Helena Fryklund & Binasa Prusevic
Recovery ecovery Processen En studie av frontpersonalenss upplevelser vid recovery processen och de faktorer som påverkar kar frontpersonalens upplevelser och förmåga att rädda kunden The Recovery Process A study of the frontline employees experiences at the recovery process and the factors affecting the frontline employee’s experiences and ability to save the customer
Företagsekonomi C-uppsats Termin: Handledare:
VT 2013 Lars Haglund & Johan Kaluza
Personligt brev till läsaren Hej på Er! Vi vill öppna den här uppsatsen med ett personligt brev till dig som läsare. För att Ni som läsare ska få en förståelse för vår bakgrund, då denna utgör en stor del av arbetet, och hur det kommer sig att vi valt att skriva om just detta ämne. Vi har tillsammans arbetat inom detalj och fackhandeln i sammanlagt femton år. Det är en spännande bransch där vi fått möjlighet att träffa nya människor i givande möten varje dag. Vi älskar känslan när en kund lämnar oss som säljare och butiken nöjd, glad och helst full av inspiration! Under många år har vi observerat kunder genom köpprocessens beslut, deras olika typer av behov, agerande och attityder. Kunder är fascinerande och spännande! Mest lärorikt har det varit att möta kunderna i situationer då de är missnöjda. En vara som gått sönder, något som är slut i butiken, reparationer, sena leveranser, långa köer, ja, vad som helst som skapar någon form av missnöje hos kunden. Många sådana situationer kan förebyggas och förhindras genom insatser och samarbete av personalen, men lite nu och då dyker det ändå upp något som gått snett med en kund. Det är då vi som säljare behöver skärpa våra sinnen extra, för häri ligger en utmaning. Utmaningen att vända en missnöjd kund! Arga, ledsna, frustrerade, irriterade, sorgsna, uppgivna. Här finns det många känslor att tackla och hantera som kräver en del finkänslighet och förmåga att läsa kunden, alltid med målet att kunden ska lämna oss och butiken nöjd och glad igen! Under många år har vi alltså studerat kunderna genom denna recovery process, analyserat, sökt förståelse, iakttagit och observerat för att lära oss att läsa den missnöjda kunden. Då vi har varit en del av processen och med totalt fokus på kunden. Men så plötsligt en dag tog vi ett kliv tillbaka och betraktade denna process från ett annat perspektiv. Och fick jämte kunden helt plötsligt syn på en människa till! Frontpersonalen.
3
Frontpersonalen är ju också en människa med känslor, dynamik och inre konflikter, som spelar en aktiv roll i recovery processen. Med upptäckten av denna ”nya” människa väcktes en nyfikenhet! Nyfikenhet och vilja att studera frontpersonalen så som vi tidigare studerat kunden. Hur upplever denna människa den situation han eller hon måste hantera? Vilka känslor och upplevelser rör sig inom denna människa genom processen? Vad påverkar deras känslor i situationen? Vad rör sig i deras huvud? Genom vår egen erfarenhet såg vi här en möjlighet att nå ett djupare, insiktsfullt resultat av den process som frontpersonalen upplever. Dels genom att analysera våra egna upplevelser och känslor i skenet av teori och tidigare forskning, men även genom intervjuer och observationer av våra kollegor. Vår egen yrkeserfarenhet har alltså gett oss idén till vårt forskningsprojekt och uppsatsens innehåll. Ivriga över att få lära oss något nytt, gav vi oss i kast med detta spännande projekt! Hoppas att Ni finner uppsatsen lika lärorik och givande att läsa som vi har gjort att skriva den! Helena & Binasa
4
Förord Vi vill ägna ett stort tack till våra handledare, Johan Kaluza och Lars Haglund, för Er uppmuntrande vägledning under uppsatsens gång. Vi hade tur att få just Er båda till hjälp, då Ni kompletterar varandra i Er roll som handledare, vilket vi värdesätter högt. Ni har tillsammans med våra opponenter gett oss intressant utbyte och god vägledning. Vi vill även rikta ett varmt tack våra kollegor som tog sig tid att engagerat delta i våra intervjuer. Utan Er hade denna studie inte varit möjlig att genomföra. Slutligen vill vi tacka Peter Vikström på Konsumentverket som öppet tog emot oss i uppsatsens startpunkt och delade med sig av sina erfarenheter och kunskaper om recovery processen.
Helena & Binasa Karlstads universitet VT-13
5
Sammanfattning Titel:
Recovery processen
Ämne/kurs:
Företagsekonomi – Kandidatuppsats
Handledare:
Lars Haglund och Johan Kaluza
Nyckelord:
Marknadsföring, recovery process, frontpersonal, empowerment, rollkonflikt, service, intern marknadsföring.
Bakgrund:
Recovery processen är en viktig del av företagets holistiska marknadsföring och denna del kan vara starkt avgörande i hur kunden väljer att fortsätta sin relation till företaget. Vikten av att kunna hantera en kritisk situation då kunden upplever ett problem är fördelaktig ur ett konkurrensmässigt och företagsekonomiskt perspektiv. Studien undersöker det komplexa för frontpersonalen att kunna hantera olika typer av negativa kundkänslor, för att återfå en nöjd och lojal kund, samtidigt som de i sin roll i företaget är begränsade i sitt handlingsutrymme och hur detta påverkar deras upplevelser av situationen.
Problemformulering:
Hur upplever frontpersonalen situationen vid recovery processen? Samt vilka faktorer som påverkar deras upplevelser.
Syfte:
Att öka kunskapen och förståelsen för frontpersonalens upplevelser och förmåga att återvinna kunden vid recovery processen, samt de bakomliggande faktorer som påverkar recovery processens resultat.
Metod:
Uppsatsen bygger på en kvalitativ metod i två delar som kompletterar varandra. Dels genom en etnografisk studie, samt genom en autoetnografisk studie genom självreflektion och personliga
6
erfarenheter. Primärdata har insamlats via intervjuer och observationer i det fysiska rummet. Teorier:
Uppsatsen använder sig av följande teorier, holistisk marknadsföring, intern marknadsföring, extern marknadsföring, empowerment, roll konflikt, belöningssystem.
Analys:
I analysen jämför vi empirin med den teoretiska referensramen och söker efter framträdande mönster och nya upptäckter. Det framkommer skillnad mellan frontpersonalens upplevelser och dessa kan kopplas till att förtagen har olika typer av marknadsföring och organisationsstruktur.
Slutsats:
De centrala resultaten av studien visar ett mönster av frontpersonalens upplevelser i recovery processen, med slutsatsen att de främst påverkas av tre huvudvariabler. Kunden, Förtaget och Individen själv.
7
Abstract Title:
The recovery process
Topic/Course:
Business – Bachelor degree
Mentors:
Lars Haglund and Johan Kaluza
Keywords:
Marketing, recovery process, frontline empowerment, role conflict, service.
Background:
The recovery process is an important part of the holistic marketing of the firm and this part determines whether or not the customer chooses to continue the relationship with the firm. The importance of being able to handle a critical situation when the customer is experiencing a problem involves a great advantage from a competitive and business perspective. The difficult part in handling different types of customer behavior in a critical moment is the key to regaining a satisfied and loyal customer.
Problem:
How does the frontline staff experience the situation during a recovery process? And what factors influence their experiences?
Purpose:
To increase the knowledge and understanding of the frontline staffs key role in the recovery process. And the underlying factors that influence the recovery process results
Method:
The essay is based on a qualitative method that contains two parts that complement each other. Partly through an ethnographic study and through an auto-ethnographic study, by self-reflection and personal experiences. Primary data was collected
staff,
8
through interviews and observations in the physical room Theories:
The essay is using the following theories, holistic marketing, internal marketing, external marketing, empowerment, and role conflict.
Analysis:
In the analysis, we compare the empirical data with the theoretical framework and look for prominent patterns and new discoveries. It emerges difference between the front staff’s experiences and these can be linked to the companies and their different types of marketing and organizational structure.
Conclusion:
The key findings of the study show a pattern of the frontline employees’ experiences in the recovery process, with the conclusion that they are mainly influenced by three main variables. The Customer, The Company and the Individual him/herself.
9
Innehållsförteckning Sammanfattning ....................................................................................................... 6 Abstract .................................................................................................................... 8 Innehållsförteckning .............................................................................................. 10 1.
Inledning ........................................................................................................ 12 1.1.
2.
3.
Introduktion till ämnet ............................................................................ 12
1.1.1.
Fokus på kunden .............................................................................. 13
1.1.2.
Recovery processen, en del av kundens upplevda värde ................. 14
1.2.
Problemdiskussion och syfte .................................................................. 15
1.3.
Frågeställning.......................................................................................... 16
1.4.
Syfte ........................................................................................................ 16
1.5.
Disposition .............................................................................................. 17
Metod ............................................................................................................. 19 2.1.
Förförståelse............................................................................................ 19
2.2.
Val av metod ........................................................................................... 19
2.3.
Undersöknings struktur ........................................................................... 20
2.3.1.
Uppbyggnad av teoretisk referensram ............................................. 20
2.3.2.
Studiens genomförande ................................................................... 21
2.3.3.
Dataanalysens utformning ............................................................... 23
2.3.4.
Analysmetod .................................................................................... 23
2.4.
Urval ....................................................................................................... 24
2.5.
Trovärdighet ............................................................................................ 24
Teori .............................................................................................................. 25 3.1.
Teoretisk utgångspunkt ........................................................................... 25
3.2.
Marknadsföring, kundorienterat ledarskap och helhetsperspektivet ...... 25
3.2.1.
Extern Marknadsföring .................................................................... 26
3.2.2.
Intern Marknadsföring ..................................................................... 27
3.2.3.
Marknadsföringens effekter på recovery processen ........................ 28
3.3.
Empowerment ......................................................................................... 30
3.4.
Rollkonflikt ............................................................................................. 31
3.5.
Kunden .................................................................................................... 32
3.6.
Kundservice-träning................................................................................ 33
3.7.
Belöningssystem ..................................................................................... 34
10
3.8. 4.
5.
6.
Teoretisk referensram ............................................................................. 35
Empiri............................................................................................................ 36 4.1.
Marknadsföring ...................................................................................... 36
4.1.
Empowerment ........................................................................................ 38
4.2.
Rollkonflikt ............................................................................................ 38
4.3.
Kunden ................................................................................................... 38
4.4.
Kundservice-träning ............................................................................... 39
4.5.
Belöningssystem ..................................................................................... 40
Analys ........................................................................................................... 42 5.1.
Framträdande mönster ............................................................................ 42
5.2.
Kunden ................................................................................................... 44
5.2.1.
Konfliktfyllda kundmöten ............................................................... 44
5.2.2.
Okomplicerade kundmöten ............................................................. 44
5.2.3.
Belöning/bestraffning...................................................................... 45
5.3.
Individen ................................................................................................. 45
5.4.
Företaget ................................................................................................. 46
5.4.1.
Empowerment ................................................................................. 47
5.4.2.
Bestraffningssystem ........................................................................ 47
5.4.3.
Rollkonflikt ..................................................................................... 48
5.4.4.
Marknadsföring ............................................................................... 49
5.4.5.
Personalpolitik ................................................................................ 50
Slutsats .......................................................................................................... 51 6.1.
Centralt resultat ...................................................................................... 51
6.1.1.
Kunden ............................................................................................ 51
6.1.2.
Företaget .......................................................................................... 52
6.1.3.
Individen ......................................................................................... 52
6.2.
Generellt bidrag ...................................................................................... 52
6.3.
Kritisk granskning .................................................................................. 53
6.4.
Fortsatta studier ...................................................................................... 53
7.
Källförteckning ............................................................................................. 54
8.
Figurförteckning............................................................................................ 57
11
1. Inledning Vår uppsats handlar om frontpersonalens upplevelser i situationen vid recovery processen och vilka faktorer som påverkar dessa. I detta kapitel kommer vi ge läsaren grundläggande kunskaper för fortsatt läsning och förståelse av uppsatsen. Vi ger en introduktion till ämnet runt recovery processen, samt en bakgrundsbild till undersökningsproblemet, problemformuleringen och studiens syfte.
1.1. Introduktion till ämnet Tidigare delades marknaden upp efter erbjudanden om tjänster eller varor, men detta har förändrats med den tjänstedominanta logiken, mest känd som Service dominant logic (Vargo & Lusch, 2004). Den tjänstedominanta logiken och det kundorienterade perspektivet har successivt ersatt den produktdominanta logiken som präglade nittonhundratalets marknad och marknadsföring (Vargo & Lusch, 2004). Vilket har fört med sig en förändring av världsekonomin, marknaden och företagandet världen över (Bitner, et al., 2013). Det tjänstedominerande perspektivet innebär att allt som köps handlar om tjänster och service, även när det verkar handla om varor handlar det ändå egentligen tjänster och service, och om köparens upplevda värde av dessa. För köparen köper inte varor och tjänster, de köper det värde, eller de fördelar, som varorna eller tjänsten innebär för dem. Varan köps inte för varans skull, den köps för den tjänst varan tillhandahåller (Vargo & Lusch 2004; Grönroos 2000; Bitner et al. 2013; Evans 2008). Evans (2008) förklarar det på följande sätt: Kunden som köper en borr, behöver egentligen inte borren, utan det hål som kunden får av borren. Den som förstår perspektivet av vad kunderna verkligen behöver, inte vad kunderna tror de behöver, har vad som krävs för att överleva i den allt hårdare konkurrensen på dagens servicedominerade marknad. Den tjänstedominanta logiken som etablerats för alltså med sig ett helt nytt perspektiv om vad som räknas som service och tjänster.
12
1.1.1. Fokus på kunden Allt tyder på att marknadens efterfrågan på den tjänstedominanta logiken och det kundorienterade perspektivet kommer fortsätta att öka, inte bara i Sverige utan över hela världen, och dess effekter på världsekonomin är enorma (Bitner, et al., 2013). Under 2009 härstammade 74 procent av Sveriges BNP från tjänster och service, (World Development Indicators, 2012). Resterande tjugosex procent kommer i huvudsak från ren produktion, så som jordbruk, gruvdrift och industriell tillverkning. För att lyckas och för att överleva på den service dominerade marknaden är det alltså bara en sak som gäller - fokus på kunden. Kunskap om vad kunden vill ha och hur kunden bedömer vad han/hon får, är grundstenarna för att kunna leverera effektiva och bra produkter, och effektiv och bra service. Kundens förväntningar
utgörs av vad kunden tror kommer hända i relation och jämförelse till kundens tidigare erfarenheter och upplevelser av service.
Kundens uppfattning
utgörs av kundens upplevelsen.
bedömning
av
service
Dessa ska helst överensstämma med varandra, eller ännu bättre om uppfattningen överträffar kundens förväntningar. Om det däremot är tvärtom och kundens uppfattning om servicen är lägre än förväntningarna bildas ett negativt gap dem mellan (Bitner, et al., 2013).
Figur 1 The Customer Gap-model (Bitner et al. 2013, p. 49)
13
Om företaget på ett eller annat sätt inte lyckas leva upp till kundens förväntningar på varan eller servicen på ett sådant sätt att det leder till missnöje uppstår ett service failure. De åtgärder som företaget då vidtar för att rätta till service failure och göra kunden nöjd igen kallas recovery process (Bitner, et al., 2013). Det är denna process som är intressant för vår studie.
1.1.2. Recovery processen, en del av kundens upplevda värde Ofta ses recovery processen som en separat händelse, istället för som en del av företagets sammanvägda marknadsföring (Tronvoll, 2007). Men recovery processen är en viktig del av serviceföretagets holistiska marknadsföring, och ingår i kundens upplevda värde och kan vara starkt avgörande i hur kunden väljer att fortsätta sin relation till företaget (Bitner et al. 2013; Grönroos 2008; Blodgett et al. 1995). Förmågan att kunna hantera olika typer av kundbeteende i kritiska ögonblick är nyckeln för att återfå en nöjd och lojal kund (Tschohl, 1998). I recovery processen ses ofta kunden och företaget som interagerande poler för att lösa kundens problem.
Figur 2 Recovery Processen ( Egen illustration 2013-05-20)
I vår studie kommer vi dock betrakta recovery processen från en annan vinkel.
14
1.2. Problemdiskussion och syfte Det har tidigare forskats en del kring kundens upplevelser och känslor i recovery processen (Blodgett et al. 1995; Tronvoll 2007; Tronvoll 2011). Men då vi betraktat bilden av recovery processen, som beskrivs ovan som ett fenomen mellan kunden och företaget, och kopplar samman den med våra egna erfarenheter och teori saknas något. En närmare reflektion leder fram till att recovery processen består av ytterligare en part, som kanske är lätt att glömma bort men som är helt avgörande för hur processen utvecklas. Frontpersonalen.
Figur 3 Frontpersonalen som en del i recovery processen (Egen illustration 2013-05-20)
Frontpersonalen ska i sin yrkesroll tillmötesgå kunden samtidigt som de ska tillmötesgå företagets riktlinjer, intressen som kan skapa motsättningar. Frontpersonalen är företagets ansikte utåt och dess kontakt med omvärlden, samtidigt som de är lägst i organisationens hierarki. Vi vill undersöka det komplexa i att kunna hantera olika typer av negativa kundkänslor, för att återfå en nöjd och lojal kund, samtidigt som de i sin roll i företaget är begränsade i sitt handlingsutrymme och hur detta påverkar deras upplevelser av situationen. Vi kommer att fokusera på frontpersonalens upplevelser och känslor av recovery processen, samt vilka faktorer som påverkar deras upplevelser. Eftersom att kunskap och förståelse för hur frontpersonalen tänker, känner, reagerar och agerar genom denna process är värdefull och leder inte bara till nöjdare, mer lojala och lönsamma kunder, utan även nöjdare, mer lojala och engagerade anställda.
15
Recovery processer förekommer dagligen i alla former av branscher och serviceföretag. Men vi har i valt att avgränsa oss mot detaljhandeln där denna process är vanligt förekommande.
1.3. Frågeställning Hur upplever frontpersonalen situationen vid recovery processen? Samt vilka faktorer påverkar deras upplevelser?
1.4. Syfte Att öka kunskapen och förståelsen för frontpersonalens upplevelser och förmåga av att återvinna kunden vid recovery processen, samt de bakomliggande faktorer som påverkar recovery processens resultat.
16
1.5. Disposition Nedan följer in introduktion över uppsatsens struktur och disposition samt en överblick av vad arbetets olika delar innehåller.
Kapitel 1 - Inledning För att ge läsaren de grundläggande kunskaperna för fortsatt läsning och förståelse av uppsatsen ger vi här en introduktion till ämnet recovery processen, samt en bakgrundsbild till undersökningsproblemet, problemformuleringen och studiens syfte. Avgränsningar görs för att leda fram till kärnan i arbetet.
Kapitel 2 – Metod Här beskriver vi de grundläggande vetenskapliga perspektiv som ligger till bas för studien och dess genomförande. Vi vill ge läsaren förståelse för de val av metoder vi använt oss av samt studiens tillvägagångssätt. Vi behandlar urval, undersökningens struktur, dataanalysens utformning samt reliabilitet och validitet.
Kapitel 3 – Teori Här behandlar och beskriver vi teorier, tidigare forskning, centrala begrepp och modeller för att öka läsarens förståelse för problemet. Detta kapitel ligger som grund för studiens utgångsläge och utgör vår teoretiska referensram.
Kapitel 4 – Empiri I denna del struktureras vår empiri utifrån vår dataanalysmetod. Vi presenterar vad som framkom i studien, samt nämner i korthet vår analys och vårt resultat. För ökad förståelse och önskan att föra läsaren närmare intervjuobjekten och situationen uppges en del citat.
17
Kapitel 5 – Analys I detta kapitel presenter vi vår analys där vårt empirirska resultat kopplas till arbetets teoretiska referensram.
Kapitel 6 – Slutsats Här presenterar vi studiens centrala resultat och de slutsatser vi drar från dessa. Vi för en avslutande diskussion runt uppsatsens generella bidrag samt för en kritisk granskning. Slutligen öppnar vi även för vidare studier.
Kapitel 7 - Källförteckning De källor och referenser som vi använt oss av genom skrivprocessen presenteras
Kapitel 8 - Figurförteckning Förteckning över arbetets figurer och modeller.
18
2. Metod I detta kapitel beskriver vi de grundläggande vetenskapliga perspektiv som ligger till grund för vår studie och dess genomförande. Vi vill ge läsaren förståelse för de val av metoder vi använt oss av samt studiens tillvägagångssätt. För uppbyggnad av undersökningens struktur och dataanalys har vi hämtat inspiration från modeller hos Christensen, et al. (2010) Marknadsundersökning.
2.1. Förförståelse Inledningsvis i vår uppsats adresserade vi ett personligt brev till läsaren. Detta för att dels presentera oss som personer för att skapa en kontakt med dig som läsare, men även för att vi redan inledningsvis vill medvetengöra vår bakgrund och våra egna erfarenheter inom ämnesområdet, då våra egna erfarenheter som frontpersonal utgör en del av studien och vårt metodval. Vi arbetar vid två olika företag inom detaljhandeln, det ena inom dagligvaruhandel och det andra inom fackhandel, och vi har varit yrkesverksamma i sammanlagt femton år. Vi har valt att genomföra studien vid våra respektive arbetsplatser, då det gett oss möjlighet att använda oss av tidskrävande metoder som normalt inte faller inom tidsramen för en Cuppsats. Vi uppger inte butikernas namn eller ort, då studien inte är bunden till företagen utan handlar om frontpersonalens upplevelser i en specifik situation, men även av etiska skäl till våra intervjuade kollegor.
2.2. Val av metod Vi har använt oss av kvalitativa metoder. Då målet med kvalitativ forskning är att nå insikt om fenomen som rör personer och situationer i dessa personers sociala verklighet, och enligt Dalen (2007) därför lämpar sig för vår studie. Vi har kombinerat olika metoder för att få flera infallsvinklar av undersökningsproblemet.
19
Delar av vår studie är autoetnografisk, en metod där forskaren både är ett verktyg i kunskapssökandet och en informationskälla (Chang & Boyd, 2011). Genom observation, reflektion och analysering av egna upplevelser söks ökad förståelse och kunskap om de situationer som ingår i studien. De egna reaktionerna i den omvärld som existerar runt forskaren, samt hur denna omvärld påverkar människan i den givna situationen (Chang & Boyd, 2011). Den autoetnografiska metoden som kommer åt intryck och upplevelser som intervjuade i en etnografisk studie kanske betraktar som självklara och därför inte berättar om. Vi har valt denna metod i vår studie då den autoetnografiska metoden relaterar till studiens problemformulering och syfte, att förstå frontpersonalens upplevelser. Våra egna erfarenheter och upplevelser av situationen gör att vi har god insikt frontpersonalens situation och kan bidra med värdefull empirisk data. Den autoetnografiska studien har sedan kombinerats med etnografiska delar, där vi har gjort intervjuer med frontpersonal för att få veta om deras upplevelser och känslor kopplade till recovery processen och vad som påverkar deras upplevelser. Samt observationer av dem i recovery processen och studerat deras beteende i situationen.
2.3. Undersöknings struktur Studien har utformats som en kvalitativ fallstudie, där ett mindre antal frontpersonal intervjuats på djupet (Christensen, et al., 2010). Utifrån den teoretiska referensramen har vi ringat ett antal delproblemområden baserat på teoretisk kunskap om frontpersonalens situation, och praktisk kunskap utifrån våra egna erfarenheter.
2.3.1. Uppbyggnad av teoretisk referensram Enligt Christensen et al. (2010) är det viktigt att skapa balans mellan teoretisk och praktisk kunskap, annars kommer inte den teoretiska referensramen spegla problemet på ett tillfredställande sätt. Eftersom metoddelar av studien bygger på våra egna erfarenheter och upplevelser vill vi tydliggöra hur tidigare forskning och teori tillsammans med vår praktiska erfarenhet av verkliga situationer, medverkat i utformandet av studiens teoretiska referensram.
20
Figur 4 Den teoretiska referensramens konstruktion (Christensen, et al. 2010, p. 68)
Enligt den modell som visas har vi därför låtit den teoretiska kunskapen tillsammans med vår praktiska kunskap av frontpersonalens situation forma referensramens slutgiltiga utseende, för att de ska spegla samma verklighet. Insamlandet av tidigare forskning och teori har gjorts i ambitionen att våra källor ska hålla hög vetenskaplig kvalitet. Den teoretiska referensramen utgörs av våra val av teori och modeller och presenteras i sin helhet i teorikapitlet.
2.3.2. Studiens genomförande Empirin består av primärdata insamlad via enskilda intervjuer med frontpersonal, samt observationer av dem när de interagerat med kunder i recovery processer i det fysiska rummet. Intervjuerna har genomförts i två steg som kompletterar varandra. Dels som en autoetnografisk studie, där vi genomfört djupare intervjuer med varandra baserade på introspektion. Autoetnografi är en form av självreflektion, eller introspektion, där forskaren kopplar samman personliga erfarenheter och känsloupplevelser i större sociala stukturer och kulturell kontext med vetenskaplig klarhet (Bloor & Wood 2006; Chang & Boyd 2011). Resultatet har hjälpt oss designa de intervjuer som vi genomfört på frontpersonalen samtidigt som de bidragit med data.
21
Figur 5 Empirins struktur (Egen illustration 2013-05-20)
I nästa steg har vi gjort en etnografisk studie. Syftet med etnografi är att ge en fördjupad förståelse för en grupps situation och uppfattning, genom att studera deras beteenden och interaktioner (Bloor & Wood, 2006). Vi har gjort observationer av frontpersonalen i det fysiska rummet och haft djupare enskilda intervjuer. En vanlig intervju följer som regel ett strukturerat frågeformulär som intervjuaren tagit fram i förväg (Dalen, 2007). I en intervju i en etnografisk studie däremot tas frågorna i den ordning de passar. Den intervjuade personen styr ordningsföljden och följdfrågorna formuleras utifrån tidigare svar. Intervjuaren utgår från en frågeguide, med delområden som den intervjuade styrs in i (Dalen, 2007). Intervjuerna har skett i enrum med krav på frivilligt samtycke och garanterad anonymitet. Vilket innebär att våra kollegor samtyckt till medverkan utan påtryckningar eller begränsningar (Dalen, 2007), samt att deras svar inte ska kunna gå att spåras tillbaka till dem (Christensen, et al., 2010). Vår ambition är att våra kollegor skulle uppleva intervjuerna som ett vänskapligt samtal kollegor emellan. Vilket är en förutsättning för att få den intervjuade ska öppna sig och dela med sig av sina upplevelser och känslor (Spradley, 1979). Vi har i ett första steg informera frontpersonalen om studiens syfte och vilket ämne och vilken typ av frågor vi är intresserade av. Själva intervjun genomfördes vid ett senare tillfälle, när de fått tid att reflektera över både sin medverkan och sina egna tankar kopplade till ämnet. Genom att delge den som ska intervjuas om ämnesfrågorna i förväg höjs reliabilitet och validiteten eftersom respondenten då ges tid att reflektera över frågorna (Christensen, et al., 2010). Vi har tillfrågat nio frontpersonal om de velat delat i studien, men flertalet avböjde. Med kravet på friviligt samtycke blev antalet deltagare fyra kollegor, utöver oss själva. Totalt sex frontpersonal, tre från två olika företag. Vi
22
formulerade inte några specifika intervjumallar på förhand, utan använde oss av intervjuguider och styrde öppna frågor mot de delproblemfrågor som definierats, med följdfrågor som formulerades utifrån den intervjuades svar. Så som är karaktäristiskt för en etnografisk intervju (Dalen, 2007). De öppna intervjuerna är även orsaken till att vi inte kunnat bifoga intervjufrågorna som bilaga, men delproblemområdena presenteras i teorikapitlet. Intervjuerna har bandats samtidigt som vi fört anteckningar. Studien har även skett genom öppna, ickedeltagande observationer på våra respektive arbetsplatser. Vi har haft möjlighet till iakttagelser i verkliga situationer, samtidigt som personalen är vana vår närvaro och därmed minskas risken för påverkan. Anteckningar från observationerna har daterats och sammanställts, totalt 112 recovery processer har observerats. Observationerna och intervjuerna har skett under perioden 11:e mars 2013 till 12:e maj 2013, tio veckor.
2.3.3. Dataanalysens utformning I ett första steg har det insamlade datamaterialet kodats genom att nyckelord markeras och grupperas. Vi har sökt efter framträdande mönster bestående av olika kategorier och underkategorier, som växt fram i samspel mellan datamaterial, teoretisk referensram och undersökningsproblemet. Genom att låta mönster ”växa” fram på detta sätt, undviker forskaren att låsa insamlad data i förutbestämda kategorier (Christensen, et al., 2010).
2.3.4. Analysmetod Analysen av materialet har genomförts parallellt med intervjuerna. Vi har reducerat och strukturerat materialet, och visualiserat det för att göra det tydligare (Christensen, et al., 2010). Av det framträdande mönstret har visualiserats med en bildkarta och förklaras genom strukturerade sammanfattningar. Den slutgiltiga kartan utgörs av huvudkategorier med beskrivande underkategorier. I syfte att visa underliggande mönster och processer i den sociala verkligheten.
23
2.4. Urval Vi har valt att genomföra vår studie vid våra respektive arbetsplatser. Ett bekvämlighetsval som har skett på grund av uppsatsens tidsram och studiens omfattning. Vi har även med detta val fått möjlighet att nå djupare resultat i intervjuerna, genom vårt redan grundade förtroende hos våra kollegor. Vilket är positivt i relation till studiens syfte och problemformulering. Ytterligare motivering till detta val är att vi kunnat använda oss av tidskrävande metoder som normalt inte faller inom tidsramen för en C-uppsats, och kunnat granska undersökningsproblemet från flera infallsvinklar.
2.5. Trovärdighet Validitet handlar om trovärdighet, det vill säga hur väl undersökningen och dess resultat överensstämmer med verkligheten (Christensen, et al., 2010). För att stärka studiens trovärdighet är vår ambition att öppet, systematiskt och kontinuerligt redovisa hur vi engagerat oss i studien. Samt att samla in all data som krävs för att påvisa de underliggande strukturer och processer som frontpersonalen upplever i recovery processen. På grund av vår insikt av recovery processen i verkliga situationer, samt möjligheten att kontrollera undersöknings variabler för att göra dessa relevanta för undersökningen, stärks förutsättningarna för en hög validitet.
24
3. Teori I det här kapitlet behandlar och beskriver vi teorier, tidigare forskning, centrala begrepp och modeller för att öka läsarens förståelse för problemet. Inledningsvis finner ni kort vad uppsatsen handlar om, problemformulering samt syfte. Under varje teori finner Ni en förklaring till varför den är relevant för vår studie. Detta kapitel ligger som grund för studiens utgångsläge och utgör vår teoretiska referensram.
3.1. Teoretisk utgångspunkt Vår uppsats handlar om hur frontpersonalen upplever situationen vid recovery processen och vilka faktorer som påverkar frontpersonalens upplevelser. Med syfte att öka kunskapen och förståelsen för frontpersonalens upplevelser och förmåga av att återvinna kunden vid recovery processen, samt de bakomliggande faktorer som påverkar recovery processens resultat. I grunden ligger även den tjänstedominerande logiken, som presenterades i inledningen, varvid teorins kopplingar till service är relevant för den frontpersonal och de typer av företag som ingår i studien.
3.2. Marknadsföring, kundorienterat ledarskap och helhetsperspektivet Ofta ses recovery processen som en separat händelse, istället för som en del av företagets sammanvägda marknadsföring (Tronvoll, 2007). Men recovery processen är en viktig del av serviceföretagets holistiska marknadsföring, och denna del kan vara starkt av görande i hur kunden väljer att fortsätta sin relation till företaget (Grönroos 2008; Blodgett et al. 1995). Grönroos modell, som visas på nästa sida, visualiserar på ett tydligt sätt hur företagets agerande bör vara kundorienterat och ses från ett holistiskt perspektiv. Alla delar av kundrelationsprocessen ingår i kundens sammanvägda uppfattning av företaget.
25
Figur 6 1 Kundrelationens livscykel (Grönroos 2008, p. 258)
Genom Grönroos modell blir det kundorienterade holistiska perspektivet av marknadsföringen tydligt. Modellen visar även de skeenden genom interagerandet med kunden som är kritiska, där det lätt kan uppstå missnöje, och relationen kan skadas eller leda till att kunden väljer att avsluta relationen. Oavsett vad bakgrunden till kundens upplevda problem är, är det frontpersonalens uppgift att ta hand om den situation som uppstått och lösa problemet på ett sätt som gör kunden nöjd. Även om helhetsperspektivet ligger till grund för marknadsföringen, kan den enligt Grönroos (2008) delas upp i två interagerade delar. Extern marknadsföring och intern marknadsföring. Dess två delar är beroende av varandra och en viktig förutsättning för att återfå en nöjd kund i recovery processen.
3.2.1. Extern Marknadsföring Traditionell marknadsföring, hädanefter kallad extern marknadsföring, ses ofta som en separat funktion, eller del, i organisationens struktur (Grönroos, 2008). Den innehåller aktiviteter som annonsering, utskick, marknadsundersökningar, internetkommunikation, lojalitetsklubbar, prissättning och säljstöd. Det som företagets marknadsavdelning kommunicerar rakt till kunden (Grönroos, 2008).
26
Extern marknadsföring är planerad, med ett tydligt budskap riktat till kunden. Dock är det inte bara den externa marknadsföringen som kommunicerar ett budskap om företaget till existerande och potentiella kunder, utan all kontakt mellan företaget och kunden är en del av företagets marknadsföring (Tronvoll 2007; Grönroos 2008). Som Grönroos modell visade är marknadsföring mer än ”reklam”.
3.2.2. Intern Marknadsföring Interaktiv marknadsföring, till skillnad mot extern marknadsföring, är oplanerad och äger rum i det ögonblick kund och frontpersonal interagerar med varandra (Grönroos, 2008). Forskning visar att de flesta kunder, 94 %, lägger större värde på interagerandet med frontpersonalen än på extern marknadsföring (Grönroos, 1993). Utöver sina andra arbetsuppgifter är alltså frontpersonalen den viktigaste marknadsföringskanalen för företaget till kunderna. Samtidigt är de lägst i företagets hierarki, och deras förmåga att tillgodose kundernas behov är beroende av det stöd och uppmuntran de får från stödpersonal på andra avdelningar inom organisationen och företagets ledning (Grönroos, 2008).
”Utan goda och välfungerande interna relationer kommer företaget inte att lyckas med att utveckla externa kundrelationer. Hur väl man förmår leda företagets personal – på alla nivåer – är en god indikation på hur väl man lyckas leda organisationen.” (Grönroos, 2008, p. 364)
Och det är detta som gör den interna marknadsföringen aktuell. Den interna marknadsföringen utgör de aktiviteter som företaget kommunicerar internt inom organisationen till personalen (Grönroos, 2008). Intern marknadsförning utgår från att personalen utgör en första, intern marknad för företaget. Om företaget inte lyckas marknadsföra varor, tjänster, planerade budskap, ny teknik m.m. till denna interna målgrupp är det inte sannolikt att marknadsföringen mot kunderna blir framgångsrik. Detta förvandlar marknadsföringsbegreppet till ett organisationsgenomsyrande marknadsföringstänkande. Grönroos (2008) menar därmed att
27
marknadsföringen blir en uppsättning kundorienterade idéer som måste implementeras i hela organisationen och styras av den högsta ledningen.
Figur 7 The Service Marketing Triangel (Bitner et al. 2013, p. 317; Bitner 1995; Grönroos 2000; Kotler & Keller 2012).
Det övergripande syftet med den interna marknadsföringen är att de anställda ska känna att de kan lita på varandra och kan lita på att företaget och dess ledning tillhandahåller det fysiska och känslomässiga stöd som krävs för att de ska kunna agera på ett kundfokuserat och serviceinriktat sätt i den interaktiva processen. För om den interna marknadsföringen misslyckas, misslyckas marknadsföringen som helhet (Grönroos, 2008).
3.2.3. Marknadsföringens effekter på recovery processen Med Grönroos holistiska perspektiv visas att företagets marknadsföring behöver existera i hela organisationens arbetsstruktur för att kunna nå målet att vara kundservice inriktade. Vidare menar Grönroos (2008) att den externa marknadsföringens effekter kan mätas på tre olika målgrupper: befintliga kunder, potentiella kunder och personal. Om företagets kampanjer, image och profileringsprogram innebär överdrivna löften som företaget inte kan leva upp till skapar det på längre sikt friktion och skada i relationen med de tre målgrupperna.
28
Figur 8 (Grönroos 2008, p. 299)
Ur personalens synvinkel är effekterna på medellång sikt definitivt negativa, eftersom de tvingas hantera besvikna kunder som dessutom ibland blir arga och beter sig otrevligt mot dem. Företaget har med kortsiktig marknadsföring skapat service failure och recovery processer som frontpersonalen måste hantera. De hamnar då i en obekväm situation som skadar deras motivation och deras interaktiva marknadsföring. Motsatt effekt skapas naturligtvis om företagets kampanjer, image och profileringsprogram är realistiskt och företaget har en intern marknadsföring som fungerar i organisationen.
Figur 9 (Grönroos 2008, p. 301)
29
Här ger den viktiga interaktiva processen mellan frontpersonal och kunder stöd åt varandra, och företaget förmedlar ett konsekvent positivt intryck i så väl marknadskommunikationen som i realiteten och den interna marknadsföringen. Dessutom motverkas effektivt uppkomsten av recovery processer (Grönroos, 2008).
Grönroos teori om holistisk marknadsföring, extern och intern marknadsföring är relevant för vår studie dels då den visar att recovery processen är en del av företagets marknadsföring. Den visar även hur beroende frontpersonalen är av andra inom organisationen och dess strukturella uppbyggnad för att de ska kunna rädda kunden i recovery processen. Den visar även hur organisationen kan undvika att skapa situationer som leder till recovery processer. Men framför allt framkommer att företagets holistiska marknadsföring kan kopplas till och påverka hur frontpersonalen upplever recovery processen.
3.3. Empowerment Nära sammankopplat med den interna marknadsföringen är frontpersonalens möjlighet att agera samt deras frihet att agera, även kallat empowerment. När det uppstår en situation som skapat en missnöjd kund, förväntar sig kunden snabb och rättvis åtgärd från frontpersonalen (Bowen & Lawer, 1992). Frontpersonalen är i den interagerande processen närmast kunden, de kan avgöra vilka åtgärder som behövs för att göra kunden nöjd igen. Eftersom de har möjlighet att läsa kunden och veta vilka förväntningar kunden har och vad som gått fel (Bowen & Lawer, 1992). För att kunna möta kunden i ögonblicket krävs att frontpersonalen har det handlingsutrymme och möjlighet som behövs för att hjälpa kunden. Empowerment innebär att de anställda som interagerar med kunder ges frihet, eller befogenhet, att själva fatta beslut och agera efter eget huvud för att lösa problematiska situationer. Samt att företaget skapar de möjligheter som behövs för att ge personalen förutsättningar att kunna agera. Det innebär att företaget inte bara behöver stötta personalen, utan även lita på dem (Tschohl, 1998). De flesta företag har ett service system med framtagna riktlinjer om hur personalen ska agera vid reklamationer, ofta med ett framtaget mallkoncept. Så
30
istället för ett situationsanpassat recovery system som gör det möjligt för frontpersonalen att lösa enskilda komplexa situationer är de ofta begränsade av företaget i sina möjligheter att tillfredställa den missnöjda kunden (Edvardsson, et al., 2011).
Denna teori är relevant för vår studie då friheten och möjligheten att agera påverkar frontpersonalens upplevelser och förmåga genom recovery processen. Om personalen tvingas hantera besvikna kunder utan att kunna vidta de åtgärder som behövs för att lösa situationen skapas frustration. Upplevelsen av att de i sin roll har företagets förtroende att lösa kritiska situationer ger en känsla av kontroll och positiv påverkan av hur de upplever och presterar i recovery processen.
3.4. Rollkonflikt Saknad av empowerment inom företaget kan försätta frontpersonalen i situationer där kundens intressen går emot företagets riktlinjer. Vem ska de då tillgodose? Kunden eller företaget? När företaget ställer krav, som anses vara inkompatibla, på de anställda så kan det hos dessa uppstå rollkonflikter (Dubinsky & Mattson, 1979). Vad som orsakar detta finns det många potentiella förklaringar till. En orsak till att en rollkonflikt upplevs är att eftersom frontpersonalen är länken mellan företaget och kunden måste de tillfredsställa båda delarna där förväntningarna från dessa två parter kanske inte sammanfaller. Tidigare forskning tar upp hur de anställdas prestation påverkas av dessa upplevelser (Dubinsky & Mattson, 1979). Övertygande teoretiska anledningar finns som talar för att höga nivåer av rollkonflikter skulle ha en negativ effekt på de anställdas prestation. Om en person är obekväm med att utföra en uppgift är det osannolikt att de utför den bra. Om frontpersonalen upplever en rollkonflikt så är det sannolikt att de känner sig stressade och obekväma, vilket kommer att spegla sig i deras humör och deras interagerande med kunderna.
Denna teori är relevant för vår studie därför att en upplevd rollkonflikt påverkar hur frontpersonalen känner och agerar. Om frontpersonalen inte kan hjälpa
31
kunden på grund av att företagets riktlinjer inte tillåter detta, sätts frontpersonalen i ett kritiskt läge där känslor och tankar uppstår, som har uppstått på grund av denna upplevda konflikt. Dessa upplevelser som frontpersonalen känner påverkar sedan hur de hanterar recovery processen.
3.5. Kunden Kunder köper inte varor och tjänster utan de köper det värde eller de fördelar som varorna och tjänsterna innebär för dem (Evans 2008; Grönroos 2008; Bitner et al. 2013; Vargo & Lusch 2004). Detta leder till att kunden köper inte enbart en vara, utan de köper ett helhetspaket bestående av varor, tjänster, service, information och uppmärksamhet. De kunder som är missnöjda och ska framföra klagomål är fyllda av negativa känslor (Tronvoll, 2011). De vanligaste känslorna är skuld, sorg, rädsla, ilska och frustration. Negativa känslor som påverkar kundens beteende och reaktioner. Därför är det av vital betydelse att företaget förstår dessa känslomässiga aspekter för att kunna åtgärda problemen, hjälpa kunden och förhindra beteende som i nästa steg kan vara skadligt för företaget (Tronvoll, 2011). Hur kundens reaktioner utvecklas från det ögonblick klagomålet framförs till företaget, ofta frontpersonalen, beror på tre olika saker (Edvardsson & Strandvik, 2009). Kompetens: hur väl frontpersonalen lyckas lösa problemet. Kommunikation: hur väl frontpersonalen förstår kunden, visar empati och förmåga att interagera med kunden. Klockan: tidsperspektivet, hur snabbt frontpersonalen lyckas möta kundens förväntningar.
32
Figur 10 The Critical C--model (Edvardsson & Strandvik 2009, p. 338)
Hur väl frontpersonalen lyckas kombinera dessa tre variabler är avgörande för att lyckas rädda kunden i recovery processen.
Kunskap om kundens beteende och negativt laddade känslor är viktigt för att frontpersonalen ska kunna hantera situationen. Men även relevant för studien för att förstå frontpersonalens utsatta och obekväma situation i recovery processen. Frontpersonalens förmåga att kunna möta kundens förväntningar påverkar därmed i hög grad frontpersonalens upplevelser i recovery processen och är därför för intressant för vår studie.
3.6. Kundservice Kundservice-träning Whitley (1994) menar att det går emot människans naturliga instinkter att söka upp obekväma situationer där vi utsätts för kritik och ilska, så som är fallet i för frontpersonalen onalen i recovery processen. För ör personen som får ta emot klagomålet känns detta alltför ofta som en attack, och träning skulle då göra att personalen med hjälp av sin kunskap vet hur de undviker att en konflikt ska uppstå. När en missnöjd kund klagar så har frontpersonalens reaktion en avgörande betydelse för om recovery försöket lyckas eller inte (Bitner, et al., 2013). 2013) Företaget bör utbilda och träna personalen i både tekniska och funktionella skickligheter. Så de får möjlighet att llära sig att lyssna på kundernas problem, att dämpa kundens frustration och att erbjuda redan utformade reaktioner. När de anställda får träna sig i att erbjuda servicekvalitet och att hantera kundklagomål effektivt så påverkas service recovery prestationen av frontpersonalen positivt ositivt (Boshoff & Allen, 2000) .
33
Denna teori är relevant för vår studie då vetskapen om att det strider mot människans beteende att söka upp konflikter ökar förståelsen för det komplexa att möta missnöjda kunder i recovery processen. Samt att företaget kan förebygga och träna frontpersonalen att hantera besvärliga situationer för att öka antalet lyckade recovery processer.
3.7. Belöningssystem Belöningssystem används i vanliga fall för att främja verksamhetsstyrningen. Enligt Grönroos (2008) så är det som kan övervakas mätbart, och det som är mätbart kan därefter styras och slutligen belönas. Enligt Bitner et al. (2013) så krävs det att ett företag belönar sina anställda i fronten som erbjuder den goda servicen om de vill att dessa ska stanna kvar hos företaget. Även om detta kan tros vara en självklarhet så innefattar ofta inte belöningssystem inom företag den del som erbjuder utmärkt service. Det kan vara så att belöningssystem värderar produktivitet, försäljning, eller annat som kan komma att jobba emot att erbjuda bra service. Även de inom front personalen som är oerhört motiverade till att erbjuda god service kan komma att bli omotiverade vid något tillfälle och börjar leta efter andra jobb om deras ansträngning och möda de lagt ner för att kunna erbjuda en god service inte läggs märke till och därefter belönas. Belöningssystemet bör vara kopplat till organisationens vision och till slutmål som är viktiga på riktigt. Traditionella typer av belöningar riktad till front personalen är bland annat förhöjd lön, befordran, och engångsbelöningar eller priser. Det är väldigt vanligt att en kund skapar en relation till en specifik anställd på företaget, där denna relation i vissa fall t.o.m. är starkare än kundens upplevda relation till företaget. Om då just denna anställda lämnar företaget och inte längre blir tillgänglig för kunden, så kan företagets relation till denna kund ligga i riskzonen. Därför bör företaget göra allt de kan för att behålla en sådan anställd genom exempelvis belöning (Bitner, et al., 2013). Dock går det självfallet inte alltid, vissa anställda kommer ändå att tillslut lämna företaget.
34
Om frontpersonalen erbjuds belöning efter en lyckad recovery process så blir konsekvensen dels sådan att frontpersonalen genomgår denna process med motivation, och chansen att denne stannar inom företaget ökar även. Företagets val att antingen nyttja belöningssystem eller inte påverkar frontpersonalens upplevelser under recovery processen.
3.8. Teoretisk referensram Den teoretiska referensramen utgår från studiens syfte: att öka kunskapen och förståelsen för frontpersonalens upplevelse vid recovery processen och vad som påverkar dessa. Genom våra teorier har vi fått en bild av vilka drivkrafter som påverkar frontpersonalen i recovery processen, vilka även utgör de delproblemområden som våra öppna intervjuer handlar om. Vi kommer nu i en kvalitativ studie undersöka frontpersonalens upplevelser av de olika delproblemområden som den teoretiska referensramen bygger på. Dels genom en autoetnografisk studie, med inslag av introspektion och reflektion från våra egna erfarenheter av recovery processen. Men även genom en etnografisk studie av våra kollegor, med enskilda intervjuer och observationer av verkliga recovery processer i det fysiska rummet.
Figur 11 Studien teoretiska referensram. (Egen illustration 2013-05-20)
35
4. Empiri I denna del struktureras vår empiri och vi presenterar vad som framkom i studien. För ökad förståelse och önskan att föra läsaren närmare intervjuobjekten och situationen uppges en del citat och återberättar en del observationer.
Majoriteten av de intervjuade svarar inledningsvis att de trivs bra, eller relativt bra på sina arbetsplatser. De flesta av dem har varit yrkesverksamma i flertalet år. Det som upplevs positivt med jobbet är främst arbetskamraterna, att få möta nya så väl som redan bekanta människor varje dag och de varierande arbetsuppgifterna. De negativa sidorna som uttrycks är de obekväma arbetstiderna, personalpolitiken, den bristande organisationsförmågan inom företaget och effekterna av om chefen har en dålig dag. Tycker om alla mina arbetskamrater. Att få möta kunder och folk. Chefens ’dåliga’ dagar är inte roligt att vara med om. Det är verkligen frustrerande att de inte lyckas vara nog förberedda för att genomföra en enda kampanj utan problem.
4.1. Marknadsföring Vid en av butikerna uttrycks frustration och missnöje för att företaget genomför kortsiktigt tänkta kampanjer som föder service failure hos kunderna. Frontpersonalen får onödiga recovery processer att hantera, orsakade av företaget. Vi har ofta bra erbjudanden men får hem för lite varor, så det räcker aldrig till det antal kunder som vill köpa. Vi försöker påpeka det för företaget men de verkar inte vilja lyssna. Också måste vi förklara för kunder som blir irriterade. Det är så irriterande. Jag blir så trött på att de aldrig kan lära sig. Att de inte kan göra ett enda utskick rätt, det är dåligt. Inte ett är rätt. Suck! Sakerna finns i bladet men inte i verklighet i butiken.
36
En del av frontpersonalen har försökt föra vidare frustrerade budskap från kunder uppåt i kedjan men saknar gehör. Den andra butiken däremot var trygga med att allt skulle fungera på ett bra sätt. Vi testade även vilket av följande påståenden som de kände igen sina egna upplevelser i, i samband med företagets externa marknadsföring och sedan motivera varför de upplevde att de stämde.
3 valde
2 valde 1 valde
Vi är beredda Det här fungerar bra Det här är den bästa arbetsgivare jag någonsin arbetat för! Det tvivlar jag på Precis vad jag trodde och nu måste jag förklara varför vi inte kan hålla våra löften Jag måste börja se mig om efter en annan arbetsgivare
Vi ställde denna typ av fråga var för att kunna göra kopplingar till Grönroos modeller om intern och extern marknadsföring som tas upp i teorin, figur 3.3 samt 3.4. Svaren följdes av följande citat.
Chefen har kontroll och är beredd, jag känner mig trygg med att han har sett till att allt fungerar. Det gör mig så nedtryckt att det aldrig fungerar. Vi får ta så mycket skit för det, när det inte stämmer vad som står och när inte det finns några grejer hemma. De jobbar inte så tight mellan produktavdelningarna och marknadsavdelningen… så då blir det problem. Om det inte vore kniven på strupen hela tiden skulle jag ge mer och få mer energi i jobbet. Jag tycker jobbet är kul, jag tycker om kunderna, jag tycker om mina arbetskamrater och det var mitt drömjobb, tills vi nya ägare. Att de aldrig lär som om det där med kampanjerna, jag tror inte de vill lära sig, och så är det här
37
med människovärdet i organisationen. Det är bättre att var nånstans där de uppskattar min lojalitet och mina arbetsinsatser bättre.
4.1. Empowerment I en av butikerna upplevde frontpersonalen att de hade butikschefens förtroende att lösa problem av enkel karaktär. Medan frontpersonalen i den andra butiken förvisso kände förtroende från sin närmaste chef men att hans befogenheter var lika begränsade som deras att lösa situationer och utryckte frustration över detta. Nej, vi har inga befogenheter att lösa de enklaste problem. Inte ens en blomma som är överblommad kan jag erbjuda kunden rabatt på om de frågar. Utan jag måste fråga min chefs chef, som inte ens finns på orten.
4.2. Rollkonflikt Samtliga av frontpersonalen upplever en rollkonflikt då de hamnar i en situation då de med enkla medel vet att de kan hjälpa kunden och lösa situationen, men som de då vet att företaget inte tillåter. Frågan är känslig och det märks ett obehag hos våra kollegor, de skruvar på sig och vet inte riktigt hur de ska svara. Jag vet att det kanske egentligen är fel, men … reglerna funkar inte riktigt i verkligheten.
De flesta väljer här hellre att rädda kundens förtroende än att följa företagets riktlinjer, men de är inte helt bekväma med det. Jag vet ju att det i slutändan gynnar företaget ändå, kunden blir nöjd och sprider ett positivt rykte och stannar kvar som kund.
4.3. Kunden Vid frågan om hur de upplever det när en kund kommer och framför klagomål varierar svaren beroende på en rad olika faktorer. Samtliga tyckte det var 38
”jobbigt” när kunder skriker åt dem och betedde sig oförskämt, över saker som låg utanför deras kontroll. Även om de var medvetna om att de inte ska ta det personligt gör de flesta av dem det ändå. Observation: Frontpersonalen ber om ursäkt redan då kunden kommer in i butiken. ”Ber om ursäkt att det är så rörigt i butiken. Vi håller på att bygga om. Hoppas ni finner vad ni letar efter! Annars säger ni till så ska jag hjälpa er!” På så sätt har de redan lagt grunden för förståelse hos kunden innan de blir missnöjda, samtidigt har de försäkrat kunden att de ska få all hjälp som eventuellt behövs om de saknar något, och undviker på så sätt recovery processen.
En del utryckte även att de upplevde det som en utmaning att ”rädda” kundens förtroende för företaget och dem själva som frontpersonal. Jag försöker förstå kunden, vara empatisk, och uppmuntrande. De behöver få ur sig det negativa så brukar det gå bra sen, bara de känner att jag förstår dem. Observation: Kunden har betalat för en vara som förvaras på en lagerstation. Frontpersonalen och kunden går ut tillsammans för att ta fram varan och lasta in i bilen, men det visar sig att vara är slut, fel lagersaldo, och de får gå tillbaka in till kassan igen för att ge kunden pengarna tillbaka. Kunden är lite besviken även om personalen ber om ursäkt. Kunden förstår att ibland blir det fel i ”datorn” men frontpersonalen känner ändå att recovery processen inte lyckats helt. Avslutningsvis bjuder personalen på sig själv, skrattar till och säger ”ja, det var verkligen tråkigt det här, men du fick ju i alla fall en fin promenad ute i solen tillsammans med mig!” Kunden skrattar han också ”Ja, det är klart det var inte fel det heller!”
4.4. Kundservice-träning Inte någon av de intervjuade personerna hade fått någon utbildning i hur de ska bemöta klagande kunder och hantera den obekväma situationen och sina känslor av upplevelsen. Nej, kurser handlar alltid om att sälja mera, inte om att rädda kunder.
De har lärt sig hantera kunderna genom egna erfarenheter och genom att iaktta sina kollegor. Om det uppstått situationer som de behövt bearbeta görs detta med kollegorna, de stöttar och hjälper varandra.
39
Företagen verkar inte ha angett några riktlinjer om hur de ska agera gällande kvalitativa bemötanden i recovery processen, utan det är sunt förnuft och egna humana värderingar som präglar deras agerande mot kunden i processen. Jag försöker vara hjälpsam och vänlig. Kunderna ska ju vara nöjda, det är ju för det jag är där. Att hjälpa kunderna är det som gäller. Om det inte är ett tak som håller på att ramla ner.
De riktlinjer som existerar från företagen handlar istället om begränsningar för frontpersonalen för att förenkla de administrativa delarna som kan följa vid en del typer av recovery processer, som inte alltid går att kombinera med verkliga situationer i den vardagliga kontakten med kunderna. Riktlinjer kan för all del vara bra, för att det ska bli ungefär lika för alla kunder, men de är så statiska och passar inte i alla situationer. Det måste finnas lite flexibilitet så att de går att använda i olika situationer … men det gör ju inte det och det gör det så svårt.
4.5. Belöningssystem Jag blir lite full i skratt, det finns andra belöningssystem men inte för nöjda kunder. Det är säljtävlingar i så fall. Från kunden kan jag få belöning och tacksamhet! Men ingen uppifrån säger ’bra jobbat’. Observation: Vid en av butikerna brister det i inleveranserna av en del varor, då beställningsmultiplarna (beställningsmultipel är en benämning för ett givet lagervärde som är kopplat till ett automatiskt ordersystem, varor beställs per automatik då det bara finns ett visst antal kvar i lager) ligger för lågt. Detta har påpekats upprepade gånger från frontpersonalen för åtgärd men utan resultat internt. När då en kund blev irriterad över att det ständigt saknades stor säck av det hundfoder hon behövde, valde frontpersonalen att ge kunden en mindre påse till samma kilopris i väntan på att den större säcken skulle komma in i lager igen, då det var en brist orsakad av företaget. Kunden blev nöjd med detta och på så sätt förhindrades att kunden skulle börja handla sitt hundfoder i en annan butik. Samtidigt säkrades en försäljning på tiotusentals kronor närmaste månaderna till en kostnad av några tior. Vid en intern utbildning i hantering av rabattkoder valde denna frontpersonal att berätta om incidenten och frågade vilken rabattkod som ska användas för liknandes situationer. Någon lämplig rabattkod saknades. Påföljden blev att frontpersonalens agerande blev statuerat
40
som dåligt exempel inför en stor grupp människor. Offentligt bestraffad för en lyckad recovery process.
Belöningssystem saknas men bestraffningar förekommer. Däremot berättar flera av de intervjuade att de belönas av kunderna i form av tacksamhet, blommor, hembakat bröd och liknande. De belöningar som utdelas kommer från kunder, eller nära kollegor, men saknas från företagets ledning. Det framkommer även att frontpersonalen upplever att de kan bli bestraffade av kunderna utifrån sitt agerande, på ett mer privat plan. Någonstans är det ju så att jag är mitt eget varumärke. Jag måste kunna stå för vad jag gör, och kunna se folk i ögonen sen. Herregud, dan efter kanske den här kunden ska ta cellprov på mig, eller så är det dagisfröken till mina barn, eller så träffar jag dem på träningen. Så det är klart att man vill göra sitt bästa.
Det finns en yrkesstolthet hos flertalet av frontpersonalen, och en inre önskan att kunna vara stolt över sig själv som människa. Ett eget tänkande om rätt och fel, som påverkar både kunden och företaget. Återberättelser visar på civilkurage även om frontpersonalens privatliv påverkades av kundernas reaktioner.
När vi började med att kunderna var tvungna att visa licens, vid köp av ammunition, blev de alldeles rosen rasande. Det är klart att de upplevde det som om vi misstrodde dem, men då... var det att dra fram skinnet på näsan och försöka inte ta åt sig. Regeln finns ju för att vi ska ha ett tryggare samhälle och det något bra. Jag menar jag förstår deras reaktion, så fick jag ta mycket skit, även privat, på skjutbanan och i skogen. Men efter ett tag kom de och sa att det är klart att du har rätt: ’ni kan ju inte veta om min licens blivit indragen’ och så gick det bättre. Ibland händer det att kunder av någon anledning tappat bort kvittot, och så har de en reklamation som jag vet att det brukar vara fel på, en sändning som av någon anledning nästan allt är fel på. Då tycker jag ju att vi måste försöka hjälpa kunden ändå. Företaget kräver ju att de ska ha kvittot, men då brukar jag fråga kunden om de har typ ett kontoutdrag där det syns att de handlat hos oss. För det räcker egentligen ur ett konsumenträttsligt perspektiv, även om det är enklare med kvittot, så är det inte mer än rätt att hjälpa kunden i det läget tycker jag.
41
5. Analys Detta kapitel presenter vi vår analys där vårt empirirska resultat kopplas till arbetets teoretiska referensram. Genom en bildkarta visualiseras empirins framträdande mönster med huvudkategorier och beskrivande underkategorier.
5.1. Framträdande mönster Analys av empirin har gett ett framträdande mönster, där det är flera olika faktorer som påverkar frontpersonalens upplevelser i recovery processen. De tre framträdande huvudkategorierna av variabler som påverkar frontpersonalens upplevelser är kunden, individen själv och företaget.
Kunden
påverkar främst frontpersonalens upplevelser genom sitt agerande, språk och attityd.
Individen
själv påverkar även processen då de är egna personer med eget referenskriterium. Även om de i sin yrkesroll ingår som en del av företaget, kan företaget inte styra över deras kognitiva och emotionella upplevelser, individens hjärna, tankar och känslor. Deras tidigare upplevelser, värderingar, integritet och yrkesstolthet påverkar hur de upplever recovery processen.
Företaget
är den tredje huvudkategorin som påverkar frontpersonalens upplevelser i recovery processen. Med en rad olika underkategorier, empowerment, rollkonflikt, bestraffningssystem, marknadsföring och personalpolitik.
Modellen visas på följande sida och följs av en närmare presentation av arbetets analys genom modellens alla delar.
42
Figur 12 Framträdande mönster (Egen illustration 2013-05-20)
43
5.2. Kunden I teorin framkommer att de kunder som är missnöjda och ska framföra klagomål är fyllda av negativa känslor (Tronvoll, 2011). De vanligaste känslorna är skuld, sorg, rädsla, ilska och frustration. Negativa känslor som påverkar kundens beteende och reaktioner (Tronvoll, 2011). Empirin visar att frontpersonalens upplevelser av recovery processen påverkas av detta.
5.2.1. Konfliktfyllda kundmöten Empirin visar att kundens beteende och agerande är en av de faktorer som starkast påverkar frontpersonalens upplevelser, indelat i två olika typer, då de ”svårare” upplevelserna är de som sitter kvar i minnet och ger känslor som oro, frustration, obehag, ilska och maktlöshet hos frontpersonalen. I teorin framkommer även att det strider mot människans natur att ”söka upp” situationer där vi upplever att vi blir ”attackerade” (Whiteley, 1994). Det finns en högst naturlig anledning till att det upplevs ”jobbigt”. Vilket bekräftas av empirin då frontpersonalen uttrycker att det kan vara obehagligt även om de vet att de inte ska ta det som ett personligt påhopp gör de det till viss del ändå. Här upplever vi att en del av frontpersonalen känner ett misslyckande om de inte lyckas rädda kunden i recovery processen, dels för att de inte lyckas möta kundens förväntningar, men även för att de i sin yrkesstolthet förväntar av sig själva att kunna möta upp kunden enligt The Critical C- modell, figur 10 (Edvardsson & Strandvik, 2009). Med kompetens, kommunikation och klocka (tid). De processer som våra kollegor automatiskt refererar till i intervjun är då de upplever att de inte räcker till eller de svåra fallen när kunden gått över en gräns i sitt språk och beteende som inte är acceptabelt. Så som om kunden kräver orimlig service, eller orimliga ersättningsvaror, och utsätter personalen för personliga påhopp för saker som ligger utanför deras kontroll.
5.2.2. Okomplicerade kundmöten Den andra typen av kundrelaterade upplevelser är mer positivt laddade och förknippas med situationer då frontpersonalen lyckats rädda kunden i recovery
44
processen. Då känner de sig berikade, tillfredställelse med sin insats, stolthet och att de tillfört värde i relationen till kunden. Frontpersonalen är inte helt medveten om hur många och hur ofta de hanterar recovery processer. Observationerna visar att majoriteten av de lyckade recovery processerna utförs dagligen och passerar oftast omedvetet och obemärkt för frontpersonalen. Vi tolkar detta som att det i frontpersonalens uppfattning är den ”nöjda kunden” som utgör det normativa värdet. Det är det som är normalt, det är så det ska vara och det som de förväntar av sig själva i sin yrkesroll. Därför är de avvikande upplevelserna, eller konfliktfyllda kundmötena, som skapar de mer bestående minnena.
5.2.3. Belöning/bestraffning I empirin framkommer även det faktum att kunden har makt att bestraffa eller belöna frontpersonalen för deras agerande i recovery processen. Om processens utfall har negativ påverkan på kundens förtroende kan det få effekter för frontpersonalen privat, eller i motsatt fall stärka förtroendet och respekten för frontpersonalen som individ. Denna variabel faller något utanför den teoretiska referensramen, dock bekräftar teorin att det är vanligt att kunder skapar en relation till en specifik frontpersonal som till och med är starkare än relationen till företaget (Bitner, et al., 2013). Vilket bekräftas av empirin då kunder visat tacksamhet mot frontpersonal, för deras agerande i recovery processen, i form av blommor, hembakat bröd och liknande.
5.3. Individen Vi har genom analys av empirin funnit en ny del, i förhållande till uppsatsens teori, som starkt påverkar upplevelserna i recovery processen. Det är individen själv. Empirin visar att företagen kan försöka kontrollera frontpersonalens agerande, men människor är inte maskiner. Varpå vi utökat vår teorisökning och funnit bekräftelse på detta. Enligt Ahrenfelt (2001) är frontpersonalen egna personer med eget referenskriterium, som färgar deras kognitiva och emotionella sidor. Även om de i sin yrkesroll ingår som en del av företaget, kan företaget inte styra över individens hjärna, tankar och känslor. Deras tidigare upplevelser, värderingar,
45
integritet, engagemang och yrkesstolthet färgar hur de upplever och agerar i recovery processen. Det kanske kan upplevas frustrerande för företagets ledning ur ett kortsiktigt perspektiv, men ger egentligen möjlighet till utveckling av företaget för att komma närmare kunden och hjälper istället företaget till långsiktig överlevnad (Ahrenfelt, 2001). Den bitvis negativa bild av företaget som framkommer i intervjuerna vittnar om bristande tillit, och att frontpersonalen upplever att företaget inte värdesätter dem för deras insatser. De upplever det som att de är en förbrukningsvara. Det finns en besvikelse över detta och då försöker de hitta balans och meningsfullhet tillsammans med kollegor och kunder istället för hos företaget. Vi tolkar det som att det främst är yrkesstoltheten och lojaliteten mot kunderna och medarbetarna som driver dem att fortsätta försöka ge bra service och rädda kunder i recovery processen. Empirin visar även att frontpersonal med hög service vilja och empati ändå kan gå emot kundernas förväntningar på ett sätt som skapar ilska, irritation och vrede hos kunden, vilket vittnar om integritet och civilkurage som finns inom individen. Samma civilkurage kan även användas till kundens fördel, då det förekommit situationer då frontpersonalen hjälper kunden och lutar sig mot konsumenträttsliga ramar istället för företagets riktlinjer. Personlig värme och humor, är de egenskaper som vi funnit räddat flest kunder i recovery processer vi observerat. De nyanserade personligheterna hos frontpersonalen i recovery processen verkar vara uppskattade hos kunderna.
5.4. Företaget Frontpersonalens upplevelser i recovery processen påverkas av huruvida de upplever att företaget agerar för eller mot dem. Teorin talar om vikten av att företaget behandlar sin frontpersonal på ett sätt som får dem att med motivation fortsätta utföra sitt jobb på ett bra sätt och stanna kvar hos företaget, att tillit och förtroende för organisationen påverkar personalens insatser positivt (Bitner et al 2013; Grönroos 2008; Tschohl 1998). Vilket bekräftas av empirin.
46
5.4.1. Empowerment Teorin visar att frontpersonalen måste känna att de har handlingsutrymme och den möjlighet som krävs för att hjälpa kunden vid ögonblicket, för att kunna nå ett bra reslutat i recovery processen (Bitner et al 2013; Grönroos 2008; Tschohl 1998). I de två företagen upplevdes det en skillnad när det gällde empowerment, där frontpersonal i det ena företag kände en viss frihet i att hantera enklare problem som uppstod till skillnad från frontpersonalens upplevda grad av empowerment inom det andra företaget. Där de upplevde en begränsad handlingsfrihet även när det gällde minsta problem. Begränsande regler och kontrollsystem övervakade varje steg personalen vidtog. Detta leder oss till slutsatsen att skillnaderna beror på organisationsstrukturen, då den första butikschefen har mandat att agera chef, medan den andra är lika begränsad i sitt handlingsutrymme som frontpersonalen av interna regler och kontrollerande bestämmelser.
5.4.2. Bestraffningssystem Empirin visar att det inte förekommer några belöningssystem hos något av företagen när det gäller att belöna frontpersonal för god hantering av recovery processer. Däremot upplevde vi att frontpersonalen var väl medvetna om vilka konsekvenser som det skulle innebära om de gjorde något som gick emot företagets order, och utan att det egentligen fanns något utformat bestraffningssystem hade det förekommit bestraffning av lyckade recovery processer, då det inte skett exakt inom företagets kontrollsystem. Vi tolkar det som att frontpersonalen upplever det som en sorts belöning av att inte ha blivit bestraffade. Ickestraffet är belöningen i sig (Ahrenfelt, 2001). Därför har vi valt att i modellen de denna del rubriken bestraffningssystem istället för belöningssystem, då sådant saknas. Vi har även i empirin funnit att bestraffningen inte enbart behöver komma från företaget, utan den kan även komma från kunden. I dessa fall kan frontpersonalen uppleva att kunden bestraffar dem som individ. Detta på grund av att dessa företag befinner sig på en plats där kunderna och frontpersonalen högst troligen träffar på varandra även i vardagen och
47
möjligtvis redan är bekanta med varandra. Om kunden då skulle anse att individen i fronten betedde sig illa skulle detta kunna innebära bestraffning för denna person som individ vid nästa möte med kunden i vardagen.
5.4.3. Rollkonflikt Teorin tar upp och förklarat begreppet rollkonflikt, den situation som uppstår då företagets riktlinjer går emot kundens intressen och försvårar, eller gör det omöjligt, att tillgodose både kunden och företaget i recovery processen (Dubinsky & Mattson, 1979). Vår empiri visar att samtlig frontpersonal i studien upplever detta när de hamnar i en situation då de är väl medvetna om att de kan lösa situationen med enkla medel, men företagets riktlinjer gör detta omöjligt. Dock väljer de flesta ändå att hellre lösa situationen och rädda kundens förtroende, även om det sker på ett sätt som inte exakt faller inom företagets riktlinjer. Empirin visar att frontpersonalen lättare identifieras sig med kunden än företaget. Det verkar finnas ett starkare lojalitetsband och större samhörighet med kunderna än företaget. Vilket enligt vår analys kan bero på olika faktorer, men bristen på tillit och förtroende till företaget verkar påverka i hög grad. Det kan även vara så att frontpersonalen är mer kundorienterade i sitt förhållningssätt än organisationen. Även risken för bestraffning/belöning kan påverka valet av att hellre tänja på företagets regler och rädda kunden. Antingen kan frontpersonalen gå emot kundens förväntningar och bli "belönad/bestraffad" omedelbart i sitt interagerande med kunden. Eller så kan de istället gå emot företagets riktlinjer för en senare bestraffning. Om vi tillför det faktum att kunden är en människa som frontpersonalen träffar regelbundet där det finns ömsesidig respekt, medans företagets ledning utgör personer som frontpersonalen mycket sällan eller aldrig träffar och som frontpersonalen saknar förtroende för. Blir det lättare att förstå valet att välja att tillgodose kundens önskan, samtidigt som de känner att beslutet ändå gynnar företaget i slutändan. Alltså upplever frontpersonalen att det gynnar både företaget och kunden, men även dem själva, eftersom situationen blir en positiv upplevelse. Här tar alltså frontpersonalen ett beslut som de anser är rätt, trots att det inte helt faller inom företagets riktlinjer. Empirin visar att frontpersonalen anser att
48
företaget inte har full förståelse för situationen och att de uppsatta riktlinjerna inte går att använda i alla situationer. Men att lyfta problemen inom organisationen kan sluta med bestraffning och därför undviks detta.
5.4.4. Marknadsföring I intervjuerna testade vi Grönroos (2008) olika påståenden, eller reaktioner, hos frontpersonal vid kortsiktig och långsiktig marknadsföring, för att se vilket som de kände igen sina egna upplevelser i. Påståendena är hämtade från modell 3.3 samt 3.4 i teorin.
3valde
2valde 1valde
”Vi är beredda” ”Det här fungerar bra” ”Det här är den bästa arbetsgivare jag någonsin arbetat för!” ”Det tvivlar jag på” ”Precis vad jag trodde och nu måste jag förklara varför vi inte kan hålla våra löften” ”Jag måste börja se mig om efter en annan arbetsgivare”
Anledningen till att de intervjuade fick göra detta är att detta är en effektiv indikator på vilken typ av marknadsföring som företaget levererar. Teorin visar även på det faktum att företaget i sin marknadsföring kan skapa missnöjda kunder som frontpersonalen sedan ska försöka rädda i recovery processer (Grönroos, 2008). Hela undersökningen vittnar om skillnad mellan de två företagen, och empirin visar att företagets marknadsföring, extern och intern, påverkar frontpersonalens upplevelser av recovery processen. Empirin visar att ett av företagen har realistisk långsiktig marknadsföring, medan det andra före kortsiktig marknadsföring och detta visar sig på frontpersonalens reaktioner. När den interna marknadsföring inte håller samma mått som den externa, uppstår skevhet i The Service Marketing Triangel (Bitner et al. 2013; Grönroos 2008; Kotler & Keller 2012), modell 8-9 som presenterades i teorin. Det glapp som existerar mellan kundens förväntningar och utfallet, modell 1 (Bitner, et al., 2013), får frontpersonalen hantera i recovery processen. Om däremot den interna och externa marknadsföringen harmonierar påverkas frontpersonalen
49
positivt (Bitner et al. 2013; Grönroos 2008; Kotler & Keller 2012). Vilket även bekräftas av empirin. Enligt vår mening är marknadsföring som skapar service failure ingen bra marknadsföring och bör undvikas.
5.4.5. Personalpolitik Personalpolitik är en variabel som lyftes av frontpersonalen i intervjun, varför vi vill analysera den djupare för ett förtydligande. Teorikapitlet har inte någon tydlig del kopplad tillpersonalpolitik, men ämnet ingår i den interna marknadsföringen och är förknippat till alla delar kopplade till företaget och speglar det människovärde organisationen tillämpar på de som är lägst i hierarkin (Bitner et al 2013; Grönroos 2000; Ahrenfelt 2001). Marknadsföring, organisations struktur och personalpolitik flyter samman och bildar en grund som frontpersonalen för med sig in i recovery processen och som påverkar deras agerande. Teorin visar att om människor inte känner sig uppskattade och respekterade för sina kunskaper och arbetsinsatser skadas deras motivation och deras interaktiva marknadsföring. ”Varför ska jag ge det där extra om företaget ändå inte värderar mig för mina insatser?” (Bitner et al 2013; Grönroos 2000; Ahrenfelt 2001). Vilket leder oss till slutsatsen att personalpolitiken påverkar kvalitén i recovery processen såväl som i andra arbetsinsatser.
50
6. Slutsats Här presenterar vi studiens centrala resultat och de slutsatser vi drar från dessa. Vi för en avslutande diskussion runt uppsatsens generella bidrag samt för en kritisk granskning. Slutligen öppnar vi även för vidare studier.
Vi ville med vår studie undersöka frontpersonalens upplevelser i recovery processen och vad som påverkar dessa. Undersöka det komplexa i att kunna hantera olika typer av negativa kundkänslor, för att återfå en nöjd och lojal kund, samtidigt som de i sin roll i företaget är begränsade i sitt handlingsutrymme och hur detta påverkar deras upplevelser av situationen. Med syftet att öka kunskapen och förståelsen för frontpersonalens upplevelser och förmåga att återvinna kunden vid recovery processen, samt de bakomliggande faktorer som påverkar recovery processens resultat.
6.1. Centralt resultat De centrala resultaten av studien visar ett mönster av frontpersonalens upplevelser i recovery processen, med slutsatsen att de främst påverkas av tre huvudvariabler. Dels två externa faktorer, kunden och förtaget, som stöds i teorin. Men vi fann även ytterligare en påverkande variabel, individen själv.
6.1.1. Kunden Kunden påverkar främst frontpersonalens upplevelser genom sitt agerande, språk och attityd. Vilket skapade känslor som glädje, stolthet och tillfredställelse eller obehag, stress, misslyckande och maktlöshet. Avgörande var huruvida det låg inom frontpersonalens kompetens och behörighet att hjälpa kunden. I de fall då de hade möjlighet att hjälpa, eller förklara för kunden, upplevde de inte situationen obehaglig. Vi har även funnit att kunden har makten att belöna eller bestraffa frontpersonalen för deras agerande på ett privat plan.
51
6.1.2. Företaget Företaget har makten att påverka såväl frontpersonalens upplevelser som resultatet i recovery processen. Vi har funnit att marknadsföring, organisationsstruktur och personalpolitik är tätt sammanlänkade, dessutom avgörande för om frontpersonalen upplever att företaget agerar för eller emot dem i deras arbetsuppgift. Om företaget skapade förutsättningar för frontpersonalen att hantera recovery processer. När inte så var fallet skapade det känslor som förtroendebrist, stress, besvikelse, frustration, maktlöshet, begränsning, utsatthet och upplevd orättvisa. Vår slutsats är att om frontpersonalen upplever tillit och förtroende för sin arbetsgivare påverkas kvalitén positivt i recovery processen såväl som i andra arbetsinsatser.
6.1.3. Individen I vår undersökning har vi funnit individen som en tredje påverkande faktor av frontpersonalnens upplevelser och recovery processen resultat. Även om frontpersonalen i sin yrkesroll ingår som en del av företaget, kan företaget inte styra över individens hjärna, tankar och känslor. Frontpersonalens tidigare upplevelser, värderingar, integritet, engagemang, yrkesstolthet och inre motivation färgar hur de upplever och agerar i recovery processen. Vi tolkar det som att det främst är yrkesstoltheten och lojaliteten mot kunderna och medarbetarna som driver dem att försöka ge bra service och rädda kunder i recovery processen. Personlig värme och humor, är de egenskaper som vi funnit räddat flest kunder. Vår slutsats är att de individuella nyanserna hos frontpersonalen är en tillgång för företaget och en möjlighet som kan föra företaget närmare kunden.
6.2. Generellt bidrag Studiens generella bidrag är att den kan öka företagsledningen förståelse av frontpersonalens situation och hur de i sin maktposition påverkar recovery processens resultat. Kunskapen ger företagsledningen möjlighet att öppna en dialektisk relation med utvecklingsmöjligheter för så väl företaget som frontpersonalen. En process som leder till nöjdare, mer lojala och engagerade anställda. Men även nöjdare, mer lojala och lönsamma kunder som stärker företagets potential på den tjänste dominerade marknaden.
52
6.3. Kritisk granskning Vi är medvetna om att det kan finnas andra bakomliggande orsaker som inte framkommer i vår studie. Det går heller inte att utesluta att vår relation till de intervjuade personerna påverkat resultaten i intervjuerna. Vårt mål är inte att presentera en generell sanning då verkligheten är föränderlig. Vilket gör att varken vi eller någon annan kommer komma fram till exakt samma resultat i en identisk undersökning. Uppsatsens styrka är våra egna praktiska erfarenheter av recovery processen och vårt redan grundade förtroende hos våra kollegor som skapar öppenhet i intervjuerna. Samt att vi har haft möjlighet att kombinera olika metoder och kunnat betrakta processen utifrån nya perspektiv, med våra teoretiska kunskaper av företagsekonomi, marknadsföring och organisationsteori.
6.4. Fortsatta studier Liknande undersökningar i samband med dess kontext, kan utgöra intressanta jämförelser och tillföra nya dimensioner. En studie över längre tid kan ge möjligheter att mäta hur organisationsförändringar påverkar frontpersonalens upplevelser. Studien kan utökas och innefatta kunden och deras upplevelse av recovery processen, och kopplas till frontpersonalens möjligheter att agera eller till individen som utgör frontpersonalen. En del företag, så som IKEA, profilerar sig med att lösa recovery processer. En studie av hur frontpersonalens upplevelser vid ett sådant företag skulle vara mycket intressant i jämförelse med personal från företag som inte profilerar sig på samma sätt. Fortsatta studier kan göras vid olika företag och organisationer som är kopplade till någon form av service eller tjänst. Vilket med den tjänstedominanta logikens perspektiv innefattar många branscher.
53
7. Källförteckning
Ahrenfelt, B. (2001). Förändring som tillstånd. 2 ed. s.l.:Studentlitteratur. Berry, L. & Parasuraman, A. (1991). Marketing service: Competing Through Quality. The free press. Bitner, M. B. B. & Tetreault, M. (1990). The service encounter: diagnosing favourable and unfavourable incidents. Journal of Marketing, 54(January), pp. 7184. Bitner, M. J. (1995). Building Service Relationships: It's All about Promises. Journal of the Academy of Marketing, Volume 23, 246-251. Bitner, M. J., Zeithaml, V. A. & Gremler, D. D. (2013). Services marketing Integrating customer focus across teh firm. 1 ed. New York: McGraw-Hill . Blodgett, J. G., Wakefield, K. L. & Barnes, J. H. (1995). The effects of customer service on consumer complaining. Journal of Services Marketing, 9(4), 31-42. Bloor, M. & Wood, F. (2006). Keywords in Qualitative Methods. 1 ed. s.l.:SAGE Publications Ltd. Boshoff, C. & Allen, J. (2000). The influence of selected antecedents in fronttline staff's perceptions of service recovery performance. Journal of Industry Service Management, 11(1), 63-90. Boshoff, C. & Allen, J. (2000). The influence of selected antecedents on frontline staff's perceptions of service recovery performance. Intrenational Journal of Service Industry Management, 11(1), 63-90. Bowen, D. & Lawer, E. (1992). The empowerment of service workers: what, why, how and when. Sloan Management Rewiew, 33(3), 31-39. Chang, H. V. & Boyd, D. (2011). Autoethnography as a Method of Spirituality Research . In: Spirituality in higher education [electronic resource] : autoethnographies. 1 ed. Walnut Creek, California: Left Coast Press, 11-30. Christensen, L., Engdahl, N., Grääs, C. & Haglund, L. (2010). Marknadsundersökning. 3:1 ed. Lund: Studentlitteratur AB.
54
Dalen, M. (2007). Intervju som metod. 1 ed. Malmö: Gleerups Utbildning AB. Dubinsky, A. & Mattson, B. (1979). Consequences of the role conflict and ambiquity experienced by retail salespeople. Journal of Retailing, 55(5). Edvardsson, B. & Strandvik, T. (2009). Critical times in buisiness reationships. European Business Review, 21(4), 326-343. Edvardsson, B., Tronvoll, B. & Höykinpuro, R. (2011). Complex service recovery processes: how to avoid triple deviation. MANAGING SERVICE QUALITY, 21(4), 311-349. Evans, M. J. A. F. G. (2008). Konsumentbeteende. 1:1 ed. s.l.:Liber AB. Grönroos, C. (1990). Marketing Redefined. Management Decision, 28(8), 5-9. Grönroos, C. (1993). A service quality model and its marketing implications. European Journal of marketing, 18(4), 36-44. Grönroos, C. (2000). Service Management and Marketing: A Customer Relationship Manageent Approach. 2 ed. West Sussex, England: John Wiley and Sons. Grönroos, C. (2008). Service management och marknadsföring. 2:1 ed. Malmö: Liber AB. Kotler, P. & Keller, K. L. (2012). Marketing Management. 14 ed. Upper Saddler River, NJ: Pearson Prentice Hall. Spradley, J. P. (1979). The ethnographic interview. 1 ed. United States of America: Holt, Rinehart and Winston. Tronvoll, B. (2007). Customer complaint behaviour from the perspective of the service-dominant logic of marketing. Managing Service Quality, 17(6), 601620. Tronvoll, B. (2011). Negative emotions and their effect on consumer complaint behavior. Journal of Service Management, 22(1), 111-134. Tschohl, J. (1998). Empowerment - the key to quality service. Managing Service Ouality, 8(6), 421-425. Tschohl, J. (1998). Empowerment - the key to quality service. Managing Service Quality, 8(6), 421-425.
55
Vargo, S. L. & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a New Dominant Logic. Journal of Marketing, Volym 68, 1-17. Whiteley, R. (1994). Fix the customer first, sales and marketing management. Sales and Marketing Management, 146(8), 49-50. World Development Indicators. (2012). The World Bank. [Online] Available at: http://data.worldbank.org/indicator/NV.SRV.TETC.ZS/countries/1W?displ ay=graph [Accessed 12 April 2013].
56
8. Figurförteckning
Figur 1 The Customer Gap-model (Bitner et al. 2013, p. 49) ............................ 13 Figur 2 Recovery Processen ( Egen illustration 2013-05-20) ............................. 14 Figur 3 Frontpersonalen som en del i recovery processen (Egen illustration 2013-05-20) ............................................................................................................... 15 Figur 4 Den teoretiska referensramens konstruktion (Christensen, et al. 2010, p. 68) .......................................................................................................................... 21 Figur 5 Empirins struktur (Egen illustration 2013-05-20) .................................. 22 Figur 6 1 Kundrelationens livscykel (Grönroos 2008, p. 258) ........................... 26 Figur 7 The Service Marketing Triangel (Bitner et al. 2013, p. 317; Bitner 1995; Grönroos 2000; Kotler & Keller 2012)................................................................. 28 Figur 8 (Grönroos 2008, p. 299) ............................................................................ 29 Figur 9 (Grönroos 2008, p. 301) ............................................................................ 29 Figur 10 The Critical C-model (Edvardsson & Strandvik 2009, p. 338) .......... 33 Figur 11 Studien teoretiska referensram. (Egen illustration 2013-05-20) ......... 35 Figur 12 Framträdande mönster (Egen illustration 2013-05-20) ....................... 43
57
58