29 septembre 2006
PROJET DE REFERENTIEL D’ACTIVITES ET DE COMPETENCES CADRE DIRIGEANT D’ENTREPRISE AGRICOLE FRUITS ET LEGUMES DOCUMENT DE TRAVAIL
REMARQUES PREALABLES SUR LES MODALITES D’ELABORATION DU PROJET DE REFERENTIEL
Un premier référentiel de compétences de chef d’entreprise en fruits et légumes a été élaboré en 2005 à la suite d’une étude conduite dans le cadre du contrat d’objectifs du secteur agricole et rural, par le GIE Fruits et légumes et la Chambre régionale d’agriculture d’Aquitaine, avec le soutien du Conseil régional d’Aquitaine, de la DRTEFP et du FSE. Ce référentiel n’est pas apparu suffisamment développé et adapté pour entreprendre la conception d’un référentiel de formation initiale des futures cadres dirigeants ou la formation continue des dirigeants actuellement en activité. En effet, il met essentiellement l’accent sur les comportements généraux du cadre dirigeant dans la mise en œuvre de son métier. Mais aborde peu les grandes fonctions qui structurent l’action du dirigeant : stratégie de veille et de développement ; fonction marketing et commerciale, fonction gestion financière, fonction GRH, fonction de gestion de la production. Autant de fonctions qui nécessitent de maîtriser tout un ensemble de connaissances et de savoir faire spécifiques que l’on peut considérer comme une sorte de socle de la compétence du cadre dirigeant sur lequel il peut déployer un ensemble de comportements professionnels que le référentiel de décembre 2005 a bien formalisés. La différenciation des compétences par fonctions a un double intérêt : elle permet d’élaborer un cursus de formation initiale (référentiel de formation) elle ouvre la possibilité de concevoir des actions de perfectionnement des compétences (par la formation continue) dans telle ou telle fonction pour les cadres dirigeants en activité.
Projet de référentiel d’activités et de compétences du cadre dirigeant d’entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL
C’est dans cet esprit et avec cette finalité (élaborer ensuite un référentiel de formation) qu’a été entreprise l’élaboration de ce nouveau projet de référentiel d’activités et de compétences.
La construction de ce référentiel a reposé sur les principes suivants : Prendre en compte les réflexions du GIE Fruits et légumes d’Aquitaine (document de juin 2005) qui met fortement en avant la nécessité pour les (futurs) chefs d’entreprises de la filière de développer des compétences en matière d’innovation, de stratégie, d’organisation, ces compétences constituant des enjeux majeurs, plus importants encore que l’enjeu de compétences en termes de gestion technique de la production. Réintégrer le plus possible les acquis de la proposition initiale de référentiel (document de décembre 2005) qui a pris en compte les contributions des professionnels de la filière. S’inscrire dans la démarche régionale de modularisation par les compétences mise en œuvre par le conseil régional Aquitaine pour les formations initiales en apprentissage : il s’agit de finaliser le mieux possible la formation par l’acquisition de compétences professionnelles en vue d’améliorer davantage encore « l’employabilité » des apprentis et de développer la mixité des formations : accueillir dans des modules de formation identiques des publics différents (jeunes et adultes) inscrits
dans
des
parcours
de
formation
différents
(initiale/continue ;
long/court ;
certifiant/qualifiant, …). La modularisation des formations qui est en cours de conception et d’expérimentation au sein des CFA aquitains s’inspire des référentiels d’activités et de compétences qui fondent les titres du ministère de l’emploi (AFPA) ; on s’est ainsi pour une part inspiré du référentiel d’activités et de compétences du titre d’ « Adjoint de direction de PME » pour élaborer le document qui suit.
La sélection des domaines d’activités retenus dans ce document s’est également appuyée sur les thématiques développées par un certain nombre d’institutions de formation qui visent une fonction similaire : notamment Master « Gestionnaire de domaines viticoles » de l’ENITAB ; programme de formation de cadres et dirigeants d’entreprises par des CCI.
Le Document de travail qui suit est le fruit d’un travail collectif qui a réuni Mme N. GILLE du GIE Fruits et Légumes, M. A. GALINAT de la Chambre Régionale d’Agriculture, M. BASCLE, Directeur de l’EPLA, Mme BOURGELA, référente du projet au sein de l’EPLA et Mme MR MENARD, formatrice. Avec l’appui technique de Patrick LECHAUX (Cairn Ingénierie), consultant qui accompagne la démarche de modularisation mise en œuvre par le conseil régional au sein des CFA aquitains.
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PLAN DU DOCUMENT « PROJET DE REFERENTIEL D’ACTIVITES ET DE COMPETENCES » Le document est constitué de trois parties : L’emploi-type visé : il s’agit de présenter de façon résumée le profil professionnel du cadre dirigeant d’entreprise fruits et légumes. Les cinq grandes fonctions assimilées à des activités types et déclinées en 37 compétences principales Les composantes de chaque compétence : connaissances, savoir faire, savoir être ou compétences relationnelles et comportementales.
I-
L’EMPLOI-TYPE VISE
Le responsable d’entreprise agricole est en règle générale à la tête d’une très petite PME (moins de 20 salariés pour ce qui concerne le noyau permanent de salariés). Il est de ce fait très rarement secondé par un cadre faisant fonction d’adjoint de direction. Il délègue toutefois une partie de ses fonctions (notamment la gestion de la production) à un collaborateur, dès que l’entreprise atteint un certain nombre de salariés (une dizaine). Il est le plus souvent impliqué dans un groupement de producteurs ou une coopérative, qui de ce fait prend en charge une partie des fonctions (politique de distribution par exemple). Il a en effet tout intérêt à s’impliquer dans les activités de développement de la filière, afin de ne pas rester isolé et d’être le mieux possible en mesure de définir sa stratégie de développement de sa propre entreprise et de s’inscrire dans une approche innovante. Le responsable d’entreprise agricole a une fonction très polyvalente, généraliste et en même temps très opérationnelle, intégrant une bonne maîtrise de la culture des fruits et légumes. Cette maîtrise de la culture des fruits et légumes et de la fonction centrale de la gestion de la production ne suffit cependant pas à assurer la survie et le développement de l’entreprise fruits et légumes au regard des évolutions permanentes des technologies, des marchés, des attentes des consommateurs, … Il lui faut donc assurer une fonction clé de type stratégique reposant notamment sur la capacité à anticiper les évolutions nécessaires de son entreprise dans cet environnement complexe et incertain. Les compétences liées aux fonctions commerciale, de gestion, d’animation et de management de son équipe sont bien entendu importantes. Mais elles sont de moins en moins des fonctions supplémentaires (périphériques) venant s’ajouter à la fonction centrale de gestion de la production.
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En effet, le responsable d’entreprise agricole fruits et légumes doit être en mesure d’effectuer les choix de production au regard des enjeux stratégiques, commerciaux, gestionnaires. En résumé, le profil professionnel du responsable d’entreprise agricole fruits et légumes n’est pas celui d’un ingénieur de production, expert dans la culture des fruits et légumes. C’est avant tout celui d’un ingénieur gestionnaire qui appréhende la culture des fruits et légumes à partir d’une approche globale largement fondée sur les enjeux commerciaux et financiers (recherche de la rentabilité et de la compétitivité de l’entreprise). On a employé l’expression de « responsable d’entreprise » agricole fruits et légumes. Ce profil professionnel peut être également celui d’un cadre dirigeant de l’entreprise, impliqué dans une fonction d’adjoint de direction ou de collaborateur direct avec un profil relativement généraliste et gestionnaire au sens où on l’a défini précédemment : celui qui a une vision globale participe à la détermination des objectifs de l’entreprise en prenant en compte l’ensemble des incidences des choix techniques opérés : stratégiques, commerciaux, financiers, humains, …
II-
SIX FONCTIONS CLES (SIX ACTIVITES-TYPES1) DECLINEES EN 37 COMPETENCES
Les six activités-types AT 1 : Concevoir et animer une démarche stratégique associant développement compétitif et innovation AT 2 : Adopter une démarche de marketing et déployer l’action commerciale AT 3 : Maîtriser la rentabilité de l’entreprise par une bonne intégration de la gestion financière dans le pilotage de l’entreprise et une gestion prévisionnelle adaptée AT 4 : Gérer les ressources humaines de l’entreprise AT 5 : Mettre en œuvre la gestion de la production de l’entreprise AT 6 : Adopter une démarche de communication externe et interne. 1
Activités-types = AT.
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Les 37 compétences des six activités-types AT 1 : Concevoir et animer une démarche stratégique associant développement compétitif et innovation Enjeu : connaître ses domaines d’activité stratégiques mieux que ses produits. C1.1 : exercer une veille globale : géopolitique, du marché (producteurs et consommateurs), réglementaire, technologique C1.2 : formaliser le diagnostic stratégique de sa propre entreprise (forces et faiblesses, opportunités, menaces, DAS) C1.3 : élaborer un projet de développement stratégique et opérationnel prenant en compte l’ensemble des paramètres (environnement concurrentiel, évolutions techniques, évolution du marché, rentabilité de l’entreprise, ressources humaines mobilisables, …) C1.4 : conduire, contrôler et évaluer la politique générale de l’entreprise C1.5 : formaliser les modes de fonctionnement entre associés C1.6 : Effectuer des arbitrages entre tout piloter par soi-même, externaliser certaines activités, recourir au travail partagé, déléguer à un adjoint ou collaborateur 2 CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager
CT 2 : suivre et appliquer la législation d’une PME
AT 2 : Adopter une démarche de marketing et déployer l’action commerciale Enjeux : maîtriser les compétences de cette fonction en vue d’avoir une stratégie prenant bien en compte le marché (situation d’entreprise devant avoir sa propre stratégie de gestion commerciale) en cas d’adhésion à une organisation professionnelle ou de liens avec un négociant : maîtriser les compétences de cette fonction en vue de mieux comprendre leurs stratégies et éventuellement de contribuer à l’évolution de celle de l’organisation professionnelle. C2.1 : concevoir et faire évoluer l’offre globale de l’entreprise fruits et légumes C2.2 : identifier les marchés cibles l’entreprise fruits et légumes et élaborer la stratégie commerciale C2.3 : élaborer le plan d’action commerciale ( « mix »marketing) de l’entreprise fruits et légumes C2.4 : mettre en œuvre et évaluer l’action commerciale de l’entreprise fruits et légumes CT1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d’une PME 2
CT = compétence transversale, selon le référentiel du ministère de l’emploi pour le titre d’ « Adjoint de direction de PME ». On a repris ici ces deux compétences transversales que l’on retrouvera donc dans chaque AT.
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AT 3 : Maîtriser la rentabilité de l’entreprise par une bonne intégration de la gestion financière dans le pilotage de l’entreprise et une gestion prévisionnelle adaptée Enjeux : Disposer des outils clés de gestion en vue de maîtriser au mieux les choix stratégiques sur le plan financier Savoir échanger et négocier avec le centre de gestion et les banques et ne pas en être dépendant dans ses choix stratégiques. C3.1 : contrôler l’activité comptable nécessaire au pilotage de l’entreprise fruits et légumes C3.2 : déterminer et analyser les coûts et les marges des productions et des systèmes de production C3.3 : Analyser le bilan et le compte de résultat dans un environnement concurrentiel C3.4 : gérer la trésorerie C3.5 :prévoir, négocier et gérer les investissements et les financements C3.6 : mettre en œuvre les tableaux de bord de gestion C3.7 : mettre en œuvre et suivre les budgets C3.8 : diagnostiquer le processus de gestion de l’entreprise en vue de son amélioration. CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d’une PME
AT 4 : Gérer les ressources humaines de l’entreprise Enjeux : Savoir être disponible Savoir déléguer, formaliser des règles de coopération, … Savoir se remettre en cause et reconnaître une valeur à autrui. C4.1 : définir et mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences C4.2 : Déléguer à un adjoint ou collaborateur C4.3 : mettre en œuvre, contrôler et évaluer la politique de RH de l’entreprise fruits et légumes C4.4 : organiser les relations avec les instances représentatives du personnel C4.5 : anticiper et gérer les conflits C4.6 : manager les individus et les équipes C4.7 : Gérer sa propre compétence de manager de l’entreprise C4.8 : Accueillir et former des jeunes. CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d’une PME Projet de référentiel d’activités et de compétences du cadre dirigeant d’entreprise agricole fruits et légumes / 20/09/2006 / DOCUMENT DE TRAVAIL
AT 5 : mettre en œuvre la gestion de la production de l’entreprise Enjeux : connaître et comprendre les relations entre le produit et le marché (lien indissociable agronomieéconomie) gérer la production (objectifs, récolte, …) en prenant en compte les facteurs de rentabilité eu égard à l’évolution du marché.
C5.1 : définir les choix de production, les modes culturaux, les capacités de production, en intégrant le seuil minimal de rentabilité C5.2 : organiser rationnellement la production et la cohérence des différents systèmes de production C5.3 : gérer les achats, les transports, les approvisionnements, et les stocks C5.4 : définir et mettre en œuvre la politique qualité (C23). CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d’une PME
AT 6 : Adopter une démarche de communication externe et interne. Enjeux : Etre communicant (compréhensible, compréhensif) en interne à l’entreprise et à l’externe Savoir valoriser ses produits et son entreprise (une bonne image de celle-ci). C6.1 : Réaliser le diagnostic de l’image de l’entreprise et de son système de communication externe C6.2 : Elaborer une démarche de communication externe C6.3 : Réaliser des opérations de communication externe et les évaluer C6.4 : Réaliser le diagnostic du système de communication interne C6.5 : Structurer la communication interne C6.6 : Faire le diagnostic de sa propre communication (communication personnelle du cadre dirigeant) C6.7 : Faire évoluer sa propre communication (communication personnelle du cadre dirigeant). CT 1 : maîtriser le contexte et les outils du manager CT 2 : suivre et appliquer la législation d’une PME
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III-
SAVOIR FAIRE ET CONNAISSANCES ASSOCIEES3 COMPETENCES
SAVOIR FAIRE
CONNAISSANCES
AT 1 : Fonction stratégique C1.1 :
exercer
une
veille
globale : - identifier les sources d’information
- en économie générale
géopolitique, du marché (producteurs et - analyser l’information et en tirer les conséquences
- dans l’économie du secteur : les marchés, les
consommateurs),
innovations et recherches en cours
réglementaire, - adapter la fréquence de la veille à la nature du produit et aux
technologique
évolutions climatiques
- sur l’environnement local et territorial de l’entreprise
humaines mobilisables, …)
- comprendre la stratégie des principaux partenaires (OP)
- les approches prospectives - les systèmes d’information et de veille - les aides au financement, les personnes ressources
C1.2 : formaliser le diagnostic stratégique de sa propre entreprise (forces et faiblesses, - déterminer le positionnement concurrentiel de l’entreprise dans
- modèles d’analyse de portefeuille
opportunités, menaces, domaines d’activités ses différents domaines : vente directe, sous-traitance, …
- approche systémique
stratégiques)
- caractériser le portefeuille d’activités de l’entreprise
- techniques de recueil d’informations
- disposer d’un cadre de référence
- techniques du diagnostic et de l’audit
- identifier les dysfonctionnements
- méthodes de résolution de problèmes
- respecter les règles d’un diagnostic C1.3 : élaborer un projet de développement
- formaliser la politique générale de l’entreprise (valeurs, règles
stratégique et opérationnel prenant en
de fonctionnement, dynamiques d’évolution, …)
- démarche stratégique
compte l’ensemble des paramètres
- déterminer des objectifs de positionnement et dans les
- démarche de projet
(environnement concurrentiel, évolutions
différents domaines : marketing, commercial, production, GRH
- méthodes et outils de planification
techniques, évolution du marché, rentabilité
- traduire les objectifs en plans d’action adaptés à la diversité des
- méthodes de résolution de problèmes
de l’entreprise, ressources
productions - déterminer les actions à mener / prendre des risques mesurés
3
On a renseigné le tableau en intégrant des savoir faire et connaissances listées par le référentiel du ministère de l’emploi et retenues par la proposition de décembre 2005.
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C1.4 : conduire et contrôler la politique - mettre en place la veille stratégique et le système d’information générale de l’entreprise
- définir des critères de contrôle - élaborer des tableaux de bord stratégiques - déterminer des périodicités de contrôle - décider et mettre en place les actions correctives
C1.5 :
formaliser
les
modes
de
fonctionnement entre associés
- définir des règles de répartition des rôles - se donner des temps et procédures de régulation et coordination
C1.6 : Effectuer des arbitrages entre tout piloter,
externaliser
certaines
activités, - mesurer les atouts et inconvénients des différentes options pour - les avantages et inconvénients des différentes
recourir au travail partagé, déléguer à un son entreprise
options
adjoint ou collaborateur
- hiérarchiser les points forts et points faibles des options
- des exemples d’options ayant bien marché et ayant
- prendre des risques mesurés
posé problème auprès de ses concurrents ou des adhérents de l’OP
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COMPETENCES
SAVOIR FAIRE
CONNAISSANCES
AT 2 : Fonction marketing et commerciale
- intégrer la démarche d’innovation
- sur les marchés : segmentation des marchés ;
- analyser la demande du marché et l’évolution des cahiers des
évolution des couples prduits/marchés ; évolution
charges
des cahiers des charges (normalisations,
- gérer un projet d’étude
réglementations) ; impacts sanitaires et
C2.1 : concevoir et faire évoluer l’offre globale - intégrer les contraintes légales de mise sur le marché
environnementaux des techniques culturales
de l’entreprise - en gestion de production en maraîchage / arboriculture : avantages comparatifs des techniques culturales, …
- analyser la demande du marché, les « besoins-clients » - segmenter un marché C2.2 :
identifier
l’entreprise
et
les
marchés
élaborer
la
cibles
de - déterminer le positionnement d’un produit
stratégie - écouter les consommateurs
commerciale
- décider les marchés cibles
- modèles d’analyse de portefeuille - techniques de recueil d’informations - méthodes de résolution de problèmes - méthodes et outils de planification - méthodes de construction de scénarios
- utiliser les modèles d’analyse de portefeuille - élaborer le plan marketing
- droit commercial
- élaborer le mix d’un produit
- connaissances en marketing
- mettre en œuvre le calcul des coûts
- méthodes et outils de planification
- contrôler la politique marketing
- techniques de vente
C2.3 : élaborer le plan d’action commerciale ( « mix » marketing) de l’entreprise
C2.4 : mettre en œuvre l’action commerciale
- négocier avec des acheteurs, financeurs, partenaires, …
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de l’entreprise
- mettre en place (et animer) un réseau de distribution
- techniques de vente
- se situer par rapport aux logiques et réseaux de distribution
- droit commercial
- décider (et animer) les actions commerciales
- méthodes et techniques d’évaluation
- contrôler la politique de distribution de son entreprise - mettre en place des indicateurs pertinents d’évaluation des résultats de l’action commerciale
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COMPETENCES
SAVOIR FAIRE
CONNAISSANCES
AT 3 : Maîtriser la rentabilité de l’entreprise par une bonne intégration de la gestion financière dans le pilotage de l’entreprise et une gestion prévisionnelle adaptée
C3.1 :
contrôler
l’activité
- mettre en place le cadre comptable
Connaissances en gestion et comptabilité générale
- planifier les tâches comptables (payes, facturations,
et analytique
comptable déclarations fiscales et sociales, …)
nécessaire au pilotage de l’entreprise fruits et - suivre et contrôler les procédures et délais comptables légumes
- mettre en place et suivre des documents comptables internes à l’entreprise - formaliser les documents comptables et les circuits - analyser l’entreprise en sous-ensembles homogènes par
- la formation des coûts
rapport aux chaînes de valeur et selon différents points de vue :
- les coûts moyens des différents systèmes de
C3.2 : déterminer et analyser les coûts et les productions, systèmes de production, clientèles, …
production
marges des productions et des systèmes de - utiliser les techniques d’évaluation et de rattachement des
- les marges considérées comme souhaitables pour
production
charges et produits par sous-ensembles
les différents systèmes de production
- mettre en place le système d’information adéquat à ce
- analyse de la valeur
découpage en sous-ensembles - analyser les grandes masses du bilan - optimiser la structure financière nécessaire au fonctionnement
Connaissances en gestion et comptabilité générale
C3.3 : Analyser le bilan et le compte de de l’entreprise
et analytique
résultat dans un environnement concurrentiel
- analyser l’évolution de l’autofinancement en vue de rembourser
Législation financière
l’endettement et rémunérer le capital
La structure d’un bilan et d’un solde de gestion
- contrôler l’évolution des différents postes
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- établir le tableau de financement - analyser les niveaux de constitution des résultats (exploitation, financier, exceptionnel) - interpréter les différents soldes (intermédiaires de gestion, …) - interpréter les ratios de productivité et rentabilité économique et financière - analyser le positionnement de l’entreprise dans son évolution et par rapport à celles du secteur - organiser un système de suivi du solde net de trésorerie - construire un budget de trésorerie - négocier et contrôler l’application des conditions bancaires
Terminologie et techniques financières et bancaires
(taux, commissions, dates de valeur) - arbitrer entre crédit fournisseur, mobilisation des créances et C3.4 : gérer la trésorerie
découvert - rechercher le meilleur équilibre entre disponibilité et besoin de financement - utiliser au mieux les formules de placement à court terme - équilibrer les soldes bancaires (crédit et débit) -conduire les réunions de travail avec son banquier - calculer les coûts des investissements directs et induits - calculer la rentabilité des projets selon différents critères - définir des critères de décision adaptés à la nature des
C3.5 :prévoir,
négocier
et
gérer
investissements et les financements
les investissements et à l’activité de l’entreprise
Terminologie et techniques financières Techniques de budgétisation
- négocier avec la banque à partir du calcul des incidences des différents modes de financement - établir un plan de financement - valider investissements et capacité d’autofinancement
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- bien caractériser les finalités et missions de chaque unité - rechercher et tester les indicateurs les plus représentatifs de l’activité
Méthodes et outils de « reporting »
- modéliser la palette des indicateurs C3.6 : mettre en œuvre les tableaux de bord - mettre en place sur le plan technique et humain les tableaux de de gestion
Méthodes de construction de tableaux de bord
bord - analyser et corriger les écarts
Statistiques
- faire évoluer les tableaux de bord en fonction des changements de l’organisation et de la production - établir les différents budgets adaptés à l’organisation de l’entreprise - contrôler périodiquement les écarts budgets/réalisations C3.7 : mettre en œuvre et suivre les budgets
- analyser les écarts et les interpréter - déterminer les révisions budgétaires sur la base de l’analyse des écarts et proposer des redressements - modifier le tableau de bord en conséquence - définir les points clés à observer et surveiller
C3.8 : diagnostiquer le processus de gestion
- recueillir l’information sur ces points clés
de l’entreprise en vue de son amélioration
- vérifier l’exactitude des informations avant interprétation
Techniques de diagnostic et audit
- analyser les résultats du diagnostic - mettre en place les correctifs et améliorations
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COMPETENCES
SAVOIR FAIRE
CONNAISSANCES
AT 4 : Gérer les ressources humaines de l’entreprise
- recenser les postes ou types de postes
connaissances relatives :
- définir les critères de performance de chaque poste
- à la GRH : GPEC
C4.1 : définir et mettre en place une gestion - établir la carte des compétences des salariés de l’entreprise
- au profil des salariés en place (âge, qualifications,
prévisionnelle
- traduire des besoins d’activité liés au projet de l’entreprise en
…)
besoins de compétences
- aux postes de travail en fruits et légumes
des
emplois
et
des
compétences
- conduire les opérations de recrutement d’un salarié - recenser les besoins en formation et mettre en place un plan de formation - formaliser des attentes et des objectifs C4.2 : Déléguer à un adjoint ou collaborateur
- définir les modalités de compte rendu et de suivi - contrôler les résultats de la délégation et en revoir le contenu si nécessaire - suivre l’évolution de la masse salariale
Connaissances relatives :
- connaître et respecter la législation du travail
- en droit du travail
- assurer les interventions relatives à la paie et aux déclarations
- en gestion du personnel
sociales
- en paie et déclarations sociales
C4.3 : mettre en œuvre, contrôler et évaluer la - mettre en œuvre la gestion du personnel
- en conduite d’entretien
politique de RH de l’entreprise
- analyser les besoins en formation du personnel et mettre en
- en GPEC
œuvre un plan de formation
- en management
- procéder à une analyse critique du fonctionnement de la RH dans l’entreprise et définir les améliorations nécessaires
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C4.4 : organiser les relations avec les - conduire une négociation instances représentatives du personnel
- passer des alliances
- droit du travail
- faire adhérer à des règles collectives - repérer les tensions entre les personnes - désamorcer ces tensions C4.5 : anticiper et gérer les conflits
- tenir compte des personnalités dans la composition des équipes - objectiver les désaccords et les raisons de ces oppositions - négocier des compromis et arrangements - formaliser les relations hiérarchiques en relation avec les tâches - développer la coopération entre les salariés - faire évoluer les compétences et les tâches des salariés en
C4.6 : manager les individus et les équipes
- techniques de management
prenant en compte leurs compétences et motivations - faire adhérer à des règles collectives - rechercher une relation « gagnant-gagnant » - évaluer ses besoins de perfectionnement et de développement de nouvelles compétences
C4.7 :
Gérer
sa
propre
compétence
manager de l’entreprise
de - actualiser ses connaissances - gérer un équilibre vie professionnelle – vie non professionnelle - apprécier et transférer ses propres compétences - développer des relations avec les centres de formation
C4.8 : Accueillir et former des jeunes
- mettre en place des modalités d’intégration des nouveaux
Connaissance des mesures/dispositifs d’emploi et
recrutés (jeunes notamment)
formation plus spécifiques aux jeunes
- faciliter le transfert de connaissances et savoir faire : auprès des nouveaux recrutés, entre salariés
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COMPETENCES
SAVOIR FAIRE
CONNAISSANCES
AT 5 : Fonction gestion de la production C5.1 : définir les choix de production, les modes culturaux, les capacités de production, - déterminer les capacités actuelles de production en intégrant le seuil minimal de rentabilité
- calculer les charges de production
Gestion de la production en maraîchage/arboriculture
- identifier les flux
- agronomie et avantages comparatifs des
- définir des critères de choix (variétés, calendrier, …)
techniques culturales
- construire des tableaux de bord
- techniques hors sol
- élaborer des hypothèses chiffrées
- irrigation
C5.2 : organiser rationnellement la production
- gestion de l’énergie
et la cohérence des différents systèmes de - identifier les ressources critiques
- gestion d’une serre
production
-…
- raisonner les investissements - gérer les outillages - choisir et justifier une organisation adaptée aux choix de
- statistiques
production et à la saisonnalité
- calcul des coûts
- formaliser qui fait quoi, quand et comment ?
- analyse des organisations
- rédiger des procédures, organiser des plannings - sécuriser la production : identifier et gérer les risques (climatiques, phytosanitaires, …) - fixer les règles et procédures de gestion et tenue des stocks - valoriser les stocks prenant en compte le caractère « denrées
- statistiques
C5.3 : gérer les achats, les transports, les
périssables »
- logiciels de tenue de stocks
approvisionnements, et les stocks
- calculer les besoins
- calcul MRP
- choisir une méthode de réapprovisionnement
- méthodes de gestion des stocks
- calculer les coûts de stockage, commande, livraison
- méthodes de réapprovisionnement
- définir et rédiger des règles de gestion et des procédures
- analyse de postes de travail
- définir une stratégie d’achats
- contraintes logistiques…
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- connaître et mettre en œuvre les cahiers des charges
- normes qualité
C5.4 : définir et mettre en œuvre la politique
- se situer par rapport aux stratégies qualité (certification ou non)
- méthode PDCA
qualité
- adopter éventuellement une démarche en vue d’une certification - méthode QQOCQP - mettre en œuvre une démarche qualité
- connaissance des enjeux et contraintes de la
- définir et énoncer des indicateurs qualité
qualité
- contrôler les indicateurs qualité
…
- mettre en œuvre les outils de traçabilité
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COMPETENCES
SAVOIR FAIRE
CONNAISSANCES
AT 6 : Adopter une démarche de communication externe et interne C4.1 : Réaliser le diagnostic de l’image de l’entreprise
et
de
son
système
de - recueillir et analyser les caractéristiques de l’image de
communication externe
l’entreprise pour ses clients et les organisations professionnelles auxquelles l’entreprise adhère - analyser les effets des différents outils de communication mis en place - analyser la politique et les outils de communication des concurrents
C4.2 :
Elaborer
une
démarche
de
communication externe
- traduire la politique de l’entreprise en cibles et axes de
Théories de la communication
communication - identifier des axes de communication pertinentes compte tenu
Méthodes et outils de communication externe
des cibles visées C4.3 :
Réaliser
des
opérations
de
communication externe et les évaluer
- faire appel aux prestataires adéquats pour mettre en œuvre ces actions de communication - se doter de moyens permettant de mesurer l’impact des différentes actions de communication sur les ventes et sur l’image de l’entreprise
C4.4 : Réaliser le diagnostic du système de communication interne
- recueillir et analyser les caractéristiques de l’image de l’entreprise pour le personnel
Théories de la communication
- analyser les effets des différents outils de communication interne mis en place
Méthodes et outils de communication interne
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C4.5 : Structurer la communication interne - déterminer ce qui doit être diffusé ou pas et dans quels délais - organiser la circulation de l’information : supports, lieux et intermédiaires C4.6 : Faire le diagnostic de sa propre communication (communication personnelle - analyser les points forts et les points faibles de sa du cadre dirigeant)
communication avec l’externe (clients, organisations, partenaires, … - analyser les points forts et les points faibles de sa communication avec le personnel
C4.7 : Faire évoluer sa propre communication (communication dirigeant)
personnelle
du
cadre - mettre en place des actions en vue d’améliorer sa propre communication avec les autres
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COMPETENCES
SAVOIR FAIRE
CONNAISSANCES
DEUX COMPETENCES TRANSVERSALES
CT 1 : Maîtriser le contexte et les outils
- situer la stratégie de l’entreprise par rapport au secteur
du manager
- estimer la situation de l’entreprise dans le temps - communiquer dans un cadre hiérarchique - négocier
Théories et méthodes de management
- établir un planning - résoudre les problèmes - gérer son temps
CT2 : Suivre et appliquer la législation
- se tenir informé des changements de la législation ou des effets
d’une entreprise
de ces changements pour le pilotage de l’entreprise - appliquer ou faire appliquer les changements législatifs et
Différentes législations concernant l’entreprise fruits
réglementaires au mieux des intérêts de l’entreprise et des
et légumes
salariés
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