Rafforzare la relazione con il cliente migliorando le capacità distributive Mauro Macchi, Partner Accenture Milano, Dicembre 2003 Copyright © 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati. Accenture, il suo logo e Accenture High Performance Delivered sono marchi di Accenture
— Agenda —
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La sfida della crescita organica
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Le “Best Practice” nel CRM e nella distribuzione
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Il “change journey” verso l’eccellenza nel CRM e nella distribuzione
© 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati
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La sfida della crescita organica: i numeri parlano
— Lo shock — Indici Azionari Settore Bancario 110
Banche USA Dic00 = 100
100
10% drop
90
• Gli ultimi anni per le banche sono stati difficili... e sono tutt’ora incerti: 9 shock 9 lento recupero
80
Banche Europee
70
30% drop 60
40% drop
Banche Asiatiche 50 Dic 00
Mag 01
Ott 01
Mar 02
Ago 02
Gen 03
Giu 03
Fonte: Analisi Accenture, 2003
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La sfida della crescita organica: i numeri parlano
— Due anni di programmi di efficienza — I mercati azionari non premiano solo l’efficienza Prezzi Azioni triennali
• Tutti i maggiori player hanno lanciato programmi di riduzione costi (e investimenti)
150%
100%
• Miglioramenti nel cost/ income ratio Linea della migliore condizione (R2 =0.01)
50%
9 sostenibili?
0%
50%
9 strutturali?
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Cost to Income (Prime 50 Banche USA)
90%
100%
• Dove è il valore di lungo periodo?
Fonte: Analisi Accenture, 2003
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La sfida della crescita organica: i numeri parlano
— Un anno di lento recupero — • La crescita dell’utile operativo sembra mostrare incoraggianti segnali di miglioramento
Un anno di lento recupero Margine di intermediazione
100,9
100 - 2,8% Margine di Interesse
- 0,2% Margine da servizi
Giu ‘02
• Variazioni nel margine di intermediazione:
+3,9%
9 contrazione del margine di interesse e da servizi
Trading
Giu ’03
9 lieve crescita del margine sostenuta dalla componente trading • È vera crescita?
Fonte: Elaborazioni Accenture sulle prime Banche Italiane, basate su EBR 2003 Report (Numero indice)
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La sfida della crescita organica: il fattore “credibilità”
— Il fattore credibilità — Crescita ricavi 2004/2003 Piani Industriali* Intesa
3,2% Unicredito 8,6% SanPaolo 6,4% Capitalia 9,7% Monte dei Paschi di Siena 6,0% BNL n.d. Banca Antonveneta 7,0% Banca Pop. Verona e Novara n.d. BPU n.d. Bipielle 10,0% Credito Emiliano 11,2% MEDIA
7,8%
Previsioni degli Analisti Finanziari**
Return on Equity 2003 ROE Target ROE attuale 2005 delle Relazioni Banche* Semestrali 03***
1,2% 4,7% 3,5% 4,1% 4,7% 2,4% 1,3% 4,3% 6,0% n.d. 6,8%
14,8% 21% 14,8% 9,3% 14% n.d. 14,7% 20% 16% 14% 20,7%
10,5% 20,1% 8,8% 1,8% 6,5% 5,2% n.s. 11,4% 8,9% 4,1% 16%
3,9%
16,5%
9,3%
Le previsioni degli istituti bancari superano di quasi il doppio le stime degli analisti
(*) Analisi riclassificate da Accenture, in base alle Relazioni agli Investitori dei maggiori Gruppi Bancari Italiani (basati sugli ultimi Piani Industriali pubblicati) (**) Stima media dei principali Analisti Finanziari del settore bancario (MSDW, Lehman Brothers, UBS, Euromobiliare, Caboto, Banca IMI, Eptasim) (***) Analisi Accenture sulle performance semestrali © 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati
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La sfida della crescita organica: il fattore “differenziazione”
Cosa percepiscono i clienti: sempre lo stesso … Modello di servizio Catalogo prodotti
• Approccio “standardizzato” al mercato Utilizzo canali
Pricing Logistica di filiale Segmentazione commerciale Estratto conto Livello di servizio
Customer Identity (Mass, Affluent, …)
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• La mancanza di una “value proposition” per il cliente porta a: 9 aumento tasso di abbandono 9 diminuzione della fedeltà 9 diminuzione dello “share of wallet” del cliente 9 crescente delusione del cliente verso i servizi bancari
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La sfida della crescita organica: le valutazioni del mercato
Il “premio” di mercato nel medio e nel lungo periodo
• I mercati premiano le strategie di crescita coerenti e credibili
CAGR TRS: 6% a 20% CAGR Income: > 15%
Banche “lagger” CAGR TRS: -20% a -1% CAGR Income: < 8%
Basso
CAGR TRS a tre anni
Alto
Banche leader
Basso
Alto
CAGR Income totale a tre anni Fonte: Analisi Accenture, 2003
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• Le operazioni di M&A sono incerte e i potenziali target stanno diminuendo in maniera significativa • La crescita organica rimane l’opzione primaria per fronteggiare l’attuale sfida di mercato e contribuire ad un Total Return on Shareholder sostenibile nel lungo periodo 7
La sfida della crescita organica: la distribuzione è la priorità n. 1
— Perché la priorità n. 1 — La distribuzione nella catena del valore
PRODUZIONE
DISTRIBUZIONE
Sviluppo Prodotti
Customer Analytics Sales & Marketing Rete Distributiva Customer Service
GOVERNO
Governance Centre Service Centre HR Risk Management IT/ OPERATION Back Office e Processing Facility/Application Management IT Development Real Estate/Logistica INFRASTRUTTURE Sourcing Purchasing
• Recenti ondate di trasformazione hanno coinvolto in primo luogo produzione, governo, IT/ operation e infrastrutture (guidate principalmente da operazioni di M&A e consolidamento dei processi) • Nella catena del valore, la distribuzione, e quindi le componenti fondamentali del CRM, influenza fortemente il cliente finale, impattando direttamente sulle leve di crescita organica
Vincere la nuova sfida competitiva attraverso l’eccellenza nella distribuzione e nel CRM © 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati
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— Agenda —
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La sfida nella crescita organica
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Le “Best practice” nel CRM e nella distribuzione
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Il “change journey” verso l’eccellenza nel CRM e nella distribuzione
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Un selezionato numero di player ha sviluppato distintive capacità distributive e di CRM — Eccellenza distributiva “Knowledge & Learning baskets” — — Financial Services —
— Player altri settori —
Retail “outlet” experience
Sales leadership
Ricerca e sviluppo nella distribuzione
Eccellenza nella Customer Intelligence
End-to-End CRM
Eccellenza nella misurazione delle performance commmerciali © 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati
Eccellenti capacità distributive e di CRM distintive nei loro settori
Eccellente approccio distributivo nei canali tradizionali Modello comportamentale del cliente
Cutomer Care
Eccellenza nella Customer segmentation
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Tre pilastri comuni guidano l’eccellenza distributiva e la qualità della relazione con il cliente — I Pilastri della relazione con la clientela —
Sales Force Transformation
“Next Generation Branch” in contesto multicanale
Motore Marketing Centralizzato
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• “Capability” based training • Misurabilità della forza vendita
• “Network topology”
Cambiamento di lungo periodo
Cambiamento
• Differenti piattaforme di filiale
di medio
• “Cost to serve” differenziato
periodo
• Visione univoca del cliente
Cambiamento
• Politiche incentivanti e penalizzanti per la clientela
di breve periodo
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Da “Workforce” a “Salesforce”
Attrarre nuovi clienti
Relazione
Aumentare la Customer Retention
Acquisizione
Aumentare i profitti per prodotto Aumentare il numero di prodotti per cliente
Offrire nuovi prodotti
Rinunciare ai Clienti non profittevoli
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Selezione Behavioural & comportamentale e “vocational” “vocazionale” della selection Forza Vendita
Master Program, preparazione e rinforzi
Consulenza
Negoziazione
Retention
Approcci
Aumentare la Customer Reactivation
Competenze da rafforzare
Leve per la crescita organica
— Capability based training —
“Effetto a cascata”
Misurazione & Sensitività al Valore
…
Misurazione del Return on Investments
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No indicatori, no performance
— Misurabilità della forza vendita — • Retention dei clienti di filiale • Cross selling dei clienti di filiale • Acquisizione nuovi clienti • Lead generation • Mix di prodotti • …
Tableau de Board della Forza Vendita
KPI Commerciali
KPI Efficienza
KPI Performance
• Valore del cliente nel tempo • Profittabilità di portafoglio • Indice di customer satisfaction • …
• Numero di contatti giornalieri • Numero di alert commerciali • “Cost to Serve” • … © 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati
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Ridisegnare il mix distributivo
— “Network Topology” — ILLUSTRATIVO
Esempio di Framework decisionale Canali Fisici Alto
Channel innovation area Investment Boutiques Traditional Branches
Tx Centers / Kiosk
Ownership / influence
Ottimizzare la rete dei canali riconoscendo il “profitability border” (attuale e potenziale)
Shared Branches
Ownership border
Franchising EFAs IFAs Sales alliances
Branch profitability border
Basso app. 1.000
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app. 2.000
3.500-4.500
Potenziale di Mercato
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Le 3 piattaforme di filiale
— La differenziazione delle piattaforme di filiale — ILLUSTRATIVO • Financial advisory • Transazioni di sportello
Alto
• Gestione prodotti personalizzati • Financial advisory
Financial Boutique (es. ING)
• Transazioni di sportello • Prodotti “over the counter”
Basso
Valore del cliente
• Personal Relationship Management esteso
Financial Store
9 struttura di costo
(es. Bankinter, Lloyds TSB)
9 crescita ricavi potenziali
Transactional/ Express Center
9 qualità della relazione/ servizio
(es. Bank of America)
Transazionale
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• Ricercare il giusto bilanciamento tra:
Focus sulle attività
Commerciale
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Cambiare il Modello di Servizio secondo il valore e le preferenze — “Cost to Serve” differenziato — Aumento nel Valore del Cliente servito attraverso Telephone banking (Valore in numeri indici)
High Touch Low Touch
Preferenze Cliente
Valore del Cliente e Preferenze
Incentivare l’uso dei canali a basso costo
Minimizzare il Costo di Servizio
Focalizzarsi sui servizi high-touch, risorse high-cost
Ricercare opportunità di cross-sell e up-sell
Bassi Profitti Potenziali
100
+21 - 10
Impatto totale stimato + 15% Valore del Cliente (Filiale)
Riduzione dei Ricavi (più basse fees)
Riduzione Costi
Cross/ up Valore del Cliente selling (Telephone Banking)
Aumento nel Valore del Cliente servito attraverso Internet banking (Valore in numeri indici) +26
146
+43 100
- 23
Impatto totale stimato + 46%
Alti Profitti Potenziali
Valore Cliente Valore del Cliente (Filiale)
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115
+4
Riduzione dei Ricavi (più basse fees)
Riduzione Costi
Cross/ up selling
Valore del Cliente (Internet Banking)
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Utilizzare i dati della Clientela come asset strategico intangibile
Unità Marketing Centrale
— Visione univoca del cliente — Customer Data Management
Segmentazione Comportamentale e di Valore
− Integrazione dei dati
− Segmentazione clientela
− Definizione di modello
− Definizione e test di
− Analisi dei bisogni e delle
predittivo sulla redemption attesa per ogni offerta − Definizione dei target
campagne e azioni commerciali
tra tutti i canali di contatto − Possibile integrazione con fonti dati esterne − Miglioramento della qualità dei dati
preferenze − Definizione di un’offerta personalizzata
Modello Predittivo
Campagne Adattive
Implementazione di azioni commerciali
Raccolta dati Altri canali
Filiale
Altri canali
Canali
Filiale
Tracking dei contatti/ transazioni del cliente con la banca
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Generazione di opportunità di interazione e vendita prodotti
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La migrazione delle transazioni come processo in corso
— Politiche incentivanti e penalizzanti per la clientela — Un metodo è fornire incentivi ai clienti
Sconto sull’E/C mensile Politiche di prezzo “tutto online”
59%
Garanzia del migliore servizio online Punti fedeltà Pagina del C/C personalizzabile
• Capacità di “Education” e di motivazione della Clientela
77%
42% 33% 22%
Tempo di attesa più lungo per le chiamate con operatore
18%
Fees di servizio per servizi di consulenza
13%
Fonte: Accenture, Seven Lessons of Customer Self Service, 2003 © 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati
Incentivi
• Capacità di indirizzare e motivare i dipendenti a migliorare i modelli di servizio
Penali
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— Agenda —
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La sfida nella crescita organica
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Le “Best practice” nel CRM e nella distribuzione
•
Il “change journey” verso l’eccellenza nel CRM e nella distribuzione
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Il cammino verso l’eccellenza nel CRM e nella distribuzione
Impatto sul business
Un percorso rapido
• Un player di successo focalizzato sul CRM e sulla distribuzione:
Potenziare le “piattaforme di accelerazione della crescita organica”
9 rende i clienti consapevoli della sua value proposition distintiva 9 estrae rapidamente il valore inespresso della clientela
“Connecting the dots”: fare leva e capitalizzare gli asset sviluppati
9 ottimizza gli investimenti, attraverso un giusto mix di sviluppo interno delle competenze degli asset esistenti e utilizzo di partner specializzati esterni (Co-sourcing/BPO)
Differenziare il posizionamento e la value proposition per il cliente Tempo
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Il cammino verso l’eccellenza nel CRM e nella distribuzione: posizionamento distintivo
Molteplici aree di posizionamento distintivo • • • • • • • Gestione modello distributivo •
• Assessment competenze distintive • Allineamento architettura business e IT • Linee guida di sviluppo • Premi e incentivi • Accordi di Co-sourcing • Partnership BPO •…
Valorizzazione del brand Piattaforme di segmento Migrazione clientela Gestione del Network Pricing differenziato Copertura territoriale Catalogo dei servizi …
e relazionale strategico
Gestione del cambiamento
• Servizi post vendita e consulenza • Operatività canali fisici ed elettronici “Winning • Processi distributivi e IT Distinctive • Sinergie tra canali Capabilities” • Misurazione performance delle Gestione risorse commerciali modello distributivo • … e relazionale operativo
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Il cammino verso l’eccellenza nel CRM e nella distribuzione: “connecting the dots”
Molti progetti sviluppati … e ancora in corso
9Offerta online dei “Next Product”
Segment Platforms Multi-channel Integration Back Office Restructuring
Datawarehousing Mobile Services
New IT Architecture Contact Center Consolidation
Branch Renewal Efficiency Programs eBanking …
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• Abilitare ulteriori capacità distintive come: 9Misurazione continua della soddisfazione clienti e fedeltà al brand 9Monitoraggio degli “alert” commerciali 9Misurazione delle performance forza vendita 9Monitoraggio “Cost to Serve” 9…
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Il cammino verso l’eccellenza nel CRM e nella distribuzione: “connecting the dots”
“Connecting the dots” nel modello architetturale complessivo
• Chiara distinzione dei differenti ruoli delle diverse componenti applicative
Channels
Next Generation ATM
Personal Financial Advisors
Contact Center
WAP, PDA
IVR/Voice Browsing
Other Other Channels -TV
SMS
Web
Branch
Multichannel Integrator Interaction Management Commercial and Process Integrator
Customer Insight
Internal Factories
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External Factories
• Adozione di “integrator layers” per “disaccoppiare” le funzionalità (es.: commerciale, integratore multicanale) • Interfacce e protocolli applicativi molto semplici e standard • Oggi “wired”, domani “wireless”: necessità di essere pronti ad aggiungere canali di interazione a costi marginali
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Il cammino verso l’eccellenza nel CRM e nella distribuzione: accelerare la crescita organica Le piattaforme* possono accelerare i driver della crescita organica
Offrire nuovi prodotti Rinunciare ai clienti non profittevoli
• I tempi ristretti e il limite di disponibilità di competenze rendono difficile una rapida e sostenibile crescita organica utilizzando gli approcci tradizionali ……
Contact Center Empowerment
Aumentare il numero di prodotti per cliente
Sales Force Effectiveness
Aumentare i profitti per prodotto
Marketing Automation
Aumentare la Customer Reactivation
Customer Data Analytics
Aumentare la Customer Retention
Sales Performance Management
Attrarre Nuovi Clienti
• Accordi di Business Process Outsourcing/Co-sourcing e Partnership permettono di: 9ottimizzare gli investimenti 9ridurre i rischi interni di progetto 9accelerare i risultati economici
……
(*) Piattaforme = metodologie, modelli dati, algoritmi, software, competenze, processi © 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati
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Customer Contact Transformation: una soluzione completa
Un set di piattaforme integrate
Customer Interaction Capabilities
Customer Data Management
Customer Data Analytics
Insight-Driven Marketing
Acquisition
Service
Retention
Sales Performance Management
Sales Force Effectiveness
Commercial Process Optimization
Marketing Automation Integrated Channel Solutions
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Operational Execution Capabilities
Optimized Customer Interaction
Customer Insight Capabilities
Insight – Driven Interaction Next Generation Branch Contact Center Empowerment Sales Service Automation
• Focalizzarsi sull’integrazione delle diverse componenti del marketing • Un modello integrato e coerente di capability accelera i benefici ottenibili dal miglioramento del contatto e della relazione con il cliente
eBanking and Mobile Services
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Conclusioni
Osservazioni finali • Nel nuovo contesto competitivo la crescita organica rappresenta una sfida complessa • I player di successo che sono eccellenti nella distribuzione e nel CRM: 9 hanno un modello di servizio differenziato 9 sono rapidi nel conquistare nuove quote di mercato 9 hanno integrato efficacemente le diverse leve del marketing e distributive • Non contare solo sulle competenze interne, ma far leva su partner esterni per accelerare programmi di “Customer Contact Transformation”
Fare il proprio “piano di attacco” per vincere la sfida del CRM e della distribuzione © 2003 Accenture. Tutti i diritti riservati
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