Branch Veneto – PMI-N.I.C.
RACCONTANDO 2016 Project Management e Lean Thinking: miglioramento continuo e comune ricerca dell’eccellenza
22 gennaio 2016
PMI-NIC© - Tutti i diritti riservati
1. Chi è LORD Corporation 2. Chi è LORD Italia 3. Perché cambiare 4. Il progetto di Miglioramento 5. Dove siamo oggi
6. Lesson Learned 7. Cosa ci riserva il Futuro
1. Chi è LORD Corporation 2. Chi è LORD Italia 3. Perché cambiare 4. Il progetto di Miglioramento 5. Dove siamo oggi
6. Lesson Learned 7. Cosa ci riserva il Futuro
LORD Corporation
4
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© 2015 LORD Corporation
LORD Global Presence
5
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© 2015 LORD Corporation
Changing How the World Designs
6
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© 2015 LORD Corporation
Creating Unique Offerings Across Diverse Industries
7
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© 2015 LORD Corporation
Serving the World’s Leading Companies
8
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© 2015 LORD Corporation
Partnerships with Research Institutions Internship Program
LORD Foundation, Member External Advisory Board for Materials Science and Engineering
Member External Advisory Board for Professional Science Masters Degree
Funded LORD Professorship, Member External Advisory Board for College of Sciences, Established University-Wide Agreement to Collaborate and Manage IP, Fund One LORD Graduate Fellow, Graduate Internship Program
Funded research
Corporate Member Vertical Lift Center of Excellence, Member External Advisory Board for the Vertical Lift Center of Excellence, Fund Two LORD Graduate Fellows
LORD Foundation, Co-chair External Advisory Board for Mechanical Engineering
Member External Advisory Board for Behrend College, Funded Research, Fund and Participate in Senior Projects, Participate in STEM Events, Funded Renovations for Chemistry Laboratory, Internship Program, Fund LORD Scholarship Program, Business School Project
Member External Advisory Board for the Herrick Laboratories, Funded Research
Funded research
9
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© 2015 LORD Corporation
Partnerships with Research Institutions
Engineering Co-op Program
Corporate Member of Interdisciplinary Polymer & Materials Consortium
MBA Project Joint Test Program
Corporate Member of Polymer Science and Engineering Consortium
LORD Foundation
Internship Program
Fund Professor and Students in System Dynamics
Member External Advisory Board for Aerospace Engineering
10
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© 2015 LORD Corporation
Member External Advisory Board for Mechanical Engineering
Corporate Citizenship
38
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© 2015 LORD Corporation
Cultura Organizzativa • Valori Fondamentali Dignità, Sicurezza e benessere dei dipendenti, Innovazione, Integrità, Comportamento etico • Missione Trasformare idee innovative in valore a lungo termine per i nostri clienti, dipendenti e azionisti • Valori Chiave in ordine di priorità 1. Sicurezza 2. Qualità 3. Puntualità delle consegne
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6. Lesson Learned 7. Cosa ci riserva il Futuro
LORD Italia – History 60’s to 80’s – The 1960’s • 1964 - Foundation of Metal Gomma S.p.A. in Milan • 1966 - Alfa Romeo Certification • 1968 – Company moves to Castellaro Lagusello, Monzambano (MN) • 1969 – Company starts of production of compounds – The 1970’s • 1972 – Company begins production of bridge bearings and exp. Joints – The 1980’s • 1982 – Company gains IVECO Certification • 1988 – Company gains Caterpillar Certification
LORD Italia – History 90’s to 2005 – The 1990’s • 1992 – Start of deliveries to CAT Peoria USA • 1992 – First Visit by LORD to Metal Gomma • 1993 – Manufacturing Agreement with LORD. • 1994 – ISO 9002 Certification - First Italian rubber company to achieve – 2000 to 2005 • 2000 – LORD acquires 100% of MG equity • 2001 – Quality System upgraded to ISO 9001 • 2002 – VOLVO Class “A” worldwide supplier certification and ISO/TS 16949 Certification • 2003 – SCANIA & MAN Certification • 2004 – European Technology Center moved to LORD Italia
LORD Italia – History 2006 to 2015 – 2006 to 2015 • 2006 Behavioral Based Safety program Implementation • 2007 – LORD Italy gains ISO 14001 Certification • 2008 - 2009 – Global Economic Down Turn – Period of consolidation • 2010 Introduction of the EMS business in parallel to the historical RTM – Lean Manufacturing launched – European Technical Center centralization in Geneva • 2014 Kick off of massive Lean Manufacturing Deployment • 2015 Definition of the new 10 year Vision and 5 year Strategy
Certifications Quality, Environment and Safety ISO 9001:08
93192-2011-AQ-ITA-ACCREDIA
ISO/TS 16949:09
CERT-07839-2005-AQ-HOU-IATF
ISO 14001:09
20489-2008-AE-ITA-SINCERT
BS OHSAS 18001
Under development, cert. achievement planned for 2016
Processes Rubber To Metal • Mixing Room: Compounds mixing & milling • Press Room: Rubber to metal bonding (Injection and Transfer presses) • Post bonding assemblies and finishing (automated, manual) Electrical Mechanical Systems • Assembly & Test of TFD (Tactile Feedback Devices)
Rubber To Metal Industrial Equipments, Truck&Bus, Ag.
Electrical Mechanical System Industrial Equipment, Automotive
Sales 2015 Market segment
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Perché cambiare Soddisfazione Cliente sotto le aspettative • Scarsa Qualità prodotto 0 Km • Scarsa Puntualità delle consegne Bisogno di aumentare la Marginalità dello Stabilimento
• Alto Fatturato non evaso • Bassi Margini Manifatturieri
Perché cambiare Alcuni esempi: • Apparente Sovrasaturazione macchine • Numerosi colli di bottiglia • Macchine ferme per mancanza di materiali • Basso Right First Time (Alto scarto e rilavorazioni)
• Rotture impreviste degli impianti • Alto valore di magazzino con bassi “Inventory Turns” • Scarse prestazioni dei fornitori (OTD e ppm)
LORD Italia Vision (2025) […] Be the “first in class” within LORD for the KPI linked to Safety, On Time Delivery, Quality, Production Lead Time and Work Environment by developing and introducing innovative ideas in the Plant. Specifically for RTM, compete in terms of product price, quality and level of service (OTD and OLT) with the “first in class” players in the Region. Develop the site as “a workplace where everyone engages and contributes their full intellectual capacity, a place where people are healthier and happier because they have more control over their work, a place where everyone is a leader”, improving talents attractiveness and retention. Management of natural resources will be increasingly critical and LORD Italy is committed to progressively reduce the impact of his processes on the environment, aiming to produce more while consuming or wasting fewer natural resources.
LORD Italia Vision Deployment Deployment della “Vision” attraverso la “Balanced Scorecard”: • Vision (2025) • Strategia (2020) • Piani Operativi Annuali (2016, etc.) • KPI
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6. Lesson Learned 7. Cosa ci riserva il Futuro
Il progetto di Miglioramento Stakeholders: • Tutte le funzioni dell’azienda, dall’operatore al Plant Manager passando dalle funzioni remote in altri siti (Customer Service, Product Design) o sul campo (Sales) Modalità di coinvolgimento: • Attività di miglioramento veloci (Kaizen) • Progetti di miglioramento medio-lunghi (VSA, etc.)
• Progetti di miglioramento DMAIC (Six-Sigma)
Il progetto di Miglioramento Strategia adottata No.1: • Esecuzione di Kaizen 5S all’interno di celle “pilota” in Produzione • Coinvolgimento degli operatori che lavorano nelle celle andando a migliorare le loro condizioni di lavoro promuovendo un approccio “Bottom-Up”. • Trasferimento delle competenze in altre aree. Strategia adottata No.2:
• Introduzione degli strumenti della Lean Manufacturing a fronte di problemi specifici con approccio “Top-Down”. No consulenti in Azienda.
Il progetto di Miglioramento Rischi Individuati: • Resistenza al cambiamento • Mancanza di Champion)
una
risorsa
specifica
(Lean
• Sovraccarico delle risorse
• Scarsa conoscenza aziendale del “Lean Thinking” • Difficoltà nel mantenere nel tempo i risultati ottenuti
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Come lo stiamo implementando • Lean Keys introduction and first assessments done
2011
• Introduction of TEEP, extension of OEE and its improvement • Introduction of TPM • Kanban Pull system feeding in TFD Cell and Press Room
2012
2014
• 5S Events in some areas like Quality Lab and TFD Assy Cell • Introduction of OEE in Press Room
• Full TPM deployment on 1 Press • SMED on Presses (-33% setup time) • 6 days PLT reduction for RTM • Production Cells in Press Room • Kanban system extended to one supllier
2015
• Formal Lean Training for 2 resources • 1 Shift less in Press Room • Value Stream Mapping for EMS (TFD Gen.2) • SMED in Press Room
2016
2017-2020
• TPM extension to all Press Room equip. • Pull system extended to all suplliers • VSM for RTM parts • Re-layout of the shop floor according to new material flow • Automatization of equipments • One Piece Flow in EMS
Il progetto di Miglioramento Key Achievements (2015 Vs. 2011): • Resi cliente 0 Km: -99% • Fatturato non evaso (Past Due): -99% • Puntualità consegne (OTD): +60% • Efficienza di stabilimento: da 67% a 80%
• Scarti di produzione: -45% • Breakeven point dello stabilimento: -20%
• LORD Italia Team riconosciuto, sulla base di un survey interno, come il più “Committed” della Corporation
Categories vs. Multiple Benchmarks Plant Organization Category Scores vs. Benchmarks
EMEA Ops. Organizati on
High Performin g Cos.
Category
Total Favorable Score
Envisioned Future
86
12
8
Talent Development
79
5
7
CB: Ethics & Integrity
84
9
2
CB: Innovation
84
13
16*
CB: Safety
99
6
n/a
OP: Diversity & Inclusion
90
7
7
OP: Talent & Culture
74
17
5
PP: Exhibits Leadership
87
12
9
Site/Functional Management
81
13
4
Immediate Manager
76
5
2
PP: Accountable
89
5
6
PP: Collaborative
91
12
9
PP: Focus on the Customer
92
9
4
Total Rewards
73
18*
10
Sustainable Engagement
89
7
3
Statistically Significant Difference (+)
Statistically Significant Difference (-)
Alcuni esempi Compounds Mixing Dept. - Prima
Alcuni esempi Compounds Mixing Dept. - Dopo
Alcuni esempi Pressa Prima
Alcuni esempi Pressa Prima
Alcuni esempi Pressa Dopo
Alcuni esempi Pressa Dopo
Alcuni esempi Value Stream Analysis (VSA) su TFD Gen.2 Achievements (4Q2015 Vs. 1H2015): • Reclami cliente (ppm): -100% (da 8902 a 0) • Ore di rilavorazione: -56% • Scarti di produzione: -13%
• Labor cost: -17% • Machine cost: -5%
Alcuni esempi Riduzione da 3 a 2 turni di lavoro in Stamperia: • Con lo sviluppo del Gantt Chart del progetto, le WBS hanno evidenziato la necessità di sviluppare sottoprogetti tra cui la “Riduzione del tempo di setup” e “Riduzione del tempo di pulizia stampi”. • Il risultato è stato la soppressione del turno notturno mantenendo la stessa forza lavoro e al contempo aumentando l’OTD.
Alcuni esempi Riduzione del tempo di set-up Pressa: • Con lo sviluppo di un progetto dedicato, con attività di SMED, è stato ridotto il tempo di set-up da 8 a 3 ore (-62%) con il conseguente aumento della disponibilità macchina.
Alcuni esempi Riduzione del tempo di pulizia stampi: • Ottenuta implementando un diverso approccio (materiali e sequenze operative)
-31% -22%
-32%
1. Chi è LORD Corporation 2. Chi è LORD Italia 3. Perché cambiare 4. Il progetto di Miglioramento 5. Dove siamo oggi
6. Lesson Learned 7. Cosa ci riserva il Futuro
Lesson Learned Cosa abbiamo sottovalutato: • I carichi di lavoro associati a ciascun progetto, relativi non solo alla fase di studio e esecuzione ma anche per la fase di verifica dell’efficacia e il mantenimento. • Piano di implementazione troppo aggressivo.
Lesson Learned Cosa abbiamo imparato: • Una progettazione accurata con il coinvolgimento di tutti gli stakeholders è condizione mandatoria per il raggiungimento dell’obbiettivo. • Devono essere sempre coinvolte le figure operative del processo oggetto del miglioramento. • Ci vuole un periodo di consolidamento, che richiede supervisione, affinchè il nuovo processo venga assimilato. • Il Lean “Thinking” è prima di tutto un fattore culturale che va sviluppato e richiede tempo.
Lesson Learned Cosa faremmo di diverso: • Avere una risorsa dedicata (Lean Champion) • Maggiore approccio “Bottom-up” con il cambiamento guidato dalle figure “più vicine” al cliente (operativi). • Corretta programmazione del carico di lavoro.
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6. Lesson Learned 7. Cosa ci riserva il Futuro
Cosa ci riserva il Futuro
Molte Opportunità di Miglioramento!!!
