Oplevelsesbaseret forretningsudvikling

Hvidbog om Hvidbog om ApEx i-MagiNation

ApEx i-MagiNation Oplevelsesbaseret forretningsudvikling Hvidbog om Oplevelsesbaseret forretningsudvikling ApEx i-MagiNation inden for kultur-, detailhandelsOplevelsesbaseret forretningsudvikling inden for kultur-, detailhandelsog turismeområdet inden for kultur-, detailhandelsog turismeområdet og turismeområdet Version 2.0 Version 2.0 Version 2.0

Oplevelse inden 2. reviderede udgave 2014 Redigeret af: Jens F. Jensen, Søren G. Smed, Claus M. Østergaard & Thomas D. Winkel

2. reviderede udgave 2014 Redigeret af: Jens F. Jensen, Søren G. Smed, Claus M. Østergaard & Thomas D. Winkel 2. reviderede udgave 2014 Redigeret af: Jens F. Jensen, Søren G. Smed, Claus M. Østergaard & Thomas D. Winkel

Hvidbog om ApEx i-MagiNation: Oplevelsesbaseret forretningsudvikling inden for kultur-, detailhandels- og turismeområdet version 2.0 Redigeret af: Jens F. Jensen, Søren G. Smed, Claus M. Østergaard & Thomas D. Winkel © 2014 Forfatterne, , 2. reviderede udgave. 1. udgave 2012. © 2014 InDiMedia (Forskningscenter for Interaktive Digitale Medier), Invio (Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi) og ApEx (Center for Anvendt Oplevelsesøkonomi) Cover: Thomas D. Winkel og Claus M. Østergaard Layout: Thomas D. Winkel og Claus M. Østergaard Hvidbog om ApEx i-MagiNation. Oplevelsesbaseret forretningsudvikling inden for kultur-, detailhandels- og turismeområdet, version 2.0 er en afrapportering af projekterne ApEx iMagiNation og ApEx XchangeNet under Vækstforum Nordjylland, projektet ApEx i-MagiNation under Kulturministeriet (KUM) og projekterne ApEx i-MagiNation, ApEx XchangeNet og Cultural HeriTALEs under Kulturaftale Nordjylland (KAN). Udgivere: InDiMedia (Forskningscenter for Interaktive Digitale Medier), Invio (Innovationsnetværk for Oplevelsesøkonomi) og ApEx (Center for Anvendt Oplevelsesøkonomi) Produceret med støttet fra Vækstforum Nordjylland, Region Nordjylland, EU – Den Europæiske Socialfond, EU – Den Europæiske Fond for Regionaludvikling, Kulturaftale Nordjylland (KAN) og Kulturministeriet (KUM). Distribution: ApEx’ hjemmeside: www.apex-center.dk Invios hjemmeside: www.invio-net.dk $%.%52/0‰)3+%5.)/. $EN%UROPISKE3OCIALFOND

INNOVATIONSNETVÆRK / VIDEN / OPLEVELSESØKONOMI

$%.%52/0‰)3+%5.)/. $EN%UROPISKE&OND FOR2EGIONALUDVIKLING

Vi investerer i din fremtid

InDiMedia Forskningscenter for Interaktive Digitale Medier

2

Forord ApEx i-MagiNation var et projekt, som havde til formål at igangsætte, udvikle og dokumentere erfaringer og resultater fra en række konkrete projektforløb med udgangspunkt i forskellige tilgange til oplevelsesbaseret forretningsudvikling. Projektet blev gennemført af ApEx – Center for Anvendt Oplevelsesøkonomi – i samarbejde med en lang række virksomheder, offentlige institutioner og øvrige videnspartnere i Region Nordjylland i perioden 2011-2013. Projektet var støttet af Den Europæiske Fond for Regional Udvikling via Vækstforum Nordjylland, Kulturaftale Nordjylland samt Styrelsen for Forskning og Innovation via ApEx – Center for Anvendt Oplevelsesøkonomi – og InViO – Innovationsnetværk for Vidensbaseret Oplevelsesøkonomi. Projektet forløb overordnet set i tre forskellige faser, som var: 1) en kortlægningsfase over modeller, metoder og projekter med fokus på oplevelsesbaseret forretningsudvikling, 2) en udførelsesfase af konkrete demoforløb inkluderende regionale offentlige og private virksomheder og 3) en dokumentationsog formidlingsfase af projektets erfaringer. Projektet gennemførte i alt ca. 20 demoforløb, hvoraf de 16 er dokumenteret i denne hvidbog. Hvidbogen har tidligere i en version 1.0 (2012) været publiceret på www.apex-center.dk, men udgives her i en revideret udgave 2.0. I de enkelte artikler fremhæves det problembaserede udgangspunkt for casen, forsøgene på at udvikle casen via oplevelser samt de centrale erfaringer med oplevelsesbaseret forretningsudvikling inden for rammerne af hver enkelt case. Casene fordeler sig på tre brede kategorier, der på forhånd var udvalgt som indsatsområder for projektet, henholdsvis kul-

3

turområdet, detailhandelsområdet samt turismeområdet. Hvert enkelt demoprojekt er blevet gennemført med respekt for de udfordringer og muligheder, der har været inden for konteksten. Dvs., at der er forskel på den måde hver case er blevet gennemført på og hvilke resultater, der er kommet ud af den. Nogen gange er der kommet konkrete nye produkter eller services ud af demoprojektet, mens der andre gange er afprøvet nye metoder eller nye processer. Vi håber, at casebeskrivelserne på hver deres måde kan inspirere og give nye ideer til, hvordan oplevelser kan anvendes i forbindelse med forretnings- og organisationsudvikling. Også i jeres organisation. Redaktørerne

4

Indhold FORORD .............................................................................................. 3 INDHOLD ............................................................................................. 5 KULTURCASES ....................................................................................10 DET BRUGERDREVNE MUSEUM...........................................................11 OM KUNSTEN ............................................................................................ 11 UDFORDRINGEN I CASEN ............................................................................. 11 BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET .................................................................. 11 Rekruttering & motivation ................................................................ 12 Fra idé til udstilling ............................................................................ 13 Processen .......................................................................................... 14 RESULTATERNE FRA CASEN........................................................................... 16 ERFARINGER FRA CASEN .............................................................................. 16 KUNSTEN – ERHVERVSRETTET OG INVOLVERENDE MEDARBEJDERSKABT KUNST ................................................................................................18 OM KUNSTEN ............................................................................................ 18 UDFORDRINGEN I CASEN ............................................................................. 18 BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET .................................................................. 19 Forskellige personlighedstyper .......................................................... 20 Medarbejderskabt kunst ................................................................... 21 RESULTATERNE FRA CASEN........................................................................... 24 ERFARINGER FRA CASEN .............................................................................. 24 DET MUSISKE HUS ..............................................................................25 TRANSFORMATION AF DET MUSISKE HUS ...................................................... 25 SAMARBEJDETS FORMÅL ............................................................................. 25 OM DET MUSISKE HUS ............................................................................... 25 UDFORDRINGEN I CASEN ............................................................................. 25 BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET .................................................................. 26 Masterclass og fremtidsværksted ..................................................... 26 Sociale medier ................................................................................... 28 Workshop II – med kulturinstitutioner .............................................. 30 Yderligere idéudvikling ...................................................................... 31 RESULTATERNE AF SAMARBEJDET .................................................................. 33 SAMLENDE ................................................................................................ 34 CITATER OM PROCESSEN ............................................................................. 35 KULTURCASES ....................................................................................36 EVENTS ..............................................................................................36 BARDATRÆF 2011 I REBILD – FORANKRING BLANDT ORKER OG ELVERE ..........................................................................................................37 OM REBILD KOMMUNE ............................................................................... 37 UDFORDRINGEN: GAMMEL, NY EVENT – TRANSFORMATION OG FORANKRING ...... 37 FORLØBET: WORKSHOP, INFORMATIONSMØDER OG EVALUERING ....................... 38 Workshop d. 22. juni – hvem, hvad, hvor og hvornår ....................... 38 Brobygning til lokale aktører............................................................. 39 Evaluering af Bardatræf .................................................................... 41 Opsamling på undersøgelsen blandt medvirkende lokale aktører ... 42 Publikumsundersøgelse..................................................................... 43 Vox pop – en kort indfangen af publikums oplevelse........................ 44

5

Evaluering af de frivillige foreningers ”hands’” medvirken............... 45 Opsamling på evaluering af ”hands’” oplevelse af Bardatræffet ..... 46 RESULTAT: RÅD OG VEJLEDNING TIL LOKAL FORANKRING ................................... 46 CITAT OM EVENTEN .................................................................................... 48 KULTURNATTEN - UDFORDRINGER, ERFARINGER OG FREMTID ............49 OM KULTURNATTEN I AALBORG ................................................................... 49 EN KULTURNAT MED UDFORDRINGER ............................................................ 49 FORLØBET – ERFARINGER, VIDEN OG PERSPEKTIVER ......................................... 50 AALBORG I RØDT ....................................................................................... 51 DATO – TIDSPUNKT FOR KULTURNATTENS AFHOLDELSE .................................... 52 MÅLGRUPPER............................................................................................ 52 KULTURPAS OG ØKONOMI ........................................................................... 52 DNA – MISSION OG VISION ......................................................................... 53 Aktørernes engagement.................................................................... 53 PUBLIKUMSUNDERSØGELSE OG OBSERVATIONER ............................................. 54 KONCEPTFORSLAG - KULTURNATTEN I FREMTIDEN ........................................... 54 ERFARINGER FRA CASEN .............................................................................. 57 STYREGRUPPENS KOMMENTARER.................................................................. 57 E-LIGAEN 2010 ....................................................................................59 OM AALBORG BIBLIOTEKERNE...................................................................... 59 UDFORDRINGEN I CASEN ............................................................................. 59 BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET .................................................................. 60 Formål med brugerundersøgelser ..................................................... 60 Metode for indhentning af empiri ..................................................... 60 RESULTATERNE FRA CASEN........................................................................... 63 ERFARINGER FRA CASEN .............................................................................. 63 PIXELTOWN – ET BRUGERGENERERET NETVÆRK FOR DE FILM- OG MEDIEPRODUCERENDE MILJØER I FREDERIKSHAVN KOMMUNE. .........65 OM FREDERIKSHAVN KOMMUNE .................................................................. 65 UDFORDRINGEN I CASEN ............................................................................. 66 BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET .................................................................. 66 Formål ............................................................................................... 68 Involvering af potentielle aktører...................................................... 68 Fundamentet skabes ......................................................................... 70 RESULTATERNE FRA CASEN........................................................................... 72 ERFARINGER FRA CASEN .............................................................................. 72 AALBORG BIBLIOTEKERNE – INVOLVERING AF UNGE FRIVILLIGE ..........74 OM AALBORG BIBLIOTEKERNE...................................................................... 74 UDFORDRINGEN I CASEN ............................................................................. 74 BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET .................................................................. 75 E-ligaen & GameZone........................................................................ 75 IT-Café ............................................................................................... 76 RESULTATERNE FRA CASEN........................................................................... 78 ERFARINGER FRA CASEN .............................................................................. 79 DETAILHANDELSCASES ........................................................................81 AALBORG KONGRES & KULTUR CENTER .............................................. 82 OPLEVELSESCOACHING FOR MESSEUDSTILLERE I AKKC ..................................... 82 OM AKKC ................................................................................................ 82 UDFORDRINGEN ........................................................................................ 82

6

BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET .................................................................. 83 Planlægning af forløbet .................................................................... 83 Selve forløbet .................................................................................... 83 Evalueringsfase ................................................................................. 85 De efterfølgende planlagte arrangementer ...................................... 86 SAMLENDE ................................................................................................ 87 RESULTATERNE AF SAMARBEJDET .................................................................. 87 EVALUERING AF SAMARBEJDET ..................................................................... 88 CITATER OM PROCESSEN ............................................................................. 89 BODY BIKE – FORRETNINGSUDVIDELSE ...............................................90 UDFORDRINGEN I CASEN ............................................................................. 90 BESKRIVELSE AF FORLØBET ........................................................................... 90 Det første koncept ............................................................................. 91 Hensigten med empirien ................................................................... 94 Det andet koncept ............................................................................. 94 CASENS RESULTATER ................................................................................... 98 ERFARINGER FRA CASEN .............................................................................. 98 BY URUP – BRANDING FOR 0 KR. .........................................................99 OM BY URUP ............................................................................................. 99 UDFORDRINGEN ........................................................................................ 99 FORLØBET ............................................................................................... 100 OPLEVELSESBASERET FORRETNINGSUDVIKLING .............................................. 102 SAMARBEJDETS RESULTATER ...................................................................... 103 VIGTIGE ERFARINGER ................................................................................ 103 CITAT OM PROCESSEN ............................................................................... 103 KARNEVAL I AALBORG – ET UUDNYTTET POTENTIALE FOR DETAILHANDLEN .............................................................................. 105 OM KARNEVAL I AALBORG ......................................................................... 105 UDFORDRINGEN I CASEN ........................................................................... 105 BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET ................................................................ 106 Det indledende arbejde ................................................................... 106 Imageanalyse og idégenerering ...................................................... 107 Oplevelsesbaseret forretningsudvikling .......................................... 108 RESULTATERNE FRA CASEN......................................................................... 109 ERFARINGER FRA CASEN ............................................................................ 109 CITAT OM PROCESSEN ............................................................................... 110 NO LIMITS – AALBORG FRINGE FESTIVAL: PÅ KANTEN AF OPLEVELSEN ........................................................................................................ 111 INDLEDNING OG OPGAVEBESKRIVELSE .......................................................... 111 METODISK AFSNIT .................................................................................... 112 NO LIMITS IDENTITET – LIDT BAGGRUND ...................................................... 116 FORSLAG TIL VIDEREUDVIKLING AF INDHOLDSSIDEN I NO LIMITS – AALBORG FRINGE FESTIVAL 2012........................................................................................ 124 DEFINITION AF NO LIMITS BRUGERGRUPPE ................................................... 126 ORGANISATORISK UDVIKLING ..................................................................... 128 ØKONOMISK UDVIKLING ............................................................................ 130 MARKEDSFØRING OG SYNLIGGØRELSE ......................................................... 132 OPSUMMERING OG AFRUNDING ................................................................. 135 SHOPPING OG MOBILE OPLEVELSER .................................................. 137

7

OM AALBORG CITY................................................................................... 137 UDFORDRINGEN I CASEN ........................................................................... 137 BESKRIVELSE AF SELVE FORLØBET ................................................................ 137 LØSNINGEN ............................................................................................. 138 HVERVNING AF BUTIKKER .......................................................................... 139 KAMPAGNEFORLØBET ............................................................................... 139 OPLEVELSESBASERET FORRETNINGSUDVIKLING .............................................. 141 CASENS RESULTATER ................................................................................. 142 ERFARINGER FRA CASEN ............................................................................ 143 FLEMMING THINGBAK, AALBORG CITY, UDTALER OM FORLØBET MED SMS KONKURRENCEN: ..................................................................................... 144 TURISMECASES ................................................................................. 146 JAMMERBUGT KOMMUNE – RIG PÅ OPLEVELSER .............................. 147 FORMIDLING AF DET GODE BUDSKAB TIL ILDSJÆLE OG MEDARBEJDERE............... 147 OM JAMMERBUGT KOMMUNE ................................................................... 147 UDFORDRINGEN: UNDERSTØTTE OG UDBREDE OPLEVELSER ............................. 147 FORLØBET: EVENTSEMINAR OG UDVIKLINGSDAGE .......................................... 148 Eventseminar................................................................................... 148 Udviklingsdage ................................................................................ 151 Oplevelsesbaseret forretningsudvikling .......................................... 152 RESULTATERNE FRA CASEN......................................................................... 152 ERFARINGER FRA CASEN ............................................................................ 153 KLIM STRAND CAMPING – ØGET SYNLIGHED OG SERVICE VIA SOCIALE MEDIER ............................................................................................ 154 OM KLIM STRAND CAMPING...................................................................... 154 UDFORDRINGEN: TILTRÆKNING AF GÆSTER .................................................. 154 CASENS FORLØB ....................................................................................... 154 Opsummering – oplevelsesbaseret forretningsudvikling ................ 158 CASENS RESULTATER ................................................................................. 159 ERFARINGER FRA CASEN ............................................................................ 159

8

9

Kulturcases

10

Det brugerdrevne museum Af Claus M. Østergaard KUNSTEN – Museum of Modern Art Aalborg lancerede i foråret 2010 projektet ”Mit Museum” på baggrund af kulturministerens udspil ”Kultur til alle”. Projektets primære mål var at overlade museet til en række brugergrupper, der normalt ikke besøger museet, og lade brugergrupperne give deres bud på, hvad museet skal indeholde for at fange netop deres interesse. Med andre ord leverede en række brugergrupper indholdet til museets udstilling.

Om Kunsten KUNSTEN – Museum of Modern Art Aalborg blev opført i årene 1968-1972 efter tegninger af Elissa og Alvar Aalto og JeanJacques Baruël. Bygningen er særlig kendt for dets fleksibilitet grundet et mobilt skillevægssystem samt de unikke belysningsforhold. Det samlede areal er ca. 6.000 m2, og i år 2010 besøgte 66.024 gæster museet (mod 78.045 besøgende i 2009).

Udfordringen i casen Museumsverdenen står over for store udfordringer ift. at tiltrække nye brugergrupper. Brugergrupper af personer og typer, der normalt ikke er at finde på museerne eller kun sjældent besøger disse. I den forbindelse er der fra Kulturministeriet kommet et øget fokus på, hvordan nye brugergrupper tiltrækkes, samt hvordan museerne gøres til attraktive besøgssteder. Derfor kom kulturministeren med udspillet ”Kultur til alle”, der lægger op til, at kulturinstitutionerne gør en aktiv indsats for at involvere og dermed tiltrække nye brugergrupper. Det er, hvad det brugergenererede ”Mit Museum” søger at indfri. At skabe brugergenerede udstillinger på et museum stiller nye krav til museets fysiske rammer såvel som evnen til at facilitere processen med brugergrupperne. For hvad sker der, når museet overlades til brugerne? Hvad skal museet være opmærksomt på? Hvad betyder fx de fysiske rammer for brugergruppernes kunstneriske udfoldelser?

Beskrivelse af selve forløbet Med inspiration fra kulturudspillet lancerede KUNSTEN i foråret 2010 projektet ”Mit Museum”. KUNSTEN blev inddelt i tre

11

fysiske zoner hhv. KunstnerZonen, PublikumZonen og BrugerZonen. KunstnerZonen bestod af tre kunstnergrupper, der hver fik deres sektion af museet stillet til rådighed. PublikumZonen gav publikum mulighed for at give deres bud på, hvordan ønskemuseet skulle se ud, bl.a. via en bekendelsesboks med videokamera og en stor væg, hvorpå publikum kunne skrive korte ønsker og beskeder.

Billede 1: PublikumZonen blev bl.a. udgjort af en væg, hvor publikum kunne skrive korte ønsker og beskeder

BrugerZonen blev sammensat af seks forskellige brugergrupper, der normalt ikke er at finde på KUNSTEN: Parkourudøvere, geocaching-udøvere, rollespils-udøvere, indvandrerkvinder fra Somalia, studerende fra uddannelsen Interaktive Digitale Medier og endeligt en gruppe fra undergrundsmiljøet, der arbejder med auditive og visuelle installationer. Den sidstnævnte del af projektet, BrugerZonen, var tænkt som en direkte afledning af udspillet ”Kultur til alle” og dermed også den største udfordring i projektet: at lade museet være brugergenereret. Det er denne sidste del, processen og arbejdet med at involvere brugergrupper, der udgjorde fokusområdet i regi af ApEx i-MagiNation.

Rekruttering & motivation Indledningsvist blev der, i samarbejde mellem KUNSTEN og ApEx, udvalgt knap ti forskellige brugergrupper baseret på KUNSTENs viden om, hvilke brugergrupper, der normalt ikke er at finde på museet. På baggrund af udvælgelsen indledte ApEx samarbejder med de tidligere nævnte seks forskellige brugergrupper. De brugergrupper, der ved indledende kontakt ikke umiddelbart kunne svare på, om de kunne deltage, fandt alle projektet interessant. Grunden til, at brugergrupperne ikke med det samme kunne svare på, om de ønskede at deltage,

12

skyldtes, at det var større organisationer, hvor vores forespørgsel skulle op at vende på et højere niveau i organisationen. Det viste sig senere, at det netop var de større organisationer, der ikke kunne finde ressourcer til at deltage i projektet, trods interesse for projektet. Brugergrupperne, der bestod af privatpersoner eller mindre uorganiserede grupper, organisationer og foreninger, var derimod hurtige til at tage imod udfordringen og deltage i projektet. Det skyldtes primært, at de så en kobling mellem deres interesseområde og projektets formål, samt at beslutningen ikke skulle gennem et større hierarki af beslutningstagere. En enkelt brugergruppe adskilte sig dog fra de resterende deltagende grupper, da gruppen havde en konstitueret bestyrelse, hvor beslutningen skulle tages op på næstkommende bestyrelsesmøde. I sidstnævnte tilfælde gik der tre uger fra første kontakt til endelig accept fra gruppen om deltagelse. De resterende brugergrupper accepterede tilbuddet om aktiv deltagelse inden for to til tre dage. Brugergruppernes motivationsfaktor var dermed høj, og en generel motivation for brugergrupperne var lokationen: KUNSTEN – Museum of Modern Art Aalborg. Dét at få lov til at udøve og fremvise deres fritidsinteresser på et ellers lukket område havde stor tiltrækningskraft på brugergrupperne. Begejstringen for at kunne udstille og performe på et kunstmuseum var i et enkelt tilfælde gruppens eneste incitament for, at den givne brugergruppe ville deltage i projektet: ”Kortene på bordet, så var det stedet, der var den eneste grund til, vi gjorde det”. (Udtalelse af Rollespilsudøvere) Der er ingen tvivl om, at brugergrupperne fandt stor motivation i KUNSTEN som lokation til at deltage i projektet, trods det, at brugergruppernes ambitioner for deres input og leverancer varierede.

Fra idé til udstilling Efter rekruttering af brugergrupperne blev der afholdt indledende og afklarende individuelle møder med brugergrupperne, hvor gruppernes idéer til deres udstilling blev præsenteret og diskuteret i forhold til de fysiske rammer på KUNSTEN. Processen med de seks brugergrupper forløb over seks intensive uger, hvor målet var at omsætte brugergruppernes idéer til konkrete udstillinger. Udstillinger skal her tolkes bredt, da de både dækkede traditionelle udstillinger, interaktive udstillinger såvel som events og andre begivenheder. Brugergrupperne genererede idéer uden direkte indvirkning af ApEx eller

13

KUNSTEN og arbejdede efterfølgende selvstændigt med at videreudvikle disse til realiserbare udstillinger. Brugergrupperne fik løbende sparring med henblik på at sikre, at de holdt sig inden for rammerne, dvs. både de fysiske og økonomiske rammer såvel som projektets overordnede rammer generelt. ApEx og KUNSTEN blandede sig ikke i de brugerdrevne kreative processer. Processerne resulterede i ni konkrete udstillinger, hvoraf fire af udstillingerne aktivt involverede publikum i oplevelsen via interaktion.

Processen Det var på forhånd fastlagt, at rammerne for brugergrupperne skulle være så frie som mulige. Brugergrupperne fik derfor frie hænder til at idégenerere og efterfølgende realisere deres idé – naturligvis inden for de fysiske og økonomiske rammer. De frie rammer resulterede i, at brugergrupperne gik til udfordringen fra tre forskellige vinkler. Den ene del af brugergrupperne realiserede en traditionel udstilling med deres interesser. De udstillede f.eks. rekvisitter og brugsgenstande på samme måde, som en kunstner udstiller sine malerier og kunstværker. Denne tilgang benyttede gruppen af somaliske kvinder, gruppen af auditive og visuelle installationer samt delvist rollespilsudøverne.

Billede 2: Traditionel udstilling udviklet af gruppen bestående af somaliske kvinder

Ovenstående tilgang til udfordringen skyldtes primært, at brugergrupperne forholdte sig til den traditionelle opfattelse af kunstmuseet, hvorfor de ubevidst eller instinktivt tænkte i, hvordan de kunne udstille deres interesseområder for publikum, fremfor at tænke i, hvordan de kunne bryde den traditio-

14

nelle museumsopfattelse ved at kombinere kunst med deres interesseområde.1 Den anden del af brugergrupperne benyttede projektet til at skabe PR for deres interesseområde, som f.eks. parkour og geocaching, da de via kunstmuseet nåede ud til mennesker, de normalt ikke ville nå ud til.

Billede 3: Show og workshop afholdt af Parkour-gruppen, hvor publikum selv kunne få lov til at prøve parkour efter gruppens show

Denne type tilgang til udfordringen byggede på brugergruppernes muligheder for at rekruttere nye medlemmer til deres forening. Derfor udmundede deres udstillinger sig i events, hvor de viste deres kunnen, samt afviklede workshops, hvor nysgerrige kunne deltage. Disse gruppers arbejdsprocesser fokuserede dermed ikke på at skabe en direkte kobling mellem kunst, KUNSTEN og deres interesseområde – de benyttede derimod muligheden til at lave event på en lokation, de normalt ellers ikke ville have adgang til. Den sidste tredjedel af brugergrupperne tilgik udfordringen med KUNSTEN som lokalitet – og kunst i det hele taget – in mente.2 Denne del af brugergrupperne forsøgte derfor at skabe en kobling mellem deres interesseområder og kunst. Disse brugergrupper (de studerende fra Interaktive Digitale Medier) leverede de mest publikumsfangende udstillinger, hvor publikum aktivt kunne interagere med udstillingerne, eller hvor de på anden måde blev involveret i udstillingen. Disse udstillinger var desuden i tråd med KUNSTENs egentlige formål med projektet: at involvere nye brugergrupper, der kunne involvere ligesindede publikummer på en ny måde og dermed finde kunstmuseet interessant at besøge.

1 2

Dette blev tydeligt under de efterfølgende interviews af brugergrupperne. Det afslørede de efterfølgende interviews af brugergrupperne.

15

Billede 4: En interaktiv udstilling udviklet af brugergruppen af studerende på Interaktive Digitale Medier

Ovenstående billede 4 viser den interaktive udstilling udviklet af brugergruppen af studerende, hvor publikum skulle tegne omridset af kunstværker fra KUNSTEN ved i samarbejde at bevæge det store vippebræt i den retning, som pennen skulle tegne på storskærmen. Sidstnævnte type brugergrupper adskilte sig fra de resterende to typer brugergrupper ved, at de fra begyndelsen af processen søgte at skabe en kobling mellem deres interesseområder og KUNSTEN samt kunst i det hele taget. Det resulterede i, at de genererede en række forskellige idéer, hvorefter de gentagne gange forkastede disse – med andre ord var deres indledende kreative idégenereringsfase længere og mere omfangsrig end de to andre typer brugergrupper.

Resultaterne fra casen KUNSTEN fik via projektet konkret erfaring med, hvordan de optimale rammer skabes for at sikre, at frivillige brugergrupper aktivt vil involvere sig i brugerdrevne og co-creationinspirerede projekter på både kort og lang sigt. KUNSTEN var ved casens afslutning i gang med at udvikle nye og lignende projekter baseret på erfaringerne fra ”Mit Museum”. Denne gang med fokus på nye brugergrupper og interessenter.

Erfaringer fra casen Projektet afslørede en række områder, der er relevante at have fokus på i målet med at udvikle brugerdrevne projekter. Områderne handler primært om at skabe de optimale rammer for, at de frivillige brugergrupper løbende motiveres for fortsat at deltage i projektet.

16

Det er afgørende for fremtidige projekter af denne karakter, at en klarere beskrivelse af målet med projektet og målet med involvering af brugergrupper – samt en deraf afledt tydeligere ramme for brugergrupperne – kan styrke den kreative proces for de involverede brugergrupper. Dermed sikrer projektholder sig, i dette tilfælde KUNSTEN, at koblingen mellem kunstmuseet og den brugerdrevne involvering styrkes. En anden erfaring er, at de involverede brugergrupper var meget forskellige, hvilket naturligvis betød, at deres udstillinger varierede meget – ikke blot indholdsmæssigt, men også formmæssigt. En tydeligere ramme for projektet kan i den forbindelse være med til at sikre større konsistens mellem de forskellige brugergruppers formmæssige udtryk: altså i dette tilfælde om de udvikler en traditionel udstilling eller en interaktiv udstilling. Brugergrupperne deltog frivilligt og ulønnet i projektet. De fik dækket køb og rekvirering af diverse materialer, men derudover modtog de ingen økonomisk støtte. Det medførte blandt andet, at deres engagement i projektet løbende faldt, hvilket resulterede i, at aftaler om møder og andre deadlines ofte blev flyttet eller helt aflyst, fordi de prioriterede deres tid i forhold til projektet lavere og lavere med tiden. Udstillingerne på KUNSTEN strakte sig over ca. tre måneder, hvilket voldte udfordringer for de brugergrupper, der afholdte events og workshops, eftersom de krævede deres tilstedeværelse på KUNSTEN de fleste weekender i den givne udstillingsperiode. Ved lignende brugerdrevne projekter kan udstillingsperioden med fordel forkortes, så brugergrupperne ikke mister interessen i løbet af perioden.

17

KUNSTEN – Erhvervsrettet og involverende medarbejderskabt kunst Af Claus M. Østergaard Med udgangspunkt i projektet ”Mit Museum”3 vendte KUNSTEN blikket mod en ny brugergruppe: erhvervslivet, med ønsket om at udvikle og tilbyde erhvervslivet aktiviteter, der skaber relationer mellem kunst, KUNSTEN og den givne virksomhed. Aktiviteterne kunne være alt fra workshops over teambuilding til virksomhedsudvikling. Pilotprojektet fokuserede på at skabe et stærkere sammenhold mellem virksomhedens ansatte samt at skabe dialog om virksomhedens vision og strategi mellem ledelse og medarbejder. Til dette pilotprojekt deltog en virksomhed, der i forvejen var medlem af KUNSTENs Erhvervsklub.

Om Kunsten KUNSTEN – Museum of Modern Art Aalborg er et af Nordjyllands kunstmuseer. Museet har 36 ansatte og blev opført i årene 1968-1972 efter tegninger af Elissa og Alvar Aalto og Jean-Jacques Baruël. Bygningen er særlig kendt for dets fleksibilitet grundet et mobilt skillevægssystem samt de unikke belysningsforhold. Museet ønsker at fremhæve den nordjyske landsdel både nationalt og internationalt. Det samlede areal er ca. 6.000 m2, og i år 2010 besøgte 66.024 gæster museet (mod 78.045 besøgende i 2009).

Udfordringen i casen ApEx indsamlede og genererede viden om, hvilke aktiviteter KUNSTEN kunne tilbyde, som erhvervslivet ville finde interessante. Opgaven var desuden at udarbejde et idékatalog over potentielle tilbud til erhvervslivet, som tilgodeser KUNSTENS overordnede målsætninger og image. Idékataloget skulle indeholde konkrete aktiviteter, som museet aktivt kan bruge i tiltrækningen og involveringen af erhvervslivet. Yderligere var opgaven at lancere og teste ét af idékatalogets tilbud på en reel virksomhed, hvor undersøgelse af virksomhedens oplevelse af tilbuddet og dets forløb var vigtigt, samt overensstemmelse mellem aktiviteten og KUNSTENs overordnede målsætninger og image.

3

Se artiklen ”Det Brugergenererede Museum”.

18

Beskrivelse af selve forløbet Tidligt i processen afholdtes indledende møder omkring KUNSTENs målsætninger og image, samt deres tanker omkring mulige tilbud til erhvervslivet med henblik på at sikre, at de udviklede tilbud under den kommende idégenerering stemte overens med KUNSTENs ønsker til og formål for aktiviteter rettet mod virksomheder. Udfordringerne for at udføre en oplevelsesorienteret forretningsudvikling lå i at kombinere KUNSTENs rammer og selve kunsten med virksomhedsudvikling til et idékatalog indeholdende tilbud, som erhvervslivet vil finde interessante. Der blev efterfølgende udarbejdet et idékatalog, hvilket var en samling af forslag til aktiviteter, KUNSTEN kan tilbyde virksomheder. Udgangspunktet for alle idéer var, at KUNSTEN fungerede som fysisk ramme, hvori aktiviteterne udfoldede sig i og inden for, hvorfor der i flere af idéerne var arbejdet med at skabe en tæt relation mellem aktiviteterne, KUNSTEN og kunst generelt set. Idékataloget var inddelt i overordnede temaer, hvorunder der var beskrevet en række forskellige aktiviteter. Temaerne med underliggende aktiviteter var: x x

x x

x

Rene Oplevelser o Kunstmiddag på hjul, Stand-up for kunsten Medarbejderudvikling o Medarbejderskabt kunst, Musisk og rytmisk workhop, Kunsten at sælge, Chokoladekunst Teambuilding o Kryds KUNSTENs vandvægge, Kunsttyve Virksomhedsudvikling o Implementering af virksomhedsstrategi, Nye medarbejdere, Integration af udenlandske medarbejdere, Forskellige personlighedstyper Eksterne Samarbejdspartnere

Under hvert tema blev der udarbejdet en række forskellige aktiviteter og trods opdelingen i ovenstående temaer, kunne flere af aktiviteterne kombineres på tværs af temaerne med henblik på at skabe længerevarende oplevelsespakker til virksomhederne. Til eksemplificering af ovenstående aktiviteter fremhæves her et par eksempler fra idékataloget:

19

Forskellige personlighedstyper Alle mennesker er forskellige. Derfor arbejder medarbejderne i den givne virksomhed også forskelligt, hvor nogle er gode til at holde det store overblik, mens andre fokuserer mere på detaljerne i projektet. Dette er både styrken og svagheden ved projektarbejde, hvor arbejdsgrupper ofte er sammensat af flere personer med mangfoldige styrker og svagheder. Ved bevidst at arbejde med de forskellige personlighedstyper og dermed bevidstgøre medarbejdernes personlighedstype kan arbejdsgruppen styrkes og dermed effektivisere virksomheden. Konkret vil tilbuddet være en workshop, der faciliteres af en ekstern konsulent med speciale i gennemførelse af persontests og gennemførelse af workshops omhandlende personlighedstyper. Medarbejderne kategoriseres ud fra personlighedstesten, hvorefter de individuelt skal opleve og beskrive deres oplevelse af udvalgte kunstværker. Dette afslører bl.a. medarbejdernes forskellighed – om de fokuserer på detaljerne i kunstværket eller det samlede udtryk. Dernæst sammensættes medarbejderne i forskellige grupper, hvor grupperne i første omgang består af én type personligheder. Grupperne skal sammen udføre en konkret aktivitet såsom fx at male et maleri. Dernæst dannes der nye grupper med en blanding af forskellige personlighedstyper. Grupperne skal nu gennemføre den samme aktivitet – male et maleri. Til sidst evaluerer konsulenten malerierne i plenum, hvor malerierne vil afsløre styrkerne og svaghederne ved at danne og arbejde i grupper bestående af forskellige personlighedstyper. ͒Eventuelt kan en kunstfagkyndig fra KUNSTEN tilknyttes hele processen, så denne løbende kan rådgive og give feedback til medarbejderne. Nedenstående figur 1 illustrerer, hvordan de forskellige aktiviteter placerede sig i forhold til hinanden på en skala, der strækker sig fra rene oplevelser til strategisk virksomhedsudvikling:

20

Figur 1: Placering af aktiviteter på en skala fra de rene oplevelser til de tungere procesorienterede oplevelser

Medarbejderskabt kunst Med udgangspunkt i idékataloget blev der sammensat og udarbejdet et samlet tilbud til pilotprojektet med fokus på at skabe bedre sammenhold mellem virksomhedens medarbejdere og ledelse såvel som medarbejderne imellem. Derudover var der fokus på at skabe dialog mellem medarbejdere og ledelse omkring virksomhedens visioner og strategier for fremtiden. Tilbuddet byggede således på aktiviteterne ”Medarbejderskabt kunst” og ”Implementering af virksomhedsstrategi”. Det udmøntede sig til et tilbud, hvor omdrejningspunktet var en kreativ workshop for virksomheders medarbejdere, hvor workshoppen havde til formål at skabe en kobling mellem KUNSTEN, kunst og virksomhedens medarbejdere. Workshoppen var inddelt i følgende aktiviteter: Omvisning Omvisningen fokuserede bl.a. på dele af museets samlinger af værker, der efterfølgende udgjorde hovedelementerne i workshoppen. Idéen var, at deltagerne fik en overordnet forståelse for KUNSTEN og dets værker, samt at medarbejderne fik indblik i de værker, medarbejderne senere – i form af fotos af værkerne – skulle beskære og bearbejde i forbindelse med udformningen af en kunstkollage. Workshop, del 1 KUNSTEN havde printet et antal kopier af en række værker fra samlingen i A3, der havde været en del af omvisningen. Medarbejderne skulle individuelt eller i grupper ud fra disse udvælge tre fotos af værker, der symboliserede følgende: 1. Medarbejderens syn på dem selv i virksomheden 2. Medarbejderens syn på virksomheden

21

3. Medarbejderens syn på fremtidsvisionerne for virksomheden. Når alle fotos var udvalgt, blev de enkelte fotos beskåret af de givne medarbejdere, så det ønskede motiv eller element fra fotografiet blev udklippet. Der kunne her være en mulighed for at modificere motiverne nøjere mhp. at få det rigtige udtryk med brug af forskellige farver maling. Workshop, del 2 Efter bearbejdning af tre fotos fra ovenstående workshop skulle medarbejderne nu sammensætte de mange fotos i én fælles kunstkollage, der var tiltænkt efterfølgende at blive hængt op i virksomheden som et synligt bevis på medarbejdernes medejerskab i virksomheden. Motiverne fik derved ikke kun mening i sig selv, de indgik også i en større kontekst i kombination med de andre medarbejderes fotos. Med henblik på at omforme de enkelte motiver til en helhed kunne medarbejderne supplere med maling. Formålet var dermed, at den enkelte medarbejder bidrog til et fælles projekt og dermed forhåbentlig opnåede en følelse af medejerskab i virksomheden og en følelse af fællesskabet blandt medarbejderne. Det overordnede tema for kunstkollagen var medarbejdernes fremtidsvisioner for virksomheden, hvorunder medarbejdernes syn på dem selv samt deres syn på virksomheden kunne betragtes som processen frem til medarbejdernes syn på virksomhedens fremtidsvisioner. Afsluttende diskussion Efter kunstkollagen var udfærdiget, blev der afholdt en fælles diskussion, hvor de enkelte motiver såvel som kollagen som helhed blev fortolket og italesat i relation til virksomhedens fremtidsvisioner, problemer, udfordringer, styrker, værdier og lignende. Til denne diskussion var ledelsen fra virksomheden, der havde indsigt i virksomhedens fremtidige visioner og strategier, til stede mhp. at kvalificere diskussionen yderligere og svare på evt. spørgsmål. Denne diskussion blev delvist styret af Nils Sloth, der analyserede kunstkollagen ud fra en kunstfagkyndig vurdering. Det fælles kunstværk kunne dermed sige noget om medarbejdernes syn på dem selv, deres rolle i virksomheden samt virksomhedens fremtidige udvikling og var med til at sætte gang i dialogen mellem medarbejderne og ledelsen omkring virksomhedens visioner og strategier. Udgangspunktet for workshoppen var, at aktiviteterne i workshoppen skulle ligge i den oplevelsesbaserede ende af skalaen frem for den procesorienterede virksomhedsudviklende

22

ende, jf. figur 1. Det skyldtes primært, at oplevelsesbaserede tilbud var nært beslægtet med KUNSTENs daværende fokus og kunst generelt, samt at KUNSTENs medarbejdere i højere grad selv kunne varetage opgaverne – der var som udgangspunkt ikke behov for at indkalde eksterne proceskonsulenter for at gennemføre workshoppen. Kunstner Nils Sloth blev indkaldt som facilitator til at styrke workshoppen og dens kreative forløb. Erfaringer Under gennemførelse af ovenstående workshop med pilotvirksomheden blev der gennemført observationsstudier og efterfølgende telefoninterviews med virksomhedens ledelse og udvalgte medarbejdere. Udvælgelsen af medarbejdere skete med henblik på at sikre, at interviewene favnede alle medarbejdertyper, forstået således at der blev interviewet medarbejdere, der både var fastansatte og vikarer, såvel som medarbejdere, der havde været ansatte længe, samt medarbejdere, der var nyansatte i virksomheden. Nedenstående afsnit sammenfatter kort ledelsens og medarbejdernes oplevelser ved deltagelse i workshoppen. Ledelsen Ledelsens overordnede oplevelse af workshoppen var positiv, hvilket også gælder for forventningerne op til. Det var godt, at workshoppen både handlede om virksomheden og den enkelte person. Workshoppen gav stof til eftertanke, viden om medarbejdernes meninger og hvorfor medarbejderne tænkte, som de gjorde. ”Det var en rigtig god oplevelse på mange måder – den var flerdimensionel, da det både handlede om virksomheden og ens egen person.” Omdrejningspunktet for workshoppen var godt, da det medvirkede til en alternativ måde at gribe tingene an på og se tingene i et nyt perspektiv. Der var en rigtig god kobling til kunst, og det var meget positivt, at workshoppen adskilte sig fra andre typer af teamworktræning. Ledelsen oplevede utraditionelle måder at samarbejde på og fortælle om forholdet til virksomheden på samt fik nye tanker omkring ansatte og virksomhed. Medarbejderne At kunsten var omdrejningspunktet, blev positivt modtaget hos de tre medarbejdere, da de blev tvunget ud i nye tænkebaner, givet nye vinkler på samarbejde og ny brug af fantasien. Medarbejderne synes, at koblingen var anderledes og sjov, men

23

svær at identificere i starten. Den gav mulighed for en fælles oplevelse, hvor de sædvanlige roller ikke blev italesat, og processen optog dem positivt. Én medarbejder fandt muligheden for læring gennem sjov vigtig og så det som essensen i koblingen. De syntes alle, at det var sjovt at skabe noget i fællesskab med kollegerne og gav gode muligheder for samarbejde. En anden medarbejder lærte af princippet om at lave om i andres ting, hvilket hun kunne se brugt i virksomheden. En tredje medarbejder syntes godt om muligheden for refleksion, og at alle blev hørt. Det var en god oplevelse at skabe noget med kollegaerne – særligt når denne medarbejder var ny i virksomheden og ikke kendte dem så godt.

Resultaterne fra casen Med udgangspunkt i erfaringerne fra pilotprojektet og idékataloget har KUNSTEN fået indsigt i, hvorledes de kan udvikle tilbud til den nye målgruppe, erhvervslivet. Samlet set arbejder KUNSTEN med at udvikle tilbud til samt involvere nye målgrupper, hvorfor nærværende projekt har medført inspiration til denne udviklingsproces.

Erfaringer fra casen Processen med udvikling af tilbud rettet mod erhvervslivet var en krævende proces, da flere af aktiviteterne og tilbuddene søgte at involvere, relatere eller på anden måde aktivt benytte KUNSTEN som ramme og kunst generelt. Resultatet blev som beskrevet en række forskellige tilbud, der spænder bredt på skalaen fra rene oplevelser til de mere tunge og procesorienterede aktiviteter. Det vil også sige, at KUNSTEN faktisk kan udnytte deres faciliteter til et bredt udvalg af aktiviteter, der involverer erhvervslivet på mangfoldige måder. Erfaringerne fra pilotprojektet afslørerede vigtigheden af at udvikle tilbud, der tilgodeser og involverer alle typer af medarbejdere i virksomheden i målet for at sikre en god proces for virksomheden som helhed. Desuden afslørede brugerundersøgelserne, at kombinationen af virksomhedsrelateret arbejde (dialog omkring og gensidig forståelse for virksomhedens visioner og strategier) og kunst, herunder læring via leg, var et vigtigt aspekt til fremtidig udvikling af nye tilbud.

24

Det Musiske Hus Af Andy Madsen

Transformation af Det Musiske Hus Et regionalt spillesteds transformationsmuligheder i afsøgning på et større publikum via oplevelsesbaseret forretningsudvikling.

Samarbejdets formål Det Musiske Hus i Frederikshavn præsenterer sig selv som et kulturhus og spillested med mange forskellige genrer. Huset er placeret i hjertet af Frederikshavn med en indbydende arkitektur og moderne faciliteter. Som alle andre koncertsteder er stedet optaget af, hvordan det kan sælge flere billetter, og hvordan spillestedet kan optimere samspillet med omgivelserne. Casens omdrejningspunkt var derfor at fremdrive muligheder for dette.

Om Det Musiske Hus I perioden 2009-2012 havde Det Musiske Hus status som regionalt spillested, udnævnt af Kunstrådets Musikudvalg. Dermed havde stedet økonomisk mulighed for at afholde koncerter til gavn for det musikalske vækstlag og præsentere rytmisk musik af høj kunstnerisk kvalitet. Huset er en kommunal institution med reference til Kultur- og Fritidsudvalget, Frederikshavn Kommune. Det Musiske Hus arrangerer også koncerter i fx Maskinhallen, og desuden afholdes der begge steder arrangementer af Frederikshavn Teaterforening, turnerende teatre og forskellige øvrige kulturarrangører.

Udfordringen i casen Det Musiske Hus ville gerne have mere fokus på, hvordan koncertstedet kunne nå relevante partnere i området. Mere eksplicit, hvordan Det Musiske hus bedst kunne nå ud til publikum, hvordan der skabtes bedre loyalitet hos publikum, og hvordan stedet bedre kom i dialog med omverden. Det var et udtrykt ønske fra Det Musiske Hus, at man gerne ville inddrage ungdomsmiljøer og fange strømninger nedefra. Der er en demografisk udfordring i, at mange unge flytter fra byen, da de flytter efter uddannelse i Hjørring og Aalborg.

25

Overordnet handlede udfordringen om at hjælpe med at finde kommunikationsstrategier, at hjælpe med at knytte publikum til Det Musiske Hus, og/eller at hjælpe til at løse det problem, at huset havde få midler til markedsføring.

Beskrivelse af selve forløbet Det Musiske Hus stillede deres problemstilling op, som: ”Hvordan udvikler vi huset som regionalt spillested, og hvordan får vi publikum til at vælge bredt ud over mainstream med afsæt i samarbejdet med relevante partnere i området?” Fokus var at bruge huset mere bredt og have bæredygtige arrangementer, kunstnerisk som budgetmæssigt.

Masterclass og fremtidsværksted Ca. 40 repræsentanter fra andre kulturelle institutioner, museer, universitet og andre læreanstalter, det offentlige, turismebranchen og studerende deltog som led i projektet U-drive:IT om brugerdreven innovation i fremtidsværkstedet. Her var Det Musiske Hus sammen med Skråen, Aalborg og Thisted Musikteater i fokus. Masterclass og workshop endte ud med konkrete forslag til Det Musiske Hus: x

x

x

x x

Søg kontakt og dialog med publikum, såvel fysisk som digitalt via web, SMS-services, nyhedsbreve og sociale medier. Det vil give viden og afsætningsmuligheder. Tiltræk evt. publikum fysisk fra andre lokationer i konteksten og interagér med publikum uafhængigt af stedets egen fysiske placering, gå væk fra de lukkede rum, f.eks. ved at lave demo-koncerter på det lokale gymnasium, brug færgerne/Stena Line, flådestationen, eller det lokale torv foran rådhuset. Ud over markedsføring og fange publikum ville det som væsentligste formål give kontakt- og dialogmuligheder med publikum. Arbejd på at få brugerne til at føle ejerskab over og involvering i stedets aktiviteter og udvikling af stedet. Kan fx ske ved at lade brugerne deltage i selve afviklingen af koncerter (lyd, lys, billetsalg, bar osv.). Lav hybridarrangementer ved at sætte folk/genrer sammen, som normalt ikke hører sammen. Dan grobund for, at brugerne kan crowdsource lokale bands eller i programtilbud (hvad skal være på programmet næste år?). Dette kan ske via sociale medier,

26

x

x

x

x

x

x

hvor huset samtidig kan afholde konkurrencer om indhold som afstemninger og vinde noget, hvilket igen ville give brugerne større relationer til stedet. En konkret udviklingsidé var også at arbejde på at tiltrække filmproducenter til byen. Forslaget var, at lokale talenter kunne lave soundtracks til filmene. Lav et panel sammensat af husets superbrugere, såkaldte lead-users, som vil tage ejerskab og som vil bidrage med viden. Dette panel kunne fokusere på nyt indhold, produktioner, produkter, idéer og indhold. Lav en stor filmvæg på stedet, hvor der vises videoklip fra bands øvelokaler m.v. – evt. live-streaming eller som udfyldning i en pause. Det kunne virke motiverende på lokale at få denne eksponeringsmulighed. Fokuser på tilbud til norske og svenske turister, som besøger Nordjylland og Frederikshavn, evt. via deres éndagsindkøbsture. Det vil være nødvendigt at lave behovsanalyse og konkrete udviklinger af tilbud til denne målgruppe, men kunne måske være ny-uopdyrket vækstpotentiale. Lav det til en oplevelse at komme på stedet. Lav ikke kun koncerter, men benyt overraskelser. Brugerne kommer også, fordi de vil i byen – ikke blot for at komme til en afgrænset koncert. Så stedet kunne også fungere som et mødested med rammer, som ville gå ud over selve koncerten. Fokuser på at lave koncertoplevelser, der blev forlænget. Således at oplevelsen før, under og efter udvides. Det er væsentligt lettere at tænke i oplevelsesmuligheder, hvis fokus ikke kun er en begrænset to-timers koncert, men er et forløb med lang løbetid og hændelsesmuligheder – fx foromtale, interviews og udsendelse af videoklip fra koncerten.

Overordnet pegede et udvalgt panel på, at vigtigst af disse muligheder var at komme i kontakt med publikum, hvor de er, at aktivere dem, og få dem til at involvere sig, samtidig med at man lytter til dem og bliver klogere på deres behov samt ønsker. I den forbindelse blev der peget på at fokusere på mulighederne i såvel sociale medier som fysisk tilstedeværelse gennem fysiske aktiviteter.

27

Sociale medier I løbet af casen blev der brugt sociale medier, hvilket resulterede i, at Det Musiske Hus blev et oplagt omdrejningspunkt i en workshop omkring en konkret kulturinstitutions brug af sociale medier. Det skete i april 2011, hvor stedet allerede på dette tidspunkt havde taget hul på at oprette en side på Facebook. Deltagere i workshoppen kom fra et bredt udsnit af private virksomheder, organisationer, kommuner, uddannelsessteder m.v. – alle med interesse i mulighederne for at bruge sociale medier i søgning af dialog og markedsføring. Workshoppen fokuserede på at hjælpe Det Musiske Hus med at finde ”argumenter” for, at fans skulle trykke ”synes godt om”. Et for virksomheder tiltrækkende og væsentligt parameter på Facebook er, at de får muligheden for at kommunikere direkte med kunder og fans. Så jo flere fans, jo flere potentielle dialogmuligheder. Og dermed, jo bedre ens egen kommunikation er for at ”overbevise” kommende fans om at ”synes godt om”, jo bedre. Der var 60 forskellige svar på, hvorfor fans skal ”synes godt om” Det Musiske Hus. For oversigtens skyld blev disse efterfølgende kategoriseret ned til seks omdrejningspunkter (samt en ”diverse” kategori): x

x

x

x

Nyheder før andre/tilbud/konkurrencer/anmeldelser (24), fx info om arrangementer, specialarrangementer eller særlige events, konkurrencer, for at læse anmeldelser, info om kunstnere, info om det lokale musiske liv, for at få gode tilbud og rabatter. For at få indflydelse (12), fx valg af kunstnere og opvarmningsbands, afstemninger om numre og ekstranumre, brugernes egne anmeldelser, stemme på kommende arrangementer, foreslå navne til booking. Information om kommende arrangementer/følge eller møde kunstnerne (7), fx indblik i kunstnerens motivation, bag om musikerens værdier, forventninger etc. (evt. i fast skabelon), som ikke er tilgængelig ad andre kanaler, ønsker til kommende aktiviteter og feedback herpå (kan det blive til noget etc.). Kunstnernes egne hilsner og videoer (smagsprøver), intimitet og mere personlig kontakt. Dele oplevelser med andre (6), fx grupperabat med vennerne, billeder med tags fra koncerterne, se hvem der kommer til næste koncert fra eget netværk (så vil man måske også selv med).

28

x x x

Støtte lokalt/nordjysk kulturliv (5), fx for at følge det lokale kulturliv, for at støtte det lokale. For-køb af billetter (2), herunder rabat og forkøbsmuligheder. Diverse (4).

Der var fra deltagerne gode eksempler på, hvad de enkelte punkter kunne indeholde. I figurform ser fordelingen således ud:

Hvorfor skal jeg 'synes godt om' Det musiske Hus?

Dele oplevelser med andre 10%

Diverse 7%

Nyheder før andre/tilbud/kon kurrencer/anmel delser 40%

Få at få indflydelse 20%

Støtte lokalt/nordjysk kulturliv 8%

Info om kommende arrangementer/f ølge eller møde kunstnerne 12%

For-køb af billetter 3%

I den efterfølgende periode arbejdede Det Musiske Hus målrettet med især deres tilstedeværelse på Facebook. Arbejdet blev primært udført af chefen selv og tilførtes lidt flere ressourcer i 2011, hvor en ”fusion” med Arena Nord med fælles ledelse og bestyrelse åbnede op for mere hjælp fra en decideret ansvarlig person for markedsføring. Flere af ovenstående forslag blev inkorporeret i tilstedeværelsen, bl.a. løbende konkurrencer og uddybende informationer om kommende events og kunstnere og især søgning af dialogen med brugerne. Fx blev der skrevet og søgt dialog med spørgsmål og opdateringer som:

29

x x x x x

Hvilken koncert vil du helst opleve i DMH/Arena Nord til foråret? Vi søger lokal opvarmning til SHOTGUN REVOLUTION d. 4. maj. Rasmus Seebach eller Nik & Jay i Arena Nord til foråret? Hjælp os med forslag til koncerter til efteråret! Vi søger et passende LOKALT support-band, der kan varme op for MATHILDE FALCH d. 28. april i Værkstedet, Maskinhallen? Er du med i det band, eller kender du nogen der fortjener denne tjans?

Herudover var der en del nyheder, links til videoer, bag om lydprøver, brugernes billeder m.v. postet på Det Musiske Hus’ Facebook-side. Se http://www.facebook.com/DetMusiskeHus for aktuelt indblik. Der blev sat en konkurrence i gang omkring bedste billede fra brugerne. Brugerne kunne oploade deres bedste billede og efterfølgende stemme på det bedste billede. Vinder med bedste billede – og en heldig deltager – fik begge et ”guldkort”, som gav fri adgang til koncerter i 2012.

Workshop II – med kulturinstitutioner En workshop i 2011 omkring events og kulturinstitutioner bekræftede (uafhængigt) en del af de forslag, der kom frem i første workshop to år forinden. Workshop II blev kørt af Christian Have, som anses for at have særlig ekspertise indenfor kulturverden og kommunikation. Tre cases var indbudt til at deltage i workshoppen: Det Musiske Hus, Skråen i Aalborg og Års Messe og Kulturcenter. Igen med deltagere fra en bred vifte af institutioner, virksomheder m.v. Workshoppen pegede bl.a. på disse gode råd: x

x

Inviter lokale (og eventuelt små og forholdsvis ukendte) bands til at spille i Det Musiske Hus, hvorved nærheden vil være i centrum (samt at bandsene vil kunne tiltrække en stor publikumsgruppe). Dette punkt blev senere gennemført ved at stedet især søgte lokale bands til opvarmning af de store landskendte navne. Undersøg og analyser publikums sammensætning og ønsker for at blive klogere på, hvad der kan ”afsættes” lokalt. Det blev senere iværksat dels uformelt ved den søgende dialog og spørgsmål på sociale medier,

30

x

x

x

x

x

dels formelt via en planlagt publikumsundersøgelse. Denne sidste nåede dog ikke at blive fuldført indenfor projektets tidsramme. Skab et positivt forhold til de unge. Dette er sket ved at intensivere dialogen på sociale medier samt ved at støtte op omkring og give muligheder for de unge talenter i byen. Udvid målgruppen til at omfatte norske og svenske besøgende. Dette er bl.a. sket ved at forsøge at lave skandinaviske events som INK-festivalen. Skab ambassadører for huset. Fuldførtes gennem arbejdet med at knytte brugerne tættere på via fx sociale medier. Skab små, nære og identitetsskabende oplevelser. Blev iværksat gennem det varierede program, som et regionalt spillested skal tilbyde. Se indad i Det Musiske Hus for at opdage eventuelle mangler og uhensigtsmæssigheder. Dette blev gennemført, da der blandt andet skete en omstrukturering efter sammenlægningen, således at markedsføring fx blev intensiveret. ”Opgraderingen” til stedet som regionalt spillested (ca. kr. 930.000 i tilskud pr. år fra staten) betød også frigivelse af ressourcer i form af konkrete ansættelser.

Yderligere idéudvikling Som den sidste aktivitet deltog ApEx på vegne af Det Musiske Hus i en såkaldt RealityCamp2011 på University College Nordjylland i september 2011. Campen var en 24 timers kreativitetsudvikling af konkrete problemstillinger fra institutioner, virksomheder og organisationer. Deltagerne, som var studerende fra flere af UCNs uddannelser, gennemgik på campen et kreativitetsforløb i løbet af 24 timer. Det kreative døgns metoder var "Den kreative Platform" – en kreativitetsdidaktik, som er udviklet af forskere fra Aalborg Universitet. De studerende arbejdede i grupper, anvendte kreative teknikker og værktøjer, herunder også digitale udtryksformer som video og lyd, og endte ud med at komme med nye bud på, hvordan de konkrete problemer og udfordringer kunne løses.

31

Det Musiske Hus fik fire grupper tilknyttet, der intensivt gennem 24 timer – med yderst lidt søvn – endte ud med konkrete konceptforslag til spillestedet. Hovedproblemstillingen var i tråd med casens originale udfordring: Hvordan får vi solgt flere billetter, og hvordan får vi det lokale miljø til at deltage mere i husets aktiviteter? Grupperne pegede på bl.a. følgende business-koncepter: x

x

x

Tage initiativ til at afholde (en for byen) større todages event. ”Den fede weekend”, som afholdes én gang månedligt. Målgruppen er teenagere (primært lørdage) og deres familier (primært med tilbud om søndage). Om lørdagen er kodeordet ”crazy” og indeholder en eller flere koncerter, forskellige indendørs sportskonkurrencer (snooker, airhockey, bordtennis, dart osv.), samt andre skæve indfald, som f.eks. ”Silent Disco” eller projektion af live/lys-malerier på væggene. Om søndagen deles huset op i flere dele, og der er nye temaer hver gang som fx cirkus, børneunderholdning, musik og dans for børn, ansigtsmaling, lærende lege, dukketeater, mulighed for at lære at spille på instrumenter, sund mad og meget mere. Ideen med weekenderne er at skabe unikke oplevelser, som tiltrækker publikum fra nær og fjern. Afholde en et-dags-event ugentligt, hvor målgruppen er mødre og deres børn (Mother days out). Dagen kan indeholde netværksmuligheder, sund mad, mulighed for at lære at spille musik og instrumenter m.v. Idéen er, at man med dette tilbud vil ramme en målgruppe, der efterspørger oplevelser, og dermed større muligheder for at få ambassadører for stedet. Komme tema-events ned over visse koncerter, således at musikstedet differentierer sig fra andre musiksteder i regionen. Skal ske i et fast tidsinterval (f.eks. første weekend i måneden), således at eventen dels bliver unik og speciel ift. andre tilbud – men også med passende interval, således at begivenhederne bedre kan brandes. Mulige tema-events eller -fester kunne være: Mexicansk fest (udklædning, special musik, mexicansk mad), Casino Party: Casino Royal Night (casino spil med virtuelle penge, præmier som gratis drinks eller billetter, særlig dress code), mad-temaer: International mad-weekend, madsmagning, nordisk mad-

32

x

weekend, BBQ party (inviter restauranter, kokkeskole), sæsonafhængige fester (forårsfest, julefest, jul i juli, sommerfest osv.), rollespilsfester (nordisk sejler party, Survivor fest, Twilight tema, Pirat-fest osv.). Skab et decideret café-miljø omkring den eksisterende café og foyer. Som primær målgruppe er her de unge og studerende fra det lokale gymnasium og teknisk skole. Det nuværende café-område benyttes primært i forbindelse med arrangementer, men kan også benyttes mere intensivt i dagligdagen. Ved en transformation af caféens brug bliver huset således mere brugt, mere kendt – og det bliver samtidig lettere for stedet at være i dialog med målgrupperne. Forbilledet er et cafémiljø, der styres af frivillige, som er hyggeligt og som modsvarer målgruppens behov for et socialt mødested.

Resultaterne af samarbejdet Gennem en afdækningsperiode med idéudvikling i flere sammenhænge fik Det Musiske Hus tilført en række oplæg om muligheder og strategier for at knytte publikum tættere til spillestedet. Casen har båret præg af, at der har været stor fokus på at opdrive idéer og forslag til strategi for at nå målet. Det må siges at være lykkedes. Det Musiske Hus står samlet med en lang række forslag klar til implementering. Selvom det har været en case, der har haft en længere tidshorisont, så blev der dog ikke implementeret så mange løsninger. Et svar herpå kan være, at arbejde med udvikling af et kulturhus og spillested netop er et arbejde i udvikling. Undervejs siden 2008 øgedes fokus på mulighederne for brug af sociale medier i forbindelse med dialog og tilknytning af kunder og publikum. Det var en proces og udvikling, der selvfølgelig også påvirkede ønsket om at finde de helt rigtige løsninger til stedet – resultatet var en længere række af workshops og idécamps og især resultaterne herfra. Men som lederen af Det Musiske Hus allerede tidligt i processen påpegede, så var et kulturhus’ evige mangel på ressourcer også en medvirkende faktor for implementering. Det Musiske Hus implementerede nogle af forslagene, bl.a. forslag om strategi på sociale medier. Efter projektperioden har stedet mulighed for yderligere at forfølge ovennævnte foreslåede idéer.

33

Samlende Et erfaringsgrundlag fra casen var, at stedet fortsat ønskede implementering af redskaber eller strategier – og afdækning – i det fortsatte arbejde med at styrke Det Musiske Hus’ strategi med at skabe dialog med publikum, at inddrage publikum og dermed søge udnyttelse af eksisterende midler til gennemførelse af arrangementer og markedsføring. I støbeskeen, men nu uden for projektperioden, kunne Det Musiske Hus og ApEx arbejde yderligere med tre muligheder: 1. Udarbejd en strategi for sammensætning mhp. oprettelse af et brugerpanel. Herunder implementering af panelet. Denne idé stammer tilbage fra den første masterclass. Det Musiske Hus fandt det interessant og udbytterigt med et brugerpanel. Spørgsmål om indhold i sæsonernes enkelte arrangementer skal ikke nødvendigvis placeres her, men i et særskilt musikudvalg. Brugerpanelet skulle bidrage med ideer, holdninger og forslag til Det Musiske Hus og koncentrere sig om spørgsmål om fx markedsføring, website, indretning, brugerinddragelse, kommunikation, Facebook og nye idéer. 2. Afdække publikums brug af huset. Kan ske gennem brugerundersøgelser. Det var nødvendigt at blive klog på det nuværende publikums sammensætning og brug af Det Musiske Hus, dels til brug for Det Musiske Hus gennerelle viden omkring brugerne, men i høj grad som led i at forstå og behandle de forskellige segmenter. Således at brugerpanelet kunne sammensættes ud fra ønsker om segmenter. 3. Fokus på, hvordan huset i højere grad kunne inddrage frivillige gennem afprøvning, overførsel af viden, strukturering af konkrete styringsprocessor af de frivillige m.v. Inddragelse af frivillige kunne frigive ressourcer og bidrage til, at publikum blev knyttet tættere til huset (ambassadører). Metoden kunne være overførsel af viden til Det Musiske Hus om-

34

kring tilknytning af frivillige, men måske også til afprøvning af inddragelse af nogle frivillige ved en bestemt arrangement. Disse yderligere fokuspunkter var og er oplagte for Det Musiske Hus at arbejde videre med.

Citater om processen Allerede tidligt i forløbet fremhævede Kasper Bonde, leder af Det Musiske Hus, at forløbet med viden gav inspiration, samt at der kom ideer frem til brug for stedet – for en realisering mangles udvikling og implementering, hvilket var en udfordring for stedets mangel på ressourcer. I januar 2012 spurgte Det Musiske Hus åbent på Facebook: ”Hvorfor er det vigtigt at have et spillested som Det Musiske Hus i Vendsyssel?" Blandt andre svarede tre brugere: x

x

x

”Det er utroligt vigtigt! Hvis ikke vi har DMH, så skal vi helt til Aalborg for at høre musik. Sker det, så dør Frederikshavn. Det giver ekstra liv med et spillested, der kan trække Danmarks største kunstnere til” (Morten Ryan Romme). ”Det er super-vigtigt ... Vi skal da have et sted at samles om musikken – og den glæde det skaber” (Tina Abildtrup Hansen). ”Det er vel svært at "måle" vigtigheden, men min opfattelse er, at uden et sted som DMH vil vores område være noget mindre attraktivt at bo i, og det vil dermed helt klart være sværere at trække tilflyttere til UDEN dette kulturelle tilbud, som DMH er som regionalt spillested. Desuden er DMH som regionalt spillested en hel klar "gulerod" for alle unge musikere og opkomlingsbands i hele den nordlige del af Vendsyssel” (John Larsen).

35

Kulturcases Events

36

Bardatræf 2011 i Rebild – forankring blandt orker og elvere Af Marianne Welling Den traditionsrige, eventyrlige event Bardatræf, som er kendt fra DRs Ramasjang, udvidede i 2011 konceptet til fire øvrige byer, herunder Rebild. Barda-historien er skrevet af Martin Rauff, som selv medvirkede under navnet Spilmester Martin. Eventen blev koordineret overordnet af Roskildegruppen, der også står bag Roskilde Festival, og endelig har DR rettigheder til og dermed ønske om at værne om et genkendeligt Bardaunivers på tværs af lokaliteterne. En i grunden velorganiseret event med mange faste indslag og fast tilknyttede karakterer, men som krævede omhyggelig planlægning og koordinering – især når også lokalt engagement, forankring og samarbejde skulle lykkes med succes til følge for publikum, såvel som aktører og arrangører, nationalt som lokalt.

Om Rebild Kommune Det var en del af visionen for Rebild Kommune at understøtte og fremme et levende og varieret kultur- og fritidsliv. Arbejdet indenfor kultur og fritidsområdet beroede i høj grad på et tæt og godt samarbejde med kommunens mange ildsjæle, foreninger, politikere og andre offentlige myndigheder, derfor var åbenhed og dialog i højsæde. Dette skinnede også igennem i planlægningsprocessen af Bardatræf 2011 og ikke mindst i prioriteringen af arbejdet med den lokale forankring og samarbejdet med de lokale aktører. Motivationen for at gå ind i projektet havde fra Rebild Kommunes side været bundet op på ønsket om på den ene side at engagere de omkringliggende lokale foreninger og aktører, og på den anden side at arbejde med en ny målgruppe, børnefamilier, som også i fremtiden er interessant at udbyde arrangementer for på den skønne beliggenhed i Rebild Bakker. I caseforløbet samarbejdede ApEx med kulturkonsulent Arne Arildsen og fritidskonsulent Tina Lauritsen Rasmussen fra Rebild Kommune.

Udfordringen: Gammel, ny event – transformation og forankring Efter gentagne års succes i Sorø voksede Bardatræffet sig i 2010 så stor, at eventen lidt firkantet sagt var ved at drukne i sin egen succes. De mange eventyrlystne unge som ældre valfartede til fra nær og fjern, og dén erkendelse blev i 2011

37

startskuddet til at brede succesen ud til fire øvrige byer. Rebild Bakker er med sin naturskønne beliggenhed en oplagt scene for fortællinger og dyste mellem skurke og helte, og da Rebild samtidig har en geografisk beliggenhed, som er let tilgængelig for eventyrlystne børn og barnlige sjæle fra hele Nordjylland, blev der hurtigt indgået aftale mellem Roskildegruppen og Rebild Kommune om et Bardatræf i Rebild. Kort tid inde i planlægningsprocessen inddrog Rebild Kommune ApEx til en række opgaver, såsom processtyring og afholdelse af workshop for de samarbejdende arrangører, brobygning til lokale aktører og endelig en evaluering af selve eventen – alt sammen med fokus på den lokale forankring af en ”gammel” event i nye rammer.

Forløbet: workshop, informationsmøder og evaluering I det følgende vil casens forløb blive gennemgået ud fra de tre dele: workshop, informationsmøder og evaluering.

Workshop d. 22. juni – hvem, hvad, hvor og hvornår Skiftet fra en så stor event med kendte rammer, samarbejdspartnere, leverandører og aktører i Sorø til ny lokation ville naturligt føre nye udfordringer med sig. Roskildegruppen besad vigtige erfaringer fra tidligere års afvikling af eventen i Sorø, men med udbredelsen til fire øvrige byer fulgte også vigtigheden af at få disse erfaringer delt, vendt og drejet med de lokalt placerede aktører, også i Rebild. Derfor var ApEx arrangør af en workshop for Roskildegruppen, Rebild Kommune og enkelte lokale nøgleaktører, som Rebild Kommune meget hurtigt havde engageret i eventen (Østerskov Efterskole og rollespilsgruppen A’kastin). Workshoppens hovedformål var at afklare roller, ansvar, opgaver og deadlines arrangørerne imellem. Til det formål havde vi prædefineret enkelte temaer som udgangspunkt for brainstorm i to grupper, efterfulgt af korte præsentationer og diskussion i plenum. Arbejdsredskaberne var store A2 flip-overs og gule post-its, som deltagerne kunne skrive idéer, ønsker og forslag på. Denne metode gjorde på en nem og hurtig måde hvert tema med dets underpunkter visuelt, overskueligt og tjente samtidig som grundlag for den efterfølgende opsamling og udarbejdelse af tidsplan med opgaver og tovholder, som efterfølgende blev sendt til hver deltager. Dagen begyndte med en præsentationsrunde med fokus på motivationen for at gå ind i Barda-projektet samt ønsker og

38

forventninger til det. Præsentationerne indeholdt også oplysninger om hvilke ressourcer, hvor meget tid, energi og økonomi, der forventedes at blive brugt på engagementet i Bardatræf 2011 i Rebild. Herefter stod Elin og Freja fra Roskildegruppen for en dybere gennemgang af Barda-konceptet, som de andre kunne stille spørgsmål til. Efter de korte præsentationer og afklarende spørgsmål til oplæggene præsenterede Freja fra Roskildegruppen kort de aktiviteter, stader og udfordringer, som er en fast del af Barda-touren rundt i de forskellige byer. Herefter gik turen ud i bakkerne for at besigtige området, hvor Bardatræf 2011 skulle foregå. Turen gav også idéer til nye og andre aktiviteter, som ikke i forvejen er en del af Barda-pakken, men som kan skille sig særligt ud for afholdelsen i Rebild. I to grupper blev der efterfølgende idégenereret på de tre temaer: aktiviteter, aktører og markedspladsens indretning, hvorefter der blev fremlagt og diskuteret i plenum. Under diskussionerne kom et nyt emne på banen: sikkerhed, som er altafgørende for en vellykket event af denne kaliber, og som derfor naturligt sætter rammer op for, hvilke idéer der reelt kunne realiseres, og hvordan markedspladsen i Rebild Bakker kunne udformes. Det blev derfor aftalt, at Rebild Kommune senest i august måned ville sende en skitse med placering for diverse aktiviteter og lokale aktører til Roskildegruppen, som forestod al logistik og sikkerhedsgodkendelse i forbindelse med træffene. De mange idéer, som blev udviklet i grupperne, gav også muligheden for at idégenerere på, hvilke lokale aktører, som kunne være aktuelle at inddrage for at virkeliggøre disse aktiviteter og forslag til, hvordan markedspladsen ideelt kunne tage sig ud. Denne liste med potentielle aktører dannede udgangspunkt for Rebild Kommunes videre kontakt til lokale aktører, som ønskedes inddraget i Bardatræf 2011 i Rebild. Slutteligt aftaltes ansvarsfordelingen ift. opgaver, og der blev fastsat deadlines, som blev udspecificeret i et særskilt dokument: ”Rollefordeling og vigtige datoer”. ApEx fulgte efterfølgende korrespondancen mellem de samarbejdende parter med henblik på at klarlægge, om der til næste års Bardatræf fx ville være udfordringer, problematikker eller idéer, som med fordel kunne afklares tidligere i planlægningsprocessen, fx ved hjælp af en workshop som den afholdte i 2011.

Brobygning til lokale aktører Da workshoppen var veloverstået og et overblik over de lokale aktører, som ønskedes inddraget, havde tegnet sig, var ApEx’

39

opgave i det følgende at understøtte Rebild Kommune i arbejdet med at bygge bro til samt engagere de lokale aktører i det videre arbejde og selve afholdelsen af Bardatræf 2011, herunder løbende koordinering med aktørerne om opbygningen af markedspladsen og arbejdet med at skabe synergi mellem Barda-konceptet og det lokale islæt, især med henblik på at skabe lokal forankring. Rebild Kommune stod for den indledende kontakt til de lokale aktører, og da disse tilkendegav en interesse i at være med i eventen, blev der indkaldt til et informationsmøde d. 16. august 2011. Mødet havde til hensigt at præsentere Bardatræf i Rebild for aktørerne og endelig motivere til medvirken samt idéudvikle på, hvordan aktørerne kunne deltage i eventen. Her var kontakt til potentielle medlemmer/brugere og øget opmærksomhed naturligvis et vigtigt incitament for deltagelse. ApEx havde til opgave at samle op på de fremkomne idéer, forslag og aftaler, som blev indgået på informationsmødet. Det resulterede i en opsamling, som blev sendt ud til alle deltagere, hvori der var listet, hvad hver enkelt forening/aktør kunne forestille sig bidrage med, samt hvad det krævede af plads og rekvisitter. Slutteligt var endelig en mødeindkaldelse til næste informationsmøde, som var d. 6. september 2011, hvor afklarende spørgsmål og endelig tilkendegivelse om deltagelse var på dagsordenen. Begge informationsmøder gav indtryk af, at dialogen var positiv, og at aktørerne samlet kunne supplere hinanden og idéudvikle med positivt udbytte. Samtidig gav et møde med Rebild Kommune og alle aktørerne den enkelte aktør god mulighed for at se, hvilken sammenhæng og hvilket fællesskab, vedkommende indgik i, og det skabte i høj grad stemningen af, at omdrejningspunktet var ”vores Bardatræf”. Der ligger en høj grad af anerkendelse i inddragelsen af aktører og med den en vigtig motivationskilde som bærende element for aktørernes engagement, energi og tid, som bliver brugt fremadrettet på Bardatræf i Rebild. Informationsmøderne allerede i optakten til Bardatræffet var således en vigtig kilde til den lokale forankring. Sidst men ikke mindst bød Bardatræffet også på en række praktiske opgaver, som var enslydende for hver enkelt by, eventen afholdtes i, og som var defineret af Roskildegruppen. Hertil engagerede Rebild Kommune nogle af de foreninger fra lokalområdet, som indholdsmæssigt ikke lige matchede de ønskede aktiviteter eller Barda-konceptet, men som så fik tilbuddet om at medvirke som ”hands” mod et beløb til foreningen. Også her var der god mulighed for at skabe lokal forankring, og især kommunikationen med denne gruppe aktører

40

skabte god resonans under overskriften ”uden jer kunne det ikke lade sig gøre”.

Evaluering af Bardatræf Den tredje og sidste opgave i rækken, som ApEx skulle løse for Rebild Kommune i forbindelse med Bardatræffet, var en evaluering af selve eventen. I oplægget til løsningen af denne opgave ville vi gerne brede vores metoder ud på de forskellige målgrupper for eventen, sådan at vi både fik inddraget medvirkende aktører, ”hands” og publikum. Til dette havde vi tiltænkt følgende metoder: x x x x

Observationer af interaktionen mellem publikum og lokale aktører på pladsen Spørgeskemaundersøgelse af aktørers såvel som publikums oplevelse af Bardatræffet Evt. uddybende kvalitative interviews med aktører og publikum Vox pop med publikum på Bardatræffet

Kort forinden afholdelsen af Bardatræffet i Rebild justerede vi dog vores empiriske fremgangsmåde, idet vi fik kendskab til DR og Roskildegruppens planlagte publikumsundersøgelse via e-mailadresser indhentet ved billetkøb. En sammenligning afslørede, at spørgsmålene tilnærmelsesvis var ens, hvorfor vi indgik aftale om, at DR og Roskildegruppen blot udbyggede med de af vores spørgsmål, som særligt omhandlede den lokale forankring. På dagen fokuserede vi derfor på at observere interaktionen mellem publikum og aktiviteter, som de lokale aktører stod for, sådan at vi på den baggrund havde muligheden for at designe vores spørgeskema til aktørerne efterfølgende. Vi stillede også publikum ganske korte spørgsmål for at ”tage temperaturen” på deres oplevelse, og vi indgik også aftaler med aktører såvel som familier om, at vi efterfølgende gerne måtte kontakte dem, såfremt vi havde behov for at stille uddybende spørgsmål til evt. overraskende eller uventede generelle temaer fra spørgeskemaundersøgelserne. Spørgeskemaet til de medvirkende lokale aktører blev sendt ud i oktober 2011 pr. mail med et link til undersøgelsen, som kørte igennem SurveyXact.

41

Opsamling på undersøgelsen blandt medvirkende lokale aktører Undersøgelsen blandt aktørerne byggede på otte besvarelser, og selvom det var en forholdsvis lille gruppe, dækker den alligevel over en svarprocent på 50 %, hvilket er langt højere, end undersøgelser af denne karakter typisk når op på. Undersøgelsen tegnede nogle entydige tendenser, men kan med fordel også gennemlæses individuelt. De medvirkende aktører var generelt meget tilfredse med oplevelsen af at være en del af Bardatræf 2011 i Rebild. Hovedsageligt med afsæt i bevæggrunde som at komme ud og vise, hvad de kunne byde på, og at støtte op om kulturarrangementer i kommunen, vurderede de adspurgte, at de fik det ønskede udbytte ud af deres medvirken. Tillige var flere af aktiviteterne godt besøgt, og det oplevedes som om, at de passede godt ind i Barda-konceptet. Både aktørernes oplevelse af Bardatræffet og deres oplevelse af, hvad publikum mente om det, var ligeledes i den positive ende. Derfor var der også et udtalt ønske fra aktørerne om, at de gerne ville være med igen på det følgende års Bardatræf i Rebild. Dog var der i kommentarfeltet enkelte konstruktive forslag og kommentarer, som med fordel kunne medtænkes næste år. Én af aktørerne påpegede blandt andet det mangfoldige arrangør-bagland og heraf afsender-forvirring på den fremsendte kommunikation som et problem. ”Mange kokke” kan skabe forvirring og unødig ”støj” på linjen. Det var en udfordring, som også afspejlede sig i korrespondancen mellem de arrangerende parter og som til næste træf også, og måske i endnu højere grad, ville kræve en tidlig afklaring af, hvem der gør hvad, og hvem der har kontakten til hvilke aktører. Denne udfordring opstod ud af Roskildegruppens formål, som var at sikre et vist kvalitetsniveau ved hver enkelt afholdelse af Bardatræffet, og som afledt effekt deraf ønsket om direkte information om opgaver til lokale aktører og deres bekræftelse på, at informationen blev modtaget. Dette stod over for Rebild Kommunes sigte med at inddrage lokale aktører, involvere dem i informations- og dialogmøder lokalt med henblik på at udvikle positive relationer som udgangspunktet for også fremtidige samarbejder. Begge arrangør-lejre noterede sig denne udfordring og med kommende evalueringsmøder og optakt til det følgende års Bardatræf, vil det formodentlig være et vigtigt punkt på dagsordenen.

42

Publikumsundersøgelse Da DR forestod al billetsalg via nettet, resulterede det selvsagt i nogle oplagte publikumsdata og ikke mindst god adgang til respondenter via de oplyste e-mailadresser. ApEx’ fokus i forhold til publikum var oplevelsen af Bardatræffet, herunder især hvilken rolle, de lokale aktører spillede. Flere af de lokale aktører nævnte netop muligheden for at profilere sig for en oplagt målgruppe som en vigtig bevæggrund for at medvirke, hvorfor det selvfølgelig var oplagt for os at undersøge, i hvilken grad publikum noterede sig lokal medvirken på træffet. Derfor blev de af vores spørgsmål omhandlende de lokale aktører inkorporeret i DRs digitale publikumsundersøgelse, sådan at deltagere på Bardatræffet i Rebild også ville få spørgsmål, som gik på det lokale indhold. I DRs undersøgelse medvirkede 257 respondenter, som alle deltog i Bardatræf 2011 i Rebild. Svarene vedrørende det lokale islæt på træffet fordelte sig således: Ja Bemærkede du, at der var nogle lokale 200 foreninger til stede? Talte du med nogle af de lokale aktører? 108 Har du efterfølgende fået interesse i at 42 være med i en af de lokale foreninger?

43

Nej 45

Ved ikke 12

135 152

12 63

Opstillet visuelt ser svarfordelingen sådan ud: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

78% 59%

53% 42%

25%

18% 5%

16% 5%

Ja Nej Ved ikke

Bemærkede Talte du med Har du du, at der var nogle af de efterfølgende nogle lokale lokale aktører? fået interesse i foreninger at være med i tilstede? en af de lokale foreninger?

Publikums besvarelser vidnede positivt om stor opmærksomhed på de lokale aktører, som medvirkede på Bardatræffet med en aktivitet. Det modsvarede rigtig godt aktørernes udtalte ønske om at medvirke på baggrund af til dels ønsket om at profilere sig for Bardapublikummet som en relevant og potentiel målgruppe for netop deres forening. Til gengæld svarede godt halvdelen af det adspurgte publikum, at de ikke havde været i dialog med aktørerne, og størstedelen var heller ikke tilstrækkeligt nysgerrige eller interesserede i de lokale foreninger til, at de efterfølgende ville opsøge disse. Grunden hertil kunne til dels findes i interaktionen mellem de to parter – publikum og lokale aktører, hvor aktørernes dagsorden var at få kontakten til den potentielle målgruppe, hvorfor de måtte forventes at tage initiativet til den indledende kontakt og dialog. Det var svært ud fra observationerne på dagen at afkode, om aktørerne lykkedes med dette, og en idé kunne derfor være at sætte ind med assistance til aktørerne, evt. via en workshop eller et mini-kursus i, hvordan kontakten til den potentielle målgruppe på eventen med fordel kan indledes.

Vox pop – en kort indfangen af publikums oplevelse Idet ApEx allerede var med på Bardatræffet og observerede på interaktionen mellem fx publikum og lokale aktører blandt andet med henblik på at udvikle designet for diverse spørgeskemaundersøgelser, ville vi også gerne selv ”indfange” lidt af den gode stemning og få et par ord på publikums oplevelse, hvorfor vi lavede en lille vox pop som supplement til det øvrige datamateriale. Vi stillede derfor tilfældige publikummer 3 præ-

44

cise spørgsmål under overskrifterne forventning, lokal forankring og markedsplads. Vi talte kort med 5 Barda-gæster, som vurderede oplevelsen af træffet særdeles positivt, hvilket stemte fint overens med den store publikumsundersøgelse, DR foretog. De adspurgte vidnede om en flot spredning i geografisk tilhørsforhold og afslørede, at Bardatræf i Rebild tilsyneladende havde succes med at trække deltagere til fra store dele af Nordjylland. Overordnet var de adspurgte også meget imponerede over eventen, den underpræsterede i hvert fald ikke i forhold til, hvad de havde forestillet sig. Der var enkelte forbedringsmuligheder, som blev påpeget, primært i forhold til logistik, som forholdsvis nemt kunne indarbejdes i det næste træf.

Evaluering af de frivillige foreningers ”hands’” medvirken Som en vigtig bestanddel i at få Bardatræffet i Rebild planlagt, iscenesat og afviklet flydende, var en del ”hands” fra lokale foreninger engageret. Som tidligere forklaret blev de inddraget ud fra erkendelsen af, at de indholdsmæssigt ikke kunne medvirke med aktiviteter på selve pladsen, men man kunne med fordel trække på deres arbejdskraft til praktiske opgaver og på den måde inddrage lokalområdet yderligere og med en kontant fordel til den pågældende forening, så der også var stillet et fornuftigt udbytte i sigte for indsatsen. Som en anerkendelse af denne indsats og med indgangsvinklen, at disse aktører i høj grad også er livgivende til så stor en event, var hensigten med undersøgelsen både en lejlighed til at takke de medvirkende og samtidig få feedback på, hvordan det var at være praktisk hjælper. Hensigten er selvfølgelig at bruge denne viden til eventuelle forbedringer næste år, sådan at aktørerne til stadighed oplever Bardatræffet professionelt planlagt, afviklet og med god hensyntagen til de vigtige hænder, som arbejder for at få det hele op at stå og til at køre på selve dagen. De foreninger/institutioner, som var engageret i det praktiske arbejde, er her listet med det antal personer, som de hver især stillede med i forbindelse med Bardatræffet i Rebild: x x x x x

Rold Skov MTB – 43 personer Gregers Krabbes Friskole – 8 personer Østhimmerlands Ungdomsskole – 12 personer Rebild Produktionsskole – 10-15 personer Skørping Skytteklub – 8-10 personer

45

x x x

DDS Skørping – ca. 10 personer 8. kl. Skørping Skole – 25-30 personer Hame Gruppen (spejdere) – 3 personer

Alt i alt en potentiel respondentgruppe på 131 personer, hvoraf svarprocenten også var afhængig af, at kontaktpersonen fra hvert sted videresendte information om og link til undersøgelsen, som ApEx havde sendt ud, til de øvrige medvirkende fra samme sted. I alt fik vi 23 besvarelser ind, hvilket vil sige en svarprocent på knap 18 %, hvilket er udmærket tolket ud af det formodede egentlige deltagerantal og distributionsform af undersøgelsen.

Opsamling på evaluering af ”hands’” oplevelse af Bardatræffet Overordnet svarede næsten alle af de adspurgte, at de havde modtaget tilstrækkelige informationer om den/de opgaver, som de skulle løse, og i langt størstedelen af tilfældene stod der også nogen klar til at tage imod/informere, når man mødte op for at løse sin opgave. Besvarelserne tegnede også et billede af, at der også her var flere afsendere af informationen, idet respondenterne modtog informationer næsten ligeligt fra både DR/Roskildegruppen og Rebild Kommune, men der kommenteredes ikke yderligere på, om det havde bevirket forvirring eller indvirket negativt på den samlede oplevelse af at være med som hjælper. Alle besvarelser vedrørende, hvordan det gik at løse opgaverne, lå i den positive ende, og størstedelen var tilfredse med den tid, som opgaven tog. Allervigtigst var der overvejende tilslutning til at være med som hjælper ved næste Bardatræf, og der var mange positive refleksioner i forhold til, hvad dagen bidrog med. I kommentarfelterne igennem undersøgelsen nævntes desuden enkelte kritikpunkter og idéer, som let kunne medtages i de planlægningsmæssige overvejelser for næste afholdelse af eventen.

Resultat: Råd og vejledning til lokal forankring Gennem arbejdet med Bardatræf i Rebild fremkom der erfaringer, som med fordel kunne medtænkes ved det følgende års planlægning og afvikling. Disse blev samlet i en rapport til Rebild Kommune, der op mod næste Bardatræf let vil kunne

46

bruge rapporten som tjekliste. Erfaringerne, som knyttede sig til de tre fokusområder, kan kort skitseres således: x

x

x

Processtyring: Rolleafklaring, ansvar, opgaver og deadlines var vigtige tidligt i processen at få vendt på eksempelvis en workshop, hvor parterne også fik lejlighed til at møde hinanden og forventningsafstemme. Det var en vigtig proces som grundlag for det videre forløb, idet det åbnede op for, i hvor høj grad fx Rebild Kommune kunne være proaktive i forhold til inddragelsen af det omkringliggende fritids- og foreningsliv, som netop var ét af de formulerede sigter omkring eventen, uden det uhensigtsmæssigt fik indflydelse på Bardakonceptet, som Roskildegruppen og DR værner om. Lokal forankring: Inddragelse tidligt i processen styrkede engagementet og gav lejlighed til at idéudvikle med ekspertgrupper inden for fx rollespil, som havde en god fornemmelse for den tilsigtede målgruppes interaktion med forskellige aktiviteter og set ups. Desuden gav tidlig inddragelse muligheden for at medtage disse aktørers ressourcer og fysiske rekvisitter på selve pladsen. Tillige var inddragelsen af de omkringliggende lokale aktører, som også kunne medvirke med aktiviteter/boder eller bistå med praktiske opgaver, vigtige at sætte god tid af til; her spillede den klare kommunikation og klare afsenderforhold ind på oplevelsen af at medvirke, ligesom muligheden for feedback og en anerkendelse af aktørernes engagement tegnede lovende for fortsat engagement også ved fremtidens Bardatræf i Rebild. Evaluering: I evalueringen af Bardatræffet var flere grupper blevet inddraget; det drejede sig om publikum i form af DRs undersøgelse, en mindre vox pop foretaget på pladsen, undersøgelse af medvirkende aktørers oplevelse samt af aktører, som medvirkede på eventen som ”hands”. Sammenlagt tegnede evalueringen billedet af en særdeles vellykket event, men naturligvis med plads til forbedringer, som man må forvente ved en så stor event, der afholdes første år på en ny lokalitet. Endelig tegnede undersøgelserne et positivt billede af forholdet mellem aktørernes engagement og ønske om bl.a. profilering, når man sammenholdt dem med publikums oplevelse og opmærksomhed på aktørerne.

47

Gennem de tre fokusområder stod det klart, at Rebild Kommune bestemt var på rette kurs, når det gjaldt den lokale forankring i synergi med en god publikumsoplevelse. Mange af de små taktfejl, som forskellige aktører noterede undervejs i processen op til eller på selve afviklingen af eventen, kunne der med forholdsvis lethed rettes op på tidligt i forløbet op mod næste Bardatræf i Rebild. Den største udfordring ville sandsynligvis komme til at ligge i rolleafklaring og balancen mellem, at Rebild ville få gode muligheder til at kontakte, motivere og inddrage lokale aktører med en klar afsenderkommunikation uden, at det ville stride mod Roskildegruppens ønske om også at informere aktører, som var i berøring med aktiviteter og opgaver, som havde indflydelse på rammerne for og afviklingen af eventen. Med første års afholdelse var Rebild Kommune alt i alt rigtig godt på vej med missionen om at få en ”gammel” event til at lykkes i nye rammer.

Citat om eventen Forløbet i Barda-casen pegede på meget positive meldinger både fra publikum og fra aktører, dog var der plads til forbedring, hvad angik koordinering mellem de arrangerende parter og kommunikationen med de lokale aktører, som til dels oplevede en forvirring omkring afsenderforhold og aftaler. Dette kom også til udtryk i følgende udsagn fra spørgeskemaundersøgelsen besvaret af én af de lokale aktører: ”Vi oplevede en del kommunikationsforvirring i organisationen, specielt i forhold til madbilletter, logistik, hvad vi skulle til forskellige aktiviteter. Vi følte, der var mange kokke om maden. Dette betød eksempelvis, at vores nedpilning gik meget dårligt, fordi de aftaler, vi havde lavet, ikke lige matchede virkeligheden. Det er som sådan ikke nogens skyld, bare et spørgsmål om, at der er virkelig mange kokke. Vi ville faktisk foretrække at lave en direkte aftale med Arne og Rebild Kommune, da vi havde en ret god forståelse – men forstår godt, hvorfor det er kompliceret.”

48

Kulturnatten - udfordringer, erfaringer og fremtid Af Marianne Welling Gennem de seneste par år har Kulturnatten i Aalborg oplevet modvind med dalende publikumstal, små budgetter og ikke mindst udfordring i bestræbelsen på at motivere de medvirkende lokale aktører. For at vende den negative spiral er der forsøgt med nye veje og konstellationer som løftestang for Kulturnatten, hvilket bibringer vigtige erfaringer om det helt centrale omdrejningspunkt for fremtidens Kulturnat-koncept.

Om Kulturnatten i Aalborg Kulturnatten i Aalborg er en årligt tilbagevendende begivenhed, som arrangeres af Skole- og kulturforvaltningen (Kulturog fritidsafdelingen) i Aalborg Kommune. Her er ansat en kulturkonsulent, under casens forløb Inge Merete Sørensen, nu Anders Dalsgaard Hansen, som på halvtid varetager den daglige ledelse af Kulturnattens udvikling, planlægning og afholdelse på foranledning af og i tæt samarbejde med Kulturnattens styregruppe, som består af 7 medlemmer. Kulturnatten har til formål at bidrage til kulturelle oplevelsesmuligheder i kommunen samt synliggøre de kulturelle arrangører for en bred befolkningsgruppe, gerne i byens mange kendte såvel som ukendte rum. Endelig er Kulturnatten i Aalborg også rammen om samarbejder, eksperimenter og innovative arrangementer de kulturelle arrangører imellem.

En Kulturnat med udfordringer De seneste års frafald blandt publikum og deraf manglende indtjening på Kulturpasset indgik i en meget uheldig kombination med den ændrede rolle, som styregruppe og konsulent for Kulturnatten oplevede at have fået. Mange institutioner og kunstnere indgik i langt flere arrangementer og events end for bare nogle år tilbage, og det satte i langt højere grad styregruppe og konsulent i en "booker-rolle", hvor dialog, gensidig inspiration og idéudvikling mellem dem og byens institutioner og kunstnere desværre blev udvisket. Derfor har ApEx’ opgave været at indhente viden og erfaringer fra en række lokale aktører i tilknytning til Kulturnatten med henblik på at udarbejde et erfaringskatalog. ApEx har også støttet og evalueret nye tiltag på selve Kulturnatten samt forestået en publikumsundersøgelse, for også at kunne medtage denne gruppes perspektiver på Kulturnatten i kataloget. Erfaringskataloget indeholdte

49

også interviews af kulturnat-ansvarlige i København, Odense, Aarhus og Esbjerg. Den indhentede empiri fra aktører, publikum og andre kulturnat-byer dannede sammen med oplevelsesøkonomiske teorier udgangspunktet for et konceptforslag til, hvordan Kulturnatten kunne se ud i fremtiden.

Forløbet – erfaringer, viden og perspektiver Tidligere evalueringer og statistik over publikums deltagelse vidnede om dalende interesse og fremmøde til Kulturnatten, ligesom en kort rundspørge som tidligere blev foretaget, vidnede om spredt skepsis blandt de lokale aktører bl.a. i forhold til temaer på Kulturnatten. Det tilgængelige materiale var overvejende kvantitativt og gav anledning til nye spørgsmål og fokusområder, som ApEx derfor med fordel kunne dykke længere ned i og arbejde videre med i afdækningen af aktuelle aktørers erfaringer samt publikums oplevelse af Kulturnatten i Aalborg. Ligeledes dannede interview med Kulturnattens ansvarlige konsulent, Inge Merete Sørensen og styregruppens formand Hanne Elkjær, basis for det videre forløb. Begge klarlagde tidligt i processen udfordringer og problematikker såvel som styrker og positive effekter af Kulturnatten og dens udvikling. De afklarede samtidig det strukturelle og organisatoriske bagland for Kulturnatten samt udredte, hvad der allerede var forsøgt for at få Kulturnattens nedadgående kurve til at vende. Gennem det tidligere udarbejdede evalueringsmateriale og interview med Kulturnattens konsulent og styregruppeformand tegnedes tydelige temaer, som oplagt kunne inddrages i interviews med en række aktuelle aktører. Disse blev udvalgt med henblik på at høre erfaringer og perspektiver fra både store professionelle institutioner og enkeltpersoner, som enten er eller har været aktive i Kulturnatten og med en forventning om at medtage positive såvel som negative perspektiver. I løbet af sensommeren aftaltes møder med 10 aktuelle aktører: x x

Anna Stina Billund, Huset - som tidligere har været, men pt. ikke er en aktiv del af Kulturnatten. Bramwell Flyckt, Nordkraft - tidligere koordinator af Kulturnatten, nu leder af kulturcenteret Nordkraft, som indgik i Kulturnatten 2011.

50

x

x

x

x x x x

x

Keld Rud Nielsen, Aalborg Events, der arrangerede "Aalborg i Rødt", der forløb i tæt samspil med Kulturnatten 2011. Jesper Lynge, Lindholm Høje - tidligere medlem af styregruppen for Kulturnatten. Lindholm Høje deltog aktivt i Kulturnatten 2011. Vibe Thorhauge, Musikkonservatoriet - deltog ikke siden datoen for afholdelse blev rykket frem grundet tidspres i forhold til studiestart. Christian Villum, Platform4 - deltog med arrangementer på Kulturnatten 2011. Birgit Hessellund m.fl., Kunsten – drivkraft på Aalborgs første Kulturnat og har deltaget hvert år siden opstart. Mads Mulvad, Studenterhuset – har tidligere været en aktiv del af Kulturnatten, men deltog ikke i 2011. Jørgen S. Mortensen, Dome 0 – har i flere regi deltaget i Kulturnatten, i år med fokus på børnekultur om lørdagen. Vita Andersen, Aalborg Bibliotek – har deltaget mange år og havde også i 2011 arrangementer primært for børn.

Ud af de 10 interviews fremkom mange samstemmende erfaringer, hvorfor de sammenskrives i temaer med henblik på at fremme både tilgængeligheden og overskuelighed. I det følgende er temaerne kort opsummeret.

Aalborg i Rødt Mange af de adspurgte respondenter forstod sammenslutningen mellem Kulturnatten og "Aalborg i Rødt" som en følge af de seneste års dalende publikumstal, men mange var rigtig ærgerlige over, at det ar nødvendigt og en realitet. Der var over hele linjen enighed om, at det optimale uden tvivl ville være, hvis Kulturnatten kunne stå alene. Derfor var erfaringerne fra aktørerne og oplevelsen af netop denne sammenslutning også præget af ærgerlighed og frustration. Aktørerne klarlagde mange årsager til, at erfaringerne med Kulturnatten som en del af "Aalborg i Rødt" ikke var de allerbedste. For det første slog mange aktører fast, at sammenstillingen mellem det kommercielle "Aalborg i Rødt", med shopping og sene åbningstider i front, fungerede dårligt over for kulturen. Det gav en skævvridning og ulige konkurrence om borgernes opmærksomhed. Det skabte samtidig forvirring i

51

både markedsføringen af de to formål, og ikke mindst oplevede aktørerne en forvirring blandt borgerne, der var i tvivl om, hvad de egentlig kunne opleve den aften og i hvilket regi.

Dato – tidspunkt for Kulturnattens afholdelse Som nævnt oven for var en afledt effekt af "Aalborg i Rødt" bl.a. også en ændring af dato for Kulturnatten i forhold til tidligere år. Mange af aktørerne fastholdte, at en afholdelse i oktober ville være at foretrække, mest af hensyn til praktiske årsager hvad angik personale og planlægning. Men en senere dato end den, "Aalborg i Rødt" fordrer, gav også flere kunstneriske muligheder for at bruge mørke i byrummets kulisse som en ekstra speciel effekt.

Målgrupper Mange aktører fortalte om, hvordan kulturtilbuddene henvendte sig til typiske målgrupper, og der var mange erfaringer og idéer til, hvordan man kunne målrette Kulturnatten yderligere med henblik på at vende tilslutningen positivt. Nogle var også inde på, at fordi konkurrencen var meget stor kulturarrangementer imellem, ville det være fordelagtigt at tænke i nye målgrupper, nogle kræver et "tilbagelænet” og passivt publikum, mens andre med større involveringsgrad måske kunne tiltrække de yngre målgrupper. I forlængelse af ønskerne om "noget nyt hvert år” nævnte flere aktører også, at netop noget nyt, skævt og anderledes kunne være med til at tiltrække fx flere unge mennesker.

Kulturpas og økonomi Da Kulturnatten havde et meget lille budget til både at engagere aktører og markedsføre samt planlægge arrangementet, var Kulturpassene en nødvendighed. Men på grund af det dalende publikumstal og fordi Kulturpassene var svære at kontrollere, bidrog de ikke med den ønskede omsætning. Desværre oplevede aktørerne også, at økonomien spændte ben for nogle af potentialerne i Kulturnatten, og da andre arrangementer var gratis samme aften i byen, vanskeliggjordes det også for aktørerne at kræve Kulturpas som adgang på deres arrangementer.

52

Mange aktører var enige om, at økonomien var en stor og tungtvejende udfordring, men de havde samtidig svært ved at komme med konstruktive bud på, hvordan Kulturnatten økonomisk kunne hænge sammen, hvis Kulturpassene ikke skulle eksistere fremover. Mange roste idéen om at søge fonde og sponsorer, og enkelte aktører mente også, at en mindre betaling for Kulturnattens tilbud ville være en fordel, da en betaling også signalerer et vist kvalitetsniveau.

DNA – mission og vision I stort set alle interviews med aktørerne nævntes Kulturnattens DNA – mission og vision. Der efterspurgtes klare mål og retningslinjer for, hvad Kulturnatten var for en størrelse, hvad den sigtede mod, og hvordan borgere og aktører kunne bruge den, og til hvad. Kort sagt en beskrivelse og et formål, som tydeligt skulle kommunikeres ud. Der var også meget delte meninger om, hvad denne DNA så helt præcis bestod af – og hvad den skulle bestå af i fremtiden. Rigtig mange af aktørerne gjorde sig tanker omkring, hvad Kulturnattens DNA var – men de efterspurgte samtidig en klar kommunikation om det fra Kulturnat-arrangørernes side – bl.a. fordi aktørerne jo også selv oplevede faldende publikumstal på Kulturnatten, og at de har måttet forholde sig til en fremrykning datomæssigt og en sammenslutning med "Aalborg i Rødt". Der var forståelse for, at der måtte handles proaktivt, men netop derfor var kommunikationen om, hvor Kulturnatten så bevægede sig hen helt essentiel for aktørerne for at vide, hvad de skulle bidrage med, og hvad de var en del af, hvis de deltog i Kulturnatten. Det påvirkede deres engagement i meget høj grad, ligesom der lagde en stor anerkendelse og respekt i, at de blev inddraget i de "navigationer", som Kulturnatten nødvendigvis måtte bevæge sig ud fra.

Aktørernes engagement I det foregående er allerede givet nogle enkelte markører på, hvad der var med til at skabe engagement og brændstof til de aktører og ildsjæle, som Kulturnatten var i berøring med. I mange af interviewene var netop 'motivation’ et punkt, som fyldte meget, og mange nævnte Kulturnatten som ramme om en legeplads for eksperimenter og utraditionelle samarbejder på tværs af aktører og institutioner som den store drivkraft, der ikke må gå tabt.

53

Publikumsundersøgelse og observationer De sammenskrevne erfaringer er i kataloget underbygget med citater fra aktørinterviewene, men de suppleres også af perspektiver, viden og erfaringer fra publikum såvel som Kulturnat-ansvarlige i Esbjerg, Odense, Aarhus og København. Publikumsundersøgelsen forløb over de to dage, som Kulturnatten strakte sig over. For at få viden om publikums oplevelse af Kulturnatten udarbejdede ApEx et online spørgeskema, som publikum i ro og mag kunne sidde hjemme og udfylde efterfølgende. Det var en bevidst strategi, at evalueringen af Kulturnatten ikke skulle virke forstyrrende undervejs i selve Kulturnatten, hvorfor vi fx ikke ville stoppe publikum op midt i diverse arrangementer for at interviewe dem og derved afbryde deres oplevelse af det givne arrangement. Derfor printede vi 500 små flyers med linket til undersøgelsen, information om den samt information om hvad man deltog i. De mange flyers blev uddelt på Kulturnatten fredag og lørdag ved forskellige arrangementer fordelt over hele byen. Kulturnatten er ikke en unik event for Aalborg, og derfor satte vi ind på at afdække enkelte andre byers viden og erfaringer i forbindelse med Kulturnat-konceptet. Hensigten var, at her kunne hentes viden og inspiration til, hvordan evt. enslydende udfordringer kunne løses, og måske kunne "stikprøverne" vidne om tendenser og afsøge forklaringer hos de andre byer. Mange af udfordringerne for Kulturnatten i Aalborg blev bekræftet som enslydende tendenser også i andre byer, men der var også rigtig gode eksempler på, hvordan "den kedelige spiral" var blevet vendt, og her kan idéer og inspiration være til nytte for Kulturnatten i Aalborg. Endelig viste interviewrunden et udtalt ønske om videndeling og netværk de Kulturnatansvarlige imellem, da de mange steder manglede sparringspartnere på Kulturnat-projektet og som også i Aalborg oplevede udfordringer, som var svære at afdække, finde årsager til – og ikke mindst svar på.

Konceptforslag - Kulturnatten i fremtiden Den frembragte viden og idérigdom fra interviews samt publikumsundersøgelse forholdt vi til Christian Haves teori om, hvad den succesfulde event skal bestå af, og hermed var grundstenen lagt til konceptet ”Det hemmelige Aalborg” – et konceptforslag med idéer, som forsøger at favne de positive takter i Kulturnatten i Aalborg og samtidig udbygge dem under ét med en række nye tiltag.

54

Konceptet kunne efterfølgende i sin helhed benyttes til Kulturnatten i Aalborg, men det kunne også blot – og faktisk formodentlig med størst udbytte til følge - tjene som inspiration og som udgangspunkt for en videreudvikling – allerhelst med input fra de forskellige aktører og borgere, eksempelvis på inddragende møder, workshops, foredrag etc. Overskriften, ”Det hemmelige Aalborg”, gav mange muligheder for at udvikle andre idéer og tiltag – blandt andet ved brugen af utraditionelle arenaer – heraf ”det hemmelige”. Mange af de fremkomne idéer fra aktører og publikum passede også utrolig godt ind under denne overskrift, og Kulturnatten havde i år så småt taget hul på noget lignende, idet tanken om ”de skæve steder” var på tegnebrættet i optakten. Kulturnatten med konceptet ”Det hemmelige Aalborg” havde til formål at vise borgerne rundt i byen på steder, de normalt ikke ville komme – eller måske kom de der, men så var ærindet i hvert fald ikke det samme, som det er på Kulturnatten! Det handlede om at bringe hele byen i spil, ikke kun gågaden og kulturinstitutionernes/kunstnernes lokaler. Samtidig kunne fokus på alt det hemmelige bidrage med noget værdifuldt – både vække nysgerrighed, give overraskelser, indfri forventningerne til noget uventet – noget ekstra, indbyde til kreative alliancer og samarbejder mellem kulturinstitutioner, kunstnere og erhverv. Samtidig tilbød konceptet, at man ville komme ”backstage” – bagom kulturen – man fik altså brudt med nogle fordomme om, at kultur er noget stift og konservativt. Det handlede om at overskride nogle grænser i borgernes bevidsthed om, hvordan de forventede, byen skulle bruges, og hvordan den plejede at blive brugt. Det hemmelige Aalborg kunne rumme: x x x x x x x x x x x

Koncert i fængslet Foredrag i bibliotekets arkiver Stafet gennem Vestbyens baggårde med koncerter i hver baggård Teater på Spritfabrikken, Aalborg Akvavit Oplæsning af digte i byens busser Børnekultur i virksomheder Et kultur-mysterium, som børn og voksne skulle løse ved at besøge forskellige steder i byen Flash mobs og guerilla markedsføring Konkurrencer a la ”gæt den hemmelige ingrediens” Natåbent på steder, man mindst ville forvente Det hemmelige spillede godt sammen med nat og mørke

55

x x x

Favnede en bred målgruppe: Både børn og vokse har hemmeligheder Overraske borgere med kultur og oplevelser helt ude i forretningerne – fx teater i udstillingsvinduerne Markedsføringen skulle være markant, så aktørerne oplevede, de fik eksponering og at der aktivt blev gjort noget, for at generere et højere publikumstal, fx via de gratis sociale medier

Konceptet skulle selvfølgelig opretholde en høj standard på kvalitet, men også sørge for, at nye aktører blev tiltrukket – Kulturnatten måtte holde fast i, at den var en unik mulighed for aktører – amatører som professionelle – for at afprøve noget nyt, stå sammen om at afvikle noget utraditionelt og bruge hele byen som en kunstnerisk legeplads med alle borgere som publikum. Det var svært med blot ét tiltag at udrede problematikken omkring økonomi, men med de utraditionelle og ”hemmelige” arenaer i Aalborg skabtes der forhåbentlig helt nye interessenter, som kunne se en interesse i at åbne op for borgerne og blive en del af deres bevidsthed – især med en positiv oplevelse som reference. Konceptet krævede en skarp kommunikationsstrategi på baggrund af en granskning af, hvad arrangørerne af Kulturnatten i Aalborg ville med den, og hvor den skulle hen. En idé kunne være, at aktører og måske også udvalgte repræsentative borgere kunne idéudvikle på koncept såvel som indhold til ”Det hemmelige Aalborg”, og på den måde skabtes grobund for forankring og ”word of mouth” udi de deltagendes omgangskredse. De valg, der blev truffet, havde aktørerne behov for at blive indviet i, da det skabte motivation og ejerskab til projektet, at man blev inddraget i tankerne bag og ikke kun udførelsen på dagen. Det ville sende et klart signal om, hvad Kulturnatten var for en størrelse, og kunne man i kommunikationen om Kulturnattens mission og vision spore entusiasme, skarphed og en klar skelnen mellem, hvad der var valgt til, og hvad der var valgt fra, så ville aktørerne i højere grad vide, hvad de blev en del af – det kunne overskueliggøre deltagelse i Kulturnatten, og det kunne motivere til at være en del af den såvel som en del af udviklingen – hvis blot man vidste, at involvering er en formuleret del af tankesættet bag. Hvorvidt Kulturnatten fremover skal være en del af Aalborg i Rødt vil tredje og sidste prøveår for en samtidig afvikling sandsynligvis være med til at give indikatorer på. Konceptet ”Det hemmelige Aalborg” kan fungere med og uden Aalborg i

56

Rødt, men det vil altid være en nødvendighed, at Kulturnattens aktiviteter er tydelige at få øje på. Hvis ”Det hemmelige Aalborg” blev realiseret og blev en succes ville det være essentielt, at den positive omtale og publikums positive oplevelse pegede tilbage på Kulturnatten og på den måde være anerkendende over for aktørernes indsats og give dem brændstof og motivation til næste års Kulturnat.

Erfaringer fra casen Erfaringsindhentning og konceptudviklingen i denne case havde utrolig stor berøringsflade til relevante målgrupper, og det var derfor også i relationen til disse, vi har gjort os vigtige erfaringer. Med så stor en målgruppe, som vi i dette tilfælde havde for publikumsundersøgelsen kan det være svært at målrette både distribution og relevante spørgsmål til et repræsentativt udsnit. Dette kunne man med fordel i højere grad sikre sig ved i stedet at rekruttere deltagere til fx en fokusgruppe et par dage efter Kulturnatten. Tillige ville det have været interessant også at høre den del af det potentielle publikum, som ikke deltager i Kulturnatten – man kunne have indkaldt disse også til et fokusgruppeinterview og dermed have fået indblik i begrundelser for, hvorfor Kulturnatten ikke interesserer dem samt bud på, hvad der i deres øjne skulle til, hvis den skulle få dem op af sofaen og ud i Kulturnatten. Det ville bidrage med nye idéer og ønsker til rammerne for et Kulturnat-koncept, som også den atypiske Kulturnat-gænger har haft indflydelse på. Casen involverede utrolig mange parter, men som i forløbet forholdes individuelt til omdrejningspunktet, Kulturnatten. Netop i udviklingsprocessen frem mod konceptudviklingen kunne involverende metoder formodentlig med positivt udbytte være taget i brug. Der ligger utvivlsomt et enormt potentiale og en innovationskilde i en fælles idéudvikling blandt de kreative aktører, som fx via en workshop også kunne have bidraget til en styrkelse af relationer og motivation parterne imellem. Det ville også have bidraget til ejerskabs- og fællesskabsfølelsen, som var vigtige byggesten frem mod et nyt Kulturnat-koncept, hvis modtagelse bestemt var afhængig af de medvirkende aktørers engagement.

Styregruppens kommentarer Styregruppen for Kulturnatten har modtaget kataloget og kommenterer:

57

"Styregruppen har med stor interesse læst Erfaringskataloget og fået en masse spændende input herfra. Erfaringskataloget indeholder en række temaer som Styregruppen selv har haft til overvejelse, men har også sat fokus på en række emner, som ikke har været til debat i Styregruppen. Erfaringskataloget har dannet grundlag for evalueringen af Kulturnatten 2011 og vil blive inddraget i forhold til den fremtidige planlægning af Kulturnatten. Efter Kulturnatten 2012 skal placeringen i forbindelse med "Aalborg i Rødt" tages op til overvejelse som følge af den 3årige prøveperiodes afslutning. Heri vil Erfaringskataloget fra ApEx være en del af det materiale, der skal danne grundlag for denne beslutning. Styregruppen vil gerne sige tak til de arrangører, der har bidraget til udarbejdelsen af Erfaringskataloget.”

58

E-Ligaen 2010 Af Claus M. Østergaard

Aalborg Bibliotekerne indgik i 2010 et samarbejde med Herning Bibliotekerne om at skabe en online national PlayStation 3 FIFA 10 fodboldturnering blandt landets biblioteker, hvor bibliotekets brugere kunne spille mod hinanden ved at repræsentere deres respektive biblioteker. Formålet var at tiltrække unge i alderen 13-19 år, som normalt ikke er at finde på landets biblioteker.

Om Aalborg Bibliotekerne Aalborg Bibliotekerne omfatter en lang række biblioteker i Aalborg Kommune. Nærværende case under i-MagiNationprojektet er et samarbejde med Aalborg Hovedbibliotek, der ligger i centrum af Aalborg. Biblioteket har en lang liste af tilbud rettet mod alle aldersgrupper og målgrupper, herunder unge i alderen 13-19 år.

Udfordringen i casen Landets biblioteker står overfor en udfordring ift. unge i alderen 13-19 år, eftersom bibliotekerne generelt har svært ved at tiltrække og fastholde denne målgruppe. Enkelte biblioteker i Danmark oplever, at de unge benytter biblioteket som et værested til tidsfordriv, men ofte er de til gene for bibliotekets andre brugere og ansatte. Udfordringen for disse biblioteker er derfor at skabe tilbud, som er interessante for den unge målgruppe. E-Ligaen 2010 var tænkt som et målrettet tilbud til ovenstående målgruppe, hvor bibliotekerne søgte at tiltrække målgruppen med en online PlayStation 3 fodboldturnering, der havde til formål at fastholde brugernes interesse, uden at de var til gene for bibliotekets andre brugere. Derudover var målsætningen at skabe en tættere relation mellem de unge brugere og bibliotekarerne for derved, i brugernes øjne, at skabe et bedre image af bibliotekerne.

59

Beskrivelse af selve forløbet Turneringen var bygget op omkring en kampplan, der strakte sig over 32 uger. Bibliotekernes hold spillede online mod hinanden ca. hver anden uge, hvor de optjente point på samme måde som i Superligaen. De otte bedste hold ud af i alt 22 deltagende hold kvalificerede sig til finalerne, som blev afviklet på Aalborg Hovedbibliotek i november 2010, hvilket var første gang, at holdene var fysisk samlet. Derudover var der åbnet op for, at udefrakommende tilskuere kunne følge med i, at 1.-, 2.- og 3.-pladsen blev fundet og fik udleveret præmier. Hvert hold bestod typisk af fire til otte spillere, men til onlinekampene såvel som kampene til finalen måtte et hold kun bestå af fire spillere, hvorfor bibliotekerne lokalt afviklede kvalifikationskampe mhp. at udtage de fire bedste spillere op til hver kamp. Hvert deltagende bibliotek udvalgte 1-2 bibliotekarer, der stod for den lokale koordinering samt indgik i den nationale koordinering med de andre biblioteker, hvor Herning og Aalborg hovedbibliotek havde det overordnede ansvar for forløbet i turneringen.

Formål med brugerundersøgelser Aalborg Bibliotekerne ønskede indsigt i, om E-Ligaens formål og målsætninger blev indfriet, hvorfor ApEx gennemførte brugerundersøgelser af spillerne og de udvalgte ansatte bibliotekarer, der fungerede som lokale E-Liga-koordinatorer. Fokus for undersøgelserne var at opnå indsigt i spillernes oplevelser af E-Ligaen, og om E-Ligaen var med til at påvirke deres opfattelse af bibliotekarerne og biblioteket som institution.

Metode for indhentning af empiri Undersøgelserne udfoldede sig målrettet mod de to forskellige målgrupper: spillerne og bibliotekarerne. Til formålet med at opnå indsigt i bibliotekarernes oplevelse af at stå for den lokale koordinering af E-Ligaen samt om deres relation til de unge brugere havde ændret sig under E-Ligaens forløb, blev der benyttet individuelle interviews. Bibliotekarer Med henblik på at opnå en alsidig viden om ovenstående, blev der interviewet ni bibliotekarer fra biblioteker i hele Danmark, herunder biblioteker der havde kvalificeret sig til finalen, samt biblioteker der ikke havde kvalificeret sig. Aldersgruppen for

60

bibliotekarerne var fra 27 til 40 år. Derudover var de interviewede biblioteker meget forskellige mht. hvilke tilbud, de havde til den unge målgruppe, hvor belastet bibliotekerne var med problemer fra målgruppen, samt hvor mange unge besøgende, bibliotekerne havde før E-Ligaen begyndte. På grund af den store geografiske spredning af bibliotekerne blev størstedelen af interviewene gennemført via telefon, hvor intervieweren fulgte en semistruktureret interviewguide, så der var åbnet op for at følge evt. interessante ytringer eller emner fra informanterne. Spillere Brugerundersøgelserne af spillerne udfoldede sig i to metoder hhv. observationsstudier og individuelle interviews. For at opnå en alsidig undersøgelse, blev der ligeledes gennemført interviews af ti spillere fra hele landet, herunder spillere, der havde kvalificeret sig til finalen, og spillere, der ikke havde kvalificeret sig. Alderen for spillerne var mellem 10 til 18 år, og alle spillere var drenge. Observationsstudierne blev gennemført over tre omgange på Aalborg Hovedbibliotek. Den første gang var under en lokal kvalifikationskamp, og anden gang var under en online kamp mod et konkurrerende bibliotek. Formålet med videoobservationsstudierne var at undersøge, hvorledes spillerne agerede overfor hinanden, interagerede med hinanden, samt hvorledes deres adfærd var over for bibliotekarerne. Derudover var formålet at undersøge, om spillernes adfærd varierede afhængig af, om det var en lokal kvalifikationskamp eller en regulær onlinekamp, der havde betydning for holdets videre fortsættelse i E-Ligaen. Undersøgelserne afslørede blandt andet, hvordan tonen var blandt spillerne, hvad de snakkede om, og hvordan deres sammenhold var.

61

Billede 5: E-ligaen er i fuld gang. Nye oplevelser på biblioteket.

Endeligt blev der gennemført et observationsstudie til finalen i Aalborg, hvor fokus var at undersøge, om og hvorledes spillernes adfærd ændrede sig, når de var fysisk til stede med deres konkurrenter, i modsætning til når de kæmpede mod deres konkurrenter over internettet.

Billede 6: Finalerne i E-ligaen nærmer sig.

Undersøgelserne klarlagde tydeligt, at spillerne konstant interagerede med hinanden, med forbipasserende og med bibliotekarerne. Derudover viste undersøgelserne, at E-Ligaen, udover selve konkurrencen og spillet, for mange spillere handlede om de sociale aspekter. Sammenholdet blandt spillerne var stærkt, og det at mødes med andre, der havde samme interesse, havde stor værdi for de deltagende spillere. Generelt set afslørede interviewene, at samtlige spillere havde ens oplevelser af E-Ligaens forløb, samt at deres forhold til

62

bibliotekerne havde ændret sig undervejs, hvor flere ytrede, at de havde fået et venskabeligt forhold til bibliotekarerne. Spillernes umiddelbare første indtryk af E-Ligaen var, at det lød rigtig spændende. Dels fordi selve konceptet var spændende (at spille en national FIFA-turnering), og dels fordi de kunne vinde en Xbox i præmie. De to ting var også deres motivation for at deltage. Overordnet set havde spillerne fået en vennekreds og et netværk med andre FIFA-interesserede. Spillerne omtalte dem ikke som “rigtige venner”, men derimod som “FIFA-venner”. Dvs. venner, de stort set kun talte om FIFA med. De så ikke hinanden uden for bibliotekets og E-Ligaens rammer. Der var således tale om, at biblioteket fungerede som et sted, hvor spillerne samledes omkring FIFA, og diskuterede det med hinanden og bibliotekarerne. En bibliotekar forklarede, at der før E-Ligaen kom nogle unge drenge på biblioteket, som ikke opførte sig ordentligt og lavede ballade til gene for andre brugere. De unge drenge tilmeldte sig E-Ligaen, og i hele E-Ligaens forløb lavede de ikke ballade på biblioteket. Da de ikke kvalificerede sig til finalen, røg spillerne tilbage i deres gamle destruktive mønstre. E-Ligaen indfriede dermed, på det omtalte bibliotek, målet om, at konceptet kunne tiltrække og fastholde de unge i målgruppen 1319 år.

Resultaterne fra casen E-Ligaen 2010 havde en positiv effekt ift. at tiltrække og fastholde de unge. Det var og er en langstrakt proces at påvirke bibliotekets image og få de unge til at benytte bibliotekernes andre tilbud. Bibliotekarernes relationer til målgruppen er blevet stærkere på grund af E-Ligaen, og flere brugere betragter nu forholdet til bibliotekarerne som venskabelige. Bibliotekarerne mener, at E-Ligaen har givet dem nye værktøjer til at gå i dialog med målgruppen og betragter dermed E-Ligaen som kompetenceløftende for bibliotekarer. Derfor videreførte Aalborg og Herning Bibliotekerne E-Ligaen i 2011.

Erfaringer fra casen E-Ligaen viste sig at være en god platform til at opnå en bedre forståelse for målgruppen, hvorigennem bibliotekarerne udviklede nye værktøjer til at gå i dialog med målgruppen. Hvor dialogen tidligere stort set var begrænset til at hilse på spillerne, snakker spillerne og bibliotekarerne nu meget mere sammen, og indholdet varierer fra E-Ligaen over spil generelt til bøger og i sidste ende skolearbejde. Dermed er der åbnet op for, at spillerne løbende får øjnene op for bibliotekets mange andre tilbud.

63

I takt med at dialogen mellem spillerne og bibliotekarerne har ændret sig, mener flere bibliotekarer, at de er blevet væsentlige bedre til at skabe relationer til spillerne, da de har fået bedre indblik i spillernes kultur, sprog, jargon og deres måder at tænke på. E-Ligaen havde en sideeffekt i og med, at turneringen for alvor fik sat berettigelsen af spilmediet på dagsordnen på landets biblioteker. Det er bestemt, at spilmediet skal være sidestillet med bøger, men opfattelsen blandt mange bibliotekarer og biblioteker er fortsat, at det ikke er bibliotekets rolle at formidle. E-Ligaen understregede vigtigheden af spil ift. at tiltrække og fastholde den unge målgruppe. Længden på E-Ligaen, der strakte sig over ca. 30 uger blev kritiseret af både spillerne og bibliotekarerne. Sidstnævnte oplevede problemer med at fastholde spillerne i sommerferien, hvilket resulterede i, at de tabte flere kampe. Forløbet kan derfor med fordel forkortes.

64

Pixeltown – et brugergenereret netværk for de film- og medieproducerende miljøer i Frederikshavn Kommune. Af Line R. Herskind & Claus M. Østergaard Frederikshavn Kommune har i den senere årrække fokuseret på områderne film og medier som led i udviklingen af kommunens erhvervs-, forenings-, uddannelses- og kulturliv. Visionen er på sigt at øge beskæftigelsen ved at skabe vækst for de film- og medieproducerende miljøer i kommunen samt skabe et mangfoldigt kulturliv. Frederikshavn Kommune har især en udfordring i at fastholde unge mennesker i kommunen, da disse ofte flytter væk efter endt ungdomsuddannelse. I den forbindelse satser Frederikshavn Kommune på det nye initiativ Pixeltown; et innovativt netværk med det overordnede formål at styrke kompetenceudviklingen og videndeling inden for områderne film og nye medier.

Om Frederikshavn Kommune Udgangspunktet for Pixeltown er de kreative film- og medieproducerende miljøer i Frederikshavn Kommune, det vil sige erhvervslivet og uddannelsesinstitutionerne i kommunen såsom Corbiz A/S, Tankegang A/S, IdeFA Gruppen ApS, Kanal Frederikshavn, EUC Nord og diverse ungdomsskoler. Derudover er vigtige aktører i netværket kultur- og foreningslivet i kommunen, herunder hører blandt andre Det Musiske Hus, Skagen Museum, Idrætssamvirket og Frederikshavn Biblioteket. Frederikshavn Kommune har et særligt miljø af unge ildsjæle indenfor film- og medieproducerende miljøer. På EUC Nord uddannes eventteknikere og Frederikshavn Gymnasium samt Frederikshavn Handelsskole har oprettet særlige linjer for film, da de unge i kommunen udviser særlig interesse for dette område. Mange unge er også involveret i forskellige kulturinstitutioner såsom Kanal Frederikshavn og Det Musiske Hus, hvor de fx tager del i produktion eller udfører frivilligt arbejde. Derudover er der eksempler på, at den innovative tankegang angående nyere medieteknologier og oplevelsesbaseret forretningsudvikling allerede spiller en særlig rolle i kommunen for erhverv, uddannelse og kultur i kommunen. Aalbæk Skole

65

planlægger fx en udelukkende digital børnehaveklasse, Det Musiske Hus bruger sociale medier for bedre at nå en ung målgruppe og Skagen Museum igangsatte projektet ’ZIGZAG’ til involvering af børn og unge via geocaching, touchskærme og webspil.

Udfordringen i casen Opgaven bestod i at afdække interessen for det potentielle Pixeltown-netværk blandt aktørerne i Frederikshavn Kommune og undersøge, hvilke ressourcer aktørerne kunne bibringe i netværket samt at klarlægge aktørernes behov og ønsker til netværket i forhold til aktørernes egne fremtidsvisioner.

Beskrivelse af selve forløbet Generelt set er området for nye medieteknologier i rivende udvikling, hvor kommunikation og formidling af alverdens budskaber i stigende grad foregår via et sammensurium af primært elektroniske medieplatforme, der bliver en stadig mere integreret del af vores hverdag; det være sig i arbejds- som i fritidsliv. Det medfører udfordringer, men også et væld af muligheder, hvor det at imødekomme udfordringerne og udnytte mulighederne på bedst mulige vis var udgangspunktet for Pixeltown-projektet. Pixeltown havde blandt andet til formål at klæde frederikshavnere, skagboer og sæbynitter på til fremtiden og skabe et kompetenceløft, der kunne sikre kreativ udnyttelse af de mange muligheder. Det skulle ske ved at bygge bro imellem kulturliv, erhvervsliv og uddannelse, som illustreret i figur 1.

66

Figur 2: Pixeltowns tre dimensioner og deres sammenhæng (Kilde: Jens Kaae Fisker)

Kulturlivet kunne byde ind med den nødvendige kreativitet, der krævedes hvis erhvervslivets aktuelle behov skulle opfyldes på innovativ vis. Endvidere var kreativitet et særligt fokusområde på de lokale uddannelsesinstitutioner, der gennem samarbejde med kulturlivet skabte helt nye og unikke uddannelsesmuligheder. Da uddannelserne fungerede som leverandører af fremtidens arbejdskraft, ville et tættere samspil imellem erhvervsliv og uddannelse sikre, at arbejdsstyrken var tidssvarende og at virksomhederne forstod at udnytte de nye kreative og innovative kompetencer der blev udviklet. Målet med Pixeltown var dermed at opbygge et dynamisk og innovativt netværk på tværs af ovenstående tre områder. Pixeltown var altså i spil på tegnebrættet, men konceptet var endnu ikke realiseret. Der fandtes dog på daværende tidspunkt mange idéer og muligheder, men der var endnu ikke taget beslutninger om, hvordan eller af hvem opgaverne skulle løftes. Én ting var dog besluttet: At bred lokal opbakning var essentiel, hvis projektet skulle sikres gennemslagskraft og bidrage positivt til udviklingen i Frederikshavn, Skagen, Sæby og de øvrige lokale samfund i kommunen. Derfor blev der indledt en omfangsrig dialog mellem et bredt udsnit af lokale og eksterne aktører og ildsjæle, der sammen skulle skabe grobund for projektets konkretisering og faktiske indhold. I første omgang fokuserede Pixeltown på film- og medieproduktion, da et mindre lokalt miljø allerede eksisterede og mange ildsjæle viste interesse for dette område. Endvi-

67

dere var de lokale ungdomsuddannelser i færd med at finde fælles fodslag om nye unikke uddannelsestilbud centreret omkring film- og medieproduktion, hvorfor det var oplagt at fokusere på det område. Der var derfor et håb om og en tro på, at så mange aktører som muligt ville kunne se en rolle for dem selv i netværket og bidrage til processen.

Formål Pixeltown blev formet og skabt af sine deltagere, der hver især og på forskellig vis bidrog og profiterede af samarbejdet. Således var det tanken, at Pixeltown skulle skabe synergi i krydsfeltet mellem kulturliv, uddannelse og erhvervsudvikling. Deltagelse i netværket kunne ske på mange niveauer. Fx var det muligt for aktørerne at deltage i uformelle dialog- og sparringsmøder, der jævnligt blev afholdt, hvor aktørerne ikke forpligtigede sig til noget ved at møde op, men kunne hente inspiration, komme med egne inputs og udvikle deres relationer til de øvrige aktører. Aktørerne kunne også deltage i de mere formaliserede samarbejdsprojekter, der udsprang af den løbende dialog, networking og de uformelle møder. Pixeltown var tænkt som et langsigtet projekt, der via et dynamisk forhold mellem kulturlivet, erhvervslivet og uddannelsessektoren innovativt skulle ruste Frederikshavn Kommune til det samfund, der formede sig i nutid og fremtid og var i alle henseender tænkt som en berigelse af lokalsamfundet i form af: x

x

x

Et rigere og mere mangfoldigt kulturliv, hvor brugen af de nyeste medieteknologier ville hånd i hånd med de mere traditionelle kulturelle udtryksformer En mere tidssvarende uddannelse af ungdommen med fokus på kreative evner og tværgående samarbejdskompetencer Et erhvervsliv, der på kreativ og innovativ vis forstod at forny sig selv løbende, at tage initiativ på tværs og i det hele taget at være åbne overfor og parat til at omfavne nye muligheder og idéer.

Involvering af potentielle aktører Med udgangspunkt i ovenstående afklaring af formålet og Frederikshavn Kommunes umiddelbare forslag til indholdet for

68

Pixeltown, begyndte processen med at involvere aktørerne, ildsjælene, således at de kunne være med til mere præcist at definere indholdet af netværket. Det var således essentielt at involvere aktørerne i opstarten og etableringen af netværket for dermed at sikre medejerskab blandt aktørerne. Frederikshavn Kommune havde indledningsvist kendskab til 30-40 aktører, som syntes relevante at inddrage i netværket, hvorfor disse aktører blev kontaktet og præsenteret for Pixeltown-konceptet. Processen forløb over ca. tre måneder, der omfattede alt fra indledende møder med samarbejdspartnere fra Frederikshavn Kommune over koordinering af interviewaftaler med aktører til gennemførelse og bearbejdning af interviews samt efterfølgende afrapportering. Interviewprocessen foregik via telefon, og interviewene fokuserede på tre overordnede områder. Formålet med første fokusområde var at danne et baggrundsbillede af aktørerne, som senere i interviewet kunne bruges til at skabe dialog og mening omkring, hvordan aktørerne kunne bruge nyere medieteknologier og netværk inden for film- og medieproduktion samt at undersøge, hvilken rolle aktørerne potentielt set kunne have i Pixeltown-netværket. Første område introducerede derfor aktørerne til Pixeltown-netværket, og aktørerne blev opfordret til at beskrive sig selv, deres aktiviteter og evner samt forventninger og ønsker til aktørens fremtid. Ligeledes blev der spurgt ind til aktørens forhold til lokalsamfundets udvikling med henblik på at foranledige en bredere tankegang som grundlag for den senere rapport, der skulle afleveres til Frederikshavn Kommune. Formålet med andet fokusområde var at klarlægge, hvordan aktørerne kunne se dem selv i netværket, samt hvordan samspillet med andre aktører i netværket fordelagtigt kunne se ud. Herunder hørte klarlægning af aktørernes konkrete opgaveløsninger og konkrete samarbejdspartnere, samt hvilke ressourcer aktørerne eventuelt kunne lægge i netværket og modsat, hvilke ressourcer aktørerne gerne ville have adgang til via netværket. I andet fokusområde i interviewet blev der derfor spurgt ind til aktørernes holdninger, tanker og idéer til film- og medieproduktion, med henblik på at aktørerne skulle formulere, hvordan netværket skulle udvikle sig, for at det ville være interessant for aktørerne aktivt at deltage. Formålet med det tredje fokusområde var at få kendskab til aktørernes eksisterende netværk samt få oplysninger om eventuelle aktører, der på sigt kunne inddrages i netværket. Det tredje område af interviewet fokuserede således på at kortlægge aktørernes eksisterende netværk. Aktørerne blev

69

derfor bedt om at udpege deres eksisterende samarbejdspartnere og samarbejdsprojekter samt kort beskrive, hvad samarbejdsprojekterne gik ud på.

Fundamentet skabes Som opsamling på de gennemførte interviews blev der udarbejdet en rapport, der havde til formål at give et samlet overblik over aktørernes holdninger, idéer og forventninger til Pixeltown-netværket. Rapporten indeholdt følgende afsnit: Tematisering af generelle tendenser (hovedafsnittet i rapporten) x

x x x x

Ressourceudveksling (liste over hvilke ressourcer respondenterne ville kunne lægge i netværket, samt hvilke ressourcer de gerne ville trække på) Forslag til yderligere netværksmedlemmer Forslag til samarbejdsprojekter i Pixeltown Opsummering og afrunding Bilag: Resuméer af de 24 interviews

Hovedafsnittet i rapporten var ”Tematisering af generelle tendenser”, hvilket blev nedbrudt i syv underafsnit. Nedenstående afsnit redegør kort for de syv temaer. Det første tema blev betegnet ”Undervisning, uddannelse og kompetenceudvikling”, hvor mange aktører mente, at der i Pixeltown-regi kunne være en oplagt mulighed for at skabe bedre samarbejde mellem folkeskole, ungdomsuddannelser og virksomheder, så børn og unge kunne få indblik i det virkelige erhvervsliv og virksomhederne i Frederikshavn Kommune. Fx udtalte en aktør: ”Det, jeg tænker, er, at det kunne være rigtig godt at bygge en bro mellem folkeskolen og ungdomsuddannelserne - og også med virksomhederne - for at vise, hvordan de kan bruge det, de lærer, i f.eks. en virksomhed.” ”Det er jo ikke kun omkring film, men ligeså meget omkring innovationstænkning. Kan vi i højere grad brede den ud, de her kreative kompetencer og innovation, også i forhold til erhvervslivet. Hvor er det, at erhvervslivet har mulighed for at se rekrutteringsmuligheder? Hvor har vi nogle af de her talenter, der fx kunne begå sig i reklamebranchen, i design eller multi-

70

medie? De (erhvervslivet) er afhængige af, at der kommer nogle nye ind med nye idéer og visioner.” ”Sparring og ressourceudveksling” udgjorde det andet tema. De fleste aktører var interesserede i sparring og videndeling i Pixeltown. Det skyldtes på den ene side, at aktørerne gerne ville følge med i udviklingen af Frederikshavn Kommune og på den anden side, at aktørerne ikke selv havde erfaring med nyere medieteknologier og derfor ønskede at komme i kontakt med fagfolk indenfor området. I tredje område, ”Respondenternes forhold til lokalsamfundet og Frederikshavn Kommune”, var der bred enighed om, at der ikke var noget ønske om, at Frederikshavn Kommune skulle have én bestemt identitet, men at kulturen skulle være mere mangfoldig, og at de forskellige byer i kommunen havde hver deres identitet. ”Udviklingsforslag til Pixeltown” udgjorde et tema for sig selv i rapporten, eftersom mange aktører i høj grad betragtede Pixeltown som et sted, hvor der kunne gødes netværksforbindelser i målet på at skabe nye projekter med samarbejdspartnere. På grund af begrænsede ressourcer hos mange af aktørerne var der også et ønske om, at der skulle være en styrmand, en digital (fx Facebook) og en fysisk platform for Pixeltown, hvor der grundlæggende var en ressource, der var retningsgivende og sørgede for at få tingene til at ske. ”Brugen af nyere medieteknologier” udgjorde et andet tema. Det var fælles for alle aktører, at de var åbne overfor brugen og implementeringen af nyere medieteknologier i større eller mindre omfang. Mange af aktørerne var således begyndt at få øjnene op for nogle af de muligheder, der lå i brugen af nyere medieteknologier, og at de var nødvendige - især hvis den unge målgruppe skulle fanges. Både aktører der endnu ikke havde formået at skabe sig et overblik over mulighederne, og aktører, der allerede havde implementeret nyere teknologier, efterspurgte undervisning og sparring med kompetente folk indenfor dette område. Generelt var holdningen, at sociale medier burde inddrages i udviklingen af Pixeltown, fordi det handlede om at møde de unge mennesker, der hvor de er. Det sjette tema, ”Visionære tanker for Region Nordjylland”, omhandlede aktørernes forestillinger om og idéer til Frederikshavn Kommunes fremtid, hvor disse overordnet set kunne inddeles i to områder hhv. 1) at få styrket virksomhederne i Frederikshavn og omegn blandt andet ved brug af digitale medier, og 2) at få skabt et rigt og engagerende kulturliv og -

71

miljø for unge mennesker i Frederikshavn, hvor de kunne udvikle og styrke deres kreative kompetencer. I forlængelse af ovenstående tema afsluttedes rapporten med temaet ”Udfordringer for udvikling af netværket”. På kort sigt var der en generel tendens til, at aktørerne ikke kunne redegøre for, hvilke ressourcer, de var villige til at lægge i netværket, da mange af aktørerne havde et begrænsede budgetter, både tidsmæssige og økonomiske. På lang sigt var der generelt to tendenser eller udfordringer for Pixeltown-netværket ifølge aktørerne. For det første var der usikkerhed, om hvorvidt der var nok arbejdsopgaver til virksomhederne i Frederikshavn, og for det andet var der en udfordring i at sikre, at Pixeltown-samarbejderne var professionelle nok, eftersom netværket, der byggede på lokale ressourcer og personer, var professionelt og kvalificeret nok til at løse komplekse opgaver i erhvervslivet. Fx udtalte en aktør: ”Det er jo nok lidt vanskeligt. Vi kan jo selvfølgelig godt have et ønske om, at vi vil det hele lokalt, men det er nok ikke realistisk altid, fordi så skal vi have nogle virksomheder, der tænker globalt, og som skal have sine kunder andre steder end i Frederikshavn; fordi der simpelthen ikke er nok (opgaver) til, at man kan alle de ting.” De enkelte afsnit havde til formål at give Frederikshavn Kommune dybere indblik i aktørernes refleksioner omkring ovennævnte temaer. Diverse udtalelser og overvejelser fra aktørerne kunne på den måde bruges fremadrettet til grundlæggende at tilpasse og kvalificere Pixeltown-netværket yderligere.

Resultaterne fra casen Frederikshavn kommune opnåede stor indsigt i, hvilket indhold, fokus og fremtidsperspektiver de potentielle aktører så i Pixeltown-netværket. Der var dermed skabt et solidt fundament for at netværket kunne udvikles i den optimale retning ift. aktørerne, hvilket Frederikshavn Kommune ved casens afslutning arbejdede på.

Erfaringer fra casen Overordnet set gav casen Frederikshavn Kommune erfaringer inden for etablering af netværk, der aktivt involverede aktører i lokalsamfundet.

72

For det første var der et organisatorisk ønske fra aktørernes side om, at netværket skulle have en fysisk forankring, samt at der skulle være en koordinator, der skulle afstemme forventninger og få estimeret ressourceforbrug aktørerne imellem og stå for den generelle koordinering. For det andet viste det sig, at uddannelsesinstitutionerne blandt andet havde et ønske om at bruge nyere medieteknologier i undervisningen samt at unge i kommunen udviklede deres kompetencer indenfor film- og medieproduktion. Dertil kom også, at uddannelsesinstitutionerne så en fordel i at give de unge bedre indblik i virksomhederne i kommunen og vise dem uddannelsesmulighederne i Frederikshavn. For det tredje var erhvervslivet ligeledes interesseret i at arbejde sammen med uddannelsesinstitutionerne, eftersom det kunne give dem mulighed for at spotte talenter tidligt. Derudover ville respondenterne fra erhvervslivet gerne have professionel sparring angående brug af nyere medieteknologier.

73

Aalborg Bibliotekerne – Involvering af unge frivillige Af Claus M. Østergaard Aalborg Bibliotekerne har i de senere år stået med udfordringen om at nå den unge målgruppe i alderen 13-19 år og åbne deres øjne op for, at biblioteket har mange andre tilbud end bøger. Biblioteket har som led i denne problemstilling gennemført en række oplevelsesbaserede tiltag rettet direkte mod unge mennesker. Ét af tiltagene er lanceringen af en IT-Café, som dels har målet at involvere unge mennesker i driften af tilbuddet, og dels at hjælpe biblioteksbrugere med ITrelaterede spørgsmål og problemer.

Om Aalborg Bibliotekerne Aalborg Bibliotekerne er et offentligt kulturtilbud, og leverer gratis oplysning, viden og underholdning gennem udlån af fysisk og digitalt materiale. Visionen for biblioteket er, at det skal udvikle sig i takt med samfunds-, teknologi- og medieudviklingen og det ændrede brugermønster. Derudover er målet at: x x x

Fastholde de traditionelle biblioteksbrugere og udvikle nye tilbud til denne målgruppe Udnytte teknologiens muligheder for at nå nye målgrupper Eksperimentere med nye formidlingsformer, der er mere rationelle og som inddrager og aktiverer brugerne.

Aalborg Bibliotekerne er dermed i udvikling, hvor ønsket er, at formidlingen skal udvikles i takt med tiden og tilpasses brugernes behov og ønsker.

Udfordringen i casen Udfordringen for Aalborg Bibliotekerne i nærværende samarbejde var at undersøge og afprøve, hvorledes bibliotekerne kunne skabe de bedste forudsætninger og rammer for, at unge i alderen 12-17 år vil opnå gode oplevelser ved brug af bib-

74

liotekernes tilbud. Der var særlig fokus på E-Ligaen,4 GameZone (computerspilklub) samt det nye tilbud IT-Caféen. Casens udfordring bestod i at udvikle og afprøve det delvist brugerdrevne koncept IT-Caféen: Hvordan kan man opstille optimale rammer for, at frivillige unge ønsker at deltage i driften af IT-Caféen, og hvordan kan man sikre, at de unge fastholder motivationen?

Beskrivelse af selve forløbet Den innovative tankegang i 2011 var bibliotekets forsøg på at skabe en pull-effekt ved at gøre biblioteket interessant og spændende for de unge mennesker, så de havde lyst til at sprede budskabet om bibliotekets tilbud i deres netværk. Tidligere havde det vist sig, at den velkendte pull-tilgang i form af bl.a. flyers uddelt på de unges skole ikke har haft nogen bemærkelsesværdig effekt. Biblioteket forsøgte derfor at opnå en pull-effekt ved at skabe ambassadører blandt udvalgte unge, der i forvejen benyttede nogle af bibliotekets tilbud i håbet om, at disse ville sprede positive rygter om biblioteket i deres netværk. Derfor var der etableret kontakt til en gruppe unge i alderen 11-19 år, der i forvejen benyttede tilbuddene E-Liga, GameZone og Lektie Café. Disse unge skulle i første omgang være med til at drive IT-Caféen i samarbejde med udvalgte bibliotekarer. Forud for konceptudviklingen af IT-Caféen blev der gennemført undersøgelser af de unges oplevelser af E-Ligaen og GameZone, med henblik på at kunne drage paralleller fra de unges motivation for og positive oplevelser ved deltagelse i ELigaen og GameZone til udviklingen af IT-Caféen.

E-ligaen & GameZone Der blev gennemført en række interviews med udvalgte og dedikerede brugere af E-Ligaen og GameZone i målet på at opnå indsigt i de unges oplevelser. Første del af interviewene var en evaluering af E-ligaen i 2010 indeholdende alt fra praktiske forhold såsom de fysiske rammer, antal kampe spillet, antal spillere på hold m.m., over sociale forhold til mere tekniske områder som fx E-ligaens website. Anden del af interviewene fokuserede på evaluering af bibliotekets GameZone,

4

Se Artiklen ”E-Ligaen 2010” for nærmere beskrivelse af E-Ligaen.

75

hvor der ligeledes blev spurgt ind til praktiske forhold og de sociale områder samt informanternes forhold til bibliotekarerne og biblioteket som værested. Formålet med de to undersøgelser af henholdsvis E-ligaen og GameZone var at klarlægge, hvilke værdier der spillede ind i de unges oplevelser ved deltagelse i tilbuddene. Resultaterne blev efterfølgende brugt aktivt til videreudvikling af GameZone og E-Ligaen 2011. Derudover indgik resultaterne i udviklingen af IT-Caféen, eftersom fx motivationsfaktorer blev forsøgt implementeret i IT-Caféen.

IT-Café IT-Caféens formål var at skabe et ugentligt arrangement på Aalborg Hovedbibliotek, hvor bibliotekets brugere kunne få hjælp til diverse IT-problemer og IT-relaterede spørgsmål. Aalborg Kommune er i gang med en digitaliseringsproces, og især mange ældre har berøringsangst med nyere IT-teknologi og har IT-relaterede spørgsmål i den forbindelse. Generelt set har de yngre generationer stort gåpåmod mht. nye medier og teknologier, hvorfor biblioteket netop gerne ville involvere de unge i målet på at hjælpe og vejlede de ældre generationer. Konceptet blev således udtænkt, at biblioteket ville etablere en ugentlig IT-Café, hvor frivillige unge brugere af biblioteket stod til rådighed for ældre brugere, der havde IT-relaterede spørgsmål og problemer. Til at koordinere og styre IT-Caféen ville der være en eller to IT-interesserede og -kompetente bibliotekarer til stede.

Brugerinvolvering Indledningsvist blev de udvalgte unge brugere af E-ligaen, GameZone og Lektie Caféen inviteret til et åbent møde, hvor de blev introduceret til konceptet for og tankegangen bag ITCaféen. Alle fremmødte unge viste interesse for at blive frivillig i IT-Caféen, og det blev vurderet, at de godt kunne varetage opgaven at lære fra sig til de især ældre brugere, som biblioteket forventede ville dukke op til IT-Caféen. Udvikling af IT-Caféen Indledningsvist blev der arbejdet med at identificere evt. faldgrupper eller udfordringer for IT-Caféen. Der blev identificeret fem overordnede udfordringer: x

At motivere de frivillige til at deltage i IT-Caféen

76

x x x x

At fastholde de frivillige til fremadrettet at møde op i ITCaféen At få de ældre brugere med IT-relaterede spørgsmål og problemer til at møde op i IT-Caféen At sikre, at brugerne ikke afskrækkes i forhold til IT At sikre, at brugerne ikke bliver afskrækket af de unge frivillige.

Med udgangspunkt i ovenstående udfordringer gik arbejdet i gang med at udvikle og opbygge konceptet. Omdrejningspunktet for IT-Caféen var de frivillige unge. Uden dem fungerede og kørte konceptet ikke. Derfor blev alle aspekter af konceptet udviklet med fokus på de frivilliges interesser. Der blev derfor udviklet en konceptbeskrivelse, der 1) byggede på ApEx’ tidligere erfaringer med projekter, der involverede frivillige, samt 2) på erfaringerne fra brugerundersøgelserne af ELigaen og GameZone. Kombinationen af de to områder skulle sikre, at IT-Caféen kunne stille de optimale rammer for, at bibliotekets frivillige (brugerne fra de tre tidligere nævnte tilbud), ville være interesserede i at hjælpe i IT-Caféen – både på kort og lang sigt. Samlet set resulterede det i fire overordnede fokusområder: x x x x

Fysiske rammer Psykisk miljø Bibliotekarens rolle De frivilliges motivation

Ovenstående fire fokusområder blev undersøgt og evalueret under selve afviklingen af IT-Caféen såvel som efter afviklingen af IT-Caféen mhp. at få indblik i, hvorledes det delvist brugerdrevne tilbud passede ind i bibliotekets forretningsstrategi ift. at involvere unge brugere. Undersøgelserne blev gennemført både i forhold til de frivillige og brugerne (gæsterne).

Udvikling og udvidelse af forretningsstrategi De fysiske rammer for IT-Caféen var tænkt som et uformelt og åbent miljø, hvor man forsøgte at skabe en typisk caféstemning. Reaktionerne fra brugerne og de frivillige var positive i og med, at rammerne skabte en hyggelig stemning og god atmosfære, hvor flere brugere blev siddende, efter de var blevet hjulpet, da rammerne inviterede til det. Deraf blev der

77

skabt et godt psykisk miljø, hvor både brugere og frivillige fandt sig godt tilpas. Et gennemgående tema for IT-Caféen var, at de sociale aspekter var altafgørende for de frivilliges motivation for deltagelse. Dette kom også til udtryk i brugerundersøgelserne af ELigaen og GameZone, at den afgørende grund til, at de blev ved med at deltage i tilbuddene var på grund af de sociale samvær med de andre brugere. Fx udtalte en deltager i GameZone, at det sociale samvær betød mere end mulighederne for at vinde præmier: ”Hvis der ikke var en præmie, ville jeg stadig komme i GameZone. Hvis de andre kommer altså.” Det sociale aspekt var derfor det primære fokusområde, biblioteket skulle søge at optimere og konstant have fokus på i målet på at videreudvikle IT-Caféen såvel som andre tilbud, der aktivt involvere brugerne. I den forbindelse blev der efter afvikling af den første IT-Café udviklet to dokumenter til biblioteket, der havde til formål at sikre og optimere de frivilliges sociale velbefindende i IT-Caféen. For det første blev der udarbejdet en kommunikationsguide, der listede nogle fokusområder, som de ansvarlige bibliotekarer kunne have for øje, når de skulle involvere nye frivillige i IT-Caféen. For det andet blev der udviklet en procesguide, der ligeledes var tænkt som en hjælp til nye bibliotekarer, der skulle stå for IT-Caféen, så de hurtigt kunne få indsigt i, hvordan caféen skulle drives. Begge dokumenter tog udgangspunkt i de frivilliges ve og vel mhp. at optimere og opretholde motivationen for at de unge frivillige fortsat vil være med til at drive IT-Caféen.

Resultaterne fra casen Målet med projektet var at udvikle et nyt tilbud til unge i alderen 11-19 år, hvor udvalgte unge aktivt skulle involveres i driften af tilbuddet således, at de forhåbentlig ville fungere som ambassadører og dermed sprede det positive budskab i deres netværk om Aalborg Bibliotekernes tilbud. IT-Caféen blev derfor realiseret, hvor det lykkedes at udvikle nogle rammer og et koncept, der motiverede og engagerede de frivillige unge. Forhåbningerne var derfor store til, at de frivillige ville sprede budskabet i deres netværk og dermed fungere som ambassadører for biblioteket. Der var derfor skabt god grobund for, at IT-Caféen og generel brugerinvolvering fremadrettet kunne indgå som et fokusområde i Aalborg Bibliotekernes forretningsstrategi.

78

Erfaringer fra casen Generelt set var forløbet med IT-Caféen meget positivt. Både bibliotekarer, brugere og frivillige ytrede, at de var tilfredse med rammerne, indholdet og afviklingen af IT-Caféen, og at de havde lyst til at deltage i de fremtidige afholdelser af ITCaféen på hovedbiblioteket. Betragtes selve udviklingsprocessen bag IT-Caféen samt selve konceptet, er der enkelte fokusområder, der skal nævnes til udvikling af lignende koncepter. For det første viste erfaringerne fra IT-Caféen, at de frivilliges sociale oplevelser ved deltagelse i IT-Caféen er altafgørende for deres motivation og engagement. Det gælder både i forhold de andre frivillige såvel som i forhold til bibliotekarerne og brugerne. Der bør derfor være stort fokus på konstant at sikre den gode stemning og atmosfære. I forlængelse af ovenstående spiller de fysiske rammer en vigtig rolle, da de i høj grad er med til at sætte stemningen og situationen for interaktionen. Da der er tale om en læringssituation for brugerne var det vigtigt at nedtone dette således, at rammerne ikke udtrykte ”undervisningslokale” men derimod uformel og hyggeligt’ café-miljø.

79

80

Detailhandelscases

81

Aalborg Kongres & Kultur Center Af Andy Madsen

Oplevelsescoaching for messeudstillere i AKKC Messeafdelingen i Aalborg Kongres & Kultur Center (AKKC) ønskede at støtte op omkring udstillere og aktører, så disse indbyrdes og sammen fik bedre oplevelser på messen ”NORDJYSK NATUR 2011” og bedre fælles rammer for deres forretningsmuligheder. I dette særligesamarbejde mellem ApEx – Center for Anvendt Oplevelsesøkonomi og AKKC blev der arbejdet med udstillere og aktører, som selv var interesserede i at forretningsudvikle og innovere på deres respektive produkter og tilbud indenfor natur og naturoplevelser.

Om AKKC AKKC er et af Skandinaviens største kongres- og kulturcentre. Centret har hvert år flere end en halv million gæster til musik og teater, messer, udstillinger, møder og kongresser. AKKC’s eventbegivenhed NORDJYSK NATUR 2011 var det centrale omdrejningspunkt for denne case. Derfor var deltagerne i casen også udstillere på NORDJYSK NATUR 2011.

Udfordringen Messeafdelingen i AKKC havde den udfordring, at de gerne ville udvikle sig til at være en proaktiv messeleverandør – ikke blot overfor gæsterne – men i høj grad også overfor udstillerne. Man kan sige, at de gerne ville bevæge sig fra at være et salgsorgan med simpelt salg af messestande til at være en servicevirksomhed for udstillerne. Disse skulle udover standpladserne have en fuld pakke med gode oplevelser, der hjalp dem i deres bestræbelser overfor messernes gæster. I dette særlige spydspidseksempel er det udstillere og aktører på eventen og messen NORDJYSK NATUR 2011, som AKKC gerne ville gøre noget ekstra for. Så udfordringen lød mere konkret: at bringe aktører og udstillere på eventen NORDJYSK NATUR 2011 sammen i forskellige sammenhænge bl.a. med henblik på at drøfte, hvordan disse kunne blive leverandører til oplevelsesøkonomien – eller hvordan de nuværende leverandører kunne styrke deres position ved at stå sammen i et fagligt netværk. Idéen var, at der i

82

tværfaglige fora ville opstå en proces, der kunne styrke aktørernes kendskab til hinandens produkter, services m.v. og således give aktørerne mulighed for at få styrket deres kompetenceudvikling.

Beskrivelse af selve forløbet Planlægning af forløbet AKKC og ApEx planlagde i fællesskab en del af forløbet. Processen var fortrinsvis møder mellem de to. AKKC nåede dog at planlægge første informationsmøde med aktørerne inden ApEx blev indbudt. Og selvfølgelig stod AKKC for selve messen og eventens gennemførelse, markedsføring, indledende salg af standpladser osv. Selve involveringen fra ApEx’ side bestod i arbejdet med en proces, som skulle styrke aktørernes kendskab til hinandens produkter, services m.v. og styrke den almindelige kompetenceudvikling blandt aktørerne, skabe alliancemuligheder, samt skabe innovation omkring nye oplevelsesprodukter. Altså overordnet styrke deltagernes muligheder for at være leverandører til den nordjyske oplevelsesøkonomi, at styrke aktørerne som gruppe og skabe et fagligt netværk. Samtidig blev AKKC styrket, idet de gennem samarbejdet med ApEx fik større indsigt i, hvordan de kan være mere proaktive i deres tilgang og tilbud til messeudstillere, konkret ved at tilbyde dem redskaber og et bestemt forløb. Indbudte deltagere til møderne og eventen var virksomheder som: Skov og Naturstyrelsen Himmerland, Region Nordjyllands Vækstforum, TV2/NORD – TV2/NORD PLUS, VisitNordjylland, Lille Vildmosecentret og Dyrenes Beskyttelse Aalborg Nord. Således ses, at potentielle deltagere og potentielle udstillere var et bredt udsnit af diverse organisationer og foreninger, der har naturen som omdrejningspunkt. Hertil kommer en række medieaktører og ApEx selv, som således bidrog til omdrejningspunktet omkring henholdsvis formidling og oplevelsesøkonomi.

Selve forløbet Selve forløbet bestod af en række informationsmøder og workshops, og rum, hvor deltagerne kunne få redskaber og muligheder for at mødes.

83

Første informationsmøde Der blev koordineret et indledende to timers informationsmøde for de aktører, som var tænkt placeret i arrangementets delvis non-kommercielle afsnit. Dette skete to måneder inden messen og eventen. Hensigten var at informere om arrangementet som helhed, hvordan stande, naturanlæg, scene m.v. var påtænkt arrangeret, at give aktørerne mulighed for at møde hinanden og koordinere en række praktiske forhold af såvel teknisk som strategisk art. Fx opdyrke indslag fra aktørernes side, til scenen, som foredrag, demonstrationer, konkurrencer, underholdning m.v. For at friste deltagere til at møde op, var der arrangeret lidt let at spise og underholdning ”med mening”; nemlig et underholdende foredrag ved astrofysiker Hans Kjeldsen. Andet møde og workshop-aften Umiddelbart i ugen op til eventen fik deltagerne mulighed for at komme yderligere på banen. Samme aktører blev indbudt til et fyraftensmøde og workshop omkring deres produkter. Aftenen var sammensat mhp. at deltagerne fik konkrete redskaber til at innovere, forretningsudvikle og netværke omkring deres naturoplevelser. På aftenen var der inspirationsoplæg omkring oplevelsesøkonomi. En ekspert med erfaring indenfor turisme, naturoplevelser og oplevelsesøkonomi, Jan Halberg Madsen, gav deltagerne mulighed for at blive klogere på, hvad borgerne eller kunderne efterspørger. De gode eksempler kom også frem, hvor Jørgen Pedersen fra Rold Storkro fortalte om, hvorledes de praktisk bruger storytelling omkring deres produkter – den gode historie – til at skabe forretning. En professionel storyteller, Thorkild Jørgensen fra firmaet Blissart & Storytelling gav indblik i storytellingens kunstart, og kørte en workshop med deltagerne med udgangspunkt i sidstnævntes produkter. Tredje massemøde - Tilbud om morgenmøder Senere på ugen, på selve messen, fik aktørerne tilbud om at holde to morgenmøder, lørdag og søndag, omkring salg, kommunikation på messen m.v. Disse blev dog ikke gennemført på grund af manglende tilslutning. Tilbagemeldingen fra deltagerne var, at interessen herfor var der, men at de tidsmæssigt i forvejen er yderst pressede med selve messedeltagelsen i for dem tre hektiske dage. Selve messen blev besøgt af minimum 10.622 personer. (Dette tal med forbehold, da en del personer om søndagen ikke blev talt med på grund af fejl ved tælleapparaterne).

84

Messen var fysisk opdelt i OUTDOOR-delen, hvor de mere traditionelle og kommercielle aktører havde stande, og i NORDJYSK NATUR-delen, der i højere grad bestod af ikke (traditionelt) kommercielle aktører, som foreninger, vejledere, jægere, hundeopdrættere, jagthornsblæsere, sportsfiskere m.v. Aalborg Kongres & Kultur Center var pyntet op med grønne grene, udstoppede dyr, flis på gulvene m.v. Således at selve oplevelsen ved at besøge messen nærmest bragte den besøgende tættere på naturen.

Evalueringsfase Efter eventen og messen blev der gennemført en tilfredshedsundersøgelse blandt aktørerne. ApEx arbejdede med den del af aktørerne, som var tilknyttet NORDJYSK NATUR, hvilket fortrinsvis var ikke-kommercielle aktører. Fra denne del var der samlet 24 hoved- og underudstillere, og 87 % af disse valgte at deltage i undersøgelsen. Det generelle indtryk af udstillernes oplevelse af eventen var ”meget tilfredsstillende” eller ”tilfredsstillende” – hele 93 % af respondenterne havde svaret dette. 7 % havde været ”mindre tilfreds”, mens ingen havde vurderet indtrykket til direkte dårligt. Uddybende svar viser, at aktørerne var forskellige i deres opfattelse af sammensætning, indslag, m.v. Fx hvor meget ”jagt”, der var på eventen: Nogle ønskede mere, andre mindre. Således er der forskellige nuancer på diverse uddybende spørgsmål. Overordnet viste undersøgelsen, at en overvejende del af aktørerne var yderst tilfredse med eventen og med mulighederne for ”salg” og medlemsrekruttering. Kommentarer, der kom i hus er bl.a.: ”Vi fik 117 gratis medlemmer. Ca. 20 % af disse forventer vi bliver ”rigtige” medlemmer. De gratis medlemmer får vores medlemsblad i 3 måneder, så de opfølges også.” (Danmarks Naturfredningsforening) ”Det er den bedste messe, vi har deltaget i til dato.” (Naturvejlederne) ”Det skal siges, at det var fantastisk så meget, der var gjort ud af at pynte forhallen. Det var skønt med en lidt mere spændende udformning af arealerne – i naturens ånd.” (Danmarks Naturfredningsforening)

85

Der var planlagt fyraftensmøder for aktørerne i en efterfølgende periode. Disse var tiltænkt at indeholde analyse af udbytte af deltagelse i eventen, yderligere redskaber til aktørerne, således de blev opkvalificeret yderligere og fik yderligere mulighed for at innovere på deres egne ”produkter”, samt gav dem mulighed for at mødes med hinanden. Vi spurgte ind til interessen for dette. Spørgsmålet lød: ”Vi, ApEx – Center for Anvendt Oplevelsesøkonomi, VisitNordjylland og Aalborg Kongres & Kultur Center vil høre, om der er interesse for at gennemføre fyraftensmøder, hvor I kan møde andre udstillere og få netværket styrket, blive klogere på markedsføring i forbindelse med messedeltagelse og få andre redskaber, der kan anvendes til at få større udbytte af en messedeltagelse. Har I interesse for at deltage i den slags møder?” Svar: % OUTDOOR Ja, afgjort Måske – afhænger af programmet Nej Ved ikke

8 58

% NORDJYSK NATUR 21 36

26 8 100

43 -100

En femtedel af de non-kommercielle aktører ønskede altså at deltage i den slags møder. En tredjedel ytrede et ”måske” – mens lidt under halvdelen blankt afviste muligheden. En sådan tilkendegivelse skal helt sikkert ses i lyset af, at de nonkommercielle aktører fortrinsvis havde interessen i deres fritid – således var de ikke pengemæssigt drevet af at ville udvikle sig. Det var derimod de kommercielle aktører, som også fik samme spørgsmål (selvom de ikke var i den tiltænkte målgruppe). Af disse var kun 26 % afvisende, mens en langt større del gerne ville tage stilling på baggrund af et konkret program. Denne del af aktørerne var altså mere udviklingsorienterede, men vægtede også tilbud og tid.

De efterfølgende planlagte arrangementer De efterfølgende planlagte arrangementer blev ikke gennemført. Den største grund var, at tiden løb fra aktiviteterne. Vi fik fra undersøgelsen bekræftet, at der hos udstillerne var et behov for at lade sig opkvalificere og tænke i udviklingsbaner. Men fra AKKC og ApEx’ side nåede vi ikke at gennemføre disse opfølgninger i løbet af foråret eller efteråret 2011.

86

Planlagte aktiviteter var: x

Fyraftensmøde, der evaluerer konkrete messestande fra 2011, med udgangspunkt i videoer og still-billeder med facilitator. Udbyttet for aktørerne var, at de næste gang ville blive bedre i stand til at opbygge indbydende og oplevelsesrige stande, blive bedre til at ”sælge” dem selv og deres produkter, og endelig få mødemuligheder

x

Fyraftensmøde med workshop og konkrete redskaber til at innovere på produkter og services. Udbyttet for aktørerne var, at få nye og bedre varer på hylderne, som således gav bedre afsætningsmuligheder og matchede udbud med borgernes, altså kundernes, efterspørgsel.

Aktørerne blev efterfølgende løftet ind i ApEx XchangeNet, der er et branchenetværk der arbejder med bestemte temaer indenfor oplevelsesøkonomi.

Samlende Udfordringen blev løst. Dog ikke i det omfang, som der var lagt op til. Men aktører blev bragt sammen, mødtes, kunne indgå alliancer og fik mulighed for at deltage i innovationsprocesser til gavn for nye oplevelsesprodukter. Det skete gennem redskaber, som potentielt kunne oplevelsesberige deres produkter og ved at være sammen i et fagligt netværk. Der blev skabt grobund for en platform, hvor aktørernes kendskab til hinandens produkter, services m.v. kunne styrkes og således fik aktørerne mulighed for at få styrket deres kompetenceudvikling.

Resultaterne af samarbejdet Aktørerne fik stillet en række redskaber til rådighed, som potentielt kunne styrke dem i deres kompetencer omkring afsætning, netværk og innovation, hvad angik nye oplevelsesprodukter. Det var konkrete redskaber som storytelling og viden om innovationsmuligheder gennem fælles netværk og fælles udvikling. Ud over redskaber var kernen i projektet aktørernes muligheder for netværk, muligheder for at lære af hinanden, sammen mødes og skabe grobund for nye (eventuelt fælles) oplevelsesberigede produkter.

87

AKKC overvejede positivt at gentage NORDJYSK NATUR og OUTDOOR i 2013, og overvejede også at indgå i et større samarbejde omkring at oplevelsesberige udstilleres produkter og hjælpe dem med indbyrdes netværk. På den måde kan AKKC nemlig også differentiere sig fra andre aktører på messeområdet. Det er ønsket, at NORDJYSK NATUR og OUTDOOR bliver en fast begivenhed med to års mellemrum.

Evaluering af samarbejdet Aalborg Kongres & Kultur Center og ApEx – Center for Anvendt Oplevelsesøkonomi, samt de forskellige aktører havde forskellige agendaer. Igennem processen blev det tydeligt, at Aalborg Kongres & Kultur Center har en markedsmæssig tilgang til det at lave messer, hvor det gode købmandskab og økonomien er i højsædet. For ApEx var tilgangen i højere grad, at casen som helhed lykkedes, at planlagte fyraftensmøder gennemførtes til gavn for aktørerne, således der skabtes grobund for nye oplevelsesberigede produkter og services. For aktørerne handlede det om en billig plads på en messe til gavn for deres medlemstal og for en stor del også at tage imod eventuelle tilbud om at udvikle deres produkter. På den måde kan vi erfaringsmæssigt fremhæve, at AKKC og ApEx’ agendaer muligvis havde indflydelse på gennemførelsen – eller manglen på gennemførelse – af de sidste fyraftensmøder. Diverse møder, dialog og forskellige fokusområder for de to betød, at tiden løb fra aktiviteterne. Dermed kan man sige, at en negativ oplevelse, og som derfor skal gøres anderledes en anden gang, er ud over en fra begyndelsen konkret plan for casens gennemførelse også en fælles bevidst forpligtigelse på, hvad der skal gennemføres til hvilken tid. Casen blev godt nok gennemført med planlagte aktiviteter, men den kunne have været udført med mere dybde. En erfaring, der også er væsentlig, er, at aktørerne primært bestod af personer, som med deres klub eller forening var til stede som en del af deres hobby eller fritid. Dermed blev de fx med indbydelse til morgenmøder forud for hektiske messedage udfordret på tid og energi. Sandsynligvis var det derfor, der var ringe tilslutning til morgenmøderne.

88

Citater om processen ”Vi fik 117 gratis medlemmer. Ca. 20 % af disse forventer vi bliver ”rigtige” medlemmer. De gratis medlemmer får vores medlemsblad i 3 måneder, så de opfølges også.” (Danmarks Naturfredningsforening). ”Det er den bedste messe, vi har deltaget i til dato.” (Naturvejlederne). ”Det skal siges, at det var fantastisk så meget, der var gjort ud af at pynte forhallen. Det var skønt med en lidt mere spændende udformning af arealerne – i naturens ånd.” (Danmarks Naturfredningsforening).

89

Body Bike – forretningsudvidelse Af Thomas D. Winkel, Søren G. Smed & Andy Madsen Artiklen reflekterer caseforløbet med Body Bike, en fabrikant af indendørscykler, som sælger sine produkter til over 30 lande og fitnesscentre. Det primære produkt er indendørscykler af unik kvalitet og egnet til høj brugsfrekvens. Virksomheden ønskede at opdyrke et nyt marked vha. et oplevelsesbaseret fokus samt implementere eventuelle muligheder forretningsmæssigt. Dette krævede en kreativ og innovativ løsning, og der skulle i den forbindelse også tænkes i design af forretningsmodellen i forbindelse med inddragelse af oplevelser.

Udfordringen i casen Body Bike ønskede at få udviklet sin forretning til at inkludere forbrugermarkedet, og gøre den mere netværksbaseret, ved at indlede et samarbejde med et firma, der producerer træningsvideoer til indendørscykling. Body Bikes traditionelle marked har været fitnesscentre og andre aktører, som har større fitnessrum – altså et mere traditionelt business-tobusiness set-up. Udfordringen for casen var således ikke blot at skabe en ny strategi for et salg til det private forbrugermarked, men også at undersøge og give bud på, hvordan oplevelser kunne inkluderes i købet og brugen for slutbrugeren. Samlet set var udfordringen i casen følgelig at udvikle en ny oplevelsesbaseret produktudvikling i forhold til en forretningsmodel, som rettede sig direkte mod forbrugerne.

Beskrivelse af forløbet Fokus i casen var fra starten at udvikle en oplevelsesbaseret forretningsmodel, der inkluderede et netværksbaseret samarbejde mellem Body Bike og firmaet, der sælger træningsvideoer til indendørscykling. Processen med at løse udfordringen bestod i at indsamle viden om Body Bike, deres konkurrenters produkter og forbrugernes brug og mening om både cyklerne og anvendelse af medier i hverdagen. Dette sidste var centralt for at målrette og optimere en digital markedsføring. Efter at have indsamlet viden om virksomheden og konkurrenter hertil blev et første koncept udviklet under en intern workshop, hvor gode idéer blev dannet, evalueret og inddraget eller forkastet. Det skete inden empirien blev udført for at undgå indflydelse herfra og dermed begrænsning af kreativiteten. Efterfølgende blev en empiriindsamling gennemført i løbet af en uge i Fitness World, Friis Aalborg, og bestod af observatio-

90

ner af BikeFit-hold, hvor Body Bike-cykler anvendtes, og efterfølgende interview med enkelte af de deltagende. Det første koncept fungerede som omdrejningspunkt for den indsamlede empiri, hvor dets centrale elementer blev bedømt af de interviewede. Med udgangspunkt i observationerne og bedømmelserne blev Koncept 1 raffineret og ændret, hvilket resulterede i Koncept 2. Ved overdragelsen af casen til Body Bike blev det pointeret, at dette andet koncept ikke skulle forstås som en erstatning for det første. Begge koncepter kunne anvendes hver for sig eller sågar lade hele eller elementer fra de to indgå i en forening; et tredje koncept. Fælles for koncepterne er, at de kan indpasses i de to her senere præsenterede forretningsmodeller, der i denne sammenhæng fungerer komplementært. Til sidst i processen gennemførtes en række telefoninterviews af et antal fragtfirmaer med henblik på at afsøge mulighederne for at realisere koncepterne. I det følgende vil begge koncepter blive beskrevet kort hver for sig, hvor Koncept 2 vil indeholde de mest væsentlige erfaringer fra empirien – både observation, interviews og telefoninterviews. Koncepterne vil derefter sættes i forhold til den nye todelte forretningsmodel.

Det første koncept Det første koncept blev udformet som en samlet pakke, forbrugeren køber. Pakken – eller oplevelsespakken, om man vil – indeholdt mere end blot fysisk udstyr, men også en specifik oplevelsesdimension, som forklares senere. Den fysiske del af pakken var en kombination af to eksisterende produkter: En Body Bike-cykel og en iPad (eller anden tablet), som det andet firmas træningsvideoer til indendørs cykling kunne afspilles på. Derudover indeholdt pakken en pulsmåler, en kadencemåler, en tabletholder samt et abonnement til firmaets online træningsvideoer. Puls- og kadencemåler var under caseforløbet ikke indbygget i de nuværende cykler, men blev nævnt som indhold i pakken, fordi de skulle indbygges ved levering til kunden. Tabletten, der var inkluderet i pakken, er den enhed, hvor dataene fra kadence- og pulsmåleren skulle opsamles på, hvilket ville give brugeren bedre mulighed for at følge med i deres træning, ved at få data om hvor hårdt de træder, og hvilken puls de har. Tabletten var i sig selv en oplevelsesfaktor i den samlede pakke, da man som bruger havde en masse muligheder på en sådan platform, i og med den gav mulighed for download af nye (tredjeparts) træningsapplikationer. Holderen ville give brugeren mulighed for at placere tabletten på styret,

91

så han/hun kan se på skærmen, mens de cykler. Figur 3 er en mock-up af det samlede koncept:

Figur 3: Det første koncept, hvor der er monteret en iPad på Body Bikecyklen.

Træningsvideoerne har i sig selv et stort oplevelsespotentiale, da de gav cykelinteresserede mulighed for at se en film af forskellige ruter, mens de cykler på deres motionscykel. Videoerne ville endvidere indeholde et yderligere oplevelseselement, idet dataene fra de to nævnte målere ville blive vist i real-time på et datalag over videoerne. På figur 4 nedenfor ses disse i venstre side af iPad’ens skærm.

92

Figur 4: Træningsvideoerne vil indeholde 3 forskellige elementer: Instruktør, real-time data og i baggrunden en optaget video

Videoerne indeholdt en optaget rute, der skal give brugeren opfattelsen af at køre ruten under udøvelsen, mens instruktøren i højre side af skærmen ovenfor instruerer brugeren. Eftersom tabletten skulle kombinere video og real-time data, skulle en applikation udvikles, der også kunne samle informationer fra andre brugere, der ved ønske kunne bruges som konkurrenceelement. Altså en integration af elementer man allerede kender for sportsapplikationerne Endomondo og Runmeter. Applikationen blev dog ikke udviklet, men skal forstås som en del af konceptet. Som nævnt indeholdt oplevelsespakken også en decideret oplevelsesdimension før, under og efter brugen af cyklen. Før brugen skulle forbrugeren købe pakken af Body Bike, hvorefter en distributør leverede den til kunden. Fragtmændene skulle installere cyklen på det ønskede sted i boligen, og montere de sidste dele (styr, pedaler, fødder og tabletholder), og give en vejledning i brugen af den. De ville ligeledes hjælpe kunden med at sætte den medfølgende tablet op, så kunden var klar til at tage Body Bike-cyklen og træningsoplevelsen i brug. Kunden ville i samme instans blive instrueret i, hvordan det inkluderede abonnement på videoerne skulle bruges. Det ideelle formål med dette første koncept var at bringe et væsentligt aspekt af holdtræningen fra fitnesscentrene ind i egen bolig, med øget mulighed for selv at tilrettelægge træningen i forhold til hverdagen. Holdtræningen i hjemmet skulle foregå som aftalte konkurrencer med andre ligesindede, såsom hurtigst at komme op ad Alpe d’Huez, en enkeltstartsrute fra Tour de France, en rute fra VM eller en del af Race Across America-ruten. Instruktøren ville på sin vis også følge med ind

93

i hjemmet, selvom der var tale om envejskommunikation. Således ville forbrugeren ikke være underlagt centrenes åbningstider, og den kontinuerlige tilføjelse af nye træningsvideoer (og dermed nye ruter, instruktører og træningsform) ville give mulighed for at gøre træningsoplevelsen lige vedkommende og interessant. I processen mod at udvikle forretningsmodellerne var det nødvendigt at have et vist kendskab til forbrugernes behov angående træning inden og uden for hjemmet. Af den grund blev der i Fitness World, Friis Aalborg, indsamlet en mængde empiri, der som ovenfor nævnt bestod af observationer og interviews. Derudover blev en afsøgning af eventuelle distributører af pakken foretaget via telefon.

Hensigten med empirien Observationerne fokuserede på brugen af cyklen i løbet af hele træningssessionen og den interpersonelle interaktion, såsom intern konkurrence. Ligeledes blev instruktørens kommunikation med deltagerne observeret. Der blev i alt observeret 8 hold og gennemført 16 interviews. De 16 interviews fandt sted umiddelbart efter træningen, så de adspurgtes oplevelse stadig var helt frisk og upåvirket af en længere efterrationalisering. Kernepunkterne i interviewene var for det første hustandens indkomst, da en Body Bike-cykel pt. har en høj pris. Andre centrale punkter var brugsoplevelsen af cyklen, respondentens interesse for sport, anvendelse af og påvirkning fra medier under sportsudøvelse, og hvad de mente om konceptets indhold samt om en sådan cykel ville passe ind i vedkommendes hjem. Telefoninterviewene med distributørerne blev foretaget for at finde ud af om serviceoplevelsen i leveringen af pakken overhovedet var mulig. Empiriren havde helt overordnet til hensigt at bidrage med viden om oplevelsespakkens indhold inklusive cyklens design, og eventuelle forbrugeres præferencer mv. Denne viden blev sat i forhold til det første koncept, for derved at udvikle et nyt.

Det andet koncept Sammenlignet med første koncept indeholder dette andet koncept hele leverings- og installationsordningen, cykel, kadence- og pulsmåling i real-time på en cykelcomputer og abonnement på træningsvideoerne. Tabletten er dermed ikke

94

en del af dette koncept. Som noget nyt er konceptet udvidet til at indeholde en cykel, forbrugeren selv kan designe, for derved at personliggøre den. Empirien bidrog med viden om, at brugerne kun oplevede meget få egentlige problemer i brugen af cyklen. De interviewede beskrev den som ”meget pålidelig, robust og af god kvalitet”, hvor interaktionen gav en positiv oplevelse under træningen. Kun enkelte problemer med den opstod, hvilket kan skyldes almindeligt slid. De fleste interviewede nævnte, at konkurrence var et vigtigt element i sport og sportsudøvelse, hvorfor andet koncept bibeholder real-time-data om kadence og puls. De nuværende cyklers modstand kan kun reguleres med et trinløst håndtag med + og ÷ påtrykt, og dermed kan de udøvende ikke få en nøjagtig viden om sidemandens intensitetsniveau i konkurrenceøjemed. Af den grund kan man ikke sammenligne egen kadence og puls med sidemandens. Interviewstudierne viste, at flertallet af respondenterne ikke havde en indkomst, der tillod et køb af pakkeløsningen indeholdende en dyr cykel og en fordyrende tablet samt leveringsservicen. Derfor erstattes tabletten med en påmonteret cykelcomputer, og en tilkobling til fjernsyn eller computer, der afspiller træningsvideoerne. Baseret på interviewstudierne var der i høj grad enighed om, at cyklen var ”grim, stor og klodset”, og en personliggørelse af købet syntes nødvendig. Body Bike vil formentlig blive nødt til at opstarte en ny, billigere og smartere produktlinje rettet mod forbrugermarkedet. Interviewene gjorde det også tydeligt, at leveringsservicen var ubetydelig, hvorfor den med sin fordyrende effekt eventuelt kan afskaffes. Den ny produktlinje skal fungere supplerende til den eksisterende. Forretningsmodellen, dette koncept er baseret på, kaldes The Long Tail. Her sælger en virksomhed få produkter (o. 20 % af produktudbuddet) i et meget stort antal. Desuden sælges også mange forskellige nicheprodukter (o. 80 %) hver for sig i et lavt antal. Nedenstående figur 5 viser modellen som en graf:

95

Figur 5: De 20 % af virksomhedens komplette produktudvalg, der sælger bedst og i størst antal, suppleres af indtægten fra de resterende 80 %, der hver for sig sælger i et lavere antal

Body Bike havde i caseforløbet en forretningsplan, der var skabt til fitnesscentre og virksomheder i ind- og udland. Produktsortimentet var relativt ens, og hver serie solgte i stort antal. De skulle ramme et lille segment af befolkningen med forretningsplanen til det private marked, hvorved de bliver nødt til at fokusere på kundernes behov og ønsker, så forbrugerne kan vælge en personlig sammensætning af oplevelsespakken fra Body Bike. Ligeledes kunne et mersalg skabes ved at medsælge forskellige opgraderingsprodukter, som kan øge oplevelsen med træningen på cyklen, såsom spinningsko, drikkedunke, forskellige pedaler og styr; alt dette for at give kunden en mulighed for at skræddersy sin egen oplevelsespakke samt kontinuerligt forny oplevelsen. Endvidere kunne abonnementet på træningsvideoerne ændres til at være et tilvalg, så forbrugeren kan vælge bindingsperiode overfor prisfald/stigning. Der ville blive tale om to markeder, der tilbydes forskellige produkter, og long tail-modellen er for utilstrækkelig til at vise dette, hvorfor modellen multi-sided platforms er væsentlig at inddrage. Den giver et godt visuelt overblik over, hvilke markeder Body Bike og firmaet bag træningsvideoerne henvender sig til. Multi-sided platforms-modellen visualiserer dét at samle flere forskellige grupperinger i samfundet om et produkt. Forretningsmodellen handler om at skabe produkter eller delelementer af et produkt, som hver tiltaler forskellige forbrugergrupper. Disse grupper kan være alt fra almindelige mennesker til andre fabrikanter af produkter, som eventuelt har en relation til det primære produkt. Hvis det er et samarbejde med kunden, virksomheden søger, kan denne relation omhandle elementer som co-creation, hvor kunden får lov til at være medskaber af et produkt sammen med firmaet, som nævnt i forbindelse med foregående model. Ved dette kan kunden få en produktpakke, som passer lige til ham/hende og

96

er unik. Hvis relationen er med andre firmaer, kan et samarbejde med disse give indsigt i og mulighed for at skabe produkter, som har en relation til det primære produkt. Hvis en Body Bike-cykel er det primære produkt, kan der skabes relationer til firmaer, som eksempelvis laver spinningsko, tøj til cykling, allergivenlige drikkedunke, håndklæder eller træningsvideoerne fra det ovennævnte andet firma. Disse relationer og mulige samarbejder kunne både øge opmærksomheden på det primære produkt, men ligeledes i relation til cyklen give de samarbejdende firmaer mersalg. Figur 6 herunder viser, hvordan et samarbejde mellem Body Bike og firmaet bag træningsvideoerne kunne være i denne model:

Figur 6: Afhængighedsforholdene mellem de i denne sammenhæng implicerede parter i forretningsmodellen multi-sided platforms

Pilene viser den fremtidige gensidige afhængighed mellem forbrugermarkedet og de eksisterende kunder. Det andet firma var afhængigt af de to førnævnte, eftersom de begge vil kunne overleve uden træningsvideoerne, firmaet producerer. Body Bike var ligeledes afhængige af dem. Det andet firma og Body Bike vil med et tættere samarbejde i fremtiden kunne opnå en gensidig afhængighed. Den nævnte ensidige afhængighed vil i fremtiden kunne vendes til en gensidig ved en yderligere optimeret og udviklet long tail-model. Succeskriteriet for Body Bike var at erhverve sig en større kundekreds både nationalt og internationalt, og sikre sig forbrugermarkedets nye tillid samt vedligeholde de eksisterende kunders tillid.

97

Casens resultater Et større empirisk grundlag ville i højere grad have sikret, at det sidste koncept ville tilgodese forbrugernes behov og krav. Forretningsmodellerne understøttede empirianalysen godt, og ville give firmaet et godt indblik i diverse indsatsområder. Chancen for realiseringen af konceptet vurderes til at være meget lav, eftersom det mindede meget om et fortroligt eksisterende produkt, firmaet havde udviklet sideløbende.

Erfaringer fra casen Det andet koncept mindede meget om Body Bikes nye fortrolige produktkoncept. Dermed ikke sagt, at arbejdet var spildt; konsekvensen af firmaets fortrolighed var en manglende åbenhed, og af den grund var kommunikationen præget af en lav informationsrigdom. Derudover ville en bedre kommunikation have sikret bedre designede koncepter i forhold til firmaets ønsker. Den anvendte metode kunne revideres til også at indeholde en workshop med andre firmaer, hvor fokus kunne være på konceptudviklingen og erfaringer med at lancere et produkt på det private marked. Det ville have medvirket til at kunne målrette og tilpasse koncepterne til forbrugerne med en øget chance for realisering til følge. Ydermere ville det også bevirke en mere målrettet forretningsudvikling med henblik på markedsføringen af konceptet. Retrospektivt ville et større empirisk grundlag indeholdende meget korte interviews af tilfældige folk på gaden om deres syn på første koncept have bidraget med et mere nuanceret indblik i forbrugernes behov og krav til en sådan oplevelsespakke. ’Den almindelige forbrugers’ mening herom kunne således have resulteret i et andet koncept, der ikke ville minde om Body Bikes eget.

98

by urup – Branding for 0 kr. Af Dennis Lysgaard Tekstilvirksomheden by urup tog kampen op mod de etablerede konkurrerende brands via metoder fra oplevelsesbaseret forretningsudvikling. Markedsføringsbudgettet var sat til 0 kroner, så taktikken blev fra starten at udnytte de sociale medier og viral markedsføring i et forsøg på at udbrede kendskabet til virksomhedens kvalitetsprodukter af filt.

Om by urup Tekstilteknikeren Malene Flensted Urup var iværksætteren bag by urup, og drev i flere år virksomheden sammen med sin mand og søster. Malene og søsteren Kristine Flensted Nielsen designede sammen et bredt sortiment af unikke filtprodukter af høj kvalitet, som de solgte via flere butikker landet over. Under dette case-forløb, blev Malene imidlertid ansat som designchef hos Trip Trap og by urup blev i en kort periode ført videre af søsteren og manden, indtil Trip Trap opkøbte hele virksomheden og rettighederne til produkterne.

Udfordringen by urup var en lille, nystartet virksomhed med et solidt produktsortiment og stor ekspertise inden for tekstilt produktdesign og produktudvikling. Imidlertid savnede virksomheden viden om, hvordan de kunne markedsføre og differentiere sortimentet af filtprodukter, samt udbrede kendskabet til virksomheden. ApEx engagerede sig i et samarbejde med by urup med det formål at udarbejde en markedsføringsstrategi, der ved hjælp af online sociale medier og brugerinddragelse skulle skabe opmærksomhed om by urups produkter og derved

99

opbygge brandet. Der blev lagt vægt på, at markedsføringsog brandingtiltagene skulle kunne gennemføres uden omkostninger og videreføres af by urup selv, når projektet var afsluttet.

Forløbet Efter en kort undersøgelse af konkurrenter på markedet, ønskede vi at finde ind til by urups værdier og blive klogere på, hvordan virksomheden kunne differentiere sig fra konkurrerende virksomheder. Vi udarbejdede en SWOT-analyse af virksomheden, og fandt efterfølgende ud af, at en satsning på nærhed, personlighed, humor og vedkommende fortællinger kunne adskille by urup fra konkurrenterne, da disse i vid udstrækning udelukkende fokuserede på æstetikken og funktionaliteten i deres produkter. Kvaliteten af by urups filtsortiment var generelt højere end konkurrenternes, hvilket medførte en højere salgspris. Kvalitetsforskellen var dog svær at se for det utrænede øje, og især ved salg af produkterne på Internettet. Ud over at få virksomhedens værdier frem i lyset, var det derfor også væsentligt at få fremhævet kvalitetsforskellen. Via en kreativ mikroworkshop fandt vi frem til, hvordan Malene og Kristine ville ønske, at forbrugerne opfattede deres virksomhed. For at finde ud af, hvor godt dette stemte overens med virkeligheden, gennemførte vi en spørgeskemaundersøgelse blandt modtagerne af by urups nyhedsbrev og de daværende fans af virksomhedens Facebook-gruppe. Vi havde dermed både fundet frem til et internt såvel som et eksternt billede af by urup, og havde nu et solidt fundament for det videre arbejde i casen.

Billede 7: Malene Urup og Kristine Flensted ved intern mikroworkshop

100

Spørgeskemaundersøgelsen gav os desuden indsigt i by urups målgruppes holdning til at handle på Internettet, samt om de var aktive brugere af Facebook. Det var begge meget vigtige informationer ift. at oprette en ny salgsside og at fokusere mere på Facebook fremover. Respondenterne bestod primært af kvinder (90 %) i alderen 26-45 år (65 %), og langt størstedelen havde en aktiv profil på Facebook (92 %), hvoraf 45 % også anvendte Facebook til at følge virksomhedsprofiler. Undersøgelsen viste desuden, at emner som personlighed, brugerinddragelse samt nyheder og information om produkter og virksomheden generelt vejede tungt i respondenternes udvælgelseskriterier for, hvorvidt de ville følge en virksomhed på Facebook eller ej. Der lod således til at være en stor interesse i at skabe en tættere relation til by urup, og desuden angav 85 % af respondenterne, at de gerne handlede på Internettet. De indsamlede data fra mikroworkshoppen og spørgeskemaundersøgelsen blev bearbejdet og udmundede i kondenseret form i et idékatalog. Kataloget indeholdte et værdisæt, en mission og en vision for by urup, samt en online markedsføringsstrategi for by urup og webshoppen Firma Fabrik med forslag til, hvordan Facebook og nyhedsbreve kunne bruges til at etablere en tættere relation til brugerne. Derudover indeholdte idékataloget 11 konkrete idéer til, hvordan by urup kunne skabe opmærksomhed om deres brand, produkter og webshop. Alle idéerne levede op til kriterierne, at de var afmålt efter værdisættet, de kunne udføres gratis, de involverede brugerne, og de kunne videreføres af by urup selv efter projektets afslutning. Idéerne strakte sig fra virtuelle vareprøver og brugernes upload af designidéer over ekstremtestning af produkterne til videoblogging af by urup med inspiration til, hvordan brugerne kunne anvende by urups produkter. ApEx og by urup udvalgte i fællesskab et par af idéerne til realisering under selve caseforløbet. Vi besluttede os for at arbejde videre med videogenren i to forskellige varianter; en brandingvideo og et koncept for en række produktpræsentationsvideoer. Brandingvideoen skulle forklare, hvorfor by urups produkter var af en højere kvalitet end de billigere alternativer på markedet. Samtidig skulle den fremstille by urup som en uhøjtidelig og nærværende virksomhed og blev derfor lavet med humor, enkelthed og et naivt stop-motion-udtryk. Tanken med videoen var desuden, at den gerne skulle spredes på Internettet som viral markedsføring, men også bruges til messer og i andre sammenhænge, hvor virksomheden skulle præsenteres. Allerede i produktionsforløbet fokuserede vi på yderligere inddragelse af brugerne, ved at lade de eksisterende Face-

101

book-fans kommentere på et udkast til videoen, før den endelige blev indspillet. Vi udarbejdede derefter et koncept for en række korte videoer, der skulle præsentere by urups mange produkter og desuden fungere som inspiration til boligindretning og anden anvendelse af produkterne. Her skulle Kristine fungere som den personlige vært, der på en vedkommende og skæv måde trak brugerne med ind i by urups farverige univers. På denne måde ville der være rig mulighed for at vise processen bag udviklingen af produkterne og de designmæssige tanker, der lå bag den endelige formgivning, hvilket brugerne bl.a. efterspurgte i vores undersøgelse. Videoerne skulle være af ca. 20-30 sekunders varighed og med jævne mellemrum udgives primært på Youtube, Facebook og by urups hjemmeside. Formålet hermed var både at præsentere produkterne på en levende og mere fyldestgørende måde end blot via billede og tekst, men samtidig at sende et signal om nærhed og troværdighed. Idéen var at lave en genbrugelig og genkendelig ramme til videoerne fx via samme indledning og slutning. Kristine skulle være værten, der ved hver video præsenterede ét produkt og fortalte lidt uddybende informationer herom. By urup blev dog solgt til Trip Trap inden denne del af projektet blev iværksat, så vi nåede desværre ikke at lave nogen produktvideo. Det betød ligeledes, at lanceringen af brandvideoen og implementering af Facebook-strategien heller ikke blev effektueret til fulde, da Trip Trap ikke ville fortsætte med navnet by urup. Kristine Flensted fortsætter dog driften af webshoppen firmafabrik.dk, og har taget flere af idéerne fra samarbejdet med sig videre til dette foretagende i stedet.

Oplevelsesbaseret forretningsudvikling Da by urup-brandet lukkede ned og løsningsforslagene ikke blev gennemført, er det desværre ikke muligt at fremhæve nogle konkrete erfaringer med, hvorvidt forslagene reelt ville have tilført virksomheden noget værdi. Resultaterne fra undersøgelsen af brugernes indstilling til Internettet og Facebook, vil dog med stor sandsynlighed kunne overføres på andre virksomhedscases. Hvis man har et meget begrænset markedsføringsbudget, vil udnyttelse af Facebook derfor være en vigtig overvejelse at gøre sig. Det er et godt redskab at komme i kontakt med sine brugere via, men det er vigtigt, at man har overvejet sin tilstedeværelse grundigt. Man skal have noget konkret at byde på og kan med fordel lave en øvelse, hvor man sætter sig i brugerens sted og overvejer, hvad der ville kunne få dem til at trykke ’synes godt om’. I dette tilfælde valgte vi ud fra overvejelser om øget og mere personlig relation til brugerne, samt et oplagt medie til løbende offentliggø-

102

relser af nyheder via små videoer. Videoerne var i sig selv et tiltag for at hæve oplevelsen på en salgsside, hvor der normalt bare er produktbilleder, men ved også at offentliggøre disse på Facebook, åbnes op for brugernes involvering via kommentarer og ’synes godt om’ markeringer med mere og derigennem vil by urup automatisk have fået mere synlighed.

Samarbejdets resultater På baggrund af en brugeranalyse og en workshop hvor by urups værdisæt, mission og vision blev fastlagt, blev der udarbejdet et idékatalog med 11 konkrete idéer til, hvordan by urup kunne styrke sit brand og skabe øget opmærksomhed om sine produkter. De 11 idéer var alle omkostningsfrie løsninger, primært internetbaserede og med fokus på inddragelse af brugerne. Kataloget indeholdte desuden et skelet til en markedsføringsstrategi via digitale platforme for både by urup og webshoppen firmafabrik.dk. Ligeledes ud fra kendskabet til by urup og brugerne blev der produceret en brandvideo til brug på Youtube og Facebook samt i udstillinger ved diverse messer og arrangementer. Brandvideoens formål var på en lidt skæv måde at fremstille by urup som en uhøjtidelig virksomhed med stort fokus på kvaliteten af deres produkter.

Vigtige erfaringer Den interne kreative workshop fungerede som en god måde at italesætte de forskellige opfattelser, medarbejderne havde af virksomheden, og den skabte et fælles ståsted for det fremtidige arbejde for såvel casen som by urup. Derudover gav inddragelsen af brugernes syn på by urup en ekstra dimension til udviklingen af idékataloget, eftersom mange af spørgeskemabesvarelserne afslørede en meget positivt og passioneret relation mellem brugerne og by urup. Idékatalog, testvideo og brandingvideo fungerede som synlige leverancer, som tog casen fra et teoretisk til et mere håndgribeligt niveau og gav det videre forløb et konkret udgangspunkt.

Citat om processen Kristine Feldsted kommenterede således på samarbejdet: ”by urup gik ind i samarbejdet med ApEx med det, efter vores egen opfattelse, halvlunkne udgangspunkt: ”Vi er med på den værste! - det må bare ikke rigtig koste noget”. Men det faktum,

103

at vi er underlagt et meget begrænset markedsføringsbudget, har folkene i ApEx blot indregnet som én præmis blandt andre, og har gjort det med så meget vid og kreativitet, at vi i by urup sidder tilbage med holdningen, at ”kæmpe markedsføringsbudgetter er for tandløse gamle koner.””

104

Karneval i Aalborg – et uudnyttet potentiale for detailhandlen Af Dennis Lysgaard Karneval i Aalborg afholdtes i 2012 for 30. gang, og der var store forventninger til, at der igen dette år blev sat ny deltagerrekord. Trods de mange år på bagen og det store tilløbsstykke som karnevallet er, har detailhandlen i Aalborg ikke taget aktiviteten til sig og formået at udnytte de store potentialer.

Om karneval i Aalborg Karneval i Aalborg er Nordeuropas største karneval og involverer op mod 50.000 aktive deltagere hen over karnevalsugen. Antallet er fordelt på tre forskellige optog; Børnekarneval, Battle of Carnival og det store karneval om lørdagen, der har tæt ved 25.000 deltagere i optoget mod Kildeparken. Karnevallet organiseres af et sekretariat med 4-8 ansatte, 3 studerende og desuden 2.000 frivillige fra ca. 20 idrætsforeninger. Karneval i Aalborg er en almennyttig forening og har en omsætning på ca. 6 mio. kr. Gennem casens forløb er det Karneval i Aalborgs daglige leder Klaus Bystrup, som har været ApEx’ kontaktperson.

Udfordringen i casen Foruden de mange deltagende i de tre karnevalsoptog trækker eventen også mange tilskuere til Aalborg centrum i de pågældende dage. Formålet med denne case var at undersøge, hvordan andre aktører i Aalborgs bybillede kan drage nytte af denne storslåede og populære event – både før, under og efter karnevallet. Hidtil har kun et begrænset antal erhvervsdrivende taget karnevallet til sig, hvor ønsket er, at Karneval i Aalborg på sigt opnår samme status som fx Aalborg i Rødt og Tall Ships’ Race. Dette vil styrke den positive oplevelse, både for deltagerne i optoget, tilskuerne på sidelinjen samt byens øvrige brugere, og vil potentielt kunne styrke opfattelsen af Karneval i Aalborg som et positivt aktiv for hele byen. Fokuspunktet blev lagt på detailhandelsbranchen, og opgaven blev efterfølgende formuleret således: Hvordan kan Karneval i Aalborg bruges som oplevelsesmæssig løftestang for detailhandelsbranchen i Aalborg, og omvendt – hvordan kan butikkernes engagement være med til at

105

løfte oplevelsen for karnevallets tilskuere og/eller deltagere samt byens øvrige brugere generelt?

Beskrivelse af selve forløbet Det indledende arbejde Samarbejdet i denne case blev initieret på baggrund af en henvendelse fra Karneval i Aalborg. Arrangørgruppen bag karnevallet arbejder konstant på at gennemføre forbedringer og udvikle nye tiltag for at gøre oplevelsen med karneval så positiv som mulig, hvad enten man er deltager i optoget, tilskuer på sidelinjen eller på anden vis bliver berørt af eventen. Karnevalssekretariatet kontaktede ApEx med ønsket om et samarbejde herom, og efter et par indledende møder, blev Karneval i Aalborg indskrevet som partner i projektet. Allerede ved første møde havde Karneval i Aalborg en række idéer til, hvilke nye og eksisterende områder et samarbejde kunne have fokus på at udvikle eller eventuelt videreudvikle. Der var bl.a. et ønske om at forbedre helhedsoplevelsen for optogsdeltagerne fra de ankommer til Aalborg, til de forlader byen igen. Der var også et ønske om at udvikle spin-off aktiviteter såsom karnevals-dating, alternative overnatningsmuligheder, fælles morgenmadstiltag og tømmermænds-wellness m.fl. Der var samtidig en positiv indstilling og forståelse for, at en indsats med perifer tilknytning til karnevallet fint kunne tilføre noget positiv værdi til selve karnevalsforløbet. Karnevalssekretariatets overordnede ønske var at sprede det gode budskab om begivenheden og ikke mindst inspirere andre til at udnytte de mange muligheder, der ligger i eventen. På længere sigt var forhåbningerne, at hele byen ville involvere sig og gøre Karneval i Aalborg til en stor byfest, som kunne tilføre så mange erhverv som muligt noget merværdi – hvad enten det var i form af mere salg eller en forbedret oplevelse. Af samme grund var sekretariatet også meget åbent over for, hvilket fokus ApEx kunne indgå i et samarbejde om. Der havde i længere tid været forsøgt at engagere detailhandelsbranchen i tilknytning til karneval, men af flere kendte såvel som ukendte årsager, var der dog stadig kun et fåtal af byens erhvervsdrivende og især butikker i centrum, der havde taget muligheden op. Da ét af de i projektansøgningen angivne fokusområder netop omhandlede detailhandelsbranchen, var dette et oplagt fokus at tilrettelægge caseforløbet efter. Tanken om at engagere detailhandelsbranchen i karnevallet udsprang desuden af en ofte gengivet holdning blandt butikkerne i Aalborg centrum om, at Karneval i Aalborg er mere til

106

gene end til glæde, da butikkerne mister salg i disse dage – især under det store lørdagsoptog. Karnevalskontoret har dog selv fået gennemført en undersøgelse, hvor 26 erhvervsdrivende udtaler sig direkte positivt om netop karnevallet, og flere af dem udtrykker ligefrem, at de på netop disse dage har årets bedste omsætning. Vores mål var således at undersøge, hvordan butikkerne kan drage nytte af karneval, samt hvordan vi får formidlet dette ud til de rette modtagere. Jo flere butikker der engagerer sig i eventen og udnytter potentialet, desto større er chancen for, at andre får øjnene op for, at detailhandlen også kan bruge karnevallet til noget positivt.

Imageanalyse og idégenerering Inden vi tog direkte kontakt til detailhandlen, afholdte vi to workshops både for at undersøge den generelle opfattelse af karnevallet, men også for at få andres input til hvordan detailhandlen kunne udnytte karneval. Første workshop blev afholdt som en del af en XchangeNet-studietur, hvor turen gik til Eventdagarna i Göteborg – en konference og messe for eventarrangører og eventinteresserede. Workshoppen satte fokus på, hvilke styrker og svagheder, karnevallet har, set fra et detailhandelsperspektiv. Desuden mundede workshoppen ud i en lang række forskellige mere eller mindre konkrete idéer til større og mindre tiltag. Ved anden workshop blev deltagerne først præsenteret for konkrete værktøjer til at iværksætte oplevelsesbaseret forretningsudvikling. Herefter satte vi fokus på de barrierer og udfordringer, detailhandlen kunne have i forbindelse med at engagere sig i karnevallet. Afslutningsvist åbnede vi igen op for udviklingen af idéer til konkrete tiltag for et match mellem butikkerne og Karneval i Aalborg. Resultaterne fra de to workshops viste, at der var rig mulighed for, at butikkerne kunne drage nytte af Karneval i Aalborg, og at der var gode muligheder for at differentiere engageringsgraden. Opgaven bestod herefter i at undersøge, hvorvidt butikkerne selv var interesserede heri, samt hvordan eventuelle tiltag skulle koordineres. Via vores tidligere samarbejde med Aalborg City (se evt. casen herom) og en række af butikkerne i centrum havde vi erfaret, at den mest effektive måde at komme i kontakt med de erhvervsdrivende på, var at aflægge dem et kort besøg. Vi designede derfor en spørgeskemaundersøgelse til det formål og besøgte ca. 100 udvalgte butikker. Herigennem fandt vi ud af, at størstedelen af butikkerne ikke selv havde taget initiativ til at udnytte karneval, men at de meget gerne ville høre mere om mulighederne herfor. Vi gennemførte efterfølgende et par møder med repræsentanter fra Friis, Aalborg Events, Aalborg City, VisitAalborg og Karneval i Aalborg for at klarlægge nogle af Aalborgs kerneaktører inden

107

for detailhandelsbranchens holdninger til emnet, samt at finde frem til en model for, hvordan detailhandlen bedst muligt kunne involveres. Resultatet blev, at butikkerne selv skulle have mest mulig indflydelse på initiativerne, så de kunne opbygge en ejerskabsfølelse over idéerne, og derigennem forhåbentlig skabe et større engagement. Herved ville ansvaret også blive lagt ud til de enkelte aktører, der reelt var interesserede i at involvere sig, frem for at tilføre en ekstra arbejdsbyrde til fx karnevalssekretariatet. Karneval i Aalborg havde i mellemtiden omstruktureret den bagvedliggende organisation og bl.a. inviteret tre repræsentanter fra erhvervslivet med i bestyrelsen. Der var ligeledes oprettet forskellige selvstyrende grupper med hver deres arbejdsområde, hvor den ene var oplagt for detailhandlen at involvere sig i. Vores hovedopgave blev derfor at etablere kontakten mellem karneval og butikkerne, samt at inspirere butikkerne til hvordan de kunne engagere sig. Vi inviterede derfor butikkerne i centrum til et morgenmøde, hvor karnevals nye organisation blev præsenteret samt fremlagt en række eksempler på, hvordan de fremmødte hver især konkret kunne udnytte karneval. Flere af de fremmødte meldte sig ved arrangementet til et netværk, der ville arbejde videre med at etablere nogle nye tiltag allerede til det næstkommende karneval, og hermed var grundstenene lagt til en fremtidig vekselvirkning mellem Karneval i Aalborg og detailhandelsbranchen.

Oplevelsesbaseret forretningsudvikling Det forretningsmæssige i denne case har både et kortsigtet og et langsigtet mål. For de involverede butikker, vil engageringen forhåbentlig allerede ved det førstkommende Karneval i Aalborg generere enten øget indtjening eller en positiv oplevelse blandt både ansatte og kunder – alt efter hvilket initiativ de vælger at gå videre med. Ved morgenmødet fik alle deltagere uddelt en konkret idé rettet direkte mod deres butik, men fik også en lang række forslag til større og mindre tiltag, som vi havde ekstraheret fra vores forudgående workshops og møder. På længere sigt vil den forhåbentlige voksende engagering af erhvervslivet og især butikkerne i centrum sende et positivt signal om Karneval i Aalborg, og dermed være med til at give en bedre oplevelse for alle byens brugere i de pågældende dage. Det vil forhåbentlig åbne op for nye samarbejdsmuligheder med karneval og generere nye tilbud til flere forskellige målgrupper.

108

Resultaterne fra casen Samarbejdet har bl.a. afdækket butikkernes holdning til karnevallet og fastslået, at der var en bred interesse i at udnytte potentialet i eventen. Der blev udarbejdet en liste med forslag til mulige initiativer, som butikkerne enten kunne gennemføre enkeltvis eller i samarbejde på kryds og tværs. Der blev udarbejdet og præsenteret en samarbejdsmodel, og det første skridt blev taget på vejen mod et netværk, som fremover vil arbejde med at løfte oplevelsen og indfri potentialerne for begge parter.

Erfaringer fra casen Karneval i Aalborg havde allerede fra starten af forløbet en meget god forståelse for, at omkringliggende oplevelser af mere perifer karakter kan tilføre eventen positiv værdi. Trods at karnevalssekretariatet af arbejdsmæssige årsager var meget fokuseret på oplevelsen af selve karnevallet, var de meget interesserede i, at denne case skulle have et andet fokus. Erfaringer fra casen med Aalborg City gjorde, at vi allerede fra casens begyndelse valgte en undersøgelsesmodel, hvor vi fysisk tog ud og besøgte butikkerne, ligesom vi også omdelte invitationen til et fælles morgenmøde personligt. Det var en meget tidskrævende proces, som almindelige virksomheder måske ikke vil have resurser til, men vi vurderede, at det i dette tilfælde var nødvendigt for at skabe nok respons. Langt størstedelen af de besøgte butikker oplevede det meget positivt at blive kontaktet og adspurgt i forbindelse med Karneval i Aalborg. Flere gav udtryk for, at de gerne vil involvere sig på den ene eller anden måde, men at de hidtil ikke havde fundet den rette lejlighed dertil. Vores besøg og invitation til involvering blev derfor taget rigtig godt imod. Det var desuden en udfordring at få de overordnede detailhandelsorganisationer til at se potentialerne ved et samarbejde med Karneval i Aalborg. Dette skyldes tilsyneladende den store forskel i tilgangen hertil – henholdsvis at arbejde med karnevallet for karnevallets skyld, eller at arbejde med karnevallet for forretningernes egen vindings skyld a la ’Vi kan jo ikke komme uden om det, så vi kan lige så godt se, om vi kan få noget positivt ud af det’.

109

Citat om processen Karneval i Aalborgs daglige leder, Klaus Bystrup, havde følgende at sige om casens udbytte: ”Vi har hele tiden fokus på at forbedre Karneval i Aalborg og har længe gerne ville engagere erhvervslivet og især butikkerne i centrum, som jo åbenlyst bliver berørt af karnevallet. Det har derfor været super at få undersøgt potentialerne og ikke mindst taget kontakt til et bredt udvalg af butikkerne. Nu er modellen søsat, og vi glæder os til at se de første resultater deraf allerede til vores 30 års jubilæum i 2012.”

110

No Limits – Aalborg Fringe Festival: på kanten af oplevelsen Af Line R. Herskind, Jesper Christensen og Søren G. Smed

Indledning og opgavebeskrivelse Casen med Skråen i i-MagiNation-projektet er en af de cases, som befinder sig inden for kulturområdet. I samarbejdet har fokus været på et større eventudviklingsarbejde, som Skråen har ønsket at igangsætte, der i det seneste år er blevet kendt under navnet No Limits. Således kan overskriften for samarbejdet siges at være: ”Oplevelsesbaseret udvikling af No Limits-eventen.” Fokus har således både været på, hvordan oplevelsen i centrum af eventen kan udvikles, men også på, hvorledes øvrige satellitoplevelser, kan styrke eventens kerne. Samarbejdet har stået på siden starten af 2009, men har særligt været intensiveret i anden halvdel af 2011, hvor hovedparten af det empiriske arbejde er blevet udført. De konkrete områder, som der har været fokuseret på i projektet er følgende: Organisatorisk udvikling •

Hvordan får man andre aktører med som arrangører af festivalen, og hvordan kan en evt. samarbejdsmodel med Skråen herom se ud?

Økonomisk udvikling •

Kan der udvikles en flerårig bæredygtig økonomisk model for festivalen, og hvilke til-skudsmidler/fonde kan bidrage til en sådan model? Hvordan kan det gribes an i indløbsfasen?

Markedsføring •

•

Hvordan kan digitale, mobile og sociale medier anvendes til markedsføring, formidling, brugerinddragelse og evt. evaluering af festivalen? Hvordan kan systematisk markedsanalyse af festivalens brugere anvendes til udvikling? Hvad kan viden

111

om brugerne i det hele taget betyde for profileringen af eventen og planlægningen af indholdet? Generelt har ApEx også haft fokus på, hvordan Skråen ved hjælp af mindre greb og ændringer kan skabe en tydeligere profil, øget genkendelse omkring eventen og herigennem måske en mere slagkraftig markedsføring og en mere kendt, og dermed mere besøgt event. Nedenfor gennemgås de enkelte indsatsområder i projektet, og der uddrages analytiske nedslag og konklusioner fra de forskellige dataindsamlinger, ligesom der gives bud på nye tiltag og ændringer, som vil kunne styrke No Limits-eventen fremadrettet, og herigennem skabe endnu større oplevelser for eventens brugere. I det første afsnit om metode gennemgås den overordnede fremgangsmåde i de enkelte afsnit, og det beskrives hvilke dataindsamlingsmodeller, der er valgt og hvilke aktører fra Nordkraft, der har indgået heri.

Metodisk afsnit For at lave en fyldestgørende undersøgelse af festivalen som både en identitetsskabende Nordkraft-event og en publikumsengagerende oplevelse, var det nødvendigt at organisere dataindsamling på flere niveauer. Disse niveauer består (groft opdelt) i organiseringen, markedsføringen og oplevelsen af No Limits, og kan alle placeres i et bredt spænd mellem No Limits på et strategisk niveau og No Limits på publikumsniveau (dvs. udførelsen). Dataindsamlingen og de forskellige metodikker er herunder opstillet i en dataindsamlingsmodel (se næste side).

112

Som nedenstående model illustrerer, er der under indsamlingen af data benyttet en række forskelligartede dataindsamlingsmetoder, der komplementerer undersøgelsesprocessens forskellige faser. Samtaler med John Pedersen danner således grundlag for hele casens udvikling, workshop med Christian Have afstedkom en række forslag, der igangsatte udviklingen af Facebook som en markedsføringsstrategi, og gav væsentlige inputs til organisering, identitet og finansiering af festivalen, imens aktørinterviews og publikumsundersøgelser havde til formål at belyse og evaluere No Limits på et hhv. organisatorisk og udførelsesmæssigt niveau. SpørgeskemaunFigur 7: Dataindsamlingsmodel for undersøgelse af No Limits – Aalborg Fringe Festival 2011

Organisering aff N No o Limits Workshop med Christian Have – om organisatorisk udvikling og engagering af aktører.

Samtaler/møder med John Pedersen (Skråen) – om Skråens rolle og vision for No Limits festivalen.

Aktørinterviews – semi-strukturerede interviews på 30-60 min med syv særligt relevante aktører fra Nordkraft.

Markedsføringen af No Limits Facebookside – oprettet forud for No Limits 2011 som både markedsføringskanal og testplatform for undersøgelse og relevansen af sociale medier.

Facebook Medieplan – Leveret af mediebureauet Konxion til gennemførelse og test under afholdelse af No Limits 2011.

Oplevelsen af No Limits

Spørgeskemaundersøgelse – foretaget blandt publikum ved en lang række No Limitsarrangementer (88 respondenter).

Observationsstudier – observation af publikum og udførelsen ved flere No Limitsarrangementer

Opfølgningsmøde med Konxion og Skråen

Strategien

Udførelsen dersøgelsen var holdt så kort som muligt og bestod primært af lukkede ’multiple choice’ spørgsmål, såsom ”Hvor ofte går du til koncerter eller andre kulturelle arrangementer?”. Dette var

113

af hensyn til konteksten, hvor respondenterne besvarede skemaet under deltagelse i et No Limits-arrangement.

Formålet var først og fremmest at afdække kendskabet til festivalen, men også at evaluere de enkelte arrangementer, samt undersøge gæsternes demografi og brug af festivalen (hvem er publikum, og kommer de til flere arrangementer). Disse publikumsundersøgelser relaterede sig primært til oplevelsen af festivalen, hvorimod aktørinterviews havde til formål at afdække organiseringen af festivalen med henblik på at igangsætte nye strategier og konkrete tiltag mellem aktørerne i relation til festivalens organisering, økonomi og markedsføring, og bestod eksempelvis af åbne spørgsmål såsom ”Har I ressourcer, I ville kunne bidrage med til festivalen?”. Det overordnede formål var her at afdække aktørernes tilknytningsforhold til festivalen, deres visioner og idéer, der kan benyttes under konstruktionen af en række nye samarbejdsmodeller, som kan udvikle festivalen. Altså som et støttende redskab i den videre proces. De udvalgte aktører bestod her af (se næste side):

114

Figur 8: valgte No Limits aktører fra Nordkraft

Kunsthal Nord er Aalborgs nye udstillings- og mødested for samtidskunst.

Teater Nordkraft er en sammensmeltning af Jomfru Ane Teatret og Jako-Bole teatret, som begge har dybe rødder i Aalborgs kulturliv.

Visionen for FOKUS er at være kendt som en folkeoplysende virksomhed, der beskæftiger sig med folkesundhed og kulturtilbud.

Aalborg Kulturskole tilbyder undervisning i Musik, Billedkunst og Drama.

B Biffen er Aalborgs e eneste uafhængige b biograf. Biografen h har eksisteret siden a april 1989.

K KUL er et kulturhus for unge. KUL fungefo rer både som café, re sspillested, event- og in informationshus.

Den Rytmiske forsøger konstant at være der, hvor den rytmiske musik befinder sig, samt skabe rammer, hvor mennesker fra 0-100 år kan mødes om musik, sang, dans og bevægelse.

Aktørerne var primært valgt ud fra deres beskæftigelse med kulturelle begivenheder i Nordkraft, således at de udvalgte aktører kunne have en tydelig interesse og fordel af at være tilknyttet til ’No Limits – Aalborg Fringe Festival’. Andre kunne også være valgt, men ovenstående vurderedes til at være en fornuftig repræsentation af aktørerne i Nordkraft.

115

No Limits identitet – lidt baggrund ApEx havde siden 2009 været i dialog med Skråen omkring udviklingen af No Limits-festivalen, og havde i 2011 intensiveret dette arbejde i mere konkrete undersøgelser og udviklingsforløb. Som en del af dette samarbejde blev der løbende arbejdet med No Limits identitet. Dette afsnit samler op på forløbet og er resultatet af samtaler med repræsentanter fra Skråen, diverse workshops og empiriske studier. Udviklingen af og arbejdet med No Limits identitet vil således blive beskrevet i følgende to afsnit. •

Skråen i Nordkraft og dets visioner for No Limits

(det indledende identitetsarbejde i 2009) •

No Limits identitet i 2011 og festivalens potentiale fremadrettet

Skråen i Nordkraft og dets visioner for No Limits i 2009 Skråen er den musikscene i Nordjylland, der har flest events og arrangementer. Den har tidligere haft sin lokation på Strandvejen, men flyttede i 2009 til nye lokaler i Nordkraft. Efter flytningen har Skråen fået mere plads, og der er åbnet for muligheden for at skabe flere events og øget samarbejde med nye aktører i Nordkraft. Målene med Nordkraft er at skabe et stort kulturelt kraftcenter i Regionen og Skråen håber både på at kunne bidrage til den proces samt at høste synergieffekter af de samlede kulturelle udbud i Nordkraft. I denne ramme forekom det oplagt at skabe en tilbagevendende event, der forener initiativer i Region Nordjylland. Det var med dette udgangspunkt, at der blev initieret en dialog imellem ApEx og Skråen og denne event viste sig senere at blive til ’No Limits – Aalborg Fringe Festival’. I maj 2009 arrangerede ApEx en workshop om brugerdreven innovation, hvor fokus var Skråen, Det Musiske Hus og Thisted Musikhus, og hvor der blev arbejdet med feedback og udvikling via publikum i salen, et ekspertpanel og konsulenter fra ApEx. Målet med workshoppen var at give ideer til og udvikle den førnævnte tilbagevendende event, der skulle tiltrække både turister og regionale gæster, og som på daværende tidspunkt var på tegnebrættet. Fokus i workshoppen var på Skråens brugere (publikum og Skråens ca. 200 frivillige) og rådene fra salen var bl.a., at man skulle engagere brugerne på en måde, så de føler medejerskab i projektet. Dette skulle

116

gøres ved at involvere brugerne i processen og de initiativer, der måtte opstå undervejs mod målet. Resultaterne af workshoppen i 2009 kunne bruges til eventudviklingen generelt i Nordkraft, men koncentrerede sig især om den tilbagevendende event, som Skråen ønskede at planlægge – ’No Limits – Aalborg Fringe Festival’. Konceptet for denne festival tog blandt andet udgangspunkt i brugerdreven innovation, og hvordan man kunne involvere publikum og frivillige i eventen. Her blev der refereret til lege, konkurrencer og idéudvikling med de frivillige som en oplagt del af konceptet for den tilbagevendende event, da disse lægger op til engagement fra de frivillige. Derudover skulle Skråen tænke nye medier og oplevelsesdesign ind i det nye koncept. Casesamarbejdet startede altså med fokus på brugerinvolvering, hvor Skråens brugere og de frivillige var omdrejningspunkt. Den tidlige identitet af No Limits kan siges at være koncentreret omkring dét at skabe en event, hvor man engagerede brugerne ved at involvere dem i processen og dermed give dem en følelse af medejerskab i konceptet. No limits er nu igangsat og afviklet tre gange, og den rummer et vist element af brugerinddragelse og interaktion med publikum, men der er ingen tvivl om, at dette er et aspekt, som Skråen kan arbejde videre med og inddrage i endnu højere grad end hidtil. Fx ved at videreudvikle No Limits profil på de sociale medier, som er igangsat med en Facebookside i 2011, ved i højere grad at lytte til brugerne i indholdsudviklingen samt ikke mindst ved at opprioritere samarbejdet med de øvrige aktører i Nordkraft og inkludere deres forskellige brugergrupper. No Limits i 2011 og festivalens potentiale fremadrettet ’No Limits – Aalborg Fringe Festival’ har i 2011 haft sin 3. sæson og festivalens eksistens er så småt begyndt at rodfæste sig i publikums bevidsthed. I festivalens opstartsperiode er der behov for at skabe et klart budskab til offentligheden, og ApEx har i projektet gennemført en række aktiviteter, som kan hjælpe med at definere samt videreudvikle No Limits identitet. Hvor der i workshoppen i 2009 var fokus på brugerinvolvering af publikum og frivillige, er der i 2011 højere grad fokus på brugernes konkrete oplevelser af festivalen samt fokus på, hvordan Nordkrafts øvrige aktører kan inddrages i festivalen. Ikke desto mindre er der vigtige gennemgående temaer for både publikum og arrangører af festivalen, som går igen i udviklingen af festivalens identitet: Medejerskab, engagement og brugerinvolvering.

117

Med i overvejelserne for No Limits identitet anno 2011 er der som nævnt brugt følgende empiri: Samtaler med John Pedersen, input fra workshop med Christian Have den 17. august 2011, publikumsundersøgelse, observationer af diverse arrangementer under No Limits5 og interview med syv aktører i Nordkraft. Dertil kommer research blandt andet ang. markedsføring som ApEx har samlet i forløbet. Vi vil i det nedenstående forsøge at lægge en eventmæssig helhedsbetragtning på No Limits i 2011, hvilket vil blive behandlet ud fra Christian Haves teori om ’Eventens DNA’, da dette belyser hvilke oplevelsesmæssige tangenter, der bliver spillet på i festivalen, og hvilke der kan spilles på fremadrettet. Eventens DNA betoner ni punkter, som enhver event i større eller mindre grad bør forholde sig til. Det giver derfor god mening at forsøge at holde No limits-festivalen op imod disse ni punkter og vurdere, hvorledes No Limits placerer sig indenfor de enkelte områder. Det er væsentligt at understrege, at man ikke kan bruge denne indikation som en facitliste, kun som retningslinje for status og videreudvikling af No Limits – Aalborg Fringe Festival.

Figur 9: En events DNA. De ni kvaliteter – Christian Have

5

6

Der blev observeret på følgende arrangementer: ’Undgåelsens bevægelighed med Coreact’, No Limits Road Show teaser i Kedelhallen og ’La Soiree’ og ’Puppetry of the Penis’ i Skråens sal. 6 http://www.eventmanualen.arsmatrix.com/flora/flora.asp?page=3957. Modellen er oprindeligt fremstillet i Have, Christian: ”Synlighed er eksistens – Kunstens og kulturens PR og Kommunikation”, forlaget ICMM, 2004.

118

Unik Ifølge Christian Haves definition dækker ’unik’ som udgangspunkt over, at en event kun finder sted én gang, og at den som selvstændig begivenhed ikke kan gentages. Det, der imidlertid gør ’No Limits – Aalborg Fringe Fesitval’ unik, er, at der ikke findes andre lignende koncepter i Danmark på nuværende tidspunkt. Nordkraft/No Limits er den eneste spiller på markedet, der repræsenterer begrebet ’fringe’. De grundlæggende værdier for festivalen er, at arrangementerne skal have ’kant’ – der satses på ’det skæve, det nye og det overraskende’. Netop denne tankemåde er et godt udgangspunkt for at bevare eventens unikke profil - det er væsentligt, at No Limits med tiden ikke går hen og bliver en gentagelse af det samme program eller koncept fra år til år. 34 % fra publikumsundersøgelsen vidste ikke, at det arrangement, de var til, var et No Limits-arrangement, hvilket antyder, at der er et begrænset kendskab til festivalens eksistens som helhed. Dog mente 58 % at arrangementet hang godt sammen med, at No Limits lægger vægt på ’det skæve, det nye og det overraskende’, hvilket tyder på, at størstedelen af publikum har forstået det gennemgående tema for festivalen. Alt i alt er der noget, der tyder på, at No Limits koncept er velfungerende i og med arrangementerne har efterladt et godt indtryk hos publikum – 56 % af publikum har et meget godt indtryk af festivalen (5 eller 4 på en skala fra 5-1, hvor 5 er bedst) og 56 % vil ’helt sikkert’ deltage i næste års festival. Christian Haves grundlæggende forslag til No Limits strategi fremadrettet lægger sig også op af fastholdelse af det unikke i festivalen: ”No Limits har stort potentiale til at blive Danmarks bedste eksempel på en kulturfestival – der findes ikke samme art noget sted i landet! Byd det internationale og det nye velkommen! Hold fat i den kunstneriske kvalitet!” 7 Historisk Med dette mener Have, at eventen skal have et skelsættende præg og helst i en bred samfundsbetydning. En begivenhed som man efterfølgende vil bruge som identitets- og tidsreference. No Limits er en tilbagevendende festival og har foreløbig været afholdt i 3 år. Der er som nævnt kun 34 % i publikumsundersøgelsen, der vidste at det arrangement, de var til, var et No Limits-arrangement, hvilket kunne indikere, at kend7

Citat fra workshop med Christian Have.

119

skabet til festivalen er begrænset i forhold til de enkelte arrangementer, og at konceptet som helhed endnu ikke har rodfæstet sig i publikums bevidsthed. Uforudsigelig En event skal indeholde noget uforudsigeligt, som gør publikum nysgerrige, og dermed være noget de ikke har oplevet før. Dette må siges at være essentielt i No Limits identitet: Arrangementerne skal have kant og repræsentere det skæve, det nye og det overraskende. Der er noget, der tyder på, at ikke alle publikum ved, hvad No Limits-konceptet indebærer. Selv om 58 % har svaret, at de mener, at arrangementet passer til det nye og skæve, er der 9 % der ikke ved, at No Limits lagde vægt på dette, og 28 % der svarer ’ved ikke’, om arrangementet passer til det nye og det skæve. Der er altså en del af publikum, der har taget til et arrangement og ikke har forholdt sig til No Limits-konceptet, hvilket i sig selv ikke er noget problem, men viser, at der godt kan være plads til yderligere at udbrede ideerne bag eventen. Forudsigelig Publikum er konservativt, tryghedskrævende og vil gerne bekræftes i, hvad der er godt og skidt, ifølge Have. Selvom arrangementerne i No Limits spiller på det skæve og det overraskende, foregår det alligevel indenfor trygge og kendte rammer, som publikum kan forholde sig til. På den måde kan man sige, at publikum i No Limits måske kan finde grænseoverskridende arrangementer, men alligevel ikke komme ud af deres comfortzone, som John Pedersen siger. Det gælder således om at balancere det forudsigelige med uforudsigelige. En balance som kan være svær at nå på optimal vis. Det er i øvrigt forskelligt, i hvilken grad arrangementerne er grænseoverskridende eller ’bare’ repræsenterer oplevelser, der har kant. Især arrangementet ’Puppetry of the Penis’ repræsenterede en grænseoverskridende oplevelse, mens fx ’La Soiree’, No Limits Road Show, Lee Hayes, Det Flyvende Kuffertcirkus og Teater Nordkrafts to forestillinger velsagtens mere havde karakter af en oplevelse, hvor det ’anderledes og skæve’ var i fokus. Dog var der af økonomiske årsager også valgt nogle ’sikre’ arrangementer i 2011’s program, hvor publikum vidste, hvad de kunne forvente, siger John Pedersen. De arrangementer, der var af mere almindelig forudsigelig karakter var fx repræsenteret ved 9000 Comedy og More Jacks. For en institution som Skråen er det vigtigt, at de initiativer eller arrangementer, som igangsættes balancerer. Dvs., at hvis der tages chancer med nye navne, eller ukendte kunstnere, så er det væsentligt, at der også er nogle kendte navne, som sikrer den nødvendige indtægt til at få det samlede arrange-

120

ment til at balancere. Det er således en balance imellem eksperimenterende kunstneriske og oplevelsesmæssige visioner og et gedigent kulturelt købmandskab. Stjernekvalitet Stjernekvalitet er ifølge Have et utroligt kommunikerende element, der tiltrækker publikum på tværs af andre kommunikationskvaliteter. Det er ikke kun mennesker, der kan have stjernekvalitet – det kan ligeledes være bygninger eller en bestemt lokation, der tæller som noget enestående. Nordkraft er et nyt kulturhus i Aalborg, og John Pedersen mener, at det er vigtigt at få gjort publikum opmærksomme på, at No Limits netop er en Nordkraft-festival. Derfor er der skabt grafisk sammenhæng mellem Nordkrafts og No Limits logo. En del af artisterne på No Limits har national eller international spændvidde, og kan siges at besidde en vis ’stjernekvalitet’ indenfor deres område. Dette skal så ses op imod, at de områder, som No Limits præsenterer ikke nødvendigvis er den brede offentlighed område, hvorved stjernekvalitet ikke nødvendigvis skal forstås, som værende meget kendt. Der er derfor behov for at tænke dette forhold med ind i markedsføring og profilering af No Limits. Stjernekvaliteten kan fx være repræsenteret ved de artister, som har et særligt talent – og ikke bare ved, at de har kendisfaktor og er kendte af et stort antal mennesker. Dermed kan man sige, at i forhold til begrebet ’stjernekvalitet’ drejer No Limits-festivalen sig ikke blot om at repræsentere de professionelle kendte navne, men også om undergrundskultur og græsrødderne. Disse to fokusfelter er da også et ønske fra flere af de interviewede aktører. Fremadrettet kan der arbejdes mere med de skæve arrangementer, efterhånden som publikum vænner sig til konceptet. Men i No Limits opstartsperiode er det nødvendigt med de helt almindelige arrangementer, og de arrangementer som Skråen ved, at publikum vil komme til (jf. arrangementer med stjernekvalitet), mener John Pedersen. Hertil skal siges, at det er væsentligt, at No Limits fastlægge sin profil og ideer fra starten, da det kan være meget svært at ændre på et koncept, som først er blevet rodfæstet. Publikumsinvolverende Der er mulighed for publikumsinvolvering på to niveauer og i et utal af samspil mellem disse to niveauer. På det ene niveau er det fra arrangørernes side i planlægning, kommunikation og organisering osv. af selve eventen. På det andet niveau drejer det sig om involvering i det enkelte arrangement eller i den enkelte artist. Skråen har primært indflydelse på det første niveau, men har det også indirekte på det andet niveau i kraft af

121

de navne, der bookes til eventen. Ovenfor er det allerede nævnt, hvad Skråen bl.a. kan gære for at skabe mere rum for brugerinvolvering på det organisatoriske/rammemæssige niveau. Publikum vil i dag ikke bare være til stede i dagens event, de vil i højere grad regnes som en medspiller i eventen, mener Have. Under observationsstudierne af diverse arrangementer på No Limits 2011 var der da også publikumsinvolvering med positiv effekt. Under flere arrangementerne var de gennemgående observationer, at mange artister havde god forbindelse og tæt kontakt med publikum, og at der var en god effekt ved at række ud til publikum og inddrage dem i forestillingen og kunstens rum. Publikum går fra at være passive beskuere til at være aktive medskabere af oplevelsen. Bevidstheden om at kunne blive inddraget i den udspillende event giver i sig selv også lidt mere kant af ”farlighed” i forhold til eventen. Det er derfor et redskab, der skal bruges med forsigtighed og gode overvejelser, idet visse publikumsgrupper, kan blive holdt væk af det. Imidlertid er det et meget oplagt redskab at anvende i forhold til idegrundlaget for No limits. Ved de observerede arrangementer var reaktionen på den aktive medinddragelse heller ikke negativ, men gav en god dynamik i selve showet. Relationen imellem artist og publikum kan etableres på et utal af måder, fx: x x x

Øjenkontakt til publikum og direkte henvendelse til publikum med fx opfordringer. Kort fysisk afstand mellem publikum og artister Humor og beskedenhed8

Men der er mange andre metoder, som vi ikke vil komme nærmere ind på her. Historiefortællende Have mener, at en event skal rumme historier og lag med flere vinkler for at kunne trække mediefokus over en længere periode. Her handler det om at skabe nichehistorier, som tiltrækker medierne. No Limits koncept som helhed er umiddelbart meget medieinvolverende på grund af de skæve og anderledes vinkler i arrangementerne, og en søgen efter det nyskabende – noget som medier typisk vil prioritere i deres redaktionelle dækning.

8

Baseret på observationsstudier på eventen

122

Derudover kan man sige, at der pt. er ved at blive skrevet en historie om Nordkraft, hvor mange aktører arbejder sammen om arrangementer. Fremadrettet er det Skråens intention at få så mange aktører i Nordkraft med i samarbejdet omkring No Limits som muligt. ApEx har gennemført 7 interview med disse aktører, og de har alle været positive overfor i fremtiden at ville være med til at skabe en No Limits festival i samarbejde med Skråen og andre aktører i Nordkraft. Fremadrettet vil det således være en ide, at aktørerne i fællesskab arbejder på at skabe en rød tråd, en fælles fortælling om eventen og om indlejringen i Nordkraft. Gøres dette på en måde, som peger på No Limits som en central event i Aalborgs fremtidige kulturlandskab med udgangspunkt i Nordkrafts nye rolle i dette, vil der blive skabt en effektfuldt og relevant fortælling omkring No Limits festivalen. Medievenlig Flere af de specifikke shows på No Limitser i sig selv medievenlige ud fra det perspektiv, at de er nyskabende, sjældne i det nordjyske, på kanten af normaliteten og flirter med at overskride forskellige kulturelle grænser, som fx at lave sjove figurer og historier i en times tid med tissemænd. Det vil typisk være let for forskellige medier at finde nye hisotier og vinkler på stoffet i disse shows. Især showet ’Puppetry og the Penis’ og ’La Soiree’ var medievenlige, fordi medierne ’af sig selv’ interesserede sig for disse arrangementer. De to arrangementer repræsenterede især det sjove, skæve og det som var ’på kanten’, som er kendetegnende for No Limits – Aalborg Fringe Festival. Begge shows var på Danmarks turné og er blevet omtalt i diverse lokale og landsdækkende aviser. En artist fra La Soiree – Captain Frodo – var desuden gæst i landsdækkende aftenshow i tv. Eventen rummer således åbenlyst flere medievenlige elementer, og har som en af få kulturbegivenheder i Nordjylland formået at tiltrække sig interesse fra landsdækkende dagblade og Tv. Det vil derfor være naturligt, at der arbejdes strategisk videre med dette mediepotentiale. Og det er den forbindelse væsentlig at arrangørerne løbende formår at finde nye artister, som besidde disse evner til at rumme det nyskabende, det ”farlige”, det talentfulde og publikumsinvolverende, således at mediernes interesse for eventen løbende bliver opretholdt. Identitetsskabende En event styrker ens egen opfattelse af at være til stede og opfattes af andre som en klar demonstration af ens personlighedsprofil, mener Have. Publikum i No Limits kan vise, hvem de er ved at have været til et arrangement, der repræsenterer noget nyt og har ’kant’. Man kunne forestille sig, at oplevelsen af showet ’Puppetry of the Penis’ eller ’La Soiree’

123

skulle deles med andre mennesker, fordi disse arrangementer netop er helt specielle og af særlig karakter. Derudover kunne man forestille sig, at publikum ved No Limits Road Show ville dele oplevelsen med deres omgangskreds, evt. fordi publikum kendte nogle af de optrædende. Hvis arrangørerne vil, så kan man i stigende grad udvikle denne fortælling om No Limitsfestivalens profil til at inkludere brugernes fortælling til hinanden. Hvis en event når dertil, hvor deltagerne har bestemt opfattelse af, hvad de signalerer ved at deltage i eventen og opfatter de andre gæster ved eventen på en bestemt måde, så har man opnået et stærkt brand eller profil. Dette vil således kunne bruges mere aktivt i salg og markedsføring af eventen, men det kræver, at det rent faktisk mødes af virkeligheden.

Forslag til videreudvikling af indholdssiden i No Limits – Aalborg Fringe Festival 2012 Dette afsnit vil beskrive, hvad de 88 respondenter og de 7 aktører har af bud på, hvad No Limits kan indeholde i 2012. For respondenterne gælder, at hvert forslag kommer fra en enkeltperson og derfor ikke dækker repræsentativt over publikums mening om hvilke arrangementer, der kunne være spændende at få med i No Limits. Derfor skal nedenstående blot ses som ideer til eventuel inspiration for den videre udvikling. Der kan ikke siges noget om, hvorvidt der er generel klangbund for de fremsatte forslag. Ikke mange aktører havde forslag til konkrete tiltag, og derfor vil også aktørernes mulige ressourcer blive belyst i det følgende, fordi de kan tages med i overvejelserne omkring den videre udvikling af No Limits. Publikums forslag/ønsker til No Limits i 2012: x x x x x x

En vildere festival! Flere koncerter Poetry-slam eller AA-slam. Flere familie/børnearrangementer Talentkonkurrence for alle generationer Kagekonkurrence9

Aktører i Nordkraft forslag/ønsker til No Limits i 2012

9

Forslag givet i forbindelse med publikumsundersøgelse.

124

x x x

Lav arrangementer med publikumsinvolvering fx teatersport el. musiksport (Den Rytmiske) Inddragelse af el. få inspiration fra fargespill.no – multikulturelt kulturprojekt (Den Rytmiske) Filmmaraton om natten (Kunsthal Nord)

Aktørernes ressourcer De fleste aktører har svært ved at sige, hvilke konkrete ressourcer de ville kunne bidrage med på festivalen. Nogle aktører har dog forestillinger om konkrete ressourcer, men mange har også tanker om, hvordan de ville kunne bidrage til den organisatoriske udvikling, koordinering m.m. af No Limits. KUL

Den Rytmiske

Fokus Folkeoplysning

Biffen

Kunsthal Nord

Kulturskolen

Teater Nordkraft

- Unge mennesker, der kan performe på No Limits. Location og rammer til festivalen - Lærere og elever kan bidrage med musik og dans sat sammen i underlige former evt. kombineret med film. - Elever fra den nye 3-årige HFklasse med fokus på dans og musik kan evt. deltage i No Limits Road Show. - Vil gerne tænke FF’s kulturklub ind i No Limits. - Kan være arrangementskoordinator både på egne arrangementer, men også på arrangementer lavet på baggrund af forslag fra andre aktører - Kan stille lokaler til rådighed - Vil gerne bidrage til idéudviklingen af No Limits. - Vil måske gerne bidrage i enkeltarrangementer, dog med forudsætningen at bibeholde deres egen, skarpe kunstneriske profil. - Kan have en koordineringsrolle hvor der bidrages med aktiviteter, arbejdskraft, publikum, indhold, informationskanaler mv. - Kan lave markedsføringssamarbejder med de andre aktører. - Skolen forskellige hold og solister kan også bidrage til eventens indhold. - Vil gerne bidrage til diskussion

125

om festivalens karakter. - Kan tilbyde rammer og scener til afvikling af arrangementer - Kan udvikle og afvikle konkrete arrangementer på selve eventen

Definition af No Limits brugergruppe Ud fra brugerundersøgelsen kan der trækkes forskellige data om No Limits publikum. Dog er man nødt til at tage forbehold for usikkerhedsfaktorer og mulige fejlkilder ved undersøgelsen. For det første repræsenterer brugerundersøgelsen kun et begrænset udtræk af No Limits samlede brugergruppe, og for det andet er det fx muligt, at undersøgelsen viste mange svar fra en specifik brugergruppe, eksempelvis 50+, fordi det netop er dem, der har lyst til at bruge tid på at svare på spørgeskemaer. For det tredje kunne det tænkes, at fx de unge respondenter var artister fra No Limits Road Show, som i forbindelse med deres egen kobling til festivalen også deltog i andre arrangementer i No Limits. Der er endvidere ikke fuldstændig klarhed over, ved hvilke arrangementer spørgeskemaerne har været uddelt, hvilket også kan være meget betydende for, hvilket publikum der har været præsenteret for spørgeskemaet. Spørgeskemaet har dog ligget frit tilgængeligt i Kedelhallen i Nordkraft under hele No Limits Festivalen. Slutteligt skal det nævnes, at ikke alle respondenter har svaret på alle spørgsmål. Ikke desto mindre er respondenterne repræsentanter fra No Limits brugergruppe, og med de overnævnte forbehold in mente kan man tilnærme sig bedre forståelse af denne gruppes oplevelse af No Limits. Der er kommet svar fra 88 respondenter, og brugerundersøgelsen viser, at No Limits dækker over en bred brugergruppe – størstedelen af de observerede gæster er mellem 16 og 66 år. Derudover viste det sig, at ca. 50 % af gæsterne var mellem 46 og 66 år.

126

Publikumsalder 25

22

20

18

15

17 12 9

10 5

2

0 <15

16-24

26-34

36-44

46-54

55-66

Det, at publikumsalderen er forholdsvis høj med ca. 50 % af gæsterne i alderen 46-66 år, kunne være udtryk for, at det er en gruppe, der har tid og desuden råd til at betale for de lidt dyrere arrangementer under No Limits. Det fremgår da også ud fra brugerundersøgelsen, at mange netop har deltaget i betalingsarrangementer såsom La Soiree, Puppetry of the Penis, Biffen, Comedy og Gnavne Gamle Mænd. Det kan også skyldes, at det er her, skemaerne er blevet aktivt runddelt. Der er dog også en del besvarelser fra gruppen 16–34 år, som måske i udgangspunktet vil den mere naturlige målgruppe for eventen. Langt størstedelen (78 %) af publikum kommer fra Aalborg kommune og 66 % fra selve Aalborg eller Nørresundby. Dette antyder, at markedsføringen og kendskabet til No Limits har en begrænset geografisk rækkevidde, eller at publikum ikke rejser større afstande for arrangementer. Festivalen har ikke haft speciel appel til den øvrige del af regionen. Kun 34 % af deltagerne vidste, at arrangementet er en del af No Limits. Det tyder på, at kendskabet til festivalen er begrænset i forhold til kendskabet til de enkelte arrangementer. Fælles markedsføring af No Limits som festival kan være en løsning på dette, frem for markedsføring af et individuelt arrangement gennem aktørernes egne kanaler. Eller evt. skal man i første omgang tydeliggøre relationen imellem de enkelte arrangementer og No Limits festivalens koncept. Det drejer sig om at skabe en stærkere såkaldt brand identitet, hvor der er en naturlig slutning fra det enkelte arrangement til den overordnede festivalramme. Fra interviews med aktører fremkommer også, at mange aktører peger på co-branding som en

127

del at No Limits markedsføringsstrategi – se afsnittet ’Markedsføring og synliggørelse’. Der er måske et clash i henhold en af aktørernes ønsker om, at No Limits skal være for de unge og de reelle visninger af aldersfordelingen fra brugerundersøgelsen, der netop viser at 50 % af publikum var mellem 46 og 66 år. Hertil kan måske indvende, at det skæve og det med kant ikke nødvendigvis henvender sig til et ungt segment, men ikke desto mindre er der en tendens til at det nyskabende og det innovative indenfor kunstens verden, og det artistiske hører det nye og det ungdommelige til. Derfor kan der let danne sig et misforhold imellem festivalens markedsføring og imagedannelse og så det faktiske publikum til de enkelte arrangementer. Et forhold som yderligere vil komplicere opbygningen af en klar og slagkraftig profil i forhold til, hvad No Limits Festivalen vil. Omvendt kan man måske fokusere på om den ældre målgruppe er en målgruppe, som skal tematiseres mere direkte fra aktørernes side? Den ældre målgruppe har i sagens natur flere penge til forbrug, og kan være et væsentligt økonomisk aktiv for festivalen.

Organisatorisk udvikling Organisation Christian Haves forslag til organisatorisk udvikling i No Limits er at skabe medejerskab hos de aktører, der er med. Inputs fra workshoppen med Christian Have har vi suppleret med syv aktørinterviews, hvor det kommer frem, at aktørerne gerne vil have medejerskab, da de mener, at dette vil skabe engagement og motivation. Vi vil i det nedenstående uddrage de centrale kommentarer og ideer til den organisatoriske udvikling og forankring af No Limits Festivalen baseret på dette materiale, Der er fra flere af de interviewede aktører konkret ønske om at være en del af en styregruppe eller et fælles sekretariat. Det er forskelligt om de enkelte aktører ønsker konkrete forpligtelser, men de fleste aktører har det godt med uforpligtende samarbejder, og at Skråen har den overordnede styring. Der er forslag fra flere om, at de forskellige aktører kan byde ind på de projekter, som de vil arbejde med og får ansvaret for et givent projekt. Det, at aktørerne frivilligt går ind i et samarbejde, er meget vigtigt. En aktør foreslår, at der etableres subnetværk på alle niveauer: Kunstnerisk, markedsføringsmæssigt, ledelsesmæssigt osv. Der er desuden ønsker til, at det indledende arbejde med No Limits begynder allerede i januar. Planlægningshorisonten er i det hele taget et af de emner, som betyder rigtigt meget for aktørernes mulighed for at en-

128

gagere sig i No Limits. For at udvikle et frugtbart samarbejde videre er det væsentligt, at der er tid til at alle kan byde ind med noget og være med, uanset om man arbejder med en meget kort eller en meget lang planlægningshorisont. Der er ingen tvivl om, at disse forskelligheder skal respekteres, hvis et velfungerende festivalsamarbejde imellem alle parter skal etableres. Samarbejder aktørerne imellem omkring No Limits/aktørernes rolle i No Limits Størstedelen af aktørerne ønsker at arbejde sammen med andre aktører omkring arrangementer i festivalen. Samarbejdet omkring No Limits handler for aktørerne ikke om at blive set som enkeltvirksomhed, men at man via No Limits kan styrke sammenholdet i Nordkraft og det fælles mål mod at blive et kulturelt kraftcenter i Aalborg. Idéudviklingen af arrangementer, mener mange, sker bedst i dynamikken med andre aktører. Der er nogle af aktørerne, som ser en idé i at gøre samarbejdet tættere og mere formaliseret, imens de fleste er fint tilfredse med, at Skråen er hovedaktør, hvor de andre byder ind med det, som de kan. Man kan beskrive No Limits som et netværk af kulturaktører, hvor man puljer sine arrangementer og indslag; ideelt set med en rød tråd. Netværk kan organiseres på mange måder, og set på baggrund af de forskellige meldinger fra aktørinterviewene og viden om, hvordan det rent faktisk er gjort indtil nu, kan man eksempelvis tage udgangspunkt i nedenstående tre forståelser af netværk: •

•

•

No Limits som et løst koblet netværk: Alle kan byde ind med alle arrangementer til eventen, bare de bruger navnet og bidrager til markedsføring/profilering No Limits som et centraliseret netværk: Alt styres af Skråen. Aktører inviteres til at byde ind og Skråen censurerer for at holde profilen. En mellemting: Alle kan byde ind, hvis de overholder nogle få retningslinjer for, hvad der tages med – netop for at opretholde profilen til gavn for alle aktører. Skråen har stadig det endelige ansvar den endelige beslutningskompetence.

På baggrund af de indsamlede interviews og øvrig viden om No limits er anbefalingen fra ApEx’s side den organisationsform, hvor Skråen er den overordnede styrmand, og hvor der er nogle overordnede retningslinjer for arrangementstyper for at holde en skarp profil, som publikum kan regne med, er gennemgående hvert år. Planlægningen af No Limits kan for-

129

delagtigt begynde i januar, hvor man indledningsvis kunne holde idégenereringsmøder omkring samarbejder aktørerne imellem. Hver aktør bestemmer selv, hvad de vil byde ind på. Medejerskabet opstår i den samlede idéudvikling og det efterfølgende ansvar evt. i samarbejde med andre aktører for et givent arrangement. Det vil være en god idé at nedsætte temaudvalg på tværs af institutioner, som kan arbejde med udviklingen af de forskellige spor, herunder fx indholdet, markedsføringen, forplejningen, teknikken osv. Det vil både sikre, at der løbende er fokus på de forskellige områder, og det vil sikre medarbejderskab fra de enkelte institutioner. Skråen faciliterer processen, samler de forskellige tråde og tager mange af de endelige beslutninger. For en stor dels vedkommende er Skråen både økonomisk og arrangementsmæssigt ansvarlige, imens de i en række andre tilfælde er festivalansvarlige, dvs., at de er med til at sikre den røde tråd i det samlede program og med til at bestemme, at alle får mest muligt ud af No Limits-festivalen. Der er ingen tvivl om, at det også er væsentligt, at der en forholdsvist genkendelig linje i No Limits programsammensætning i forhold til slutbrugerens forståelse af eventen.

Økonomisk udvikling I dette afsnit trækker vi på en række anbefalinger fra workshoppen med Christian Have samt forudgående erfaringer med sponsorater og projektøkonomi. No Limits – Aalborg Fringe Festival løber i 2011 af stablen i skolernes efterårsferie – uge 42. Rent strategisk mener Christian Have, at arrangørerne bør tage med i overvejelserne om der i dette tidsrum er stor konkurrence fra andre aktører i Aalborg, da Aalborg er en forholdsvis lille by. Placeringen er dog sket efter flere års overvejelse, idet No Limits tidligere var en del af Aalborg i Rødt i starten af september. Skråen har ønsket at frigøre festivalen fra Aalborg i Rødt, da de følte, at det mudrede budskabet med festivalen at være lagt ind under denne ramme, som primært drejer sig om byfest og shopping mv. Angående sponsorater anbefaler Christian Have at finde ud af hvilke erhvervsvirksomheder, der ville passe ind i profilen og dernæst specifikt udvælge to eller tre sponsorer og lave 3-års sponsoraftaler. En formulering til sponsorer kunne se således ud: ’Vi har valgt jer, fordi I passer til vores profil, og vi har valgt jer unikt’. Et udgangspunkt for en sponsoraftale kunne fx være, at bede om 100.000 og ikke mere. Der er en del virksomheder, som kan løfte et beløb af den størrelse og samtidig er det et beløb, som det er værd for Skråen at bruge kræfter på.

130

Det er vigtigt at sponsoraftaler bliver indgået i den rette ånd, og at alle parter kunne høste de positive frugter af samarbejdet. Sponsorer frygter ofte dårlig omtale efter endt sponsorat, hvis de fx ikke ønsker at forny et betydningsfuldt sponsorat. I sådan en situation er det væsentligt, at der er en fælles forståelse af, at Skråen ikke går ud og omtaler virksomheden negativt, fordi den ikke vil forlænge det vigtige sponsorat. Tværtimod vil den rigtige tilgangsvinkel være at holde en reception og fejre de gode ting, som sponsoratet har ført med sig. Christian Have anbefaler desuden at lave en klar og langsigtet vision for No Limits, så potentielle sponsorer kan se, at der er et mål med og en strategi for festivalen. En anden mulighed er at kontakte Statens Kunstfond, som har til formål at fremme dansk skabende kunst. Fonden giver støtte til alle former for kunstnerisk skabende virksomheder, herunder arkitektur, billedkunst, film- og scenekunst, kunsthåndværk og design, litteratur og tonekunst. Ansøgerne kan søge om 3-årige stipendier, arbejdslegater og rejselegater. Der vil i øvrigt løbende være mulighed for at søge forskellige puljer og projekter til at støtte en innovativ, fremadrettet kulturfestival. Forslag til finansiering fra aktørerne i Nordkraft De fleste aktører har ikke erfaringer med at arbejde med sponsorer. Fokus Folkeoplysning foretrækker samarbejdspartnere frem for sponsorer. KUL har dog den kommentar, at eftersom KUL er en organisation med en grøn profil, ønsker de derfor også i høj grad sponsorer med en bæredygtig profil og ikke multinationale virksomheder. Kunsthal Nord foreslår som den eneste, at hver aktør enkeltvis skulle søge puljer med et ensidigt budskab/produkt. På dette område ses således en vis spænding imellem de enkelte aktører, og det kan muligvis blive svært at lave en samlet fælles sponsorindsats. Denne indsats skal således nok komme fra Skråen selv, eller dryppe fra de enkelte institutioners sponsorater på selve festivalen. For at skabe en bedre økonomi foreslår mange aktører at skabe mere synlighed via bedre markedsføring, så budskabet derved kan nå ud til et større og bredere publikum. Der er noget, der tyder på, at der er grund til at satse på dette område, da publikumsundersøgelsen viser at 78 % af publikum kom fra Aalborg Kommune. Teater Nordkraft foreslår fx, at der oprettes en fælles pulje til markedsføring, da denne kan være med til at suge andre aktører med ind i No Limits-netværket. Hvis man kan se, at man får markedsføring og eksponering for kr. 200.000 ved at komme med kr. 10.000 og en arbejdsindsats, som alligevel opfylder ens formål, så er der et markant incitament for at deltage. For kr. 200.000 kan man lave en markant

131

og interessant markedsføring af festivalen, så der bliver skabt synlighed og interesse for det. KUL foreslår endvidere, at aktørerne får et større medejerskab i festivalen, da dette også kunne resultere i at aktørerne engagerer sig mere. KUL ville desuden være mere villige til at satse mere økonomisk set. Yderligere forslag til økonomi Det er muligt, at nogle af No Limits-eventens aktiviteter kan co-finansieres via crowd-funding, hvor private personer sponsorerer et givent arrangement. Kunstnere eller kulturelle entreprenører kan præsentere projekter for offentligheden, hvorefter denne vælger, hvad den vil støtte økonomisk. Se http://www.crowdfunding.se/wordpress/ eller http://www.booomerang.dk/ for yderligere inspiration. Crowd-funding eller crowd-sourcing er et område i vækst og kommunikeret på den rette måde vil aktiviteter under No Limits være oplagt for dette område. InViO (læs mere om innovationsnetværket InVio i denne hvidbog) står netop overfor at igangsætte projekter, som bl.a. fokuserer på crowd-funding, som kan generere yderligere erfaringer omkring dette område.

Markedsføring og synliggørelse Markedsføring er uden tvivl en meget central del af synliggørelsen af eventen og dermed af den kommercielle og publikumsmæssige succes. Der er i casesamarbejdet kommet inputs fra flere forskellige kilder til, hvorledes markedsføringen af No Limits kan skærpes. Vi tager dem her i relevant rækkefølge. Fra workshop med Christian Have Giv ikke for mange og ikke for få oplysninger til publikum i markedsføringen. Lav nogle teasere i byen ang. festivalen, som skal skabe rum for ’aha’-oplevelsen. Folk vil gerne opleve noget nyt – men de skal stadig kunne blive i deres comfortzone. De vil gerne overraskes, men indenfor rammerne af deres grænser jf. elementerne fra Eventens DNA ovenfor. I No Limits-regi kan man sige, at det handler om at skabe oplevelser, som er lige på kanten af, hvad folk forventer, hvor de samtidig føler sig så trygge ved rammerne, at oplevelsen bliver positivt overraskende og ikke ubehagelig. Markedsføringen bør afspejle dette – også gerne live i byens rum. Publikums forslag til markedsføringsstrategi – udtræk af spørgeskemaet

132

-

Plakater i oplandsbyer med henblik på at tiltrække gæster udefra Bedre oplysning om de forskellige arrangementer Mere overskueligt program i No Limits Nordkraft-avis Lav målrettet markedsføring på Facebook Lysreklame på Hedegaard siloen el. lyskanon i luften a la Batmans logo Synlighed på lokale Aalborg-websites så turister ved festivalen eksisterer

Nordkraft aktørernes forslag til markedsføringsstrategi De fleste af de interviewede aktører var enige om, at det er en god idé at lave fælles markedsføring for No Limits. Det gælder om at støtte op om det fælles initiativ og bruge så mange kanaler som muligt for netop at nå ud til så mange brugere som muligt. Nogle af aktørerne vil være villige til at bidrage til en fælles pulje, imens andre aktører ikke har denne mulighed, fx af budgetmæssige årsager. Disse vil dog stort set alle være villige til at stille deres egne markedsføringskanaler til rådighed for eventen. No Limits Facebook-side Sociale medier er et kraftfuldt redskab til at nå mange brugere på relativ kort tid, og især i forhold til at etablere en dialog med de forskellige burgergrupper. Efter anbefaling fra Christian Have og som led i No Limits markedsføringsstrategi indgik Skråen i regi af casen et samarbejde med mediebureauet KonXion, som lavede en medieplan til en selvstændig Facebook-side for No Limits. Facebook-siden gik i luften et par uger før No Limits-ugen og medieplanen indeholdt konkrete forslag til opslag, som skulle ud på No Limits væg i forsøget på at skabe dialog med brugerne. Derudover blev der lavet en konkurrence, hvor brugerne ved at dele et billede fra showet Puppetry of the Penis kunne vinde to billetter til samme show. Efter No Limitsfestivalen blev der publiceret enkelte virale videoklip fra No Limits Road Show og profilen blev brugt til at formidle spørgeskemaet til publikumsundersøgelsen. Facebook-siden indeholder desuden oplysninger om No Limits-festivalen samt henvisninger til programmet for festivalen. Evaluering af No Limits Facebook-side No Limits Facebook-side fik alt i alt ikke den store gennemslagskraft. I alt 66 ’synes godt om’ blev det til, hvoraf en del

133

også er interne. ApEx’s overvejelser angående den manglende opmærksomhed er: x x

x

x

x

x

Facebook-siden blev oprettet for sent – det tager mere end tre uger at engagere publikum ’Markedsføringen’ – offline og i andre digitale medier - af Facebook-siden var minimal. Kendskabet til den skete via mund-til-mund metoden og der var henvist til den via Skråens website, hvor man skulle klikke ind på No Limits profil før Facebook-logoet kom frem. Opslagene var måske ikke interessante eller brugerinvolverende nok. En af de helt centrale muligheder på Facebook er det interaktive, dialogbaserede perspektiv. Facebook er i et stadie, hvor der pt. bliver lavet rigtig mange virksomhedsprofiler – måske er No Limits profil forsvundet i mængden Måske var det for grænseoverskridende for brugerne at skulle dele et billede af to halvnøgne mænd for at vinde en konkurrence med Puppetry of the Penis. Her havde det måske virket bedre med en konkurrence til et arrangement med et lidt mere sobert indhold. Omvendt kan man også lægge den vinkel på det, at det var en konkurrence, som passer til den målgruppe No Limits henvender sig til. Som det er berørt ovenfor, er denne målgruppe dog ikke helt præcist afgrænset på nuværende tidspunkt i forhold til de forskellige arrangementer, og de forskellige markedsføringskanaler. Brugerundersøgelsen fra No Limits indikerer, at ca. 50 % af publikum var mellem 46 og 66 år – måske ikke den aldersgruppe, der er mest aktive på Facebook.

Som opfølgning på markedsføringen via No Limits Facebookside blev der holdt et møde med KonXion, Skråen og konsulenter fra ApEx. Facebook-forløbet blev diskuteret, og hvordan erfaringerne kunne bruges i den videre proces. John Pedersen foreslog på mødet at snakke fremadrettet frem for at diskutere grundene til den manglende opmærksomhed. Derfor blev disse kun diskuteret kort, og der blev brugt tid på at overveje, hvordan der skulle arbejdes med Facebook-siden fremadrettet. Selvom No Limits i år har været en publikumssucces, vurderer John, at No Limits Facebook-side ikke har haft nogen indvirk-

134

ning på denne succes. Ikke desto mindre er John positiv overfor at have inddraget Facebook og vil gerne overbevise fremtidige aktører i No Limits om, at profilen skal være en del af den fælles markedsføringsstrategi, og især kunne han tænke sig at inddrage Teater Nordkrafts PR-medarbejdere i arbejdet. KonXion foreslår supplerende, at der skal være et velkomstfaneblad hos de aktører, der er med i No Limits – brugerne kan på den måde se hvilke samarbejdspartnere, der er i No Limits, og således er det nemt at trykke ’synes godt om’ til de forskellige aktørers andre Facebook-profiler og sider. Selvom der naturligt vil være en nedgang i aktiviteten på No Limits Facebook-profil i månederne efter selve eventen, og at Skråen heller ikke umiddelbart planlægger at bruge mange resurser på det i denne periode, så understreger KonXion, at det er en god idé at holde i hvert fald bare lidt liv i profilen, så brugerne fortsat ’synes godt om’ siden. Eksempler på forskellige opslag kunne være: Hvad ønsker brugerne sig til næste år, ønske god jul, få flere historier fra årets festival osv. Et opslag om ugen i den lidt mere døde periode, som så intensiveres i månederne op til selve eventen, vil være en fornuftig model. Nibe Festivals Facebook-profil er et eksempel på en populær side, der bliver holdt i live hele året. Man kunne også lave et banner med ’Vi ses til No Limits 2012’ for at informere om, at No Limits er en tilbagevendende festival. Pointen er at holde kommunikationen på Facebook-siden i live – for hvis den først er død, er det svært, at få den bragt til live igen, siger KonXion og anbefaler, at der laves ét opslag pr. uge samt at huske at svare på spørgsmål, der bliver opslået på væggen. KonXion efterspørger en markedsføringsplan for næste års No Limits-festival og anbefaler at inddrage Facebook fra starten. Det er væsentligt, at Facebook integreres i den samlede strategi omkring kommunikation og salg i det samlede set-up omkring No Limits – ellers vil det ikke få en central plads i den samlede proces.

Opsummering og afrunding Samlet set viser ovenstående analyse og øvrige overvejelser, at der er en række oplagte muligheder for videreudvikling af No Limits, og at der er et betydeligt potentiale for øget samarbejde imellem de forskellige aktører i Nordkraft. Et samarbejde som kan organiseres på forskellige måder, men som nok på den både korte og mellemlange bane skal faciliteres af Skråen. Analysen viser også, at det er værd at arbejde videre med det endelige brand eller den endelige brugerforståelse af No Limits-festivalen, hvilket vil tydeliggøre overfor publikum, hvad

135

No Limits er, og hvad man kan forvente i forbindelse hermed. Et aspekt, som også er væsentligt i den interne forståelse imellem aktørerne i et udvidet samarbejde. Tydeliggørelsen af profilen er også et væsentligt aspekt i forhold til markedsføringen, som simpelthen kan blive mere målrettet og effektiv med en klarere selvforståelse og profil på eventen. Samtidig er der et behov for at brede markedsføringen længere ud, idet No Limits indeholder et potentiale, som rækker ud over lokalområdet. Endelig har No Limits en vision, som gør det oplagt at søge både støtte fra forskellige puljer samt sponsorstøtte fra lokale og regionale virksomheder.

136

Shopping og mobile oplevelser Af Søren Smed og Dennis Lysgaard Kan man med kampagner og konkurrencer, der opfordrer kunderne til at engagere sig via deres mobiltelefon, tilføre en positiv oplevelse til detailhandlen? Hvordan vil det påvirke henholdsvis kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen i de enkelte butikker, og hvordan kan Aalborg City evt. udnytte de mobile medier fremover? Artiklen beskriver både overvejelserne bag en konkret konkurrence via mobiltelefonen som kørte i Aalborg Citys butikker første kvartal 2011 og giver en kort empirisk baseret evaluering af anvendelsen og effekten af konkurrencen.

Om Aalborg City Aalborg City er en medlemsforening for butikkerne i Aalborg, som har til formål at skabe en attraktiv midtby med spændende butikker og oplevelser for lokale handlende og turister samt byens øvrige gæster. Dette gøres via en lang række forskellige events, oplevelser, og andre koordinerende tiltag i forbindelse med højtider, ferieperioder og øvrige begivenheder i byen. Aalborg City har op mod 400 medlemmer, og ledes i det daglige af direktør Flemming Thingbak.

Udfordringen i casen Aalborg City arbejder bl.a. med at udvikle og koordinere nye oplevelsestilbud til byens butikker for at skabe størst mulig interaktion mellem kunderne og de enkelte butikker. Det var på dette tidspunkt endnu ikke afprøvet at skabe flere oplevelser via mobile medier, så ønsket med denne case var at gennemføre et tiltag, hvor mobiltelefonen var i fokus. Formålet var at undersøge, hvordan butikkerne integrerede et sådan tiltag, hvordan de formidlede det, samt hvordan kunderne reagerede på det. Helt konkret blev der gennemført en kampagne indeholdende en konkurrence, hvori kunderne kunne deltage via deres mobiltelefon. Undersøgelser før, under og efter kampagnen skulle afklare, hvorvidt der var interesse for den slags oplevelsesberigede shoppingtilbud, hvordan de bliver brugt og i hvilket omfang. Dette ikke mindst for at afdække hvilken effekt et sådan tiltag har hos såvel kunder som ansatte i detailhandelsbranchen, og dermed give Aalborg City et bedre grundlag for etablering af fremtidige oplevelser via nye medier.

Beskrivelse af selve forløbet Forud for casesamarbejdet havde Aalborg City kontaktet Claus Holmen fra Open Experience med ønsket om at gen-

137

nemføre et nyt tiltag for cityforeningens medlemmer. Claus Holmen havde kendskab til ApEx’ projekt, og foreslog, at Aalborg City engagerede sig i projektet med dette tiltag. Casen blev således et samarbejde mellem ApEx, Open Experience og Aalborg City. Flemming Thingbak havde et ønske om at tilbyde medlemmerne noget nyt, som både kunne give foreningen og de deltagende butikker noget mere synlighed, en anderledes indgangsvinkel til dialog mellem kunde og butiksekspedient og ikke mindst en positiv og brugerinvolverende oplevelse i butikkerne. Claus Holmen havde mange års erfaring med mobile tjenester, og i samarbejde blev der udviklet et koncept, der hverken havde store krav til selve mobiltelefonen, kunden eller butikspersonalet.

Løsningen Modellen blev en kampagne, som hovedsagligt fokuserede på at markedsføre Aalborg Citys gavekort, der kan benyttes i de fleste af medlemmernes butikker. For at engagere flest mulige kunder, blev kampagnen bygget op som en konkurrence, hvor hovedpræmien netop var et Aalborg City gavekort på 50.000 kr. Ved at sende en sms til 1204 med en af de unikke koder, som hver af de deltagende butikker havde fået tildelt, deltog kunderne i konkurrencen. Ét lod i konkurrencen kostede 3 kr., og kunderne kunne deltage så mange gange, som de ønskede, i de knap tre måneder som kampagnen løb. Vinderen blev fundet den 1. april 2011 ved forårsmessen i Aalborg Kongres og Kultur Center, hvor Aalborgs Borgmester udtrak et af de deltagende numre og ringede dette op for at overbringe den gode nyhed. Ved at deltage i konkurrencen accepterede man samtidig, at Aalborg City måtte have lov til at sende nyheder og tilbud til det anvendte telefonnummer. Indlejret i konkurrencen var således en test af, hvorvidt kunderne var villige til at bruge deres telefon til sådan et formål på en shoppingtur, hvorvidt de ville give tilladelse til at lade sig registrere på en sms-liste, samt om de ville betale 3 kr. for et lod – og endvidere hvor mange gange. Kampagnen indeholdt desuden en mobil hjemmeside, hvor man bl.a. kunne læse om gavekortet, konkurrencen, og se hvilke butikker der deltog i kampagnen. Kampagnen ville dermed løbende kunne vise, hvor mange kunder der besøgte den mobile hjemmeside, og via de individuelle koder fra butik-

138

kerne kunne man se, hvilke butikker der afstedkom flest deltagende kunder.

Hvervning af butikker Alle Aalborg Citys medlemmer fik tilbudt at deltage i kampagnen, men vi erfarede i den sammenhæng, at det var meget svært at komme igennem til beslutningstagerne i butikkerne. Det var tilsyneladende ikke alle butikker der anvendte e-mails og butikkerne havde ikke nødvendigvis en indarbejdet praksis for anvendelse af denne. Der eksisterede derfor ikke en fuldstændig medlemsliste med e-mail adresser til Aalborg City medlemmerne. For at få så mange butikker med som muligt, forsøgte vi derefter at sælge kampagnen ved at ringe rundt, men fandt ud af, at det bedste resultat kom af at aflægge butikkerne et kort besøg. Det var en tidskrævende indsats, eftersom der er ca. 300 butikker centreret omkring Aalborg midtby men prioriteringen gjorde, at 62 butikker endte med at deltage i kampagnen. For at deltage i kampagnen skulle butikkerne betale et gebyr på 575 kr. som kun lige dækkede udgifterne til kampagnematerialerne. Deltagelsesprisen var holdt på et absolut minimum, i håb om dette ikke ville afholde butikker fra at deltage. Hver butik fik således udleveret et display indeholdende en digital billedramme, hvor syv forskellige billeder løbende informerede om konkurrencen og den enkelte butiks konkurrencekode. Desuden fik butikkerne udleveret posters og flyers om konkurrencen samt informationsmateriale til de ansatte. Herudover blev kampagnen løbende markedsført i de lokale dagblade samt i lokalradioen, hvilket forhåbentligt ville generere noget opmærksomhed omkring de deltagende butikker. Butikkerne blev vejledt i, hvordan de kunne eksponere konkurrencen, men havde i øvrigt selv ansvaret for at opstille konkurrencematerialet og finde ud, hvorledes det bedst ville kunne eksponeres i deres butik.

Kampagneforløbet Hver butik fik udleveret en kasse med alle kampagnematerialerne, og skulle derefter selv sørge for at få posters, flyers, skærm og display sat frem, samt at informere kunderne om muligheden for at vinde et gavekort på 50.000 kr. Det viste sig dog igen at være en mindre udfordring at få butikkerne til at prioritere denne opgave, trods at de havde meldt sig til og betalt for kampagnen. Vi etablerede derfor en intern konkurrence

139

mellem de deltagende butikker, hvor der hver uge blev uddelt præmier til den butik, der havde opnået at få flest kunder til at deltage den pågældende uge, samt den aktuelle topscorer med alle afsendte sms’er hidtil. Den interne konkurrence blev fulgt op af en ugentlig statusmail med alle butikkernes ’score’ samt billeder og interview af de vindende butikker. Herved blev der både sat fokus på den interne konkurrence samt formidlet idéer til at skabe mere synlighed omkring konkurrencen. Dette tiltag havde en meget positiv indvirkning på flere af butikkernes engagement, mens nogle butikker stadig valgte ikke at prioritere kampagnen særlig højt. Flere butikker blev rigtig gode til at nævne konkurrencen for deres kunder, og enkelte butikker valgte endda at skrive deres unikke kode på deres flyers, så kunderne kunne huske at sende deres SMS til det rigtige nr. Dette var dog ikke den oprindelige intention, da ønsket var at trække kunderne ned i butikkerne for at finde en kode. Som konsekvens heraf, eller måske rettere inspireret heraf, valgte vi at oprette en ny kode i den afsluttende periode og annoncerede denne via annoncer og nyhedsbreve. Dette genererede i sig selv godt 1200 solgte lodder, og vil derfor være en meget væsentlig overvejelse at gøre sig, ved et lignende tiltag.

Billed 8: Eksempler på typiske opstillinger af SMS-konkurrence materialet i de forskellige butikker. I dette tilfælde er der tale om ret synlige opstillinger, men i flere tilfælde var materialet også noget mindre synligt opstillet.

140

Oplevelsesbaseret forretningsudvikling Værdien af kampagnen kan opgøres på flere niveauer og justering af forskellige parametre muliggør forøgelse af forskellige værdier. På det konkrete økonomiske plan er der mulighed for indtjening henholdsvis via butikkernes deltagerbetaling samt via kundernes betaling af det enkelte lod. Prisen som butikkerne skulle betale for at være med i kampagnen dækkede kun lige udgifterne til det nødvendige materiale som butikkerne fik udleveret. Dette var et bevidst valg for at få så mange butikker med i kampagnen som muligt, men nu hvor konceptet er afprøvet med succes, vil man i en ny kampagne evt. kunne hæve butikkernes deltagerpris og derved skabe en fortjeneste. Den pris, som kunderne skulle betale for et lod, var ligeledes sat meget lavt i håb om at opnå et højere deltagerantal. Efter udgifter til SMS, gateway og teleafgift var der kun 1,16 kr. i fortjeneste til Aalborg City af de 3 kr. som kunderne betalte. I dette tilfælde blev der solgt godt 5.600 lodder, hvilket betød en indtjening på ca. 6.500 kr. Hæver man prisen pr. lod til bare 5 kr., vil fortjenesten være ca. 11.000 kr., og dertil skal lægges, at der i en gentagelse af kampagnen måske vil være flere deltagende butikker og dermed sandsynligvis flere solgte lodder. Man kan således regne på fx at få præmien tjent ind via salget af lodder, hvilket ved en præmie på 50.000 kr. og en pris pr lod på 7 kr. vil være indtjent ved 10.000 solgte lodder. En anden væsentlig parameter at tage med i regnestykket er udgifterne til den øvrige markedsføring. I forbindelse med SMS-konkurrencen blev der fx bl.a. lavet radiospots samt hjemmeside- og avisannoncer, men dette blev lagt ind i Aalborg Citys eksisterende markedsføringsplan, og udgjorde derfor ikke en reel merudgift. Værdien af denne kampagne er dog langt højere end blot alm. reklame, da denne for det første inddrager brugerne direkte, men for det andet også giver Aalborg City en direkte kommunikationskanal til kunderne via den ’SMS-klub’, de accepterer at blive meldt ind i. Desuden tiltrak dette nye kampagnetiltag, og især udtrækningen af vinderen ved forårsmessen i Aalborg Kultur- og Kongrescenter, mediernes interesse, og gav dermed Aalborg City gratis spalteplads i de lokale aviser. For at skabe et reelt billede af kampagnens pris, skal man medregne leje eller købspris for det system, der bruges til at administrere SMS-konkurrencen, samt de antal arbejdstimer, der skal bruges på koordinering af tiltaget. Det er dog svært at sætte et beløb på i denne sammenhæng, da de parametre er meget påvirkede af, at forløbet har været en del af et projekt, men vil man kopiere dette tiltag, er det vigtigt at tage højde herfor fremadrettet.

141

Når man taler om værdi, så er det imidlertid ikke altid til at gøre op i penge. Ønsket med kampagnen var, at undersøge hvorvidt kunderne i butikkerne ville tage tilbuddet til sig, og om det ville tilføre butiksbesøget noget positivt for kunderne. Den efterfølgende undersøgelse (blandt 100 af de deltagende) viste dog, at kunderne var blandede i deres holdninger til, hvorvidt konkurrencen tilførte deres besøg en ekstra oplevelse. På spørgsmålet herom svarede kun 19,5 % af respondenterne enten ’I høj grad’(3,4 %) eller ’I nogen grad’(16,1 %), mens resten svarede ’Både og’(28,7 %), ’I mindre grad’(12,6 %) eller ’Slet ikke’(39,1 %). Trods dette svarede ca. ¾ af respondenterne, at de gerne ville deltage i en lignende konkurrence igen (74,7 %), og endnu flere mente (78,5 %), at 3 kr. var en fair pris for et lod ved en gevinst på 50.000 kr. Derfor skal man ikke umiddelbart afskrive potentialerne ved denne form for interaktion imellem kunder og butikker. Efter kampagnen blev der ligeledes gennemført en undersøgelse blandt de deltagende butikker. Her viste besvarelserne, at kampagnen ikke umiddelbart vurderedes at have indvirkning på kundernes oplevelse af den enkelte butik, eller på selve købssituationen. Størstedelen af butikkerne mente, at kampagnen ’fungerede nogenlunde’ som afsæt for en ny dialog med kunderne samt som mulighed for at give kunderne en ny oplevelse. De mente dog ikke, at kampagnen tilførte deres butik øget synlighed eller større indtjening. Til gengæld var den interne konkurrence butikkerne imellem meget populær. 55 % af butikkerne svarede, at den interne konkurrence var ’motiverende og sjov’, og hele 75 % svarede, at de gerne ville deltage i lignende tiltag fremover. Fra butikkernes side kan man således også vælge at fokusere på kampagnen som et instrument til at øge arbejdsglæden blandt medarbejderne og skabe lidt afveksling i hverdagen. På den måde kan oplevelsesbaserede kampagner også blive et instrument i interne processer hos de deltagende virksomheder.

Casens resultater Caseforløbet havde et meget konkret omdrejningspunkt i og med, at det hele centrerede sig om et SMS-quiz forløb som rent faktisk blev gennemført. Og endda med god succes. Så på den måde har de direkte resultater af samarbejdet og casen været udvikling, implementering og gennemførelse af en SMS-baseret quiz, som har dannet Aalborg Citys første erfaringer i forhold til et område i væsentlig vækst. Netop det forhold, at det har været Aalborg Citys første erfaringer med at lave interaktive, lokationsbaserede quiz og konkurrencer via mobile medier har imidlertid betydet, at de mest markante resultater af samarbejdet formentligt nærmere er de mere afledte erfaringer fra case-gennemførelsen. Aalborg City

142

har fået konkrete erfaringer med en række potentialer og barrierer mht. til at afvikle konkurrencer mv. på mobile platforme. Butikkerne har ligeledes fået erfaringer med, hvad det betyder at have en sådan konkurrence kørende og ikke mindst har det givet ny og anderledes opmærksomhed overfor kunderne. Endelig har konkurrencen givet nye historier, som har fanget mediernes interesse og dermed givet en ny anledning til synlighed for Aalborg Citys medlemmer: butikkerne.

Erfaringer fra casen Erfaringerne fra case-forløbet var mangesidede, da der var mange aktører med i projektet, og da der var tale om et genuint pilotprojekt, hvor der blev afprøvet et koncept og en teknologisk platform, som ikke tidligere var blevet anvendt af de deltagende aktører. Der kan dog stadig fremhæves visse centrale erfaringer, som kan føres videre i andre sammenhænge. Det naturlige hovedfokus var i starten af casen lagt på kundernes oplevelse i butikkerne, men vi lærte undervejs, at den interne konkurrence butikkerne imellem på mange måder havde ligeså stor værdi. Flere butikker meldte tilbage i den efterfølgende undersøgelse, at den interne konkurrence havde betydet mere end det ekstra tilbud til deres kunder. Dette aspekt er således også centralt at være opmærksomt på, idet den slags initiativer således også kan anvendes fx i forhold til motivering og træning af medarbejdere. I forhold til den udadrettede del af projektet viste en spørgeskemaundersøgelse blandt de deltagende kunder, at størstedelen gerne betalte 3 kr. for at være med i en konkurrence om 50.000 kr., og at de desuden gerne ville modtage en sms med tilbud fra Aalborg Citys butikker en gang om måneden. Dette var meget oftere end Aalborg City selv havde forestillet sig, og åbner dermed muligheder for mobil markedsføring. Et perspektiv Aalborg City også efterfølgende har anvendt i lignende initiativer, hvor det bl.a. var muligt at vinde en bil. Omvendt må man sige, at de oprindelige forventninger til kundernes engagement og oplevelse af kampagnen ikke helt blev indfriet. Spørgeskemaundersøgelsen viste, at kunderne ikke havde tillagt konkurrencen megen oplevelsesmæssig værdi i sig selv, men at mange dog syntes, at det var ’OK’. På baggrund af dette kan det konkluderes, at konkurrenceelementet i sig selv er attraktivt, men at der skal arbejdes grundigere med de kontekstfaktorer, som er med til at skabe den samlede oplevelsesværdi ved SMS-konkurrencen og dermed også ved butiksbesøget. En af barriererne for den samlede højnede oplevelsesværdi via konkurrencen var eksempelvis, at det opstillede butiksdis-

143

play ikke tiltrak sig så meget opmærksomhed som forventet, og fremover vil det derfor være anbefalelsesværdigt at overveje størrelsen og især placeringen af den digitale billedramme, anvendelse af lyd og måske væsentligst af alt; instruering af personalet til at henlede opmærksomheden på skærmen. Endelig var det svært at opretholde kampagnens nyhedsværdi over de knap tre måneder, som var sat af til formålet. Der opstod simpelthen efter et stykke tid træghed og vane i forhold til konkurrencen blandt både kunder og butikspersonale. Det var svært at opretholde spændingen og i butikkerne præsentere initiativet som noget nyt og sjovt. En måde at agere i forhold til dette på kunne fx være at lave mellemtrækninger med mindre præmier i løbet af perioden, eller at korte kampagnens løbetid noget ned. På den måde kunne man gennemføre nogle kortere og mere intense forløb, som bevarer den løbende spænding og nyhedsværdi i konkurrencen.

Flemming Thingbak, Aalborg City, udtaler om forløbet med SMS konkurrencen: Direktør i Aalborg City, Flemming Thingbak, siger om konkurrencen: ”Vores tanke med konkurrencen og skærmen var at promovere vores gavekort, men ideen var også, at butikken kunne have en positiv smalltalk ved disken med kunden, når en handel evt. var afsluttet. Vi oplever af og til, at smalltalken ved disken får en negativ karakter som f.eks. dårlige parkeringsforhold og lignende. Når man som ekspedient ekspederer flere hundrede kunder hver dag, tænker man måske ikke så meget over det, men en sådan negativ snak kan jo forplante sig i kunden således, at kunden ved en anden lejlighed siger til en bekendt: Ja selv butikkerne synes, det er dårligt med P-forhold osv. Her håber vi på, at sms-konkurrencen har givet den modsatte effekt, nemlig, at P-forhold ikke er blevet drøftet, men at kunden måske i stedet fortalte sine bekendte, at hun håbede at blive den, der vandt et gavekort til Aalborg City på kr. 50.000,- kr.”, slutter Flemming Thingbak.

144

145

Turismecases

146

Jammerbugt Kommune – rig på oplevelser Af Dennis Lysgaard

Formidling af det gode budskab til ildsjæle og medarbejdere De seneste års fokus på oplevelsesøkonomi som udviklingsredskab er slået rigtig godt igennem i Jammerbugt Kommune. Her findes et skarpt fokus på værdien af oplevelser, både når der arbejdes med ansattes kompetenceudvikling internt i kommunen, men også når der arbejdes med udvikling og understøttelse af oplevelser og events i kommunen.

Om Jammerbugt Kommune Kommunen udtalte et ønske om at skabe grundlag for at fastholde og udvikle et godt serviceniveau for borgere og erhvervslivet. Kommunen ville sikre overskud og handlekraft til udvikling og nye initiativer, og ville være en synlig og attraktiv medspiller for at styrke bosætningen, erhvervsudviklingen og turismen i kommunen. Dette var også afsættet for casens to sigter: 1) bedre understøttelse af foreninger, frivillige og ildsjæle som på eget initiativ planlægger og afvikler events og arrangementer, via kommunens nyetablerede eventforening, og 2) kompetenceudvikling blandt medarbejderne og bedre samarbejde på tværs af afdelingerne. I casens forløb samarbejdede ApEx med Jammerbugt Kommunes udviklingschef Noël Mignon og udviklingskonsulent Martin Storgaard.

Udfordringen: Understøtte og udbrede oplevelser Jammerbugt Kommune har gode erfaringer med oplevelsesøkonomi i praksis og ønskede derfor i casens forløb at brede viden herom ud i flere af kommunens led; til flere medarbejdere internt i kommunen såvel som til kommunens mange ildsjæle og aktører inden for forskellige events og arrangementer. Ønsket var videre, at begge fokusområder blev behandlet på hvert sit arrangement, hvor den rette målgruppe skulle være til stede. Det ene arrangement skulle afvikles i samarbejde med Jammerbugt Kommunes nye tiltag – Jammerbugt Eventforening. Målet hermed var både at markedsføre denne nye forening

147

men også at åbne op for målgruppens input til, hvad de gerne ville have ud af foreningen. Arrangementet skulle samtidig være et seminar, med inspirerende oplæg og indspark til, hvordan de enkelte events kunne få gavn af at styrke og udvikle deltagernes netværk og få dem til at samarbejde på kryds og tværs. Det andet arrangement skulle være et 2-dages seminar, hvor et udvalg af kommunens kernemedarbejdere skulle præsenteres for metoder og redskaber til, hvordan man bedre kommer fra den kreative idé til helt praktisk også at føre den ud i livet. Endvidere skulle dagene inspirere til øget samspil mellem afdelingerne internt i kommunen, men også mellem erhverv, kultur og turisme generelt.

Forløbet: Eventseminar og udviklingsdage Hovedformålet i denne case var at sprede det gode budskab om oplevelsesbaseret forretningsudvikling, samt at inspirere med konkrete forslag til, hvordan det kan bringes i spil. De to underliggende fokusområder adskiller sig dog på fremgangsmåde og procesforløb, og vil herunder blive gennemgået særskilt og opsamlet fælles efterfølgende.

Eventseminar Jammerbugt Kommune er meget opmærksomme på værdien af de adskillige initiativer, som borgerne selv sætter i verden. Hvad enten det er en uldfestival, et harmonikatræf, markeder, koncertarrangementer, sportsstævner eller andre former for events, så tilfører de alle egnen noget positivt. Et sprudlende kulturliv er med til at gøre en kommune mere attraktiv for både beboere og besøgende, men er samtidig også en væsentlig faktor i virksomheders overvejelser om, hvorvidt de enten skal etablere en forretning i det givne område, eller evt. fastholde en allerede eksisterende. Derfor oprettede Jammerbugt Kommune i forsommeren 2011 en kommunal eventforening, som havde til formål at understøtte disse initiativer ved at skabe forum for netværk, viden- og erfaringsudveksling. Der skulle sættes fokus på de mange gode tiltag, både for at få bragt dem mere frem i lyset af markedsføringsmæssige grunde, men også for at fremme samarbejdsmuligheder mellem initiativerne, med kommunen og især også de lokale erhvervsdrivende. Et andet formål var at kortlægge relevante foreninger og initiativtagere med henblik på at samle diverse events og arrangementer i en fælles kalender. Dette skulle danne grundlag for bedre planlægning, så arrangementerne ikke uhensigtsmæssigt vil blive afholdt samtidigt og konkurrere om gæ-

148

sterne frem for at samarbejde om samme. Tanken med eventforeningen var både at skabe et virtuelt forum online, men også at samle medlemmerne til møder og seminarer med inspirerende oplæg og mulighed for diskussion og idéudvikling af konkrete løsninger. Eventforeningen skulle startes op og meldes ud til de mange relevante aktører, og denne opgave blev det ene af de to fokusområder i casen med Jammerbugt Kommune. Vi vurderede, at den bedste måde at skyde foreningen i gang på, var at invitere til et gratis seminar, hvor deltagerne selv kunne komme til orde med forslag til, hvordan eventforeningen kunne gavne bedst muligt. Da det netop var eventarrangører af den ene eller anden slags, som denne event henvendte sig til, valgte vi at tilrettelægge arrangementet ud fra parolen om, at man skal tage sin egen medicin. Eventseminaret skulle således være en oplevelse i sig selv, så deltagerne for det første ville bakke op om foreningen, men forhåbentligt også fortælle videre herom, og trække flere interesserede til. Arrangementet skulle naturligvis introducere Jammerbugt Eventforening, men samtidig fremlægge eksempler på, hvad Eventforeningen kunne bidrage med. Det kunne fx være at præsentere nye redskaber og metoder som eventmagere og foreninger kunne drage nytte af, hvilket vi derfor også tog hul på til dette arrangement. Vi fik oprettet en Facebook-side til eventforeningen, som både skulle tjene som foreningens online portal, men også danne udgangspunkt for et oplæg om mulighederne med Facebook. Deltagerne vil således have mulighed for selv at afprøve eventforeningens side inden arrangementet, og efterfølgende vil de kunne bruge den som en netværksplatform, og komme i kontakt med de øvrige deltagere fra eventseminaret. Mange af initiativtagerne arbejdede ud fra et meget sparsommeligt budget, og midlerne til markedsføring var derfor ofte få. Facebook giver rigtig gode muligheder for omkostningsfri markedsføring, og er desuden et godt værktøj til at komme i dialog med og blive klogere på både arrangementernes tilhængere samt andre relevante aktører. Ud over introduktionen til Facebook holdte vi også et kort oplæg om de overordnede tanker bag oplevelsesbaseret forretningsudvikling for at understrege, hvor stor værdi dette felt har, samt at tydeliggøre, hvorfor Jammerbugt Kommune ønskede at investere tid og penge i dette område. Herefter bragte vi nogle lokale aktører frem i lyset, da det reelt set var dem, arrangementet drejede sig om. Vi havde på forhånd aftalt med tre ildsjæle, at de kort skulle præsentere sig selv og den pågældende aktivitet, samt give deres bud på, hvordan deres tiltag kunne bruge eventforeningen. Målet hermed var både at

149

få sat skub i netværksaktiviteterne på kryds og tværs, men også at åbne op for forslag til eventforeningen. Herefter blev dagens sidste oplæg leveret af René Crone fra Crone & Co., der har mange års erfaringer med events og oplevelser i stor skala. Ved at præsentere tankerne bag store og professionelle events, håbede vi at inspirere deltagerne til at videreudvikle og opkvalificere deres egne initiativer. Et af ønskerne var desuden at inspirere deltagerne til at tænke andre lokale aktører ind i deres arrangementer, både med henblik på at skabe flere samarbejdsmuligheder og evt. sponsorer til det pågældende arrangement, men især også med henblik på at skabe flere oplevelsesmuligheder for gæsterne. Som ildsjæl inden for et vist nicheområde, kan det være svært at se linket til, hvorfor en virksomhed uden relation til emnet, kunne være interesseret i et samarbejde, og måske i højere grad; hvilken virksomhed. En udfordring som eventforeningen evt. også kunne sætte fokus på. En anden udfordring var at få arrangørerne til at sætte sig ind i, hvor afgørende alt det omkringliggende ved et arrangement er i forhold til gæsternes oplevelse. Vi forsøgte at tydeliggøre dette med et praktisk eksempel ved selv at give deltagerne ved seminaret mere end de formentlig havde forventet. Morgenbuffeten blev derfor serveret fra to trehjulede knallertbiler, der i dagens anledning var kørt i stilling inden døre. Den ene kom fra Kalles Kaffe og sørgede for friskbrygget kvalitetskaffe eller the og Guldbageren i Gug havde sendt morgenbrødet af sted i et tilsvarende køretøj. Frokostmenuen var sammensat af lækker mad fra de lokale leverandører Rævhede Naturprodukter og Aabybro Mejeri. Under frokosten havde vi desuden arrangeret, at den lokale spillemandsgruppe ’På kryds og vers’ pludselig ville dukke op midt i lokalet, og synge en håndfuld skæve viser. Det hele var således tænkt ud fra den oplevelsesøkonomiske devise om, at man skal give sine kunder lidt mere, end hvad de forventer. I dette tilfælde både for at inspirere eventaktørerne til lignende tiltag, men samtidig også for at markedsføre Jammerbugt Eventforening bedst muligt. Vi formåede hermed at give vores gæster en positiv overraskelse i forhold til, hvad man ellers kunne have forventet af forplejningen til et gratis formiddagsarrangement. Det gav tydeligt deltagerne en fælles referenceramme og fungerede således som en icebreaker, samtidig med at det fungerede som et godt eksempel på, hvordan det lokale erhvervsliv kan inddrages i arrangementer, og tilføre noget værdi til begge parter. Arrangementet fik mange positive tilbagemeldinger på især det indholdsmæssige men også på det, man kan kalde for ’indpakningen’. Vi havde således formået at skabe et positivt førstegangsindtryk af Jammerbugt Eventforening, og flere del-

150

tagere gav udtryk for, at de så frem til eventforeningens næste træk. Som en kort opfølgning på eventseminaret i september indgik Jammerbugt Eventforening og ApEx en aftale om at afholde et Crunch-arrangement med temaet ”Ildsjæle”. Crunch var ApEx’ tilbagevendende begivenheder under tanken ”Creative + lunch”, altså et inspirationsmøde med oplevelser som omdrejningspunkt over en kort frokost. Vi allierede os med oplægsholder Tommy Krabbe, som i flere år har beskæftiget sig med begrebet ”ildsjæle” og deler sin viden ved foredrag og på hjemmesiden www.ildsjæle.dk. Arrangementet blev denne gang afholdt hos Rævhede Naturprodukter for fuldt hus, og igen fik tiltaget stor ros. Det store fremmøde understregede endnu engang behovet for et fælles netværk og videndeling blandt kommunens ildsjæle, frivillige foreninger og eventmagere, og eventforeningen må derved siges at have sin berettigelse.

Udviklingsdage Ud over at forbedre kommunes understøttelse af de lokale kulturaktører ønskede Jammerbugt Kommune også at opkvalificere medarbejdernes viden om konkrete metoder fra oplevelsesøkonomien, især inden for kreative processer og samarbejde. For at kommunen bedre skulle kunne informere og inspirere lokale borgere og erhvervsfolk om fordelene med fx oplevelsesbaseret forretningsudvikling, var det nødvendigt at klæde de ansatte godt på med viden herom. Vi valgte derfor at invitere et hold kernemedarbejdere på et todages inspirationsophold på et af kommunens egne lettere oversete oplevelseslokationer; Klim Strand Camping. Ved arrangementet skulle der bl.a. deltage medarbejdere fra kommunens udviklingsafdeling, planafdeling samt erhvervs- og turistkontor. De enkelte afdelinger havde ikke meget med hinanden at gøre, selvom de arbejdede med samme eller relaterede opgaver. Et delmål var derfor at introducere medarbejderne til hinanden og hinandens arbejdsopgaver og dermed åbne op for mulige samarbejder og vekselvirkninger afdelingerne imellem. Vores løsning blev således et todages arrangement med præsentation af nye metoder og værktøjer, hvor der samtidig skulle være god mulighed for at deltagerne kunne lære hinanden bedre at kende. Vi var via vores case-samarbejde med Klim Strand Camping (se casen herom) i et andet caseforløb blevet opmærksomme på, at denne campingplads i Jammerbugt Kommune havde et nyetableret konferencelokale, som desværre kun sjældent blev anvendt. På lige fod med eventseminaret, var det væsentligt, at vi selv havde fokus på at anvende de metoder og modeller, som vi forsøgte at lære fra os. Tanken med at gennemføre dette arrangement på Klim Strand

151

Camping var derfor både at inspirere til at tænke kreativt og gerne i alternative arenaer ved lignende situationer, men også at vise campingpladsens muligheder frem, da mange af tilbuddene på stedet er lige så relevante for kommunens fastboende som for turister. Dagene startede med et oplæg fra en ekspert i projektstyring og kreative processer, hvor deltagerne løbende fik lov at afprøve forskellige modeller. Herefter skulle deltagerne igennem et udendørs forløb med praktiske og fysiske opgaver, hvor gæsterne både skulle kunne bringe noget af det præsenterede materiale i brug, men samtidig også tænke kreativt og samarbejde for at kunne løse opgaverne. Det udendørs forløb var bygget op som en konkurrence mellem flere blandede grupper for at øge engagementet, og hovedformålet var at hive medarbejderne ud af deres vante roller, og lade dem møde hinanden på samme niveau. Om aftenen var der sat fokus på det sociale, og efter en god middag, blev der igen åbnet for de kreative sluser, da grupperne fra før skulle underholde de øvrige med et relevant emne fra dagens program, men på en uhøjtidelig og useriøs måde. Dag to bød på oplæg om oplevelsesøkonomi og sociale medier, samt en præsentation af begrebet brugerdrevet innovation. Afslutningsvist blev der opsummeret og evalueret på forløbet, og der blev kort diskuteret, hvordan de præsenterede modeller bedst kunne bringes i anvendelse.

Oplevelsesbaseret forretningsudvikling Den forretningsmæssige del i denne case havde to forskellige vinkler. I første omgang var formålet at tage hånd om på den ene side kommunens egne ansatte, og på den anden side de aktive kulturaktivister i lokalområdet. Herved vil kommunen sende et positivt signal til de pågældende om, at deres arbejde bemærkes og værdsættes. På længere sigt var målet, at initiativerne med øget fokus på oplevelsesøkonomi skulle tilføre Jammerbugt Kommune noget mere værdi og tiltrækningskraft for både erhverv, beboere og turister med mere, ved at bakke op om samt at skabe rum for videreudvikling og opkvalificering af oplevelser i lokalområdet.

Resultaterne fra casen Arrangementet med Jammerbugt Eventforening var en stor succes og fungerede som et godt startskud for foreningen. Der kom god respons fra de deltagende og flere idéer til, hvordan eventforeningen kunne gavne branchen blev bragt på banen. Et måske mere konkret udbytte var, at deltagerne på

152

dagen selv annoncerede mulige samarbejdsområder, og dermed allerede havde godt fat i at styrke og udvikle sit netværk. Det todages arrangement med kommunens ansatte fungerede både som et konkret eksempel på at tænke i kreative arenaer og evt. alliancer i deres egen kommune. Desuden blev deltagerne opdateret på relevante modeller og ikke mindst på medarbejdere og opgaver i de øvrige af kommunens afdelinger.

Erfaringer fra casen Især elementet med selv at tænke i oplevelser frem for kun at fortælle herom viste sig at have en rigtig god effekt på deltagerne ved begge arrangementer. Vi forsøgte at involvere deltagerne ved begge arrangementer så meget så muligt, samt at lade dem få medindflydelse på dagenes forløb. Det medførte, at deltagerne var meget engagerede i indholdet og at de bød sig på banen, når de havde noget at tilføje, hvad enten det var spørgsmål eller positiv og negativ kritik. Involveringen af eksterne konsulenter til at præsentere nye modeller og redskaber, som vi efterfølgende skulle arbejde videre med, faldt ikke heldigt ud. I et andet tilfælde vil det være anbefalelsesværdigt enten at hente en oplægsholder ind, som man kender og har tiltro til eller i det mindste ikke at lade et efterfølgende forløb være baseret på denne præsentation.

153

Klim Strand Camping – øget synlighed og service via sociale medier Af Dennis Lysgaard Klim Strand Camping (herefter KSC) er meget mere end bare en campingplads, og spørger man gæsterne på pladsen, er det et fantastisk feriested. Trods utallige nye initiativer og investeringer på KSC, så har besøgstallet desværre været dalende de sidste mange år. Hvordan kan man bruge de eksisterende gæsters gode oplevelser til at trække nye gæster til – med udgangspunkt i et meget begrænset budget?

Om Klim Strand Camping Klim Strand Camping er en tidligere 5-stjernet campingplads i Jammerbugt Kommune, som gennem flere generationer er drevet af familien Jepsen. Campingpladsen rummer både udlejningshytter, restaurant med pizzeria, købmand og café, indendørs badeland og udendørs vandrutsjebane, indendørs og udendørs legeland, wellnessafdeling, konferencelokale, stutteri m.m., og ligger, som navnet antyder, helt ud til stranden.

Udfordringen: Tiltrækning af gæster Campingpladsen har tidligere været kåret som en af Europas bedste, og har bl.a. opnået medlemskab af både LeadingCampings og TopCamp. KSC udmærker sig ved et væld af oplevelsestilbud og ved konstant at have fokus på udvikling, og har bl.a. senest etableret et stort indendørs legeland, et indendørs badeland og en gennemført wellnessafdeling. Trods de nye tiltag og de positive tilbagemeldinger fra pladsens gæster, har besøgstallet været støt dalende, mens udgifterne har gjort det modsatte. KSC gik derfor med i projektet i håb om at kunne få nye idéer og redskaber til, hvordan de kan vende denne uheldige udvikling. Opgaven lød således på at gøre gæsternes ophold endnu bedre, og at bruge disse positive oplevelser til markedsføring af feriestedet. Da økonomien var meget trang, valgte vi at fokusere på Facebook som værktøj til løsning af denne udfordring.

Casens forløb Arbejdsprocessen i denne case blev skudt i gang i efteråret 2010 og da var den pågældende sæson afsluttet. Der var derfor ingen gæster at inddrage i fx bruger- og tilfredshedsundersøgelser. Til gengæld var vi blevet kontaktet af en underviser

154

fra Serviceøkonomuddannelsen på University College Nordjylland (herefter UCN), som var meget interesseret i at lave et samarbejde om undervisningen på deres 3. semester, der netop omhandlede oplevelsesøkonomi. Vi tilrettelagde derfor et forløb for ca. 30 studerende netop med udgangspunkt i denne case. At inddrage studerende i idégenereringsfasen var en god og meget økonomisk løsning, og er i øvrigt en metode som mange virksomheder med fordel kunne benytte sig af. Det giver mere gennemarbejdede input end fx alm. surveys og fokusgruppeinterviews, da de studerende har mulighed for at arbejde med problemstillingen over tid. Vi delte forløbet med de studerende op i to faser; en kreativ indledende fase og en praktisk projektfase. Den indledende fase foregik på UCN og havde til formål at frembringe umiddelbare tanker om en campingplads samt forslag til opkvalificering af samme og især markedsføring heraf. De studerende blev introduceret til teorier og metoder fra oplevelsesøkonomien og deltog efterfølgende i en workshop, opbygget med inspiration fra ’Den kreative platform’, som ligger til gratis download på Internettet. Kun med en smule input fra os om campingpladsen og det de studerende selv kunne finde på campingpladsens hjemmeside, udarbejdede de gruppevist forskellige idéudkast til, hvordan KSC kunne tiltrække flere gæster. Vores ønske med dette introforløb var at skabe et umiddelbart billede af, hvordan potentielle gæster, der ikke havde været på campingpladsen, ville opfatte stedet, samt hvad der evt. skulle til, for at de ville vælge denne campingplads frem for en konkurrerende. Anden fase af forløbet med UCN startede vi med en ekskursion til Klim Strand Camping. Her fik de studerende en rundvisning på hele campingpladsen, og efterfølgende mulighed for frit at udspørge indehaveren af feriestedet, Jan Jepsen, samt to af de øvrige aktører på pladsen. Grupperne skulle herigennem vurdere, om deres idé fra før besøget stadig var deres bedste bud på et løsningsforslag, eller om der var behov for at ændre fokus. Som afslutning på besøget, fremlagde hver gruppe ganske kort sin idé og fik dermed mulighed for tilbagemeldinger og sparring inden det videre arbejde. Grupperne skulle efterfølgende udarbejde et færdigt løsningsforslag, som de en lille måneds tid senere skulle fremlægge som eksamen på deres fag. Efter forløbet med UCN, valgte vi de bedste fremkomne idéer ud og arbejdede videre hermed. Et af de elementer, som flere af grupperne havde fremhævet var, at de mange undervirksomheder på pladsen ikke umiddelbart havde noget synligt samarbejde med hinanden eller campingpladsen generelt. Der

155

var ikke umiddelbart nogen fælles kommunikationsstrategi, og ej heller et fælles informationssted på pladsen, hvor gæsterne kunne læse om de mange tilbud. På hjemmesiden kunne man dog læse om de fleste tilbud, men også her fremstod de enkelte afdelinger meget autonome. Denne oplevelse kunne vi efterfølgende bekræfte via interviews med indehaveren såvel som aktører. Der var ingen praktik på stedet om, at alle underafdelinger forventes at vide noget om de øvrige tilbud på campingpladsen. Der var med andre ord ikke noget umiddelbart samarbejde mellem de interne parter trods det tætte naboskab, hvilket umiddelbart kunne signalere, at de var konkurrenter frem for kollegaer under samme tag. Det vil være oplagt, at give gæsterne adgang til informationer om øvrige tilbud, mens de fx opholdte sig i wellnessafdelingen eller restauranten m.fl. En anden mulighed var at lave konkrete samarbejdsaftaler med de forskellige aktører på campingpladsen og sælge samlede ’oplevelsespakker’ til campinggæsterne. Restauranten og købmanden kunne levere den gode madpakke til en udflugt på hesteryg, mountainbike, eller med båd på havet etc., hvorefter gæsterne kunne afslutte dagen i wellnessafdelingen – evt. med børnene i badelandet lige ved siden af. På den måde ville gæsterne få større udbytte af de mange muligheder på KSC, de ville blive mødt med en bedre service og have mulighed for at vælge en ’totaloplevelse’ og oplevelsen ville med større sandsynlighed forbindes overordnet til KSC frem for til de enkelte underliggende virksomheder. Det vil så at sige være en måde at brande KSC på frem for at de individuelle virksomheder prøvede at skabe sit eget brand. En anden løsning, som vi arbejdede videre med efter forløbet med UCN, var udnyttelse af mulighederne med Facebook. I tråd med det tidligere fremlagte forslag om bedre internt samarbejde og kommunikation, ville Facebook kunne bruges som redskab til netop dette. En væsentlig indsats var at få etableret en fælles kommunikationsstrategi for alle aktører på KSC. Denne strategi skulle bl.a. inkludere anvendelse af KSC’s egen Facebookside, således at den kunne fungere som en fælles informationskanal til gæsterne med aktuelle tilbud fra alle aktørerne på campingpladsen. Informationerne var her let tilgængelige og gæsterne kunne både bruge det forud for og under et ophold på pladsen. Det var således en let måde at yde en ekstra service på og derudover fungerede det samtidigt som markedsføring via alle gæsternes ’synes godt om’ tilkendegivelser. For at Facebook kan få en mærkbar effekt, er det nødvendigt, at en vis mængde mennesker har klikket ’synes godt om’ på siden. Ud fra gæsternes tilbagemeldinger, var Jan Jepsen og de øvrige medarbejdere på pladsen af den klare opfattelse, at

156

gæsterne var rigtig godt tilfredse med deres ferie på stedet. Efter vores ovenstående forslag til forbedring af gæsternes oplevelse, og KSC’s egen opfattelse af brugertilfredsheden, bestod vores arbejde nu i at designe en model for, hvordan man får gæsterne til også online at udtrykke deres tilfredshed med stedet. Vi kontaktede derfor virksomheden konXion, der udbyder professionelle løsninger med Facebook, og kom i samarbejde frem til et løsningsforslag. Tilgangen til dette samarbejde var, at mange virksomheder tager alt for let på deres tilstedeværelse på Facebook og slet ikke udnytter de store potentialer. Hvis man skal have noget ud af Facebook, må man sætte sig ordentligt ind i mediet og afsætte tid til driften heraf. Vi kontaktede konXion for at finde ud af, hvordan dette gøres bedst. Nogle af de væsentligste, generelle punkter for en Facebookside var, at der både skulle være noget relevant indhold og aktivitet på siden, så den fremstår dynamisk og aktuel. Siden skulle være overskuelig, og kun have de mest relevante informationer, da Facebook er et meget ’let’ medie, hvor brugere ikke fordyber sig i lange tekster. Brugerne skal bare kunne holde sig opdateret og gerne underholdt – længere informationer bør holdes på fx en hjemmeside. Alle aktørerne på campingpladsen skulle oprettes som administrator på Facebooksiden, og hver især løbende offentliggøre nyheder, tilbud og gerne billeder m.m. på væggen. Alle aktørernes opslag blev derved angivet med KSC som afsender, og ikke som selvstændige forretninger. På den måde sendtes igen et signal om, at de mange forskellige tilbud på pladsen alle var faste dele af Klim Strand Camping. Desuden havde gæsterne et samlet sted at holde øje med tilbud og aktiviteter, ligesom aktørerne på pladsen ville have et fælles sted at opdatere sig på de øvrige aktørers tiltag. Da KSC’s Facebookside havde gennemgået en make-over, skulle der skabes noget opmærksomhed herom, for at få flere brugere på siden. Vi lavede derfor en reklamekampagne for siden, indeholdende en konkurrence, hvor tidligere såvel som nye gæster på pladsen kunne vinde feriepræmier til den efterfølgende sæson. Gæsterne skulle blot trykke ’synes godt om’ på Facebooksiden og uploade et eller flere gode feriebilleder fra et ophold på KSC. Dette blev markedsført via flyers og plakater på campingpladsen, via deres hjemmeside og nyhedsbrev samt naturligvis på Facebook. De fleste mobiltelefoner er i dag udrustet med et kamera, og ved at opfordre gæsterne til at tage et billede af deres bedste oplevelse på KSC og uploade det på Facebook, kunne disse gode oplevelser nemt og hurtigt spredes til mange modtagere. Konkurrencen skulle motivere folk og samtidig informere om de nye tiltag på

157

campingpladsens Facebookside. Ved at udtrække tre finalebilleder og opsætte en Facebook-afstemning, var vores forhåbninger, at det ville motivere de tre finalister til aktivt at trække deres venner ind som nye brugere ind på KSC’s Facebookside for at stemme på det ene billede.

Opsummering – oplevelsesbaseret forretningsudvikling Da udfordringen med denne case især var begrænset af en stram økonomi, var det vigtigt at udnytte de potentialer, der allerede var på campingpladsen. Idéen med at gøre de positive gæster til online ambassadører via Facebook, kunne kun fungere, såfremt gæsterne rent faktisk var positive. Selvom KSC selv mente, at deres gæster var meget positive, ville vi undersøge, om det var muligt at gøre oplevelsen endnu bedre. Vi gav derfor hele campingpladsen et ’servicetjek’, og fandt bl.a. ud af, at de individuelle aktører på pladsen ikke havde noget synligt samarbejde. Både ud fra tanken om at skabe mersalg men også for at hver aktør kunne yde gæsterne en bedre service, opfordrede vi indehaveren af KSC til at skabe rammerne for disse samarbejder. Dette kunne fx gøres ved at etablere en ordning med fællesmøder, en fælles kommunikationsstrategi inkluderende Facebook og udvikling af pakkeløsninger for forskellige oplevelser på KSC – til salg på hjemmesiden såvel som på campingpladsen. Udnyttelsen af de mobile såvel som de sociale medier var en oplagt mulighed, da der på KSC’s grund står en telemast med en 4G sender, og desuden tilbyder KSC gratis trådløst internet på campingpladsens torv. Gæsterne har derfor rig mulighed for at få adgang til deres Facebook fx via deres mobiltelefoner, tablets eller evt. pc. Forløbet kunne samtidig fungere som en test af campinggæsternes brug af mobiltelefoner, og hvis tiltaget blev modtaget positivt, var der basis for tilbagevendende konkurrencer og evt. videreudvikling af mobile tiltag såsom anvendelse af QR-koder og evt. upload af videoer frem for kun billeder. At bruge gæsterne som ambassadører for sådan et sted er både en billig og meget effektiv markedsføringsmetode, såfremt gæsterne er villige til at være med. En anbefaling fra en ven eller bekendt er meget mere troværdig og har langt bedre gennemslagskraft end en almindelig reklame. Ved at lade dem være ambassadører via Facebook, kommer deres anbefalinger, som billederne og deres ’synes godt om’ havde det funktion som, potentielt meget hurtigt ud til mange mennesker. Hvis bare nogle af de mennesker, der så billedet, også tryk-

158

kede ’synes godt om’, blev dette delt med dennes venner – og fik dermed også en markedsføringsmæssig effekt via øget synlighed af KSC’s Facebookside.

Casens resultater Klim Strand Camping blev udsat for et service-/innovationstjek og fik udpeget nogle arbejdsområder med forslag til forbedringer. Der blev udviklet en model for, hvordan de interne aktører på pladsen sammen kunne øge oplevelsen for gæsterne og samtidig generere mersalg. Desuden blev der udviklet en Facebook-strategi med forbedring af den eksisterende side, lancering af en konkurrence og markedsføring heraf – med formålet også at øge servicen og oplevelsen online, samt at gøre eksisterende gæster til ambassadører for stedet.

Erfaringer fra casen I forløbet blev der etableret et meget velfungerende samarbejde med UCN. Der kom nogle gode og brugbare input til det videre caseforløb ud af samarbejdet, og underviseren såvel som de studerende gav udtryk for, at de havde fået meget mere ud af at deltage, end hvis de blot havde arbejdet ud fra en tænkt case. Samarbejdet kom i stand via en henvendelse fra UCN, da underviserne gerne løbende vil have konkrete problemstillinger fra reelle virksomheder at arbejde ud fra. Det kan derfor anbefales at udnytte denne mulighed i andre sammenhænge, og evt. selv at tage kontakt til UCN, AAU eller evt. andre relevante uddannelsesinstitutioner for at etablere et samarbejde omkring et udviklingsforløb, der kan gavne begge veje. Markedsføringen af Facebook blev desværre først sat i værk hen over de sidst to uger af sæsonen, men medførte trods det nogle erfaringer, som er værd at tage med sig. En meget vigtig erfaring er, at de fleste deltagere i konkurrencen var gæster, der havde set de fysiske plakater og flyers på campingpladsen. Konkurrencen blev også lanceret via Facebook, hvor KSC i forvejen havde ca. 400 ’venner’, men her havde annonceringen ikke så stor effekt. Kampagnen fik desværre ikke genereret mange nye ’synes godt om’ tilkendegivelser, hvilket sandsynligvis hænger sammen med, at kampagnen kun kørte i den sidste halvanden uge inden sæsonen sluttede. En væsentlig detalje i den sammenhæng er dog, at konkurrencen ifølge Facebooks statistik var blevet set af over 2.600 personer. Et imponerende tal på så kort tid og med så få ’venner’. KSC har derfor besluttet at fortsætte med strategien, og at gentage konkurrencen i den efterfølgende sæson.

159

160

INNOVATIONSNETVÆRK / VIDEN / OPLEVELSESØKONOMI

DEN EUROPÆISKE UNION Den Europæiske Socialfond DEN EUROPÆISKE UNION Den Europæiske Fond for Regionaludvikling

Vi investerer i din fremtid

InDiMedia Forskningscenter for Interaktive Digitale Medier

O