Osservatorio Single Euro Payments Area (SEPA) SINTESI DEI CONTENUTI
Osservatorio Single Euro Payments Area (SEPA) Impatto su Processi, Strutture Organizzative e Sistemi Informatici delle Banche Italiane
Sintesi dei Contenuti
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Pubblicato nel mese di novembre 2006
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INDICE Presentazione dell’Osservatorio................................................................................................5 Introduzione ..............................................................................................................................9 1. Il sistema dei pagamenti e la sua evoluzione in ottica SEPA .............................................11 2. Contenuti dell’Osservatorio e approccio metodologico utilizzato......................................15 3. Impatto di SEPA sulle banche italiane................................................................................20 3.1 Impatto commerciale ....................................................................................................20 3.2 Impatto sulle strutture organizzative.............................................................................26 3.3 Impatto sui sistemi informatici .....................................................................................27 4. Una possibile metodologia per l’analisi di impatto ............................................................31 5. Impatto di SEPA sulle imprese ...........................................................................................35 Bibliografia .............................................................................................................................38
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Presentazione dell’Osservatorio L’Osservatorio “Single Euro Payments Area (SEPA): impatto su processi, strutture organizzative e sistemi informatici nelle banche italiane” si è posto l’obiettivo di studiare gli effetti del progetto di creazione di un’area unica dei pagamenti in euro sulle banche italiane, per ciò che concerne business, processi, strutture organizzative, sistemi informatici e governo del cambiamento, in relazione agli attuali sistemi di pagamento domestico ed estero. In particolare, l’iniziativa si è articolata in una serie di attività di indagine e approfondimento congiunte tra CeTIF – Università Cattolica, SIA, le banche partecipanti all’Osservatorio e altri organismi di carattere istituzionale o di sistema (quali, ad esempio, EPC – European Payments Council e EBA Clearing), condotte secondo il metodo del confronto e finalizzate a:
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Aggiornare e consolidare le conoscenze tra le banche partecipanti in relazione a obiettivi, contenuti, stato di avanzamento e scadenze del progetto SEPA;
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Formare un vocabolario comune per la comprensione degli argomenti trattati e per permettere il confronto tra i partecipanti;
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Fare emergere le prospettive di analisi e i relativi key issue del progetto SEPA, in relazione al suo impatto sull’attuale sistema dei pagamenti;
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Valutare i potenziali benefici derivanti da SEPA sul piano commerciale e su quello della razionalizzazione delle strutture e ottimizzazione dei costi;
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Valutare i potenziali nuovi servizi emergenti dall’implementazione di SEPA (ad esempio, conto unico europeo per i pagamenti, sviluppo di una fatturazione elettronica per l’area europea);
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Individuare processi e modelli organizzativi alternativi a quelli attuali a supporto di SEPA;
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Individuare l’impatto di SEPA sulle applicazioni bancarie dell’area pagamenti;
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Individuare soluzioni e modelli architetturali nell’area pagamenti, in linea con l’evoluzione verso SEPA;
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Individuare modelli di governo del cambiamento in atto nel sistema bancario e a livello di singola istituzione.
In relazione a tali obiettivi, i temi inizialmente proposti da CeTIF come oggetto dei lavori sono stati:
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Single Euro Payments Area (SEPA): obiettivi e scadenze (la cosiddetta road map ed il relativo stato avanzamento lavori);
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Il sistema dei pagamenti: descrizione dello scenario attuale in relazione alle dimensioni processi, persone (organizzazione e competenze), tecnologia;
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Scenario evolutivo: impatto di SEPA su business, processi e strutture organizzative;
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Scenario evolutivo: impatto di SEPA sull’architettura dei sistemi informatici;
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Il governo del cambiamento (change governance).
Si è quindi proceduto ad una validazione dei temi proposti, mediante la somministrazione di un’indagine preliminare, di tipo semi-strutturato, ad un panel di rispondenti appartenenti a 10 istituzioni finanziarie, provenienti per il 27% dall’area commerciale e marketing, per il 27% da quella organizzativa e per il rimanente 46% dai sistemi informativi. Seguono, in sintesi, i principali risultati emersi dall’indagine condotta nei mesi di maggio e giugno 2006. Grado di importanza del tema per il proprio istituto Il 27% dei rispondenti ritiene SEPA estremamente importante per il proprio istituto, il rimanente 73% lo considera importante. Si evidenzia come il livello di sensibilizzazione sul tema (al momento della rilevazione, ndr) sia in generale più elevato nelle aree organizzazione e sistemi informativi. Criticità del tema per il proprio istituto Il 27% degli intervistati dichiara SEPA altamente critico per il proprio istituto, a fronte di un 37% che lo considera di media criticità. Il restante 36% si pone in una posizione intermedia. Si evidenzia un ritardo piuttosto generalizzato, da parte delle banche, nell’affrontare il tema, con possibili conseguenze in termini di time to market.. Impatto potenziale sul business Il 73% del campione ritiene che SEPA possa rappresentare, in prospettiva, una buona opportunità di business. La stessa percentuale di intervistati (73%) ritiene tuttavia che SEPA possa rappresentare un rischio mediamente elevato, nelle stesse aree indicate come opportunità (si evidenzia una sorta di dualismo opportunità / rischio). Impatto previsto sui costi di trasformazione L’impatto di SEPA sui costi di trasformazione che la banca dovrà sostenere nei prossimi tre anni è considerato complessivamente piuttosto elevato dal 54% degli intervistati. Il rimanente 46% considera tale impatto medio (18%) o medio-basso (28%).
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Livello dei risparmi complessivamente attesi Nel 64% dei casi, i risparmi attesi per interventi di razionalizzazione e recupero di efficienza organizzativa sono di livello medio o elevato. Il resto del campione non intravede significative opportunità in quest’area. Complessità del processo di trasformazione Il 36% del campione considera il processo di trasformazione indotto da SEPA di complessità piuttosto elevata, il 64% non lo considera, di contro, particolarmente complesso per il proprio istituto. Maggiore risulta essere, nell’opinione degli intervistati, la complessità per il sistema bancario nel suo insieme. Criticità per il sistema informativo Solo il 27% del campione considera la transizione a SEPA come un processo di elevata criticità per il sistema informativo del proprio istituto. Anche in questo caso emerge un problema, piuttosto generalizzato, di ritardo da parte delle banche che potrebbe, in prospettiva, aumentarne la criticità in relazione al time to market. Complessità per il sistema informativo La complessità del processo di transizione a SEPA è giudicata elevata nel 45% dei casi. Il rimanente 55% degli intervistati ritiene tale processo di complessità media o medio-bassa. Impatto sui costi informatici complessivi Piuttosto elevato nel 67% dei casi; mediamente basso nel rimanente 33%. Livello dei risparmi (informatici) attesi Il 45% del campione prevede moderati risparmi derivanti da recupero di efficienza organizzativa e razionalizzazione dei sistemi. Nel 55% dei casi non si prevedono significativi risparmi, neppure a regime. Criticità (livello di rischio) del processo di cambiamento Per il 36% degli intervistati la transizione a SEPA rappresenta, sul piano organizzativo, un processo ad elevato tasso di complessità. Il 46% lo vede di media complessità, mentre per il rimanente 18% SEPA non costituisce un’area particolarmente critica.
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Intensità (profondità) del processo di cambiamento Alta nel 37% dei casi, media o medio-bassa nel 36%, estremamente limitata per il rimanente 27%. Complessità (ampiezza) del processo di cambiamento Il processo di cambiamento è considerato piuttosto complesso dal campione nella sua interezza. In particolare, il 45% degli intervistati lo considera molto complesso, il 55% mediamente complesso. Tali risultati hanno da un lato confermato la validità degli obiettivi generali originariamente posti; dall’altro, hanno consentito di meglio focalizzare le principali criticità di SEPA in termini di rapporto tra opportunità e rischi, consentendo di articolare l’Osservatorio su tre giornate di lavori, rispettivamente dedicate a:
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Contenuti del progetto di creazione di un’area unica dei pagamenti in euro (SEPA) e stato di avanzamento lavori (prima parte), impatto di SEPA sulle strutture commerciali (28 giugno 2006);
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Contenuti del progetto SEPA e stato di avanzamento lavori (seconda parte), impatto di SEPA sulle strutture commerciali, organizzative e sui sistemi informatici (25 settembre);
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Il governo del cambiamento nel sistema bancario e impatto di SEPA sulla relazione tra banca e impresa (26 ottobre).
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Introduzione La creazione di un’area unica dei pagamenti in euro (SEPA – Single Euro Payments Area) costituisce una tappa fondamentale del processo di attuazione di quei principi di libera circolazione dei cittadini, delle merci e dei capitali che costituiscono uno dei fondamenti dell’Unione Europea. Inoltre SEPA, integrando i sistemi di pagamento in Europa, rafforza l’azione di unificazione del mecato unico conseguente all’introduzione dell’euro. Nel periodo compreso tra gennaio e febbraio del 2002, l’Unione Europea ha visto l’introduzione definitiva dell’euro quale moneta unica. Nonostante le numerose campagne di sensibilizzazione e promozione concernenti l’effettiva utilità e i progressi che sarebbero stati compiuti attraverso l’introduzione della moneta unica, molti paesi hanno dovuto fronteggiare un sentimento, talora diffuso, di incertezza o sfiducia nei confronti della nuova divisa, sia da parte degli individui che delle imprese. Queste ultime, in particolare, si sono trovate a dover rivoluzionare i sistemi contabili, finanziari, tecnologici e, in alcuni casi, il proprio modello di business al fine di conservare o acquisire competitività in un ambito sia nazionale che internazionale, ciò che ha determinato il manifestarsi di sentimenti, anche profondi, di resistenza al cambiamento nei confronti del nuovo sistema. Un esempio palese di cambiamento radicale, conseguente all’introduzione dell’euro, che i vari settori industriali hanno dovuto affrontare, è senza alcun dubbio quello espresso dal mondo bancario. Quest’ultimo rappresenta il canale operativo principale per la trasmissione degli impulsi di politica monetaria all’interno del Sistema Europeo, che diffonde gli stessi attraverso l’implementazione, da parte degli intermediari finanziari, delle direttive emanate dalla Banca Centrale (Di Giorgio, 2002). Proprio per la criticità del settore, l’introduzione della moneta unica è avvenuta precocemente rispetto agli altri: dapprima con l’istituzione del mercato unico, nel 1992 e in seguito, nel gennaio del 1999, quando l’euro diventa moneta scritturale per le transazioni senza contante: in euro viene espresso il valore di titoli ed azioni e l’euro compare sui nuovi libretti degli assegni e nei bonifici. Alle iniziali criticità, del tutto fisiologiche in un processo di trasformazione di portata così ampia, hanno fatto seguito diversi interventi di adeguamento, stabilizzazione e armonizzazione del sistema monetario (le già citate direttive della Banca Centrale Europea). Tuttavia, se da un lato l’euro ha gradualmente rafforzato e unificato il mercato unico, dall’altro non si ha ancora una perfetta integrazione dei sistemi di pagamento. Proprio per questo motivo e alla luce degli obiettivi posti attraverso la direttiva 5795/00, emanata in seguito alla strategia di Lisbona (2000), in materia di libera circolazione dei capitali nell’Area euro è stato creato un organo “ad hoc” denominato EPC - European Payments Council che ha lo scopo di favorire l’istituzione e la creazione di un’area unica di pagamenti in euro (SEPA - Single Euro Payments Area).
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Gli obiettivi che l’EPC si pone sono i seguenti (EPC White Paper, 2002):
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Diffondere la visione che i pagamenti di Euroland sono pagamenti domestici;
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Unire le forze per realizzare la suddetta visione a favore dei clienti europei, industria e banca;
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Lanciare l’Area Unica dei Pagamenti in Euro (SEPA).
La creazione delle condizioni per implementare la SEPA è l’obiettivo principale dell’EPC, condiviso anche dall’Unione Europea. Attraverso la formazione di un mercato unico dei pagamenti ogni individuo, impresa o ente, potrà effettuare gli stessi in maniera più semplice e veloce, come se venissero effettuati all’interno dei confini nazionali. Lo scopo principale della SEPA è, infatti, quello di unire i pagamenti domestici con quelli transfontalieri in un’ottica sempre più globale. A titolo esemplificativo si pensi che il classico Bancomat potrà essere utilizzato in tutti i paesi dell’Unione Europea che aderiscono al progetto di creazione della SEPA; inoltre, qualunque cittadino potrà riferirsi ad istituti di credito diversi da quelli nazionali per usufruire di condizioni commerciali eventualmente più favorevoli (Kratchmarova, 2006). Un ulteriore esempio può essere fornito da chi possiede due abitazioni in paesi differenti dell’Unione Europea e adibisce su conti correnti diversi le eventuali spese di utenza: con SEPA sarà possibile creare un conto unico su cui addebitare le stesse, generando efficienza sia a livello del singolo individuo che a livello di sistema. La creazione di SEPA riguarderà, in particolare, i bonifici (credit transfer), gli incassi commerciali (direct debits) e le carte. A fronte dei numerosi vantaggi apportati al sistema dei pagamenti nel suo complesso, la sua implementazione inciderà piuttosto pesantemente sui bilanci bancari, dal momento che si renderanno necessari numerosi adeguamenti strutturali, soprattutto a livello di sistema informativo, senza considerare l’incremento della pressione competiviva determinata dalla presenza sul mercato di una maggiore quantità di operatori “esteri”. In sostanza, SEPA avrà un impatto di notevole portata sul sistema bancario italiano ed europeo. Per poter affrontare al meglio questa sfida occorre, innanzitutto, fare il punto della situazione circa lo “stato dell’arte” delle banche italiane in relazione a SEPA e alla cosiddetta road map, una mappa con scadenze e direttive operative specificamente elaborata dall’EPC per la realizzazione di SEPA, a cui dovranno aggiungersi i singoli piani di migrazione nazionali. In secondo luogo, sarà necessario delineare i possibili scenari evolutivi determinati da SEPA a livello di sistema bancario nel suo complesso e di singola banca. Solo a questo punto, attraverso un’analisi puntuale delle variabili maggiormente impattate dall’introduzione di SEPA sarà possibile pianificare gli interventi correttivi, di adeguamento e trasformazione che consentano di minimizzare i costi in rapporto ai benefici controllando, nel contempo, i rischi e gli effetti di resistenza al cambiamento propri di ogni processo di trasformazione.
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1. Il sistema dei pagamenti e la sua evoluzione in ottica SEPA E’ possibile definire il sistema dei pagamenti come “… l’insieme degli strumenti, delle procedure, degli operatori, delle infrastrutture, delle norme che concorrono ad assicurare il trasferimento della moneta tra gli operatori economici…” (Brizi, Sasso e Tresoldi, 1998). Come suggerisce la suddetta definizione, il sistema dei pagamenti è complementare a quello monetario ed è costituito da operatori dedicati alla gestione dei flussi di informativi necessari affinché i pagamenti vengano effettuati. Figura 1 – Configurazione del Sistema dei Pagamenti
Fonte: Brizi, Sasso e Tresoldi, 1998
Nel modello tradizionale (figura 1), il Sistema dei Pagamenti può essere rappresentato come una piramide composta da diversi livelli: 1. Alla base si collocano gli strumenti di pagamento che gli intermediari mettono a disposizione dei clienti; 2. Al secondo livello si inseriscono procedure e servizi attraverso cui le banche scambiano informazioni e documenti concernenti i pagamenti che la clientela esige; 3. Al terzo livello sono posizionati i sistemi di compensazione per le transazioni in moneta e per quelle sulle altre attività finanziarie e le procedure interbancarie; © CeTIF, 2006. Tutti i diritti riservati. Pagina 11 di 39
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4. Al livello superiore sono i conti di regolamenti degli intermediari, in particolare quelli in base monetaria detenuti presso la banca centrale; 5. Alla sommità, il credito di ultima istanza gestito dalla banca centrale in caso di illiquidità (Lender of Last Resort) (Di Giorgio, 2002). Con l’avvento di SEPA, i paesi europei dovranno mantenere la struttura attuale dei pagamenti internazionali solo nei confronti dei paesi exta-europei. In sostanza, con SEPA si intende creare una rete di pagamento al dettaglio unificata per l’area euro e maggiormente efficiente di quella attuale, che risulta caratterizzata da una molteplicità di standard e infrastrutture. Per realizzare questo obiettivo le banche europee, attraverso la loro associazione (EBA European Banking Association), hanno promosso la costituzione di una nuova infrastruttura pan-europea o PE-ACH – Pan European ACH (figura 2), in grado di gestire in forma autonoma tutti i pagamenti nell’area euro. Denominata STEP2, tale infrastruttura deve essere concepita come ”… una piattaforma di business orientata a fornire strumenti di pagamento retail in euro e relativi servizi di base, dotata di regole di governance, prassi di utilizzo e supportata dalle necessarie infrastrutture tecniche …”. Figura 2 – Struttura del nuovo Sistema dei Pagamenti nella Rete Interbancaria
Fonte: ABI, 2006
STEP2, che al momento rappresenta l’unica piattaforma in grado di soddisfare i requisiti del modello di migrazione dei sistemi domestici verso il modello PE-ACH ma potrebbe nel tempo essere affiancata da altre PE-ACH, gestisce attualmente i bonifici cross-border © CeTIF, 2006. Tutti i diritti riservati. Pagina 12 di 39
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prodotti da numerose banche (attualmente, 105 direct participant e oltre 16000 indirect participant), con l’obiettivo di arrivare a gestire, sulla stessa piattaforma, anche i bonifici nazionali, in quell’ottica di unificazione dei sistemi di pagamento interni all’area euro che sta alla base di SEPA. Ciascun istituto potrà accedere liberamente e in modo non discriminatorio alla PE-ACH, in modalità diretta o indiretta mediante banche centrali o strutture tecniche, consentendo in questo modo il trattamento integrato del traffico nazionale e intra-UE. Per raggiungere livelli di efficienza adeguati è opportuno che la PE-ACH raggiunga un’elevata massa critica: ciò può essere ottenuto tramite politiche di attrazione dei flussi locali delle banche. Per poter implementare al meglio questo sistema, l’EPC ha definito le tappe necessarie per un’implementazione di SEPA (figura 3) che minimizzi gli effetti di resistenza al cambiamento e sappia integrarsi al meglio con il sistema esistente, sia per quanto concerne le infrastrutture che per quanto concerne il know-how. Figura 3 – SEPA Road Map
Fonte: EPC, 2006
Come si evince dalla figura 3, entro il 2010 la SEPA dovrà essere operativa. Tuttavia, come per l’euro, è previsto un periodo di “rodaggio”: già a partire dal 2008 si avrà, infatti, un prima attivazione della SEPA con la conseguente attuazione dei procedimenti di unificazione del sistema dei pagamenti estero con quello domestico.
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Più in dettaglio, la road map prevede le seguenti tappe fondamentali:
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Entro il 2005: definizione delle specifiche di due schemi di pagamento SEPA (bonifici e incassi commerciali) e di un framework per le carte;
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Entro il 2006-2007: le banche devono garantire l’operatività delle nuove regole e dei nuovi standard, compresi il clearing e il settlement centralizzati;
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Entro il 2008: tutte le banche europee devono essere in grado di offrire i nuovi strumenti SEPA e, conseguentemente, nuovi servizi alla clientela;
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Entro il 2010: occorre realizzare l’uscita dagli standard nazionali e adottare i nuovi standard.
Allo stato attuale, si è appena entrati nella fase di realizzazione Oltre a ciò l’EPC ha ritenuto opportuno separare gli schemi dai framework delle infrastrutture necessarie per implementare la SEPA. I primi stabiliscono regole comuni e obbligatorie affinché tutti i sistemi si adeguino all’area unica, mentre i secondi necessitano di uno sviluppo che sia conseguente alle regole appena citate. Nella figura che segue è schematicamente rappresentata l’operatività di SEPA, in una prospettiva allargata ai clienti. Figura 4 – Schemi di Pagamento SEPA
Fonte: EPC, 2006
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2. Contenuti dell’Osservatorio e approccio metodologico utilizzato L’introduzione di SEPA delinea nuovi scenari a livello di sistema bancario nel suo complesso e per i singoli istituti di credito. Cosa significa questo per le banche sui piani strategico e operativo? Quali modifiche dovranno apportare ai loro attuali sistemi di pagamento? Quali conoscenze saranno necessarie e quali competenze dovranno essere sviluppate per gestire con efficacia il cambiamento? Su quali aree bancarie l’avvento di SEPA avrà le maggiori ripercussioni? Alcune possibili risposte a queste domande, delineate nell’ambito dell’Osservatorio, sono sinteticamente illustrate nel prosieguo del documento. Nel corso della prima giornata di lavori è stata promossa un’indagine Delphi, che ha coinvolto complessivamente 12 istituti di credito, con l’obiettivo di raccogliere dati di tipo qualitativo orientati ad approfondire la visione di SEPA da parte delle banche italiane per ciò che concerne, in particolare, gli impatti commerciali, organizzativi e tecnologici. Il Metodo Delphi consiste nella somministrazione ripetuta di questionari, con l’obiettivo di approfondire la conoscenza di un tema di ricerca, non soltanto attraverso la raccolta di opinioni singole, ma stimolando un confronto fra un gruppo di esperti eventualmente preselezionati. Si tratta, dunque, di un metodo qualitativo, partecipativo, previsionale e di confronto, la cui applicazione è particolarmente adatta alla realizzazione di più fini:
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stimolare il confronto fra esperti appartenenti anche ad ambiti diversi; rendere esplicita la conoscenza tacita che è patrimonio di ogni professione;
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definire le proprietà dell’oggetto di studio;
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formulare una previsione sullo sviluppo, probabile o desiderabile, dell’oggetto di approfondimento.
Pur esistendo diverse varianti al modello standard, la procedura tipica è caratterizzata dalle seguenti fasi (figura 5):
1. definizione del problema; 2. definizione del panel; 3. esplorazione; 4. analisi; 5. valutazione. Nella fase esplorativa (rappresentata dall’indagine preliminare di cui al paragrafo Presentazione dell’Osservatorio) si è costruito il primo questionario da somministrare al campione, contenente una serie di domande, per lo più aperte e di carattere generale e affermazioni, con l’intento di rilevare i diversi punti di vista sottoposti ad affinamento e selezione nei successivi round. Si tratta di un passo che ha lo scopo di inquadrare il tema, © CeTIF, 2006. Tutti i diritti riservati. Pagina 15 di 39
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disegnare un framework generale che ha permesso ai ricercatori di delineare con precisione i concetti, gli argomenti su cui verte la ricerca. A tali affermazioni è stato richiesto di rispondere, oltre che con un proprio commento, anche esprimendo il proprio grado di accordo / disaccordo assegnando un punteggio in una scala da zero (completo disaccordo) a sette (completo accordo). L’analisi delle risposte date al primo questionario ha rappresentato l’ultimo momento della terza fase e il primo momento della fase analitica, dalla quale deriva la costruzione di un secondo insieme di affermazioni, che riporta i concetti emersi dall’analisi del precedente e contiene il dettaglio degli aspetti evidenziati nella fase esplorativa. A questo stadio, ogni componente del panel non solo ha avuto la possibilità di ritrovare alcune fra le proprie affermazioni, che poteva ritrattare o modificare (ulteriore peculiarità del Metodo Delphi), ma ha altresì colto l’occasione per esaminare la sintesi dei concetti espressi dagli altri esperti con i quali confrontarsi, commentando e manifestando il proprio accordo o disaccordo. Parte del processo di comunicazione è avvenuto in forma anonima, per ridurre l’influenza di un leader e di qualsiasi barriera psicologica e professionale: ogni membro è libero di dare il proprio contributo senza temere il giudizio degli altri interlocutori. Inoltre, il questionario dà la possibilità ad ogni esperto del panel di proporre nuovi problemi o sollevare ulteriori questioni. Figura 5 – La struttura a fasi del Metodo Delphi
La somministrazione del questionario può essere iterata più volte, in genere da due a quattro e i dati qualitativi che emergono dall’analisi possono essere di volta in volta integrati da dati quantitativi derivanti da indagini, rilevazioni o studi di settore realizzati da altri soggetti sullo stesso tema. Il Metodo Delphi offre numerosi vantaggi rispetto ad altre © CeTIF, 2006. Tutti i diritti riservati. Pagina 16 di 39
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metodologie che presuppongono sempre uno scambio d’informazioni, un confronto e una comunicazione di gruppo (come, per esempio, conferenze, brainstorming ed altri processi interattivi). Infatti, la struttura a stadi del Metodo Delphi consente non solo di realizzare un efficace processo di comunicazione all’interno del gruppo di esperti, i quali possono essere anche geograficamente distanti, in modo da facilitare un confronto e uno scambio reciproco di conoscenze, ma favorisce anche la risoluzione di problemi decisionali e di intervento, tramite l’autocorrezione e la convergenza di valutazioni individuali, consentite dal processo di feedback. Sulla base di queste regole, ai partecipanti all’Osservatorio è stato erogato un questionario, composto da dodici affermazioni relative ad aspetti strategici, commerciali, organizzativi e tecnologici legati all’introduzione di SEPA. Il processo si è svolto in due round successivi, il secondo dei quali ha assunto la forma del dibattito, opportunamente moderato da un facilitatore CeTIF, sulle affermazioni non condivise nel corso della prima somministrazione. Di seguito vengono riportate le affermazioni condivise, che rappresentano il risultato finale dell’attività di analisi. Prima affermazione SEPA ha un impatto trasversale su business, processi, strutture organizzative e sistemi informatici della banca. Seconda affermazione SEPA induce cambiamenti significativi nei modelli industriale e commerciale dei pagamenti, generando opportunità e rischi di carattere commerciale e operativo. Si evidenzia come la diminuzione delle commissioni e l’aumento della concorrenza, anche da parte di operartori esteri, determinino la necessità di individuare fonti integrative di ricavi, ripensando il sistema dei pagamenti nel suo complesso. Terza affermazione SEPA costituisce un elemento abilitante per il business della banca, generando opportunità commerciali nelle aree: incassi commerciali, sviluppo di nuovi prodotti e servizi, tramitazione di banche. Sul fronte degli incassi commerciali, tra le aree di maggiore opportunità si evidenzia la gestione integrata degli incassi per la clientela corporate; su quello dello sviluppo di nuovi prodotti e servizi, si evidenziano quelli rivolti al B2B. Nell’area della tramitazione di banche, le opportunità derivano dalla facilitazione dei rapporti verso le infrastrutture di scambio e clearing (ACH) e dal fatto che un significativo numero di banche, con tutta
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probabilità, non effettuerà investimenti tecnici. Si evidenzia, inoltre, come la tramitazione di banche sia una necessità per acquisire volumi (driver di costo). Quarta affermazione Il reale sfruttamento delle opportunità commerciali generate da SEPA implica la capacità, da parte della banca, di trasformare il proprio modello di business. La maggioranza del panel ritiene si tratti di una trasformazione da modello “banca” a modello “impresa”. Quinta affermazione SEPA introduce degli elementi di rischio per la banca nelle seguenti aree: perdita di redditività, incertezza derivante dal nuovo modello degli incassi commerciali. Per quanto riguarda la prima area, viene evidenziato come il rischio sia commisurato alla capacità di cogliere opportunità commerciali nuove al di fuori del territorio nazionale. Inoltre, l’aumento dei volumi intermediati viene considerato fondamentale per il bilanciamento tra costi (in aumento) e ricavi (in diminuzione). Sesta affermazione L’unificazione dei backoffice per l’area dei pagamenti produrrà benefici in termini di recupero di efficienza organizzativa e abbattimento dei costi operativi. Altri recuperi di efficienza organizzativa potranno derivare dalla despecializzazione per l’area dei pagamenti in euro, a patto che il processo di adeguamento sia guidato dalla ricerca di una maggiore flessibilità operativa. Non risulta, invece, condivisa l’affermazione secondo cui i costi che la banca dovrà sostenere per il processo di trasformazione indotto da SEPA potranno essere bilanciati dai recuperi di produttività derivanti dall’unificazione dei sistemi di pagamento domestico ed estero. A tale proposito si evidenzia come i recuperi siano possibili solo a fronte di un incremento significativo nei volumi delle transazioni e come tali recuperi siano, in generale, limitati dalla necessità di mantenere le competenze attualmente presenti presso l’estero. Settima affermazione Un’unica infrastruttura dei pagamenti consentirà di affrontare il tema commerciale in ottica unitaria, con la conseguente generazione di opportunità commerciali (ad esempio, nuovi prodotti di pagamento e incasso per l’area euro).
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Le sinergie riguarderanno l’innovazione di prodotto e le strutture tecniche sottostanti, con una possibile revisione dei costi di realizzazione di prodotti e servizi. Resta centrale il tema del credito commerciale. In generale, le opportunità commerciali si manifesteranno nel medio periodo. Le affermazioni condivise (opinioni) emerse dall’indagine Delphi sono state ulteriormente approfondite nel corso di due successive giornate di lavori, condotte con il metodo del workshop: una serie di interventi da parte di esperti o l’esposizione di esperienze consolidate (good practice) nello sviluppo di un determinato tema, seguiti da dibattiti e tavole rotonde aperti a tutti i partecipanti all’Osservatorio. I contenuti sviluppati nel corso dei lavori sono stati raccolti, analizzati, sistematizzati e sintetizzati da CeTIF ed esposti nei paragrafi che seguono.
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3. Impatto di SEPA sulle banche italiane Sulla base degli elementi emersi dell’indagine preliminare e della conseguente indagine Delphi, l’impatto di SEPA sulle banche aderenti all’Osservatorio è stato analizzato lungo le direttrici commerciale, organizzativa e tecnologica.
3.1
Impatto commerciale
SEPA apporterà indiscutibilmente dei vantaggi in termini di unificazione e semplificazione dei pagamenti tanto nel direct debit (incassi commerciali) che nel credit transfer (bonifici) (Flismark, 2006). Ma quale sarà l’entità di tali vantaggi e, soprattutto, a quali condizioni e per quali tipologie di operatori potranno attualizzarsi e in che misura? Quali saranno i rischi ad essi associati? A queste e ad altre domande si è cercato di dare una risposta, se pur non esaustiva, nel corso delle prime due giornate di lavori dell’Osservatorio. Nel seguito del paragrafo sono esposte, in sintesi, alcune opinioni condivise in relazione alle due aree indicate (incassi commerciali e bonifici). Un buon punto di partenza per delineare, anche in chiave strategica, i possibili scenari evolutivi che caratterizzeranno il Sistema dei Pagamenti nei prossimi anni è l’analisi dei livelli di utilizzo corrente di tali strumenti nell’ambito di alcuni tra i principali paesi europei. Figura 6 – Incidenza relativa Credit Transfer su GDP (dati espressi in Mld €)
80,00
Austria
70,00
Belgio Danimarca
60,00
Francia
50,00
Germania Grecia
40,00
Gran Bretagna
30,00
Italia Lussemburgo
20,00
Olanda
10,00
Portogallo Italia
0,00 2000
2001
2002
2003
Spagna
2004
Fonte: ECB – European Central Bank, BlueBook 2006 (sono possibili errori di arrotondamento)
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Nelle figure 6 e 7 sono riportate l’incidenza delle transazioni di bonifico rispetto al prodotto interno lordo (in valore, dati espressi in miliardi di euro) e rispetto alla popolazione (in numero, dati in milioni). Figura 7 – Incidenza relativa Credit Transfer su Popolazione (per n. transazioni)
120,00
Austria Belgio
100,00
Danimarca Francia
80,00
Germania Gracia
60,00
Gran Bretagna Italia
40,00
Lussemburgo
20,00
Italia
Olanda Portogallo Spagna
0,00 2000
2001
2002
2003
2004
Fonte: ECB – European Central Bank, BlueBook 2006 (sono possibili errori di arrotondamento)
Entrambe le analisi mostrano un utilizzo piuttosto modesto di questo strumento di pagamento, in volume e numero di transazioni, da parte dell’Italia, se confrontato con quello di altri paesi dell’Unione Europea. L’analisi degli incassi commerciali (figure 8 e 9) mostra un andamento del tutto analogo. In relazione a tale andamento, se dovessimo suddividere i 12 paesi dell’Unione in 3 gruppi (cluster) di utilizzo (intensivo, medio, limitato), l’Italia rientrerebbe costantemente nel terzo gruppo (utilizzo limitato). Oltre a ciò, si rileva come il trend di crescita di questi strumenti di pagamento nel periodo 2000 – 2005, generalmente piuttosto limitato salvo poche eccezioni, sia quasi piatto per l’Italia, tanto per ciò che concerne l’analisi a volume che per quella a valore. Nel caso dei primi due cluster (utilizzo intensivo e utilizzo medio), tale tendenza sembrerebbe essere indice di un mercato giunto ormai a maturazione (o saturazione); per il terzo cluster, al quale appartiene l’Italia, la tendenza segnalata potrebbe rivelare una resistenza piuttosto consolidata nei confronti dell’utilizzo di questi strumenti di pagamento rispetto ad altri, inclusi gli assegni e, soprattutto, il contante. La gran parte degli osservatori è concorde nel ritenere che questo scenario non sia destinato a cambiare in modo significativo nel quinquennio 2006 – 20010, neppure a seguito dell’introduzione di SEPA. Per quanto riguarda, in particolare, l’Italia un’inversione di tendenza nel breve e medio periodo © CeTIF, 2006. Tutti i diritti riservati. Pagina 21 di 39
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sembrerebbe possibile solo a fronte di una forte pressione normativa tendente a favorire la smaterializzazione dei pagamenti oltre la soglia “fisiologica” raggiunta. Figura 8 – Incidenza relativa Direct Debits su GDP (dati espressi in Mld €)
2,00
Austria
1,80
Belgio
1,60
Danimarca
1,40
Francia
1,20
Germania Gracia
1,00
Gran Bretagna
0,80
Italia
0,60
Lussemburgo
0,40
Olanda Italia
0,20
Portogallo Spagna
0,00 2000
2001
2002
2003
2004
Fonte: ECB – European Central Bank, BlueBook 2006 (sono possibili errori di arrotondamento) Figura 9 – Incidenza relativa Direct Debits su Popolazione (per n. transazioni)
90,00
Austria
80,00
Belgio
70,00
Danimarca Francia
60,00
Germania
50,00
Gracia
40,00
Gran Bretagna Italia
30,00
Lussemburgo
20,00
Olanda
10,00
Italia
0,00 2000
2001
2002
2003
Portogallo Spagna
2004
Fonte: ECB – European Central Bank, BlueBook 2006 (sono possibili errori di arrotondamento)
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Ulteriori conferme alle conclusioni tratte finora derivano dall’analisi dell’importanza relativa (incidenza) dei due strumenti presi in esame (credit transfer e direct debits) rispetto al valore complessivo delle transazioni di pagamento (figure 10 e 11). Figura 10 – Importanza relativa degli strumenti di pagamento: Credit Transfer
120,00%
Austria Belgio
100,00%
Danimarca Francia
80,00% Italia
Germania Gracia
60,00%
Gran Bretagna Italia
40,00%
Lussemburgo Olanda
20,00%
Portogallo Spagna
0,00% 2000
2001
2002
2003
2004
Fonte: ECB – European Central Bank, BlueBook 2006 (sono possibili errori di arrotondamento) Figura 11 – Importanza relativa degli strumenti di pagamento: Direct Debits
20,00%
Austria
18,00%
Belgio
16,00%
Danimarca
14,00%
Francia
12,00%
Germania Gracia
10,00%
Gran Bretagna
8,00%
Italia
6,00%
Lussemburgo
4,00%
Italia
Olanda Portogallo
2,00%
Spagna
0,00% 2000
2001
2002
2003
2004
Fonte: ECB – European Central Bank, BlueBook 2006 (sono possibili erori di arrotondamento)
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E’ indubbio che l’introduzione di SEPA determinerà un livellamento verso il basso, cioè una riduzione, delle commissioni sulle transazioni di pagamento relative a tutti agli strumenti impattati dalla normativa (bonifici, incassi commerciali, carte), almeno per i prodotti cosiddetti “core” SEPA (quelli caratterizzati da funzionalità di base). Per contrastare la conseguente riduzione dei margini operativi, le leve a disposizione degli istituti di credito sono: (a) la riduzione dei costi operativi per transazione, a seguito di recuperi di efficienza operativa e/o aumento dei volumi transati; (b) lo spostamento di un volume significativo di transazioni verso prodotti a valore aggiunto (servizi aggiuntivi rispetto a quelli definiti come “core” SEPA), caratterizzati da livelli di marginalità più elevati. Nell’ambito di uno scenario di sostanziale stabilità come quello descritto, ove le aspettative di crescita fisiologica appaiono del tutto ingiustificate, entrambi gli approcci sembrerebbero condurre verso un riposizionamento della banca in chiave strategico-competitiva, su base sia locale che internazionale (o locale SEPA). Pochi spazi sembrano infatti essere rimasti per ulteriori recuperi di efficienza, dopo l’intensa attività di razionalizzazione che ha coinvolto gli istituti di credito negli ultimi cinque anni. Per quanto concerne, inoltre, lo spostamento verso servizi a valore aggiunto, maggiori spazi sembrano aprirsi nell’ambito degli incassi commerciali, soprattutto in relazione alle esigenze di smaterializzazione dei documenti manifestate dalle imprese di medie e grandi dimensioni. Oltre agli aspetti di carattere strategico sopra evidenziati, le banche aderenti all’Osservatorio hanno indicato una serie di benefici (potenziali) derivanti dall’implementazione di SEPA:
-
Fidelizzazione della clientela – Sarà possibile mantenere i propri clienti anche all’estero grazie all’unificazione dei pagamenti. Questo fatto ha una valenza bilaterale: i clienti italiani potranno rimanere ancorati ai propri istituti di credito anche per le operazioni di pagamento estere, mentre per quelli esteri si concretizza la possibilità di accedere ad offerte commerciali ed usufruire di servizi offerti dalle banche nazionali;
-
Ampliamento parco clienti – La conseguenza naturale di quanto sopra citato è duplice: da un lato, per le banche che possiedono un buon grado di internazionalizzazione, SEPA potrà portare ad un ampliamento del proprio parco clienti; dall’altro, le banche piccole dovranno sviluppare nuovi strumenti e nuove competenze, per rimanere competitive. Tutto questo determinerà una maggiore efficienza sia a livello di sistema bancario che di singolo istituto.
-
Incremento degli incassi commerciali – Quest’area impatterà soprattutto sul business corporate, grazie ad una gestione maggiormente integrata e standardizzata degli incassi a livello europeo (area SEPA);
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-
Incremento di efficienza del sistema dei pagamenti – Ciò determinerà un incremento nelle attività di investimento in prodotti esteri, che ad oggi richiedono l’utilizzo di un canale dedicato, con il conseguente innalzamento dei livelli di servizio estero e domestico;
-
Sviluppo di nuovi prodotti e servizi – Tali opportunità si sostanzieranno in maggiori possibilità di diversificazione dell’offerta di prodotti finanziari, soprattutto per quanto riguarda il ramo del B2B;
-
Tramitazione di banche – Grazie all’introduzione di SEPA, la tramitazione di banche da parte di altre banche diventa una necessità imprescindibile;
-
Creazione di un’infrastruttura unica dei pagamenti – La struttura commerciale, grazie all’unificazione del sistema dei pagamenti, potrà essere rivista in un’ottica unitaria, favorendo la generazione di nuove opportunità commerciali (ad esempio, prodotti innovativi per l’incasso e il pagamento nell’area Euro). Le sinergie riguarderanno principalmente l’innovazione di prodotto e le strutture tecniche sottostanti, con una possibile revisione dei costi di sviluppo di prodotti e servizi, soprattutto nel medio e lungo periodo. Permangono, tuttavia, dei dubbi relativamente alla creazione dei necessari spazi per la realizzazione di servizi a valore aggiunto, in considerazione dei ridotti margini di manovra imposti da SEPA.
Accanto ai benefici potenziali, le banche aderenti all’Osservatorio hanno indicato le seguenti aree di rischio:
-
Perdita di redditività – Oltre a quanto già avvenuto per le commissioni domestiche, potranno diminuire le commissioni estere dal momento che non vi sarà più distinzione tra pagamenti nazionali ed internazionali in area SEPA. Il rischio redditività è commisurato alla effettiva capacità, da parte della banca, di cogliere opportunità commerciali al di fuori del territorio nazionale. Inoltre, l’aumento dei volumi intermediati diventa critico per bilanciare costi (in aumento) e ricavi (in diminuzione). Presumibilmente, si renderà necessaria un’ulteriore attività di BPR (Business Process Reengineering) per ridurre il rapporto cost/income.
-
Time to market – Il tempo rappresenterà un fattore critico di successo (differenziatore competitivo) nella realizzazione di prodotti finanziari cha sappiano soddisfare una domanda sempre più esigente ed eterogenea, anche in riferimento a potenziali clienti esteri;
-
Convergenza dei prezzi domestico / estero – Con riferimento al primo punto, l’unificazione del sistema dei pagamenti potrebbe determinare l’unificazione delle tariffe tra domestico ed estero in area SEPA, ciò che rappresenta, da un lato, una semplificazione, dall’altro un mancato guadagno;
-
Perdita di competitività per “commoditizzazione” dei pagamenti – In realtà, la competitività dipende dal servizio di front-end complessivamente
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erogato e la “commoditizzazione” dei pagamenti è compensabile mediante servizi aggiuntivi alla clientela. Per molti partecipanti all’Osservatorio, i pagamenti siano già una “commodity”;
-
Diminuzione dell’attività di correspondent banking – Tale attività rimarrà solo per alcune tipologie di servizi. Si tratta, in effetti, della prima voce di risparmio a seguito dell’introduzione di SEPA in quanto, con l’abolizione dei confini relativi ai sistemi di pagamento, il correspondent banking assumerà un peso significativamente inferiore;
-
Incertezza per il nuovo modello di incassi commerciali – Questo rischio riguarderà solo la clientela, che dovrà essere adeguatamente informata sulle caratteristiche del nuovo sistema.
L’impatto di SEPA e la sua criticità per i singoli istituti e per il sistema bancario nel suo complesso risultano di notevole portata. In questo contesto, la conservazione e lo sviluppo di know-how relativamente al sistema dei pagamenti risultano dunque fondamentali per poter competere in maniera adeguata. Come sottolineato da un partecipante all’Osservatorio, occorre creare un presidio commerciale di prodotto: “…non è fondamentale che pagamenti/incassi Italia e pagamenti/incassi estero abbiano lo stesso papà; è invece fondamentale che non siano orfani…”. In altre parole, occorre definire una modalità operativa che favorisca gli aspetti collaborativi e crei delle aree di sinergia tra domestico ed estero (area SEPA), in particolare attraverso (a) una gestione più efficiente della politica delle condizioni di pagamento, (b) il miglioramento delle modalità operative di Web Banking, (c) una migliore gestione della liquidità, (d) la formazione di una rete interbancaria che apporti un contributo collaborativo mirato all’integrazione di tutte le aree che convergono sul sistema dei pagamenti.
3.2
Impatto sulle strutture organizzative
Alla luce di quanto finora evidenziato, l’introduzione di SEPA avrà un impatto piuttosto rilevante anche sulle strutture organizzative della banca, che richiederanno degli interventi di adeguamento e razionalizzazione per potersi adeguare al nuovo contesto operativo. Sia che prevalga un approccio orientato al riposizionamento strategico dell’istituto in chiave competitiva, sia che ci si orienti verso un atteggiamento più conservativo, prevalentemente orientato alla ricerca di una maggiore efficienza operativa, una sostanziale riorganizzazione dell’area dei pagamenti e, in modo meno marcato, delle aree che convergono su tale sistema, appare condizione essenziale per poter adeguare la banca al nuovo contesto determinato da SEPA. Sebbene, infatti, possa apparire in prima istanza come circoscritto all’area dei pagamenti, in realtà l’impatto di SEPA si manifesta su un numero piuttosto elevato di aree bancarie, dal momento che le interdipendenze tra le diverse unità operative risultano essere ben più numerose rispetto al passato, in cui prevaleva una visione gerarchico-funzionale dell’impresa. Per potersi adattare ai © CeTIF, 2006. Tutti i diritti riservati. Pagina 26 di 39
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cambiamenti di contesto, sempre più rapidi e discontinui, l’impresa bancaria necessita di una struttura organizzativa più orizzontale (trasformazione da una struttura gerarchicofunzionale ad una visione per processi), maggiormente flessibile e adattabile alle sfide che l’ambiente propone. Più in particolare, tale processo di adattamento potrebbe basarsi su due approcci, tra loro non alternativi:
-
La creazione di un backoffice unificato per l’area dei pagamenti – Tale approccio potrebbe generare efficienza organizzativa e portare, nel lungo periodo, ad una riduzione dei costi operativi (nel breve e medio periodo le sovrapposizioni, con le conseguenti inefficienze, risulterebbero invece inevitabili).
-
Despecializzazione dell’area dei pagamenti – L’unificazione dei sistemi di pagamento domestico ed estero in ottica SEPA porterà ad una maggiore standardizzazione e, complessivamente, ad una semplificazione delle procedure; ciò potrebbe determinare, da un lato, una despecializzazione del personale appartenente all’area dei pagamenti; dall’altro, una maggior diffusione di conoscenza relativa al sistema dei pagamenti nell’ambito delle aree che convergono su tale sistema. In entrambi i casi, potrebbe manifestarsi, nel medio e lungo periodo, un recupero di efficienza organizzativa. A patto che questo secondo approccio contribuisca realmente allo sviluppo e diffusione della conoscenza relativa al sistema dei pagamenti, considerata elemento di differenziazione competitiva per la banca.
Si evidenzia, da parte delle banche partecipanti all’Osservatorio, come il processo di adeguamento organizzativo in ottica di unificazione debba essere caratterizzato da una costante ricerca della massima flessibilità operativa.
3.3
Impatto sui sistemi informatici
Nell’ambito del Sistema dei Pagamenti, l’Information & Communication Technology (ICT) assume un ruolo fondamentale. Basti pensare ai volumi di transazioni che vengono giornalmente scambiati nell’ambito del sistema bancario domestico ed internazionale. Risulta quindi evidente come SEPA sia destinata ad avere un impatto significativo anche in termini di (a) costi che il sistema bancario nel suo complesso e le singole banche dovranno sostenere per la transizione di infrastrutture (di sistema) e sistemi informatici, (b) risparmi derivanti, a regime, dall’unificazione e semplificazione di tali infrastrutture e sistemi. A tale proposito (figure 12 e 13) si riportano i dati relativi alla ripartizione dei costi ICT sostenuti dalle banche italiane per grande area operativa (Fonte: ABI-CIPA, Rilevazione dello Stato dell’Automazione del Sistema Creditizio, situazione al 31 dicembre 2005 – Primi Risultati, luglio 2006).
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Figura 12 – Costi ICT per Grande Area Operativa (Gruppi Bancari)
Fonte: ABI-CIPA, luglio 2006 (primi risultati)
Figura 13 – Costi ICT per Grande Area Operativa (Banche Singole)
Fonte: ABI-CIPA, luglio 2006 (primi risultati)
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La mole di informazioni gestite dal sistema informatico relativo all’area dei pagamenti è senza alcun dubbio immensa. Una gestione razionalizzata ed efficiente di tale sistema si rende pertanto necessaria per poter affrontare nel miglior modo possibile il cambiamento introdotto da SEPA. Come evidenziato dall’indagine preliminare e dalla conseguente indagine Delphi, molte delle banche partecipanti all’Osservatorio si trovano in una situazione ancora interlocutoria nei confronti dell’approccio da adottare per migrare a SEPA: alcuni ritengono più opportuno lo sviluppo di un nuovo sistema dei pagamenti “SEPA compliant” in ottica unificata; altri ritengono di affrontare la transizione in modo più graduale, apportando le necessarie modifiche agli attuali sistemi domestico ed estero man mano che si renderanno necessarie sulla base del piano di migrazione nazionale; altri ancora, ritengono necessario intervenire sull’attuale sistema domestico, trasformandolo in ottica SEPA, senza dover necessariamente intervenire sull’estero, che sarà semplicemente soggetto ad un graduale “svuotamento”. In conseguenza di ciò, anche le modalità di migrazione dai sistemi attuali al nuovo sistema o ai nuovi sistemi, non risultano in larga parte definite. Alcuni pensano ad uno sviluppo dei nuovi sistemi in parallelo rispetto agli attuali, altri sembrano propendere per un approccio sequenziale, che preveda la progressiva sostituzione di parti del sistema esistente con il nuovo. Nell’ambito della giornata di lavori dedicata a questo tema, SIA ha presentato alle banche partecipanti all’Osservatorio un approccio architetturale orientato lungo due direttrici:
-
Disegno di un’architettura unificata che consenta la razionalizzazione dei sistemi e dell’operatività degli istituti di credito (SAPA – Single Architecture for Payments Area);
-
Il rilascio di soluzioni specifiche per bisogni specifici mediante l’integrazione delle applicazioni già disponibili e lo sviluppo di nuovi prodotti solo laddove se ne dovesse presentare la necessità.
L’idea è quella di unificare le procedure bonifico Italia e bonifico Estero. semplificando il supporto informatico dell’area pagamenti attraverso alcune azioni orientate a: (a) eliminare le ridondanze e le incongruenze tra i diversi sistemi procedurali; (b) ridurre i costi legati alla manutenzione delle applicazioni; (c) fornire un payment system che sia utilizzabile in tutti i paesi. Le aree che necessitano di una nuova soluzione sono quelle relative a:
-
Procedura bonifici;
-
Procedura incassi commerciali;
-
Gestione unificata della messaggistica proveniente dalla multicanalità e/o in instradamento verso i sistemi di regolamento e le reti.
Nelle due figure che seguono sono esemplificati gli schemi architetturali relativi, rispettivamente, alle procedure bonifici e incassi commerciali.
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Figura 14 – Esempio di Procedura Bonifici in ottica SEPA
Fonte: SIA, 2006
Figura 15 – Esempio di Procedura Incassi Comemrciali in ottica SEPA
Fonte: SIA, 2006
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4. Una possibile metodologia per l’analisi di impatto L’introduzione di SEPA dovrà essere affrontata sia che il sistema dei pagamenti assuma una rilevanza strategica all’interno del singolo istituto di credito sia che esso costituisca un business marginale. Si tratta di un’affermazione che introduce un significativo elemento di criticità: tutte la banche dovranno, infatti, conformarsi a SEPA indipendentemente dal loro modello di business. A tale proposito, occorrerà operare un ripensamento dell’intero sistema dei pagamenti in chiave strategica, affinché esso non costituisca un ostacolo al conseguimento degli obiettivi di business della banca ma rappresenti, ove possibile, un fattore abilitante. Le discussioni condotte nel corso delle diverse giornate di lavoro dell’Osservatorio hanno consentito di delineare, se pur in forma embrionale, un possibile modello per la valutazione dell’impatto di SEPA sulla banca. Tale modello risulta articolato nelle seguenti fasi principali: Fase 1 - Analisi del posizionamento corrente In questa prima fase occorre determinare il posizionamento corrente della banca in relazione al sistema dei pagamenti. Tale analisi dovrebbe prendere in considerazione una serie di variabili interne ed esterne alla banca, dipendenti e indipendenti (o indirettamente dipendenti) da SEPA, tra cui:
-
Struttura – Per quanto concerne la variabile struttura (interna, indipendente), attributi determinanti risultano essere l’appartenenza o meno ad un gruppo e in quale collocazione (capogruppo o appartenenza) e la nazionalità della banca o capogruppo;
-
Dimensione – Anche la dimensione (interna, indipendente), unitamente alla struttura organizzativa, può essere determinante nella valutazione dell’impatto determinato da SEPA, soprattutto in relazione alla complessità del processo di trasformazione e ai costi / rischi ad esso correlati;
-
Clientela – L’analisi della clientela (esterna, dipendente) dovrebbe essere condotta con criteri di segmentazione orientati a determinarne le caratteristiche e attitudini comportamentali, in relazione al sistema dei pagamenti ed, eventualmente, alle aree convergenti, distinguendo in prima istanza tra clientela retail e corporate. Tale variabile è in grado di fornire una prima indicazione sull’impatto di SEPA in chiave commerciale.
-
Area Geografica di Riferimento – Il territorio nel quale la banca opera (esterna, dipendente) è un’altra variabile determinante per descriverne il posizionamento corrente in relazione a SEPA. Se opportunamente incrociata con la variabile cliente è in grado di garantire fondamentali informazioni di carattere prospettico circa le opportunità e i rischi che potrebbero derivare dall’introduzione di SEPA.
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Fase 2 - Analisi del posizionamento atteso Dopo aver descritto il posizionamento corrente della banca attraverso le variabili considerate maggiormente significative in rapporto a SEPA (nella pagina precedente ne abbiamo indicate solo alcune tra quelle possibili), è necessario procedere ad una descrizione del posizionamento atteso, cioè a tendere, in rapporto alle stesse variabili e lungo un intervallo di tempo coerente con la durata del processo di introduzione di SEPA. Tale descrizione potrà essere sviluppata a partire dal piano industriale dell’istituto, quindi in un’ottica strategica e prevedere la discussione di possibili varianti in chiave SEPA, sulla base di un’approccio di tipo “what if” o attraverso la conduzione di SWOT analysis. Se da un lato è evidente che il posizionamento strategico della banca non è determinato dall’introduzione di SEPA, risulta altresì chiaro che SEPA potrebbe rendere necessaria o suggerire l’introduzione di elementi correttivi al piano industriale, per meglio sfruttare eventuali opportunità di business, proteggersi da rischi o minacce esterne, trarre vantaggio da possibili recuperi di efficienza organizzativa e operativa. La “distanza” o “scostamento” tra il posizionamento corrente e quello atteso (in ottica SEPA), dovrebbe consentire alla banca di identificare la tipologia degli interventi di adeguamento direttamente o indirettamente indotti da SEPA. Figura 16 – Esempio di analisi di scostamento (qualitativa)
Fonte: CeTIF, 2006
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La terza ed ultima fase è relativa alle scelte circa l’approccio da adottare per l’implementazione degli interventi di adeguamento previsti. Fase 3 – Modello di Implementazione Come sottolinea Porter (1998), esistono due strategie che possono generare vantaggi competitivi per un’impresa: la strategia di differenziazione e la strategia di costo. La prima consiste nella ricerca di un vantaggio basato sull’innovazione di prodotto/processo. Attraverso tale strategia l’impresa è in grado di generare prodotti innovativi che sappiano occupare nicchie di mercato ancora inesplorate con lo scopo di generare margini sempre più apprezzabili. La seconda è quella che riguarda l’efficienza, ovvero la minimizzazione dei costi e la massimizzazione del risultato economico, che si sostanzia nella formulazione di offerte al minor costo presente sul mercato. Tale strategia prevede il raggiungimento di volumi di produzione tali da minimizzare la funzione di costo marginale legata alla produzione degli stessi. La decisione circa l’implementazione di una delle due strategie si basa, in un contesto di transizione a SEPA, sulla possibilità di raggiungere significativi volumi di transazioni di pagamento (soprattutto nell’area dei bonifici) piuttosto che sulla ricerca di vantaggi di tipo competitivo mediante l’erogazione di servizi aggiuntivi rispetto ai prodotti “core” SEPA (prevalentemente, anche se non esclusivamente, nell’area degli incassi commerciali). E’ comunque possibile anche una combinazione di tipo selettivo delle delle due strategie. In termini molto generali, si prospettano quattro diversi scenari, sulla base dei valori assunti da due variabili:
-
Grado di efficienza operativa raggiunto (sostanzialmente legata al volume corrente di transazioni di pagamento);
-
Grado di rilevanza strategica del Sistema dei Pagamenti (che in qualche modo rappresenta l’importanza diretta o, spesso, indiretta del sistema dei pagamenti per il business della banca).
Tali scenari consentono di condurre una vera e propria analisi strutturata che funga da driver nelle scelte relative al sistema dei pagamenti (Figura 17). Se il grado di efficienza operativa raggiunto dal sistema dei pagamenti è basso (quadrante dell’inefficienza) o lo sarà in chiave prospettica per la riduzione della soglia dell’efficienza (in valore per transazione di pagamento) indotta da SEPA e tale sistema ha un basso grado di rilevanza strategica per la banca, potrà essere presa in considerazione una scelta orientata all’esternalizzazione del sistema. Di contro, laddove la soglia dell’efficienza operativa sia stata raggiunta o lo sia in chiave prospettica e il sistema dei pagamenti assuma un’elevata rilevanza strategica, sarà necessario optare per un’evoluzione del sistema dei pagamenti interna alla banca.
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Figura 17 – Esempio di Quadrante di Valutazione Staregica
Fonte: CeTIF, 2006
Situazioni ibride possono essere riscontrate negli altri due casi. Il primo è quello in cui l’intermediario abbia, o preveda di avere, un basso grado di efficienza operativa ma il sistema ricopra una rilevanza strategica elevata: in questo caso potrebbe essere opportuno ricercare alleanze operative “forti” per garantire continuità alla propria strategia di differenziazione competitiva, evidentemente basata anche sul sistema dei pagamenti, garantendosi, nel contempo, la necessaria efficienza operativa. Nel caso, infine, in cui la banca abbia raggiunto un grado di efficienza elevato a fronte di una bassa rilevanza strategica, in chiave prospettica, del sistema dei pagamenti, sarà possibile valutare l’acquisizione del servizio per conto di altre banche andando così a ricercare gli elementi di differenziazione competitiva nell’ambito di nuovi modelli di business.
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5. Impatto di SEPA sulle imprese Oltre alle istituzioni, al sistema bancario e agli istituti di credito, esistono altri due protagonisti del cambiamento: gli individui e le imprese. I primi risentiranno prevalentemente delle trasformazioni relative a costi e operatività di bonifici e carte, mentre le seconde subiranno gli impatti derivanti dalla trasformazione dei due strumenti citati e, in misura maggiore, da quella attesa nell’area degli incassi commerciali. Per numero e volumi di transazioni le imprese sono uno dei grandi protagonisti del cambiamento in atto nel Sistema dei Pagamenti. Anche per loro, infatti, l’introduzione della SEPA potrebbe generare opportunità e minacce: si pensi, a titolo esemplificativo, alle imprese che operano nei paesi dell’area euro (intra-euro) e dei vantaggi che un’unificazione dei pagamenti cross-border potrebbe generare a seguito della semplificazione delle politiche di cash-management. Per questo motivo, nell’ambito dell’Osservatorio è stata dedicata una giornata di lavoro al tema della trasformazione del rapporto tra banca e impresa a seguito dell’introduzione di SEPA. Le aree aziendali nelle quali l’introduzione della SEPA potrebbe indurre cambiamenti significativi sono sostanzialmente due:
-
Financial Value Chain;
-
Supply Chain.
Per quanto concerne la prima, essa non è altro che l’ultimo dei passaggi che hanno la loro genesi nell’ambito della Supply Chain. Infatti, tutte le operazioni di acquisto, di vendita e gestione del magazzino movimentano, in definitiva, il sistema dei pagamenti, dunque la Financial Value Chain. La maggior preoccupazione delle imprese è quella che i nuovi strumenti e prodotti innovativi introdotti da SEPA non siano adeguatamente pensati e progettati per rispondere alle esigenze delle imprese. Tra le imprese partecipanti all’Osservatorio è piuttosto diffusa la sensazione che il limitato coinvolgimento dei propri organi di rappresentanza istituzionale, sia a livello nazionale che internazionale, nell’ambito del processo di definizione di infrastrutture, prodotti e piani di migrazione potrebbe tradursi nell’insorgere di minacce quanto piuttosto opportunità. La maggior preoccupazione riguarda le problematiche relative alla fatturazione elettronica e, in particolare, all’integrazione tra diverse piattaforme quali CBI2 (la nuova piattaforma di Corporate Banking Interbancario) e SEPA. Tale integrazione, resa possibile dal fatto che entrambe si basano sulla messaggistica standard definita dal linguaggio XML e dalla normativa ISO 20022, potrebbe rappresentare un vero e proprio fattore di discontinuità in grado di accelerare l’introduzione del documento elettronico
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nelle relazioni Banca-Impresa
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nei rapporti B2B
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nell’organizzazione interna delle aziende.
Se da un lato, dunque, vi è preoccupazione per l’integrazione dei due sistemi dall’altro si prospettano interessanti opportunità a seguito della loro unificazione. Attraverso la smaterializzazione dei documenti e l’utilizzo di un unico sistema le imprese potrebbero generare efficienza sia da un punto di vista organizzativo che contabile in termini di time & cost saving (questi ultimi determinati dalla mancata duplicazione di costi). Perché ciò si realizzi, le banche dovranno lavorare a più stretto contatto con le imprese e orientare il nuovo sistema dei pagamenti verso una più stretta integrazione con la Financial Value Chain d’impresa. Come per le banche in un’ottica retail, anche nel corporate banking è possibile costruire una matrice delle minacce e opportunità derivanti dall’introduzione di SEPA. In particolare, partendo dalla Financial Value Chain è possibile individuare tre aree nelle quali è possibile, per le imprese, generare vantaggio competitivo e una serie di opportunità legate all’introduzione di SEPA in queste aree (Figura 18):
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Servizi poco aggredibili (non all’introduzione della SEPA);
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Servizi tradizionali ad alto potenziale di efficientamento (volumi di transazione);
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Servizi innovativi e ad alto potenziale.
facilmente
differenziabili
in
seguito
Figura 18 – Financial Value Chain
Fonte: Thesia, 2006
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Gli elementi della catena del valore che sono difficilmente diversificabili sono quelli concernenti acquisti, vendite, logistica e gestione ordini in quanto rimarranno i medesimi indipendentemente dall’introduzione di qualunque innovazione. Se invece scendiamo verso il basso troviamo dei servizi che hanno un grande potenziale di efficientamento come, per esempio, l’assicurazione dei pagamenti delle merci o i finanziamenti oppure i prodotti concernenti la copertura del rischio di cambio. Si tratta, in questo caso, di servizi che richiedono una strategia focalizzata sui costi. Basti pensare, a titolo esemplificativo, ai servizi di factoring per le imprese: risulta ben difficile diversificare o differenziare un servizio di tale fattispecie, ma molto più semplicemente focalizzarsi su una strategia di costo perseguendo il raggiungimento di volumi apprezzabili. In altri casi, è possibile implementare entrambe le strategie: quella di diversificazione e quella di costo. Una gestione accentrata della tesoreria, ad esempio, favorirebbe da un lato la possibilità per le banche di sviluppare volumi importanti di transazioni, dall’altro la possibilità di offrire servizi aggiuntivi, i già citati AOS, che riescano ad implementare in modo efficace una strategia di diversificazione. Il grande quesito che, a tutt’oggi, si pongono le imprese riguarda sostanzialmente i possibili sviluppi di prodotti quali:
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Ri.Ba. – Ci si chiede se lo strumento possa essere riprodotto in un’ottica SEPA. L’ACBI ha avanzato la proposta per un nuovo prodotto definibile come la “testata fattura” ovvero una versione più evoluta della Ri.Ba. Questo nuovo strumento garantirebbe la piena integrazione tra flussi commerciali, finanziari e relativi processi contabili e di tesoreria. Si tratta di un set di funzionalità assai innovative, la cui implementazione richiede cambiamenti di rilievo nei processi aziendali;
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Rid/Aea – Purtroppo è ancora in fase di validazione da parte di EPC la proposta riguardante la possibile evoluzione degli strumenti in questione. Nonostante ci si sia già una sorta di adeguamento, perlomeno per quanto concerne gli standard ISO 20022, la proposta è ancora in fase di analisi per una successiva validazione;
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Rid Veloce – Secondo l’opinione delle imprese, la proposta di evoluzione di questo strumento non viene incontro alle richieste in termini di velocità di risposta.
Le imprese manifestano, inoltre un certo grado di preoccupazione per quanto riguarda il tema dell’adeguamento delle strutture al nuovo sistema e auspicano una maggior livello di interazione e integrazione con le banche nell’ambito del processo di transizione a SEPA, attraverso il coinvolgimento delle proprie strutture di rappresentanza locale e internazionale.
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Bibliografia AA. VV., “SEPA Today’s Challenge”, SIA Periscope n. 02, Milano, 2006 ABI-CIPA, “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio – situazione al 31 dicembre 2005”, luglio 2006 (primi risultati) Brizi R., Sasso F., Tresoldi C., “Le banche e il sistema dei pagamenti : organizzazione, funzioni e prospettive nello scenario della moneta unica”, il Mulino, Bologna, 1998 Di Giorgio G., “Lezioni di economia monetaria”, CEDAM, Padova, 2004 European Central Bank, “Blue Book”, March 2006 European Central Bank, “Progressi Compiuti nella Realizzazione di un’Area Unica dei Pagamenti in Euro”, Quarto Rapporto, Febbraio 2006 European Payments Council, White Paper, 2002 Grant G.M., “L’analisi strategica per le decisioni aziendali”, il Mulino, Bologna, 1998 Lewin K., “La ricerca-azione : il modello di Kurt Lewin e le sue applicazioni”, riadattato da Trombetta C. e Rosiello L. Erickson,Trento, 2000
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