, når den første medarbejder skal ansættes. Næste gang der for alvor sker noget, er virksomheden blevet så stor, at initiativtagerne har nået grænsen for, hvad de kan overskue. Yderligere vækst kræver organisering, ansættelse af professionelle ledere og ændrede roller for de oprindelige igangsættere. Denne situation indtræder typisk, når staben runder femten-tyve medarbejdere.
25 Servicevirksomhedens rolige vækst og beskedne kapitalbehov (ofte bygges den op ved selvfinansiering) gør den til en mere håndterlig størrelse for iværksætteren. Akutte likviditetskriser ses sjældnere, for pengestrømmene er kendetegnet ved få store indbetalinger og en nogenlunde konstant strøm af små udbetalinger. Fordi referencerne er så vigtige, skal servicevirksomheden allerede fra første dag være yderst kvalitetsbevidst, og ISO 9000 certificering bør overvejes tidligt i etableringsforløbet. Hvor fremstillingsvirksomhedens hovedproblem er at bygge salget op, er servicevirksomhedens succes snarere afhængig af, at det lykkes at opbygge et godt renommé: det drejer sig om at levere kvalitet til aftalt pris og tid. Erfaringerne fra DTU's Iværksætter Center tyder på, at selv om det er forholdsvis overkommeligt at starte en højt specialiseret servicevirksomhed, er det tungt at ekspandere den. Til gengæld er overlevelseskraften tilsyneladende stor og selvbeskæftigelsen enorm. Iværksætterne kan holde skruen i vandet i årevis uden de store udsving i virksomhedens udvikling. Arbejdet kommer i klumper, og gerne med korte tidsfrister. Økonomien er skrøbelig, og opbygningen af værdier i virksomheden er langsom. Der er dog undtagelser. En virksomhed, lokaliseret i DIC, med speciale indenfor miljøledelse oplevede en markant succes, som kan opfattes som en kombination af god virksomhedsledelse og betydelig flid i kombination med udviklingen af et stort, politisk skabt marked for miljørevision. Føj hertil, at markedet for revisionsvirksomhedernes serviceydelser er faldet i de senere år på grund af de nye PC-baserede regnskabssystemer, hvilket har skabt en interesse for nye supplerende forretningsområder, hvilket gør et lille velfungerende firma med speciale i miljørevision og miljøledelse særdeles attraktivt for et stort revisionsfirma. Dermed blev iværksætteren vores første millionær. Held som følge af en kombination af parallelle tilsyneladende uafhængige udviklingsforløb javist - men som Kirkegaard sagde, osv. Napoleon har også forstået princippet. Han har udtalt, at han foretrak heldige generaler.
3.4. Resumé, kapitel 3 Fremstillingsvirksomheden er for den ambitiøse iværksætter. Risiko, kapitalkrav og perspektiver er væsentlig større end for servicevirksomheden, der i al almindelighed er mere håndterlig og rolig i sit etableringsforløb. Fremstillingsvirksomheden udvikler sig i spring, medens servicevirksomheden udvikler sig i takt med opdragelsen af nye medarbejdere og opbygningen af referencegrundlaget. Fremstillingsvirksomhedens vigtigste opgave er opbygningen af salget og tilførslen af kapital, medens servicevirksomhedens kerneproblem er opbygning af sit renomé som leverandør af kvalitetsydelser til aftalt pris og tid gennem sine første referencer. Begge virksomhedstyper kræver god styring af likviditeten. Fremstillings-
26 virksomhedens mere turbulente økonomi stiller de største udfordringer.
27
Kapitel 4
Den gode idé En virksomhed startes dybest set for at skabe en hensigtsmæssig administrativ, økonomisk og juridisk ramme om kommercialiseringen af en idé. Det er med andre ord logisk, at man først skal have en idé, før man starter en virksomhed. Derfor er det er tankevækkende, at historien er fyldt med eksempler på, at idéen opstod som en nødvendighed for at kunne starte en virksomhed. Heri ligger den overraskende påstand, at i ganske mange tilfælde starter man virksomhed, fordi det er det man vil, og ikke fordi man har fået en idé. Arbejdslivet i en selvgjort virksomhed er med andre ord i lige så høj grad et mål i sig selv som forretningsmæssig succes med en opfindelse. Både hønen og ægget kommer åbenbart først, når det gælder iværksættere, og virksomhedsetablering er for mange et højt prioriteret karrieremål. Tak for det! I kapitel 4 vil vi derfor prøve at se på nogle metoder, der kan hjælpe folk, der har lyst til at starte noget op, til at få den idé, der giver dem et alibi for at gøre det. Det skal samtidig understreges, at de fleste idéer vinder betydeligt i kvalitet ved en systematisk viderudvikling, og derfor kan afsnittet også læses af opfindere, der allerede har én: den kan sikkert forbedres.
4.1. Idéers opståen
Den klassiske model for kreativ idéskabelse er formuleret af Sigmund Freud3. Freud beskriver personligheden som sammensat af bevidste og underbevidste lag. De bevidste lag indeholder regler for adfærd samt fornuft og logik. De underbevidste lag indeholder følelser, intuition, impulser osv. Freud byggede sine modeller på observationer af Wiens borgerskab, der var underkastet Victoriatidens normer for adfærd med en hård regulering af naturlige drifter og behov. Ifølge Freud opstår kreative, grænseoverskridende idéer, når de bevidste lag konfronterer underbevidstheden med en problemstilling, der ikke umiddelbart kan løses med kendte teknikker. De ubevidste lag returnerer myriader af idéer, der 3
. Sigmund Freud (1865 - 1939) er en af psykoanalysens berømte skikkelser. Hans personlighedsmodel Hans teorier om samspillet mellem bevidste og ubevidste lag er stadig valide.
28 filtreres i grænselaget til de bevidste lag.
4.2 Gode idéers opståen Idéer opstår med andre ord, når underbevidstheden provokeres af problemer uden løsning. Det må derfor med rimelighed kunne sluttes, at idéer, der rammer centralt, kræver præcis problemformulering. De fleste af os kender oplevelsen: flere dage efter, at man forgæves baksede med et problem, stiger en elegant løsning pludselig frem på den indre nethinde. De ubevidste lag kræver med andre ord tid, hvis idéerne skal have substans Lad os nu antage, at de bevidste lag bombarderes af mere eller mindre skøre idéer. Hvis man sorterer hårdt, er der ikke meget, der kommer igennem, og ofte falder de kreative, umiddelbart sære men måske i virkeligheden originale og inspirerende idéer, fordi de støder konventionerne. Man skal med andre ord bevidstgøre sine principper for sortering af idéer. Hvis man overlader denne proces til rutinen, er det de sædvanlige uoriginale forslag, der kommer til orde. Bevidstgørelsen sker ved at etablere et kriteriefilter, som filtrerer sindsyge idéer fra dybt originale, og det er nemmere sagt end gjort. Heldigvis ser det ud til, at man kan træne evnen til at filtrere idéer ud fra bevidste kriteriefiltre. Man kan med andre ord træne sin kreativitet, så den bliver mere original og mere præcis.
4.3. Fra behov til problem Et problem er et behov sat på ord. Problemformulering er således kunsten at omgøre erkendelsen af et behov til en præcis redegørelse for den mangelsituation, behovet udtrykker. For at kunne formulere problemer, skal man med andre ord forstå behovene. Det lyder som rent ordkløveri, men praksis viser, at de fleste af os er alt for hurtige til at acceptere problemformuleringer, som ikke beskriver behovene rigtigt, og det skyldes nok, at behov kan være utroligt svære at forstå og erkende. Behov kan opdeles i mange typer. Maslows behovspyramide er et kendt eksempel på en niveauopdeling: fra de sofistikerede til de basale. I denne bogs sammenhæng må det række at pege på, at behov ofte kan være både irrationelle og godt skjulte, samt vigtigere: at vores beskrivelse af behovet er utilstrækkeligt til at kunne generere de salgbare løsninger. Eksempel: vi har alle et transportbehov, men når man køber en Aston Martin, er det fordi man har et behov af mere sofistikeret natur, som ikke lader sig stille tilfreds af fire hjul og en motor. De åbenbare behov, som vi alle kan registrere, trækker mange iværksættere. Hver gang ét sådant opstår, myldrer nye firmaer frem ud fra princippet om, at hvor der er honning kommer der bier. Let registrérbare behov, som kan imødekommes med relativt enkle midler, kræver med andre ord, at man kan etablere sig meget hurtigt på markedet, og konkurrencen bliver hurtigt ubærlig.
29 De mere sofistikerede og skjulte - latente behov, som kræver menneskekendskab, intuition, indlevelsesevne og fantasi for at forstå, er måske mere interessante som udgangspunkt for nye produktidéer, for her er problemerne ikke indlysende og dermed er der tid til at udvikle mere raffinerede produkter til et marked, som ligger åbent for pioneren. Budskabet i dette afsnit er med andre ord, at det lønner sig at forsøge at forstå behovenes dybereliggende natur, inden man formulerer problemet. Følgende eksempel belyser dette synspunkt. Første akt: du ser en ældre dame falde på fortorvet. Frosten har løftet fliserne, og hendes fod stødte mod den kant, der er opstået mellem to af dem. Nu ligger hun der og kan ikke rigtig komme op egen hjælp. Du iler hende naturligvis til undsætning, får hende med besvær på højkant og konstaterer, at hun ikke er kommet til skade. Andet akt, version et: du drømmer ikke om at starte egen virksomhed, så lettet over, at uheldet ikke var alvorligt, går du videre, medens du funderer lidt over kommunens forsømmelighed og ældre menneskers besværligheder. Dermed er historien slut. Andet akt, version to: du har længe overvejet at starte noget op, og her så du et problem: fliserne tipper i frosten. En tæt membran mellem fliser og underlag, der forhindrer regnvandet i at sive ned og fryse i sandet under fliserne, må være en god løsning. Du eksperimenterer lidt med nogle membrantyper, finder at det virker og starter en virkomhed, der sælger fliseunderlag til bygge- og anlægssektoren. Jordmembraner er der også andre, der sælger, og de får hurtigt øje på flisemarkedet. Senere kommer flisen med feder og not. Samtidig skærer amter og kommuner ned på anlægs- og vedligeholdelsesomkostningerne. Du har det ikke nemt. Andet akt, version tre: damens hjælpeløshed rystede dig dybt, da hun lå der på fortorvet. Du forestiller dig selv i samme situation og forstår pludselig med en klaustrofobisk gysen, hvor ubehageligt det må være, når banale dagligdags operationer ikke længere kan gennemføres uden fremmed bistand, og du er spærret inde i en meget lille verden. Du beslutter dig for, at den virksomhed, du drømmer om at starte, skal udvikle og afsætte produkter, der kan kan lette ældre menneskers hverdag og holde dem mobile. Din første idé var en snabelsko, der smutter hen over flisekanter. Den blev hurtigt kasseret til fordel for en smart løfteanordning, der kan give de bevægelseshæmmede lidt diskret hjælp til at komme op af deres kære dybe lænestole. Konkurrenterne lancerer hurtigt produkter, der ligger tæt på i pris og funktion, men i mellemtiden har du udviklet din mekaniske kammertjener til senge, badekar og toiletter. Den stormer nu ind på de oversøiske markeder. Disse tre forløb viser følgende:
30 - Hvis du har lyst til at starte en virksomhed, ser du på verden på en anden måde end hvis du har det godt som du har det. - Hvis du kun registrerer det umiddelbare problem, risikerer du, at din produktidé er tilsvarende overfladisk. (I eksemplet: du sælger til et overrendt marked i recession, din løsning er banal, købers behov er ikke stort, og der er ikke mange penge i branchen.) - Hvis du forsøger at gå i dybden og forstå de mere fundamentale behov, har du en chance for at generere originale produktidéer. (I eksemplet: du sælger til et ekspanderende marked: der bliver flere og flere ældre, flere og flere har på grund af pensionsordningerne en fornuftig privatøkonomi, og det offentlige forsøger at holde dem i deres egen bolig så længe som mulig. Kundens behov er at komme en angst for at ikke at kunne klare sig selv til livs, og samtidig er ældre mennesker lige så blufærdige som alle andre. Dit produkt er en effektiv, praktisk og diskret løsning, som løser kundens behov samtidig med at det er designet ud fra en forståelse for kundens personlige situation.)
4.4. Registrering af behov Evnen til at registrere og forstå behov er, som eksemplet viser, af stor betydning, hvis man med held vil løbe en virksomhed igang. Dette udsagn er svært at komme udenom, og til iværksættertalentet hører bestemt en intuitiv evne til at opspore behov, som der er penge i. Bortset fra det medfødte beror denne evne i høj grad på erfaringer, og den udvikles især gennem kontakten med kunderne og markederne. Derfor er det en god idé at rette interessen mod et bestemt marked som første led i en idéskabende proces. Her er det igen klogt at vælge markeder i vækst, for i disse markeder opstår nye behov hele tiden som følge af den teknologiske udvikling og de store investeringer. Disse vækstmarkeder vil i de næste mange år især ligge indenfor kommunikationsteknologi, informationsteknologi, bioteknologi, materialeteknologi, medicinsk forskning/udvikling og medicoteknik, hvis man skal tro Christian Wichmann Mathiessen og Åke Andersson, som i deres anbefalelsesværdige bog [48] <Øresundsregionen>, ISBN 87-16-19620-1, 1993, giver et bud på hovedstadsområdets fremtidige udvikling med udgangspunkt i regionens særlige styrkeprofil. Når markedet er udpeget, består næste skridt i at lære det nærmere at kende. Kendskabet skal have bredde: kunder, konkurrenter, produkter, tendenser, prognoser, osv. osv. Vi taler om at skabe overblik og forståelse. Derefter er grundlaget for identifikation af behov så småt ved at være lagt. Lad os se på nogle enkle metoder til, hvordan man kan skærpe sin evne til at gøre det, når man er kommet så vidt. 1. Trial-and-error metoden: man prøver markedets respons på et givet produkt og får gennem kontakten med kunderne og salgserfaringerne hurtigt skærpet sin
31 forståelse for, hvad der er brug for. Man kaster sig med andre ord ud i projektet, gør sine erfaringer og retter kursen ind. Metoden er risikabel og den kræver et godt kapitalberedskab. Til gengæld har adskillige bemærkelsesværdige iværksættere været igennem denne proces: der er dokumentation for, at den kan give resultater. 2. Spin-off metoden: gennem sin job lærer man markedet og kunderne at kende. Man kan i forholdsvis ro og fra en økonomisk betrygget position lokalisere nogle behov og gøre sine forberedelser. En dag bryder man ud og starter for sig selv. Denne metode har den højeste succesrate, idet iværksætteren som regel er erfaren, velforberedt og med gode forbindelser, men den er ikke altid populær hos arbejdsgiveren, især ikke i Danmark. I USA er det derimod mere legitimt, og mange virksomheder f.eks. 3M opfordrer - og hjælper - deres medarbejdere til at knopskyde virksomheder. Rationalet er, at det fremmer medarbejdernes kreativitet - også til fordel for arbejdsgiveren, samt at spin-off virksomhederne ofte har en værdi i det bagudrettede netværk - som underleverandør eller ved at skaffe kunder. 3. Patentmetoden: ved at studere patenter kan man danne sig et indtryk af, i hvilken retning udviklingen går, på hvilket teknisk niveau innovationerne ligger, og hvilke behov, konkurrenterne interesserer sig for at udvikle produkter til. 4. Efterretningsmetoden: ved hjælp af faglitteratur og diskussioner med folk med branchekendskab indsamler man efterretninger, som tilsammen giver et billede af, hvor kundernes problemer ligger, og hvor langt teknikken har udviklet sig. Man kan faktisk nå forbavsende langt med legal efterretningsvirksomhed, og ofte får man produktidéen serveret, medens man diskuterer med fagfolk. 5. Top-down metoden (Jørgen Høegh's4 metode). Med udgangspunkt i nogle overordnende problemstillinger - for eksempel samfundets behov for at sikre sin energiforsyning, går man ned gennem niveauerne, indtil man ender ude i en specialiseret niche - for eksempel monitorering af højspændingsisolatorers tilstand. Denne metode har den fordel, at den tager udgangspunkt i problemer, som er væsentlige for store interessenter og derfor ofte ledsaget af bevillinger til forskning og udvikling, men det kan være svært at vurdere informationernes validitet. De har ofte politiske overtoner, i det mindste når vi taler samfundsproblemer.
4
.Jørgen Høegh er souschef på DTI Innovation og medforfatter til Erhvervsfremme Styrelsens vejledning, Iværksætterguiden
32
4.5. Fra problem til idé I dette og det følgende afsnit vil vi først se på nogle enkle regler for idéskabelse for derefter at gennemgå nogle få, men effektive metoder til at skabe en mængde idéer og videreudvikle de bedste af dem. Over det hele ligger et fundamentalt krav om, at der skal være mange og velhavende kunder med et stort behov. Det bør du sikre dig, før du begynder at opfinde! Som nævnt i afsnit 4.2 er der god grund til at etablere et kriteriefilter for idéstrømmen, som holder tåbelige og sindsyge idéer tilbage, men som tillader originale idéer at manifestere sig. Det skal med andre ord være grovmasket, for det gælder om at få en masse idéer på bordet. Her er et forslag, som tvinger dig til at gøre din egen faglige kompetance operativ - og det er vigtigt, for den er din vigtigste personlige konkurrenceparameter. Det forsøger samtidig at styre idéstrømmen mod eksisterende markeder, for nye produkter til nye markeder har en meget dårlig prognose. -
Produktet skal være teknisk realisabelt. Det skal udfordre din faglige viden og erfaringer maksimalt Det skal dække behovet effektivt Det skal erstatte eksisterende produkter. (Bedre, billigere, smartere)
Derefter begynder du at stædigt at opfinde. Den mest almindelige fælde du kan falde i er, at du stopper, første gang en charmerende idé dukker op. Prøv følgende udfordring: 50 idéer på bordet i løbet af den næste uge.
4.6. Fra idé til god idé: en systematisk proces Påstand 1: Hovedparten af alle store idéer opstår i en fusion, hvor mange mennesker med meget forskellige forudsætninger leverer kreative forslag og inspiration til en skabelsesproces, hvori konceptet langsomt opstår og tager form og retning. Påstand 2. Idéer opstår som følge af en logisk nødvendighed. Behovet for en god løsning på et givet problem vokser i takt med forandringer omkring os, og ud af denne trangssituation materialiserer idéerne sig. Den logiske konsekvens af disse to påstande er, at gode produktkoncepter opstår, når mennesker i fællesskab søger løsninger på problemer, der opstår som følge af forandringer omkring os, eller udnytter forandringer til at skabe nye løsninger på eksisterende problemer. Postulatet har mange tilhængere, og det kan underbygges med bemærkelsesværdige resultater. Derfor er der i tidens løb udviklet mange forskellige teknikker til, hvordan man stimulerer gruppers opfindsomhed.
33 En af de første og mest kendte metoder, brainstorming, blev udviklet af den amerikanske virksomhedskonsulent Alex Osborne i slutningen af 1950'erne. Osbornes klienter var store og vertikale organisationer med et veludviklet hieraki. Når man sammensætter projektgrupper i sådanne organisationer, har de på forhånd indbygget spændinger og blokeringer, for deltagerne er enten chefer for de andre eller i konkurrence om at blive det. Osborne konstaterede, at sådanne grupper producerede mindre kreativt output, end hver enkelt deltager var i stand til på egen hånd. Årsagerne var især, at man kritiserede de andres idéer, man fremmede sine egne idéer på de andres bekostning, man holdt de originale idéer for sig selv, man undgik at blotte sig ved at fremsætte skøre idéer, og gruppen indstillede arbejdet, første gang en brugbar idé kom på bordet. Osborne udviklede følgende fire regler for idéudvikling i grupper: 1. 2. 3. 4.
Kritik af idéer er forbudt. Der skal produceres så mange idéer som muligt. Originale og ukonventionelle idéer er velkomne Byg videre på de andre deltageres idéer
Osbornes principper er i dag alment anerkendte, og systematiske metoder til at forøge den kreative produktion er efterhånden blevet udviklet til et meget avanceret niveau, som næppe kan anvendes i forbindelse med virksomhedsstart, hvor Osbornes metode i sig selv må betragtes som en stor men sund mundfuld. Man kan med rimelighed være skeptisk overfor tanken om, hvorvidt en gruppe mennesker uden kreative referencer kan tilføre noget væsentligt. Forfatterens egen erfaring er, at de kan de i høj grad, men det forudsætter et meget omhyggeligt forarbejde og en god mødeledelse. Problemet skal trækkes meget tydeligt op, så træfsikre idéer melder sig som logiske nødvendigheder, og mødedeltagerne skal udfordres og provokeres på en positiv og stimulerende måde, der spiller på humor og belønning. Samtidig skal man ikke være alt for religiøs med hensyn til spillereglerne. Ind imellem kan det være forfriskende at stoppe op og vurdere idéerne i forhold til kriteriefilteret, inden man tager en dyb indånding og går løs på problemet fra nye synsvinkler. Idéskabende møder bør gentages med stadig strammere krav til idéerne, som derved målrettes. Kravene relateres i stigende grad til virksomhedens muligheder for at udvikle og afsætte dem til en stadig mere afgrænset og veldefineret målgruppe: man fokuserer løsningerne på et markedssegment.
4.7. Sidste check Lad følgende forslag til et kriteriefilter fra Pennsylvania University, Wharton School of Business's entrepreneurkursus afslutte afsnit 4:
34 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Opfylder produktet et behov? Hvem vil købe min service/mit produkt? Har de råd til det? Hvor meget vil de betale? Hvem er mine leverandører? Forældes min service/mit produkt på grund af forandringer i økonomi, teknologi, lovreguleringer, etc.? 7. Overslag: hvor mange penge skal jeg bruge for at starte og drive virksomheden i første forretningscyklus? 8. Overslag: hvor stort et salgsvolumen skal der til, før virksomheden balancerer, og hvornår ventes det at indtræffe? 9. Hvem er mine konkurrenter, og hvordan vil de reagere? 10. Hvorfor køber kunderne mit produkt i stedet for konkurrenternes? 11. Hvor er mine styrker og svagheder? 12. Er der en niche for min service/mit produkt? 13. Hvilke produkter kan erstatte/substituere mit? Hvis idékonceptet har overlevet disse nærgående spørgsmål, er der grund til at gå videre i forberedelserne. Hvis det derimod har nogle væsentlige svagheder, er det nu, der skal siges fra, og det kræver en vis selvdisciplin.
4.8. Resumé, kapitel 4 1. Originale idéer opstår i de ubevidste lag, når disse konfronteres med problemer, der ikke uden videre kan løses. 2. Præcis problemformulering giver de bedste idéer. 3. Præcis problemformulering forudsætter, at behovene er rigtigt forstået. 4. Opsøg behovene på vækstmarkeder, hvor tingene er i bevægelse, og hvor der er mange og velhavende kunder. 5. Etablér kriteriefiltre for idéerne: gå efter erstatningsprodukter og sørg for, at idéerne udfordrer de faglige kvalifikationer maksimalt uden at overskride grænsen for det praktisk realisable. 6. Giv idéudviklingen tid og bliv ved til der er en stor idémængde at sortere, og alle sten er vendt. 7. Idéudvikling i grupper kan være en meget frugtbar måde at skabe idéer på, forudsat deltagerne konfronteres med præcise problembeskrivelser og mødelederen er i stand til at skabe en åben og inspirerende stemning. 8. Gentag de idéskabende møder med stadig mere fokus på bestemte kundetyper og
35 løsningsprincipper. 9. Check de udvalgte idéer mod et kommercielt orienteret kriteriefilter. En gave til din hukommelse: hvad nytter det at du er en fremragende musiker, hvis du valgte susafon som instrument? De internationale koncertscener er bare lukket land for dig. Med andre ord - du hænger på dit valg af idé, når du først er begyndt at investere tid og penge. Derfor - vælg ordentligt fra begyndelsen.
36
Kapitel 5
Erfaringslære
I kapitel 5 opsumerers erfaringslæren konklusioner vedrørende succes- non-succes faktorer for virksomhedsstart: hvorfor gik det godt, hvorfor gik det mindre godt, hvorfor endte det i fogedretten? Erfaringerne er i høj grad leveret af Karl Vesper fra Seattle, af Industri & Handelsstyrelsens (nu Erhvervsfremme Styrelsens) publikationer, af DTI Innovations konsulenter, DIC's egne iværksættere, af den amerikanske forening National Business Incubator Association, som DIC er medlem af samt af Erhvervsministeriets iværksætterredegørelse, 1995.
5.1. Iværksætterens univers. Vi ser først lidt på den arbejdssituation, du må forudse at havne i, hvis du sætter dig i spidsen for et iværksætterinitiativ. Forudseenhed er naturligvis en succes-faktor, og hvis du har indstillet dig på det kaos, der venter forude, har du bedre chancer for at overleve psykisk og bedre forudsætninger for at træffe gode beslutninger. Iværksætterens univers er kendetegnet ved, at: 1. Beslutninger træffes under pres. 2. Beslutninger træffes på et ufuldstændigt grundlag. 3. Jobbet er action-præget: små og store problemer, der kræver svar her og nu, forelægges løbende - og mundtligt; mange sager er igang samtidig. Telefonen kræver sin del af opmærksomheden - hele tiden og på de mest ubelejlige tidspunkter. 4. Arbejdsbelastningen er stor. 5. Det personlige sats - både i karriére og indtægter - er stort. 6. Afhængigheden af kunder og kreditorer er stor. 7. Ansvaret for medarbejderne opleves byrdefuldt, især når økonomisk begrundede afskedigelser er nødvendige. Beskrivelsen, som passer på et hår med DIC-observationer, er udviklet i 1986 af konsulent cand. merc. Jens Kenneth, Jysk Teknologisk Institut - nu DTI.
5.2. Virksomhedens succesfaktorer Nedenstående liste er en af bogens vigtigste. Læs den omhyggeligt og tag stilling til postulaterne. Listen er en syntese af litteraturens erfaringsmateriale, DIC's egne iagttagelser og
37 ikke mindst de synspunkter, som blev leveret af forelæserne på DTU's kursus i virksomhedsstart. Iværksættervirksomheder, der lykkes, er kendetegnet ved: 1. Opstart i vækstmarkeder. 2. Markedsandele prioriteres over profit. 3. Produkterne substituerer eksisterende produkter. 4. Bevidst styring mod egenkapital-finansiering af ekspansion. 5. Mere egenkapital end lånekapital i finansieringen. 6. Målsætningerne er præcise, logiske og letfattelige. 7. Grundig forberedelse før start. 8. Orden og systematik i administration og økonomistyring. 9. Effektiv intern/ekstern teambuilding (medarbejdere, bestyrelse, rådgivere). 10. Forretningsmæssig intuition og købmandsskab i kernegruppen. 11. Gode rådgivere og sparringpartnere (kvalificerede deltagere, der leverer et effektivt modspil i diskussioner). 12. Nye produkter i støbeskeen hele tiden. 13. Markedsorientering frem for teknologiorientering. 14. Løbende tilpasning af organisation og arbejdsfordeling. 15. Synlig og respekteret ledelse.
5.3. Virksomhedens non-succes faktorer. På samme måde som ovenfor kan man opstille en liste over årsager til, at det gik dårligere end ventet. Kilderne er de samme som ovenfor nævnt. Non-succes-faktorerne er: 1. Dårlig timing af lanceringen: især for sen. 2. Forkert salgs- og distributionsstrategi. 3. Ingen logisk sammenhæng mellem produkt og design. 4. Forkert markedssegment. 5. Uklar strategisk målsætning. 6. Underkapitalisering. 7. Uhensigtsmæssigt sammensat finansiering. 8. For tidlig gældssætning. 9. Dårlig rådgivning: ingen egen-kontrol af kvaliteten. 10. Urealisabelt produkt: alle udviklingsplaner og budgetter overskrides. 11. Forkert service-strategi: gælder både fremstillingsvirksomheder og servicevirksomheder. 12. For høje salgsomkostninger. 13. For ringe kvalitet. 14. For hård konkurrence. 15. Ingen intern uddelegering af ansvar og kompetance: al magt til iværksætteren.
38 16. Utilstrækkelig økonomistyring: pludselige og uforudsete fordringer tømmer kassen og vælter læsset 17. Kapital låst i debitorer = ekspansionsdød og faktureringsfobi. 18. Kapital låst i maskiner og bygninger. Nu om dage bygger man ikke en fabrik: man lægger sig ind i en leverandør-kæde og har kun det mest nødtorftige produktionsudstyr. 19. Dårlig lokalisering: gælder især dagligvareforretninger, men videnbaserede virksomheder, som er afhængige af infrastruktur og højtuddannede medarbejdere skal også vælge forretningsadresse med omhu. 20. For høj egenløn. 21. Forkert indstilling til virksomhedsstart: det er et 100% sats.
5.4. Konkursstatistikken. Konkursstatistikken, og her taler vi både frivillig og tvunget lukning, er en tydelig kommentar til ovenstående liste. Igen må vi ty til Karl Vesper, men tallene passer ganske godt overens med Erhvervsministeriets egne undersøgelser: Årsagerne til virksomhedslukning er: 1. Utilstrækkeligt salg: 2. Udkonkurreret 3. For høje driftomkostninger 4. Debitor-betalingsproblemer: 5. Produktionsproblemer: 6. For høje kapacitetsomkostninger:
39% 21% 11% 9% 4% 4%
39 7. Nedenstående under ét: - Rod og forsømmelighed - Dårlig lokalisering - Katastrofer - Bedrageri - Personligt kollaps
12%
Bemærk, at i ovenstående liste vejer problemer med salget 60%. I Erhvervsministeriets iværksætterredegørelse [72], der bl.a. bygger på en interviewundersøgelse af de registrerede revisorer, angives afsætningsøkonomiske problemer at veje 73%, hvilket passer ganske godt med Karl Vesper's liste. I samme undersøgelse træder iværksætterens manglende evne til at lede en virksomhed også meget tydeligt frem i lukningsstatistikken. Samlet er listen en alvorlig formaning om at koncentrere energien om at få salget igang, samtidig med at omkostninger og investeringer holdes nede, og pengene hentes hjem hos kunderne. Samtidig er der noget, der tyder på, at det er en god idé at du forbereder dig på direktørjobbet, før du starter noget op.
5.5. DIC's observationer Fra forfatterens egen verden kan en del af erfaringerne bekræftes. En oversigt over succes- og non-succes faktorer for de videnbaserede virksomheder, 1988 - 1993 ser nogenlunde således ud: Succes-faktorer: 1. Produkt og service OK. 2. Højt ambitionsniveau. 3. God intern teambuilding. 4. Meget højt aktivitetsniveau med mange salgsorienterede initiativer. 5. Relationer til DTU-institutter leverer både medarbejdere og viden. 6. Åbenhed overfor egenkapital finansiering = nye medejere. Non-succes faktorer: 1. Job-shop syndromet: underkapitalisering i forhold til målsætningen medfører, at virksomheden går efter hurtige indtjeningsmuligheder, når kassen er ved at være tom. 2. Uklar målsætning: virksomheden startes på grundlag af en teknisk ekspertice og ikke på grund af et registreret behov på markedet. 3. Produkt/markedsproblemer: især utilstrækkeligt salg og for få markedsføringsinitiativer. 4. For lavt ambitionsniveau: ingen vækstorienterede målsætninger. 5. Ingen eller utilstrækkeligt gennemarbejdet forretningsplan. 6. Hverken intern eller ekstern teambuilding.
40
DIC's lukningsstatistik passer ganske godt med ovenstående: 1. 2. 3. 4.
Utilstrækkeligt salg Forsømmelighed og rod Bedrageri Udkonkurreret
2 virksomheder (Lukket solvent) 1 virksomhed (Konkurs) 1 virksomhed (Konkurs) 1 virksomhed (Konkurs)
5.6. De klassiske tommefingerregler Kapitel 5 kan passende afsluttes med en opsummering af de klassiske tommelfingerregler for virksomhedsstart, før vi kaster os ud i gennemgangen af forretningsplanen: 1. Produktidéen skal være gennemarbejdet jf. kapitel 4. 2. Forretningsplanen skal være gennemarbejdet jf. kapitel 6. 3. Start forberedelserne i fritiden for at holde omkostningerne nede. 4. Skaf ordrer inden du ekspanderer omkostningerne. 5. Undgå udøvendige satsninger: startkapital er dyr. 6. Lånefinansiering i etableringsfasen er kun til bekræftede ordrer. 7. Start ikke på et utilstrækkeligt kapitalgrundlag. 8. Styr likviditeten og check den mod budgettet. 9. Knyt de rigtige personer til virksomheden. (Kompetente og komplementære) 10. Ret alle bestræbelser ind mod at etablere og ekspandere salget.
41
Kapitel 6
Forretningsplanen
En omfattende og kommenteret checkliste, som kan anvendes når du går igang med at udarbejde din egen forretningsplan, er anført i bilag 1. I kapitel 6 tager vi fat på forretningsplanens formål, og ser lidt på dens struktur og anvendelse.
6.1. Forretningsplanens formål Virksomhedsstart er resultatet af en beslutning - truffet af initiativtageren og gentaget af alle, der bliver involveret i projektet: familie, partnere, investorer og rådgivere for at nævne de vigtigste. Hvis argumentationen ikke er god, og hvis forretningsmulighederne ikke er ordentligt undersøgt, vil ethvert fornuftigt menneske afvise projektet med henvisning til, at risikoen er for stor eller at risikoen ikke kan bedømmes. Et af forretningsplanens vigtigste formål er at præsentere og begrunde fornuften i at vove forsøget. Virksomhedsstart kræver kapital og kapital har en pris. Når virksomheden ikke har driftreferencer, har investor ikke faktuelle data at måle værdier og risiko ud fra. Hun må i stedet anlægge en subjektiv bedømmelse af projektet. Forretningsplanen har en meget stor betydning for udfaldet af denne vurdering. På det konkrete plan sætter den tal på de forretningsmæssige perspektiver. På det subjektive plan viser den initiativtagernes evne til at anlægge forretningsmæssige vurderinger og til at trække de væsentlige informationer ud af et kaotisk og uoverskueligt datamateriale. Erhvervsfremmesystemet forudsætter på samme måde en forretningsplan for at stille sit rådgivningsapparat og sine finansieringsordninger til rådighed. Etableringsfasen er set ud fra et ledelsessynspunkt en utrolig vanskelig periode at navigere igennem. Forretningsplanen er sejladsens søkort, for nu at blive i dette billedsprog, idet den definerer mål, aktiviteter og resultater, som senere kan sammenlignes med de realiserede. Dermed ser man hurtigt, om man holder kursen. Et af forretningsplanens formål er med andre ord at forsyne direktionen med et ledelsesværktøj i opstartfasen. Forretningsplanen er derfor både et beslutningsgrundlag, et middel til at skaffe kapital og et styringsredskab. Man kommer ikke langt som iværksætter uden, og efterhånden er den ved at udvikle sig til en form for markedsstandard.
42
6.2. Hvad er en forretningsplan? En forretningsplan er en skriftlig redegørelse for forretningskonceptet, for initiativets forventede forløb under givne forudsætninger og for kapitalbehovet. En forretningsplan kan også defineres som et eller to scenarier for virksomhedens etableringsfase. Ingeniørerne vil sætte pris på følgende definition: en forretningsplan er løsningen på en driftsøkonomisk differentialligning: først bestemmes randbetingelserne. Derefter slippes virksomheden løs i et tidsdomæne. De numeriske løsningsmetoder er ret simple. Kunsten består i at opstille realistiske randbetingelser.
6.3. Hvad indeholder en forretningsplan? Detaljerne fremgår af bilag 1. Her bringes oversigten. Man kan groft sagt inddele forretningsplanen i fem hovedafsnit,. I denne bog anvendes følgende betegnelser for disse: indledning, den statiske del, den dynamiske del, konklusionsdelen og følsomhedsanalysen.
6.3.1. Indledningen Enhver ordentlig forretningsplan indeholder et resumé, en konklusion og en baggrundsorientering, som tilsammen fylder højst to sider. Her er et eksempel, som lanceres på dette sted, fordi forfatteren har dårlige erfaringer med selv erfarne ingeniørers evne til at levere en god oversigt: den er svær at skrive, hvis projektet ikke er tænkt godt igennem. det er også derfor, man straffes for en dårlig oversigt. Det er et symptom på en dårlig forretningsplan. Til gengæld er belønningen ved at bruge den fornødne tid på en præcis sammenfatning høj i form af opbygning af egen forståelse af sammenhængene og en velvillig indstilling hos læseren, og det er bestemt indsatsen værd.
Resumé Forretningsplanen redegør for virksomheden NNN's etablering over et 4-årigt forløb. Virksomhedens produkt er ---, som afsættes til ---. Produktets særlige konkurrenceparametre er ---. Forudsætninger og antagelser beror gjort på følgende kilder: ---. Bag initiativet står følgende personer : ---. Konklusion Under de gjorte antagelser vil virksomhedens indtjening og resultat i de første fire år være: år 1: kr__, år 2: kr__, år 3: kr__, år 4: kr__. Egenkapitalen vil derefter
43 være kr___. Kapitalbehovet er år 1: kr__, år 2: kr__, år 3: kr__, år 4: kr__. Det forudsættes finansieret som følger: ---. Kritisk for virksomhedens startforløb er: ---. Hvis forventningerne ikke indfries på dette punkt, vil følgende plan iværksættes: --. I denne situation reduceres virksomhedens resultat og egenkapital for opstartsperiodens første 4 år til: ---. Baggrund Initiativet blev startet med udgangspunkt i - - -. Resumé og konklusion skal man virkelig kæle for. Der må ikke være skygge af tvivl om, at læseren får et korrekt billede af initiativet.
6.3.2. Den statiske del Den statiske del omfatter følgende afsnit: 1. Virksomheden Målsætning Selskabsform Ledelse Organisation Fysiske faciliteter
44 2. Produktet Behov og problemformulering Teknik og teknologi De unikke egenskaber Jura: patenter og produktansvar Produktudvikling Produktmodning Logistik (underleverandører m.v.) Produktkalkuler Produktionsmidler 3. Markedet Geografi Målgruppe i art og antal Segment i art og antal Købsadfærd Konkurrenter Samarbejdspartnere Tendenser Standarder. Valg af virksomhedsform samt ledelse og organisation ser vi nærmere på i kapitel 12 og 13. De juridiske problemstillinger er behandlet i kapitel 12. Markeds-analysens grundbegreber er gennemgået i kapitel 7.
6.3.3. Den dynamiske del Den dynamiske del er et essay om virksomhedens første tre - fem leveår. De planlagte aktiviteter og de opnåede salgsresultater beskrives. Til beskrivelsen hører en kvantitativ del, der i tal redegør for afsætningens udvikling målt i enheder over tiden. Denne udvikling er ikke let at bedømme på forhånd, ikke mindst fordi den afhænger af effekten af markedsføringsaktiviteterne, og denne effekt er nok sværere at forudsige end vejret. Da afsætningen er helt afgørende for succes eller non-succes, er det imidlertid vigtigt, at man rammer nogenlunde præcist i sine forudsigelser. Læs mere om dette problem i kapitel 7.
45
6.3.4. Konklusionsdelen Konklusionsdelen, som er en økonomisk konsekvensberegning, er en bunden opgave. Fra den statiske del hentes produkt-enhedspriser og investeringer i produktudvikling og produktionsapparat. Fra den dynamiske del hentes tal for afsætningens udvikling. Derefter udarbejdes likviditetsbudgettet med måned eller kvartal som tidsenhed for tre - fem år. Fra dette overføres tal til resultatbudgettet og herfra igen til balancebudgettet. Derefter kan du se, om virksomheden i scenariet er bæredygtigt. Hvis konceptet er rent tilsæt, kan du prøve at ændre på forudsætningerne, indtil enderne mødes. Det interessante i denne proces er, at du derved opnår en forståelse af de indre økonomiske sammenhænge og indser, hvordan produktions-priser, kapacitetsomkostninger og salgstal skal ligge, for at virksomheden kan løbe rundt og udvikle sig. Det er en god idé at modellere virksomheden i et regneark og eksperimentere med forskellige scenarier. Det gør regnearbejdet overkommeligt og modellen let at ændre. Samtidig kan modellen bruges som økonomisk styringsværktøj i opstartfasen. Jo, det er umagen værd.
6.3.5. Følsomhedsanalysen Følsomhedsanalysen, som også har stor gavn af regnearksmodellen, bestemmer de mest kritiske faktorer for opstartsforløbet. Når disse er kendte, kan man udarbejde nødplaner for, hvordan initiativet reddes, når det ikke går som forventet. Man kan i princippet tale om flere ambitionsniveauer: forretningsplanen beskriver en realistisk model på den let optimistiske side, medens følsomhedsanalysen trækker nøgletal frem for en mere pessimistisk model, der viser, hvorledes initiativet trods alt kan realiseres, eller hvornår det skal lukkes ned.
6.4. Informationsindsamling og bearbejdning. Forretningsplanlægning er i virkeligheden en studie i efterretningsvirkomhed. Man indsamler en mængde data af vidt forskellig art og planlægger ud fra en analyse af disse, hvordan man angriber et givet marked med et nyt produkt. Forretningsplanlægning er med andre ord lige dele informationsindsamling og informationsbearbejdning.
46 Arbejdet følger i grove træk følgende: 1. I forbindelse med idéudviklingen regner man lidt på økonomien: det berømte slag på tasken, lønsomhedsoverslaget eller - på amerikansk, feasibility assesment, går forud for det meget tidsrøvende planlægningsarbejde. 2. Information indsamles fra alle kilder. Vi taler om oplysninger om markedets størrelse og karakter, om konkurrenterne, kunderne, teknologien, produkterne, tendenser i forbrugsmønstre og kundedata osv. Vi taler om patentsituationen, forsikringsforhold, autorisationer, osv. Der er mange kilder til disse oplysninger. De vigtigste er statistiske opslagsværker, faglitteraturen, brancheforeninger, osv. Det meste kan findes på folkebibliotekerne. Mere specielle oplysninger finder man i Udenrigsministeriets publikationer, hos Patentdirektoratet, i proceedings fra konferencer og forskellige branchespecifikke opslagsværker. Og endelig er der jo kunderne selv. Interviews af små afgrænsede kundesegmenter er en af de bedste metoder til forlods bedømmelse af produktets salgbarhed, hvis man ellers kan finde ud af at formulere spørgsmålene rigtigt og undgå velmenende men urigtige svar. 3. Analyse og sammenskrivning af undersøgelsesresultaterne giver os forretningsplanens statiske del, hvorefter forudsætningerne for at kreere nogle realistiske scenarier er på plads. 4. Scenarieskrivning, konsekvensberegninger og følsomhedsanalyse er næste fase i planlægningen. Processen er som regel iterativ: det tager et par forsøg, før man har fået trimmet salgspriser og salgsvolumen, så virksomhedens økonomi hænger sammen. 5. Til sidst gennemskrives forretningsplanen, resumé og konklusion formuleres, og der genereres en indholdsfortegnelse.
6.5. Kvalitetsbetragtninger Det er naturligvis vigtigt, at man som forretningsplanlægger har et kvalitetsbegreb. Man bør vide, hvad der skal til for at skrive en god forretningsplan, hvad der kendetegner en dårlig forretningsplan, og hvad den professionelle læser især hæfter sig ved. To store danske kunstnere har udtalt sig om kvalitet i kunst. Robert Jacobsen: "God kunst er kvalitet, og kvalitet tager tid." Karen Blixen: "I god kunst ser man detaljen i helheden og helheden i detaljen." Disse to citater kan direkte anvendes af forretningsplanlæggere. Robert Jacobsen fortæller os, at der er en klar sammenhæng mellem kvaliteten og den tid, der bruges på at
47 frembringe værket. Man kan ikke forvente at levere en god forretningsplan hen over week-enden. Det tager tid. Karen Blixen fortæller os om betydningen af sammenhæng og indre logik. Det opstår, når forfatteren kender slutningen når begyndelsen skrives. Når man begiver sig ud i at forfatte en forretningsplan, kender man ikke pointerne på forhånd. De opstår undervejs og især i forbindelse med konsekvensberegningerne. Derfor skal man så at sige begynde forfra, når man er færdig, så tilbagekoblingerne kan få lov at virke. Først da opstår Karen Blixens sammenhænge. Hendes budskab oversat til nu-dansk er, at du skal gennemskrive din forretningsplan. Som forretningsplanlægger skal man man huske, at man skriver til intelligente mennesker, der bliver fornærmede, hvis argumentationen ikke er i orden. God kvalitet er enkle og indlysende argumenter, og den gode forretningsplan er en studie i sund fornuft. Dunkelt sagt er dunkelt tænkt - og dunkel tænkning er et halvfabrikata. Klar tænkning tager tid og tid giver kvalitet. Når man skriver til professionelle investorer, kan man score et stort point ved at fatte sig i præcis og enkel korthed. Læg alle detaljerne ud i bilag og træk pointerne frem i nogle få og klare udsagn med tilhørende korte begrundelser suppleret med tabeller og grafik. De væsentlige informationer skal springe i øjnene, og al redundans (gentagelser) skal væk. Det er også en kvalitet, at forretningsplanen er optimistisk indenfor vederhæftighedens grænse, for hvem har lyst til at befatte sig med et projekt, som initiativtageren ikke brænder for? Den dårlige forretningsplan er kendetegnet ved manglende struktur, høj redundans, modstridende argumenter, spinkelt datagrundlag, svag argumentation, naive synspunkter, fejl og mangler i økonomiske konsekvensberegninger, vitale problemstillinger ubearbejdet, stor ordrigdom med ringe indhold, skjulte eller fraværende pointer. En typisk konsekvens af en dårlig forretningsplan er en underkapitaliseret virksomhedsstart. En sådan virksomhed vil typisk balancere på randen af en betalingsstandsning det meste af tiden, og job-shop syndromet lurer lige om hjørnet. Investor vil altid tro det bedste om initiativtageren - og kigge efter det værste. Det værste er naturligvis, at plattenslageren er ude på at sikre sig flest mulige af investors penge til den lavest mulige pris. Odiøse forretningsplaner er kendetegnet ved at indeholde omhyggeligt udvalgt information. Der er en kraftig bias i forudsætningerne, væsentlige oplysninger er skjulte eller nedtonede, og konklusionerne er optimistiske hinsides enhver vederhæftighed. Hele konceptet fremstår i et rosenrødt skær, og investors mistanke er uværgerlig vakt. Erfarne projektbedømmere har en udviklet sans for plat.
48
6.6. Resumé, kapitel 6 Forhåbentlig har kapitel 6 overbevist dig om, at forretningsplanen skal prioriteres højt. Planen, som er en beskrivelse og analyse af forretningskonceptet er nøgledokumentation for alle initiativets beslutningstagere. Det tager tid, men vel anvendt tid at udarbejde planen. Arbejdet fordeler sig i lige dele informationsindsamling og analyse. Forretningsplanen indeholder fem hovedafsnit: en meget vigtig indledning (resumé, konklusion og baggrund), en statisk del (forudsætninger), en dynamisk del (scenarier), konklusionsdelen (budgetter) og følsomhedsanalysen (budgetter og nødplaner). Desuden kan baggrundsinformation vedlægges i bilagsform. Planen bør være kortfattet, præcis og velargumenteret, præget af indre logik og sammenhæng.
49
Kapitel 7
Afsætningsøkonomi for iværksættere Ifølge non-succes statistikken er utilstrækkelig afsætning den mest almindelige årsag til, at iværksætterprojekter forliser: salget skuffede. Et godt købmandsskab, her opfattet som evnen til at adressere et stort og købedygtigt marked med et produkt, som kan sælges, og at sælge det til en pris, der skaber et overskud i virksomheden samtidig med, at både køber og sælger er tilfredse med handlen, er derfor en af successens vigtigste forudsætninger. Er købmandsskabet ikke til stede må det tilvejebringes. Det er med købmandsskab som med musikalitet. Nogle har fået det i vuggegave. Andre må slide sig til det og kommer aldrig i mesterklasse. Det fortrøstningsfulde budskab er dog, at man kan godt lære at blive en god købmand, hvis man vil. Det kræver lidt teoretisk ballast, lidt omtanke og rutine i salgssituationen og en masse erfaring - i bredeste menneskelige forstand. Det er det, som gør sælgerjobbet spændende og udfordrende. I kapitel 7 lægger vi grunden til dette købmandskab ved at introducere markedet med udgangspunkt i Michael Porters modelbeskrivelse ("Competitive Strategies", Michael E. Porter, The Free Press, New York 1980). Vi ser desuden lidt på markedets typiske respons på et nyt produkt. Med disse modelbetragtninger som grundlag ser vi på nogle enkle, men vigtige grundprincipper for planlægningen af markedsføringsaktiviteterne og vurdering af effekten heraf.
7.1. Michael Porters marked I sine markedsøkonomiske modeller tager professor Porter udgangspunkt i nedenstående 2-dimensionale beskrivelse af det univers, en virksomhed lever i. Virksomheden befinder sig i universets centrum med konkurrenter på begge sider. I underetagen finder vi distributørerne, som bringer produkterne ud til kunderne. Dette er markedet. Over det svæver leverandørerne og det hele hviler på efterspørgerne. På siden af markedet finder vi invadører og substitutter. Til sammen udgør disse aktører og interessenter samfundet.
50
Figur 1. Michael Porters markedsmodel Råvarer og halvfabrikata strømmer fra leverandørerne til virksomheden og dens konkurrenter, som via distributørerne bringer de færdige produkter ud til kunderne. Sådan ser det frosne billede ud. Markedet er i konstant forandring drevet af bl.a. overkapacitet, slagsmål om efterspørgernes gunst, teknologisk fornyelse, regionale og globale politiske og økonomiske forandringer, osv. Lad os se lidt på de mekanismer, der er væsentlige for iværksætteren. For det første virker konkurrencen både horizontalt og vertikalt. Den horizontale slagmark er den klassiske markedsøkonomiske: virksomheden kvalificerer sig i forhold til konkurrenterne ved at tilbyde bedre kvalitet, særlig service, bedre specifikationer, større sikkerhed for levering, levering lige til tiden - og når alt andet glipper også lavere priser. Desuden vinder renere teknologier, højere materialegenbrug, bæredygtig produktion, energieffektiv produktion, miljøneutral produktion og god virksomhedsetik stigende betydning som image-dannere, som reelle besparelsesmuligheder og dermed som konkurrenceparametre. Heldigvis - og langt om længe tilføjer forfatteren, der er student fra 1968. Virksomhedens leverandører vil altid overveje, om de ikke kan score værditilvæksten ved at producere selv og levere direkte til distributionsleddet. Det er en typisk problemstilling for enhver virksomhed i en vertikal leverandørkæde. Det strategiske
51 svar på denne udfordring er at koncentrere sig om at blive verdensmester i det, man er bedst til og sørge for, at en erfaren advokat læser aftaler og kontrakter med leverandører og distributører igennem før de underskrives. Desuden kan immaterielle rettigheder, som normalt anvendes til at beskytte mod horizontal konkurrence, også vanskeliggøre vertikale angreb. Store markeder er ofte domineret af store strategiske alliancer. Konsekvenserne får vi et godt indtryk af ved at se på det danske dagligvaremarked. Distributionskanalerne kontrolleres af nogle få store indkøbskæder, der opkøber og fordeler varerne. Hvis man kontrollerer distributionskanalerne, kontrollerer man markedet. Det demonstrerede John D. Rockefeller allerede for mange år siden, da han gik efter at kontrollere transportsystemet, medens alle de andre ledte efter olie. Værditilvæksten på et sådant marked ligger i distributionsleddet. Producentens fortjeneste er marginal, og konkurrencen om distributørernes gunst er stor. Fremstillingsvirksomhedernes strategiske svar er strategiske alliancer og fusioner. MD-Food og OPEC er eksempler på producentleddets svar på distributionsleddets markedskontrol. Disse problemstillinger kan forekomme lidt fjerne fra iværksætterens univers. Og dog: det er vigtigt at man har markedsmekanismerne inde under huden, når man etablerer sin virksomhed. Hvis man eksempelvis bevæger sig ind på dagligvaremarkedet, skal man vide, at indkøbskæderne er nogle barske kunder, og man skal vide, at de store producentorganisationer ser meget unådigt på, at man går i konkurrence med deres fremstillingsvirksomheder om distributørernes gunst. Det er ikke ensbetydende med, at der ikke er plads til små virksomheder mellem de store. Vi kommer ind på problemstillingen senere. På dette sted skal blot nævnes, at den klassiske iværksætterstrategi går ud på at satse på et marginalprodukt, som giver adgang til et spændende marked uden at tirre rovdyrene. På den ene side af professor Porters marked lurer invadørerne. De er typisk meget store virksomheder, som går ind, når markedets omsætning når en tilstrækkelig størrelse. Alle små elektronikfabrikanters mareridt er eksempelvis, at Phillips eller Siemens beslutter sig for at lege med. hvilket de gør når koncern-bagatelgrænsen overskrides. Den ligger til gengæld højere end de fleste tror og giver i reglen god plads for små innovatører til at udvikle sig. Man bør imidlertid altid overveje muligheden af at sælge virksomheden eller produktrettighederne til potentielle invadører, når afsætningen begynder at storme i vejret. Hvis man nøjes med at sælge rettighederne, kan virksomheden måske fortsat eksistere med andre nicheprodukter og licens- og renteindtægter som grundlag. På den anden side af markedet lurer substitutterne. De invaderer markedet med produkter, som er helt anderledes, men som tilfredsstiller de samme behov hos kunderne. Et par eksempler: markedet for smalfilmskameraer kollapsede med videokameraets indtog. De traditionelle fotografiapparater er så småt ved at være i konkurrence med billige digitale fastbilledkameraer, der kan vise billederne på TV-
52 apparatet og eksportere dem til en almindelig PC til videre grafisk manipulation, heriblandt redaktion af hjemme-video dias-shows. Kodak er i fuld gang med at udvikle sit strategiske svar på denne udfordring for at komme substitutter fra Japan i forkøbet. Substituerende produkter er den videnbaserede iværksætters bedste kort af flere grunde. For det første har de store virksomheder ofte svært ved at omstille sig hurtigt, når teknologien åbner nye veje. Derved får små innovatører tid til at slippe ind og befæste deres markedsposition. For det andet eksisterer behovet og efterspørgslen på produktet allerede, og man skal ikke til at vænne kunderne til. For det tredje vil konkrete anvendelser af ny teknologi i substituerende produkter ofte kunne patenteres og dermed sikres en plads i solen. Herom mere i bogens sidste kapitel, for patenter er for viderekomne.
7.2. Markedets respons på et nyt produkt Produktets levetidscyklus, også kaldet S-kurven eller dødsruten, er den klassiske model for, hvordan et produkt trænger ind på markedet og hvordan det forlader markedet igen. På nedenstående figur 2 er afsætningen defineret som den samlede omsatte mængde. Salget defineres som antal solgte enheder per tidsenhed og er dermed den tidsafledede af afsætningen. Indtjeningen defineres som indtægter minus udgifter over tiden for det pågældende produkt. Udgifterne starter i god tid inden salget påbegyndes, for både produktudvikling, produktmodning, produktionsmidler og markedsføring skal finansieres. Indtægterne halter bagefter, for kunderne betaler først i sidste øjeblik hvis de kan slippe af med det. Når salget øger, vokser omkostningerne yderligere, for mængden af produkter undervejs til forbrugeren skal også finansieres. Indtjeningen topper lidt efter salget, og håbet er, at de akkumulerede indtægter når at skifte fortegn, inden salget dør ud. Indtjeningen over tiden betegnes som s-kurven, selv om man nok skal være afsætningsøkonom for at se ligheden med et læseligt S.
Figur 2. Produktlevetidsmodellen.
53 Afsætningsøkonomerne taler om tre stadier på produktets vej: pionerfasen, konkurrencestadiet og mætningsstadiet. I pionerfasen køber henholdsvis nysgerrige, teknologifikserede og snobbede kunder produktet, og de er parat til at betale en høj pris for det. I konkurrencestadiet når produktet ud til de brede lag og samtidig begynder konkurrenterne for alvor at trænges på markedet. Efterhånden som udbuddet vokser, falder den pris, man kan tage for produktet hvis indtjeningen skal fastholdes. I mætningsfasen har alle kunder købt, og så er løbet kørt. Det er klart, at på dette tidspunkt skulle det næste produkt gerne være godt på vej ind i konkurrencestadiet. Hvis det lykkes at fastholde salget langt inde i mætningsfasen, har man skabt sig en såkaldt cash-cow. Alle udviklingsomkostninger og investeringer i produktionsapparatet er forlængst amortiseret, og produktet genererer indtægter uden de store omkostninger. Det er en herlig situation, som alle forretningsfolk drømmer om, men det er med cash-cows som med jack-pot. Med ovenstående modelbetragtninger har vi på kvalitativt niveau sammenkoblet markedsstadierne med prisfastsættelsen. Samtidig leverer modellen et vigtigt input til udviklingen af virksomhedens produktudviklingsstrategi. De afsætningsøkonomiske grundmodeller har imidlertid også en betydning for overvejelserne omkring salg af virksomheden. Man sælger butikken, når stigningen i varesalget - den tidsafledede af salget - er størst. På dette tidspunkt ser perspektiverne for den, der tænker retlinet, bedst ud, og dermed opnår man en god pris for virksomheden. Når salget topper, ser det hele trods en højere omsætning mere trist ud, og det påvirker naturligvis prisen. Historien har mange eksempler på handler, der fra sælgers side blev igangsat ud fra denne enkle betragtning og dermed ligeså mange eksempler på købere, der lærte afsætningsøkonomi efter trial-and-error metoden. Nå, køber er nu også ved at lære lektien, og prisen på en virksomhed hænges ofte op på udviklingen i salget i de første år efter ejerskiftet, idet de sidste rater efterreguleres. Vi kommer ind på salg af virksomhed flere gange senere, især i kapitel 11.
7.3. Markedsføringsplanen Beslutningen om at starte en virksomhed hviler i bund og grund på bedømmelsen af, hvor mange enheder, du kan sælge og i hvilket tempo. For at kunne anlægge et kvalificeret skøn skal du kende dit marked. Dette kendskab, som du aldrig bliver færdig med at udvikle og raffinere, tager sit udgangspunkt i markeds-analysen, som kortlægger markedet i kvantitative og kvalitative termer. Du skal naturligvis kunne identificere efterspørgerne, du skal kende deres særheder og du skal kunne sætte tal på deres mangfoldighed. Distributionskanalerne skal identificeres, og prisen for at distribuere produktet skal bestemmes. Konkurrenterne, deres størrelse og deres antal, mulige substitutter og invadører, samt samfundsskabte markedsforudsætninger skal frem i dagslyset og om muligt kvanticeres. Spørgsmålene er angivet i mere præcis form i opskriften på forretningsplanen, bilag 1. Når de er besvaret så godt som det nu er muligt, kan du gå igang med at planlægge dine salgsaktiviteter
54 Markedsføringsplanen sætter navn, pris og tidspunkt på disse aktiviteter. Med det markedskendskab du har opnået gennem analysen, er du også i stand til at bedømme de markedsandele, du kan forvente at opnå. Dermed kan der sættes tal på afsætningen i den periode, du planlægger over - og det er typisk tre - fire år frem. Glem ikke, at afsætningen som regel udvikler sig meget langsommere end forventet grundlæggende fordi dine kunder ikke automatisk deler din begejstring over produktet. Markedsanalysen hører hjemme i forretningsplanens statiske del, medens markedsføringsplanen indgår i den dynamiske del. Det skal for god ordens skyld nævnes, at afsætningsøkonomerne anser markedsføringsplanen som et selvstændigt beslutnings- og ledelsesværktøj. I forbindelse med virksomhedsstart er det dog nødvendigt at integrere den i forretningsplanen fordi markedsføringen skal ses i sammenhæng med virksomhedens øvrige problemstillinger. I forretningsplanen får tilbagekoblingsmekanismerne lov at virke, således at salgsaktiviteterne bliver trimmet ind i et leje, der tillader, at du også kan finansiere produktion og udvikling. Hvis disse ting ikke er i balance kan man sejre sig ihjel. Det kaldes ekspansionsdøden.
7.4. Resumé, kapitel 7 Michael Porters markedsmodel blev introduceret, og vi så lidt på, hvilke kræfter, der driver den dynamiske udvikling. Konkurrencen er både vertikal - mellem leverandører, producenter og distributører - og horizontal - mellem konkurrenter, invadører og substitutter. Den klassiske model for produktets levetid på markedet blev præsenteret, og den videnbaserede iværksætter blev anbefalet at satse på substituerende produkter, der matcher en eksisterende efterspørgsel, og tage udgangspunkt i de åbninger, som nye teknologiske muligheder skaber. Analysen af markedet er en forudsætning for en realistisk bedømmelse af afsætningsmulighederne. Salgsaktiviteterne og den forventede afsætning beskrives og vurderes i markedsføringsplanen. Markedsanalysen og markedsføringsplanen indgår som væsentlige afsnit i forretningsplanen for virksomhedens opstart, idet hele udfaldet og dermed vurderingen af bæredygtigheden hænger på en korrekt vurdering af de markedsmæssige forhold.
55
Kapitel 8
Salg og markedsføring I dette kapitel fortsætter vi udviklingen af købmandsskabet. Først skal du på sælgerkursus, for uden et grundlæggende kendskab til salgets psykologi og metode kan du hverken sælge selv eller tale fornuftigt sammen med de, der i sidste ende skal stå for salget. Kunderne skal vide, at produktet eksisterer. Samtidig er konkurrencen om deres opmærksomhed stor. Vi ser lidt på nogle markedsføringsmetoder, som på den ene side har en vis gennemslagskraft og som på den anden side passer godt til den nystartede videnbaserede virksomheds mål og muligheder. God supplerende litteratur til dette afsnit er "Salg og Markedsføring for iværksættere", Elinor Bæk Thomsen, Center for Virksomhedsudvikling, Århus Amts Erhvervsafdeling, ISBN 87-89419-24-3. Desuden anbefales "Hvordan markedsfører jeg min virksomhed" af Thorkild Bjerremand og Poul Breum, udgivet af Dansk Teknologisk Forlag i 1992. Intet ISBN nummer, men forlagets telefonnummer er 4350 4350. Der findes desuden en righoldig litteratur vedrørerende salg og markedsføring, som kan lånes på de fleste folkebiblioteker.
8.1. Salgets kunst og etik Ifølge amerikansk forretningsetik er en god handel til lige fordel for begge parter. Det er et godt udsagn, som samtidig må bortvejre enhver misforståelse omkring prisfastsættelsen: produktets salgspris har intet at gøre med produktionsprisen. Hvis køber opnår store fordele ved at anskaffe produktet er det kun rimeligt, at sælger også får en god pris for det. En god fortjeneste er derfor på ingen måde uetisk. Til gengæld forudsætter god etik, at sælgers udsagn om de opnåede fordele er korrekte, således at køber kan nøjes med at bekymre sig om sine prioriteter. Man må ikke lyve sig til en høj pris, og heldigvis lykkes det som regel kun én gang. Det er yderligere fortrøstningsfuldt, at en amerikansk undersøgelse engang påviste en direkte sammenhæng mellem virksomhedens etik (hvordan denne så end er defineret) og virksomhedens overlevelsesevne. I dette spil er det skurken, der dør. Salgets kunst går ud på at opnå kundens accept af, at de postulerede fordele er reelle og af, at uanset prisen er lidt pebret, opvejes omkostningen rigeligt af de goder, der følger med.
56
8.1.1. Sælger skal tro på produktet Ingen god sælger kan sælge uden at tro på produktet. Det er en grundlov i al salgsteknik. Ingen ordentlig sælger tror på produktet, hvis det ikke er indlysende og bevist, at produktet er værdifuldt for køberen. Alle succesrige sælgere tager udgangspunkt i kundens problem ud fra en klippefast overbevisning om, at produktet er en indlysende god løsning på dette. Denne overbevisning er begejstringens fundament, uden hviket ingen ordentlig sælger fungerer. Det strider måske lidt mod vore fordomme, men gode sælgere er ærlige mennesker. Bemærk tilbagekoblingen til kapitel 4: hvis du har gjort dig umage med at forstå din fremtidige kundes behov, da du genererede dine produktidéer, har du givet din sælger de bedste forudsætninger for at gennemføre salget.
8.1.2. Produktet skal skabe værdier Hvis man sælger til professionelle indkøbere, skal man ikke blot tænke i behov. Man skal også tænke i værdiforøgelse. Produktet skal ikke blot løse problemer, det skal også skabe værdier. Her er et eksempel, som er en blanding af fiktion og virkelighed: en lille, men højt specialiseret dansk virksomhed har udviklet et instrument, som kan bidrage til at diagnosticere visse neurologiske sygdomme på et meget tidligt stadium i deres forløb. Idéen er, at jo tidligere man sætter ind med en medicinsk behandling, desto langsommere udvikler sygdommen sig, og desto bedre er prognosen for patienten. Der er med andre ord et behov for tidlig diagnosticering. Men hør nu blot: Firmaets første kunde, Dr. Fielding, chief physician, Neurology Department på et stort universitetshospital i Philadelphia, er interesseret i at anskaffe instrumentet, for dermed kan han noget, som andre hospitalsklinikker ikke kan, og dermed opsøger patienterne hans klinik frem for kollegernes. I USA er hospitalerne markedsdrevne: flere patienter er lig med flere indtægter. Instrumentet hjælper med andre ord Dr. Fielding til at skabe større indtægter til klinikken, og dermed kan han bedre finansiere de forskningsprojekter, der sikrer hans akademiske position, og dermed bliver hans klinik ikke blot foretrukket af patienterne, men også af de bedst kvalificerede forskere, for hos Dr. Fielding er der både patienter, udstyr og projekter, og han har råd til at betale en konkurrencedygtig løn. Udviklingsskruen peger klart opad, og instrumentet er med til at skabe værdier, som er vitale for Dr. Fielding. Det er et indlysende godt udgangspunkt for at afslutte en handel, og prisen er ret underordnet. Der er flere pointer i dette eksempel. Værdiskabelsen (Value Adding Quality på am.) som salgsparameter er klart synlig. Vi vender tilbage til nogle af de øvrige senere.
57
8.1.3. Produktets enestående fordel Tilfredsstillelse af et behov, løsning på et problem og værdiskabelse er de vigtigste af de produktegenskaber, der skaber et salg, og sælger skal kunne redegøre for, hvordan disse egenskaber omgøres til fordele for kunden. På et konkurrencepræget marked skal sælger lægge vægten på netop den egenskab, som konkurrenternes produkter ikke har i samme grad,i USA også kaldet Unique Selling Point, herefter kaldet USP. Oversat og fortolket betyder USP noget i retning af argumentet, der sælger varen. Fornuftige virksomheder integrerer det meget tidligt i produktudviklingen. Derved kan de med føje hævde, at de er markedsdrevne i modsætning til teknologiorienterede i deres udviklingsstrategi. Ny teknologi i eksisterende produkter vil imidlertid ofte medføre et stærkt USP, og dermed er der mulighed for at få tingene til at gå op i en højere enhed. Højteknologiske iværksættere har imidlertid en tilbøjelighed til at lade teknikkens muligheder dominere over forståelsen for produktets salgbarhed. Det må der advares imod, det er hermed gjort, og USP bør fremover stå bøjet i neon på den teknik-fikserede iværksætters indre nethinde.
8.1.4. Ekspandér det synlige tilbud Når produktets enestående fordele er trængt ind på kundens lystavle, kommer vi til sidegevinsterne og de sekundære konkurrenceparametre. For det første kan tilbuddet ekspanderes med egenskaber som kvalitet, særlig garanti, materialegenbrug, rene og bæredygtige teknologier, lavt ressourceforbrug i drift, gode manualer, enkel ibrugtagning, ingen vedligeholdelse, favorable betalingsbetingelser, osv. De behøver ikke at belaste produktionsomkostningerne ret meget, men kan både skærpe kundens interesse og legitimere en højere pris. For det andet kan tilbuddet ledsages af tillægsydelser som serviceordninger, nyhedsbreve, rabat på nye produkter, m.v.. Endelig kommer vi ikke uden om kundens menneskelige egenskaber, især nysgerrighed, forfængelighed og angst, som vi alle, hånden på hjertet, ligger under for. Hvem kan sige sig fri for at have købt i en begejstringsrus? Fascineres vi ikke af hurtige og dyre biler? Lever vi ikke i en konstant bekymring for at blive agterudsejlet af de nye computere og de nye program-standarder? Det må være etisk acceptabelt, at produktet appellerer til disse egenskaber og at sælger spiller på dem, sålænge problemløsning og værdiskabelse i forhold til salgsprisen er reel. Det skal også være sjovt at være kunde -og sælger, for den sags skyld. Budskabet i dette afsnit er sammenfattende, at du skal overveje, hvordan du uden større omkostninger kan ekspandere dit USP, og de tre mest benyttede tricks blev omtalt.
58
8.1.5. Skab en forventning og giv et tilbud Salget er en samtale mellem køber og sælger. Køber har ordet, men sælger sætter dagsordenen. Dagsordenen har til formål at opbygge en forventning hos køber, og det bedste der kan ske for sælger er, at køber selv overbeviser sig om, at det er en genial idé at anskaffe produktet. Den erkendelse opstår naturligvis ikke af sig selv, og sælger må som regel med spørgsmål og forklaringer hjælpe køber lidt på vej. Først og fremmest skal køber acceptere, at problemet er der, at produktet kan løse det, og at værdiskabelsen er reel. Når der er enighed om disse forhold, vil køber som regel også være interesseret i at handle, og på dette tidspunkt og først da giver sælger sit tilbud og husk nu at få købers underskrift på ordresedlen ved samme lejlighed.
8.1.6. Kvalitet og tillid Du kan roligt gå ud fra, at dårlig kvalitet er ensbetydende med et éngangssalg, og det er skidt, for en tilfreds kundekreds er et af virksomhedens største aktiver. Derfor skal kvalitet prioriteres højt som konkurrenceparameter, og kunderne er forvænte i vore dage. Det er vigtigt, at de møder kvaliteten uanset hvordan de kommer i kontakt med virksomheden. Produktets holdbarhed, design og finish skal svare til markedsstandarden. Der må ikke spares for meget på god engineering i de tekniske løsninger. Emballagen skal være pæn, effektiv og genbrugelig. Service efter salget skal fungere. Når produktet er slidt op, skal kunden kunne komme af med det på forsvarlig vis, og materialerne skal gerne kunne genbruges. Når virksomheden omtales i pressen, skal det være af gode grunde, og kundens egen tilfredshed skal bekræftes af andre kunder, som træffes i kollegial sammenhæng. Når sælger en gang imellem dukker op, er vedkommende altid velkommen, veloplagt og velorienteret. Kvaliteten er synlig hele vejen igennem. Det er en af de vigtigste forudsætninger for opbygning af et tillidsforhold, og tillid til sælger er med ovenstående afsnit 8.1.1 8.1.5 i frisk erindring afgørende for, at kunden tror på sælgers udsagn om produktets problemløsende og værdiskabende egenskaber, og dermed for et salg. Logik for perlehøns.
8.2. Markedsføringsmetoder Den nystartede virksomhed skal på et svagt ressourcegrundlag demonstrere, at produktet kan sælge, og at virksomheden kan tjene penge. Dette er MÅLSÆTNINGEN. Glem alle fine ord om strategiske målsætninger og hold fast i det udsagn. Det hører egentlig hjemme i kapitel 11 og 13, men da det har stor betydning for valget af markedsføringsmetoder, trækker vi det frem her. En anden lige så vigtig grundlov er, at når kunder har med nye og ukendte virksomheder og produkter at gøre, er deres skepsis og forsigtighed større, end når de handler med kendte virksomheder og køber kendte produkter. Den nystartede virksomhed har med andre ord barrierer i dobbelt forstand i forhold til kunderne: der er ikke råd til markedsføringsinitiativer med gennemslagskraft, og
59 kunderne er tilmed mere forsigtige end normalt. De markedsføringsmetoder, indkørte virksomheder benytter, er derfor sjældent tilgængelige og egnede. Som nystartet har man ikke råd til at indrykke store farvestrålende annoncer i fagbladene, og gør man det alligevel, tror kunderne ikke på dem. Det er spild af penge. Produktets salgbarhed kan udemærket afprøves på små udvalgte kundesegmenter, og evnen til at tjene penge kan demonstreres ud fra en beskeden omsætning. Derfor er der sund fornuft i at udvælge nogle få, men typiske kunder og bearbejde dem særskilt for derved at afprøve, om produktet kan sælges til en bæredygtig pris. Senere, når virksomheden skal til at ekspandere, har man dels en god forhandlingsposition i forhold til investor, dels kunderefencer til den kommende markedsføringskampagne. Udsagnet er naturligvis ikke alment gyldigt, men for de fleste nicheorienterede virksomheder, der sælger forholdsvis få enheder - timer eller produkter - til en forholdsvis høj pris, kan det bruges. Den oplagte markedsføringsmetode i en sådan nystartet virksomheds første salgsfremstød er derfor personlig kundekontakt efter Direct Marketing princippet. Metoden kan bruges med fordel både af fremstillingvirksomheder og servicevirksomheder; såvel rent lokale foretagender som globalt orienterede virksomheder. Den er billig, men den koster meget tid per kunde, og den kan næppe anvendes i større kampagner. Det betyder til gengæld ikke så meget, for senere er kundernes skepsis overfor produkt og virksomhed forhåbentlig reduceret så meget, at de mere ekstensive markedsføringsmetoder begynder at virke. Direct Marketing indebærer, at du skriver til de udvalgte kunder og derefter ringer dem op for at drøfte produktets værdiskabende egenskaber med dem. I samme forbindelse inviterer du dig selv på besøg - eller du vedlægger et svarkort, men dermed gør du det samtidig for let at afvise dig. Du må indse, at det kræver en venlig agressivitet og en lille smule frækhed at etablere et bekendskab med en overeksponeret kunde. Der er ingen grund til på dette sted at gå i detaljer med, hvor du finder navnene på de relevante kundeemner eller hvordan du udformer dit salgsmateriale - blot nogle få formaninger. For det første skal du ikke forsøge at skjule, at såvel virksomheden som produktet er nyt, og at henvendelsen er et led i markeds-introduktionen, for det finder kunden hurtigt ud af alligevel. For det andet er det afgørende vigtigt, at kvaliteten i det udsendte materiale og i den efterfølgende kontakt og det følgende møde afspejler produktets kvalitet og virksomhedens serviceniveau. For det tredje skal alle aftaler overholdes pinligt nøjagtigt, samtidig med at tolerancen overfor kundens glemsomhed skal være stor. Det gælder også betalingen, selv om du skal rykke prompte, når betalingsfristen overskrides. For det fjerde skal du levere en eftersalgsservice, som er bedre end markedsstandard, i det mindste til de første kunder, som jo er referencegrundlag for næste salgskampagne. Senere kan du overveje at gå ned på standard, for eftersalgsservice kan være rasende ressourcekrævende. Det
60 opdager du, når kunderne begynder at ringe i alle mulige ærinder, fordi de har opdaget, at de har fået en hot-line. Nye videnbaserede virksomheder kan have stor glæde af at kombinere DirectMarketing kampagner med presseomtale. De fleste aviser og fagblade vil gerne skrive om nye virksomheder, forudsat historien har en almen nyhedsværdi eller en interessant pointe. Kunsten består i at lave en god historie og levere den til det rette medie på det rette tidspunkt. Et eksempel fra forfatterens eget univers: i forbindelse med et forsøg på at etablere bestyrelser for ti nystartede virksomheder løb vi ind i problemer med de store danske industrivirksomheder. Deres funktionschefer er ideelle bestyrelseskandidater, men de måtte ikke bruge tid på det for direktørerne. En historie om omsorgs-svigt i dansk industri blev derefter afhandlet mod en omtale af projektet i et fagtidsskrift. Artiklen blev læst af en journalist fra TV-A, og forfatteren kunne til sin egen fornøjelse opleve sig selv i TV-A, søndag aften i prime-time. Vi fik godt halvfjerds henvendelser i de følgende dage og virksomhederne kunne derefter vælge og vrage blandt oplagt gode bestyrelseskandidater. Deltagelse i messer og udstillinger er en tredje måde at føre sit firma frem i scenelyset, og den er både god og nødvendig - men også dyr og usikker. Forfatterens synspunkt er, at før din nystartede virksomhed går på messe, skal du besøge de vigtigste af dem som gæst for at bestemme branchens udstillingstandarder og opleve, hvordan kunderne bliver betjent. Lad os slutte afsnit 8.2 med to eksempler på Direct Marketing kampagner, der virkede. Humlebæk Plæneservice blev stiftet af to knægte, der arvede en motordrevet plæneklipper (en cylinder-maskine, som klipper pænt) og som i forvejen havde en cykelanhænger. Med små midler blev anhængeren modificeret, så plæneklipperen kunne transporteres rundt på overkommelig vis i hele Humlebæk. Ved hjælp af fars PC og gode råd blev der fremstillet en lille præsentation af forretningskonceptet, som gik ud på, at firmaet overtog ansvaret for græsplænens vedligeholdelse, bortset fra vanding, men inklusive gødskning, slåning og kantstikning mod en fast månedlig ydelse, som kunne betales via PBS eller giro. Præsentationsfolderen blev uddelt til kvarterets dinkies (Double Income, no Kids), og disse blev senere kontaktet af de to foretagsomme knægte, som mødte op med pudset plæneklipper og opsmøgede ærmer, en dag hvor græsplænen trængte slemt til at blive klippet, for at levere en prøveklipning. Fem abonnementer sikrede et fornuftigt udkomme, og virksomheden levede til alles tilfredshed, til gymnasiet og pigerne sparkede grundlaget væk. Dr. Fielding i Philadelphia blev kontaktet af den før omtalte lille virksomhed, som havde fået lidt hjælp af en overlæge på Rigshopitalet til at udpege fagområdets opinionsdannere. Pennsylvania University Medical Centre er både et stort hospital og
61 en højt estimeret forskningsinstitution, og Dr. Fielding er en kendt og respekteret deltager på de store internationale neuromedicinske og arbejdsmedicinske kongresser. Han var en oplagt direct- marketing kandidat.
8.3. Resumé, kapitel 8 Vi gennemgik salgets etik og teknik og slog fast, at høj pris og god etik er forenelige, når kundens fordele er store. Produktets unikke egenskaber som grundlag for at etablere et USP (Unique Selling Point), blev omtalt. De unikke egenskaber distancerer produktet fra konkurrenternes mere inferiøre varer. Ny teknologi i eksisterende produkter er en typisk måde at skabe et USP på. Salget omfatter ikke kun produktet, men også en række tillægsydelser og service, som kan ekspandere det synlige tilbud og legitimere en højere pris. Værdiskabelsen blev introduceret som en salgsfremmende konkurrenceparameter på linie med behovstilfredsstillelse og problemløsning. Kvalitet, service og tillid blev fremhævet som vigtige for at fastholde og videreudvikle kundekredsen. Den bedste markedsføringsmetode vil for de fleste nystartede nicheorienterede virksomheder være den personlige kundekontakt gennem Direct Marketing. Senere kan de mere ekstensive teknikker komme på tale.
62
Kapitel 9
Eksport Det danske marked er for de fleste videnbaserede iværksættere kun et afsæt - ofte er det ikke engang muligt at sælge de første produkter i Danmark - og så må man ud på eksportmarkedet med det samme. Hvordan man vælger sine markeder og hvordan man får sine produkter derud, ser vi på i kapitel 9. Desuden introduceres eksportsælgerens ABC, og de særlige fælder, som dansk kultur giver så rigelige muligheder for at falde i. Endelig ser vi lidt på hvordan eksportvirksomheden organiserer markedsføring, varedistribution og internationale betalinger. God supplerende litteratur er "Salgskanaler i Eksporten" udgivet af Industrirådet, nu Dansk Industri i 1987. ISBN 87-7353-055-7. Helt idéel for virksomhedsstartere er "Import og Eksport for iværksættere", som Steffen Widebæk Lund har skrevet til østjyske virksomhedsstartere. Heftet, ISBN 87-89419-15-4, sælges af Center for Virksomhedsudvikling, tlf 86 15 25 77.
9.1. Eksport fra første dag De fleste virksomheder starter deres internationale salg på grund af vigende afsætning på hjemmemarkedet, eller fordi udenlandske kunder selv henvender sig. Det er en almindelig opfattelse, at udenlandske markeder er besværlige og risikable, og mange virksomheder er da også løbet ind i nogle gevaldige problemer i forbindelse med opstart af internationalt salg. De klassiske problemer opstår, når kun få i virksomheden behersker engelsk på forhandlingsniveau, eller når ingen kan give de nye kunder klar besked, fordi man kun kender de danske fagudtryk. Internationale agent- og forhandleraftaler er også et nyt begreb med mange fælder, og i forhandlingssituationer støder danske repræsentanter uden international erfaring ofte deres udenlandske kolleger på grund af forskel i normer for påklædning og omgangstone. Besværlighederne ved at overvinde disse barrierer har imidlertid i de fleste tilfælde vist sig anstrengelserne værd. Overvej følgende: danske videnbaserede iværksættere har samme faglige forudsætninger som deres kolleger i f.eks. USA. Aktiverne mellem ørerne er gode nok, værdierne er til stede. Dette er påstanden og udgangspunktet. En dansk videnbaseret iværksætter adresserer et hjemmemarked på 5 mio. slutbrugere. Den amerikanske kollega adresserer et hjemmemarked på 250 mio. slutbrugere og har sprogligt fællesskab med mindst lige så mange i udlandet. For hver gang den amerikanske iværksætter sælger 50 enheder på sit hjemmemarked, kan den danske alt andet lige sælge 1. Den amerikanske virksomhed kan med andre ord vokse sig 50 gange større end den danske - på hjemmemarkedet - og har desuden en betydeligt
63 mindre sproglig og kulturel barriere til et gigantisk eksportmarked, for glem ikke, at Broken English er det mest talte sprog på denne klode. Som ambitiøs højteknologisk iværksætter i Danmark skal du være internationalt orienteret fra første dag; du kan lige så godt med det samme indstille dig på, at det danske marked er et eksperimentelt minimarked og at verden er markedspladsen. Det er selvfølgelig mere besværligt, men det er til gengæld også mere spændende. Udsagnet strider lidt mod det almindeligt vedtagne synspunkt, som tilsiger virksomheden at udvikle sine hjemmemarkedsreferencer før den bevæger sig ud på eksportmarkederne. Det er naturligvis en fordel, at man har tjent sine sporer på hjemmemarkedet, fordi så har man lært at køre butikken, man har kundereferencer og man har fået udviklet virksomhedens organisation og finansielle fundament - til lavest mulige omkostninger. Men de seneste års erfaringer med videnbaserede iværksættervirksomheder, der opererer i markeder, præget af voldsomme teknologiske udviklingstempi, peger imidlertid på, at man ikke kan vente på, at hjemmemarkedet begynder at trække, for på dette tidspunkt er produktet allerede ved at være forældet. Der er også eksempler på, at virksomheder, der udviklede deres idékoncept med udgangspunkt i internationale teknologiske trends, overhovedet ikke kunne afsætte det på det danske hjemmemarket. Du kan derfor som hovedregel gå ud fra, at specialisering og internationalisering er snævert forbundne. Derfor er det forfatternes synspunkt, at hvis produktet er teknisk avanceret, eller hvis det er er rigtigt pionerprodukt, starter internationaliseringen, medens du skriver din forretningsplan, således at du er i stand til at indlede en Direct Marketing kampagne på de mest interessante udenlandske markeder, samtidig med at du starter virksomheden op i Danmark. Vores lille medikotekniske virksomhed solgte to enheder i Danmark, før den gik løs på USA. Derefter blev der solgt til Canada og Sverige. Singapore, Italien og Taiwan er de næste på listen. Lægernes videnskabelige netværk dirigerer direct-mailing aktiviteterne, og videnskabelige netværk kender ikke grænser.
9.2. Hvor skal man starte? Nu må vi igen forulempe de klassiske paradigmer, som tilsiger os at begynde eksporten i Sverige, Norge og Tyskland, hvor man kan rejse ud til kunderne for en billig penge, hvor man forstår hinanden kulturelt og sprogligt, og hvor man har sympati for hinanden. For det første er det lige så billigt at rejse til New York som til Tromsø. For det andet forstår de fleste af os en amerikaner bedre end en nordmand, der taler mål, eller en svensker der taler skånsk for den sags skyld. Tyskerne fornærmer vi jævnligt med vort elendige tysk og vore uformelle omgangsformer, som ifølge tysk kultur er udtryk for manglende portefølje. Endnu værre bliver det, når vi bevæger os til Frankrig, Italien, Spanien. Europa er og bliver et vanskeligt marked for nybegyndere. Alene det forhold, at der ikke er et fælles første fremmedsprog. I hvert fald ikke
64 blandt beslutningstagere over 35 år. Og det er naivt at tro, at harmonisering og ideologiske slagord har fjernet de tekniske handelshindringer i Europa. Det er først og fremmest toldbarriererne, der er faldet. De øvrige besværligheder består. Head west, boy! De videnbaserede højteknologiske virksomheder bør gå efter de store vækstmarkeder. Det er nordamerika og fjernøsten: USA, Japan, ASEAN, Korea, Kina. Canada og Australien er også anbefalelsesværdige. De vesteuropæiske markeder er i stagnation, det østeuropæiske marked og SNG er stadig en joker, medens 3. verdenslandene er i tilbagegang. For at imødegå argumentet om, at det er umuligt for nystartede virksomheder at nå ud til fjernøsten kan det oplyses, at to DICvirksomheder blandt deres første kunder havde fastlandskinesiske statsvirksomheder.
9.3. Hvordan starter man? Hovedopskriften er: studér markedet, adressér det i et eksperimentelt Direct Marketing-salg og find derefter en egnet distributør. Du kan selvfølgelig også tænke i lokale salgskontorer eller på at sælge hjemmefra, men begge dele er dyre. Salgskontorerne er som hovedregel for større virksomheder, og salg hjemmefra er en opstartmetode. For de fleste ekspansionsivrige nystartede virksomheder er slag via agent eller forhandler den rigtige model. De nødvendige oplysninger om det udvalgte marked er der i det mindste tre gode måder at få adgang til. Folkebibliotekerne kan sædvanligvis levere det meste af varen, nemlig overblikket over landets geografi, historie og kultur, samt en række internationale opslagsværker. Desuden kan man låne Udenrigsministeriets handelspublikationer, som blandt andet indeholder meget væsentlige oplysninger om erhverslivets takt og tone. Udenrigsministeriets Handelsafdeling kan hjælpe med forespørgsler til ambassaderne. Efterhånden som man begynder at fokusere på bestemte markeder, kan man selv kontakte de pågældende landes danske ambassader eller Erhvervsministeriets Eksportstipendiater. Erhvervsfremme Styrelsen tlf. 31 85 10 66 formidler kontakten til disse, som mod betaling kan levere specifikke markedsanalyser og formidle kontakten til kunder og distributører. De oplysninger, du har brug for til din internationale markedsanalyse, omhandler kunder, konkurrenter, leverandører og distributører, forskellige tekniske handelshindringer, som kan være særlige krav til mærkning og autoriseret produktafprøvning, osv. Du skal vide så meget om markedet, at du kan sætte tal på det og opstille og underbygge nogle fornuftige modeller for salgets udvikling, som kan trækkes ind og kvalificere forretningsplanens dynamiske afsnit. Samtidig må du må ikke løbe ind i et fogedforbud, fordi du ikke har undersøgt betingelserne for at sælge det pågældende produkt på det pågældende geografiske marked. Næste logiske fase består i at sælge de første produkter selv, f.eks via en Direct Marketing kampagne. Det kan gøres fra Danmark, men du skal ikke sætte noget i
65 gang, hvis du ikke efterfølgende har råd til at tage ud og besøge de første kunder. Grunden til, at du seriøst bør overveje at forsøge at sælge de første produkter selv, er, at du derved etablerer en god forhandlingsposition, når du senere skal til at forhandle med en distributør. Det eneste, der for alvor tæller i denne situation, er spørgsmålet om, hvorvidt distributøren kan gøre en god forretning med dit produkt, og det stærkeste argument, du kan lægge på bordet er dokumenteret salgbarhed i et markedssegment på distributørens hjemmemarked. Samtidig får du gennem salgsarbejdet en umådelig vigtig kontakt med dit marked, som både kan anvendes til fastlæggelse af prispolitik og som inspiration til nye produkter. Endelig er chancen for at finde den bedste distributør nok større, hvis du selv er til stede i markedet, end hvis du sidder der hjemme. Som iværksætter har du det oplagte problem, at du ikke råder over fysiske faciliteter ude på markedet, når kunder og distributører skal opdyrkes. Hotelværelset og HERTZ bilen er kontor, og møderne foregår hos kunder og distributører. Du har intet netværk til erhvervslivet, og du savner i høj grad råd om helt trivielle problemer og sekretærer, der kan tage telefon og lave aftaler. Netop dette problem blev i foråret 1993 drøftet på en international konference i Milwaukee, Wiscounsin, hvor alverdens iværksættercenter-ledere mødtes for at udveksle visitkort og erfaringer. Det viste sig, at næsten alle de industrialiserede lande og også en del af 3. verdens landene har et netværk af iværksættercentre, som er ideelt egnede som adresse for et lille lokalt salgskontor for en begrænset periode. En forretningsadresse på det pågældende marked er i sig selv et kvalitativt kvantespring. især hvis den indeholder en acceptabel facade mod kunderne. Hermed menes sekretær, mødelokale, kontor med den nødvendige teknik og en acceptabel og praktisk lokalisering. Med andre ord: et iværksættercenter. I USA er der omkring 700 af slagsen, og de er alle indrettet til at hjælpe små nystartede virksomheder med at bekæmpe ensomhed og stress. Mange er tilknyttet et universitet eller en statslig forskningsinstitution. De passer perferkt til en rådvild højteknologisk iværksætter, for de kan både danne en legitim og funktionel ramme om en lille virksomheds dagligdag, de kan formidle lokal rådgivning og sekretærbistand, og de har som regel et vidt forgrenet netværk til det regionale erhvervsliv. De kan hjælpe med at planlægge og tilpasse markedsføringen til de regionale forhold, og de kan såmænd nok også hjælpe med at anvise et sted, hvor man selv kan bo billigt og nært. Videnbaserede iværksættere, der ønsker at forsøge sig på eksportmarkederne anbefales derfor at opslå deres lokale hovedkvarter i et sådant center. Adresserne kan man få ved henvendelse til National Business Incubation Association, fax 009 1 614 593 1996. NBIA er en amerikansk forening,som på trods af navnet har en stor international medlemsskare. Foreningen er udenfor enhver konkurence den største internationale interesseorganisation for iværksættercentre og den samarbejder med alle andre væsentlige organisationer af samme art i hele verden. Brug NBIA som indgang til at finde en egnet lokalisering på et givet eksportmarked, indtil du har fundet en god lokal partner. Dette var en nyskabelse og et gratis råd til
66 eksporterende iværksættere. Værs'go.
9.4. Distribution på eksportmarkedet Det er klart, at formålet med tilstedeværelsen i markedet er at skabe grundlaget for, at afsætningen så at sige kan køre af sig selv i fremtiden gennem de distributøraftaler, der indgås. Man er derfor på jagt efter en samarbejdspartner, og hvordan ser sådan en egentlig ud? For det første skal distributørens kundekreds omfatte produktets målgruppe. Det giver næsten sig selv. Dernæst skal distributørens produktsortiment have et fysisk slægtskab med det nye produkt. Man kan således ikke forvente, at en distributør, der sælger medicin til neuromedicinerne også kan distribuere det instrument, som vi omtalte i eksemplet i kapitel 7 og 8 og ovenfor. Det ville svare til, at apoteket begynder at sælge badevægte. For det tredje er det en god idé at finde en distributør, der ikke er større, end at det nye produkt er væsentligt i vedkommendes produktportefølje, for dermed er interessen for at yde en regulær salgsindsats også til stede. På den anden side skal vedkommende have råd til at markedsføre det og må altså heller ikke være for lille. Distributørens image og kvaliteten i vedkommendes varesortiment skal modsvare det nye produkt. Det duer ikke at overlade et kostbart kvalitetsprodukt til en discount-distributør. Det er ikke nemt at finde en egnet distributør, men her kan du igen hente god hjælp i Udenrigstjenesten og på ambassaderne. Desuden kan du benytte samme kilder, som du bruger til at finde kunderne, og du kan kontakte distributørerne efter samme Direct Marketing princip, som du benytter i det indledende prøvesalg. Derved får du i det mindste afprøvet et udvalg af kandidater. Besøg på fagmesser og udstillinger kan også være en hjælp til at udpege egnede kandidater. Messekataloget er undertiden tilstrækkeligt og så er rejseomkostningerne sparet. Hvis du har råd, kan du også selv udstille på en messe under et stort skilt: "Forhandler søges". Det er dyrt, men det kan være ganske kost-effektivt. Betragt det som en høj-risiko investering og gør hvad du kan for at kalkulere risikoen, inden du beslutter dig.
9.5. Agent, forhandler eller eget salgselskab Den typiske udvikling i eksportsalget går fra eksport uden egentlig organisation via fritstående distributører til eget salgsselskab. Der er med andre ord nogle faser i salgets udvikling og nogle vigtig beslutninger, der skal tages i forbindelse med skift af distributør. Vi følger imidlertid ikke iværksætteren længere end til prøvesalget er afsluttet, og derefter vil det næsten altid være oplagt at sælge via agent eller forhandler. Salgsselskabet er nok mest for den økonomisk stærke virksomhed med en veletableret afsætning og en veludviklet salgsorganisation.
67 Der er også en væsentlig forskel på, om du sælger via agent eller via forhandler. Agenten formidler salget og er hverken lagerførende eller serviceleverandør. Agenten optager ordrer, men salget sker mellem den danske virksomhed og den udenlandske kunde. Agenten er provisionslønnet. Det betyder, at vedkommende betales et beløb per solgt enhed. Agentursalgets fordel er, at virksomhedens fortjeneste per solgt enhed er forholdsvis højere end ved salg gennem forhandler, for agentens risiko og besvær er væsentlig mindre end forhandlerens. Agenten vil i reglen også ret hurtigt kunne komme igang med sine salgsaktiviteter, for hverken lager eller serviceafdelinger skal etableres først. Ulempen ved agentsalg er, at du skal kunne levere service til det pågældende marked, og det kan godt være dyrt, hvis det pågældende produkt kræver særlig indkøring, vejledning, vedligeholdelse eller forbrugsmaterialer. Forhandleren køber produktet hos den danske virksomhed og videresælger det i eget navn på sit eget marked. Vedkommende er både lagerførende og serviceleverandør. Forhandleren løber en større risiko end agenten, dels fordi en del af et eventuelt produktansvar kan placeres hos vedkommende, dels fordi der skal investeres i lageropbygning og serviceafdeling, før salget kan udvikles. Fordelen ved salg gennem forhandler er dels hurtig betaling af leverancerne, dels at man ikke skal levere service, dels at forhandleren typisk placerer større ordrer, medens agentens kommer dryppende. Ulempen er, at forhandleren naturligvis tager sig betalt for sine ydelser. Typisk koster det 50% af indtjeningen at distribuere varen på denne måde. Det hører med til ulempen ved forhandlersalg, at det i reglen tager mere tid at opbygge end agentursalget, fordi det er organisations- og investeringstungt. To til tre års indkøringstid er slet ikke usædvanligt. Hvornår vælger du så den ene model frem for den anden, og hvornår skifter du? Ja, det er der ingen standardsvar på. Det afhænger især af de opgaver, der skal løses i markedsføringskanalen, distributionskanalen og servicekanalen. Du kan generelt gå ud fra, at hvis antallet af kunder er meget stort, og hvis du leverer et stort antal små produkter, der kræver hurtig forsyning af forbrugsmaterialer og vedligeholdelse, peger dette på en forhandler-løsning, medens forholdsvis få kunder og forholdsvis store produkt-enheder uden større servicekrav snarere peger på en agent-løsning. Hvad er store og hvad er små produktenheder? ja det afhænger jo også af virksomhedens egen størrelse. Et produkt, som indledningsvis sælges i små antal via agenter, kan måske senere, når afsætningen udvikler sig, overtages af en forhandler. Måske vælger du til sidst at åbne eget datterselskab på det pågældende marked. Det må løbende vurderes, og det er ikke let. Problemstillingen peger samtidig på, at det er vigtigt at kunne skifte distributionskanal, og det er heller ikke nemt. Agent- og forhandleraftaler indeholder i reglen
68 nogle skrappe opsigelsesbetingelser, hvis formål er at sikre distributøren en rimelig andel af værdien af det marked, vedkommende har været med til at opbygge. Du skal derfor behandle agent- og forhandleraftaler med stor omhyggelighed, og det er et af de områder, hvor virksomheden bør tage eksterne konsulenter med på råd fra første færd. Dem kan du blive henvist til f.eks. hos Dansk Industri, tlf. 33 77 33 77. Foreningen har selv en stab af konsulenter, der betjener medlemsvirksomhederne, og dette kunne måske i sig selv tale for et medlemsskab. Valg af distributør og etablering af et fornuftigt aftalegrundlag er ikke de eneste problemer, der skal løses. Distributøren skal introduceres grundigt til produktet, og det skal tilpasses vedkommendes marked. Det er så at sige samarbejdets første aktivitet. Dernæst skal vedkommende igang med at sælge det, og denne fase skal også følges nøje, uanset om vedkommende er agent eller forhandler, for hvis produktet ikke har en væsentlig økonomisk betydning for distributøren, kan der hurtigt ske et prioritetsskifte, som leverandøren ikke kan være tilfreds med. Derfor bør distributøraftalen specificere konkrete aktiviteter og sammenbinde ekstraordinære resultater med ekstraordinær belønning. Omvendt hvis omvendt. Det gælder med andre ord om at skabe et push-pull incitament via aftalen. Endelig er det vigtigt, at kontakten mellem leverandør og distributør er tæt. Det er helt almindeligt, at man besøger sine distributører mange gange om året. Der skal selvfølgelig være en balance mellem afsætningen og rejseaktiviteten, men du skal ikke tro, at når først distributøraftalen er på plads, kan du læne dig tilbage og nyde cigaren. Det får du også bare kvalme af. Du skal tværtimod sørge for at opbygge et godt partnerskab, som både hviler på interessefællesskab og gensidig tillid og respekt, uden at du af den grund mister dine forretningsmæssige dispositionsmuligheder. På vores kursus i virkomhedsstart på DTU har flere af vore eksterne forelæsere anbefalet, at virksomheden selv bør være tilstede i markedet, også efter distributøraftalen er på plads. Rationalet er, at dels har man føling med markedets udvikling og er dermed bedre i stand til at give sin distributør et kvalificeret modspil. Dels er kundekontakten afgørende vigtig for valget af fremtidige produkter. En nøgletalsbetragtning siger, at 80% af inspirationen til valg af produktudviklingsstrategi kommer fra kontakten med markedet og kunderne. Hvordan man kan være til stede på markedet sammen med sin distributør er en anden sag, som reguleres i distributøraftalen.
69
9.6. Eksportkursus for sælgere I de ovenstående afsnit forudsættes det, at du kan samarbejde med mennesker af fremmed kulturel oprindelse. Alle kender i en eller anden variant historien om medarbejderen, der mødte op til et møde med virksomhedens tyske kunder iført Fjällräv, sandaler og hjemmestrikket sweater og tiltalte Herr Direktor Dr. Günter Eberhardt i 2. person ental og hans ledende medarbejdere i 2. person flertal - samt de konsekvenser, det havde. Eller historien om den danske foreningsboss, der under et besøg i Riyadh forærede sin muslimske saudiske kollega en meget fin klukflaske til snaps. En anden historie beretter om en dansker, der kom til et møde til aftalt tid, medens den lokale partner først dukkede op nogen tid efter. Begge var i god tro i deres forbløffelse over modpartens adfærd og reaktion. Hvis du skal begå dig i fremmede kulturer og opnå de resultater, du har sat sig for, er den første forudsætning naturligvis, at du kender de regionale normer og indretter dig efter dem. Ovenstående eksempler på kultursammenstød kunne være undgået ved en minimal indsats. Udenrigsministeriets publikationer indeholder som tidligere nævnt afsnit om skik og brug i det lokale erhvervsliv, som enhver nybagt eksportsælger bør studere med stor interesse. Det personlige forhold til fremmede kulturer bygger nødvendigvis på egen kulturel baggrund, og det kan være et problem for os danskere, som i vores har en særegen provinsiel dimension. Janteloven, denne rædselsfulde selvopfyldende lov, som gælder for alle, der tror på den og elles ikke, er måske nok beskrivende for Nykøbing Mors for et par menneskealdre siden, medens Pinen og Plagen stadig betjente øen, men den gælder ikke på Manhattan i dag. Der klarer du dig bedst, hvis du tror, du er noget. Troen på Janteloven og en rethaverisk fundamentalistisk kristen-reformert moral er nok de største forhindringer for udviklingen fra dansker til verdensborger. Den første forudsætning for at kunne begå sig i fremmede kulturer er, at man udvikler noget empati. Begrebet empati betyder noget i retningen af forståelse/indlevelse i modsætning til sympati, som også indeholder en værdiladet stillingtagen. Empati for fremmede kulturer indebærer, at man kender dem indgående uden nødvendigvis at sympatisere med dem, og at dette kendskab anvendes til at regulere egen adfærd og kropssprog. Hvis du vil gøre forretninger under fremmede himmelstrøg, skal du have empatien i orden. Det er budskabet i afsnit 9.5. Lad os slutte det med at se os selv i et fremmed spejl. En amerikansk medarbejder ved Novo Nordisk, skriver om sine danske kolleger, at hun i begyndelsen ikke troede, at de tog deres job alvorligt, for de mødte på arbejde i fritidstøj. Hun indrettede sig efter denne praksis, men det gik galt første gang hun blev inviteret ud og mødte i sweater og cowboybukser. Derfor, eksportsælger, stik en finger i jorden, der hvor du er.
70
9.7. Internationale vare- og pengestrømme Det er ikke bogens formål at gå i dybden med så komplicerede spørgsmål som regler og praksis i international handel, men emnet skal berøres, for med nogle enkle principper in mente kan megen besværlighed og omkostning undgås. Normalt overlades ansvaret for varetransport og toldbehandling til en speditør. Samarbejdet med en god speditør er med til at sikre, at produkterne når frem til tiden og i god stand. Folk i branchen anbefaler at man holder fast ved sin speditør, for jo bedre speditøren kender klientens produkter, markeder og kunder, desto hurtigere, sikrere og billigere kan vedkommende få godset transporteret. Speditøren kan også hjælpe med at stille transportbetingelserne fornuftigt op, ikke mindst, hvor stor en del af transportomkostninger og transportrisiko, køber skal dække. Der er kutymeregler på dette område, som kun fagfolk kender rigtigt. En af de mest benyttede er indeholdt i INCOTERMS 1990. Du er sikkert stødt på betegnelser som FOB, FAS, FCA, CIF, CIP, osv. Det er INCOTERMS forkortelser, der refererer til standarder for transport, levering og betaling. Brug din speditør - i samarbejde med din lokale distributør - til at finde de bedst egnede vilkår. Finansiering af international handel og ekspedition af internationale betalinger skal du overlade til bankerne. Det er de suverænt de bedste til at klare. De er naturligvis også i stand til at forklare en novice, hvordan man stiller normale betalingsbetingelser op, herunder hvornår sælger skal forlange en remburs. Rembursen er en garanti, som køber på sælgers forlangende stiller overfor sin egen bank, eller et beløb, som køber indbetaler til sin bank. Når købers bank modtager de papirer, der dokumenterer, at handlen er indgået og leverancen er på vej, f.eks. rederiets «Bill of Lading», overføres betalingen til sælgers bank, hvorfra beløbet efter anmeldelse til Nationalbanken indsættes på sælgers konto. Rembursen giver med andre ord sælger sikkerhed for betalingen, før varen er leveret, og det kan være afgørende for en nystartet virksomhed, som ofte er økonomisk sårbar.
9.8. Resumé, kapitel 9 I kapitel 9 blev det fastslået, at videnbaserede iværksættere med et så beskedent hjemmemarked som det danske, skal være internationalt orienterede og overveje eksportmulighederne på et meget tidligt tidspunkt i virksomhedens liv. Nogle metoder til internationalt salg i virksomhedens første fase blev gennemgået, og de vigtigste principper for valg af distributionskanal blev omtalt. Direkte salg til udvalgte kunder efterfulgt af en agent- eller forhandleraftale blev anbefalet som et godt udgangspunkt. Distributøraftaler og grundlæggende regler for styring og motivering af distributørerne blev præsenteret. Aftalerne er ikke for amatører: søg hjælp, f.eks hos Dansk Industri.
71 Dansk kultur som grundlag for udvikling af en internationalt gangbar adfærd som forretningsmand blev diskuteret, og der er bestemt nogle særligt danske fælder, man kan falde i. Endelig blev speditørernes og bankernes traditionelle roller og opgaver i eksporten omtalt. Spørgsmålet om valg af marked blev diskuteret. Det klassiske sysnpunkt er, at man starter på de fysisk nære markeder. Det moderne synspunkt er, at man skal gå efter store vækstmarkeder, men at det nordamerikanske marked, er for farligt for nystartede virksomheder. Forfatterens synspunkt er, at den videnbaserede iværksætter i høj grad bør interessere sig for Nordamerika, for iværksættere har sjældent meget at tabe, men de har meget at vinde på et mega-marked som det amerikanske, hvor de kulturelle, sproglige og handelstekniske barrierer samtidig er overkommelige.
72
Kapitel 10
Virksomhedsøkonomi Der er skrevet telefonbøger om virksomhedsøkonomi - for de, der satser på at få greb om store virksomheders ledelse og administration. Der findes ikke meget litteratur for helt nystartede virksomheder og iværksættere uden særlige ehvervsøkonomiske forudsætninger. I kapitel 10 gøres et forsøg på at introducere operative principper for bogholderi, økonomistyring og regnskabsanalyse, som kan hjælpe dig med at få styr på en nystartet virksomheds turbulente økonomi. Bogholderi er den daglige og periodevise registrering af økonomiske transaktioner. Loven foreskriver at alle virksomheder uanset selskabsform skal aflevere et årligt regnskab, og dette forudsætter igen, at de finansielle transaktioner registreres. Er dit datagrundlag aktuelt og korrekt? Det er bogholderiets opgave at sørge for det. Økonomistyring er driftmæssig kontrol af ind- og udgående betalinger i forhold til et budget. Økonomistyringen leverer oplysninger, som anvendes ved planlægning af fremtidige aktiviteter og vurdering af virksomhedens kapitalbehov. Har du et retvisende billede af, hvad der foregår? Det er det spørgsmål, økonomistyringen skal hjælpe med at besvare. Regnskabsanalyse er en øvelse i at tilegne sig et overblik over virksomhedens driftmæssige udvikling over en længere periode: går det godt for dig? det er det spørgsmål, regnskabsanalysen søger at besvare.
10.1. Bogholderi i praksis I folkeviddet er iværksætteren en person, der sidder under en nøgen pære i en sen nattetime og knokler med kassekladder, momsregnskaber og ansøgninger om kassekredit i dyb desperation over det ubærlige papirarbejde og manglen på overblik. Karrikaturen har sin berettigelse. Vi har set typen adskillige gange i DIC's univers. Det skal ikke tages til indtægt for, at samfundets krav og regelsæt er for komplicerede. Det afspejler snarere, at iværksætteren ikke har organiseret sin administration hensigtsmæssigt. Forfatterens synspunkt er, at du skal overlade bogholderiet til personer, der har rutine i den slags: din revisor eller en trænet bogholder med lidt tid til overs til en virksomhed med en begrænset bilagsstrøm. Hvis du selv vil køre bogholderiet går tiden bare med det i stedet for at få solgt varen og skabt en indtjening - og hvis du sylter bilagene eller laver et uhensigtsmæssigt bogholderisystem, kan det kræve en urimeligt stor indsats at rette fejlen op.
73 Her er et helt jordnært synspunkt: det koster på lag omkring 10 - 20.000 kr. om året at overlade den nystartede virksomheds økonomiske administration til en revisor og en free-lance bogholder. Det frigør typisk 20 - 30% af initiativtagerens tid til andre formål, det indfører samtidig et pålideligt økonomisk rapporteringssystem, og det forenkler din egen arbejdssituation, som kan være kaotisk nok i forvejen. Vi vender tilbage til denne problemstilling lidt senere. En lille case-story, der fortæller noget om resultatet af dårlig bogføringspraksis: forfatteren overtog en gang driftansvaret for en lille virksomhed, hvis bilag lå i en balje. Efter to måneders ihærdig oprydning, som næsten slog bogholderen i canvassen, stod det klart, at en konkurs var overhængende. Samtidig havde vi fået så meget overblik over økonomien, at vi kunne disponere os ud af fogedrettens klør ved at spare og nasse lidt, for vi vidste nu, hvor meget vi skulle bruge, og hvornår vi skulle bruge det. Eksemplet er medtaget som et argument for, at orden i bogholderiet er en overlevelsesparameter - og med den sidebemærkning at hvis man er forsømmelig på dette punkt, er det rent ud sagt et helvede at reparere skaderne. Lad os på denne baggrund se lidt på, hvordan et godt bogholderi er bygget op. Grundprincippet i administrationen af virksomhedens økonomi er, at alle transaktioner (flytning af pengebeløb) registreres ved at hæve eller indsætte beløbene på forskellige konti. Hver konto kan sammenlignes med en cigar-kasse, hvis indhold nøje overvåges af bogholderen. Systemet er opfundet i den sorte middelalder af en frustreret munk. Det viser problematikkens almengyldige natur. Systemet kaldes det dobbelte bogholderi, og idéen er, at alle transaktioner føres på debet- og kredit-siden i et helt lukket system, som har den kvalitet, at man kan bruge sumkontroller til at finde fejl i posteringerne. Et velfungerende bogholderi er blandt andet kendetegnet ved, at cigarkasserne har fået fornuftige betegnelser, der afspejler virksomhedens aktiviteter og den driftmæssige situation. Betegnelserne fremgår af virksomhedens kontoplan, og hvis den er skævt skruet sammen, får du aldrig et godt økonomistyringssystem til at fungere. Kontoplanen bør derfor designes med omhu og med fordel i sam-arbejde med revisor og bogholder, som forudsættes at være fortrolig med det regnskabssystem, du har valgt at anvende. Bogholderi i praksis betår i at opgøre indeståendet (saldoen) på de enkelte konti herunder kasse, bank og giro - i teorien dagligt - i praksis dikteret af transaktionsmængden, således at der bogføres, når der er samlet bilag sammen til en god times arbejde, men praksis er egentlig ulovlig. Bogføringen foregår ved, at bogholderne udfylder en kassekladde. Det er i princippet blot en journal over bilag, som nummereres og konteres, hvorefter de arkiveres i ringbind efter kryptiske forskrifter. Kunsten i konteringen består i at finde de rette
74 konti, at give beløbene de rette fortegn og at sørge for, at moms og lignende afledte ind- og udgifter også konteres. Kassekladden fortæller, hvor mange penge, der er gået ind eller ud af kasseapparatet, og af virksomhedens bank- og girokonti. Nu om dage er kassekladen et skema på computerskærmen. Tryk på , og kassekladden bogføres ved at alle virksomhedens konti opdateres. Derefter kan bogholderen udskrive en frisk og opdateret resultatopgørelse. Rådgivende virksomheder har også brug for at holde hus med deres tidsforbrug. Det er faktisk et lovkrav, som bogholderiet kan tage sig af at efterleve. Hver enkelt medarbejders tidsforbrug konteres på konkrete sagers konti. Timetallet omgøres til penge ved at gange med en timelønssats. Denne model kan også anbefales til fremstillingsvirksomheder, for så snart virksomheden begynder at ansætte medarbejdere, mister direktøren overblikket over, hvad tiden egentlig går med. Styring af de menneskelige ressourcer forudsætter lige så vel som styringen af de økonomiske ressourcer et registrerings- og overvågningssystem. Det lyder måske lidt fjendtligt, men de fleste engagerede medarbejdere har det faktisk bedst med, at deres tid bliver registreret, for derved er der ikke så meget diskussion om overarbejde og afspadsering. For chefen betyder time-sags regnskabet et overblik over virksomhedens prioritering af medarbejdernes indsats, og den bør naturligvis ligge med hovedvægten på de indtægtsgivende aktiviteter. Til sidst et par ord om en praktisk måde at organisere bogholderiet i virksomhedens første levetid. Tre forudsætninger skal på plads: revisor, bogholder og bogholderisystem med alt hvad det indebærer af computer, printer, programmel, ringbind, kontoplan, reolmetre, osv. osv..
10.1.1. Revisor Du skal finde dig en revisor, der kender til små virksomheders problemer - og helst virksomheder af samme type som din. Statsautoriseret eller registreret er uvæsentligt i denne forbindelse, blot vedkommende er jordnær, praktisk indstillet og ikke alt for overbebyrdet. Få endelig et tilbud fra flere revisorer. De helt fine revisorhuse, Price Waterhouse, Athur Andersen osv. er morsomme at have stående på brevpapiret, og de kan måske også få enkelte investorer og bankrådgivere til at løfte et øjenbryn, men tag det ikke for givet, at revisorer på dette niveau er i stand til at levere den vare, du har brug for. Tænk på, at de er vant til et meget professionelt modspil fra deres klienter, der ofte ved lige så meget om virksomhedsøkonomi, som de selv gør, og tænk på, at deres klienter er virksomheder som Danske Bank, Østasiatisk Kompagni, Nordisk Fjer osv. Sådanne virksomheder ligner ikke iværksætternes. De erfaringer, revisor bygger op i omgangen med disse mega-klienter er ikke nødvendigvis relevante for små nystartede virksomheder. Husk at revisor er det offentliges tilforordnede med ret og pligt til at undersøge og
75 påtale ulovligheder og bedragerier. Vedkommende kan selv gøres ansvarlig, hvis dette tilsyn svigter. De fleste revisorer for små og mellemstore virksomheder opfatter sig både som det offentliges tilsynsførende og som direktørens økonomiske rådgiver. Almindeligvis lykkes det at undgå konflikter mellem disse to roller. Det hænder dog, at revisor bliver nødt til at hævde sin tilsynspligt, for eksempel i forbindelse med en bemærkning i bestyrelsens revisionsprotokol eller formuleringen af revisorudtalelsen i årsregnskabet. Det kan give anledning til meget støj i bestyrelseslokalet. Husk også, at hver gang du ringer til revisor, slås taxameteret til. Jo bedre du er til at styre økonomien selv, desto mindre bliver revisorregningen derfor.
10.1.2. Bogholder Når du har fundet en egnet revisor, skal du ansætte en bogholder, der kan afse et par timer en gang imellem til at bogføre og arkivere dine bilag, og som kan levere friske og opdaterede regnskabsudskrifter, når du har brug for det, hvilket du har mindst en gang i kvartalet. Vedkommende skal kunne spille på et PC-baseret bogholderisystem, og det kan mange bogholdere i små og mellemstore virksomheder nu om dage. Ofte kan den pågældende få lov til at bogføre dit regnskab på sin arbejdsplads efter fyraften, og det er jo helt ideelt, for derved har du for det første en veltrænet medarbejder, for det andet behøver du ikke at anskaffe PC og bogholderisystem lige med det første. Du skal dog være opmærksom på, at det er sin sag at flytte data fra et regnskabssystem til et andet, så det betyder også noget, at det pågældende bogholderisystem er en alment anvendt type. De mest udbredte er PC-Plus, som nok ikke har mange år tilbage på markedet, samt Navigator, Maconomy og Concorde, som kan erhverves i moduler for et rimeligt beløb, efterhånden som omsætning og behov taler for det. I vores eget iværksættersystem har vi en spænstig sekretær, som er bogholder for mange virksomheder. Hun er en stor hjælp og en værdifuld rådgiver for de nybagte direktører, for hun kan skrue velegnede kontoplaner og regnskabs-udskrifter sammen næsten til ethvert formål, hun kan spille virtuost på et professionelt bogholderisystem, og hun holder orden i de ind- og udgående betalinger, så man husker at få sine penge hjem så hurtigt som muligt og sine regninger betalt så sent som muligt. Sådan en anbefales.
76
10.2. Likviditetsstyring ved budgetovervågning Lad os se lidt på, hvordan du får slået en måler i pengestrømmene. En god metode med ovennævnte lange betegnelse blev for alvor kendt, da den blev introduceret på Novo af Kaare Dullum i hans tid som økonomidirektør. Virksomheden gennemførte i denne periode en kraftig ekspansion og havde brug for en meget stram styring af likviditeten. Til det formål indførte Dir. Dullum et princip, som er hentet lige ud af købmandsbutikken: ved dagens slutning gør købmanden op, hvad der er gået ind i kassen og hvad der er gået ud og sammenligner det med, hvad han forventede. Derefter opstiller han nye forventninger til næste dags omsætning ud fra den visdom, som han nu har erhvervet. Så enkelt er det. Princippet egner sig for en meget stor virksomhed, men det egner sig også for en meget lille virksomhed. Indfører du det fra starten, har du grundlagt en holdbar styringstradition. Det lyder naturligvis flot, når en iværksætter forklarer, at vedkommendes økonomistyring beror på likviditetskontrol ved budgetovervågning, men der ligger ikke andet i det, end at den pågældende holder øje med realiserede tal, sammenligner med de tal, vedkommende forventede og derefter sætter nogle nye forventninger op. I praktisk gøres det ved at opstille et budget og sammenligne realiserede tal med de budgetterede med jævne mellemrum. Afvigelser fra budgettallene, skuffende såvel som opmuntrende samt nye ordrer modelleres ind i et nyt budget, der kaldes en forecast. Vi vender tilbage til budgettet senere, med et praktisk eksempel på, hvordan et sådant bygges op og vedligeholdes. Forinden skal vi lige gennem et skoleridt vedrørende årsregnskabet, for det er stof, der skal kunnes, hvis du vil arbejde med dine budgetter selv.
10.3. Økonomiske rapporter Bogholderiet afrapporterer almindeligvis i regnskabsform. Det betyder, at udskrifterne er opstillet efter årsregnskabets skabelon. Her er en kort introduktion.
10.3.1. Virksomhedens regnskab Man føler sig lidt forvirret, første gang man konfronteres med et virksomhedsregnskab, men hvis revisor og bogholder har gjort deres arbejde ordentligt, varer det ikke længe, før tallene begynder at få mening og indhold. Afsnit 10.3. er tænkt som en hjælp til at skyde genvej til denne tilstand. Der eksisterer i øvrigt en meget omfattende litteratur om emnet. En af de mest anbefalelsesværdige referencer til den nystartede direktør er: "Knæk et regnskab" Vejledning i kritisk regnskabslæsning for journalister". Udgivet af FSR's Forlag i 1989. ISBN 87-7747-062-1. Heri forklares tingene så man kan forstå dem, og samtidig får man en god introduktion til investors måde at analysere virksomheder på.
77 Virksomhedens regnskab almindeligvis opdelt i: 1. Resultatopgørelsen 2. Balancen 3. Noterne Årsregnskabet indeholder desuden bestyrelsens årsberetning samt revisors bemærkninger om den anvendte regnskabspraksis og en påtegning om, at det hele er pænt og lovlydigt. Årsberetningen er et essay om årets gang. Den bør som et minimum indeholde forklaringer på afvigelser i forhold til forventninger samt forventninger til det kommende år. Øvede læsere vil især interessere sig for forventningerne til fremtiden med udgangspunkt i de opnåede resultater, virksomhedens situation på tidspunktet for regnskabsaflæggelsen og virksomhedens situation i forhold til udviklingen på dens markeder. I disse skøn afslører ledelsens duelighed og ambitioner samt virksomhedens risikosituation sig typisk.
10.3.2. Resultatopgørelsen Resultatopgørelsen er en sammentælling af virksomhedens indtægter og udgifter i regnskabsperioden. Normalt opstilles den artsopdelt eller funktionsopdelt. Omsætningen, som er afsat mængde gange salgspris, er indtægtsgrundlaget i begge regnskabstyper. Den artsopdelte resultatopgørelse fordeler omkostningerne på materialer, husleje, personale, afskrivninger, m.v., medens den funktionsopdelte resultatopgørelse fordeler dem på virksomhedens forskellige funktioner, eksempelvis produktion, markedsføring, distribution, administration, osv. Om man skal vælge den ene eller den anden form afhænger blandt andet af virksomhedens organisationsniveau. Da en nystartet virksomhed i sagens natur ikke er særlig højt organiseret, er den artsopdelte resultatopgørelse nok den mest egnede. Samtidig giver den et mere direkte indblik i, hvad pengene er blevet brugt til. Når omkostningerne er trukket fra indtjeningen fremkommer resultatet af den primære drift. I dette modregnes virksomhedens kapitalomkostninger, som først og fremmest er renter af gæld eller måske renteindtægter fra formuen. Det er kun et spørgsmål om fortegn. Derved er vi fremme ved resultatet før ekstraordinære poster. Hvis virksomheden f.eks. har lidt et tab på grund af valutauroligheder vil det opfattes som en ekstraordinær post. Det vil f.eks et heldigt salg af et anlægsaktiv også. Sådanne ulykker eller held regnes ind i resultatet før ekstraordinære poster, hvorved bruttoresultatet fremkommer. Der skal betales skat hvis bruttoresultatet er positivt. Underskud kan gemmes og modregnes i senere overskud - dog med en forældelsesfrist på fire år.
78 To ord om skat: det grundlæggende princip for beskatning af erhvervsvirksomheder er, at alle omkostninger, der anvendes til at udøve og opretholde en erhvervsmæssig aktivitet, kan fratrækkes i indtægterne, før skatten beregnes. Myriader af regler og cirkulærer forvalter dette princip, men forstår man grundsynspunktet, har man et godt grundlag for at forstå skattemyndighederne uden at kende spillereglerne i øvrigt. Princippet forklarer for eksempel, hvorfor en personlig gæld, der skyldes kaution for lån til en virksomhed, der er gået konkurs, ikke kan fradrages i den skattepligtige indtægt. Omkostningerne kan ikke relateres til en igangværende erhvervsmæssig aktivitet, og at gnave en sådan gæld af er nok en af de bitreste oplevelser, man kan komme ud for. Bemærk forskellen mellem virksomhedens skat og privatpersonens skat. Personlig indkomstskat beregnes af indtjeningen minus visse fradrag. Personlige driftomkostninger betales efter skat. Det gør det naturligvis attraktivt at omlægge privatøkonomien til en virksomhedsøkonomi, og det er på dette område, at Told- og Skattestyrelsen og iværksætterne har deres største skænderier. Nystartede virksomheder kan forvente at få besøg af styrelsen, som vil vurdere, om der er tale om et reelt forsøg på at starte en virksomhed eller om der er tale om plattenslagerier, hvis formål er at slippe for at betale moms og indkomstskat. God ordning; tag venligt imod embedsmanden. Når samfundet har fået sin del af overskuddet, fremkommer nettoresultatet, som virksomheden kan disponere over efter eget forgodtbefindende. Typisk bliver det stående i firmaet for at finansiere væksten. Hvis aktionærerne på generalforsamlingen vedtager, at der skal udbetales udbytte, modregnes denne betaling til ejerkredsen i nettoresultatet, som derved forringes.
10.3.3. Balancen Balancen, som før i tiden blev kaldt for status, er en opstilling, der viser, hvilke værdier virksomheden ejer, og hvordan disse værdier er finansieret. Værdierne føres på aktivsiden, medens finansieringen fremgår af passivsiden. Værdierne omfatter alt fra bygninger og maskiner til varelagre, tilgodehavender, penge- og værdipapirbeholdninger osv. Finansieringen omfatter ejernes indskudskapital, lån i banker og finansieringsinstitutter, allehånde hensættelser, leverandørers tilgodehavender, Told- og Skattestyrelsens tilgodehavender m.v.. Når man har samlet alle de beløb, som på den ene eller den anden måde er skyldige, modregner man dem i aktivmassen. Det, der er til overs, kaldes virksomhedens egenkapital: det er virksomhedens egen formue. Egenkapitalen er en størrrelse, som man som aktionær i foretagendet bør interessere sig meget for. Lad os derfor kigge den lidt efter i sømmene. Den udtrykker, hvor stor en del af aktivmassen, virksomheden selv ejer. Den udtrykker i princippet også, hvor
79 stor en formue, aktionærerne kan dele mellem hinanden, hvis du lukkede biksen. Det er imidlertid forkert at tro, at egenkapitalen uden videre kan gøres likvid, for i aktivmassen indgår mange værdier, som ikke umiddelbart er salgbare. Hvad med for eksempel aktiverede udviklingsomkostninger, der opføres som et immaterielt aktiv? Det er langt fra givet, at de immaterielle rettigheder er en krone værd. Hvad med anlægsaktivernes værdifastsættelse? Er den fiktivt opskrevet eller er den snævert forbundet med, at virksomheden er i drift?
10.3.4. Noterne Både resultatopgørelsen og balancen henter en del af deres tal i noteapparatet, hvor de forskellige aktiviteter brydes ned i deres bestanddele. Moderne regnskabssystemer kan med deres rapportgeneratorer levere færdige noteopstillinger, som kan opstilles efter brugerens egne behov. Projekt-orienterede virksomheder kan eksempelvis med fordel overvåge de enkelte projekter i noter, der giver oversigter over omkostninger til time- og materialeforbrug og indbetalinger, der jo typisk følger milepæle-møder. Fremstillingsvirksomheder kan overvåge udviklingsprojekter, salgsaktiviteter osv. i noterne. Lokaleomkostninger, biler, virksomhedsadministration er også eksempler på aktiviteter, der kan overvåges via noteapparatet - og med input fra bl.a. time-sags registreringen.
10.4. Virksomhedens budgetter Budgettet er økonomidirektørens søkort. Heri udstikkes den planlagte sejlads. Beholden sted, kurs og fart plottes med jævne mellemrum ind til sammenligning og til planlægning af sejladsens videre forløb. På samme måde med budgettet: det opdateres med faste mellemrum. En til tre måneder er passende for de fleste nystartede virksomheder. Når en periode er forløbet, og bogholderen har fremsendt de nye regnskabsudskrifter, sammenligner du budgetterne med de realiserede tal og lægger derefter et nyt budget for de næste perioder. Det er altid en god idé at diskutere budgetterne med bogholderen, som til enhver tid kan opfinde nogle flere udgifter, og som hurtigt bliver en uundværlig økonomisk rådgiver - forudsat at vedkommende får lov at få et indblik i virksomhedens fremtidige transaktioner. I praksis opererer man med tre budgettyper: likviditetsbudgettet, resultatbudgettet og balancebudgettet, men inden vi ser nærmere på dem, bringes en opfordring:
80
10.4.1. Regnearksmodeller Det er slet ikke nogen dårlig idé at modellere budgetterne i et regneark. Hvis du skal rapportere til en bestyrelse, er der yderligere store fordele at hente, for dine forecasts vil ofte være på dagsordenen, og det betyder opdatering efter mødet. Regnearksmodellen gør analysearbejdet overskueligt, effektivt og ensartet. Den gør det også nemmere at trække nøgletal ud efter eget forgodtbefindende. Regnearkets inddata hentes i bogholderiets regnskabsudskrifter, der samtidig fungerer som facitlister: man skal gerne nå til samme resultat og samme aktivmasse, som bogholderen nåede frem til, når man indsætter realiserede tal. Når det virker, fungerer regnearket også, når fremtidens tal indsættes. Dermed kan du pludselig se, hvordan den forventede udvikling slår igennem i kapitalbehov, egenkapital, nøgletal og så videre, og dermed kvalificerer du din evne til at lede virksomheden ganske betydeligt. Hvis du er rutineret regnearksbruger og du har sat dig lidt ind i regnskabets indre sammenhænge, vil det tage nogle få aftener at programmere budgetmodellerne. Derefter tager det et par timer at opdatere og analysere dem, hver gang friske regnskabsudskrifter foreligger, så der er ingen grund til at gå i coma over dét. En god arkitektur i regnearkets struktur er selvfølgelig en forudsætning for, at det fungerer ordentlig i praksis. Arkitekturen afslører også budgetternes indre sammenhænge, således at revisor kan rette forståelsesfejlene, som typisk slår igennem i balancebudgettet. Derfor bør programmeringen starte med en skitse over budgetmodellernes sammenhæng. Det fungerer godt med likviditetsbudgettet og noteapparatet som inddata-felter med reference til resultatopgørelsens og balancens forskellige poster.
10.4.2. Likviditetsbudgettet Likviditetsbudgettet viser, hvor mange penge du skal bruge for at drive virksomheden - i et tidsdomæne. Likviditeten er virksomhedens evne til at frigøre kontante pengebeløb til at betale kreditorer, långivere og aktionærer. Den bør overvåges ved hjælp af langsigtede budgetter, der opdateres med passende korte mellemrum. Hvis tingene udvikler sig roligt, er kvartalet måske en passende tidsenhed. Hvis det begynder at gå stærkt, og du jonglerer med mange og store pengetransaktioner, er månedsopdelingen nok mere passende. Du starter budgetlægningen med at gøre op, hvor mange penge, virksomheden råder over på bogføringsdatoen. Det står i regnskabsudskriften under likvide beholdninger. Derefter indsætter du alle de ind- og udgående betalinger, du kan komme i tanke om for den kommende periode og lægger dem sammen. Vi taler om løn, regninger, moms, A-skat, husleje, investeringer, banklån osv.: alt, hvad der går ind og ud af
81 virksomhedens kasse. Intet må glemmes. Når det hele er lagt sammen, er virksomhedens likvide beholdning ved periodens slutning bestemt. Den skal være positiv, og er den ikke det, skal du enten finde nogle besparelser eller øge indtægterne eller på anden vis kanalisere kapital ind i foretagendet. Det vender vi tilbage til i kapitel 11. Derefter opdateres budgettet for de efterfølgende perioder i form af en forecast for ind- og udbetalinger, der som minimum føres frem til regnskabsårets afslutning, men også gerne længere, for i modsat fald er din styringshorizont for kort omkring regnskabsafslutningen. Forecasten vil fortælle dig, hvornår du skal bruge penge, og hvor mange du skal bruge, og det er jo simpelthen vigtigt.
10.4.3. Resultatbudgettet Resultatbudgettet viser, hvordan du bruger pengene, og hvad der kommer ud af det i form af overskud eller underskud i løbet af regnskabsåret. Budgettet afspejler med andre ord, om det er en god forretning, du kører. Resultatbudgettet er opstillet efter samme skabelon som virksomhedens resultatopgørelse, inklusive noterne. Der opereres dog med tre - fire talkolonner: første kolonne er det budget, der blev opstillet ved regnskabsårets start. Næste kolonne er de realiserede tal fra bogholderiets resultatopgørelse. De realiserede tal er med andre ord bogførte og registrerede transaktioner: fuglen er i hånden. Tredje kolonne, som er den vigtigste i økonomistyringssammenhæng, er forecast'en, som jo er det samme som et budget for resten af regnskabsåret, baseret på dine informationer på tidspunktet for opdateringen. Fjerde kolonne er foregående regnskabsårs tal til sammenligning. Forecasten indeholder alle registrerede ordrer og alle de ordrer, som du med en rimelig grad af sikkerhed kan forvente at få: der er også fugle fra taget med, nemlig de, der ikke kan flyve. Forecasten er det mest kvalificerede skøn, du kan anlægge på, hvordan regnskabsåret vil slutte. Nogle få måneder før regnskabsåret slutter, skal du helst kunne ramme de endelige indtægter og omkostninger nogenlunde præcist, lad os sige inden for 10 -20%. Resultatet er derimod en mere vanskelig størrelse at forudsige, for en god revisor vil bakse rundt med hensættelser og afskrivninger og aktiveringer og igangværende arbejder for at opnå den bedst mulige justering i forhold til skattelovgivningen. Sådan skal det også være. Der er ikke noget snyd her. Disse sidste øjebliks dispositioner afspejler snarere, at skattelovgivning for erhvervsvirksomheder er for viderekomne. Desuden er revisor jo selv tilsynsførende på samfundets vegne.
82
10.4.4. Balancebudgettet Balancebudgettet viser, hvordan du finansierer virksomhedens værdier, og hvordan disse udvikler sig i løbet af regnskabsåret. Tallene hentes fra resultatbudgettet og likviditetsbudgettet, og hvis din regnearksmodel er fornuftigt bygget op, opdaterer balancebudgettet sig af sig selv, når du er færdig med indtastningen af data til de foregående to budgetter. Balancebudgettets vigtigste information er egenkapitalens størrelse og udvikling i forhold til aktivmassen og fremmedkapitalen (lån og aktionærers indskud), men det kommer vi ind på i næste kapitel.
10.5. Resumé, kapitel 10 Tre virksomhedsøkonomiske discipliner er særlig vigtige for iværksættere: bogholderi, økonomistyring og regnskabsanalyse. Bogholderiet registrerer alle finansielle transaktioner på en sådan måde, at de kan anvendes til årsregnskabsaflæggelse og til løbende økonomisk rapportering. Det er vigtigt at informationerne er aktuelle og fornuftigt strukturerede, hvis de skal bruges til økonomistyring. Økonomistyring er driftmæssig kontrol af ind- og udgående betalinger i forhold til et budget, kombineret med en intelligent og realistisk vurdering af de kommende indog udbetalinger. Nøgletallet er virksomhedens pengebeholdning, måned for måned, og dermed det fremtidige behov for driftkapital. Økonomistyringens vigtigste værktøjer er likviditetsbudgettet og resultatbudgettet, som direktøren udarbejder på grundlag af resultatopgørelsen og balancen, som bogholderen står for. Likviditetsbudgettet omfatter alle virksomhedens forventede ind- og udbetalinger i et tidsdomæne på mindst ét år ud i fremtiden. Resultatbudgettets vigtigste oplysninger er indeholdt i en forecast for regnskabsåret. Den viser, hvordan regnskabsåret med udgangspunkt i de realiserede tal og med realistiske forventninger til kommende ordrer, forventes at slutte. Resultatopgørelsen er en driftmæssig opgørelse af en periode. Facit er virksomhedens overskud eller underskud. Balancen specificerer virksomhedens værdier på en bestemt skæringsdato og gør rede for, hvorledes disse værdier er finansieret. En god økonomistyring fremmer gode beslutninger - truffet i god tid, og gør det
83 samtidig lettere at forberede virksomheden på den kapitaltilførsel, som i tilfælde af succes er en forudsætning for en hurtig ekspansion ud af kravlegården - og det kommer vi til nu.
84
Kapitel 11
Finansiering Finansverdenen er et sælsomt univers for en teknisk iværksætter. Samtidig er det et vigtigt univers at spille sammen med for den ekspansionsorienterede unge virksomhed, som lider af kronisk kapitalmangel. Samspillet mellem kapital og erhvervsliv hviler på gamle principper, som afspejler fortidens bitre og gode erfaringer, gjort i industrialiseringens opblomstring og stagnation. Teknologiens hastige udvikling især i de seneste tyve år har medført, at nye samarbejdsformer er opstået og modnet. Det startede i USA, og udviklingen fortsætter. En vigtig gren af nutidens virksomhedsfinansiering har til formål at ekspandere virksomheden i et sådant tempo, at den kan nå at udnytte markedspotentialet for produkter med korte teknologiske levetider. Når det lykkes, skabes der på kort tid store værdier, som gør det muligt for investor at trække sin kapital ud igen med stor gevinst, hviket er enhver investors dybere formål med at være investor. At indse den positive virkning af et sådant samarbejde, og at demonstrere, hvordan man gør virksomheden til en attraktiv investeringsmulighed, er det dybere formål med kapitel 11. Finansverdenen er ikke blot et sælsomt univers. Den er også en jungle. At finde rundt kræver kort og kompas. Der udgives derfor jævnligt oversigter over de forskellige ordninger og muligheder. For eksempel kan man rekvirere Håndværksrådets Vejviser på tlf. 33 93 20 00. Den giver i skemaform et overblik over et stort antal muligheder, og den har en udemærket nøgle. En af de bedste vejvisere, "Oversigt over Erhvervsstøtteordninger", ISBN 87-89419-5, er udarbejdet af Lisa Brønnum til iværksætterne i Århus. Den kan erhverves hos Center for Virksomhedsudvikling, Århus Amt, tlf. 86 15 43 22. Bogen, som er en del af en hel serie af specialværker til iværksættere, opstiller de mange erhversfremmeordninger og fonde efter fag og formål. Helt ny på banen er Erhvervsministeriets Iværksætterguide på diskette, med mulighed for søgning på emner og stikord og med hypertekst: en spændende innovation. Rekvirer den hos ErhvervsfremmeStyrelsen på tlf 35 86 86 86, eller prøv den hos DIC. Lad os vende tilbage til samspillet mellem investor og iværksætter. Samarbejde forudsætter, at man kan kommunikere. At kommunikere meningsfuldt forudsætter både et fælles sprog og et fælles begrebsapparat. Meningsfuldt samarbejde forudsætter også, at parterne har et klart interessesammenfald. Kapitel 11 introducerer derfor fagtermerne, sætter finansieringens begreber i forhold til virksomhedsstart og præsenterer investors interesser for iværksætteren. Derefter er grundlaget lagt for en storm på kapitalens bastioner. Følgende korte essay om pengenes betydning belyser en vigtig side af iværksætterens
85 interesse i at samarbejde med investor. Overskrift: penge er initiativernes brændstof. Uden penge kan du ikke gennemføre de mål, du har sat for din virksomheden. Vi har ofte i DIC's univers oplevet, hvordan virksomheder med en utilstrækkelig solvens tvinges til at ændre kurs, fordi likviditetskriser tvang dem til at lægge det oprindelige idégrundlag til side og tjene nogle penge her og nu. De er endt i en sygdomslignende tilstand, som vi kalder "Job-shop syndromet". Det første symptom er omtalt ovenfor: man svinger skuden rundt i utide. Det næste symptom er, at det oprindelige produktkoncept forældes på markedet. Det tredje symptom er, at virksomheden går over i en stationær fase på lavt blus. Job-shoppere er non-succes iværksættere: utrolig sejglivede, men uinteressante i den store sammenhæng. Det er rimeligt at rejse den indvending, at hvis man skal bruge sin tid på at lede efter kapital, kommer man måske aldrig igang, og måske forsinker søgeprocessen projektet så meget, at den tekniske forældelse alligevel rammer. Vel, det er en balancegang. Hvis man starter virksomheden op med det samme uden at spilde for meget tid på at skaffe kapital, udvikler den sig langsommere, end den tilsvarende virksomhed med tilstrækkelig kapital, som til gengæld er startet senere. På et tidspunkt indtræffer overhalingen. Da penge er en forudsætning for at sætte skub i virksomheden, er det klart, at ordentlige iværksættere pløjer overskuddet tilbage i firmaet. Ordentlige iværksættere kører ikke Porche, hvis de kan få virksomheden ud i overhalingsbanen ved at køre Fiat 500. Ordentlige iværksættere har ikke noget mod at dele successen med andre, hvis det kan få virksomheden op i femte gear, og det er det, moderne finansiering handler om. Det er lidt af en kunst at tilrettelægge en fornuftig kapitaltilførsel. Et af kapitel 11's budskaber er, at det er en proces, der kræver rådgivere, men det fritager ikke iværksætteren for at kende de overordnede principper, for hvis du ikke gør det, har du svært ved i god tid at forberede den kapitaludvidelse, der sætter turbo på efterbrænderen. Vi slutter kapitel 11 med et eksempel, som er udviklet i samarbejde med advokat Erik Nyborg og revisor Peter Bloch, begge gæsteforelæsere ved DTU's kursus i virksomhedsstart. Eksemplet er et overbevisende udsagn om de komplicerede forhold, der skal på plads i forbindelse med kapitaltilførsel og dermed en understregning af, at ansvarlig kapitaltilførsel kræver, at specialisterne er med ved forhandlingsbordet.
86
11.1. Kapital: til hvad? Lad os se på fremstillingsvirksomhedens finansieringsproblemer først. Dens tilblivelse er en faseopdelt affære. Første gang kapital optræder som begrænsende faktor er i forberedelsesfasen, hvor prototyper og pilotproduktion skal finansieres. Vi ser typiske tal i størrelsesordenen 100.000 til 1.000.000 kr, men det svinger naturligvis fra sag til sag med en middelværdi omkring nogle hundrede tusinde. Kapitalbehovet er især afhængigt af, om initiativtagerne er på virksomhedens lønningsliste fra første dag, eller de er i stand til at udvikle i deres fritid eller på deltid. I den efterfølgende etableringsfase skal der bruges penge til opbygning af et produktionssystem og til markedsføring. Vi taler om 500.000 kr. til 2.000.000 kr. i typiske tal. Normen ligger i den høje ende af intervallet. I ekspansionsfasen skal der igen investeres i øget markedsføring og produktionskapacitet. Vi ser tal fra selvfinansiering og op til 20 mio. kr. Driftens svingende indtjening og omkostninger vil ind imellem skabe en likviditetsmangel, der kræver hurtig kapital, hvis disse perioder skal overleves. Stigende varestrøm betyder lageropbygning, idet varer undervejs fra producent til konsument i denne sammenhæng opfattes som oplagrede. De kaldes omsætningsaktiver, og dem skal du også finansiere. Der er nok at bruge penge til i en succesvirksomhed. Sidste kapitaltilførsel sker i forbindelse med virksomhedens internationalisering efter et forrygende opstartforløb. Kun de færreste virksomheder når så langt; det årlige antal kan i Danmark kan tælles på en maskinsnedkers ene hånd. Når det endelig sker, taler vi i runde tal om kapitaludvidelser på adskillige hundrede millioner kr., og så store beløb kan det danske kapitalmarked normalt ikke levere til rimelige priser. Aktieemissionen er simpelthen for stor til, at den kan absorberes, uden at aktiekursen falder. New York Stock Echange eller den amerikanske elektroniske børs NASDAQ er måske snarere vejen til pengene, eller også sælger du butikken til en endnu større virksomhed. Den slags problemer diskuterer du med din investment banker, din advokat, dine revisorer, dine bestyrelsesmedlemmer og selvfølgelig med dine partnere. I forbindelse med en stor kapitaludvidelse vil nogle af de oprindelige investorer sælge deres aktieposter - til en kurs, der ligger et par størrelsesordener over anskaffelseskursen. Denne type investorer vender vi tilbage til senere, for de er VIPs for ambitiøse iværksættere. Lad os for at understrege, at det ikke er ren fiksion at nå så langt, kaste et blik på et af de seneste års største succes-eksempler: virksomheden Olicom A/S. Den blev startet af en flok unge civilingeniører fra den konkursramte virksomhed Christian Rovsing A/S engang i 1985. Formålet var at banke en ny virksomhed op på det marked for netvækskort og netværksløsninger, som stifterne kendte ud og ind, både markedsmæssigt og teknologisk. Olicom lagde sig ind i slipstrømmen bag IBM og udnyttede de behov, som opstod, da
87 Big Blue lancerede sit netværkskoncept med tilhørende dyrt og ikke særlig flot specificeret hardware. Den organiserede sin produktion efter principper, som er norm-dannende for fremtidig dansk produktion: mellemteknologisk fremstilling blev lagt ude i lavtlønsområderne og udviklingsfunktionen blev lagt i Danmark. Salgsaktiviteterne er mest koncentret om de markeder, hvor teknologisk niveau og købekraft er højest: nemlig nordamerika. Siden starten midt i 80'erne er Olicom vokset fra en højteknologisk iværksættervirksomhed til et selskab med en omsætning i 1993 på knap 700 mio. DKK. En børsintroduktion via den amerikanske børs NASDAQ og en målrettet markedsføring i det veludviklede amerikanske investornetværk indbragte virksomheden en ansvarlig kapital på 521 mio. DKK, og dermed fundamentet for det næste ryk, som løfter Olicom op i klassen af globale mellemsværvægtere på computer-kommunikationsmarkedet, som er et marked i en rivende og tilsyneladene grænseløs udvikling. Olicom er en interessant case-story for ambitiøse iværksættere. Servicevirksomheder og rådgivende virksomheder har ikke de samme store kapitalbehov og kan stort set starte selvfinansierende fra første dag. Det er en af konsulentens store fordele, men det er også årsagen til, at der er så mange konsulenter. Handelsvirksomheder, der distribuerer varer for andre, har også til en vis grad mulighed for at starte uden store investeringer. Projektorienterede virksomheder, der udvikler eller fremstiller unika til større virksomheder indenfor kontrakt, ligger i en gråzone, hvor man ind imellem oplever kapitaltilførsel som en en flaskehals. Store ordrer skal man oftest medfinansiere, det kan vare længe, før betalingen er i hus. Risikoen for, at projektet går galt kan ofte være så stor, at kapitalen er svær at få adgang til. Fremstillingsvirksomhederne er de mest investeringstunge, men de er til gengæld også mest spændende set med investors øjne, for i disse virksomhed vil succes hurtigt skabe store værdier. Det sker typisk i ryk, som sender aktiekurserne på himmelflugt. Den logiske forklaring er, at når afsætningen stiger, falder fremstillingsomkostninger og salgsomkostninger per enhed på grund af stordriftfordele. Dermed vokser dækningsbidraget samtidig med afsætningen, og dermed stiger indtjeningen i 2. potens. Da afsætningen af et succesprodukt har en tendens til at vokse progressivt, kan indtjeningen vokse i en endnu højere potens, så virksomheden nærmest eksploderer mellem hænderne på initiativtagerne, j.f. Olicom, Dataco m.fl.. I den situation skal kapacitet og kvalifikationer på næsten ethvert område ekspanderes, og det skal gå stærkt. Hurtig ekspansion kræver en massiv og hurtig kapitalindsprøjtning. Forceres udviklingen uden tilstrækkelig kapital, går virksomheden død i kortfristet leverandørgæld: det kaldes ekspansionsdøden. Dermed er kapitalens betydning for succesvirksomheden tydeliggjort. Læg mærke til, at kapital til anlægsinvesteringer dårlig nok er nævnt i dette afsnit. Det skyldes, at det er umoderne at binde kapital i faste anlæg i forbindelse med virksomhedsstart. I de gode gamle dage byggede man en fabrik, når det begyndte at
88 gå godt. Nu om dage har man ikke tid til at bygge en fabrik, især ikke hvis man opererer på markeder i hastig teknologisk forandring. I stedet lægges produktionen ud til underleverandører, for vores industri er, især når vi taler om den mere specialiserede produktion, bygget op i leverandørkæder, der rækker lige fra råvareleverandøren til distributøren. De fleste fremstillingsvirksomheder opbygger sådanne kæder til specifikke formål, og derved spares betydelige investeringer. De store poster på anlægsinvesteringerne er snarere underleverandørernes udgifter til specialværktøjer samt egne investeringer i skriveborde og kontormaskiner. En højteknologiske fremstillingsvirksomhed på under ti år ligner faktisk mere en administration med udviklingsafdeling og salgsafdeling, og den er unægtelig billigere og hurtigere at etablere end en fabrik med maskiner og installationer. Man kan endda leje det meste, og udbuddet her midt i 90'erne er stort.
11.2 Kapitaltyper til drift og investeringer Kapital finansierer drift og investeringer. Førstnævnte kalder vi driftkapital. Sidstnævnte kalder vi investeringskapital. Finansiering opdeles i to grundtyper: egenfinansiering og fremmedfinansiering. Egenfinansiering er finansiering med virksomhedens eget overskud. Fremmedfinansiering er finansiering med andres penge. Hvis virksomhedens egen formue, egenkapitalen, skal forøges i forbindelse med kapitalindskud fra fremmede, kaldes den tilførte kapital for ansvarlig kapital. Lån til virksomheden betegnes fremmedkapital. En gang til og med andre ord: virksomheden har brug for kapital til at finansiere drift og investeringer. Driftkapitalen og investeringskapitalen hentes enten i virksomhedens egen formue = egenfinansiering, eller den lånes = fremmedfinansiering. Hvis virksomhedens egen formue ikke rækker, kan investorer indskyde ansvarlig kapital mod at få andel i ejendomsretten til virksomheden via aktier eller anparter. Hvis der stadig ikke er penge nok, kan virksomheden låne resten, som tilføres i form af fremmedkapital. Den skarpsindige læser kan hurtigt regne ud, at med to kapitaltyper og to finansieringstyper, er der femten mulige kombinationer af kapital og finansiering. Man kan for eksempel finansiere driftkapital ved egenfinansiering, fremmedfinansiering og begge dele. Man kan finansiere investeringskapital med egenfinansiering, fremmedfinansiering eller begge dele. Det var de første seks. Når vi begynder at kombinere forskellige former for egen- og fremmedfinansiering med forskellige former for drift- og investeringskapital, kan man hurtigt blive forvirret på et højere plan. Det gælder derfor om at få begreberne på plads og holde tungen lige i munden, når man skal finde de bedst egnede kombinationer. Vi vender
89 tilbage med et par tommelfingerreglerne senere. Lad os forinden se på en driftøkonomisk øvelse. Henning Thomsen5 har udviklet en fin forståelsesmodel, der viser, hvordan de to finansieringsformer spiller sammen med virksomhedens resultat og balance. Vi kalder modellen for Thomsens forbundne kar. Thomsens kar rummer et fast volumen, som er virksomhedens aktivmasse. Fig. 3 viser, hvordan overskud fra driften øger virksomhedens egenkapital, idet fremmedkapital føres tilbage til Figur 3. Thomsens kar långiver. Modsat dræner underskud egenkapitalen samtidig med, at det bliver nødvendigt at tilføre fremmedkapital for at fastholde aktivmassen. Lad os nu gøre indholdet i Thomsens forbundne kar variabelt for at modellere en vækstvirksomhed, hvor værdierne stormer i vejret. Når virksomhedens omsætning vokser, skal der investeres i øget lager (omsætningsaktiver) og i øget produktionskapacitet (anlægsaktiver). Dermed øges aktivmassen. Da balancens passivside skal finansiere aktivsiden, er det nødvendigt at øge denne tilsvarende. Spørgsmålet er nu, hvordan det kan gøres, for overskuddet fra driften er normalt ikke i stand til at klare de pludselige udvidelser af aktivmassen, som følger strategiske beslutninger og gennembrud på nye markeder. Hvis man har sparet i årevis, står der måske en kapital på aktivsiden, som kan finansiere varer og maskiner, men det har man sjældent. Hvis man tager dristige beslutninger om dramatiske udvidelser, skal kapitalen almindeligvis findes andetsteds, og den henter man som ovenfor nævnt ved at tilføre ansvarlig kapital og fremmedkapital i fornødent omfang og i et passende blandingsforhold.
5
Henning Thomsen er konsulent ved DTI Innovation med speciale i finansiel rådgivning af iværksættere.
90
11.3. Ansvarlig kapital eller fremmedkapital Det rette blandingsforhold afhænger af ejernes mål og virksomhedens situation. Det er faktisk muligt at opstille en grundlov, der præciserer de to kapitaltypers fundamentale fordele og ulemper for virksomhed og ejere, og dermed har iværksætteren en god tommelfingerregel. 1. Ansvarlig kapital er billig for virksomheden og dyr for iværksætteren. 2. Fremmedkapital er dyr for virksomheden og billig for iværksætteren. 3. Ansvarlig kapital giver den hurtigste vækst. Forklaringen på §1 er, at når investorerne skyder penge i virksomheden, vil de også have del i ejendomsretten. Så længe virksomhedens værdier er små, får investorerne en stor ejerandel for et beskedent beløb. Hvis projektets risiko er stor, og iværksætteren selv er et ubeskrevet blad, rasler prisen på aktierne yderligere ned, for derved øges risikoen for, at pengene går tabt. Lad os nu gå frem i tiden til det tidspunkt, hvor virksomheden er blevet en succes. Når det indtræffer, gør investorerne deres indskud likvide ved at sælge deres aktier. Fortjenesten er naturligvis stor, fordi værdierne har vokset sig store. Det er en fortjeneste, som iværksætteren kunne have scoret selv, hvis hun eller han eller de selv havde finansieret virksomhedens kapitalbehov i opstarten. Så det var en dyr affære for vedkommende. I hele perioden har kapitalen imidlertid stået vederlagsfrit til virksomhedens rådighed uden rentebetaling og uden afdrag. Derfor har egenkapitalfinansieringen været billig for virksomheden, men dyr for iværksætteren. QED. Forklaringen på §2 er, at fremmedkapital skal virksomheden betale renter af. Iværksætteren har imidlertid ikke selv haft penge op af lommen. Derfor er fremmedkapital dyr for virksomheden og billig for iværksætteren, QED. Forklaringen på §3 er lige så indlysende: når virksomheden ikke skal betale renter og afdrag, kan disse penge i stedet anvendes til egenfinansiering af væksten, som dermed speedes yderligere op. QED.
91
11.3.1. Fremmedkapitalens risiko Renten på lån til virksomheder indeholder en risiko-præmie. Da risikoen er kanonhøj i forbindelse med virksomhedsstart, er især kortfristede højrisiko-lån til driftfinansiering (læs: kassekreditter) belastet med en forholdsvis høj rente. Spørgsmålet om succes eller fiasko afgøres derefter af, om virksomheden er i stand til at opnå en forrentning af fremmedkapitalen, der ligger over lånets rente. Det er logik for høns og alligevel er historien fyldt med eksempler på virksomheder, der har lidt rentedøden. Der er endnu flere eksempler på virksomheder, der endte som job-shops eller som udviklede sig alt for langsomt på grund af en alt for høj rentebelastning. Problemet hænger sammen med, at ansvarlig kapital er vanskelig at opdrive i de tidlige faser i opstartforløbet. Derfor er virksomheden i kronisk pengemangel, og derfor er kassekreditten udnyttet til grænsen. Dermed ligger den kortfristede fremmedkapitals forrentning i nærheden af ca. 10 - 12%., og det er et eller andet sted mellem uhensigtsmæssigt og livstruende virksomheden. Betragtningerne fører direkte videre til følgende lov, som du aldrig må glemme: Den kortfristede fremmedkapital er en virksomhedsdræber. Det er et dramatisk udsagn. Synspunktet er imidlertid trukket skarp op, fordi man i en underkapitaliseret virksomhed med en lidt udisciplineret likviditetsstyring (læs: en rigtig iværksættervirksomhed) let kommer i den situation, at man ikke kan betale forfaldne fordringer fra f.eks. Told- og Skattestyrelsen eller fra underleverandørerne. Selv om virksomheden overlever, glemmer kreditorerne ikke mis-ligholdelser eller tab, og virksomhedens muligheder for at finansiere driften er altid meget dårligere efter en betalingsstandsning. Pas på med den kortfristede fremmedkapital.
11.4. Investors bedømmelseskriterier Prøv i fantasien at sætte dig i investors stol. Du er nu ansat til at forvalte en stor formue. Over dig våger en bestyrelse, og bag den står kapitalejerne med store forventninger og store bekymringer. Du skal ikke slå mange skævere, før du er ude af business, og kapitalejernes bitterhed vil følge dig resten af dine dage. Kapitalejerne er typisk pensionsopsparere eller private opsparere, og de giver dig et helvede på de årlige generalforsamlinger, hvis du ikke investerer deres pengene til maksimal forrentning. Du lever derfor i en branche, hvor dine præstationer med jævne mellemrum kvantiseres og sammenlignes med norm-tal. Hvis du ikke performer, som det hedder i fagsproget, kan du hurtigt se dig om efter et andet job i en anden branche. Du skal nu tage stilling til et forslag om at investere i en iværksættervirksomhed. Hvad mon din afgørelse hviler på? Det er sådan set logisk nok. For dit indre øje står kravet om størst mulig sikkerhed og højest mulig forrentning bøjet i neon, samtidig med at du er fristet af de ekstraordinært store fortjenester, der kan hentes hjem på aktiekursernes stigning i en succesvirksomhed, og bekymret på grund af den skrækkelige succes/non-succes
92 statistik for disse højrisiko-projekter. Du er med andre ord både skeptisk, forsigtig, men også lidt nysgerrig, når du går igang med at vurdere arrangementet. Hvis produktidéen stadig er på ideplanet, kan sikkerheden være på et lille sted, for der er ingen referencer på produktets salgbarhed eller på iværksætterens evne til at køre forretningen. Derimod er der en succes/non-succes statistik, der siger, at højst ti procent af de nystartede virksomheder lykkes på en måde, der er interessant for investorerne. Sådan en joker tør du ikke placere kapital i, for det vil din bestyrelse bestemt ikke synes om. Det strider mod al sund fornuft. Der skal mere til, før du tænder. Måske beskriver forretningsplanen et meget stort marked og redegør for, hvordan det internationalt er skruet sammen, hvordan de geografiske delmarkeder skal indtages og hvilke konsekvenser, markedsføringsaktiviteterne ventes at få. Måske kan patentrettighederne sikres på disse markeder, og måske er det næste produkt i rækken allerede skitseret. Lad os antage, at budgetter og tidsplaner er fornuftigt konstrueret og virker ærlige i deres valg af forudsætninger. Virksomheden tegner lovende på papiret. Din mistro svinder, for det ser trods alt ud til, at initiativtageren har begreb om tingene og er drevet af hæderlige og ambitiøse motiver. Samtidig vokser din interesse, for produktet adresserer et stort og ekspanderende marked. Hvis de første produkter allerede er solgt, begynder risikovurderingen så småt at få mening. Der er måske oven i købet kundereferencer og referencer på virksomhedens service og administration. Din anerkendelse af projektets lødighed er dermed på plads. Måske er der flere intitativtagere, som allerede sidder på udvalgte funktioner i en gryende organisation. Måske har virksomheden en bestyrelse med deltagere, som du kender eller har hørt om. Nu begynder du at tænke i tal. Man kan oven i købet forestille sig, at prospektmaterialets regnskaber, budgetter og nøgletalsbetragtninger gør det muligt at fastsætte en købskurs og at anlægge kvalificerede vurderinger af den fremtidige kursudvikling på virksomhedens aktier. Nu begynder du at spekulere på, hvordan du kan gøre din investering likvid, når aktiekursen efter nogle år er steget en eller to størrelsesordener. Du er sikkert kun en blandt flere investorer, der er inviteret med til en præsentation af projektet. Efter mødet diskuterer du sagen med nogle af de kolleger indenfor branchen, som du plejer at samarbejde med i forbindelse med syndikerede investeringer, og derefter kontakter I virksomheden og inviterer til forhandlinger. Efter nogen tovtrækkeri enes I med initiativtagerne om vilkårene for køb af en aktiepost.
93
11.4.1 Investorerne tænker tre-dimensionalt Ovenstående historie viser lidt om, hvordan du som investor bedømmer virksomheder. En ganske god måde at illustrere dette grafisk er gengivet i fig. 4. Virksomhedens værdi vokser i afhængighed af markedspotentiale, bevist salgbarhed og initiativgruppens demonstrerede ledelseskompetance. Hvis man starter virksomhed fra et scratch, kan man bruge denne model til at udvælge sig produkt-idéer, der adresserer et stort marked og samle et godt team og en god bestyrelFigur 4. se inden man starter. Derefter forsøger man at teste produktet på markedet inden man kontakter investor.
Overvej følgende påstand: mange iværksættere klager over, at det er kostbart at starte en virksomhed op, og at der ikke er kapital til rådighed. Hvad koster det at vælge et stort marked som mål ved idégenereringen, og hvad koster det at samle et godt ledelsesteam til et nyt projekt i forberedelsesfasen? svar: talent og initiativ, men ikke én krone i øvrigt. Med andre ord, nogle af de vigtigste specifikationer er gratis og kræver først og fremmets bevidste valg af markedsområde og opstartsmetodik. Metodens logiske næste skridt vil være at bruge ressourcerne på at afprøve salgbarheden, og hvis de to første dimensioner er tilgodeset, vil virksomheden derefter meget hurtig stige i værdi og udgøre en lækkerbisken for investorerne.
11.4.2. Rich-Gumperts Evalueringssystem Vi tager endnu en vinkel på investors bedømmelseskriterier. I bogen "Business Plan that Wins $$" præsenterer forfatterne et bedømmessystem, som i det følgende betegnes Rich-Gumperts Evalueringsmatrix. Selv om forfatterne er amerikanere, har tabellen gyldighed på vore breddegrader. Den passer på et hår med de udmeldinger, danske investorer giver om deres måde at vurdere iværksætterprojekter på. Tabellen er gengivet på næste side i forfatterens danske oversættelse og let tillempede form med kvanticeret niveauangivelse i de enkelte felter. Brug Rich-Gumpert til at finde ud af, hvordan du kvalificerer dit eget projekt ved at
94 gå ind i tabellen og se, hvad du mangler. Jo længere du når op mod højre hjørne, desto nemmere får du en meningsfuld dialog med investorerne igang, og desto billigere bliver kapitalen for virksomheden og for dig. Man kan på en måde sige, at videnbaseret virksomhedsstart handler om at nå så hurtigt op mod højre som muligt for den lavest mulige omkostning, og det er ikke så dyrt at kvalificere projektet gennem tilførsel af ledelseskompetance og afprøvning af produktsalgbarhed.
95
RICH-GUMPERT's EVALUERINGSMATRIX
96
11.5. Hvor findes pengene? I dette afsnit introduceres en række finansieringsmuligheder i forhold til virksomhedens forskellige udviklingstrin. Disse betegnes som vanlig for forberedelsesfasen, opstartfasen og ekspansionsfasen.
11.5.1. Finansiering af forberedelsesfasen Hvor finder man midlerne til at udvikle sine prototyper, sit programmel, sin særlige rådgivningsekspertice og til at analysere og planlægge virksomhedsstarten, lyder spørgsmålet. Det kan med det samme fastslås, at omkostninger i forberedelsesfasen er de vanskeligste at finansiere. Til gengæld kan man ofte klare sig med meget begrænset kapital. Den vigtigste ressource er den tid, man selv kan kaste i projektet - og naturligvis den tid, man kan få andre til at investere. Lidt frækt postuleres det derfor, at i forberedelsesfasen skal man tænke mindre på finansiering og mere på besparelser og så i øvrigt smøge ærmerne op - egne og andres. Det kan også med det samme fastslås, at forberedelse af virksomhedsstart er ikke et område, der interesserer professionelle investorer. Satsningen er alt for høj. På dette prækompetitive stadium må man selv finansiere aktiviteterne, eventuelt hjulpet af offentlige erhvervsfremmeordninger. De forvaltes især af Arbejdsministeriet og af Erhvervsministeriet i form af etableringsydelsen og klippekortet. Men offentlige ordninger er flygtige. Måske eksisterer de ovennævnte to ikke, når du læser dette. Etableringsydelsen har især til formål at aktivere ledige gennem virksomhedsstart. Man kan komme i betragtning når man har været ledig i fem måneder og afleverer en forretningsplan til godkendelse hos Erhvervsfremme Styrelsen. Ydelsen er på ca. 66.500 kr per år. Hvis man ikke er medlem af en A-kasse, kan man opnå igangsætningsydelse efter ni måneder på kontanthjælp. Iværksætterklippekortet giver adgang til at købe rådgivning og uddannelse for op til 30.000 hos advokater, revisorer, osv. Du skal for at opnå dette gode, aflevere din forretningsplan til godkendelse hos en godkendt etableringsvejleder, der indstiller værket til godkendelse hos Erhvervsfremme Styrelsen. Et fint eksempel på, hvordan sagsbehandler-Danmark hjælper nye virksomheder igang. Den ordning, som du nok bør interessere dig mest for, kaldes Iværksætterstipendieordningen. Idéen er at det offentlige frikøber særligt lovende iværksættere med særligt perspektivrige produktidéer fra arbejdsmarkedet, så de kan koncentrere sig helt om at forberede virksomhedens start. Du kan i en periode på op til ét år opnå et månedligt stipendium på over 20.000 plus et lille budget til det løse. En meget lækker ordning, men kun for de bedste projekter, og kravet er, at der er lagt et
97 betydeligt forarbejde og udarbejdet en forretningsplan. En udfordring til dig! Erhvervsfremme Styrelsen forvalter også andre ordninger til fremme af virksomhedsdannelse. En telefonopringning til styrelsens informationsafdeling på 31 85 10 66 er det første skridt ind i systemet. Styrelsen udgiver løbende pjecer og præsentationsmateriale, som kan rekvireres. Erhvervsfremme Styrelsens ordninger ændres i art og volumen fra år til år. I 1995 kan man for eksempel som noget nyt få tilskud til at oprette hjemmeservice virksomheder. På trods af disse stadige ændringer og tilpasninger kan man være nogenlunde sikker på, at der er ordninger, der medfinansierer rådgivning, der er ordninger, der medfinansierer markedsanalyser og nyhedsundersøgelser (se kap. 14), og der er ordninger, der medfinansierer produktudvikling. Om disse offentligt finansierede ordninger gælder, at man skal selv have ydet en indsats på forhånd, større eller mindre, men dog tilstrækkelig til at give projektet en vis kvalitet og et vist volumin, før man kan få en meningsfuld dialog med erhvervsfremmesystemets forvaltere. Når man først er kommet indenfor, har erhvervsfremmesystemet faktisk mange gode tilbud til virksomhedsstartere. DTI Innovation i Taastrup har for eksempel både kompetente rådgivere, der ind imellem engagerer sig i projekterne som var de deres egne børn. Afdelingen har også et stærkt prototypeværksted, hvor man kan udvikle sine himstrigimser i samarbejde med erfarne og kreative håndværkere. Det samme vil man iøvrigt ofte kunne på ingeniørskolernes værksteder, hvis man ellers kender nogen ved musikken. Sammenfattende er forberedelsesfasen en periode, hvor du er nødt til at bruge alle legitime tricks for at holde omkostningerne nede, for det er svært at finde ansvarlig kapital eller fremmedkapital til at finansiere dem med. Det gælder i stedet om at mobilisere de gratis ressourcer. Hvis du eksempelvis er studerende på en videregående uddannelse, vil du kunne tilrettelægge dit studium således, at der er sammenhæng mellem fagene og din kommende virksomhed. Du kan også trække på forskere og lærere, som derved stiller deres viden til rådighed i forbindelse med pointgivende kurser og specialopgaver. Eksamensprojektet er en indlysende mulighed for at kvalificere det tekniske idégrundlag. Der er mange kreative måder at bruge systemet og forbindelserne på, og det er bare om at komme igang, medens disse muligheder står åbne. Afslutningsvis en statistisk kommentar til spørgsmålet om kapital som flaskehals i forberedelsesfasen. Erhvervsministeriets iværksætterredegørelse kan med udgangspunkt i et rundspørge afsløre, at kun 13% af de iværksættere, der siden 1985 har startet fremstillingsvirksomheder, oplevede mangel på kapital som en væsentlig barriere for virksomhedens etablering.
98
11.5.2. Finansiering af etableringsfasen Hvor finder du midlerne til at starte markedsføring og produktion af det nye produkt, lyder spørgsmålet. Det er et godt spørgsmål, for der er heller ikke mange investorer, der interesserer sig for virksomheder på dette tidlige stade. Problemet har været genstand for en jævnligt opblussende debat i medierne i mange år, uden at der er kommet nogen brugbare løsninger frem. Rich-Gumperts Evalueringssystem forklarer på udemærket vis investorernes tilbageholdenhed, for opstartprojekter ligger nødvendigvis lavt og som oftest også venstreorienteret i matricen. Det bedste svar på hvordan du finder kapital til opstarsfinansiering, og det er samtidig et ret upræcist svar, er, at virksomheden skal så langt op mod højre i skemaet som mulig, inden kapitalbehovet for alvor brænder på. Det kan som tidligere nævnt godt lade sig gøre at nå godt op i matricen uden de store omkostninger. Problemerne gemmer sig snarere i, at den individuelle initiativtager ikke nødvendigvis er interesseret i at udforme virksomheden efter Rich-Gumpert, for derved reduceres initiativtagerens egen indflydelse, men det er en anden historie. En del af de offentlige erhvervsfremmeordninger er stadig indenfor rækkevidde i opstartfasen. Især Erhvervsfremme Styrelsens støtte til produktudvikling, hvis man ikke har fået denne fra hånden endnu. Nogle få store industrifonde støtter udvalgte iværksætterprojekter med ansvarlig kapital, enten i form af tilskud eller i form af lån. Lånene kan være såkaldt ansvarlige lån, der afskrives, hvis målet, nemlig ideens kommercialisering, ikke blev nået. Læs om disse fonde i f.eks Århus - oversigten. En enkelt bank fortjener rosende omtale: Unibank har sat en lille kapital af til finansiering af højrisikoprojekter med semi-ansvarlige lån. Det er lån, der afskrives, hvis projektet kuldsejlede, dog kun hvis iværksætterens hensigter var ærlige og indsatsen oprigtig. Bankernes rolle for opstartfinansieringen vender vi tilbage til senere. Man kan i opstartfasen godt begynde at interessere sig for venture-finansiering, som vi vender tilbage til med vægt senere. For en del virksomheder vil det være muligt at finansiere opstarten med den første ordre. Søren T. Lyngsø startede sit firma på en ordre til et elværk, afgivet af en beslutningstager, der mente, at elværkerne burde være lokomotiver for unge, dygtige iværksættere. Han fortjener stor hæder, og det gør elværkerne også, for de har ikke glemt denne indstilling. Faktisk har vi oplevet dem indtage mentor-lignende
99 positioner i forhold til flere virksomheder i DIC-systemet og tak for det! Vi har desværre ikke i Danmark nogen stærk tradition for privat finansiering af virksomhedsstart, forstået på den måde at en kreds af privatpersoner går med som investorer i et højrisiko - højgevinst projekt. I USA, hvor igangsættere er helte, og hvor det er ganske almindeligt at skyde nogle tusind $ i naboens virksomhed, placerer private småinvestorer årligt beløb, der i Danmark ville svare til, at vi skød 2 mia. private DKK i nystartede virksomheder, eller i runde tal det samme som summen af alle offentlige erhvervsfremmeordninger. Ansvarlig kapital ved private indskud er en god måde at finansiere virksomhedsstart på, for risikoen spredes på mange, og de investerede penge er tjent og beskattet på forhånd. Samtidig er der ingen tvivl om, at ud fra et overordnet rentabilitetssynspunkt er det galimatias at bruge sine sparepenge på iværksættere, for dels er risikoen tårnhøj, dels har private investorer normalt ikke de forudsætninger, der sætter dem i stand til at udpege vinderne. Desuden er skattefar halvfjendtlig overfor private investorer, for hvis indsatsen imod alle odds giver pote, skal halvdelen afleveres i Det Store Bogholderi. Tab kan til gengæld ikke modregnes i den private indkomst. Det er ikke fristende betingelser, skattefar giver den private opstartsfinansiering. Man må derfor nok erkende, at de nugældende vilkår for privat investering i virksomhedsstart ikke fremmer interessen. Måske kan den humane dimension overbevise den private opsparer: investeringer i nystartede virksomheder skaber beskæftigelse. Meget beskæftigelse. Som iværksætter bør det interessere dig, at mange husejere i forbindelse med en låneomlægning har gjort mange års opsparing i deres huse likvid gennem optagelse af maksimale obligationslån og henlægning af nettoprovenuet i depot. Der ligger faktisk store kapitaler og venter på at blive investeret, og mulighederne for at samle en kreds af private investorer omkring et godt projekt er forudsætningsvis blevet meget bedre efter den store omprioriteringsbølge i 1993-94. Blot ærgerligt, at vi ikke har nogen stærk tradition i Danmark for privat investering i lokale småvirksomheder. Så kan du vel låne pengene i banken i stedet for - eller hva'? Et eller andet sted skal en bog om virksomhedsstart indeholde en svovlprædiken over bankfinansiering af virksomhedsstart. Lad dette være skriftstedet. I de gode gamle dage gik man i banken og lånte til start af egen virksomhed. Denne vej er heldigvis ikke længere farbar på samme måde som for blot få år siden. Heldigvis, fordi intet har kølet interessen for virksomhedsstart så meget som historierne om de uheldige helte, der må gnave af på en mega-gæld til banken i resten af deres erhvervsaktive liv, fordi deres forsøg på at starte noget op mislykkedes. I Texas, for nu at vælge et eksempel fra den hårdføre macho-cowboys eget hjemland, er personlig hæftelse for erhvervsmæssig gæld ulovlig, for der har man et sundt og godt princip, der siger, at a man must have his horse and his gear - for hvis det går helt galt, skal han kunne sadle op og ride sin vej. Man må med andre ord ikke berøve eller i væsentlig grad indskrænke et menneskes muligheder for at starte på en frisk - a new beginning, som
100 de kalder det derovre. Det lyder som etik på et højt plan. Og så i Texas! I Danmark er hoveriet ikke afskaffet for gældsofre, og derfor kan personlig kaution ramme utrolig hårdt. Husk altid, at banken er en erhvervsvirksomhed, som skal forrente sin kapital bedst muligt. At den overhovedet yder lån til erhvervssvirksomheder på basis af privat sikkerhedsstillelse er et forretningsmoralsk problem, som du i hvert fald ikke skal blive det næste offer for. Når du låner penge i banken til din virksomhed, skal du begrænse din personlige risiko til sparepenge, tid og karriere. Hvis du på trods af alle advarsler indtræder som selvskyldnerkautionist, er det gode råd, at du fra starten sætter et loft for dit sats. Det loft skal sættes sådan, at du kan rejse dig igen, hvis du går på gulvet med projektet. I en presset situation skal din viljestyrke hjælpe dig til at overholde dette princip. So help you God. Værst af alt: hvis du overtaler andre til at kautionere for virksomhedens lån, er du hjemfalden til alle vulgærkatolicismens pinsler. Lånefinansiering rummer også en anden fare. Fremmedkapital skal doceres med tilbageholdenhed i virksomhedens opstart, for dels går tempoet i væksten ned på grund af ydelserne på lånet, dels reduceres virksomhedens soliditet eller evne til at imødegå tab. Renter og afdrag skal pinedød betales, og i tilspidsede situationer er bankerne kendt for at være benhårde: ordet "destruktive" er udtalt af dygtige og succesrige iværksættere, hvis navne er forfatteren bekendt. Samfundet har også en aktie i det etiske problem omkring selvskyldnerkautionisterne, jævnfør skattediskussionen i kapitel 10, hvor det blev påpeget, at Told- og Skattestyrelsen deltager i udbytningen af uheldige helte ved at kræve normal indkomstskat af penge, der tjenes til betaling af personlig gæld, der har sin årsag i personlig hæftelse for erhvervsmæssig gæld. Det gør det dobbelt så svært for folk, der vil starte noget selv, at rejse sig igen, hvis de kiksede forsøget. Lad dette polemiske sidespring være en advarsel om, at banker skal bruges til det, som banker er særlig gode til, og det er kortfristede driftkreditter til velstyrede bedrifter, internationale betalinger og nogenlunde sikker pengeparkering.
11.5.3. Finansiering af ekspansionsfasen Virksomheden er ved at træde ind i de voksnes rækker. Der er både objektive resultater og kamptrænede ledelseskvalifikationer at henvise til, og det betyder jo meget for investors interesse. Hvor finder du kapitalen til at ekspandere markedsføring, kapacitet og varestrøm, lyder spørgsmålet, og det er blevet meget lettere at besvare, nu hvor virksomheden har vist, at den duer til noget. De fleste almindelige finansieringsmuligheder er i denne situation indenfor rækkevidde. Banklån med sikkerhed i virksomhedens værdier og langfristede realkreditlån er de mest oplagte muligheder for tilførsel af kortfristet og langfristet fremmedkapital. De bør naturligvis anvendes i et passende blandingsforhold med ansvarlig kapital, således at en rimelig solvensgrad fastholdes. Egenkapital er stadig et kapitel for sig, for virksomheden er jo ikke børsnoteret. Vi
101 forudsætter, at det endnu varer en tid før ansvarlig kapitaltilførsel ved børssalg af omsættelige aktier kommer på tale, for her ligger bagatelgrænsen ret højt. Den unge virksomhed har imidlertid flere andre muligheder for at tilføre ansvarlig kapital. Vi skal se lidt nærmere på venture-selskaberne, på de store institutionelle investorer og på et relativt nyt fænomen i Danmark: udviklingsselskaberne. Leasing, som ligger et sted mellem leje og køb, og som kan løfte en del af finansieringsbyrden ved anskaffelse af maskiner, biler m.m. til virksomheden, får også en anmeldelse, og det samme gør konvertible lån, som typisk indgår som en del af investors kapitaltilførsel.
11.5.4. Resumé, afsnit 11.5 Lad os slutte afsnit 11.5 med et sammendrag. Virksomhedens opstart er svær at finansiere. Nogle af de offentlige støtteordninger kan hjælpe lidt, men initiativtagerne må selv finde pengene eller tænke kreativt, så ressourcer og tempo opnås uden. Privat ansvarlig kapital er en mulighed, der bør overvejes, hvorimod bankfinansiering med privat hæftelse for erhvervsmæssig gæld bør anvendes med stor tilbageholdenhed. Egenfinansiering ved ansvarlig kapitaltilførsel er en finansieringsform, som bestemt bør overvejes, men som har visse skattemæssigt uheldige bivirkninger. Den kræver en bevidsthed hos iværksætteren om investors bedømmelseskriterier, som igen udløser en strategisk satsning for at nå så højt op mod højre som muligt i RichGumperts matrix.
11.6. Investor-typer Vi vil i dette afsnit karakterisere de vigtigste af de investor-typer, du som videnbaseret iværksætter bør kende. De har forskellige målsætninger og målgrupper, de tænker lidt forskelligt, de har forskellige bagatelgrænser, og de skal forføres efter lidt forskellige principper.
11.6.1. Venture-kapital Et venture-selskab investerer i særlig perspektivrige virksomheder på et meget tidligt stade, hvor ingen andre endnu har set perspektiverne. Når forventningerne indfries i forbindelse med børsnotering eller salg af virksomheden, gør selskabet sin investering likvid med en stor gevinst, der retfærdiggør de mange tab, som også er en del af ventureselskabernes virkelighed. Nogle af de første venture-selskaber i USA skabte bemærkelsesværdige gevinster til kapitalejerne og boostede ved samme lejlighed bemærkelsesværdige virksomheder. Digital, Apple, Sun, Genetec, Microtec, for nævne nogle stykker. De fleste ventureselskaber har imidlertid ikke forrentet indskydernes kapital bedre end passive investeringer ville have gjort, og i Danmark er det slet ikke gået som i USA. I USA ser det ud til, at venture-branchen i stigende grad tegnes af individuelle business angels, som med store personlige formuer i ryggen opstøver særligt spændende nye virksomheder og hjælper dem med at få startet efterbrænderen. De minder lidt om de nye danske udviklingsselskaber,som vi vender tilbage til senere.
102 Lad os, før vi går i kødet på venture-selskaberne, kaste et blik på sammenhængen mellem succes-statistik og forrentning for at forstå venturekapitalisten bedre. Vedkommende vil selvfølgelig forsøge at skille fårene fra bukkene blandt de henvendelser, selskabet modtager. Derfor og på grund af en bedre finansiering vil venture-selskabets såkaldte porteføljeselskaber have en bedre succes-statistik end landsgennemsnittet. Man opererer typisk med følgende statistik for porteføljevirksomhederne: Basisstatistik for nystartede videnbaserede virksomheders succes, non-succes og fiasko: - Konkurs efter få år: - Uinteressant udvikling: - Interessant udvikling:
1/3 1/3 1/3
Vi stiller nu os selv den opgave at bestemme den forrentning, som investeringerne i succes-virksomhederne skal give for at dække de tab, som ovennævnte statistiske fordeling medfører samt dertil en passende forrentning af den samlede investerede kapital. Følgende betegnelser anvendes: -
Den samlede investerede kapitals størrelse: Den ubekendte succes-forrentning i succesvirkomhederne, ialt: Kapitalejernes minimum-forrentning pro anno i %: Investeringens løbetid i år:
A RS r n
Formel (1) nedenfor udtrykker, at det som kapitalejerne skal have tilbage efter n år (venstre side), skal betales af det, som er til rest af formuen plus den gevinst, der har været (højre side). Install Equation Editor and doubleclick here to view equation.
Install Equation Editor and doubleclick here to view equation.
(1)
(2)
Indsættes r = 10% p.a. som bedst opnåelige forrentning i sikre og langsigtede passive placeringer og n = 7 år, som en typisk periode for skabelsen af en virksomhedssucces i formel 2, fås RS = 3,85. For hver krone venture-selskabet investerer i en succesvirksomhed, skal det efter syv
103 år have 3,85 kr ud igen, før kapitalen er forrentet med 10% p.a.. Succesvirksomhedens aktiekurs, som på investeringstidspunktet sættes til 100 skal med andre ord stige til kurs 385, og det er bestemt realistisk, hvis ellers iværksætterne kan deres kram. Nu vil kapitalejeren normalt forlange en overrente, typisk 5 - 6% på grund af investeringens risikoforhold. Desuden føjes et illikviditetstillæg på 3 - 5%, som har sin årsag i, at kapitalen er bundet i så mange år og derfor ikke kan arbejde i kapitalmarkedet. Dermed er rentekravet oppe på 18 - 21%. Indsættes r = 18% i formel 2, fås RS = 7,56, og dermed skal iværksætterne være dobbelt så gode for at arrangementet hænger sammen. En aktiekurs på 756 efter 7 ekspanderende år er imidlertid stadig indenfor det realistiske for kvalificerede iværksættere. Olicoms aktiekurs ved introduktionen på NASDAQ var 14$ for 25 øres ejendoms-andel svarende til en aktiekurs på 33.600. Et dansk venture-selskab, som gjorde sin investering likvid ved samme lejlighed, ville med andre ord få omkring 336 kroner for hver krone, det havde investeret år 0. Det ligger jo pænt over de 7 kroner og 56 ører i eksemplet ovenfor, og det forklarer naturligvis interessen for at finde sig en god gazelle-virksomhed at investere i. Venture-selskaberne har imidlertid hidtil ikke haft nogen større succes, og det må jo skyldes, at iværksætterne ikke kan deres kram. Dermed kommer InvestorManagement konceptet (IM i det følgende) ind på scenen.
11.6.2. Udviklingsselskaberne For IM-investorerne er det ikke nok at kunne udpege vindere. De skaber også vindere og gør vindere til endnu større vindere ved at gå ind i virksomhedernes ledelse på strategisk niveau for at styrke den forretningsmæssige dimension. Formålet er indlysende: investor øger gennem egen indsats porteføljeselskabernes værdi og tjener dermed selv mere på investeringen, når den gøres likvid (når virksomheden bliver børsnoteret eller solgt). På amerikansk kaldes det at lave en "cash-out". IM-konceptet anvendt på iværksættere kom til Danmark i 1993-94. Forud gik en debat om nystartede virksomheders behov for kapital og for ledelsesmæssig kvalificering, der sluttede i et festfyrværkeri omkring "den blonde japaner" som arketypen på den succesrige iværksætter. En del af diskussionen roterede om finansieringsgabet; et begreb som vi ser på lidt senere, og som i praksis betyder, at nystartede virkomheder går i stå rent udviklingsmæssigt, når de skal til at ekspandere, på grund af mangel på hensigtsmæssig kapital, som igen skyldes den meget høje risiko, der er forbundet med investeringen, og som gør investor koldsvedende. Situationen var i 1993-94, at dels var der ikke meget kapital til rådighed til virksomheder i opstartsfasen, dels var kapitalen alt for dyr. Løsning: statskaution til risikoafdækning, kombineret med risikosænkning gennem ledelseskvalificering. Elementært. Til problemet hører også, at renten var høj i begyndelsen af 90'erne, og dermed skulle investeringerne i nystartede virksomheder konkurrere med fede
104 passive investeringer. Det gjorde det hverken lettere eller billigere for iværksætterne at erhverve et kapitalgrundlag. Nu er de her altså, de nye udviklingsselskaber. På Erhvervsfremme Styrelsens liste, juli 1995 finder man 11 stk. Listen genfindes på side 163. Forudsætningen for at være med på listen er, at selskabet råder over mindst 50 mio. kr., der er reserveret egenkapitalfinansiering i nye virksomheder, samt at selskabet går ind i sine porteføljevirksomheder (de selskaber, i hvilke man har placeret kapital) med ledelsesmæssig assistance med substans. Man kan hurtigt regne ud, at disse investorer råder over mindst 550 mio kr - og faktisk er tallet væsentligt højere. Disse mange penge skal, for at det skal være interessant at være investor-manager, investeres indenfor de næste fem - ti år, så der er i løse tal mindst 50 mio kr at hente i snit per år. Udviklingsselskaberne er derfor meget interessante for videnbaserede iværksættere med ambitioner, og derfor vender vi tilbage til dem senere i afsnit "11.8. Investorer, du bør kende"
11.6.3. Institutionelle investorer Betegnelsen dækker over de store lønmodtagerfonde: pensionskasserne, ATP og Lønmodtagernes Dyrtidsfond. Det er ikke umuligt at overbevise investeringscheferne i disse fonde om at placere et mindre antal mio. kr i virksomheder, der ligger højt og højreorienteret i RichGumperts evalueringsmatrix. Det er dog en krævende opgave, der kun lykkes med omhyggelig forberedelse og et meget højt kvalifikationsniveau. Her skal både ledelsesteam, produkt-salgbarhed og markedspotentiale være veldokumenteret, og så skal kapitalbehovet ligge over bagatelgrænsen som vel er omkring 10 - 20 mio. kr., med mindre investeringscheferne går ind i arrangementet for at holde sig selv fagligt spændstige eller på grund af de medlemspolitiske perspektiver. Man vil for eksempel få lidt mere sympati og interesse for sit projekt hos Dansk Ingeniørforenings Pensionskasse, hvis det skaber ingeniør-arbejdspladser, for dermed vil kassens medlemmer betragte investeringen som en kollegial håndsrækning, og dermed kan investeringschefen bedre forsvare den risikable placering. En del af de institutionelle investorer har allieret sig med et udviklingsselskab jf. afsnit 11.6.2, typisk i forbindelse med køb af en ejerandel i det pågældende selskab. Dermed er forvaltningen af den institutionelle investors interesser på det snævre område, der hedder højrisiko-investering i nystartede virkomheder lagt ud i udviklingsselskabet.
11.6.4. Ansvarlige lån Ansvarlige lån er lån uden risiko-afdækning. Långiver kræver med andre ord hverken kaution eller sikkerhed i virksomhedens værdier.
105 Ansvarlige lån ydes især af af ventureselskaberne og udviklingsselskaberne. Bankerne kan også komme på banen, men som hovedregel først når virksomhederne har skabt nogle værdier, som der kan tages pant i. Ventureselskabernes ansvarlige lån indrettes typisk således, at de konverteres til aktier efter en forud aftalt ret lav kurs, hvis projektet ikke følger de forud lagte planer. Dermed vil ventureselskabet overtage en stigende ejerandel, som på et tidspunkt bliver bestemmende, og dermed øges selskabets muligheder for at gribe ind og rette projektet op, f.eks ved at fyre den besværlige iværksætter eller indsætte en barsk direktør. (Du skal ikke være i tvivl om, at det også bruges i praksis. Vi har interessante referencer) I denne trussel ligger et stærkt incitament til at leve op til de forudsætninger, du som iværksætter solgte dit projekt under, og det er bestemt i investors interesse at presse dig på dette punkt, for såknokler du jo mere. Endelig vil et sådant lån betyde, at du som iværksætter i forretningsplanen ansætter den forventede fremtidige indtjening mere forsigtigt, og det betyder, som vi skal se i eksemplet, afsnit 11.9, at investor kan erhverve ejerandele i din virksomhed til en lavere pris. Du kan formentlig på nuværende tidspunkt indse, at der er ingen nemme genveje til kapital. Du har virkelig fået tommeskruerne på.
11.6.5. Leasing Idéen i leasing-finansiering er, at leasing-selskabet anskaffer maskiner, biler, computere osv. og lejer dem til din virksomhed. (Man må ikke kalde arrangementet for lej, men i praksis er forskellen på en leasing kontrakt og en lejekontrakt ikke stor) Kontrakten løber typisk over fire til seks år. Leasingafgiften er skattemæssigt fradragsberettiget som enhver anden driftomkostning. Leasing har den fordel, at virksomhedens kapitalbehov reduceres. Ofte vil leasing også være den eneste mulighed, virksomheden har for at finansiere anlægsaktiver i en snæver vending. Der er imidlertid tre forhold, du må gøre dig klart, inden du underskriver leasingkontrakten. For det første er den bindende og virker fuldstændig som kortfristet fremmedkapital. Hvis du ikke kan betale leasing-afgiften kan leasingselskabet i princippet og sandelig også i praksis begære din virksomhed konkurs. For det andet er kontrakten uopsigelig. Det er med andre ord en omkostning, som ikke kan drosles ned i vanskelige tider. For det tredje er det forholdsmæssigt dyrere at lease end at lånefinansiere et aktiv. Alt i alt er leasing ligesom kortfristet fremmedkapital en sikkerhedsrisiko og sammenholdt med finansiering med ansvarlig fremmedkapital, vil den sænke ekspansionsstempoet på grund af drænet i virksomhedens driftoverskud. Leasing er som fremmedkapital dyr for virksomheden men billig for iværksætteren. Revisor skal i virksomhedens årsregnskab påpege, hvilke leasing-arrangementer virksomheden har involveret sig i, idet sådanne forpligtelser jo ikke fremgår af regnskabet og derved kan skjules for de, der prøver at sætte sig ind i virksomhedens økonomiske forhold.
106
11.7. Oversigtsmodel for finansieringsordninger Det hævdes med føje, at det er uoverkommeligt at overskue de mange forskellige finansieringsordninger og støttemuligheder. Erhvervsministeriet har medio 1995 udgivet Iværksætterguiden på diskette med hypertekst og standard ansøgningsskemaer, og den er en stor hjælp, når du begiver dig ind i tilskudsjunglen. Nedenstående figur 5 kan hjælpe dig med at relatere ordningerne til virksomhedstype og fase i etableringsforløbet. Ud af abscisseaksen er viden-basen afsat: fra hjemmeservice i den ene side til high-tec i den anden. I ordinaten-aksens retning er virksomhedens stade i etableringsforløbet afsat. Fra tidlig forberedelse mod fuld ekspansion efter et heldigt etableringsforløb. I det øverste system er de "professionelle" dvs. markedsdrevne investorer plottet ind. Læg mærke til, at de ikke beskæftiger sig med virksomheder i forberedelsesfasen og den tidlige etableringsfase. Her ser du finansieringsgabet, som i begyndelsen af 90'erne blev debatteret så energisk. I det nederste system kan du se, hvordan offentlig støtte og offentlig afdækning af risiko har åbnet finansieringsmuligheder nede i gabet. Diagrammet viser ikke ordningernes dækning af finansieringsbehovet, så vi har ikke bevist, Figur 5. Finansieringsordninger at finansieringsgabet dermed er udfyldt. Den præcise afgrænsning af de forskellige finansieringstyper kan også diskuteres, men grundlæggende er billedet retvisende.
107
11.8. Investorer, du bør kende Nogle få investorer har en særlig betydning for high-tec iværksættere. Her er en kort præsentation af nogle de vigtigste.
11.8.1. Ventureselskaber Dansk Udviklingsfinansiering A/S, DUF, blev stiftet i 1988 med det formål at fremme udviklingen af nye højteknologiske virksomheder ved at investere i sådanne på forretningsmæssig basis - eller som DUF's direktør, Uffe Bundgaard-Jørgensen selv formulerer det: "- ved at investere i store virksomheder medens de er små". DUF er godkendt som udviklingsselskab. DUF bedømmer sine projekter efter kriterier, der minder meget om Rich-Gumperts og føjer hertil følgende fire: -
Teknikken skal være unik/beskyttet. Indtjeningspotentialet skal være stort. Markedet skal være tilgængeligt. Exit-mulighederne skal være veldefinerede: investeringen skal kunne gøres likvid, når successen er i hus.
DUF har en meget klar opfattelse af kapitalens betydning for virksomhedens vækst. Fig. 6 på næste side anskueliggør synspunktet: virksomhedens indtjening er plottet i et tidsdomæne, med og uden kapitaltilførsel. Det skraverede felt viser den tabte fortjeneste. Produktlevetiden er kort for high-tec. Det ses af den teknologibestemte indtjeningsgrænse til højre, som stormer mod nul. Til sidst skal kunderne have penge for at tage mod produktet. Det gælder derfor om at komme ud på markedet i en fart. Det klarer kapitalindsprøjtningen.
108 DUF har i skrivende stund, juli 1995, stadig en anselig formue at gøre godt med, men tilgangen af perspektivrige og velforberedte projekter er begrænset, og formentlig begynder selskabet at nå en mætningsgrad, målt i antal af porteføljevirksomheder. Spørg selv DUF hvordan det ligger med det. DUF har ca. 40 virksomheder i sin stald. Det er Figur 6. S-kurven med og uden kapitaltilførsel rigtige high-tec virksomheder, som befinder sig et eller andet sted mellem etableringsfasen og ekspansionsfasen. DUF har i den forbindelse opbygget et ret unikt kendskab til videnbaserede virksomheders problemstillinger. Selskabet kan godt betragtes som repræsentant for the old boys' network. Det er et professionelt ledet selskab, som repræsenterer erhvervslivets klassiske dyder i nålestribet city-dress, så hvis du allierer dig med DUF, får du om ikke andet tilført noget stil og nogle forbindelser til "the establishment." Du kan rekvirere DUF's hand-outs og præsentationsmateriale på tlf. 39 66 04 00.
11.8.2. VækstFonden VækstFonden er en flytteforretning, hævder dens chef Bent Kiemer. Fonden ynder at flytte virksomheder ud på nye geografiske markeder og op på højere teknologiske niveauer. Fonden blev etableret i 1992 med 500 mio. offentlige kroner i ryggen. Kapitalgrundlaget er senere udvidet til 2 mia. kr. Fondens formål er at øge udviklingstempo og satsning på nye produkter og markeder hos små og mellemstore danske virksomheder. Fondens vigtigste redskab er det risikobestemte lån. Det ydes til markedsrente og kan afskrives uden krav om tilbagebetaling mod aflevering af ejendomsretten til det finansierede. Denne er typisk immateriel. Lånet var på trods af høje protester fra de berørte parter skattepligtig indkomst indtil juni 1995. Protesterne har imidlertid virket. Nu er lånet sidestillet med almindelige banklån i skattemæssig henseende. Udviklingsprojekter kan finansieres med op til 40% af budgettet, medens markedsudvikling kan finansieres op til 50%. Resten må din virksomhed selv komme med. Ikke nødvendigvis "up-front", men gerne via løbende smådryp, ved at du
109 betaler eksempelvis lønninger, husleje, rejseudgifter osv. VækstFonden vil forud for lånetilsagnet anlægge en vurdering af din evne til at leve op til din del af forpligtelserne. Fondens målgruppe er først og fremmest etablerede små og mellemstore virksomheder. Du skal faktisk helst have en reference på produktets salgbarhed eller på din virksomheds indtjeningsevne, før du møder op i VækstFonden. Derfor er den ikke så interessant for helt nystartede virksomheder. I ekspansionsfasen er fonden derimod en vigtig långiver, som naturligvis bør opsøges, inden du går i banken.
11.8.3. Udviklingsselskaberne Branchen er i hastig udvikling, så nedenstående anmeldelse af de mest relevante selskaber kan hurtigt være forældet. Check selv relevansen for din virksomhed ved at rekvirere Erhvervsfremme Styrelsens liste på tlf 35 85 35 85. Selskaberne er summarisk anmeldt på s. 163 ud fra oplysningerne på denne liste. For en videnbaseret nystartet virksomhed er følgende udviklingsselskaber, igen med henvisning til Erhvervsfremme Styrelsens liste, umiddelbart relevante: -
Dansk Udviklingsfinansiering A/S Dansk Kapitalanlæg A/S Service Udvikling A/S Industri Udvikling A/S Miljøudvikling A/S Dico A/S Olicom Ventures A/S NOVI A/S
Når du overvejer at kontakte ovennævnte selskaber, skal du huske, at de er i praksis venturekapitalister, som blot er stimuleret til lidt større risiko gennem en statslig kaution for tab. Det betyder, at du bedømmes ud fra det forretningsmæssige potentiale, som investor ser i din virksomhed, og det hænger som sædvanlig på din forretningsplan, på dit markedspotentiale, på din ledelseskompetance og på produktets demonstrerede salgbarhed. Det er også væsentligt at indse, at flere af selskaberne er knyttet til eksisterende virksomheder: f.eks. Olicom Ventures. De er især interessante, fordi de ikke blot leverer kapital til din virksomhed; de leverer også distributionskanaler, salgsapparat, produktionsteknologi, og sågar kan du måske få lov at tappe højt kvalifi-ceret engineering i deres udviklingsafdeling. Mulighederne for en symbiose er indlysende. Overvej dette, inden du afviser idéen af frygt for at blive absorberet af en stor virksomhed - og tænk også på, at ifølge moderne managementfilosofi er det vigtigt at fokusere på egne kernekompetancer og udlicitere de perifere. Det betyder, at din virksomhed efter al sansynlighed kan få lov til at leve sit eget liv -som en integreret del af storebrors bagudrettede netværk., men med en høj grad af dispositionsfrihed og
110 med egne kunder og egne udviklingsprojekter.
11.8.4. 2M Invest 2M Invest A/S er arketypen på et investor-management selskab, omend virksomheden pudsigt nok ikke er med på listen over udviklingsselskaberne. 2M Invest er stiftet af Michael Mathiesen: en af sin egen generations mest bemærkelsesværdige højteknologiske iværksættere, som nu satser en del af sin tid og en del af sin personlige formue på at bygge et meget spændende investeringsselskab op sammen med sin partner, Jim Bergholdt, som også har en fin "record". Virksomheden har to kontorer; det ene i København og det andet i San Francisco, og det gør den interessant som nordatlantisk brobygger. 2M Invest investerer kun indenfor informationsteknologi, helst ikke under 5 mio kr. ad gangen, og med en limit på ti porteføljevirksomheder. Disse bliver til gengæld plejet og passet med henblik på at skabe størst mulige værdier og bedst mulige exitmuligheder.
11.9. Ansvarlig kapitaltilførsel i praksis Vi slutter kapitel 11 med et stort anlagt eksempel på, hvordan to virksomheder får tilført ansvarlig kapital. Formålet er at give dig et indblik i, hvordan ham den nålestribede på den anden side af bordet tænker og regner, så du selv kan regne den ud. De to virksomheder i eksemplet er identiske på en undtagelse nær. Den ene virksomhed, A, er en stationær virksomhed med et konstant årligt overskud. Den anden, B, er en vækstvirksomhed med et forholdsmæssigt ringere overskud i starten, men stigende over investeringsperioden. A er en ikke-realistisk reference til B, som er en typisk videnbaseret fremstillingsvirksomhed med en vis succes -hvis man overhovedet kan tale om typiske virksomheder i den branche.
111
11.9.1. Investors forrentningskrav Investor starter med at bestemme den pris, han er villig til at betale for et årligt overskud på én krone efter skat i den nye virksomhed. Denne pris kaldes for kapitaliseringsfaktoren, eller i daglig tale price/earnings eller P/E. Reciprok-værdien af P/E er lig investeringens årlige forrentning. Lad os sige, at investor vil have sin kapital forrentet med mindst 10% p.a.. Da må prisen for et årligt overskud på én krone højst være 10 kr. Det svarer til et price/earnings forhold på 10. Desuden forlanger investor en risikopræmie på 7% i runde tal, fordi vi taler om højrisikoinvestering. Endelig er der et illikviditetstillæg som skyldes at pengene låses i din virksomhed og derfor ikke kan arbejde på kapitalmarkedet: 3% mellem venner. Alt i alt er forrentningskravet 20% og P/E derfor 5. Hvis der er "haus" i markedet kan investor godt gå op til en P/E på 7 - 8, mens recession eller særlige risikoforhold trykker kapitaliseringsfaktoren ned på 4 - 5 stykker. I eksemplet nedenfor anvender vi P/E = 5, som er et typisk norm-tal.
11.9.2. Kapital til virksomhed A Begge virksomheder i eksemplet er anpartselskaber. Aktivmassen er på kr 600.000, og egenkapitalen er på omdannelsestidspunktet opgjort til kr. 200.000. A's balance før kapitaltilførslen: Aktiver Driftsmidler Omsætningsaktiver Likvide beholdninger Aktivmasse ialt
300.000 200.000 100.000 600.000
Passiver Egenkapital Bankgæld Leverandørkredit Offentlig kredit (moms, skat) Passiver ialt
200.000 200.000 100.000 100.000 600.000
Ifølge din forretningsplan er det årlige overskud efter skat lig kr. 300.000. Dette har investor accepteret. Du må samtidig acceptere, at på grund af risikoforholdenene anvender investor en kapitaliseringsfaktor = 5 svarende til en årlig forrentning på 20%. Investor erhverver 49% af virksomheden. Regnestykket ser ud som følger: Kapitaliseringsfaktor Forventet årligt overskud efter skat: Kapital, der kan forrentes: 300.000 * 5 Investors 49% andel heraf:
5 300.000 1.500.00 735.000
112 Tricket består nu i, at selskabskapitalen udvides ved, at investor køber aktier til overkurs, således at der ialt tilføres kr. 735.000. Hvor stor denne overkurs skal være og hvordan balancen kommer til at se ud, bestemmes på passivsiden. A's balance efter kapitaltilførslen: Aktiver Driftsmidler Omsætningsaktiver Likvide beholdninger Likviditet tilført af investor: Likvide midler ialt Aktivmasse Passiver Egenkapital: Tidligere indehaveres andel: 51% Investors andel: 49% Aktiekapital ialt Overkurs ved emission: 735.000-192.157 = Egenkapital ialt Bankgæld Leverandørkredit Offentlig kredit Passiver ialt
300.000 200.000 100.000 735.000 835.000 1.335.000
200.000 192.157 392.157 542.843 935.000 200.000 100.000 100.000 1.335.000
Læg mærke til, at virksomhed A fik sin likvide beholdninger op fra truende kr. 100.000 til komfortable kr. 835.000. De oprindelige ejeres aktiers værdi steg samtidig fra kr. 200.000 til 51% af kr. 935.000 = 476.850. De blev med andre ord mere velhavende ved at afgive ejendomsret og eje mindre af mere. De kan teoretisk set afhænde aktierne og score en gevinst på 276.000 kr. Gør de oprindelige ejere det, falder Skattefars hammer til gengæld prompte. Hvis de derimod beholder aktierne, har kapitaltilførslen ingen skattemæssige konsekvenser med mindre overkursen på aktierne er exorbitant. I denne situation er der mulighed for, at skattemyndighederne vil betragte indskuddet som en gave og beskatte de oprindelige ejere derefter. Derfor bør man i forbindelse med en kapitaludvidelse overveje at kontakte de lokale skattemyndigheder og forklare dem sagens sammenhæng. Myndighederne kan derefter, før kapitalen udvides, afgive bindende tilsagn om, at arrangementet ikke medfører skattebetaling. I det konkrete eksempel vil der derefter stå kr. 935.000 i likvider til rådighed til finansiering af virksomhedens fremtidige kapitalbehov, og der skal hverken betales renter, afdrag eller skat.
113 Eksemplet er selvfølgelig stærkt forenklet. I virkelighedens verden vil investor i forbindelse med kapitaludvidelsen indgå forskellige aftaler med de oprindelige ejere med det formål at fastholde de forudsætninger, som aktiehandlen hviler på. Vi har før omtalt det ansvarlige konvertible lån som et af de pressionsmidler, der kan tages i anvendelse. Der findes andre, som på investors forlangende nedfældes i anparts- eller aktionæroverenskomsten i forbindelse med kapitaludvidelsen. Læg også mærke til sammenhængen mellem kapitaliseringsfaktor og kapital-tilførsel. Hvis investor i eksemplet ovenfor anvendte en price/earning = 10, kunne overskuddet efter skat, som var kr. 300.000, forrente en kapital på 3 mio kr. 49% heraf er 1.470.000 kr, som virksomheden ville få tilført som likvide midler. Du kan formentlig godt se, at det er værd at diskutere kapitaliseringsfaktor med investor, og hvis du skal argumentere med vægt, er det i tilfælde A først og fremmest risikobetragtningerne, du skal tage fat på. Hold fast i dette. Vi vender tilbage til problemstillingen, når vi er færdige med at sprøjte kapital ind i virksomhed B.
11.9.3. Kapital til virksomhed B Virksomhed B postulerer i prospektmaterialet, at det årlige overskud efter skat over en fem-årig periode vil vokse fra beskedne kr. 100.000 til mere imponerende kr. 1.000.000. Investor anvender som ovenfor en kapitaliseringsfaktor = 5. Regnestykket er lidt mere kompliceret nu, for det årlige overskud efter skat er ikke konstant. Idet vi ikke regner med rentes rente, ser investors regnestykke ud på følgende vis med udgangspunkt i de forventede overskud: Forventet overskud efter skat - År 1. 100.000 - År 2. 150.000 - År 3. 250.000 - År 4. 500.000 - År 5. 1.000.000 I snit per år: kr. 400.000 Med et gennemsnitligt forventet afkast over investeringsperioden på kr. 400.000 og en kapitaliseringsfaktor på 5 kan en kapital på 2 mio kr forrentes. Investors 49% heraf udgør kr. 980.000. Virksomhed B, hvis balance var identisk med A's, kommer efter kapitaludvidelsen til at se ud på følgende måde: Aktiver Driftsmidler Omsætningsaktiver Likvide beholdninger Likvide midler, tilført af investor:
200.000 200.000 100.000 980.000
114 Likvider ialt Aktivmasse ialt Passiver Egenkapital: Tidligere indehaveres andel: 51% = Investors andel: 49% = Aktiekapital ialt Overkurs ved emission: 980.000-192.157 = Egenkapital ialt Bankgæld Leverandørkredit Offentlig kredit Passiver ialt
1.180.000 1.580.000
200.000 192.157 392.157 787.843 1.180.000 200.000 100.000 100.000 1.580.000
Læg mærke til, at skønt virksomhed B kun kunne præstere et overskud efter skat på kr. 100.000, lykkedes det at få tilført en større ansvarlig kapital, nemlig kr. 980.000, hvorimod A måtte nøjes med kr. 735.000. Alle forudsætninger var ens bortset fra forventningen til det fremtidige overskud. Medens de oprindelige ejere af virksomhed A kun har P/E-forholdet at forhandle om, har de oprindelige ejere af B også det fremtidige forventede overskud at diskutere, så her kan der forhandles i flere dimensioner. Hvis du vil forberede din virksomhed og din argumentation, skal du med andre ord og nu tager vi hele den erhvervede visdom med - sørge for, at markedspotentialet er væsentligt, at dit produkt indkapsler ny teknologi i et kendt produktkoncept, at produktet allerede har bevist sin salgbarhed, at dit team og du selv har vist, at I kan køre butikken, at din forretningsplan er op til standard, og at du kan belyse virksomhedens risikoforhold. I den situation har du gode muligheder for at få investor til at acceptere en højere kapitaliseringsfaktor og større forventninger til det fremtidige overskud. Du kan samtidig være forvisset om, at investor lægger de sædvanlige incitamenter til sikring af forudsætningerne ind i arrangementet. Hvis incitamentet er indeholdt i et ansvarligt konvertibelt lån, kan man i eksemplet ovenfor forestille sig, at investor ud over det ansvarlige kapitalindskud, låner B f.eks. 1 mio. kr. Lånet kan f.eks. konverteres til aktier i et omfang svarende til forskellen mellem det forventede og det realiserede akkumulerede overskud efter år 5. Da investor jo ejer 49% af aktierne, skal der ikke meget til, før den bestemmende indflydelse i virksomheden skifter hænder. Det er ikke underligt, at dine følelser er blandede, når du udvider aktiekapitalen år 1. Til gengæld har du fået 1.980.000 kr. til at skabe det forventede overskud med, så dine forudsætninger for at lykkes med projektet er ganske gode.
115
11.10. Resumé, kapitel 11 Finansiering af virksomhedsstart er sat i relation til virksomhedstype og til virksomhedens forskellig faser. Den ansvarlige kapital og fremmedkapitalens fordele, ulemper og farer er præsenteret. Det samme er en række forskellige investorer og deres bedømmelseskriterier. En række finansieringsselskaber og støtteordninger blev præsenteret og sat i relation til bl.a. virksomhedens videnbase og dens etableringsforløb. Hovedbudskabet i kapitel 11 er, at du skal kvalificere dit projekt ved at nå så langt som muligt for egne midler med fokus på at demonstrere salgbarhed og lederkvalifikationer, inden du henvender dig til en investor. Den mest idéelle investor for en videnbaseret virksomhed med gazelle-ambitioner leverer både kapital og kompetent ledelse, og ham bør du især interessere dig for.
116
Kapitel 12
Erhvervsret for iværksættere Det er et kompliceret og omfattende regelsæt, der regulerer erhvervslivets aktiviteter. Store virksomheder har ansat eller tilknyttet eksperter, der sørger for, at tingene foregår indenfor lovens rammer - eller deromkring. Det har små virksomheder ikke råd til, og derfor må de købe ekspertisen når behovet opstår. Første gang du møder advokaten er ved firmets stiftelse, hvor interessent- eller anpartshaveroverenskomsten skal udformes og underskrives. Derefter møder du hende igen, når du skal leje lokaler, ansætte eller afskedige medarbejdere, underskrive den første store kontrakt, indgå aftaler med distributørerne, samarbejde med andre virksomheder, sælge immaterielle rettigheder, købe fast ejendom, tilføre ansvarlig kapital, etablere en bestyrelse, osv. I skal nok lære hinanden at kende. Som altid, når du har med rådgivere at gøre, skal du selv vide så meget om tingene, at du kan vurdere kvaliteten af den rådgivning, du får, og du må samtidig huske, at din rådgiver ikke har det samme overblik over din virksomheds samlede situation, som du selv har. Du skal derfor ikke blot kunne vurdere kvaliteten af rådgivningen, du skal også kunne give rådgiveren et modspil ud fra en helhedsvurdering, for at vedkommende kan yde sit bedste. På det juridiske område kræver det, at du har et grundlæggende kendskab til de vigtigste erhvervsretlige og arbejdsmarkedsretlige love. Kapitel 12 bringer et sammendrag, idet vi ser lidt på diverse selskabslove, på markedsføringsloven, på aftaleloven og på funktionærloven.
12.1. Virksomheds- og selskabsformer. De almindelige virksomhedstyper er: a. b. c. d.
Enkeltmandsvirksomheden /v. - - Interessentskabet I/S Aktieselskabet A/S Anpartselskabet ApS
117
12.1.1. Enkeltmandsvirksomheden Her har vi den historisk set ældste virksomhedsform. Eneste forudsætning for at anvende den er, at man er myndig. Man behøver ikke engang at registrere virksomheden, selv om det forventes at blive et krav i fremtiden. Check hos Told- og Skattestyrelsen, om Det Centrale Virksomhedsregister er etableret. Er det ikke det, er du ord i gang, blot ved at erklære, at nu er du i gang. Så snart din omsætning er over 20.000,- kr skal du til gengæld momsregistreres. Se også "Iværksætterguiden" april 1995, s. 13 og s. 15. Enkeltmandsvirksomheden er også på andre områder ukompliceret at sætte i søen. Der er bl.a ingen kapitalkrav. Man kan sågar skylde mere end man ejer - negativ egenkapital. Indehaveren hæfter til gengæld personligt for virksomhedens gæld og for erstatningsansvar med sin formue og i praksis også med sin fremtidige erhvervsevne. Leverandører, der ikke modtager betaling for leverede varer og banker, der ikke modtager afdrag og renter på lån, samt andre kreditorer, der ikke bliver retmæssigt fyldestgjort, kan sagsøge dig og kan gøre udlæg i såvel dine forretningsmæssige som private aktiver, hvis du driver din virksomhed som enkeltmandsvirksomhed. Værd at tænke over. Skattemæssigt er ejerens og virksomhedens økonomi en og samme. Ved årets afslutning opgøres den skattepligtige indkomst. Heri kan virksomhedens driftomkostninger, afskrivninger, etc. fradrages. Disse omkostninger modregnes således i ejerens personlige indkomst - også hvis denne stammer fra et ansættelsesforhold i anden virksomhed. Med en personskatteprocent på op til 65% betyder det, at den skattemæssige værdi af et underskud i enkeltmandsvirksomheden er stor.
12.1.2. Interessentskabet Interessentskabet er i realiteten en enkeltmandsvirksomhed med flere indehavere. Ejerne hæfter solidarisk for virksomhedens forpligtelser, hvilket betyder, at kreditorerne - banker, leverandører o.a - kan inddrive hele deres tilgodehavende hos enhver medejer - typisk den mest velhavende. Det er kreditorerne uvedkommende, hvorledes interessenterne afklarer forholdet indbyrdes. Det er også kreditor underordnet, hvem af interessenterne, der har bragt virksomheden i fedtefadet. Uoverensstemmelser i den anledning må ejerne selv sortere ud internt. Man ser med gysen scenen for sig, og det er klart, at I/S kun kommer på tale mellem personer, der kender hinanden godt, som har tillid til hinanden, og som er loyale overfor hinanden. Samtidig er det klart, at i et I/S er venskabet med partneren en væsentlig del af indsatsen. Skattemæssigt er interessentskabet ligestillet med den personligt ejede virksomhed. Skattefradraget for underskud fordeles efter ejerandel, jf. interessentskabskontrakten, som indgås mellem ejerne ved virksomhedens start. Hvis virksomheden giver
118 overskud kan man vælge at drive den efter virksomhedsordningen, der i praksis giver samme lave beskatning af overskuddet som A/S og ApS, nemlig omkring de 35% til 40% af bruttooverskuddet, og det er jo etwas anderes end de omkring 65%, du som regel skal betale af din personlige indkomsts sidst tjente krone. Vi vender tilbage til skatteproblematikken flere gange i det efterfølgende.
12.1.3. Anparts- og aktieselskaber Aktieselskabet blev opfundet i forbindelse med handelens udvikling. Efterhånden som kapitalkravene blev så store, at den personlige risiko blev ubærlig, etablerede man selskaber med begrænset risiko. Ved et skibsforlis kunne ejerne af ladningen eksempelvis kun beslaglægge en kapital hos rederiet svarende til dets formue. Dets ejere kunne man ikke røre. (Derefter opfandt man forsikringsselskabet.) I modsætning til de første to virksomhedsformer er aktieselskabet en juridisk person: en juridisk konstruktion, der kan indgå aftaler på samme måde som en fysisk person. Aktieselskabet er karakteriseret ved, at der udstedes beviser i form af aktier for indehavernes medejerskab. Selskabet skal have en aktiekapital af en given størrelse i øjeblikket mindst kr. 500.000,-, når det startes. Selskabets hæfter med sin formue: egenkapitalen. Hvis denne falder under indskudskapitalen, skal bestyrelsen gribe ind. Overskud i aktieselskabet beskattes med 34% eller med 38%, hvis skattebetalingen udskydes. Udbytte til aktionærerne udbetales af overskud efter skat, hvorefter det igen beskattes som særlig personlig indkomst. Aktieselskabet ledes af en bestyrelse og en direktion. Bestyrelsen kan især ifalde et ansvar, hvis den ikke har påset, at virksomhedens informationssystemer, herunder bogholderi og budgetovervågning fungerer ordentligt. Anpartsselskabet er groft sagt et aktieselskab, hvor indskudskapitalen er mindst kr. 200.000,-. Der er ikke lovkrav om, at selskabet skal have en bestyrelse. En direktion, evt. en direktør er tilstrækkelig. Anpartsselskabet er desuden underkastet nogle strengere regler til kapitalberedskabet: hvis selskabet mister mere end halvdelen af egenkapitalen, skal det retablere den oprindelige minimums anpartskapital på 200.000 kr. Hvis dette ikke er muligt, skal selskabet opløses. Skattemæssigt er anpartsselskabet og aktieselskabet i alt væsentligt ligestillede.
12.1.4. Andre selskabsformer Principielt kan man i Danmark konstruere ikke-lovregulerede selskaber. Man løber imidlertid en risiko for at få underkendt konstruktionen og dermed tilintetgjort de beskyttelsesforanstaltninger, man tilsigtede. Især, hvis det er åbenlyst for dommeren, at konstruktionen har til formål at omgå selskabslovene. For en nystartet virksomhed vil de eksotiske virksomhedsformer sjældent indeholde indlysende fordele set ud fra en helhedsbetragtning: dels er de vanskelige at administrere. Dels betyder omverdenens vurdering af selskabsformen meget for
119 virksomhedens troværdighed. Af mere usædvanlige selskabsformer kan nævnes: - AmbA (Andelsselskab med begrænset ansvar) - Erhvervsdrivende foreninger og fonde - lovregulerede. DIC er en erhvervsdrivende fond. - Kommanditselskaber - ikke lovregulerede. Interessen for at starte virksomhed i kommanditselskabsform er steget i de senere år. Selskabet skal derfor omtales kort. Det ejes af en komplementar, som hæfter med sin formue og af en eller flere kommanditister, som hæfter med deres indskud. Hvis komplementaren er et ApS, er hæftelsen i realiteten begrænset til dette selskabs egenkapital og kommanditisternes indskud. Underskud i selskabet kan fradrages i ejernes personlige indkomst. Dvs. i ApS'et med 34 - 38% skattevirkning og hos kommanditisterne op til 65%. Konstruktionen synes derfor både at rumme ansvarsbegrænsningens og det personlige skattefradrags fordele. Lad ikke begejstringen over dette sløre det forhold, at en virksomhed af ovennævnte form dels kræver to selskaber med selvstændig regnskabsføring, dels at den af omverdenen vil blive betragtet med mistro og en vis etisk afstandstagen, ikke mindst fordi kommanditselskabet har været anvendt i skattetænkningsøjemed.
12.2. Valg af virksomhedsform De tre afgørende problemstillinger ved valg af virksomhedsform: a. Risiko: gæld/erstatningsansvar. b. Skat c. Image
12.2.1. Riskoforhold versus virksomhedsform Hvis der er meget store risici forbundet med virksomhedens drift og anvendelsen af dens produkter, er både enkeltmandsformen og interessentskabsformen på grund af den personlige hæftelse uegnede.
12.2.1.1. Gæld Hvis virksomheden ventes at opbygge en stor gæld, hvilket jo er meget almindeligt i etableringsforløbet, spiller arten ind på flg. vis: - Bankgæld. Banken vil, som vi tidligere har været inde på, som hovedregel forlange personlig kaution. En eventuel risikobegrænsning via A/S eller ApS yder derfor ingen
120 beskyttelse i en konkurssituation. - Leverandørgæld. I forhold til denne gældstype vil A/S og ApS formen give en god beskyttelse. Dog kan den gennemhulles, hvis din kunde forlanger bankgaranti, eksempelvis for áconto betalinger eller til sikkerhed for afhjælpning af fejl og mangler. Hvis du ikke har bragt anpartselskabets egenkapital op på de lovbefalede kr. 200.000,-, kan kreditor tilsvarende gå løs på ejerne for at inddrive sit tilgodehavende, dog indenfor en øvre grænse på ialt kr. 200.000,-. - Offentlig gæld Gæld til Told og Skattestyrelsen vil normalt ikke kunne indfries ved udlæg i ejernes personlige formue, hvis virksomheden drives i A/S eller ApS form.
12.2.1.2. Erstatningsansvar. Erstatningsansvar opdeles i to typer: ansvar indenfor og udenfor kontrakt. Erstatningsansvar uden for kontrakt er det ansvar, der kan gøres gældende overfor virksomheden af de personer, fysiske som juridiske, som virksomheden ikke har nogen aftale med. Et eksempel herpå er produktansvaret. Hvis risikoen ved at anvende produktet er stor, og især hvis det afsættes på det nordamerikanske marked, bør virksomheden drives i selskabsform. I modsat fald kan man pådrage sig en uoverskueligt stor og i praksis livsvarig gældsforpligtelse. Vi vender tilbage til produktansvaret i afsnit 12.6. Erstatningsansvaret indenfor kontrakt er bl.a sælgers erstatningsansvar overfor en bestemt køber i tilfælde af mangler ved produktet. A/S Storebælt og de forskellige entreprenørkonsortier på bæltforbindelsen har leveret mange eksempler på erstatningssager indenfor kontrakt.
12.2.2. Skattemæssige betragtninger Lad os fastslå med det samme, at hvis man vælger virksomhed ud fra skattemæssige betragtninger, er dette ikke odiøst, så længe målet er at udvikle virksomheden bedst og hurtigst muligt indenfor lovens rammer, for til dette formål er rammerne givet. Der er i skattemæssig henseende to væsentlige forskelle på personlige selskaber og interessentskaber på den ene side og aktie- og anpartsselskaber på den anden side. I det personligt ejede selskab og i interessentskabet er ejerne skattesubjekter. Underskud i virksomheden modregnes i deres skattepligtige indkomst. Da personbeskatningen er ganske høj, op til 65% af den sidst tjente krone, kan et skattefradrag have en ganske høj værdi. Lønudbetaling sker ved, at ejerne hæver i virksomhedens kasse, som de har lyst til, men lønnen er ikke fradragsberettiget, når virksomhedens skattepligtige indkomst gøres op. Husk det.
121 Hvis virksomheden giver overskud, kan den drives under "Virksomhedsskatteordningen", hvorved overskuddet kun beskattes med 34 - 38%. Løn er samtidig fradragsberettiget i virksomhedens skattepligtige indkomst, men beskattes af lønmodtageren som personlig indkomst. I ApS og A/S er selskabet skattesubjekt. Underskud i virksomheden kan ikke modregnes i ejernes personlige indkomst. Desuden skal de betale skat af den løn, de får udbetalt af virksomheden, uanset om denne har et overskud eller et underskud. Lønudgiften er til gengæld fradragsberettiget i A/S og ApS. Den samlede beskatning af lønnen er dermed den samme som for et personlig ejet selskab eller et I/S med overskud.
12.2.3. Image Et forhold som ikke kan negligeres ved valg af virksomhedsform er omverdenens opfattelse og vurdering af virksomheden. Aktieselskabet er en velkendt og respektabel selskabsform. ApS kan også gå an, men signalerer ikke størrelse og stabilitet på samme måde som A/S. I/S og enkeltmandsejet virksomhed er acceptabelt i visse brancher, men ikke så egnet for videnbaserede fremstillingsvirksomheder, der skal i forhandling med investorer eller internationale distributører.
12.3. Omdannelse af virksomhed I en klassisk model for virksomhedsetablering kan det ikke betale sig at starte virksomhed i selskabsform, med mindre der er store risici forbundet med virksomhedens aktiviteter, eller omdømmet betyder meget for virksomhedens erhvervsevne. Når virksomheden på et tidspunkt begynder at give overskud bør en omdannelse til anparts eller aktieselskabsform derimod overvejes, for dels vil der hurtigt opstå behov for tilførsel af kapital, og dels øges den personlige risiko, som ejerne løber, i takt med at virksomheden vokser. Kunsten består i at forberede virksomheden til denne omdannelse og gennemføre den på det rette tidspunkt. Det rette tidspunkt er især bestemt af goodwillproblematikken. Goodwill er et immaterielt aktiv, der beregnes ud fra virksomhedens evne til at generere et overskud. Den opbyggede goodwill beskattes i omdannelsessituationen. Det indikerer, at omdannelsen fra enkeltmandsvirksomhed eller interessentskab til ApS eller A/S skal foretages så snart overskuddet melder sig. Ellers koster det i skat, og det er personlig skat, vi taler om. Det kan tvinge dig til at trække midler ud af din virksomhed, som du hellere havde anvendt på medfinansiering af virksomhedens ekspansion. For at sammenfatte problematikken, er der i den klassiske opstartsmodel et "vindue" for ansvarlig kapitaltilførsel, der er åbent i en relativt kort periode i virksomhedens
122 etableringsforløb efter at indtjeningen i S-kurven har krydset abscissen i opadgående retning. Det falder sammen med det tidspunkt, hvor den årlige vækst i indtjeningen er størst og dermed kan du forhandle dig til et pænt P/E og dermed en god kursværdi. Dermed har du de nødvendige informationer til at planlægge en optimal kapitaludvidelse.
12.4. Aftaler For de fleste virksomheder er de løbende forretninger reguleret af aftaler - det være sig aftaler mellem køber og sælger, aftaler mellem arbejdsgiver og arbejdstager eller aftaler mellem ejere. En grundlæggende viden om aftaler er derfor en vigtig del af iværksætterens erfaringsballast. En aftale defineres som et tilbud og en accept. Kravet til et gyldigt tilbud er, at det er kommet til modpartens kundskab, og at det bedømmes efter dansk ret. (Tilbud under engelsk lov er f.eks. ikke bindende med mindre dette er anført i tilbuddet.) Kravet til en gyldigt accept er, at den er fuldstændig overensstemmende med tilbuddet. Mundtlige aftaler er forpligtende, men i praksis annulerer bevisets stilling de fleste mundtlige aftaler i en retssag. Man kalder dem også gentlemen's agreements, og de er kendetegnet ved, at de reelt ikke er agreements, og at ingen af parterne er gentlemen. I forbindelse med afgivelse af tilbud er det vigtigt at anføre en tidsbegrænsning. I modsat fald er gælder tilbuddet indtil det er indfriet eller afslået. Det er tilsvarende vigtigt, at valget af national lov anføres i internationale aftaler. I mangel af en præcisering gælder sælgerlandets ret, hvilket for køber i praksis kan betyde bortfald af mulighederne for at sikre sin retsstilling. Overvej det, når du køber elektronik hos leverandører i fjernøsten.
12.5. Købeloven Aftaler anvendes udpræget i forbindelse med køb og salg. Købeloven er en slags grundaftale, der regulerer forholdet mellem køber og sælger, med mindre andet er aftalt. Da købeloven først og fremmest beskytter køber, skal man som sælger nøje overveje sin retsstilling. Købeloven omfatter handel med løsøre. Undtaget fra købeloven er handel med fast ejendom og handel med rene tjenesteydelser. Misligholdelse er i princippet enten forsinkelse eller mangler ved det solgte.
123 Forsinkelse: Køber har ret til at hæve handlen, med mindre sælger yder en væsentlig erstatning. Sælger har objektivt ansvar ved genus-handel Genus betyder en konkret genstand. Objektivt ansvar betyder f.eks., at en underleverandør, hvis forsinkelse medfører, at køber rammes af store dagbøder eller pådrager sig store omkostninger, vil blive sagsøgt med krav om at betale disse dagbøder/omkostninger, som kan være helt ude af proportion med værdien af den forsinkede leverance. Her værger man for sig ved at indføre begrænsninger, f.eks. ansvarsbegrænsning indenfor faktura-beløbet i kontrakten. Mangel: Væsentlige mangler ved species (en bestemt type genstande, f.eks en bil af et bestemt mærke i modsætning til genus, som betyder netop den bil) giver hæveadgang. Der kan dog ikke forlanges erstatning. Der gælder m.a.o.ikke objektivt ansvar. Væsentlig mangel ved genus giver både hæveadgang og objektivt ansvar. Når mangler konstateres, skal der gøres reklamation med det samme, for at denne har gyldighed. Reklamationsretten ophører ét år efter handlens afslutning. Det er vigtigt, at man som sælger sørger for at begrænse virksomhedens ansvar. Købeloven er som nævnt fravigelig, og det anvendes i praksis i vid udstrækning. Ofte kan man med fordel anvende branchespecifikke paradigmer i form af købekontrakter, slutsedler osv.
12.6. Produktansvar Produktansvar defineres som en skade forårsaget af en defekt ved det pågældende produkt. Den danske lovgivning på området er en EF-codificeret lov, der omfatter to områder: 1. Skade på personer 2. Skader på forbrugsgenstande Loven omfatter løsøre, men ikke serviceydelser, ejendomshandel og uforarbejdede jordbrugsprodukter. (Sukkerroer og den slags) Man ikke kan aftale sig ud af produktansvar, for aftaleparterne kender i sagens natur ikke hinanden. Vejledninger for produktets anvendelse skal formuleres på det lokale sprog. Advarsler i vejledninger fritager ikke for produktansvar. Regler for erhvervsskader er ikke lovreguleret. De følger af almindelig retspraksis. Produktansvaret er objektivt. Det betyder, at der skal ikke foreligge bevis for skyldsspørgsmålet. Hvis der er sket en skade, kan ansvar gøres gældende.
124 Forbrugeren kan placere ansvaret hos mellemhandleren eller producenten efter eget forgodtforbindende. Mellemhandleren må derefter selv gøre ansvar gældende overfor producenten. Ansvaret kan med andre ord passere alle led i kæden fra sælger til producent. Domspraksis viser, at det i praksis ender hos producenten. Erstatningskravet kan i produktansvarssager være endog meget stort. Man bør derfor forsikre sig mod følgerne af de ulykker, virksomhedens produkter kan forårsage. De tunge produktansvarssager ligger på personskaderne. I Europa kan man dække sig af med en forsikring. I USA/ Canada er det ikke altid tilstrækkeligt på grund af de undertiden vanvittige erstatningskrav, der rejses i disse lande. Årsagerne til de meget høje erstatninger i USA og Canada er: 1. Sagsomkostninger og retsafgifter dækkes af staten. Det er risikofrit at sagsøge. 2. Erstatningens størrelse afgøres af et nævningeting bestående af "alminde-lige borgere", som har større forståelse for den skadesramte end for producentvirksomheden. 3. Punitive Damages anvendes som en bødestraf overfor producentvirksomheden. Bøden udbetales til skadeslidte. 4. Amerikanske advokater indgår ofte no cure - no pay aftaler med skadeslidte, En del (Ambulance Chasers) har gjort produkt-ansvarssager til et forretningsområde. Sammenfattende: selskabsformen, ApS eller A/S, er den eneste effektive risikoafdækning for iværksætteren, og især ved eksport til USA og Canada må man være opmærksom på, at selv relativt inferiøre ulykker kan slette virksomheden af landkortet. På den anden side har du måske ikke så meget at miste ved at dit ApS kuldsejler, så prøv at kalkulere din risiko, før du siger UHA-NEJ til USA og Canada.
12.7. Regler mellem sælger og køber Uoverensstemmelser mellem sælger og køber vil, med mindre parterne har aftalt andet, blive retsbehandlet i sælgers land. I mange kontrakter vil det være en god idé at henvise til den af FN udviklede internationale købelov, CISG (Convention on International Sales of Goods), som anerkendes i de fleste lande. Den ligger ret tæt på den danske købelov, men er dog ikke så skrap overfor sælger. Eksempelvis vil forsinkelse være en væsentlig mangel ifølge dansk lov, medens væsentligheden ved en pådømmelse efter CISG vurderes. CISG ændrer ikke ved valg af ret: det vil normalt være sælgerlandets ret, der får jobbet med at dømme.
125
12.7.1. Regler mellem producent og distributør En vigtig aftale mellem sælger og køber regulerer forholdet mellem producenten og forhandleren eller agenten. Forhandleren køber varen af producenten og sælger den i eget navn, for egen regning og med selvstændigt produktansvar overfor sine kunder, med mindre andet er aftalt, og mellem forhandler og producent er der frit slag for aftaler. Agenten sælger derimod varen i agenturgiverens navn og regning uden selvstændigt produktansvar og modtager herfor en provision. Handelsagentloven, som er resultat af et EU-direktiv, fastslår, at hvis intet er aftalt mellem agent og agenturgiver, gælder almindelige rimelighedsprincipper. Specielt gælder et opsigelsesvarsel, som bestemmes som én måned per agentur-år, dog mindst 6 måneder. Man kan naturligvis godt aftale længerevarende opsigelser, men det modsatte er ikke lovligt. I tilfælde af opsigelse fra agenturgivers side skal agenten have en godtgørelse svarende til ét års provision, beregnet som gennemsnittet af op til fem foregående års provision. I forbindelse med opsigelse er det normalt, at agenten accepterer en konkurrenceklausul. Den typiske årsag til opsigelse af et agentur er, at enten har agenten ikke haft held med at sælge varen, eller også er successen så stor, at det kan betale sig at oprette et datterselskab. I den første situation vil gennemsnittet af de fem foregående års provision være ubetydelig. I den anden kan du måske ansætte agenten som direktør og medejer af datterselskabet og spare godtgørelsen.
12.8. Funktionærloven Først en formaning til nystartede virksomheder, der for at forenkle administrationen og for at holde omkostningerne nede, ansætter medarbejdere på freelance basis: hvis en person arbejder under vilkår, der ligger tæt på et funktionær-ansættelsesforhold, vil vedkommende meget hurtigt opnå funktionærstatus med dertil hørende opsigelsesvarsel og med forpligtelser for virksomheden overfor ferieloven og kildeskatteloven. Det opfattes eksempelvis som et funktionærlignende ansættelsesforhold, hvis arbejdstager ikke eller kun i meget begrænset omfang har indtægter fra andre klienter. I forbindelse med tilførsel af ansvarlig kapital vil investor ofte lægge vægt på, at virksomhedens nøglemedarbejdere har underskrevet en konkurrenceklausul, således at de ikke kan etablere en konkurrerende virksomhed uden videre. En sådan klausul giver funktionærlovens bestemmelser om betroede funktionærer mulighed for. Arbejdsmarkedets kutymeregler kræver til gengæld, at funktionæren skal kompenseres økonomisk for dette indgreb i vedkommendes egne mulgheder for at udøve sit erhverv. Spørg de relevante arbejdsmarkedsorganisationer om kutyme før funktionærens ansættelseskontrakt udformes.
126
12.9. Resumé, kapitel 12 Advokaten er en vigtig rådgiver, hver gang din virksomhed går ind i forpligtende forhold. Du kan imidlertid ikke lægge alle byrder på hende. Du skal selv kende erhvervsjuraens vigtigste principper, hvis jeres samarbejde skal fungere ordentligt. I kapitel 12 blev de fire vigtigste virksomhedstyper præsenteret. Skatteforholdene afgør, om du skal starte som enkeltmandsvirksomhed eller interessentskab, medens risikoforholdene afgør om du vælger at starte i selskabsform. Visse andre selskabskonstruktioner er også omtalt, men hensynet til troværdighed, seriøsitet, administration og styrbarhed taler imod at anvende dem. Vi har set lidt på de ansvarstyper, virksomheden kan pådrage sig, og peget på produktansvaret som det væsentligste. Især er USA og Canada risikable markeder. Købeloven blev præsenteret som grundaftale mellem sælger og køber med en vinkel på misligholdelse indenfor genus- og specieshandel. Brug de branchespecifikke aftaleparadigmer ved køb og salg. International praksis for aftaler mellem producent og distributør blev gennemgået. Den klare juridiske forskel på forhandler og agent blev trukket frem. Med forhandlere kan man aftale hvad som helst, hvorimod agenturaftaler i det mindste i Europa reguleres af et EU-direktiv, der ikke kan fraviges. Det kan være både dyrt og besværligt at skifte agent. Funktionærlovens vigtigste bestemmelser blev omtalt: pas på med free-lance medarbejderne, der forvandler sig til funktionærer før man aner det. Konkurrenceklausulen beskytter dig mod tidligere medarbejderes ubillige konkurrence og fremmer investors interesse for at placere kapital i dit firma, men den koster på lønsiden.
127
Kapitel 13
Virksomhedsledelse for iværksættere Ledelse er kunsten at opnå resultater ved andre menneskers indsats. Din konkrete ledelseopgave består i på den ene side at tjene penge og på den anden side at få din virksomhed til at fungere på det praktiske plan. Det er to sider af samme sag. Litteraturen om virksomhedsledelse er simpelthen overvældende, og du har ikke tid til at sætte dig ind i alle de gældende paradigmer. Vent med det, til virksomheden har råd til at sende dig på et lederkursus, og læs istedet kapitel 13. I kapitel 13 ser vi lidt på, hvordan du leder dine medarbejdere og meget på, hvordan du bygger din strategiske ledelsesfunktion op. DIC's erfaringer tyder nemlig på, at iværksættere er gode til at sætte folk i arbejde og elendige til at definere de langsigtede mål. Resultatet er en frygtelig forvirring, meget spildt arbejde og en manglende professionalisme. Det skulle vi gerne til livs.
13.1. Kernegruppe og medarbejdere I forordet blev virksomhedsstart beskrevet som en meget vanskelig ledelsesmæssig opgave. Årsagen er især misforholdet mellem det nødvendige tempo og de afsatte ressourcer. Desuden ændres ledelsesopgaverne sig meget hurtigt. Samtidig har de færreste iværksættere den fornødne faglige og personlige spændvidde til at dække de mange problemstillinger, der melder sig i hastig rækkefølge. Vi har flere gange været inde på, at det er en god idé at virksomheden startes af en gruppe. En af årsagerne hertil er, at en gruppe har et væsentligt større beredskab i form af viden, erfaringer og arbejdsevne end en enkeltperson. Spørgsmålet er nu, om man ved bevidst udvælgelse kan sammensætte en gruppe med et særlig højt beredskab i forhold til virksomhedsstart. I kapitel 5 blev en nærmere udredning af dette problem stillet i udsigt. Her er den. Itzhak Adize har i sin bog "Lederens faldgruber" Forlaget Børsen, 1979, skitseret fire personlighedstyper, som den ideelle leder skal dække. Samtidig postulerer Adize, at det er der ingen der kan. De fleste af os dækker én, måske to, i sjældne tilfælde tre personlighedsprofiler, men aldrig dem alle. Hvis det er rigtigt, er det et godt argument for at bygge gruppen op ud fra komplementaritetsprincippet efter Adizes personlighedstyper. De præsenteres her i en let forkortet udgave:
128 Producenten. Den resultatorienterede og målstyrede person: en morakker for hvem målet helliger midlet. Anspores af konkurrenterne og har det bedst med at være foran. Producentens grundsyn er fint beskrevet af Deng Xiao-ping, som frustreret over kulturrevolutionens politiske bragesnak udtalte: "det er ligemeget om katten er sort eller hvid, så længe den fanger mus". Administratoren. Laver spilleregler og planer for at nå de fastlagte mål. Lægger vægt på, at spillereglerne overholdes og udvikler administrative systemer, der kan kontrollere dette. Måler og registrerer. Har det bedst ved at have check på, hvad der sker. Den fra ledelsesdebatten kendte bogholdertype. Entrepreneuren. Initiativtager, kreativ og igangsættende. Udstikker mål og formulerer visioner. Entrepreneuren ser muligheder, hvor andre ser problemer og barrierer. En selvstarter, der stimuleres af udfordringer og risici, og som ofte reagerer voldsomt, når andre lægger forhindringer i vejen. Iværksættertypen. Integratoren. En person, der har evnen til at få folk med meget forskellige holdninger og idéer til at arbejde sammen. En moderator med indlevelsesevne og psykologisk fornemmelse, der foregriber konflikter og fremmer konstruktivt samarbejde. Når konflikter bryder igennem og diskussionen nærmer sig skænderiet griber denne personlighedstype ind og får gruppen tilbage på sporet. Mægleren. Din første opgave som teambuilder består i at få en sådan gruppe samlet og skabe den korpsånd, der er en forudsætning for, at gruppen begynder at arbejde. Som udgangspunkt starter du med at vurdere dine egne stærke og svage sider. Derefter gør du tilnærmelser til mennesker, der er stærke hvor du er svag og omvendt. Den næste revolution i virksomheden indtræffer, den dag den første medarbejder tiltræder. Nu har du pludselig fået et arbejdsgiver- og et chefansvar. Du kan roligt regne med, at det er en omvæltning, og du vil pludselig opdage at det tager tid og opmærksomhed at få medarbejdere til at producere resultater. Du gør det nemmere for dig selv og du fremmer virksomhedens udvikling ved at vælge de nye medarbejdere med omhu. Lad os se lidt på den side af sagen. Unge videnbaserede virksomheder bør hyre unge medarbejdere. Det er et lidt polemisk og utraditionelt synspunkt, men det kan argumenteres: For det første er arbejdslivet i en nystartet virksomhed så specielt, at kun de færreste seniorer kan acceptere vilkårene. DIC's egne virksomheder leverer slående eksempler: arbejdsbelastningen er høj og lønnen det modsatte. For det andet er de færreste
129 seniorer parat til at investere sig selv så uforbeholdent i virksomheden, som etableringsfasen kræver. Denne evne til et voldsomt engagement næres af førstegangsoplevelsens styrke og den har vi kun i en tidlig periode af vores erhvervsaktive liv. Arbejdslivet i den nystartede virksomhed har til gengæld al den dynamik og spænding, man kan ønske sig, når man endnu ikke har rundet de 30. Følelsen af at være med på holdet er samtidig stærk, når man er få i gruppen. At man får en elendig hyre for sin indsats er samtidig acceptabelt, når man ved, at virksomhedens overlevelse og virksomhedens udviklingstempo afhænger af, at omkostningerne kan holdes nede, og fordi man stoler på, at går det godt, kommer belønningen senere i form af gode stillinger og gode lønninger. Følelsen af at være med til at skabe noget er også stærkt motivationsfremmende. Det er derfor ikke langt fra at man kan hævde, at en iværksætter skal være ret afstumpet for at ødelægge den korpsånd, der opstår blandt medarbejderne i nye foretagender. Lige børn leger bedst, kunne man også sige: det fremmer holddannelsen at deltagerne ligner hinanden aldersmæssigt og uddannelsesmæssigt. Personaleproblemerne i unge virksomheder skyldes sjældent manglende motivation. De opstår snarere, fordi uerfarne virksomhedsledere er tilbøjelige til at ansætte venner og venners venner i stedet for at finde de bedste til de forskellige opgaver. Derfor skal opfordringen på dette sted lyde, at så snart du skal til at ekspandere kernegruppen, skal du tage besværet med at lave stillingsbeskrivelser, annoncere og interviewe ansøgere. Den bedste på hver plads: du har ikke råd til mindre. Små virksomheder oplever uværgerligt store svingninger i deres økonomier. Hvis din virksomhed i en sådan situation ikke kan drosle ned på omkostningerne med det samme, går den konkurs, for det økonomiske fundament kan sjældent bære lønninger uden indtægter i ret lang tid. En af lederopgaverne i en nystartet virksomhed består derfor i at kunne opbygge en medarbejderstab, som hurtigt kan reduceres og genopbygges. Du skal i den situation huske, at i en videnbaseret virksomhed sidder den vigtigste del af virksomhedens aktiver mellem medarbejdernes ører, og hver gang en af dem går, tappes firmaet uværgerlig for kostbare og måske endda uerstattelige værdier. Der er ingen nemme løsninger på dette problem. Afskedigelse af gode og dygtige medarbejdere er en af de sværeste situationer, du som arbejdsgiver kan komme ud for, og det bedste du kan håbe på er, at den afskedigede er til rådighed og parat til at genindtræde, når udviklingen vender. Derfor er ærlig orientering om årsagerne og en betydelig takt i afskedigelsessituationen ikke blot noget, du skylder medarbejderen, det har også en taktisk betydning for virksomheden. Du kan sikkert godt forstå, at hvis du har ansat dine venner og dine venners venner, har du gjort afskedigelsessituationen endnu mere umulig for dig selv.
130
13.2. Virksomhedens bestyrelse Dette afsnit er et af bogens vigtigste. Det er det, fordi alle med indsigt i virksomhedsstart efterhånden er enige om, at en god ledelse er en af de vigtigste succesparametre. Vi har hørt erfarne investorer give udtryk for, at de hellere vil investere i et halvdårligt produktkoncept med en god ledelse end omvendt, og det understreger jo ovenstående udsagn. Med reference til bemærkningerne om de ledelsesmæssige udfordringer i etableringsfasen er det klart, at behovet for en referencegruppe - en onkelgruppe -et intelligent og erfarent diskussionsforum - kald det hvad du vil, er stort i starten. Problemet kan løses med en god følgegruppe af erfarne seniorer, men det ligger ifølge dansk tradition fjernt for iværksætteren at dele indflydelse og diskutere dispositioner med et kritisk forum. I stedet venter han med at etablere bestyrelsen, til selskabsloven kræver det og fylder den derefter med tanter og rygklappere, og så er han endnu værre hjulpet. Der er flere forudsætninger, der skal bringes på plads for at få et ordentligt udbytte af en bestyrelse. De væsentligste er en effektiv og præcis rapportering om virksomhedens driftmæssige situation og en god administrativ service. En bestyrelse er derfor en administrativ belastning. Du skal regne med af hvert møde koster dig én dags arbejde, alt inclusive. Hvis du ikke er parat til at yde den indsats har det ingen mening at ulejlige nogen med at træde ind i din bestyrelse. Der er også andre forudsætninger, der skal være på plads. Inden vi ser på dem, er et værd at kaste et blik på den traditionelle bestyrelse for en mellemstor dansk virksomhed. Det er en historie, som bekræfter nogle af de klassiske fordomme, som ind imellem appellerer til den humoristiske sans, og som giver et lidet flatterende billede af livet på de bonede gulve. Historien er taget med her, fordi den peger på nogle af de klassiske fælder for samarbejdet mellem bestyrelsen og den daglige ledelse. Læs den med omhu.
13.2.1. Bestyrelsen i praksis I en interviewundersøgelse af 40 direktører og bestyrelsesmedlemmer fra små og mellemstore danske aktieselskaber foretaget i efteråret 1990 af cand.psych. Lisbeth Holt for Udviklingskontoret, Århus Amt, drages følgende konklusionerne: - Kun i få tilfælde blev bestyrelsesmedlemmerne valgt på grund af reel erfaring og talent. - Hovedmotivet til indtræden i en bestyrelse var i høj grad prestige og muligheden for at knytte an til et interessant personnetværk. - De fleste bestyrelsesmedlemmer havde forud for deres indtræden i bestyrelsen
131 orienteret sig om de lovgivningsmæssige aspekter, men ikke om, hvad praktisk bestyrelsesarbejde indebærer. Hovedparten anbefaler med baggrund i egne erfaringer en mere grundig forberedelse til bestyrelsesarbejdet. - Bestyrelserne anvender ca. 80% af mødetiden på fortiden og 20% på fremtiden, hvilket opfattes som en uhensigtsmæssig fordeling. - De fleste bestyrelsesmedlemmer savner det uformelle samvær med virksomhedens ledelse som et supplement til de meget formelle og strukturerede møder. - I over 2/3 af bestyrelserne er mindst ét af medlemmerne advokat. De øvrige medlemmer er for størstedelens vedkommende erhvervsledere med branchekendskab. - Investors repræsentant i bestyrelsen bedømmes som helhed som passiv og til tider destruktiv. - Familiebestyrelserne anses stort set for værdiløse og i visse situationer også for destruktive af direktionen. - De fleste bestyrelser undgår konflikter. Konsekvente, temperamentsfulde og uslebne personer anses for besværlige og slettes i netværket på trods af, at deres mod, engagement og ihærdighed ofte beundres. - Bestyrelsesformanden er som helhed den dominerende person i bestyrelsen og via sit samarbejde med direktionen også en af de mest magtfulde personer i virksomheden. - I snit bruger bestyrelsesmedlemmerne 2 timer på at forberede sig på et møde. - Bestyrelsesmøderne prioriteres højt. Bestyrelserne er som regel fuldtallige. - Bestyrelserne anser samarbejdet med direktionen for deres vigtigste opgave. Dette samarbejde er langtfra ukompliceret. Hovedproblemerne er dels, at det ofte er vanskeligt for en bestyrelse at danne sig et rigtigt indtryk af virksomhedens situation på grund af mere eller mindre redigerede informationer fra direktionens side. Direktionen på sin side anser ofte bestyrelsens krav om dokumentation som tidsspilde og indblanding i den daglige ledelse. - Bestyrelsens ret og pligt til at ansætte og afskedige den daglige ledelse skaber problemer for en åben dialog mellem parterne. - Hovedparten af bestyrelserne i undersøgelsen har udelukkende kendskab til virksomhedens situation ud fra direktionens rapportering. - Over halvdelen af bestyrelserne har efter direktionens bedømmelse kun et
132 overfladisk branchekendskab. Især de professionelle bestyrelsesmedlemmer savner indsigt på dette område. - Virksomhedens fremtid interesserer først og fremmest bestyrelsesmedlemmer med få bestyrelsesposter. De professionelle bestyrelsesmedlemmer interesserer sig mere for kapitalens forrentning end for overlevelse på længere sigt. - De fleste bestyrelsesmedlemmer synes at fejlvurdere direktionens bedømmelse af deres bestyrelsesarbejde. Direktionen opfatter meget ofte bestyrelsen som: * modstander * passiv * dokumentationskrævende * destruktiv i krisesituationer * dårligt informeret om brancheforhold - Medarbejderrepræsentanterne i bestyrelsen får ikke høje karakterer for deres bidrag og indsats af de øvrige bestyrelsesmedlemmer. Brug Lisbeth Holts undersøgelse til at undgå de klassiske fælder, og gør din bestyrelse til et aktiv.
13.2.2. Bestyrelsesarbejdet i den nye virksomhed I en nystartet virksomhed uden kapitalgrundlag, med én eller få ejere og med en ny og uprøvet ledelse er bestyrelsen først og fremmest iværksætteren eller iværksættergruppens diskusionspartner, erfaringsbank og kontakt til erhvervslivet. Bestyrelsen har imidlertid også et ansvar, som den kun kan leve op til gennem indsigt og beslutninger. Bestyrelsen er ansvarlig overfor offentlige myndigheder og kreditorer for selskabets drift og økonomi, og det er bestyrelsens ansvar at sikre, at den har et såkaldt retvisende billede af virksomhedens situation. Hvis den ikke får de nødvendige og korrekte informationer til at danne sig et sådant billede, bør den reagere skarpt, idet den dels er sat udenfor indflydelse, dels kan komme i en situation, der kan påføre det enkelte bestyrelsesmedlem et erstatningskrav. Efter Nordisk Fjer sagen er opmærksomheden skærpet en hel del på dette punkt. I den nystartede virksomhed er det administrative system og den daglige leder imidlertid ikke i stand til at levere meget detaljerede analyser og rapporter, og samtidig går udviklingen i virksomheden ofte meget stærkt. Bestyrelsen må derfor være indstillet på at skulle træffe beslutninger på et ret ufuldstændigt grundlag. Samtidig må direktøren respektere bestyrelsens behov for information, analyser og dokumentation.
133 Bestyrelsens opgaver i forhold til virksomhedens daglige ledelse er ikke lovmæssigt reguleret. I små virksomheder er tendensen et stigende engagement i den overordnende ledelse og strategiske planlægning frem for den kontrolfunktion, bestyrelsen ofte har i større virksomheder. For en iværksætter, der ofte er en meget stærk person, der foretrækker at træffe beslutningerne selv, og som drives af en indre trang til at realisere egne idéer på egne betingelser, er en bestyrelse imidlertid ikke altid et indlysende aktiv. Der er således fra starten indbygget en konflikt i forholdet mellem de to parter, der kræver gensidig tålmodighed og forståelse hvis samarbejdet skal lykkes.
13.2.3. Bestyrelsens hovedopgaver Bestyrelsens hovedopgaver, samt visse faste punkter på dagsordenen er nedfældet i en forretningsorden, som formanden og sekretæren (i praksis direktøren- eller ordførende iværksætter) anvender som checkliste ved indkaldelse af bestyrelsen. Bestyrelsens vigtigste opgaver er: 1. Udvikling af virksomhedens forretningsgrundlag. 2. Tilsyn med virksomhedens drift og økonomi. 3. Ansættelse og afskedigelse af ledende medarbejdere. I praksis fyrer bestyrelsen nu nok sig selv ved at fyre en direktør, som samtidig er hovedaktionær, men punktet er standard i de fleste forretningsordner for bestyrelser) De vigtigste temaer, der tages op på bestyrelsens møder er: -
Afsætning og produktion Virksomhedens daglige drift Udviklingen i virksomhedens økonomi Finansiering af virksomhedens ekspansion Produktudvikling Personalesager Virksomhedens fremtid
Dagsordenen for bestyrelsesmøderne kan groft taget opdeles i efterretningssager, beslutningssager og kontrolsager. Dertil kommer punkter af mere administrativ karakter. En typisk dagsorden for en mellemstor virksomhed omfatter: 1. Godkendelse af dagsorden. 2. Godkendelse af referat af sidste møde. 3. Efterretningssager: "Hvordan går det?" og "Siden sidst" - Meddelelser.
134
4.
5. 6. 7.
- Afsætning: salg i forhold til det forventede, ordreindgang, nøgletal, tendenser m.v. - Økonomi: resultater i forhold til budgetterne. - Driften: kapacitet, underleverandører, m.v. - Projekter: status i forhold til planerne. - Prognoser for virksomhedens finansielle og driftmæssige udvikling. Beslutningssager: "Hvad gør vi?" - Opdatering af strategiske planer. (Mere lejlighedsvis.) - Godkendelse af nye planer for afsætning og produktudvikling. - Vedtagelse af budgetter - Godkendelse af større finansielle dispositioner. - Div. godkendelser, f.eks. årsregnskab, fuldmagter, etc. Kontrolsager. - Aktiebog, revisionsprotokol, bogføring, formueforvaltning, etc. Eventuelt. Næste møde.
Medens dagsordenens punkt 3, efterretningssager først og fremmest er værdifuldt ved at tvinge direktøren til at overvåge og analysere virksomhedens drift, således at hun kan præstere en fyldestgørende redegørelse til bestyrelsen, er punkt 4, beslutningssager, vigtigt for diskussionerne omkring virksomhedens udvikling på længere sigt, og det er her, bestyrelsesarbejdets prioritet og tid skal lægges. Mødehyppigheden afhænger især af virksomhedens udviklingstempo og af eventuelle kriser. Et typisk gennemsnit er 6 - 8 møder om året. Husk at give møderne numre og at referere til disse numre i alt udsendt materiale, for der er meget papir i bestyrelsearbejdet, og derfor et stort behov for orden og systematik. Dagsorden med bilag bør fremsendes senest en uge før mødedatoen. Hvis dagsordenen ledsages af en fyldestgørende redegørelse for virksomhedens situation, kan bestyrelsen hurtigt overstå sin kontrolforpligtelse og nå frem til de vigtige diskussioner om virksomhedens fremtid og strategi. Referatet, som i de fleste tilfælde kun er et beslutningsreferat med henvisning til den udsendte dagsorden, bør fremsendes umiddelbart efter mødet, for ellers har alle glemt, hvad der blev sagt, og så begynder mistanken om manipulation at spire.
135
13.2.4. Bestyrelsens nyttevirkning Nogle konkrete eksempler på værdien af en god bestyrelse er: - Øget troværdighed overfor investorer og pengeinstitutter: forretningsplanens forudsætninger og argumenter kan ikke anfægtes, ledelsen fremstår kompetent, virksomhedens drift er kontrolleret, forholdet mellem direktør og bestyrelse er indarbejdet og fungerer. - Afsætning via bestyrelsens netværk og forretningsforbindelser. - Bedre indtryk på kunder og forretningsforbindelser: der er styr på produktion, kvalitet, og service. - Mere struktur i daglig ledelse og bedre kontrol med aktiviteter, tidsplaner og budgetter. Det idéelle resultat af et godt samarbejde mellem direktør og bestyrelse er en velorganiseret, veldrevet ekspanderende virksomhed med et enkelt, logisk og velargumenteret idégrundlag og med en god indtjening og et godt overskud.
13.2.5. Bestyrelseshonoraret Bestyrelsens honorar bør fastsættes fra første møde. Der ligger et problem i, at virksomheden på den ene side ønsker sig de bedst mulige folk, og på den anden side ikke har råd til at betale dem et rimeligt honorar i etableringsfasen. Nedenstående model for honorarberegning er udviklet af DIC i samarbejde med adv. Erik Nyborg, revisor Peter Bloch og revisor John Andersen. Forslaget har til formål at skabe et aflønningssystem, som på den ene side ikke belaster virksomhedens økonomi på et ugunstigt tidspunkt, og som på den anden side honorerer bestyrelsen på rimelig måde for en god og indledningsvis ulønnet indsats. Det er afprøvet i praksis, og det virkede fint. Alle var glade. Forslaget beror i al sin enkelthed på, at bestyrelsen først honoreres, når virksomheden begynder at give overskud. Til gengæld stiger honoraret hurtigt til et niveau, der må anses for attraktivt for en virksomhed i den pågældende størrelse. Beløbsstørrelserne er afstemt ud fra praksis i dansk erhvervsliv. - Overskud før skat < kr. 500.000: intet bestyrelseshonorar. - kr. 500.000 < overskud før skat < kr. 5.000.000: bestyrelseshonorar = 12% af overskud før skat. De samlede honoraromkostninger ligger med andre ord mellem kr. 60.000 og kr. 600.000. Hvis bestyrelsen er på 5 personer og formanden får dobbelt honorar, vil det enkelte medlem ifølge eksemplet kunne hæve mellem kr. 10.000 og kr. 100.000 for sin indsats, alt efter virksomhedens overskud, når der er et overskud over ½ mio kr.
136 Hvis virksomheden drives i selskabsform, implementeres forslaget ved at indføre i vedtægterne, at bestyrelsens honorar fastsættes på den årlige ordinære generalforsamling. Princippet for honorarets beregning indføres i bestyrelsens forretningsorden. Den enkeltmandsejede virksomhed kan implementere forslaget ved at formulere en skriftlig aftale mellem indehaveren og bestyrelsesmedlemmerne om honorarberegningen. Tidligere bestyrelsesmedlemmer bør modtage vederlag i en periode på f.eks et år efter deres fratræden, idet der er en tidsforskydning mellem deres indsats og virksomhedens overskud. Det ikke er unormalt, at bestyrelsesformanden får op til dobbelt honorar, hvis posten kræver en ekstra indsats. Lige en advarsel til sidst: det hænder, at bestyrelsesmedlemmer fremsender regninger på konsulentbistand for opgaver, bestyrelsen har pålagt dem. Det er især de professionelle bestyrelsesmedlemmer, der praktiserer dette. Du må sammen med din bestyrelsesformand sørge for at få knæsat det princip, at ingen konsulentopgaver udføres, med mindre der er afgivet tilbud eller aftalt et loft for fakturabeløbet forinden. I modsat fald kan du komme ud for nogle interessante overraskelser.
13.3. Resumé, kapitel 13 Virksomhedens ledelsesproblemer blev diskuteret med fokus på dannelse af en initiativgruppe, ledelse af medarbejdere og etablering af den strategiske ledelsesfunktion med støtte fra en bestyrelse. Initiativgruppen foreslås etableret efter komplementære personlige kriterier, således at deltagerne supplerer hinandens stærke og svage sider. Adizes fire personlighedstyper, producenten, administratoren, iværksætteren og integratoren blev fremhævet som et godt udgangspunkt. Det blev dristigt postuleret, at unge virksomheder skal ansætte unge medarbejdere, fordi arbejdslivet i en iværksættervirksomhed er vildt samtidig med, at lønniveauet skal holdes nede. Korpsånden og skaberglæden blev fremhævet som den vigtigste motivationsfaktor i den unge virksomhed. Medarbejderne skal matche hinanden, for at det slår rigtig igennem. Ved ansættelse af personale bør du gå efter princippet: den bedste på hver plads og reservere samværet med de nære venner til fritiden.
137 Afskedigelse af medarbejdere betyder et tab af viden, som for videnbaserede virksomheder kan være særdeles føleligt. Derfor er det vigtigt at disponere ressourcerne således, at kernemedarbejderne kan fastholdes. Bestyrelsen blev præsenteret - på godt og ondt. Hvis deltagerne er udvalgt efter saglige kriterier og bestyrelsen får de fornødne oplysninger til at kunne bedømme virksomhedens situation ordentligt, kan den være et meget stort aktiv og en af de vigtigste succes-parametre. En god bestyrelse betyder, at dels får initiativtagerne et kvalificeret modspil og inspiration i de overordnede beslutningsprocesser. Dels øges virksomhedens troværdighed overfor banker, investorer, kunder, m.v.. Nogle kampprøvede administrative retningslinier for bestyrelsesarbejdet blev afslutningsvis gennemgået.
138
Kapitel 14
Immaterielret De immaterielle rettigheder omfatter i dette kapitel den viden og de erfaringer, der tilsammen udgør virksomhedens videnbase. En del af denne base kan beskyttes mere eller mindre effektivt - mod konkurrenternes plagiering ved hjælp af patenter, brugsmodeller, design, varemærker og hemmeligholdelse. Kapitel 14 er opdelt i 10 afsnit: vi ser på samfundets og erhvervslivets interessefællesskab på det immaterielle område, vi ser på de praktiske fremgangsmåder til sikring af immaterielle rettigheder, vi ser på, hvordan immaterielle rettigheder købes og sælges, og vi diskuterer nogle principper for etablering af en beskyttelsesstrategi, som tager udgangspunkt i den noget specielle situation, der kendetegner en nystartet videnbaseret virksomhed. Synspunktet er her, at virksomhedens beskyttelsesstrategi skal opbygges ud fra helhedsbetragtninger, der balancerer behovet for sikring af viden af mod hensynet til andre lige så nødvendige og lige så kostbare aktiviteter, eksempelvis markedsføring, etablering af en produktion og udvikling af nye produkter. Markedspotentiale og produktlevetid indgår naturligvis også i prioriteringsovervejelserne.
14.1. Patentet: kapitalisme eller erhvervsfremme Den amerikanske forfatning fastslår i en flot formulering at: "The Congress shall have power to promote the progress of science and the useful arts by securing for limited times to authors and inventors the exclusive right to their respective writings and discoveries". Værs'go: her er samfundets deal med opfindere og kunstnere: ved at give dem et monopol for en begrænset periode, fremmes videnskaben og de nyttige kunstarters udbredelse og nyttiggørelse. Vær venlig at gøre op med eventuelle forestillinger om, at patenter og intellektuelle rettigheder er begrænsende for gode idéers udbredelse. Det forholder sig omvendt. Mange naive opfindere især blandt forskere har forhindret en almen udbredelse af deres geniale frembringelser ved at offentliggøre dem som en gave til folket i stedet for at patentere dem og sælge dem til en passende og potent virksomhed. En offentliggørelse betyder, at ingen vil skyde penge i at udvikle, producere og sælge de produkter, som indkapsler idéerne, for hvis det lykkes at skabe en afsætning, vil konkurrencen meget hurtigt blive ubærlig, især for pionererne, som tog slæbet med at udvikle teknologien og åbne markederne, og som dermed alt andet lige står økonomisk svagere end de, der venter og plagierer. Tidsmæsigt og geografisk afgrænsede monopoler, der beskytter investeringerne, udtrykkker simpelthen samfundets og de kreative skaberes interessesammenfald.
139 Samfundet kræver til gengæld for at udstede sådanne monopoler, at opfindelsen offentliggøres. Der er flere årsager hertil. To er særlig vigtige. Den ene er, at erhvervslivets teknologier dermed bliver offentligt tilgængelige. Vi kan studere og lære, og vi kan tage afsæt i teknikkens stade. Samfundets samlede fond af teknogisk viden ligger åben, og vi bliver ikke så afhængige af store internationale koncerner, der holder kortene tæt til kroppen. Vi kan studere, hvordan de bærer sig ad, og det hele er lidt mindre hemmeligt. Den anden er, at derved kan vi - stort set - undgå at krænke andres patenter og dermed undgå at spilde tid med at gentage opfindelser.
14.2. Immaterielrettens basics Immaterielle rettigheder beskyttes især via patenter, brugsmodeller, mønsterbeskyttelse og varemærker, der hver især giver et tidsbegrænset monopol på et nationalt marked til den erhvervsmæssige udnyttelse af en teknisk fremgangsmåde, en unik formgivning eller et handelssymbol.
14.3. Patentet Patentet anses for den mest effektive beskyttelse af immaterielle rettigheder. Det er samtidig den vanskeligste, den dyreste og og den mest tidskrævende beskyttelse at etablere. I det følgende ser vi på forudsætningerne for, at en opfindelse er patentérbar, på patentansøgningens formelle opbygning, på patentets internationale dækning, på samspillet mellem forskellige patenter, på patentets komercielle beskyttelse.
14.3.1. Patentérbarhed Opfindelser kan patenteres, når visse forudsætninger er opfyldt. Opdagelser kan ikke patenteres. En opdagelse kan defineres som en beskrivelse af, hvordan tingene hænger sammen ifølge naturlovene. En opfindelse kan defineres som en fremgangsmåde til udnyttelse af naturlovene. Eksempelvis er "elektromagnetisme" en opdagelse, hvorimod to opfindelser som følge af denne opdagelse er henholdsvis "elektromotoren" og "radioen". H. C. Ørsted kunne således ikke patentere sin opdagelse, men Thomas B. Thrige havde stor nytte af den i sine patenter. Patenterbare opfindelser er: - opfindelser der har en objektiv nyhedsværdi - opfindelser der kan udnyttes industrielt, dvs. har en nyttevirkning. - opfindelser der har opfindelseshøjde; dvs. har en overraskende virkning. Objektiv nyhedsværdi betyder, at opfindelsen ikke på noget tidspunkt før indleveringen af patentansøgningen har været offentliggjort. Det betragtes som en
140 offentliggørelse, hvis opfinderen ikke kan sætte navn på de personer, der kender til opfindelsens overraskende del. Hvis andre, uanset hvor fjernt i afstand og tid har offentliggjort idéen, er nyhedskravet ikke opfyldt. Leonardo da Vinci nyhedsskadede således tidligt i renaissancen væsentlige dele af basispatenterne indenfor moderne teknologiske frembringelser som eksempelvis kampvognen, faldskærmen og helikopteren. I USA og Canada har man en skånefrist på ét år fra offentliggørelse til ansøgningen skal indleveres. Det betyder, at hvis opfinderen tilsigtet eller utilsigtet har nyhedsskadet opfindelsen, er der stadig mulighed for at beskytte den på disse markeder. I Japan er skånefristen 6 måneder. I den øvrige del af den industrialiserede del af verden er patentmulighederne derimod fortabt. Nyttevirkningen anses normalt for tilstedeværende, med mindre der er god grund til at tro, at opfindelsen ikke virker. Du skal i din patentansøgning sansynliggøre, f.eks. gennem henvisning til dine eksperimenter, at nyttevirkningen er reel. Betragt det i denne sammenhæng som et kuriosum, at selv de mest nederdrægtige militære opfindelser, f.eks landminer i patentmæssig sammenhæng opfattes som havende en nyttevirkning, hvis de virker = flår benene af folk. Derimod udstedes der ikke patent på opfindelser, der krænker den offentlige blufærdighed. Blufærdigheden er åbenbart vigtigere end benene. Opfindelseshøjden siges at være til stede, hvis opfindelsen ikke er indlysende for en fagmand. Fagmanden skal her opfattes som en fantasiløs men fagligt kompetent person - med andre ord: en person med en høj faglig viden, men uden evne til at kombinere. Vi kender alle typen. En patentérbar opfindelse er i al almindelighed en anvendelse af kendte principper kombineret på en på en ny måde, der giver en overraskende virkning. En synål med et hul til tråden har menneskeheden kendt og brugt siden Arilds tid. En synål med hullet anbragt i den spidse ende gav Singer et overmåde effektivt patent, der lagde grunden til udviklingen af den moderne symaskine. Teknologien har i de seneste årtier udviklet sig med en hastighed, som patentsystemet har svært ved at holde trit med i lovmæssig henseende. Der er vanskeligheder med patenter på software, og der er vanskeligheder med patenter på genteknologiske frembringelser. For at sige det kort: programmer kan patenteres, hvis de indeholder en matematisk algoritme, der har en teknisk virkning. Computeren behøver ikke nødvendigvis at være koblet op mod et apparat eller en maskine, men output skal anvendes på en måde, der har et fysisk udtryk. Bioteknologiske frembringelser brydes ned i apparater, processer og kemiske sammensætninger. De første to kategorier giver ikke de store problemer for patentsystemet. Kemiske sammensætninger, som ikke findes i naturen, eller som
141 kommercialiseres i en form, der adskiller sig fysisk fra den naturligt forekommende, er også håndterlige. Når vi nærmer os Guds egne opfindelser, begynder problemerne derimod at melde sig. I skrivende stund, juli 1995 kan man f.eks. ikke udtage patenter i Danmark på plantesorter og dyreracer. Det kan man til gengæld på mange andre markeder. Det humane genom er endnu et eksempel på et problembarn, der giver anledning til stadige kontroverser. De store investeringer i genteknologisk forskning og udvikling betyder imidlertid et konstant pres fra industrien for at opnå sikring af rettighederne, og da en række af perspektiverne ved genteknologiske frembringelser samtidig giver væsentlige livskvalitet-forbedringer for menneskeheden, er lovgivningen i opbrud. Bioteknologiske patenter vil i en overskuelig fremtid få stadig stigende kommerciel betydning, og da mange af de nye idéer springer ud af forskermiljøerne, har du også, hvis du har en tilknytning til disse, en chance for at mænge dig med et bioteknologisk patent.
14.3.2. Patentformular og myndighedskrav Patentet er rent fysisk et dokument, der bærer myndighedernes højtidelige segl og underskrift. Det kan sammenlignes med et skøde, som dokumenterer ejendomsretten til et stykke jord. Teksten sammenfatter teknikkens stade, beskriver de principper, opfindelsen beror på, dokumenterer opfindelsens overraskende virkninger og belyser de fordele, som opnås herved. Patentets omfang defineres af en række krav, der hver især i én sætning definerer de virkemidler eller fremgangsmåder, der giver den overraskende virkning. Kravene består af en beskrivende del, der definerer opfindelsens faglige basis og en kravdel, der specificerer dækningsområdet. Patentmyndighederne vil normalt gøre ophævelser af forskellig art før de godkender patentkravene. Det klassiske slagsmål har årsag i opfinderens ønske om at opnå bredest mulig dækning, medens sagsbehandleren forsøger at begrænse den til det, der kan overleve i en retssal.
14.3.3. Patentets dækning i tid og rum Hvis man opnår patent på sin idé, gælder det fra tidspunktet for den første indlevering i det første land. Hvis man efter denne indgiver ansøgning i andre lande, tilbageføres rettighederne i hvert af disse til datoen for første indlevering. Denne ret til at tilbageføre tidspunktet for patentets ikrafttræden til indleveringen af den første ansøgning, gælder i 12 måneder efter første indlevering i første land jf. Paris Konventionen, som er omtalt nedenfor. Tilbageføringsretten er en vigtig egenskab. Fra det øjeblik du har fået dit sagsnummer hos den behandlende myndighed, og det tidspunkt registreres meget nøje, har du faktisk et globalt dækkende patent, hvis du senere udtager patent i andre lande. Du kan med andre ord dumpe din ansøgning i Patentdirektoratets postkasse og derefter
142 henvende dig til en virksomhed herhjemme eller i udlandet med din opfindelse, som om denne allerede var patenteret. Hvis virksomheden vil købe opfindelsen, aftaler I, at den finansierer den internationale patent-sagsbehandling, som eventuelt fører til det patent, som virksomheden efterfølgende får licens på. Dette uartige eksempel demonstrerer en af de overraskende virkninger af tilbagedateringsprincippet. 176 lande udsteder nationale patenter og andre former for beskyttelse af immaterielle rettigheder. De er derfor hver især interessante som markeder for andre landes virksomheder. Det er imidlertid ikke indlysende, at et land skal udstede patenter til udlændinge, for derved afgives jo et monopol til en fremmed, som derved stilles gunstigere end landets egne virksomheder på det hjemlige marked. Der er sandelig også lande, der er kendt for at stritte imod at udenlandske opfindere udtager patenter. Japan er især kendt for at være ret protektionistisk indstillet. For at åbne op for den internationale vareudveksling har man etableret forskellige internationale konventioner og traktater, som en del af de 176 lande har tilsluttet sig. De fire vigtigste er Bern Konventionen, som mest handler om copyright, og som de fleste lande har ratificeret, Paris Konventionen, som stadfæster tilbagedateringsprincippet med 12 måneders prioritet fra første indlevering, Den europæiske Patentkonvention (European Patent Convention), ifølge hvilken 17 europæiske lande overdrager den patentudstedende myndighed til et fælles organ (European patent Office - EPO), samt den internationale patentordning (Patent Cooperation Treaty, PCT), som 55 lande incl. USA og Japan har tilsluttet sig, og som virker på den måde, at den udstrækker prioritetsperioden jf. Paris Konventionen yderligere 18 måneder, under forudsætning af at ansøgningen indleveres til en fælles myndighed (i München) senest 12 måneder efter første indlevering. Det er klart, at med et nichepræget videntungt produkt med et begrænset potentiale på det danske hjemmemarked, skal virksomheden med det samme tænke i internationale baner, når det gælder patentbeskyttelse. Den mest indlysende procedure består i at indlevere sin ansøgning til EPO for dermed i et hug at få dækning på 17 europæiske lande, for siden at indlevere en PCT-ansøgning for at få ekstra tid til at komme ud på yderligere 38 markeder. Samtidig er omkostningsbelastningen udtrukket over den længst mulige periode med denne fremgangsmåde. Det er kostbart at etablere en internationalt dækkende patentposition; regn med, at der skal investeres op mod 1 mio. kr. eller mere over de første fem -syv år. Tænk samtidig på, at markedslevetiden for mange højteknologiske produkter ligger under denne periode. Vi vender tilbage til de timing-overvejelser, dette forhold giver anledning til.
143
14.3.4. Patentets kommercielle beskyttelse Patentet kan beskrives som en territorial eneret. Sålænge det er i kraft må andre end rettighedsindehaveren ikke: - erhvervsmæssigt anvende opfindelsen - fremstille opfindelsen - sælge opfindelsen - importere opfindelsen - udbyde opfindelsen Sålænge patentet er i kraft må man ikke hjælpe andre med at krænke patentet ved f.eks at: - sælge fremstillingsmaskiner til opfindelsen - sælge materiale der er særligt egnet til fremstilling af opfindelsen, når man ved, at køber vil krænke patentet - opfordre til patentskrænkelse. Man skal således indhente patenthavers samtykke - licens - hvis man vil fremstille og/eller afsætte produktet.
14.3.5. Samspillet mellem patenter Patentretten forhindrer ikke andre i at patentere supplerende forbedringer. Dette kan demonstreres ved "skruepatentet", et kendt eksempel, som Ole Plougmann, medindehaver af patentbureauet Plougmann & Vingtofte har ophavsretten til. Ifølge Ole Plougmann har A opfundet en skrue: et fastholdelsesaggregat med en inddrivningsdel og en fastholdelsesdel, kendetegnet ved, at der på fastholdelsesdelen er anbragt en eller flere tangentielt og i længderetningen gående forhøjninger. I de 20 år patentet gælder, er der ingen andre, der kan producere skruer efter denne opskrift uden tilladelse fra A. I figuren symboliseres patentets tekniske beskyttelse ved den store cirkel. Afsættes tiden opad, kan patentets gyldighed anskueliggøres som en cylinder i et 3-dimensionelt rettigheds-tidsdomæne.
Figur 7. Skrue/kærv patenterne
En anden opfinder, B, opfinder og patenterer nogle år senere kærven. Dette patent ligger indenfor skruepatentet. Dets beskyttelsesvolumen er angivet ved den lille cylinder. B har nu monopol på al forretningsmæssig anvendelse af skruer med kærv, men kan
144 ikke udnytte denne ret, da hans patent er indeholdt i A's skruepatent. Omvendt må A ikke fremstille kærvskruer, idet B's kærvskruepatent herved krænkes. Man skulle derfor tro, at B ikke kan udnytte sin idé før A's patent udløber, samtidig med, at B nu har forhindret A i at udnytte en oplagt forbedring. Sådan vil det også være, hvis A og B ikke kan tåle synet af hinanden. De færreste forretningsfolk tillader sig at lade personlige antipatier influere rationelle dispositioner, så derfor sker der noget helt andet. De begynder at samarbejde. Dette samarbejde kan finde stand indenfor rammerne af en licensaftale eller via en strategisk alliance. Eksemplet demonstrerer på den ene side værdien af at være først ude med basispatentet. A kan nemlig tiltvinge sig en licensafgift på senere applikationer eller sikre sig en ret til at kunne anvende dem selv. På den anden side demonstrerer ekesmplet også, hvordan B kan tiltvinge sig adgang til A's markeder ved at tilføje en egenskab, som i væsentlig grad vil øge efterspørgs-len på A's produkt. Ole Plougmanns eksempel afdækker dermed en af patentets vigtigste egenskaber: A: det kan sikre at indehaveren får adgang til selv at bruge eller modtage licens af senere supplerende patenter. B: det kan bruges til at tiltvinge sig adgang til et marked, som er lukket på grund af tilsyneladende effektive patentmonopoler. Det interessante er, at både A og B har fordele heraf. Lad os med dette eksempel i tankerne vende tilbage til tidligere kapitlers visdom: opgradering af velkendte produkter ved anvendelse af ny teknologi er en af de sikreste måder at skabe nye og salgbare produkter. Ny teknologi anvendt på velkendte problemer kan ofte patenteres. Hver gang teknologien åbner nye muligheder, opstår der rettighedsmæssige vacui på produktområder, der normalt anses for utilgængelige på grund af patentsituationen. Hvis man forstår at udnytte disse åbninger, for eksempel ved at holde sig tæt på den teknisk-videnskabelige forsknings forreste skyttegrave, er chancerne for at udnytte et teknologisk skred gode.
145
14.3.6. Patent-sagsbehandling Der er mange varianter for sagsbehandlingen, afhængig af, om du indleverer ansøgning i Danmark, i PCT-systemet eller i EPO-systemet. Det er ikke så vigtigt at kende detaljerne i forretningsgangen, for der er meget god vejledning at hente i Patendirektoratet. Det er vigtigere, at du kender dine muligheder og at du er i stand til at bruge dem på rette vis ud fra helhedsbetragtninger. Du kan i realiteten vælge mellem en indlevering til det danske patentdirektorat - det gør du, hvis du ikke drømmer om at eksportere - eller til Den Europæiske Patentmyndighed EPO. På indleveringstidpunktet får din ansøgning et nummer og en prioritetsdato. Efter et slagsmål med sagsbehandler om nyhedsværdi, opfindelseshøjde og formuleringer, er ansøgningen klar til fremlæggelse. Derefter kan du vælge at indlevere en PCTansøgning for at udvide dækningsområdet. Hvis ansøgningen overlever sagsbehandlingen, og det gør i runde tal ca. 70%, meddeles et patent i Danmark - eller i Den Europæiske Patentkonventions 14 medlemslande. Undervejs har du betalt indleveringsgebyr, fremlæggelsesgebyr og årsafgifter. Ved indlevering i PCTsystemet skal der igen betales. Når PCT-ansøgningen skal udvikles i de af de 38 mulige lande, som du har udpeget, skal der betales oversættelse, indlevering, årsafgifter og sagsbehandling for hver eneste af dem. Hvis du har overdraget forvaltningen af dine immaterielle rettigheder til en patentagent, hvilket du i praksis bliver nødt til, hvis du vil patentere udenfor EPO, koster det naturligvis også. En anden sag er, at en god patentagent er i stand til at producere væsentlig stærkere patenter end selvmøderen. Det er dyrt at beskytte immaterielle rettigheder ved hjælp af patenter. Regn med akkumulerede omkostninger over de første fire - seks år på minimum 1 mio. kr. for en effektiv beskyttelse på alle de store markeder. Samtidig er beskyttelsen ikke effektiv, hvis du ikke har råd til at forsvare den. Hvis patentet bliver angrebet eller krænket, går der for alvor hul i bunden af pengekassen.
14.4. Brugsmodellen Fattigmandspatentet - eller minipatentet mellem venner, er en prisbillig beskyttelse, der i mange henseender ligner sin storebror, patentet. Prisen er blandt andet lav, fordi Patentdirektoratet ikke foretager en vurdering af nyhedsværdi og opfindelseshøjde. Det udskydes til en eventuel retssag mellem krænkende og forurettede parter. Brugsmodellen har samme krav til opfindelseshøjde og nyhedsværdi som patentet, men som sagt, det checkes ikke. Dermed ved du faktisk ikke, om dine rettigheder egentlig er beskyttet, når det kommer til stykket. Det er ret nemt at angribe en brugsmodel. Enhver kan betale for at få den prøvet, og falder den, slettes den simpelthen. Du bør seriøst overveje at betale for denne prøvning med det samme, så du på forhånd ved, om beskyttelsen er reel eller imaginær.
146 Brugsmodel-registreringen er designet til småopfindelser på det danske hjemmemarked, men den kan også anvendes til at opnå en billig beskyttelse af internationalt orienterede nicheprodukter, idet man inden fremlæggelsen = offentligørelse og nyhedsskade kan løfte ansøgningen op i patentklassen, nulstille prioritetsuret og fortsætte patentsagen først i Danmark og så i udlandet.
14.5. Designbeskyttelse Også kaldet mønsterbeskyttelse, men i stigende grad omtalt som ovenfor. Et mønster er et unikt design, en særlig formgivning, et ornament, et formgivningsmæssigt udtryk. Mønsterbeskyttelse anvendes især til at beskytte en vare eller et produkt, hvis udformning er en væsentlig konkurrenceparameter. Haute couture modeller kan f.eks. med fordel mønsterbeskyttes. Det samme gælder apparat-kabinetter og lignende formgivninger, der signalerer funktion eller kvalitet eller livsstil. Patentdirektoratet sagsbehandler ansøgninger om mønsterbeskyttelse. Beskyttelsen dækker kun dansk nationalitetsområde. Hvis du skal eksportere, bør du søge designbeskyttelse - copyrights - på eksportmarkederne.
14.6. Varemærke Loven definerer et varemærke som et særligt kendetegn for varer eller tjenestydelser, som benyttes eller agtes benyttet i en erhvervsvirksomhed. Vi taler om firmaets logo, om en særlig grafisk produktangivelse, om enhver form for slogans, firmanavne, figurer, emballageform, osv. Retten til et varemærke opnår du ved at tage det i brug. Hvis din ret ikke bliver anfægtet i den periode, der forløber til varemærket er indarbejdet på markedet, er den reel, og derefter kan du gå løs på konkurrenter, der kommer for tæt på. Fordelen ved at registrere varemærket hos Patentdirektoratet er, at direktoratet undersøger, om mærket allerede er registreret i forvejen. Meget tid og mange penge kan spares ved at sikre dette før kommercialiseringen starter. Du bør varemærkeregistrere din virksomheds navn og logo i Patentdirektoratet, for Erhvervs- og Selskabsstyrelsens navneundersøgelser i forbindelse med selskabsdannelsen er sporadiske, og uden garanti for, at du krænker andre. Varemærkeregistrering beskytter kun på dansk nationalitetsområde. Hvis du eksporterer, bør du sikre dine "trademarks" på eksportmarkederne, så du undgår, at andre ejer eller sikrer sig retten. En stor dansk køkkenelement-virksomhed måtte f.eks. købe sig lov til at bruge sit eget varemærke i Canada af en plattenslager, der havde registreret et meget nærtliggende og dermed blokerende mærke derovre, vel vidende at virksomheden var på vej ind på det canadiske marked. Det kan næsten
147 sidestilles med landevejsrøveri. Virksomhedens varemærkeportefølje kan have en betragtelig værdi. Tænk bare, hvis man ejede retten til ordet CocaCola.
14.7. Erhvervshemmeligheder Virksomhedens særlige know-how, som typisk omfatter fremstillingsprocesser, fabrikationsmetoder, specielt udviklede værktøjer, programmer, kunderegistre, formler, materialer, komponenter osv. vil man normalt beskytte ved at undlade at betro dem til andre end de, der bliver nødt til at kende dem og ved at binde medarbejdere og konsulenter op på hemmeligholdelsesaftaler. Funktionærloven indeholder særlige bestemmelser, der forpligter betroede medarbejdere til at hemmeligholde vigtig viden. Ofte udvides forpligtelserne gennem såkaldte konkurrenceklausuler i ansættelseskontrakten til gengæld for en højere løn. Konkurrenceklausulen blokerer for, at den pågældende medarbejder kan søge job hos konkurrenten, eller starte egen konkurrerende virksomhed i en periode efter ansættelsesforholdets ophør. I kapitel 11 blev det nævnt, at investor ofte vil undersøge, om virksomhedens forretningshemmeligheder nu også er ordentligt sikret gennem funktionærernes ansættelsbetingelser, og det har naturligvis sin årsag i, at uerstattelige immaterielle værdier kan forsvinde sammen med medarbejderne, og at de oven i købet kan flyttes over til konkurrenterne og blive brugt mod virksomheden. Mange højteknologiske virksomheder beskytter deres intellektuelle ejendom ved at omgærde erhvervshemmelighederne med et stort sikkerhedsapparat. Det er naturligvis en billig og enkel sikring, men den forudsætter konstant årvågenhed og indebærer en risiko for, at udviklingsafdelingen bliver så lukket, at den forgår i intellektuel indavl. Med internettets fremstormen og de mange faglige konferencer på nettet, er der opstået en ny og interessant lækagemulighed for forretningshemmeligheder. Problemet er blot, at værdifulde informationer lækker begge veje. Mange virksomheders udviklingsmedarbejdere handler informationer af mod informationer i dette gigantiske kaos, og det kan man både begejstres og bekymres over, når man er virksomhedsejer, for det er svært at kontrollere og samtidig svært at undvære.
14.8. Køb og salg af immaterielle rettigheder Der er flere gode grunde til at du bør vide lidt om hvordan du køber og sælger immaterielle rettigheder. Hvis du er fra forskningsverdenen, løber du ind i denne problemstilling, når din forskning kaster kommercielt interessante idéer af sig. Hvis du er fritidsopfinder, vil du typisk komme i den situation, at du skal træffe et valg mellem at sælge idéen eller at starte en virksomhed, der kan kommercialisere den. For det tredje kan det være nødvendigt for din virksomhed at erhverve nogle immaterielle rettigheder. For det fjerde kan immaterielle rettigheder indgå i "naturaliehandler", ja direkte åbne for adgangen til interessante markeder jævnfør
148 Ole Plougmanns skrue-kærv eksempel. Hvis du sælger dine patentrettigheder til erhvervsvirksomheder, vil du opdage tre ting. For det første fastsættes prisen ud fra iskolde forretningsmæssige overvejelser. For det andet bliver du behandlet nøjagtig som du har fortjent. For det tredje tænder virksomheden kun, hvis din idé passer meget nøje ind i det strategiske fokus. Prisen på et patent fastsættes ud fra risikoovervejelser og indtjeningsbetragtninger. Risikobetragtningerne drejer sig først og fremmest om produkt-salgbarheden. Hvis din idé er konceptualiseret og har vist sig at kunne sælge på et marked, er patentet værdifuldt. Hvis din idé er en prototype, og der er den mindste tvivl om, hvorvidt den matcher et behov, er prisen størrelsesordener lavere. Som en mellemproportional kan din idé tilføre virksomhedens produkt en ny egenskab, som kan øge eller udstrække salget eller forbedre produktet i forhold til konkurrenternes, og det kan i virkeligheden være den mest interessante egenskab af dem alle. I forhandlingssituationen må du gå ud fra, at din naivitet og dine idealistiske forestillinger vil blive brugt imod dig. Lad os for eksempel antage, at virksomheden ikke er interesseret i dit patent, og at du ikke har givet den en frist til at meddele dig dette. Beslutningen træffes meget hurtigt, men beskeden til dig er, at man er positiv, men man skal lige undersøge sagen nærmere. I takt med at tiden går, rykker de dyre internationale patentomkostninger nærmere, og dermed degraderer din forhandlingsplatform. På et tidspunkt er du parat til at sælge for en slik eller også dropper du patentet. Virksomheden er nu alt andet lige i en bedre situation, for selv om den ikke var interesseret i at erhverve opfindelsen, er der altid risiko for fejlvurderinger. Nu kommer denne mulighed i hvert fald ikke konkurrenterne til gode. Eksemplet er ikke konstrueret. Forfatteren har to gange oplevet, at en stor og respekteret industrigigant har anvendt metoden overfor naive forsker-opfindere, hvoraf forfatteren selv var den ene. Lad os nu sige, at du opgav at licensere rettighederne og i stedet starter en virksomhed. Hvis produktet bliver en succes, kan du komme ud for, at konkurrenter bevidst krænker dine rettigheder, idet de skønner, at du ikke har råd til at at retsforfølge dem. Gør du det aligevel, vil de typisk kunne forhale retsafgørelsen i årevis. Dine immaterielle rettigheder er med andre ord ikke meget værd, hvis du ikke har råd til at forsvare dem. Påstanden er stærk, men der er for mange eksempler på krænkelse i ond tro til, at den kan afvises. Netop denne problemstilling taler for, at du har en kapitalstærk partner i ryggen, når du bevæger dig ud på de internationale markeder. Hvis konkurrenterne ved, at du med kort varsel kan frigøre et antal mio. kr. til at forsvare dine patenter, vil de almindeligvis ikke forsøge at angribe dig denne vej rundt. Der er som ovenstående antyder, mange fælder at dumpe i for den lille opfinder. Lad os derfor slutte afsnittet med nogle få og grove tommelfingerregler for, hvordan du sælger dine immaterielle rettigheder.
149 For det første skal du gå ud fra, at jo længere du kan komme fra laboratoriet i retning mod markedet, desto mere kan du få for din idé. Det er i sig selv en god grund til at overveje, om du ikke burde starte en virksomhed, som kunne stå for prøvesalget, og som du derefter kunne sælge med de rettigheder, den råder over. Når du som opfinder skal ud og sælge opfindelsen, skal dit patent helst være nyindleveret, du skal starte med at fremsende en appetizer og en hemmeligholdelsesaftale, og du skal kontakte alle de største virksomheder på området - globalt, på en gang og med en tidsfrist for den første interessetilkendegivelse. Om du vil, kan du skelne mellem at gå serielt og parallelt på markedet. Enhver computerfreak ved, at der er meget mere drøn på den parallelle kommunikation, og når det gælder om at eksploitere et patents komercielle muligheder har du brug for en høj baudrate. Hver enkelt kunde tager tid, og du har kun prioritetsåret til rådighed. I næste fase, hvor patentets nærmere indhold afsløres, skal du igen sætte en tidsfrist for beslutning om videre forhandlinger, og du skal forlange, at modparten bærer dine omkostninger i forbindelse med rejseudgifter og salær til en god advokat. Når rettighederne overdrages, skal du have en up-front payment, der som minimum dækker dine udviklingsomkostninger, du skal have en fast minimum-licens, og derefter en afsætningsafhængig licens, som passende kan beregnes ud fra mængden af varer, der passerer fabriksporten - for der måler man alligevel altid. Videre skal licensaftalen være geografisk begrænset til virksomhedens vigtigste markeder, så du kan finde licenstagere på de øvrige markeder. Endelig skal licenstager betale patentomkostningerne på det geografiske rettighedsområde. Din hemmeligholdelsesaftale skal du få en advokat til at udforme. Aftalen kaldes en non-disclosure agreement, og den skal indeholde tre forpligtelser. For det første skal din modpart forpligte sig til ikke at anvende den viden, som du afslører, og som modparten bevisligt ikke selv råder over på afsløringstidpunktet, uden dit samtykke. For det andet skal du selv love nøjagtig det samme, for ellers vil modparten ikke deltage i forhandlingerne. For det tredje skal modparten love at undlade at angribe dit patent. Det er nemlig en oplagt mulighed at gribe til, hvis I ikke kan blive enige. Hvis modparten krænker disse krav, skal du forlange at vedkommende erstatter dine "likvidated damages" eller på dansk, kapitaliserede tab, og rettergangen skal foregå i København med Sø- og Handelsretten som værneting. Forudsætningen for, at du kan gennemføre licenseringen er, at du ikke har nyhedsskadet din idé. Du skal med andre ord holde kortene tæt til kroppen, indtil patentansøgningen er indleveret og hemmeligholdelseserklæringen er underskrevet. Din afvejning består i at oplyse så meget, at virksomheden er fristet til at gå i forhandling med dig, uden at du samtidig skader dine internationale patentmuligheder.
150
14.9. Patentstrategier for videnbaserede iværksættere For en veletableret virksomhed er udformningen af patentstrategien ikke så vanskelig. Alle beskyttelsesformer anvendes i deres fulde udstrækning. Vigtige produkter er beskyttet med patenter og mønsterbeskyttelser på alle væsentlige markeder. Virksomhedens nøglemedarbejdere er forpligtet - og betalt herfor - via konkurrenceklausuler. Erhvervshemmelighederne beskyttes nidkært med flittig brug af hemmeligholdelseserklæringer og forskrifter for den interne sikkerhed. Virksomhedens varemærker er registreret, der hvor produkterne forhandles. Der er sammenhæng i tingene, og der er måske endda råd til at have en afdeling, der specialiserer sig i at varetage rettighedsproblemerne og overvåge konkurrenterne via deres patentaktiviteter. Det kan en nystartet virksomhed ikke matche. Den må i langt højere grad afbalancere de mange forskellige omkostningskrævende aktiviteter i etableringsfasen. At træffe en rigtig beslutning om hvordan de immaterielle rettigheder sikres, er samtidig en af de sværeste. Lad os starte i den billige ende. Det er klart, at du skal holde på dine erhvervshemmeligheder. Det er en god idé at disse hemmeligheder afgrænses og beskrives. Dermed ved alle, der er tilknyttet virksomheden, hvad de må snakke frit om. En af de vigtigste forretningshemmeligheder er selvfølgelig idéer og opfindelser, der endnu ikke er patenteret, men der er heller ingen grund til at drøfte markedsføringsplaner, prispolitik eller produktudviklingsplaner med fremmede, uden at afkræve dem en underskrift på, at de holder deres viden om virksomheden hemmelig. Varemærker og mønsterbeskyttelse giver meget beskyttelse per investeret krone og bør derfor indgå i den nystartede virksomheds beskyttelsesstrategi. Patenterne er de sværeste at få et fornuftigt hold på. Det er fristende at erklære patentering for den store virksomheds domæne, for omkostningerne er høje, især hvis patenterne skal forsvares. Den konkurrence, disse omkostninger påfører markedsføring, ekspansion og produktudvikling, er meget ubehagelig, fordi de ikke kan afværges, når processen først er sat igang. Patentudgifterne rammer som ovenfor nævnt for alvor efter tre - fem år, hvor de færreste nystartede virksomheder er tilstrækkeligt konsoliderede til at bære dem uden væsentlige bivirkninger. Det er samtidig vigtigt, at du tager produktlevetidsbetragtninger og produktudviklingsstrategier med i overvejelserne. Hvis dit produkt har en meget kort levetid på markedet, kan du med rimelighed overveje at se bort fra patent-beskyttelsen, eller du kan vente til sidste øjeblik med at kaste en dansk patentansøgning ind. Hvis konkurrenterne begynder at vise interesse, kan du overveje at indlevere en åben PCTansøgning, som jo udstrækker prioritetsperioden fra 12 til til 20, ja helt op til 30 måneder, og derefter følge op med ansøgninger på de markeder, hvor produktet har
151 en nutid og en fremtid. Hvis produktet adresserer en niche, er mulighederne for at forrente investeringen i et patent tilsvarende mindre, end hvis markedspotentialet er stort. Samtidig er der færre konkurrenter. Beskyttelse i nichen kan derfor måske erstatte patentbeskyttelsen. Hvis produktet er det første i en familie, kan du overveje at vente med at patentere indtil andet eller tredje produkt går på markedet og lade indtjeningen ved salg af første produkt finansierede efterfølgende patenter. Det er klart, at din beslutning om patentstrategien også skal tage hensyn til den aktuelle patentaktivitet på området. Det er i sagens natur svært at få et dagsaktuelt indtryk, for patenterne offentliggøres jo først efter 12 - 20 måneder, og mange af dem offentliggøres ikke i Danmark. Du kan ved at studere patentlitteraturen se, hvilke applikationer og hvilke teknologier, konkurrenterne beskæftiger sig med. Du kan også, hvis patentets forfatter ikke er alt for smart, læse lidt om patentets indhold ud fra patent-navnet, som offentliggøres kort tid efter indleveringen. En sådan nærlæsning giver dig samtidig en vis sikkerhed mod at krænke andres patenter, og under alle omstændigheder kan du i de offentliggjorte patentskrifter læse meget om andre virksomheders vurdering af, hvad der er salgbart, og hvad der bør patentbeskyttes. I praksis kan du drive dine studier på Patentdirektoratets læsesal, hvor du har direkte adgang til 80% af de over 30 millioner patenter, der i tidens løb er udtaget på denne jord. Direktoratets medarbejdere kan hjælpe dig med at udpege de relevante klasser, så du kan målrette din søgning. Det tager derefter normalt ikke lang tid at finde frem til kernen. Hvis du for at spare penge beslutter at udarbejde dit første patent selv, har direktoratet en udemærket vejledning. Desuden vil sagsbehandleren i reglen hjælpe selvmøderen med at få en nogenlunde fornuftig ansøgning strikket sammen. Ellers må man nok som hovedregel anbefale at du overlader dine patentsager til en god agent, efterhånden som du begynder at få råd til det.
14.10. Nyhedsundersøgelsen Det er allerede nævnt i flere sammenhænge: du skal undersøge patenternes state-ofthe-art før du kaster ressourcer i produktudviklingen. Her gentages det eksplicit, for det er en af de første og vigtigste aktiviteter i konceptualiseringen af en produktidé. I øvrigt viser det sig oven i købet, at mange anvendelsesorienterede forskningsprojekter genopfinder teknologier, som allerede er patentbeskyttede, fordi forskerne ikke kender systemet. Vi har på DTU adskillige traumatiske eksempler på, at projekter blev opgivet ved konfrontationen med patenlitteraturen. Er du kandidat til den næste reference?
152
14.11. Resumé, kapitel 11 Der er i princippet fem måder at beskytte sine immaterielle rettigheder: 1. Patent 2. Brugsmønsterregistrering 3. Varemærkeregistrering 4. Mønsterbeskyttelse 5. Hemmeligholdelse. Patentbeskyttelsen er den mest effektive og den dyreste. Brugsmønsteret er især interessant på det det danske hjemmemarked, men kan også bruges til den første billige beskyttelse af et senere patent. Varemærker og brugsmønstre er ofte mere kost-effektive end patentet, men til gengæld ikke så dækkende. Hemmeligholdelse er en naturlig del af virksomhedens immaterielle beskyttelsesskal. Patenter, der beskytter nye egenskaber ved kendte produkter, kan bruges til at tiltvinge sig adgang til allerede beskyttede markeder ved at skabe indlysende interessesammenfald med de blokerende patenters rettighedsindehavere. Et indarbejdet varemærke kan opnå en meget stor værdi. Det bør derfor registreres på de markeder, hvor produktet skal afsættes. Værdien afhænger af produktets succes, men et velkendt varemærke gør det væsentligt nemmere at introducere nye produkter, idet kundeloyaliteten klæber til mærket. Værdien af immaterielle rettigheder afhænger først og fremmest af den demonstrerede salgbarhed. Værdien af et patent øges således ganske markant, hvis der foreligger salgsreferencer. Dette synspunkt er væsentlig for planlægningen af aktiviteter forud for salg af immaterielle rettigheder. Salg af immaterielle rettigheder kræver ekspertviden. Store virksomheder med rutinerede patentmedarbejdere skal matches med tilsvarende erfarne modspillere for at opnå et tilfredsstillende resultat. En effektiv beskyttelsestrategi spiller på alle systemets muligheder. Den nystartede virksomhed må udvikle sin beskyttelsesstrategi ud fra en samlet afvejning af en række forhold: markedspotentiale, produktlevetid, hensyn til markedsføring, etablering af en produktion og udvikling af nye produkter for at nævne de vigtigste. En af forudsætningerne for at udvikle en afbalanceret patentstrategi er, at du kender patentsituationen: især de vigtigste patenter, patentaktiviteten og de markedsmæssige og teknologiske tendenser, som patenter og aktivitetsniveau afspejler. Husk forresten at foretage en nyhedsundersøgelse, før du begynder at analysere din idé. Nyhedsundersøgelsen konkluderer, om du krænker andres rettigheder, eller om der er plads til din idé, eller om du kan lave en skrue-kærv konstruktion.
153
---oooOooo---
154
Gæsteforelæsere, kursus 8396 Virksomhedsstart. DTU 1992 - 1994 Forfatteren har i betydeligt omfang kopieret og redigeret faglige indlæg og synspunkter fra nedenstående, som hermed takkes for bidragene. Revisor Peter Bloch Revisionsfirmaet Andersen & Bloch A/S Herlev Hovedgade 82D 2730 Herlev Dir. Michael Mathiesen 2M Invest A/S Frederiksgade 9 st. 1265 København K Docent Søren Heede Ins. f. Afsætningsøkonomi Handelshøjskolen i København Rosenørns Allé 31, 4 1970 Frederiksberg C Dir. Jens Clausen IMCON-ITT Tornebakken 1 3230 Græsted Konsulent Jan Rommerdal Industrirådet H.C. Andersens Boulevard 19 1593 København V Konsulent Henning Thomsen Innovation Dansk Teknologisk Institut 2630 Taastrup Dir. Uffe Bundgaard Jørgensen Dansk Udviklingsfinansiering A/S Gladsaxevej 376 2860 Søborg
Sekretariatschef Bent Kiemer
VækstFonden Tagensvej 137 2200 København N
155 Civ.ing. C. Møhler Sørensen Innovation Dansk Teknologisk Institut 2630 Taastrup Kontorchef Jens Bilgård Franzen Dansk Erhvervsinvestering A/S Bredgade 73 1260 København K Advokat Erik Nyborg Advokatfuldmægtig Hans Abildstrøm Adv.firmaet Harlang, Nyborg og Rørdam Store Kongensgade 77 3. sal 1264 København K Dir. civ.ing. Ole Plougmann Plougmann & Vingtofte Patenbureau A/S Sct. Annæ Plads 11 1250 København K Konsulent Erik Axen Innovation Dansk Teknologisk Institut 2630 Taastrup Mikael Heiden Ingeniørernes Jobservice Vester Farimagsgade 29 1780 København V
Dir. Kurt Nielsen Olicom A/S Nybrovej 114 2800 Lyngby Dir. Jimmy Grøtner VisionCare Rønnebærvej 12 3400 Hillerød
Dir.Knud Erik Andersen Sentic A/S Agern Allé 3 2970 Hørsholm
Investeringschef Steen Villemoes Dansk Ingeniørforenings Pensionskasse Slotsholmen 1 1216 København K
Lektor Torben Leinsdorff Driftsteknisk Institut Bygning 425, DTU 2800 Lyngby
156 Adjunkt Hans Schjær Jacobsen Driftsteknisk Institut Bygning 425, DTU 2800 Lyngby Centerchef Jørgen Høegh DTI Innovation 2630 Taastrup Dir. Jim Bergholdt 2M Invest A/S Frederiksgade 9, st 1265 København K Dir. Sussi Pilegård Unibank Opfinderfonden Vesterbrogade 8 1786 København V
Henry Søgaard Plougmann & Vingtofte Patenbureau A/S Sct. Annæ Plads 11 1250 København K Cand. psych. Herluf Trolle DTI Arbejdspsykologi 2630 Taastrup Konsulent civ.ing. Paul Shenker DTI Innovation 2630 Taastrup Regionschef Henrik Hansen ASE Frederiksborggade 331 3400 Hillerød Dir. Carlo Lund, dir. Paul Dige Simulex A/S Agern Allé 3 2970 Hørsholm Akademiingeniør Betina Woythal Patentdirektoratet 2630 Taastrup Fuldmægtig Jens Vittrup Industri & samordningsministeriet Slotsholmsgade 12 1216 København K Fuldmægtig Ulrik Mogensen Industri & Samordningsministeriet Slotsholmsgade 12 1216 København K
Alle formuleringer og synspunkter er forfatterens ansvar. Forelæsernes indlæg er redigeret med henblik på at skabe sammenhæng; indbyrdes og med litteraturen. Desuden er eksempler og figurer tilføjet efter forfatterens eget forgodtbefindende.
157
Litteraturliste Referencer mærket med *, ** og *** er velegnede i forbindelse med forberedelse af videnbaseret virksomhedsstart. Vurderingen er forfatterens. ! markerer en publikation, der er væsentlig for de, der af andre grunde interesserer sig for virksomhedsstart. [7]
[2] Iværksætterbogen 1989 * Dansk Iværksætterforening Håndværksrådet
Nyere Former for Ansvarlig Kapital til Danske erhvervsvirksomheder. Kaj Kristiansen, Ulrik Merrild & Henrik Schrøder. Teknologisk Institut, 1986
[8]
[3] Iværksætterguide *** Industriministeriet ! Udgivet januar 1993 Kan rekvireres hos Erhvervsfremme Styrelsen, tlf. 31 85 10 66
Strategisk Udvikling Redigeret af Jørgen Arnth. Civiløkonomernes Forlag, 1989
[9] Bestyrelser i Mindre Virksomheder ** Ole M. Olesen Dansk Arbejdsgiverforening 1988
[1] Bare gå i gang. *! Søren T. Lyngsø Teknisk Forlag 1988.
[4] Opfindelser, Patenter og Licenser Bjørn Westphael Eriksen Børsens Forlag 1977 [5] Start og drift af egen Virksomhed * Børge Lind, H. K. Larsen & Børge Damgaard Andersen. Teknologisk Institut 1985 [6] Regnskab og Økonomi for * Mindre Virksomheder Valg af Virksomhedsform Børge Lind, H. K. Larsen & Anette Viborg. Teknologisk Institut 1984
[10] Målsætning, Produktpolitik og Produktudvikling Redigeret af Paul Hegedahl LOK, 1972 [11] Fra Forskning til Patent. Vejen fra Forskning til Patenter i den Offentlige sektor. Planlægningsrådet for forskningen. Forskningspolitik nr. 5, 1987. [12] Produktudvikling, en skabende Proces. Hans Graversen, Herluf Trolle Teknologisk Institut 1983.
158 [13] Direktion og Bestyrelse. ! Mod- eller Medspillere Lisbeth Holt, 1990 Udviklingskontoret Studsgade 17, 8000 Århus C [14] Continued Entrepreneuship and Small Firm Growth Per Davidsen Stockholm School of Economics, 1989
[15] Iværksætter-publikationer. ! Bibliografi, danske publikationer vedr. iværksættere og nye virksomheder 1983- 1989. Teknologirådets Iværksætter og Produktidéudvalg. [16] Erhvervsøkonomi i grundtræk * Torben Leinsdorff et al. Nyt Nordisk Forlag Arnold Busch, 1990 ISBN 87-17-03577-5
udspring i Danmarks Tekniske Højskole, 1980 - 85. Folder, udgivet af Forsknings og Informationssekretariatet, DTH 1985. [21]En analyse af produktudviklingsprocessen for højteknologiske iværksættere. Innovationsøkonomi. Gruppe 45 Vejl. Chr. Knudsen. Januar 1987. Handelshøjskolen i København.
[22]Vækst gennem nye virksomheder. ! Arbejdsnotat nr. 15, november 1990. Industriministeriet. [23]Industriel Innovation i Danmark. Betænkning fra Erhvervs og Forskningsstrukturudvalget, ATV. Maj 1969 [24] Industriel innovation. Jysk Teknologisk Instituts Forlag. Århus 1981.
[17] Økonomistyring for Driftsteknikere * Torben Leinsdorff, 1992 Nyt Nordisk Forlag Arnold Busch, ISBN 87-17-03655-0
[25]En politik for iværksættere - hvorfor og hvordan. Arbejdsnotat nr. 12, februar 1990 Industriministeriet.
[18] Håndbog for Iværksættere ** og mindre Virksomheder Niels Ravn Jysk Teknologisk Forlag 1989 ISBN 87-87-430-347
[26] Iværksætterbestyrelser. Consultor, februar 1990.
[19] Seed Money in Europe. Proceedings fra konference, afholdt i Trondheim, 6. og 7. juni 1989. International Association of Science Parks. [20]Nye idéer - nye virksomheder med
[27]Knopskydning som basis for bæredygtige virksomhedsdannelser i Danmark. Industri & Handelsstyrelsen, december 1990.
159 [28] Dansk Udviklingsfinansiering : Beretning og regnskab for 1989, 1990, 1991, 1992, samt nyhedsbreve. [29] Innovation: * Højteknologiske iværksættere. Erfaringer fra Stipendieordningen. Teknologisk Institut, januar 1990. [30] Paradoksproblemet. ! Kortlægning af finansieringsproblemerne for nye og mindre virksomheder. Dansk Teknologisk Institut, Innovation, november 1990. [31] Nye virksomheder. Statistisk belysning af virksomheder etableret 1985 og 1986. Danmarks Statistik og Teknologirådet, april 1990. [32] Iværksætterpakke * Formular- og brochuresamling fra Foreningen af Registrerede Revisorer [33] Skal jeg starte egen virksomhed? * - en vejledning ved etablering Dansk Teknologisk Institut 1991. [34] Bogføring og Årsregnskab Torben Leinsdorff, Steen Rem Nyt Nordisk Forlag Anold Busck, 1990 [35] Regnskabsanalyse Torben Leinsdorff Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck, 1987
[36] Direktion og bestyrelse, mod- eller ! medspillere Interviewundersøgelse af 40 direktører og bestyrelsesmedlemmer fra danske aktieselskaber, foretaget i efteråret 1990. Cand.psych. Lisbeth Holt for Udviklingskontoret Studsgade 17, 8000 Århus C [37]Nye virksomheder og iværksættere ! i tal, 1985 - 89. Peter Bøegh Nielsen, Jens Frøslev Christensen og Jane Wickmann. Industri & Handelsstyrelsen, januar 1992. [38]Salgskanaler i eksporten **- om brugen af agenter, forhandlere og egne salgsselskaber i dansk industrieksport. Dansk Industri, H.C.Andersens Boulevard 18, 1596 København V. [39]Succes-kriterier for Iværksættere * Ib andersen, Torben BarnholdtJensen, Kim Pedersen, Søren Stuhr. Industri & Handelsstyrelsen 1992. [40] New Venture Strategies ! Revized edition. Karl H. Vesper. Prentice Hall ISBN 0-13-615907-9 [41] Starta eget - med framgång * Peter Tovman, Bengt-Arne Vedin Wahlströms 1991 ISBN 91-32-31511-2
160 [42] Tilfredse investorer Praktisk håndbog i kommunikation Peter Gustafson, Steffen Heegaard Jurist og Økonomforbundets Forlag ISBN 87-574-6620-3 [43] Fra idé til Succes * Historien om seks iværksættere Industri- og Handelsstyrelsen Marts 1993 ISBN 87-88777-69-3
[48] Øresundsregionen ! storKreativitet, integration, vækst med inve erne Ake Andersson, Christian Wichmann Matthiesen 1992 Munksgaard, 1993 ISBN 8716-19620-1 [49] Den aktive bestyrelse Laue Traberg Schmidt København 1983
[44] Knopskydning * En vej til nye virksomheder Syv vellykkede danske knopskydninger Industri- og Handelsstyrelsen Januar 1991 ISBN 87-88777-45-6
[50] Inspiration til aktivt *! bestyrelsesarbejde -konkrete erfaringer fra dansk erhvervsliv red. v. Eva Parum Flemming Skov Jensen Børsen Bøger 1992 ISBN 87-7553-336-7
[45] Hvordan markedsfører jeg min ** virksomhed? Vejledning i salg og markedsføring for mindre virksomheder Thorkild Bjerremand, Poul Breum DTI Forlaget, 1992
[51] Mellem to verdener ! En undersøgelse af forskningens industrielle anvendelse Timmo Ritzau DTI Innovation,1992 ISBN 87-7756-182-1
[46] Knæk et regnskab * Vejledning i kritisk regnskabslæsning - specielt for journalister FSR's forlag, 1992 ISBN 87-7747-062-1
[52] Oversigt over erhvervsstøtteordninger *** Lise Brønnum Center for Virksomhedsudvikling Århus Amt, 1993 ISBN 87-89419-5
[47] Salg gennem symposier - om industriens brug af symposier i eksporten Dansk Industri, 1985 ISBN 87-7353-034-4
[53] Økonomi og finansiering for *** iværksættere Thomas H. Thomsen, Mogens Veland Center for Virksomhedsudvikling Århus Amt, 1993 ISBN 87-89419-25-1 [54] Jura for iværksættere ** Birgit Simonsen Center for Virksomhedsudvikling Århus Amt, 1993
161 ISBN 87-89419-22-7 [55] Ungskoven i Dansk Erhvervsliv ! Håndværksrådet, 1983 [56] Iværksættelse af ny produktion - fleropstartsmodeller? Henrik Herlau, Helge Tetzchner Iværksættergruppens småskrifter 1987 Handelshøjskolen i København [57] Iværksætterinitiativer i Danmark Henrik Herlau, Kirsten Lindved, Mette Mønsted Iværksættergruppens småskrifter 1989 Handelshøjskolen i København [58] Patentsystemet og lignende incitamenter til opfindelse og innovation Lee N. Davis Danmarks Tekniske Højskole 1989 [59] Egen virksomhed - for hvem? Jane Wichmann, Knud Baltser Teknologisk Institut, 1987 [60] Økonomisk styring i en igangsættervirksomhed Hanne Odgaard Ålborg Universitetscebter 1986 [61] Virksomhedsøkonomi Peter Rendtorff, Niels Kalhave, Peter Reventlow Foreningen til Unge Handelsmænds Uddannelse, 1982 ISBN 87-7040-249-3 [62] Erhvervsretten i grundtræk Jan Kobbernagel Nyt Nordisk Forlag Anold Busck,
1984 ISBN 87-17-03430-2 [63] Sådan skabtes Danmarks store ! virksomheder Erhvervsbladets redaktion og medarbejdere Erhvervs-Bladets Forlag 1988 ISBN 87-980744-7-4 [64] En lys idé Produktudviklere i en iværksættersituation Anette Birch, Erik Büchert Nellemann A/S 1990 [65] Introduktion for *** iværksættere Peter Houmann Wagner Iværksættergruppen Center for Virksomhedsudvikling Haslegårdsvænget 18 - 20 8210 Århus V ISBN 87-89419-14-6 [66] Import og Eksport *** for iværksættere Steffen Widebæk Lund Center for Virksomhedsudvikling Haslegårdsvænget 18 - 20 8210 Århus V ISBN 87-89419-15-4 [67] Salg og Markedsføring *** for Iværksættere Elinor Bæk Thomsen Center for Virksomhedsudvikling Haslegårdsvænget 18 - 20 8210 Århus V [68] Ledelse og Erhvervsøkonomi *! Artikelsamling, 11 forfattere Danske Civiløkonomer 4/91 ISSN 0902-3704
162 [69] Bidrag til udvikling af en !! egentlig entrepreneurteori John Kjeldsen Institut for Markedsøkonomi Handelshøjskolen i Århus Juni 1991 ISBN 87-89695-01-1 [70] Motiver og baggrund for beslutningen !! om at etablere sig som selvstændig erhvervsdrivende. John Kjeldsen, Jens Vestergaard Institut for Markedsøkonomi Institut for Udenrigshandel Handelshøjskolen i Århus, 1991 ISBN 87-89695-03-8 [71] Innovative iværksættere !! hvem er de og hvordan motiveres de? John Kjeldsen, Jens Vestergaard Institut for Markedsøkonomi Institut for Udenrigshandel Handelshøjskolen i Århus, 1991 Nationaløkonomisk Tidsskrift 130, 1992: 498-510 [72] Erhvervsministeriets Iværksætter!!! redegørelse. * Offentliggøres efterår 1995. [74] Ugebrevet Mandag Morgen ! Innovationskraft 2000 Debatoplæg om en ny dansk innovationspolitik. Juni 1995 [75] Danske Iværksættere - model 2 innovation, netværksopbygning og projektledelse Henrik Herlau, Helge Tetzschner Samfundslitteratur, København 1990
163 [76] Fra Jobtager til Jobmager ! Henrik Herlau, Helge Tetzschner Samfundslitteratur 1995 ISBN 87-593-0465-0 [77] Erhvervsredegørelse 1993 Ministeriet for Erhvervspolitisk Samordnin g, September 1993 ISBN 87-601-3849-1 [78] Erhvervsredegørelse 1994 !! Industri- og Samordningsministeriet August 1994 ISBN 87-601-4442-4 [79] Virksomheden i Perspektiv Gregers Friisberg Per Henriksen Axel Moos Forlaget Columbus, 1994 ISBN 87-89159-27-6 [80] Erhvervsøkonomi Et indblik i dansk Erhvervsliv Jan Steensen Forlaget Andrico, 1992 ISBN 87-984063-0-2 [81] Den gode idé ** Starten på succes eller fiasko? Søren S. Poulsen Center for Virksomhedsudvikling Århus Amt, 1994 ISBN 87-89419-40-5
Udviklingsselskaber per 27. juli 1995 Dansk Udviklingsfinansiering A/S Fokus på projekter eller produkter, der tilfører markedet noget væsentligt nyt, som er efterspurgt, oghvor markedsindtrængning bedømmes som realistisk. Tlf. 39 66 04 00 Fax 39 66 13 11 Dansk Kapitalanlæg A/S Investerer i mindre virksomheder, der bygger på et nyt produkt eller en ny produktidé,
164 også selv om virksomheden endnu ikke har dokumenteret indtjeningsevnen. Tlf. 33 15 70 30 Fax 33 93 70 44 LMX Development A/S Speciale i virksomheder indenfor visuelle informationssystemer og højteknologiske grafiske løsninger. Med hovedbase i Billund må man antage, at LMX Development A/S foretager strategiske investeringer, der kan drage nytte af Lego-koncernens know-how og distrubutionskanaler, f.eks via Modulex. Tlf. 75 33 86 99 Fax 75 35 30 02 Service Udvikling A/S Investerer i servicevirksomheder indenfor forretningsservice, velfærdsservice, husholdningsservice, samt hotel og forlystelsesbranchen. Selskabet er ejet af en række store lønmodtagerfonde, herunder Lønmodtagernes Dyrtidsfond. Tlf. 33 14 02 44 Fax 33 13 35 12 Industri Udvikling A/S Fokus er oksportorienterede fremstillingsvirksomheder med en omsætning på 20 - 100 mio kr., som er økonomisk sunde, og som har et vækstpotentiale og en driftig ledelse. Gazellevirksomhedernes finansielle partner, kunne man sige. Med samme adresse og fax som Service Udvikling A/S, og derfor formentlig delvis samme ejerkreds. Tlf. 33 13 04 42 Fax 33 13 35 12 Fritz Schur A/S Udviklingsselskabet investerer i små og mellemstore danske virksomheder, der på forretningsmæssigt hensigtsmæssig måde kan arbejde sammen med virksomheder i Fritz Schur Gruppen. Specialet er papir, plast og emballage. Tlf. 33 93 00 11 Fax 33 93 90 11 DICO A/S Informationsteknologisk orienteret investor, der satser på nyetablerede virksomheder med et potentiale til at etablere en international nichedominans. Produktet skal være færdigudviklet og kapitaltilførslen skal bidrage til at bringe det ud på verdensmarkedet Tlf. 33 14 06 00 Fax 33 14 78 55 Olicom Ventures A/S Informationsteknologien er også denne investors fokus. Især mobile computing, multimedia, wireless communication, digital video og digital audio. Investeringerne skal bidrage til at erobre verdensmarkedet med udgangspunkt i Olicoms egen eksperticer indenfor ledelse, distribution, produktion og udvikling. Miljøudvikling A/S Som navnet siger - og med sigte på udviklingsvirksomheder, der kan omgøres til
165 profitable foretagender, der kan medvirke til nye teknologiers praktiske nyttiggørelse kombineret med skabelse af arbejdspladser, især indenfor indsamling og håndtering af affaldsprodukter, produktion af "grønne produkter" samt udvikling, produktion og salg af miljøteknologi og know-how. Tlf. 39 45 45 80 Fax 39 45 45 81 Sønderjyllands Udviklingsselskab A/S Med udgangspunkt i et regionalt lokalkendskab investerer selskabet i lokale virksomheder eller virksomheder, der gør sig lokale - indenfor fremstillingssektoren og under forudsætning af, at vækstpotentialet kan sansynliggøres. De'a så køjnt, ja de'a'dajle. Tlf. 74 62 23 84 Fax 74 62 67 60 NOVI A/S NOVI er hjemmehørende i Aalborg Universitetscenters forskerpark, som også hedder NOVI for NOrdjyllands VIdenpark. NOVI's særlige interesseområde er virksomheder, der lokaliserer sig i følgende fem forskerparker, med de første to som særligt prioriterede: - NOVI - Forskerparken FYN - Københavns Forskerby Symbion - Center for Avanceret Teknologi, Risø - Aarhus Forskerpark Det må formodes, at virksomheder i Innovationshuset, Forkningscentret ved Hørsholm og i DIC, som med over tyve virksomheder udgør landets største klyngedannelse for nystartede højteknologiske virksomheder med tætte relationer til et teknisk videnskabeligt universitetsmiljø, også er interessant for NOVI. Tlf. 98 15 85 33 Fax 98 15 86 50
Stikordsregister 2M Invest ...........................................................................120 Afsætningsøkonomi.............................................................52 Aftaler ................................................................................134 Agent....................................................................................72 Agentur ..............................................................................138 Aktier
Succes/non-succes....................................................... 111 Bedømmelseskriterier Investors - ...................................................................... 99 Behov Registrering af -............................................................. 33 Behov og problem............................................................... 30
Overkurs.......................................................................122
Bergholdt, Jim ................................................................... 120
Aktieselskabet....................................................................129
Bestyrelse .......................................................................... 143
Anpartsselskabet ................................................................130
Honorar........................................................................ 149
Arbejdsministeriet..............................................................104
Hovedopgaver ............................................................. 147
Balancebudgettet .................................................................89
Iværksætter .................................................................. 146
Balancen ........................................................................83, 85
Nyttevirkning .............................................................. 149
Bankfinansiering................................................................108 Basisstatistik
Praksis.......................................................................... 144 Bogholder
Valg af - .........................................................................81
Kapitaliseringsfaktor ...................................................121
Brainstorming ......................................................................36
Konceptudvikling........................................................104
Brugsmodellen...................................................................160
Leasing ........................................................................115
Budgetter..............................................................................86
Privat ...........................................................................107
Bundgaard-Jørgensen, Uffe...............................................117
Servicevirksomheder.....................................................94
Dansk Kapitalanlæg A/S ...................................................178
Venture-kapital............................................................110
Dansk Udviklingsfinansiering A/S............................117, 178
Forretningsplanen..............................................44
DICO A/S ..........................................................................179
Formål ...........................................................................44
Direct Marketing..................................................................64
Indhold ..........................................................................45
Distributør
Informationsindsamling ................................................48
Regler...........................................................................137
Kvalitetsbetragtninger...................................................49
DTI Innovation ..................................................................105
Fremmedfinansiering ........................................96
Dullum, Kaare......................................................................82
Fremstillingsvirksomheden
Egenfinansiering..................................................................96 Ekspansionsfasen
Opstart ...........................................................................24 Freud, Sigmund .................................................29
Definition .......................................................................26
Fritz Schur A/S................................................179
Finansiering af - .....................................................93, 109
Funktionærloven..............................................138
Eksport .................................................................................67
Følsomhedsanalysen..........................................48
Agent/forhandler............................................................72
Gæld.................................................................131
Distribution ....................................................................71
Bank- ...........................................................................131
Salgsteknik
75
Leverandør - ................................................................131
Starten ........................................................................... 69
Offentlig -....................................................................132
Varetransport ................................................................ 76
Handelsagentloven ..........................................138
Erfaringslære..................................................... 39
Hemmeligholdelsesaftale ................................165
Erhvervsfremme Styrelsen.............................. 105
Høegh, Jørgen....................................................34
Erhvervshemmeligheder ................................. 162 Erhvervsministeriet Iværksætterkultur.......................................................... 14
Idégenerering
29
Brainstorming................................................................ 35 Kriteriefilter................................................................... 37
Erstatningsansvar ............................................ 132
Illikviditetstillæg ............................................................... 121
Erstatningsansvar uden for kontrakt ............... 132
Immaterielret ..................................................................... 152
Erstatningsansvaret indenfor kontrakt ............ 132
Basics........................................................................... 153
Etableringsfasen.............................. 24, 25, 43, 44
Køb og salg af - ........................................................... 163
Finansiering af -.......................................................... 106
Patentérbarhed............................................................. 153
Ledelse -...................................................................... 142
Patentet ........................................................................ 152
Patentstrategi............................................................... 166
INCOTERMS...................................................................... 76
Finansiering.................25, 40, 44, 76, 85, 91, 147
Industri Udvikling A/S...................................................... 178
Ansvarlige lån............................................................. 114
Industriministeriet ............................................................. 105
Banklån ....................................................................... 108
Institutionelle investorer.................................................... 113
Ekspansion.................................................................. 109
Internationale betalinger ..................................................... 76
Etablering.................................................................... 106
Invadørerne.......................................................................... 54
Fremstillingsvirksomheder ........................................... 95
Investor-Management ....................................................... 112
Grundtyper.................................................................... 96
Iværksætter
Investor-management ................................................. 112 Investorer .................................................................... 104
Karakteristik .................................................................. 16 Iværksætteren
Arbejdsliv.......................................................................39
Lån
Motivation......................................................................17
Ansvarlige -.................................................................114
Personl. foruds. ..............................................................18
Markedsføring ...................................................59
Job-shop ...................................................................42, 92, 99
Metoder .........................................................................63
Job-shop syndromet .......................................................51
Markedsføringsplanen.......................................57
Job-shop syndromet.......................................................16, 92
Mathiesen, Michael .........................................120
Kapital..................................................................................25
Messedeltagelse.................................................65
Ansvarlig........................................................................98
Miljøudvikling A/S..........................................179
Banklån ........................................................................108
Motivation .........................................................17
Ekspansion .............................................................26, 109
Mønsterbeskyttelse..........................................161
Etablering.....................................................................107
NASDAQ ..........................................................94
Finansiering....................................................................91
Niels Ravn .........................................................18
Formål ............................................................................93
Non-succes faktorer...........................................40
Forrentningskrav..........................................................121
NOVI A/S........................................................179
Fremmed ........................................................................98
Nyhedsundersøgelse........................................168
Indskuds-........................................................................85
Olicom A/S................................................94, 112
Intelligent -...................................................................112
Olicom Ventures A/S ......................................179
Offentlig.......................................................................105
Patentet ............................................................153
Opstart....................................................................43, 104
Bioteknologi................................................................155
Risiko .............................................................................99
Dækning ......................................................................156
Servicevirksomhed.........................................................27
Forhold til andre p.......................................................158
Typer ..............................................................................96
Kommerciel beskyttelse..............................................158
Udvidelse .....................................................................123
Myndighedskrav..........................................................156
Venture- .......................................................................110
Nyhedsundersøgelse....................................................168
Kapitaliseringsfaktor..........................................................121
PCT-ansøgning............................................................167
Karl Vesper..........................................................................16
Sagsbehandling ...........................................................160
Kiemer, Bent......................................................................118
Software ......................................................................155
Konceptudviklingsfasen
Strategier .....................................................................166
Definition .......................................................................24
Patentstrategier ................................................166
Finansiering af - .....................................................93, 104
Peter Tovman ....................................................18
Konkurrence Horizontal ......................................................................53 Vertikal 54
Porter, Michael ..................................................52 Price/earnings ..................................................121 Problem og behov..............................................30
Konkursstatistikken........................................... 41
Produktansvar..................................................136
Købeloven ....................................................... 135
USA.............................................................................137
Forsinkelse:................................................................. 135
Produktlevetid....................................................55
Mangel: ....................................................................... 135
Realkreditlån....................................................109
Leasing ............................................................ 115
Regnearksmodeller............................................87
Ledelse ............................................................ 140
Regnskabsanalyse..............................................78
Medarbejdere .............................................................. 141 Personlighedstyper...................................................... 140 Licens .............................................................. 163
Resultatbudgettet
88
Resultatopgørelsen .............................................................. 83 Revisor
Likviditetsbudgettet .......................................... 87
Valg af -......................................................................... 81
LMX Development A/S.................................. 178
Rich-Gumperts system...................................................... 102
S-kurven...............................................................................24 Salg Etik .................................................................................59 Salgsteknik...........................................................................60 Selvbeskæftigelse ................................................................12 Selvskyldnerkautionist.......................................................109 Service Udvikling A/S.......................................................178 Servicevirksomhed Opstart............................................................................27 Skat ......................................................................................84 Privatpersonens -............................................................85 Virksomhedens - ............................................................85 Skrue-kærv patent..............................................................158 Skånefrist ...........................................................................154 Substitutterne .......................................................................55 Succesfaktorer......................................................................40 Sønderjyllands Udviklingsselskab A/S .............................179 Thomsens kar.......................................................................97 Tommefingerregler..............................................................43 Udstillinger ..........................................................................65 Udviklingsselskaberne.......................................................119 Unibank Opfinderfond.......................................................107 Valg af virksomhed ...........................................................131 Image............................................................................133 Omdannelse .................................................................133 Skattebetragtninger ......................................................132 Varemærke.........................................................................161 Videnbaserede virksomheder ..............................................13 Videndiffusion .....................................................................13 Virksomhed Fremstillings - ................................................................22 Innovativ ........................................................................22 Service - .........................................................................22 Videnbaseret ..................................................................22 Virksomhedsform Valg af - .......................................................................131 Virksomhedsformer ...........................................................128 Virksomhedsledelse...........................................................140 Virksomhedsøkonomi..........................................................78 VækstFonden .............................................................114, 118 Værneting ..........................................................................165 Økonomistyring ...................................................................78 Årsberetning ........................................................................83
