NYE TIDER I ÆLDREPLEJEN

Nyet i deriæl dr epl ej en –bet y dni ngenafi ndf l y del s epåegnear bej ds t i der Bes k r i v el s eafi nt er v ent i onerogk ons ek v ens erf orar bej ds t i ds pl anl ægni ngen Ki r st enNabeNi el senogAnneHel eneGar de

SOSUr appor tnr . 18

NYE TIDER I ÆLDREPLEJEN – BETYDNINGEN AF INDFLYDELSE PÅ EGNE ARBEJDSTIDER

BESKRIVELSE AF INTERVENTIONER OG KONSEKVENSER FOR ARBEJDSTIDSPLANLÆGNINGEN

Kirsten Nabe-Nielsen og Anne Helene Garde

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, NFA, København 2009

NFA-rapport

Titel

Nye tider i ældreplejen – betydningen af indflydelse på egne arbejdstider

Undertitel

Beskrivelse af interventioner og konsekvenser for arbejdstidsplanlægningen

Forfattere

Kirsten Nabe-Nielsen og Anne Helene Garde

Institution(er)

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA)

Udgiver(e)

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA)

Redaktion afsluttet

November 2009

Udgivet

December 2009

Finansiel støtte

Satspuljebevilling til SOSU-programmet

Bedes citeret

Nabe-Nielsen K & Garde AH. Nye tider i ældreplejen – betydningen af indflydelse på egne arbejdstider. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, 2009. 67 sider.

ISBN

87-7904-209-4

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé 105 2100 København Ø Tlf.: 39165200 Fax: 39165201 e-post: [email protected] Hjemmeside: www.arbejdsmiljoforskning.dk

2

FORORD Denne rapport indeholder en beskrivelse af interventionsprojektet ”Nye tider i ældreplejen” samt resultater og konklusioner fra en del af projektet. Formålet med interventionsprojektet var at undersøge, hvordan indflydelse på egne arbejdstider påvirker helbred og trivsel blandt plejemedarbejdere i den danske ældrepleje. Det er resultaterne om indflydelsen på medarbejdernes trivsel, som findes i denne rapport. Resultaterne af helbredsmålingerne offentliggøres senere. Projektet er gennemført i perioden 2006 til 2009. Interventionsprojektet er finansieret af midler fra det andet af to satspuljeprogrammer, som Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø fik bevilliget af regeringen i perioden 20062008. Dette andet satspuljeprogram var på 15 millioner kroner og blev givet med henblik på at undersøge effekten af forskellige redskaber til forbedring af arbejdsmiljøet blandt ældreplejens medarbejdere. På grundlag af den anden bevilling har NFA delvist financieret projektet 'Ledelse af team', hvis resultater er udgivet i rapportform og som videnskabelige artikler. I 2009 udgav NFA desuden en interviewbog som led i netværksprojektet ’God ledelse på ældreområdet’. Derudover er der resultater på vej fra de øvrige projekter under dette program. Det første satspuljeprogram blev givet i perioden 2002-2005 og var på 22,7 millioner kroner og havde til formål at forbedre fastholdelsen og rekrutteringen af plejemedarbejdere til ældreplejen i Danmark. Satspuljeprogrammerne går tilsammen under betegnelsen SOSUprogrammet. På baggrund af den første bevilling udgav NFA fra 2004 til 2008 i alt tre baggrundsrapporter samt 15 delrapporter. Delrapporterne var baseret på to store undersøgelser af henholdsvis ca. 10.000 medarbejdere i ældreplejen og en hel årgang nyuddannede socialog sundhedshjælpere og -assistenter, der færdiggjorde deres uddannelse i 2004, i alt ca. 5.000 nyuddannede. Forskerne bag nærværende rapport har gjort brug af to eksterne lektører, dels forsker Arne Lowden, Stressforskningsinstituttet ved Stockholms Universitet og dels udviklingskonsulent Inger-Marie Wiegmann fra Team Arbejdsliv. De skal begge have tak for at have bidraget med kritisk og konstruktiv kritik af rapportens indhold. En særlig tak skal desuden rettes til medarbejdere og ledere i ældreplejen i de tre kommuner, der deltog i interventionsprojektet. Direktør Palle Ørbæk Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø

3

4

INDHOLD SAMMENFATNING OG KONKLUSION .................................................... 7 Konklusion ......................................................................................... 8

ABSTRACT AND CONCLUSION ..........................................................11 Conclusion ....................................................................................... 12

FORMÅL OG LÆSEVEJLEDNING ........................................................15 INTRODUKTION TIL FORSKNINGSPROJEKTET ”NYE TIDER I ÆLDREPLEJEN” ......17 Formål med forskningsprojektet .......................................................... Design............................................................................................. Interventionen.................................................................................. Dataindsamling og forløb ................................................................... Deltagerne ....................................................................................... (Fokusgruppe)interviews.................................................................... Spørgeskemaundersøgelsen ...............................................................

17 17 17 17 18 19 19

INDIVIDUEL, ELEKTRONISK ARBEJDSTIDSPLANLÆGNING ...........................21 Beskrivelse af interventionen .............................................................. 21 Erfaringerne med individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning .............. 23

NYTÆNKNING AF DEN FASTE RULLEPLAN .............................................27 Beskrivelse af interventionen .............................................................. 27 Erfaringerne med nytænkning af den faste rulleplan............................... 29

INTERVENTIONERNES BETYDNING FOR VAGTPLANLÆGNINGEN ....................31 Statistiske analyser, spørgsmål og svarmuligheder ................................ Involvering i vagtplanlægningen ......................................................... Tilfredshed med arbejdstiderne ........................................................... Forudsigelighed og regelmæssighed .................................................... Langsigtet medarbejderstyret fleksibilitet i vagtplanlægningen ................ Akut medarbejderstyret fleksibilitet i vagtplanlægningen ........................ Arbejdsgiverstyret variabilitet ............................................................. Restitution i løbet af arbejdsdagen ......................................................

33 33 34 35 37 39 42 44

DISKUSSION AF UNDERSØGELSENS RESULTATER ...................................47 Kun øget involvering i PC-gruppen....................................................... Forskellige aktiviteter i de tre interventionsgrupper................................ Weekender og fridage kan være i fare.................................................. Forholdet til kolleger og borgere er vigtigt ............................................ En udfordring at omsætte ønsker til praksis .......................................... Lederens rolle er vigtig ...................................................................... Fortsat behov for at kunne bytte vagter ............................................... Vagtplanlægning tager (stadig) tid ...................................................... Stort potentiale for indflydelse på egen arbejdstid .................................

5

47 47 48 48 48 49 49 49 49

Regelmæssighed faldt i gruppen med mest indflydelse ........................... 50 Forskel mellem gruppernes arbejdstidsplanlægning................................ 50

BILAG 1. FORSKNINGSPROJEKTETS BAGGRUND .....................................51 BILAG 2. FORSKNINGSPROJEKTETS METODER.......................................53 Formål og hypoteser.......................................................................... Interventionen.................................................................................. Rekruttering af deltagerne ................................................................. Interventions- og referencegruppen..................................................... Dataindsamlingen ............................................................................. Deltagelse i (fokusgruppe)interviewene................................................ Deltagelse i spørgeskemaundersøgelsen...............................................

53 53 53 54 54 56 56

BILAG 3. FORSKNINGSPROJEKTETS RESULTATER ...................................59 BILAG 4. DISKUSSION AF UNDERSØGELSENS STYRKER OG SVAGHEDER .........61 Anvendelse af interviews og spørgeskemaer ......................................... Definition af interventionen ................................................................ Referencegruppe............................................................................... Opfølgningstiden............................................................................... Sammensætning af deltagerne ........................................................... Analyse af resultaterne ...................................................................... Validitet og generaliserbarhed.............................................................

61 61 62 62 63 63 63

EFTERSKRIFT ............................................................................65 REFERENCER ............................................................................67

6

SAMMENFATNING OG KONKLUSION Forskningsprojektet ”Nye tider i ældreplejen” havde til formål at undersøge, hvordan indflydelse på egne arbejdstider påvirkede helbred og trivsel blandt plejemedarbejdere i den danske ældrepleje. Projektet var designet som en 1-årig interventionsundersøgelse. I alt deltog otte arbejdspladser fra tre forskellige kommuner i projektet. Medarbejderne blev inddelt i en interventions- og en referencegruppe. Fem arbejdspladser havde medarbejdere i både interventions- og referencegruppen, to arbejdspladser havde kun medarbejdere i interventionsgruppen, og den sidste arbejdsplads havde kun medarbejdere i referencegruppen. I interventionsgruppen skulle medarbejderne på de enkelte arbejdspladser i samarbejde med deres ledere planlægge og gennemføre en eller flere selvvalgte aktiviteter, som havde til formål at øge medarbejdernes indflydelse på deres egne arbejdstider. Før interventionernes start og ved afslutningen af projektet gennemførte Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) en række målinger, der bestod af spørgeskemaer, blodprøver, vejning, måling af hofte/taljeomkreds, søvnmonitorering ved hjælp af actigrafer og søvnlogbøger samt indsamling af vagtskemaer. Ved afslutningen af projektet foretog vi desuden interviews med medarbejdere og ledere. I denne første rapport beskrives de gennemførte interventioner, og hvad de betød for arbejdstidstilrettelæggelsen, eksempelvis medarbejdernes muligheder for at ønske/fravælge vagter, få fri eller blive kaldt på arbejde med kort varsel. De øvrige resultater er endnu ikke analyseret og bliver derfor offentliggjort senere. Førmålingen bestod af to spørgeskemaer – et generelt om arbejdet i ældreplejen, og et specifikt om arbejdstider – der blev besvaret af henholdsvis 80 % og 74 % af medarbejderne. I alt svarede 72 % på begge skemaer. Eftermålingerne bestod kun af ét spørgeskema, som blev besvaret af 70 %. På tre arbejdspladser valgte man at arbejde med individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning. Det betød, at medarbejderne løbende selv skulle indtaste deres ønsker til arbejdstider i et computerprogram. På baggrund af ledernes input til bemandingsbehovet og medarbejdernes ønsker lavede computerprogrammet en vagtplan. Medarbejderne havde herefter mulighed for at flytte rundt på deres ønskede arbejdstider for at dække eventuelt ubesatte vagter og undgå overbemanding. De sidste finjusteringer blev foretaget af lederen. Vagtplanen blev varslet fire uger i forvejen. På fire arbejdspladser arbejdede man med en nytænkning af den faste rulleplan. På to af disse arbejdspladser nedsatte man en arbejdsgruppe, der skulle arbejde med indførelsen af øget medarbejderindflydelse på arbejdstiderne. Medarbejderne i arbejdsgrupperne deltog i et kursus om fleksibel arbejdstidstilrettelæggelse. Derudover fik alle medarbejdere i interventionsgruppen på disse to arbejdspladser et spørgeskema om deres ønsker til arbejdstider. På den ene arbejdsplads blev der desuden udarbejdet en arbejdstidspolitik samt retningslinjer for fleksibel arbejdstidstilrettelæggelse.

7

På de øvrige to arbejdspladser blev der nedsat arbejdsgrupper, som skulle arbejde med indførelsen af mere medarbejderindflydelse på arbejdstiderne. Disse arbejdsgrupper afholdt møder, hvor medarbejderønsker blev diskuteret, men ikke omsat til mere konkrete tiltag for at øge indflydelsen på egen arbejdstid. Resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen viste, at indførelse af individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning var en intervention, som (stort set) alle medarbejderne i interventionsgruppen på arbejdspladsen deltog i. På de arbejdspladser, hvor man indførte individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning skete en stigning i medarbejdernes involvering i vagtplanlægningen, deres tilfredshed med arbejdstiderne samt deres muligheder for at ønske og fravælge bestemte vagter. Samtidig skete også et fald i medarbejdernes oplevelse af regelmæssighed i deres arbejdstider. Til gengæld fandt vi ingen effekt af interventionerne på muligheden for at kunne få fri, møde eller gå hjem tidligere/senere end planlagt, ændre arbejdstider med kort varsel, holde frokostpause eller andre pauser. I de grupper, der arbejdede med en nytænkning af den faste rulleplan, var der ingen effekt af interventionerne på de målte parametre. Resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen viste også, at der, allerede inden interventionerne blev igangsat, var forskelle mellem interventions- og referencegrupperne fx i forhold til arbejdstidstilrettelæggelsen. Man kan derfor forestille sig, at den måde, hvorpå arbejdstiderne planlægges, når projektet går i gang, kan have betydning for de aktiviteter, der vælges, og mulighederne for at gennemføre de valgte aktiviteter. Interviewresultaterne vedrørende individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning centrerede sig om betydningen af weekender og fridage, og om hvordan interventionen påvirkede disse. Et vigtigt tema var også den individuelle fleksibilitet i vagtplanen overfor forudsigeligheden i arbejdstiderne, kontinuitet i samarbejdet med kolleger og plejen af borgerne. Det at skulle bruge et computerprogram og skepsis overfor forandringer blev også diskuteret. Interviewene med de medarbejdere, der arbejdede med en nytænkning af den faste rulleplan, kom især til at handle om betydningen af lederens (eller en anden tovholders) rolle i forhold til at gennemføre de planlagte ændringer, betydningen af at vide, hvordan vagtplanen hænger sammen, vigtigheden af at involvere mere end et enkelt skift for at opnå fleksibilitet samt muligheden for at opnå fleksibilitet ved at flytte arbejdsopgaver til andre tidspunkter af døgnet. Også på disse arbejdspladser gjorde medarbejderne opmærksom på vigtigheden af forholdet til borgere og kolleger.

Konklusion I nærværende interventionsprojekt afdækkede vi forskellige typer af aktiviteter, som arbejdspladser i den kommunale ældrepleje valgte at iværksætte med henblik på at øge medarbejdernes indflydelse på deres egne arbejdstider og give dem større indblik i og forståelse for vagtplanlægningen. I denne rapport belyste vi – ved hjælp af spørgeskemaer – konsekvenserne for de ansattes involvering i planlægningen af deres egne arbejdstider, tilfredsheden med arbejdstiderne og betydningen for arbejdstidstilrettelæggelsen. Vi anvendte interviews

8

til at få medarbejdernes egne ord om arbejdstidernes og arbejdstidsplanlægningens betydning. På baggrund af projektet kan vi konkludere at:  Medarbejdernes involvering i vagtplanlægningen og tilfredshed med arbejdstiderne steg blandt de medarbejdere, der indførte individuel, elektronisk vagtplanlægning.  Indførelsen af individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning resulterede i en lavere grad af regelmæssighed i arbejdstiderne.  Indledningsvis var mindre end hver femte medarbejder involveret i planlægningen af deres arbejdstid  Deltagerne oplevede at mere indflydelse på vagtplanen formentlig ikke mindsker behovet for at kunne bytte vagter/få fri fra allerede tildelte vagter.  Det kan være vanskeligt at omsætte ideer om arbejdstidsplanlægningen til praksis – det blev nævnt, at det kræver mod og en tovholder med den nødvendige viden og beslutningskompetence.  Der var stor opmærksomhed omkring det forhold, at ændringer i arbejdstiderne potentielt kan have en uhensigtsmæssig betydning for forholdet til borgerne og samarbejdet med kollegerne.

9

10

ABSTRACT AND CONCLUSION The research project “New working hours in the elder care sector” was designed as a oneyear intervention study. The aim of the study was to investigate the effect of influence on own working hours with respect to health and well-being among health care personnel working in the Danish elder care sector. A total of eight workplaces from three different municipalities participated in the study. The participants were allocated into an intervention group and a reference group. Five workplaces had employees in both the intervention and reference group, two workplaces only in the intervention group, and one only in the reference group. In the intervention group, the employees and leaders at each workplace were to plan and implement one or more self-chosen activities aiming at increasing the employees’ influence on their own working hours. At baseline and after a one-year follow-up, the National Research Centre for the Working Environment (NRCWE) collected the data consisting of questionnaires, blood samples, weighing, measurement of waist and hip circumference, sleep monitoring by actigraphs and sleep diaries, together with the collection of work schedules from the workplaces. At followup, we also interviewed employees and leaders. In this first report, we describe the activities and their effect on the planning of the working hours, for example in relation to the employyees’ possibilities of requesting/opting out duties, having a day off, exchange shifts, or to be asked to come to work within short notice. The other results have not yet been analyzed and will be published later. The baseline measurements consisted of two questionnaires. One general questionnaire aimed at the working conditions in the elder care sector, and another more specifically aimed at working hours. The questionnaires were filled in and returned by 80 % and 74 % of the participants, respectively. A total of 72 % responded to both questionnaires. At follow-up, only one questionnaire was distributed. It was filled in and returned by 70 % of the participants. At three workplaces, the participants chose to implement individual, electronic work-time planning (self-selected working hours or self-rostering). This meant that the employees should type their preferred working hours into a computer program. Based on the leaders’ input regarding staff needs and the employees’ preferred working hours, the computer program generated a duty roster. Afterwards, the employees had the possibility of changing their preferences to fill in vacant duties and avoid overstaffing. The last “fine-tunings” were made by the leader. The employees were notified about the duty roster four weeks in advance. At four workplaces, the participants chose to work with a rethinking of the fixed duty roster. A task group was appointed on these four workplaces. The task groups should work with the implementation of increased employee influence on the working hours. At two of the four workplaces, the task groups participated in a course on flexible work-time planning. Moreover, all employees in the intervention group at these two workplaces received a

11

questionnaire on their preferred working hours. Further, at one of these workplaces, a worktime policy was elaborated together with guidelines for flexible work-time planning. At the other two workplaces, meetings were held where the employees’ work-time preferences were discussed. The preferences, however, were not converted into more tangible undertakings to increase the employees’ influence on their own working hours. The results from the questionnaire study showed that the implementation of individual, electronic work-time planning was a very noticeable intervention that (almost) all of the employyees at the workplaces participated in. At workplaces where individual, electronic work-time planning was implemented, the employees’ involvement in the work-time planning increased together with their satisfaction with the working hours and possibilities of requesting or opting out of certain shifts. At the same time we found a decrease in the reporting of regularity in the working hours. No differences were observed in the groups, which set out to rethink the fixed duty roster. We found no effect of any of the interventions on the possibility for exchanging shifts, having a day off, starting or ending a shift earlier/ later than scheduled, changing working hours within short notice, or having time for lunch or breaks. The results of the questionnaire study also showed that already at baseline there were differrences between the intervention and reference groups. Thus, it may be speculated that the way that the working hours were planned at baseline affected the choice of activities and the possibility for implementing the chosen activities. Themes touched upon by the participants in the interviews regarding individual, electronic work-time planning were the importance of weekends and days off, and how the intervention affected these. Another important theme was the individual flexibility in the working hours compared with predictability in the working hours, continuity in the cooperation with colleagues and care of the clients. The use of a computer program and scepticism towards change were also discussed. In the interviews with the employees working with a rethinking of the fixed duty roster the main themes were the importance of the leader’s or another facilitator’s role in implementing the planned changes, the importance of knowing how the duty roster cohered, the importantce of involving more than one shift to achieve flexibility and the possibility to achieve flexibility by moving the tasks around to other times of the day. Also at these workplaces, the employees stressed the importance of the relation to clients and colleagues.

Conclusion In the present intervention study, we described different types of activities that workplaces in the elder care sector chose to implement in order to increase the employees’ influence on their own working hours and to increase their insight into and understanding of the planning of the working hours. In this report, we used questionnaires to elucidate the consequences for the employees’ involvement in the planning of their own working hours, satisfaction with the working hours and the effect on the planning of the working hours. We used

12

interviews to have the employees’ own description of the importance of the working hours and the planning of the working hours. Based on this research project, we conclude that:  The employees’ involvement in the planning of and satisfaction with their own working hours was increased among participants who implemented individual, electronic work-time planning.  The implementation of individual, electronic work-time planning resulted in a decrease in the regularity of the working hours.  Initially less than one in five employees were involved in the planning of their own working hours  The participants experience that an increased influence on the work schedule does not necessarily mean that the need for exchanging shifts or have days off from already scheduled duties will disappear.  It is difficult to implement changes in the planning of the working hours – it was mentioned that there is a need for a facilitator with the necessary knowledge and decision-making power.  There is concern that changes in the working hours may have a harmful effect on the relation to clients and the cooperation with colleagues.

13

14

FORMÅL OG LÆSEVEJLEDNING Formålet med denne rapport er at præsentere de første resultater fra forskningsprojektet ”Nye tider i ældreplejen”. Forskningsprojektet havde til formål at undersøge betydningen af at øge plejemedarbejderes indflydelse på deres egne arbejdstider. Rapportens målgruppe er arbejdsmiljøprofessionelle samt ledere og medarbejdere på arbejdspladser, som overvejer at give medarbejderne større indflydelse på tilrettelæggelsen af deres egne arbejdstider. Rapporten indeholder først en kort introduktion til forskningsprojektet. Herefter følger en beskrivelse af interventionerne i form af de aktiviteter, der er blevet gennemført på de deltagende arbejdspladser. Vi kunne overordnet opdele interventionerne i to typer af aktiviteter: 1) Indførelse af individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning og 2) nytænkning af den faste rulleplan. I projektet indsamlede vi erfaringer fra ledere og medarbejdere via interviews og deltagelse i møder. Herigennem belyses de fordele og udfordringer, der er forbundet med indførelsen af øget indflydelse på arbejdstiderne blandt medarbejderne i ældreplejen. Efterfølgende præsenterer vi de første resultater fra en spørgeskemaundersøgelse, som blev gennemført ved projektets start og afslutning. Disse resultater viser, hvor mange medarbejdere der reelt oplevede at have fået mere indflydelse som følge af de aktiviteter, der blev sat i gang, samt deres tilfredshed med arbejdstiderne før og efter interventionen. Derudover undersøgte vi interventionens betydning for arbejdstidernes regelmæssighed og forudsigelighed, den medarbejderstyrede fleksibilitet og den arbejdsgiverstyrede variabilitet samt pauser i arbejdet. Som en del af evalueringen af forskningsprojektet kommer vi til at undersøge, hvilken effekt interventionen har haft på medarbejdernes helbred, trivsel og søvn. Disse resultater er imidlertid endnu ikke klar til offentliggørelse. Når resultaterne foreligger, publiceres disse i internationale, videnskabelige tidsskrifter og på NFA’s hjemmeside. Sidste del af rapporten indeholder en beskrivelse af forskningsprojektets baggrund og design. Denne del er rettet mod læsere, der ønsker en detaljeret gennemgang af studiedesignet, materialet og de anvendte metoder, men er ikke nødvendig for forståelsen af resten af rapporten.

15

16

INTRODUKTION TIL FORSKNINGSPROJEKTET ”NYE TIDER I ÆLDREPLEJEN” Formål med forskningsprojektet Det overordnede formål med projektet ”Nye tider i ældreplejen” er at belyse, hvordan indflydelse på placeringen af egen arbejdstid blandt plejepersonale i ældreplejen påvirker helbred og trivsel, herunder søvn. Forskningsprojektet er et af interventionsprojekterne i SOSU 1 -forskningsprogrammet, som gennemføres af NFA. Forskningsprogrammet indeholder i alt seks interventionsprojekter, der havde til formål at belyse effekten af forskellige initiativer til forbedring af arbejdsmiljøet i ældreplejen. Interventionsprojekterne er beskrevet på www.arbejdsmiljoforskning.dk/sosu. Denne hjemmeside indeholder også oplysninger om andre udgivelser fra SOSU-forskningsprogrammet. På hjemmesiden www.arbejdsmiljoforskning.dk/arbejdstid kan man læse mere om andre projekter om arbejdstid.

Design Nærværende forskningsprojekt var designet som en interventionsundersøgelse med en interventions- og en referencegruppe (også kaldet sammenligningsgruppe). Inden projektet blev sat i gang, blev det godkendt af den lokale videnskabsetiske komité.

Interventionen Interventionen skulle give medarbejderne i interventionsgruppen mere indflydelse på deres egne arbejdstider. De deltagende arbejdspladser havde selv ansvaret for at planlægge, gennemføre og finansiere de ønskede aktiviteter. Dette resulterede i en række forskellige aktiviteter. Nogle steder valgte man at indføre individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning også kaldet prioriteret eller selvvalgt arbejdstid, mens man andre steder valgte at arbejde med mere medarbejderindflydelse på den faste rulleplan (de forskellige typer af aktiviteter præsenteres senere). På alle arbejdspladser – på nær to – blev fordelingen af medarbejdere i interventions- og referencegruppen besluttet af den lokale leder. På de øvrige to arbejdspladser (A1 og A2, figur 2) blev der trukket lod.

Dataindsamling og forløb Dataindsamlingen strakte sig fra 2007 til 2008. Data blev indsamlet i forbindelse med en førog en eftermåling med ét års mellemrum (figur 1). I denne rapport præsenteres de første resultater fra spørgeskemaundersøgelsen, interviews med ledere og medarbejdere, deltagelse i personale- og arbejdsgruppemøder, samt skriftligt materiale udleveret af de deltagende arbejdspladser. Dataindsamlingen bestod derudover af søvnmålinger, blodprøver,

1 SOSU er en forkortelse for SOcial- og SUndhed og refererer til social- og sundhedsområdet (primært ældreplejen), og områdets medarbejdere (primært social- og sundhedshjælpere og -assistenter).

17

vejning, måling af hofte- og taljeomkreds samt indsamling af vagtplaner før og efter interventionsperioden. Førmålinger Spørgeskemaer Blodprøver Hofte-/taljemål og vægt Søvn Vagtplaner

Projekt start i kommunerne i løbet af 2007

Indførelse af mere indflydelse på egne arbejdstider i interventionsgruppen

2007-2008

Eftermålinger Spørgeskemaer Blodprøver Hofte-/taljemål og vægt Søvn Vagtplaner Interviews

Projekt slut i kommunerne i løbet af 2008

Figur 1. Overordnet tidsplan for projektet.

Deltagerne Deltagerne i projektet var plejemedarbejdere fra udvalgte plejecentre i ældreplejen i tre danske kommuner (figur 2). Projektet inkluderede plejepersonale fra både inde- og udekørende teams og grupper, der alle havde base på ét af i alt otte plejecentre (A1-2, B1, C1-5). I ”kommune C” deltog i alt fire distrikter (distrikt C1-4), som arbejdede uafhængigt af hinanden omkring interventionerne. Disse fire distrikter behandles derfor som selvstændige enheder i det følgende.

Kommune A

Kommune B

Distrikt A1

Distrikt B1

Kommune C

Distrikt C1

Distrikt C2

Distrikt C3

Distrikt C4

Plejecenter A1

Plejecenter A2

Plejecenter B1

Plejecenter C1

Plejecenter C2

Plejecenter C3

Plejecenter C4

Intervention (inde)

Intervention (inde)

Intervention (inde)

Intervention (ude/inde)

Intervention (inde)

Intervention (ude)

Intervention (ude)

Reference (inde)

Reference (inde)

Reference (inde)

Reference (ude/inde)

Reference (ude/inde)

Plejecenter C5

Reference (ude)

Figur 2. Oversigt over de deltagende arbejdspladser i ”Nye tider i ældreplejen”. Figuren viser, om arbejdspladsen havde medarbejdere i både interventions- og referencegruppen eller kun i den ene gruppe. ”Inde” og ”Ude” refererer til, hvorvidt medarbejderne i gruppen arbejdede på et plejecenter (inde) eller i hjemmeplejen (ude) eller havde medarbejdere i begge typer jobs (ude/inde). Farverne illustrerer, hvordan de deltagende interventions- og referencegrupper var fordelt på de 8 arbejdspladser (plejecentre) og de 6 distrikter i undersøgelsen.

18

(Fokusgruppe)interviews På alle arbejdspladser blev der gennemført interviews med ledere og en gruppe medarbejdere med henblik på at belyse og forstå sammenhængen mellem (indflydelse på) arbejdstiderne og medarbejdernes tilfredshed og trivsel. I hvert interview deltog 1-8 personer (se tabel 3 i bilag 2), og interviewene tog udgangspunkt i en række spørgsmål, som intervieweren fra NFA havde forberedt.

Spørgeskemaundersøgelsen Alle plejemedarbejdere på de deltagende arbejdspladser blev bedt om at udfylde et spørgeskema inden interventionens start og 12 måneder efter. Spørgeskemaerne blev uddelt til både interventions- og referencegruppen. Også nye medarbejdere, som var kommet til arbejdspladsen i løbet af opfølgningsperioden, blev opfordret til at udfylde og returnere skemaet ved opfølgningen. Førmålingerne i 2007 bestod af et generelt spørgeskema om arbejdet i ældreplejen samt et specifikt spørgeskema om arbejdstiderne. I alt svarede 80 % på det generelle skema, 74 % besvarede det specifikke skema, mens 72 % besvarede begge skemaer. Eftermålingerne bestod af ét enkelt skema, som blev udfyldt og returneret af 70 % (se tabel 4 i bilag 2). Jo lavere svarprocenten i en undersøgelse er, des mere usikkerhed kan der være om, hvorvidt deltagerne er repræsentative for arbejdspladsen som helhed. Spørgsmålet kan fx være, om det er de ”særligt tilfredse” eller ”særligt utilfredse”, som deltager. I første runde var der så stor tilslutning til undersøgelsen blandt medarbejderne, at man kan forvente, at resultaterne er troværdige. I anden runde var deltagelsen faldet en smule, men er stadig tilfredsstillende for en undersøgelse af denne type.

19

20

INDIVIDUEL, ELEKTRONISK ARBEJDSTIDSPLANLÆGNING Beskrivelse af interventionen I to af de deltagende kommuner i projektet (kommune A og B, plejecenter A1, A2 og B1, (figur 2) valgte man at implementere individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning. Det centrale ved denne type intervention er, at der anvendes et computerprogram til løbende at optimere tilpasningen mellem bemandingsbehovet og medarbejdernes ønsker til arbejdstider. I begge kommuner indgik udelukkende plejemedarbejdere, som arbejdede på plejecentre (”inde”). Der var flere forskellige computerprogrammer, der kunne anvendes, og deltagerne i projektet valgte selv – uafhængigt af NFA – deres udbyder. NFA anbefalede ikke specifikke udbydere. Kommunerne indledte et samarbejde med hver sin udbyder. Vi vurderer, at der ikke er principielle forskelle mellem programmernes muligheder og funktioner. Derfor er resultaterne fra de to kommuner slået sammen. I dette projekt var der ca. 15 personer, som skulle samarbejde om vagtplanen på hver arbejdsplads. Ønsker og veto På alle arbejdspladser i denne gruppe var det lederens opgave at definere bemandingsbehovet. Det kunne fx være antal medarbejdere og de nødvendige kompetencer, som skulle være til stede. Medarbejderne skulle efterfølgende, via internettet, for samme periode indtaste, hvornår de ønskede at arbejde, og hvornår de ikke ønskede at arbejde (”veto-tid”). I praksis var der tilfælde på den ene arbejdsplads, hvor medarbejderne blev bedt om at komme på arbejde på trods af, at de på denne måde havde markeret, at de ikke ønskede at arbejde. Begrundelsen var at sikre en ligelig fordeling af weekendvagter og vagter i forskellige skift. I sådanne tilfælde henvendte lederen sig personligt til den enkelte medarbejder vedrørende disse ændringer. Input til vagtplanen fra ledere og medarbejdere På baggrund af medarbejdernes ønsker og bemandingsbehovet genererede computerprogrammerne en vagtplan. Herefter fik medarbejderne vagtplanen til gennemsyn og havde en periode til at flytte rundt på deres egne vagter (”pusle”) i tilfælde af, at der var tidspunkter, hvor vagtplanen ikke gik op. Det kunne enten være, at der manglede personale, eller at der var for mange, der ønskede den pågældende vagt. Hvis der herefter endnu var vagter, som ikke var dækkede, kunne man vælge at lade computerprogrammet foretage de sidste justeringer på baggrund af nogle på forhånd fastsatte kriterier (point-systemer), eller lederen kunne foretage de sidste rettelser. Ingen af arbejdspladserne i projektet benyttede sig af point-systemet. I stedet var det lederne, der fordelte de sidste vagter ud fra overvejelser om medarbejdernes fleksibilitet – fx i forhold til weekendvagter. Den endelige vagtplan skulle følge lovgivning, overenskomster og lokalaftaler. Varsling og planlægningsperiode Ifølge overenskomsten skulle vagtplanerne varsles 4 uger i forvejen, hvilket betød at planlægningen af vagter for en given periode begyndte omkring 2 måneder inden periodens start

21

(se eksempel i tekstboks 1). Arbejdspladserne planlagde for henholdsvis 1 måned og 6 uger ad gangen. I den ene kommune var ferieplanlægningen ”taget ud af” den almindelige vagtplanlægning, mens man i den anden kommune valgte at planlægge ferierne ved hjælp af computerprogrammet. Tekstboks 1. Eksempel på overordnet tidsplan for vagtplanlægning for marts måned ved hjælp af computerprogram. Første halvdel af januar: Midt januar: Anden halvdel af januar: Slutning af januar: 1. februar:

Medarbejderne indtaster deres ønsker Der genereres en vagtplan Medarbejderne har vagtplanen til gennemsyn og pusler – så vidt muligt – det sidste på plads. De sidste justeringer foretages. Vagtplanen for marts varsles.

Muligheder for individuel tilpasning af arbejdstiderne Arbejdspladserne anvendte alle timebanken (medarbejderne havde mulighed for at have 2030 timer i overskud og 10-20 timer i underskud). Medarbejderne havde desuden mulighed for fleksible start- og sluttider på deres vagter, og vagtlængden kunne variere og vare op til henholdsvis 10 og 12 timer. Der blev også givet mulighed for at enkelte medarbejdere kunne skånes for bestemte typer af vagter. Forberedelse og undervisning Før projektstarten havde ledere og medarbejderrepræsentanter været i kontakt med andre arbejdspladser, som allerede planlagde deres arbejdstider på denne måde, med henblik på erfaringsudveksling. Inden computerprogrammet kunne tages i anvendelse, blev alle medarbejderne oplært i brugen af systemet. Alle medarbejdere kom på et kursus i begyndelsen af projektperioden samt et opfølgende kursus omkring et halvt år senere. Ifølge lederne på de pågældende arbejdspladser var det opfølgende kursus meget nødvendigt. Her fik nye medarbejdere mulighed for at blive introduceret til programmet, og dem, der havde været med fra starten, fik mulighed for at få genopfrisket deres viden og stille spørgsmål på baggrund af egne erfaringer med programmets anvendelse i praksis. Deltagelsen i aktiviteter Vi ønskede at belyse om interventionen var ”nået ud” til alle i målgruppen samt at undersøge, hvilke aktiviteter omkring arbejdstider, referencegruppen havde deltaget i. Derfor blev alle deltagerne i forskningsprojektet (dvs. både interventions- og referencegruppen) bedt om at angive i hvilken grad, de havde deltaget i en række forskellige aktiviteter vedrørende deres arbejdstider. Figur 3 viser, hvordan de medarbejdere i kommunerne A og B, der arbejdede med individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning, svarede sammenlignet med referencegruppen. Generelt er billedet, at interventionen er nået ud til mange i målgruppen. Vi fandt, at blandt medarbejderne i interventionsgruppen svarede 90 %, at de havde tastet deres ønsker ind i et computerprogram, 67 % havde deltaget i et kursus og knap halvdelen havde deltaget i en temadag om arbejdstider (47 %). De hyppigste aktiviteter omkring arbejdstider i referencegruppen handlede om at være blevet spurgt om sine foretrukne arbejdstider (25 %), at disku-

22

tere arbejdstider med kollegerne (23 %), og at have deltaget i møder vedrørende arbejdstider (11 %). Henholdsvis 3 % af interventionsgruppen og 45 % af referencegruppen svarede, at de ikke havde deltaget i nogen aktiviteter vedrørende deres arbejdstider indenfor det sidste år. 100% 90%

90%

80% 70%

67%

60% 47%

50%

45% 40%

40% 30%

37%

25%

23%

20%

17%

2% Er blevet spurgt om, hvilke arbejdstider jeg kunne tænke mig

Har udfyldt spørgeskema

Møder

Har diskuteret arbejdstider med mine kolleger

Temadag

Kursus

Intervention

7%

3% 4%

3%

3% 4% Har skrevet mine ønsker ind i en kalender

5%

Ingen aktiviteter

10%

6%

0% Har tastet mine ønsker ind i et computerprogram

0%

4%

Deltagelse i arbejdsgruppe

10%

Workshop

11%

Reference

Figur 3. Deltagernes angivelse af, hvilke aktiviteter vedrørende deres arbejdstider de har deltaget i indenfor de sidste 12 måneder. Interventionsgruppen udgøres af medarbejdere på arbejdspladser, der har indført individuel elektronisk arbejdstidsplanlægning.

Erfaringerne med individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning Nedenfor præsenteres de vigtigste pointer fra interviewene med medarbejdere og ledere fra de arbejdspladser, som arbejdede med implementeringen af individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning. De holdninger og tanker, der gengives, skal betragtes som eksempler på, hvordan medarbejdere og ledere har oplevet implementeringen af et computerbaseret vagtplanlægningssystem. Resultaterne fra interviewene fortæller ikke, hvor udbredte disse opfattelser er i den øvrige gruppe af medarbejdere. Weekender og fridage Samtaler med ledere og medarbejdere i ældreplejen indikerede at hyppigheden af weekendarbejde har meget stor bevågenhed blandt medarbejdere og er ofte centralt i forbindelse med ønsket om andre arbejdstider. Medarbejderne i interventionsgruppen, som arbejdede med individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning, havde lidt forskellige erfaringer med interventionens betydning for deres weekender og fridage. Til de negative oplevelser hørte, at weekenderne for nogle blev mere ”udsatte”. Det betød, at de brugte alle deres vetotimer på at få fri en hel weekend. Nogle medarbejdere oplevede desuden, at det uden den faste rulle-

23

plan var sværere at få længere, sammenhængende friperioder. Dette forklarede de med, at de ikke længere kunne lægge en ferie- eller afspadseringsdag i forlængelse af en eventuel fast ugentlig fridag. Til gengæld kunne de nu i god tid planlægge en fridag eller ferie, fordi de kunne taste det ind i systemet. Derudover blev der et sted berettet om en oplevelse af, at det var sværere at bytte vagter, fordi ens kolleger allerede havde tilkendegivet, hvornår de ønskede at arbejde. Derfor blev det sværere at spørge, om der er mulighed for at bytte. Det var dog ikke alle medarbejdere i interventionsgruppen, som havde oplevelsen af, at det var blevet vanskeligere at holde fri en hel weekend. Blandt sidstnævnte medarbejdere blev lederen tillagt æren for, at dette ikke var noget problem. Fleksibilitet versus forudsigelighed Af interviewene fremgik det, at medarbejderne i interventionsgruppen oplevede, at de havde fået mere indflydelse på deres arbejdstider, samt at de satte pris på den øgede frihed og det ekstra ansvar. Den største fordel var muligheden for at planlægge arbejdstiderne efter fritiden og ikke omvendt. Der blev dog også udtrykt en erkendelse af, at det kunne være et problem for nogle kolleger, at de ikke kendte deres vagter langt frem i tiden, som det ofte er tilfældet med en fast rulleplan. Individuel, elektronisk vagtplanlægning overflødiggjorde heller ikke behovet for at have et smidigt system med god mulighed for at bytte vagter efter vagtplanen var udkommet. Mange arrangementer (som eksempel nævntes fødselsdagsfester, skolearrangementer osv.) annonceres 3-4 uger i forvejen. Dermed var datoer og tidspunkter for sådanne private aktiviteter ofte ukendte, når medarbejderne indtastede deres ønsker til arbejdstider. Nogle af medarbejderne fortalte desuden, at de sammenlignet med at have en fast rulleplan ikke længere kunne huske deres vagter, og at kalenderen altid skulle frem, når man skulle lave private aftaler. Det betød også, at det var sværere at langtidsplanlægge opgaver med sine kolleger, fordi man ikke havde i baghovedet, hvem man skulle på arbejde sammen med hvornår. Om brugen af et computerprogram Der var forskelle medarbejderne imellem, i forhold til hvorvidt de brugte fritid eller arbejdstid på at planlægge deres arbejdstider. Deltagerne i interviewene vurderede, at de brugte ½1½ time hver gang, der skulle lægges en ny vagtplan. Dette afhang blandt andet af, hvor meget der skulle pusles på plads. Nogle af lederne fortalte, at man da heller ikke skulle forvente, at man som leder nødvendigvis sparede tid ved at planlægge arbejdstiderne på den nye måde. Det kom som en overraskelse, at der lå så meget arbejde i at få de sidste brikker i puslespillet på plads. Desuden skulle der afsættes ressourcer til løbende opfølgning og oplæring. Lederne havde ikke generelt oplevet ”computerforskrækkelse”, men nogle medarbejdere fortalte, at computerprogrammerne ikke var helt finpudsede og færdigudviklede, hvilket gav anledning til frustrationer. Erfaringerne fra både ledere og medarbejdere sagde derfor, at der skulle være en helt klar ansvarsfordeling i forhold til, hvem der hurtigt kunne tage sig af tekniske problemer.

24

Derudover var det ikke alle medarbejdere, der havde internetadgang hjemmefra, hvilket eventuelt ville kunne resultere i et A- og et B-hold på trods af, at der blev tilbudt internetadgang fra arbejdspladsen. Det kunne fx betyde at nogle bedre kunne udnytte systemets muligheder, mens det krævede mere planlægning for andre. Eksempelvis kunne det give anledning til frustrationer hos dem, som kun havde mulighed for at indtaste ønsker på arbejdspladsen, hvis der pludseligt opstod tekniske problemer eller var kø ved computeren. I et af interviewene rådede deltagerne i øvrigt til, at man ikke lovede ”guld og grønne skove”, da man nemt kunne blive skuffet, hvis det nye vagtplanlægningssystem så ikke levede op til forventningerne. Forholdet til kolleger Ud fra et af interviewene fremgik det, at der i starten blandt nogle af medarbejderne i interventionsgruppen var bekymring for, hvad det nye vagtplanlægningssystem ville komme til at betyde for det kollegiale forhold. Bekymringen gik på, om de ville blive nødt til konkurrere om eller afgive populære vagter eller gode kolleger – disse negative forventninger blev dog ikke opfyldt. En konsekvens var dog, at man kom til at arbejde sammen med rigtig mange forskellige kolleger. Det blev opfattet som uhensigtsmæssig, da det betød at man hele tiden skulle omstille sig. Ikke at kende hinanden godt nok var særlig problematisk, hvis der kom en ny beboer, eller der skete andre ændringer. Hvis man på den anden side arbejdede tæt sammen med få andre kolleger, som det var tilfældet tidligere, vidste man altid, hvad de andre gjorde. Med det nye system blev det sværere at opbygge faste rutiner, og de mange skift kunne ifølge interview-deltagerne også mærkes på beboerne. Der var dog alligevel en oplevelse af, at det var blevet mere trygt at arbejde på andre tidspunkter end de vante. Og på trods af de nævnte forbehold ønskede de medarbejdere, der deltog i interviewet, ikke at gå tilbage til den faste rulleplan – det var bedre selv at have indflydelse på arbejdstiderne. Skepsis overfor forandringer På de tre plejecentre, hvor der blev implementeret individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning, blev der brugt kræfter på at imødekomme den usikkerhed og skepsis, som interventionen kunne afstedkomme. Det skete blandt andet ved at besøge andre kommuner, hvor denne type vagtplanlægning allerede var iværksat. Særligt på ét af plejecentrene var der stor skepsis i starten. Denne skepsis bundede i flere forhold. Nye arbejdstider kan have store konsekvenser for medarbejdernes privatliv. Nogle fortalte, at hvis ens arbejdstider passede godt med fx fritidsaktiviteter og partnerens arbejdstider, så blev det et stort usikkerhedsmoment, hvis der skulle laves ændringer. Medarbejderne fortalte efterfølgende, at interventionen blev organiseret på en måde, så man ikke blev tvunget til at lave uønskede ændringer i sine arbejdstider. Dette gav en mere positiv indstilling til ændringerne. For de faste aftenvagter var der også en særlig problemstilling omkring lønnen, idet en overgang til blandede vagter ville betyde en lønnedgang, medmindre antallet af arbejdstimer pr. uge blev øget. En lønmæssig kompensation i projektperioden i den ene kommune medførte

25

dog, at medarbejderne efter eget udsagn blev mere frie til at tage nogle andre vagter end de sædvanlige, fordi ”det ikke gjorde ondt på pengepungen”. Deltagerne i et af interviewene fortalte, at set i bakspejlet var det nødvendigt at prøve interventionen på egen krop, for at kunne tro på, at det nye system var bedre end det gamle, men det kræver, at man tør.

26

NYTÆNKNING AF DEN FASTE RULLEPLAN Beskrivelse af interventionen I den tredje kommune i projektet (kommune C, distrikt 1-4, plejecenter 1-5) valgte man på alle plejecentre med medarbejdere i interventionsgruppen (C1-4) at arbejde med en nytænkning af den faste rulleplan. Aktiviteterne på de forskellige arbejdspladser i kommunen havde det tilfælles, at de bevarede den faste rulleplan, men havde samtidig til formål at inddrage medarbejderne mere i udarbejdelsen af denne. Tabel 1 viser en oversigt over, hvilke aktiviteter der blev gennemført i de 4 distrikter. Tabel 1. Aktiviteter omkring medarbejderindflydelse på rulleplanen. Aktiviteterne gælder kun medarbejdere i interventionsgruppen på de pågældende arbejdspladser. Plejecenter C1

Plejecenter C2

Plejecenter C3

Plejecenter C4

Nedsættelse af arbejdsgruppe

X

X

X

X

Arbejdsgruppemøder

X

X

Kursus om fleksible arbejdstider for arbejdsgruppe

X

X

Møde med medarbejderne om arbejdstiderne

X

X

X

X

X

X

Aktivitet

Alle medarbejdere er mundtligt adspurgt om ønsker Alle medarbejdere har fået spørgeskema om ønsker

X

Udarbejdelse af arbejdstidspolitik

X

X

Målsætningen var i alle tilfælde at lade medarbejderne lave deres eget vagtskema i små enheder. For lederne handlede det bl.a. om at give medarbejderne indsigt i vagtplanlægningen og øge deres viden om og forståelse for de beslutninger, der ligger til grund for, hvordan en vagtplan sammensættes. Som det fremgår af tabel 1, blev der på alle plejecentre nedsat en arbejdsgruppe, som skulle varetage kollegernes interesser i forhold til vagtplanlægningen. Derudover var der dog forskelle mellem plejecentrene i forhold til, hvilke aktiviteter der blev iværksat. På baggrund af disse forskelle, som beskrives nedenfor, har vi valgt at underopdele arbejdspladserne efter deres aktiviteter. Den ene gruppe er ”Kursus og spørgeskema” bestående af C1 og C2. Den anden er ”Møder” og består af plejecenter C3 og C4. ”Kursus og spørgeskema” og ”Møder” Arbejdsgrupperne på to af plejecentrene (C1-2) deltog i et kursus om fleksibel arbejdstidstilrettelæggelse med oplægsholdere fra Kommunernes Landsforening. Begge steder blev der desuden udarbejdet et spørgeskema om ønsker til arbejdstider, som alle i arbejdspladsernes interventionsgrupper (dvs. ikke kun arbejdsgruppen) blev bedt om at udfylde. Spørgeskemaerne indeholdt spørgsmål om, hvorvidt medarbejderne ønskede andre arbejdstider, hvilke møde/gå-hjem-tider de foretrak, antal arbejdstimer pr. uge, ønske om blandede vagter, ekstravagter, weekendarbejde, ferie, helligdage, fremgangsmåde ved fordeling af ferier og

27

helligdage og specielle hensyn. I denne interventionsgruppe var både medarbejdere fra plejecentre (”inde”) og hjemmeplejen (”ude”) repræsenteret. På en enkelt arbejdsplads (C1) mundede arbejdsgruppemøderne ud i en konkret arbejdstidspolitik. Essensen af arbejdstidspolitikken var, at arbejdstidsplanlægningen skulle være styret af:  Respekt, fx at arbejdsstedet tager hensyn til medarbejdernes ønsker til arbejdstider, og medarbejderne viser forståelse for de muligheder og begrænsninger arbejdsstedet ligger under for i forhold til arbejdstidstilrettelæggelsen.  Ansvarlighed og faglighed, fx at arbejdsplanen skal optimere brugen af medarbejdernes kompetencer, så faglighed og kvalitet i de leverede ydelser opretholdes.  Åbenhed, fx at medarbejderne tilkendegiver deres ønsker og siger fra, hvis arbejdstidstilrettelæggelsen ikke fungerer.  Fleksibilitet, fx at opgaverne løses med udgangspunkt i borgernes ønsker og behov, medarbejderne er åbne for nytænkning og arbejdspladsen skal være rummelig med plads til alle. På samme arbejdsplads udarbejdede arbejdsgruppen en række retningslinjer for fleksibel arbejdstidstilrettelæggelse. Ifølge disse retningslinjer skulle medarbejderne i forbindelse med de årlige medarbejderudviklingssamtaler (MUS) udfylde et spørgeskema, der opsamlede ønsker til arbejdstider og ferieønsker. På baggrund heraf udarbejdedes en rulleplan, der løbende kunne justeres efter aftale med teamlederen. Retningslinjerne beskrev ligeledes frister for tilkendegivelser af ønsker og varsling af arbejdstider og ferier. I ”Møde”-gruppen, som udgjordes af de øvrige to arbejdspladser (C3-4), arbejdede alle medarbejdere i hjemmeplejen (”ude”). I denne gruppe blev der afholdt et eller flere indledende møder, og medarbejderne blev spurgt om deres ønsker til arbejdstider. På disse to arbejdspladser var omfanget af interventionen meget begrænset, når vi så på de konkrete aktiviteter, som blev gennemført. På baggrund af medarbejdere og lederes beskrivelse af aktiviteterne i forbindelse med projektet tyder det på, at der på disse to arbejdspladser reelt ikke skete nogen ændringer i praksis omkring arbejdstidstilrettelæggelsen. Deltagelsen i aktiviteter De medarbejdere, som arbejdede med en nytænkning af den faste rulleplan, blev bedt om at svare på, hvilke arbejdstidsaktiviteter de havde deltaget i indenfor det sidste år. Figur 4 viser medarbejdernes besvarelser sammenlignet med referencegruppen. Vi fandt, at knap 67 % af deltagerne i kursus/spørgeskemagruppen havde udfyldt et spørgeskema om deres ønsker til arbejdstider. Samtidig angav 47 % at have diskuteret arbejdstider med deres kolleger og at være blevet adspurgt om ønsker til arbejdstider. I møde-gruppen angav 57 % af deltagerne at have diskuteret arbejdstider med kollegerne, og 40 % er blevet spurgt om, hvilke arbejdstider de kunne tænke sig. I referencegruppen var de hyppigste aktiviteter som tidligere nævnt, at medarbejderen var blevet spurgt om ønsker til arbejdstider (25 %), havde diskuteret arbejdstider med kollegerne

28

(23 %) og havde deltaget i møder (11 %). I alt svarede 14 % i kursus/spørgeskemagruppen, 23 % i møde-gruppen og 45 % i referencegruppen, at de ikke havde deltaget i nogen aktiviteter vedrørende deres arbejdstider indenfor det sidste år. 100% 90% 80% 70%

67% 57%

60%

47%

50%

47%

45% 40%

40% 30%

23%

25%

26% 27%

23%

21%

19%

20% 7%

7% 6%

5%

14%

13%

11% 10%

19%

4%

7%

4%

Kursus, spørgeskema mv.

Møder

Ingen aktiviteter

Kursus

Deltagelse i arbejdsgruppe

Temadag

Møder

Er blevet spurgt om, hvilke arbejdstider jeg kunne tænke mig

Har diskuteret arbejdstider med mine kolleger

Har udfyldt spørgeskema

0%

Reference

Figur 4. Deltagernes angivelse af, hvilke aktiviteter vedrørende deres arbejdstider de har deltaget i indenfor de sidste 12 måneder. Interventionsgruppen udgøres af medarbejdere på arbejdspladser, der har arbejdet med en nytænkning af den faste rulleplan.

Erfaringerne med nytænkning af den faste rulleplan I det følgende gengives de temaer og pointer, som gik igen i interviewene med medarbejdere og ledere på de plejecentre, der arbejdede med en nytænkning af den faste rulleplan. Synspunkterne skal betragtes som eksempler på, hvordan enkelte eller flere medarbejdere oplevede deres arbejdstider og interventionsprojektet. Vi har ikke undersøgt, hvor stor en del af de øvrige medarbejdere på de respektive arbejdspladser, der mener det samme, som dem, der er blevet interviewet. Lederen spillede en vigtig rolle I interviewene kom det frem, at indførelsen af øget medarbejderindflydelse på arbejdstiderne krævede en høj grad af støtte fra den nærmeste leder eller en anden tovholder, som havde tilstrækkelig beslutningskompetence samt indsigt i arbejdstidsplanlægning til at kunne hjælpe medarbejderne med at omsætte ønsker til praksis. Vanskeligheder ved at igangsætte de planlagte aktiviteter blev således nogle steder forklaret med, at der manglede en tovholder på projektet, som havde den nødvendige tid og viden til at guide medarbejderne gennem processen.

29

Svært at omsætte ønsker til praksis Trinnet, der bestod i at omsætte ønsker til praksis, udgjorde en særlig problemstilling på de arbejdspladser, som arbejdede med nytænkning af rulleplanen. Medarbejderne på flere af disse arbejdspladser havde konkrete ønsker til ændringer i deres arbejdstider. Disse ønsker vedrørte ofte hyppigheden af weekendarbejde, men også fx forsøg med længere vagter eller vagter på andre tidspunkter af døgnet, end der hvor de sædvanligvis arbejdede. Vanskelighederne opstod, når ønskerne skulle omsættes til praksis, dvs. udmunde i konkrete ændringer i vagtplanen, der både tog højde for ønskerne og samtidig dækkede bemandingsbehovet og sikrede kontinuitet i plejen. Involvering af hele døgnet Erfaringerne fra arbejdspladserne i projektet viste, at mulighederne for fleksible og individuelt tilpassede arbejdstider ofte blev begrænset, hvis interventionen kun involverede medarbejderne fra ét skift (typisk dag eller aften). Længere vagter på fx 12 timer går ind over forskellige skift og krævede derfor, at flere skift blev inddraget i projektet. Flere medarbejdere fortalte imidlertid, at de helt bevidst havde valgt at arbejde på et bestemt tidspunkt af døgnet – fx fordi tidspunktet passede bedst med privatlivet eller på grund af de arbejdsopgaver, der var knyttet til denne vagttype. Det ville derfor kunne opfattes som en negativ konsekvens, hvis arbejdstiderne blev mere skiftende. Andre fortalte dog, at det at tage vagter i andre skift også kunne være en positiv faglig udfordring, fordi man som plejemedarbejder kom til at se borgeren på forskellige tidspunkter af døgnet og varetage flere forskellige opgaver. Man skal desuden være opmærksom på, at aften/nattevagter kan kompenseres med færre timer til fuld løn. Derfor kan nogle medarbejdergrupper komme ud for, at de skal arbejde mere for at opretholde samme løn, såfremt de får nye arbejdstider. Dette kan udgøre en væsentlig barriere. Arbejdsopgavernes placering var til diskussion Placeringen af arbejdsopgaver som en kilde til øget fleksibilitet i arbejdstiderne blev især diskuteret på de arbejdspladser, hvor der blev arbejdet med en nytænkning af den faste rulleplan. Mange plejeopgaver ligger primært om formiddagen, hvor rengøring også ofte er placeret. Flere steder blev der givet udtryk for, at det kunne være en god idé at flytte rengøring og eventuelt også dele af den personlige pleje til om eftermiddagen. Samtidig blev der også præsenteret den opfattelse, at borgerne vanskeligt ville kunne acceptere sådanne ændringer. Kollegerne og brugerne Relationen til kolleger og brugere blev fremhævet som et vigtigt hensyn at tage i forbindelse med vagtplanlægningen. Mere fleksible arbejdstider kunne betyde, at kontakten til kolleger og brugere blev ændret. For teams i hjemmeplejen kunne konsekvensen være, at brugerne skulle have flere forskellige plejere og omvendt. Nogle medarbejdere beskrev endda, at det kollegiale forhold kunne være vigtigere end arbejdstiderne.

30

INTERVENTIONERNES BETYDNING FOR VAGTPLANLÆGNINGEN Det følgende afsnit belyses, om medarbejderne kom til at opleve mere indflydelse på og større tilfredshed med arbejdstiderne, og om den måde, arbejdstiderne var planlagt på, blev påvirket. I spørgeskemaet stillede vi spørgsmål vedrørende en række karakteristika, der vedrørte arbejdstidsplanlægningen. Disse karakteristika inkluderede vagtplanens regelmæssighed og forudsigelighed, den medarbejderstyrede fleksibilitet både på kort og langt sigt, den arbejdsgiverstyrede variabilitet (fx at blive kaldt på arbejde med kort varsel), og medarbejderens mulighed for at holde pause i arbejdet. Beskrivelsen af disse mere specifikke ændringer i arbejdstidsplanlægningen, som skete i løbet af projektperioden, skulle give en mere nuanceret indsigt i, hvilke konsekvenser det kan have for arbejdstidsplanlægningen at øge medarbejdernes indflydelse på arbejdstiderne. I analyserne blev deltagerne i interventionsgruppen delt op i tre grupper på baggrund af de aktiviteter, som de arbejdede med i løbet af projektperioden:  ”PC” bestod af interventionsgrupperne fra plejecenter A1, A2 og B1. Denne gruppe indeholdt de medarbejdere, som alle havde fået indført individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning.  ”Kursus, spørgeskema mv.” bestod af medarbejdere fra interventionsgrupperne på plejecenter C1 og C2. Her havde man fastholdt den faste rulleplan, men iværksat nogle aktiviteter, der skulle sikre at medarbejderne mere systematisk blev inddraget i udarbejdelsen af denne.  ”Møder” bestod af medarbejdere fra plejecenter C3 og C4. Blandt disse medarbejdere var nedsat arbejdsgrupper og afholdt møder, men uden konkrete ændringer i praksis. Disse tre grupper blev sammenlignet med ”Reference”, som bestod af medarbejderne fra referencegruppen på plejecenter A1, A2, B1, C1, C3 og C5 (se figur 2, tabel 1 og beskrivelsen af interventionerne). Tabel 2 giver en oversigt over deltagerne ved før- og eftermålingerne. I begge runder af undersøgelsen var deltagernes gennemsnitsalder omkring 45 år og hovedparten var kvinder (97-100 %). Det gennemsnitlige antal år på arbejdspladsen lå mellem 6 og 11 år. Deltagernes gennemsnitlige ugentlige arbejdstid lå på cirka 31 timer i både første og anden runde, og mellem hver tiende og hver femte medarbejder arbejdede 37 timer/uge eller mere. Tabellen viser desuden, at hovedparten af deltagerne arbejdede om dagen eller om aftenen. I referencegruppen havde 4,9 % faste nattevagter i 2007 og 2,5 % havde faste nattevagter i 2008. Ganske få havde skiftende arbejdstider (primært dag/aften), med undtagelse af PC-gruppen hvor 39,4 % havde skiftende arbejdstider i 2007 og 48,3 % havde skiftende arbejdstider i 2008.

31

Både før og efter interventionsperioden var der statistisk signifikante 2 forskelle i arbejdstiderne mellem de fire grupper. Ingen andre forskelle var signifikante. Medarbejderne i undersøgelsen havde typisk weekendvagt hver 2. eller 3. weekend. Starttidspunktet for en dagvagt var typisk mellem 6.30 og 8.00, og sluttidspunktet mellem 13.00 og 15.00. Aftenvagterne mødte typisk på arbejde mellem 14.00 og 16.00 og fik fri mellem kl. 22.00 og 23.00. Nattevagterne arbejdede oftest mellem kl. 23.00 og 7.00. Tabel 2. Beskrivelse af deltagerne i 2007 og 2008. Interventionsgruppe PC

Kursus, spørgeskema mv.

Møder

Reference

35

59

23

190

2007 Antal personer a

b

Alder i år (gns. og SD )

44,6 (10,0) 42,8 (10,7) 45,4 (10,6) 45,1 (10,1)

Andel kvinder

100,0 %

100,0 %

100,0 %

97,4 %

Antal år på nuværende arbejdsplads (gns. og SD)

5,6 (5,7)

7,2 (8,3)

7,7 (9,5)

8,3 (7,6)

Planlagt arbejdstid/uge i timer (gns. og SD)

30,9 (3,8)

31,5 (3,4)

30,3 (5,9)

31,7 (5,5)

Andel medarbejdere, der arbejder ≥37 t/uge

9,1 %

10,5 %

19,0 %

22,8 %

Dag

45,5 %

71,9 %

61,9 %

60,1 %

Aften

15,2 %

24,6 %

38,1 %

22,4 %

0,0 %

0,0 %

0,0 %

4,9 %

39,4 %

3,5 %

0,0 %

12,6 %

30

57

30

166

46,1 (8,3)

44,6 (10,5)

Arbejdstidspunkt

Nat Skiftende 2008 Antal personer

45,0 (10,4) 45,7 (10,1)

Alder i år (gns. og SD) Andel kvinder

100,0 %

100,0 %

100,0 %

97,0 %

Antal år på nuværende arbejdsplads (gns. og SD)

7,0 (3,9)

9,1 (8,8)

10,5 (9,3)

8,8 (7,4)

31,3 (4,1)

31,1 (3,7)

29,8 (5,4)

30,8 (5,7)

10,7 %

10,7 %

13,3 %

19,5 %

Dag

27,6 %

64,3 %

53,3 %

62,6 %

Aften

24,1 %

33,9 %

46,7 %

22,1 %

0,0 %

0,0 %

0,0 %

2,5 %

48,3 %

1,8 %

0,0 %

12,8 %

Planlagt ugentlig arbejdstid (gns. og SD) Andel medarbejdere, der arbejder ≥37 t/uge Arbejdstidspunkt

Nat Skiftende

a) Gennemsnit b) Standardafvigelse (standard deviation), fortæller hvor stor forskel, der er på deltagernes svar.

2 Hvis en forskel er ”statistisk signifikant” betyder det, at resultatet sandsynligvis viser en reel forskel mellem grupperne og ikke blot skyldes en tilfældighed. Hvorvidt en forskel bliver statistisk signifikant afhænger både af forskellens størrelse, og hvor mange personer der indgår i undersøgelsen: Jo færre personer, des større forskel skal der til og omvendt.

32

Statistiske analyser, spørgsmål og svarmuligheder I figurerne i det følgende afsnit præsenterer vi fordelingen af deltagernes svar ved før- og eftermålingerne (2007 og 2008). Den præcise formulering af spørgsmålene kan ses under hver figur. For hovedparten af spørgsmålene (på nær tre) var svarmulighederne ”ja”, ”nej” og ”ikke relevant for mig”. I analyserne og figurerne er de to sidste svarmuligheder slået sammen, og figurerne viser kun andelen, som svarede ”ja” til spørgsmålene. Spørgsmålene om involvering i planlægningen af egne arbejdstider (figur 5) og om, hvorvidt deltageren kunne ændre deres arbejdstider med kort varsel (figur 14), havde svarmulighederne ”stort set aldrig”, ”sjældent”, ”af og til”, ”ofte” og ”stort set altid”. Spørgsmålet om deltagernes tilfredshed med deres egne arbejdstider (figur 6) havde svarmulighederne ”meget utilfreds”, ”utilfreds”, ”hverken tilfreds eller utilfreds”, ”tilfreds” og ”meget tilfreds”. For disse spørgsmål blev henholdsvis de tre første svarmuligheder samt de sidste to svarmuligheder slået sammen. Figurerne viser andelen som svarede ofte/stort set altid eller tilfreds/meget tilfreds. Resultaterne er et udtryk for, hvordan de medarbejdere, der var på arbejdspladserne på det pågældende tidspunkt, vurderede vagtplanlægningen og arbejdstiderne. Der vil således være personer med i førmålingerne, som ikke er med i eftermålingerne og omvendt. I de statistiske analyser så vi på: 1. om der var en effekt af interventionen ved at undersøge, om der fra 2007 til 2008 skete ændringer i interventionsgrupperne som var forskellige fra eventuelle ændringer i referencegruppen. Såfremt der ikke skete nogle ændringer i løbet af projektperioden, undersøgte vi sekundært 2. om der var overordnede forskelle mellem grupperne 3. om der var sket en overordnet udvikling fra 2007 til 2008 på tværs af grupperne. P-værdien 3 præsenteres for de resultater, hvor vi finder en statistisk signifikant forskel. Se evt. metodeafsnit for en uddybende beskrivelse af de statistiske analyser samt tabel 5 (bilag 3) for en samlet oversigt over svarfordelinger og resultater af de statistiske analyser, herunder p-værdier.

Involvering i vagtplanlægningen Resultaterne i figur 5 viser, at der i PC-gruppen skete en stigning fra 18 % til 97 % i andelen, som angav, at de ofte eller stort set altid var involveret i planlægningen af deres egne arbejdstider. Denne stigning var signifikant forskellig fra stigningen i referencegruppen (p<0,001). Det er således tydeligt, at der er sket en væsentlig ændring i medarbejdernes oplevede indflydelse på deres egne arbejdstider på de arbejdspladser, som har indført individuel, elektronisk planlægning af arbejdstiderne.

3

P-værdien fortæller, hvor sikre vi er på resultatet. Som tommelfingerregel er en p-værdi <0,05 statistisk signifikant, dvs. at forskellen sandsynligvis ikke er et tilfældigt fund, men skyldes, at der er en reel forskel mellem grupperne.

33

Undersøgelsen viste også, at det i starten af projektperioden i alle grupperne var cirka hver femte medarbejder eller færre, som oplevede hyppigt at blive involveret i vagtplanlægningen. Det tyder således på, at der er et stort potentiale for at øge medarbejdernes indflydelse på deres egne arbejdstider blandt plejemedarbejderne i ældreplejen. 97%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%

21%

18%

23%

27%

18% 14%

10% 0%

0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 5. Involvering i arbejdstidsplanlægningen. Hvor ofte er du involveret i planlægningen af dine egne arbejdstider? Figuren viser andelen, som svarede ofte eller stort set altid.

Tilfredshed med arbejdstiderne På flere arbejdspladser var det et mål at skabe større tilfredshed med arbejdstiderne. Derfor undersøgte vi, om medarbejdernes tilfredshed med deres arbejdstider havde ændret sig i løbet af projektperioden. Der skete en stigning i andelen, som svarede, at de var tilfredse eller meget tilfredse med deres arbejdstider (p-værdi=0,049, figur 6). I PC-gruppen oplevede flere således at være blevet involveret i vagtplanlægningen, og samtidig oplevede de en større tilfredshed med deres arbejdstider. Dette resultat var på trods af, at tilfredsheden allerede ved starten af undersøgelsen var høj i alle grupperne (74-95 % var tilfredse med deres arbejdstider), hvilket betyder, at det er vanskeligere at øge tilfredsheden væsentligt og dermed se en stigning. Det er dog værd at bemærke, at den gruppe, hvor medarbejderne var mindst involveret i planlægningen af deres egne arbejdstider i 2007 også var den gruppe, hvor flest medarbejdere var tilfredse med deres arbejdstider samme år. Disse resultater peger således i retning af at mange andre faktorer end medarbejderindflydelse spiller en rolle, når det handler om tilfredsheden med arbejdstiderne.

34

100%

95% 89%

90% 80%

89% 83%

82%

2007

2008

83%

83%

2008

2007

74%

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

Kursus, spørgeskema mv.

Møder

2008

Reference

Figur 6. Tilfredshed med arbejdstiderne. Hvor tilfreds er du med dine nuværende arbejdstider? Figuren viser andelen, som var tilfredse eller meget tilfredse.

Forudsigelighed og regelmæssighed ”Regelmæssighed” vedrører, i hvor høj grad vagterne er placeret i et fast mønster (som det fx er tilfældet med en rulleplan). ”Forudsigelighed” er et mere sammensat begreb, fordi det kan dække over en fast rulleplan, men også handle om, hvor lang tid i forvejen man ved, hvornår man skal på arbejde, fx i weekenden, uanset om weekendvagterne forekommer i et fast mønster (typisk hver 2. eller 3. weekend) eller er mere uregelmæssigt placeret. I praksis vil regelmæssighed og forudsigelighed ofte hænge sammen. Forskere indenfor arbejdstidsområdet anbefaler, at vagtskemaet er fleksibelt, men at en vis regelmæssighed og forudsigelighed i arbejdstiderne også er nødvendig. Herudover anbefales det at afgrænse afvigelser fra det planlagte samt informere i god tid om ændringer. Figur 7 viser, at der tilsyneladende var et fald i forudsigeligheden i gruppen, der indførte individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning i PC-gruppen. Inden interventionen oplevede 91 % af deltagerne, at de for det meste kendte deres arbejdstider langt ud i fremtiden. Dette tal var 57 % året efter. Sammenlignet med referencegruppen var dette dog ikke signifikant ændring, idet p-værdien var 0,060. Den manglende signifikans kan til dels skyldes det lille antal deltagere i denne gruppe. I de øvrige to interventionsgrupper skete der ingen signifikante ændringer i graden af forudsigelighed. Generelt oplevede mange (fire ud af fem eller flere), at vagtplanen i høj grad var forudsigelig.

35

100%

100%

95%

91% 90%

84%

91%

87% 81%

80% 70% 57%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 7. Forudsigelighed. Ved du for det meste langt ud i fremtiden, hvornår du skal på arbejde? Figuren viser andelen, som svarede ja.

Figur 8 viser, at regelmæssigheden i arbejdstiderne blev reduceret ganske betydelig i PCgruppen (fra 94 % til 24 %) sammenlignet med referencegruppen (p<0,001). Dette resultat afspejler naturligvis, at PC-gruppen gik væk fra at have en fast rulleplan, som er det der konkret spørges til. I de øvrige grupper skete der ingen ændring i løbet af projektperioden – i alle tilfælde oplevede medarbejderne en høj grad af regelmæssighed i deres arbejdstider. Såfremt regelmæssigheden i vagtplanen skal opretholdes ved indførelsen af individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning kan det kun ske ved at medarbejderne ønsker de samme arbejdstider fra gang til gang. Af interviewene fremgik det, at mange medarbejdere følte en højere grad af ”tilknytning” til nogle vagter og vagttyper end andre, hvilket kan være med til at opretholde en vis grad af regelmæssighed i arbejdstiderne.

36

100%

100%

100%

94%

90%

89%

89%

2007

2008

96% 91%

80% 70% 60% 50% 40% 30%

24%

20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 8. Regelmæssighed. Er dine arbejdstider som regel placeret i et fast vagtskema/et fast rul? Figuren viser andelen, som svarede ja.

Anbefalingen om regelmæssighed og forudsigelighed i arbejdstiderne handler især om faste rul. Vi ved derfor ikke om uregelmæssighed og uforudsigelighed har en anden betydning for helbredet, hvis medarbejderen selv har været med til at planlægge sine arbejdstider under hensyntagen til privatlivet sammenlignet med en situation, hvor privatlivet skal tilpasses arbejdstiderne. Det fremgik imidlertid af interviewene med medarbejderne, at konsekvensen af interventionen blandt andet var, at de havde sværere ved at huske, hvornår de skulle på arbejde, og at de fandt det vanskeligere at planlægge arbejdsrelaterede aktiviteter med deres kolleger.

Langsigtet medarbejderstyret fleksibilitet i vagtplanlægningen De næste to figurer (figur 9 og 10) viser den langsigtede medarbejderstyrede fleksibilitet i vagtplanen. Vi definerer den langsigtede fleksibilitet som medarbejdernes mulighed for at have indflydelse på deres egne arbejdstider, mens vagterne blev planlagt, hvilket typisk skete 4-8 uger inden vagtplanen trådte i kraft. Denne type fleksibilitet gav medarbejderne mulighed for at påvirke deres arbejdstider ud fra præferencer og private aktiviteter, som de kendte lang tid i forvejen. Resultaterne viste, at blandt medarbejderne, som indførte individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning, steg muligheden for at ønske bestemte vagter. Før interventionen svarede 44 % af medarbejderne i PC-gruppen, at de kunne ønske bestemte vagter, mens tallet var 87 % ved

37

projektperiodens afslutning. Sammenlignet med referencegruppen var denne ændring statistisk signifikant (p<0,001). I de øvrige to interventionsgrupper var det tilsyneladende fald i andelen, som kunne ønske vagter, ikke statistisk signifikant. 100% 87%

90% 80%

68%

70%

58%

60% 50%

53%

55%

50%

44%

40%

33%

30% 20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 9. Ønske. Kan du ønske at få bestemte vagter? Figuren viser andelen, som svarede ja.

Også muligheden for at fravælge bestemte vagter steg signifikant i PC-gruppe fra 24 % til 69 % sammenlignet med referencegruppen (p<0,001). I de øvrige grupper skete der ingen ændringer i medarbejdernes mulighed for at kunne fravælge bestemte vagter. Resultaterne i figur 9 og 10 viser desuden, at mellem en fjerdedel og halvdelen af medarbejderne i de fire grupper oplevede, at de havde mulighed for at ønske eller fravælge bestemte vagter – også selvom de ikke planlagde deres vagter ved hjælp af individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning. Derudover var der henholdsvis 13 % og 31 % af medarbejderne i PC-gruppen, som oplevede, at de ikke havde mulighed for at ønske eller fravælge bestemte vagttyper – dette til trods for at 90 % af medarbejderne i denne gruppe svarede, at de havde tastet deres ønsker ind i et computerprogram.

38

100% 90% 80% 69%

70% 60%

51% 50%

50%

49%

52%

40% 30%

24%

26%

22%

20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 10. Fravælge. Har du mulighed for at fravælge bestemte vagter? Figuren viser andelen, som svarede ja.

Akut medarbejderstyret fleksibilitet i vagtplanlægningen Figur 11-14 præsenterer deltagernes besvarelser på de spørgsmål, vi har defineret som ”akut fleksibilitet”. Med akut fleksibilitet mener vi den fleksibilitet, som medarbejderne har mulighed for at udøve, efter vagterne er planlagt og i dagligdagen. Det er dog vigtigt at være opmærksom på at skelne mellem den fleksibilitet i vagtplanen (og i arbejdet), som betyder, at medarbejderen fx fra dag til dag kan lave ændringer på den ene side, og så på den anden side muligheden for at bytte en vagt eller få fri flere uger ud i fremtiden. Såfremt medarbejderen kender sin vagtplan flere måneder ud i fremtiden (som fx ved 12-ugers rulleplaner) har vedkommende sandsynligvis bedre mulighed for at foretage ændringer og finde afløsere blandt kollegerne end ved kortere planlægningsperioder. Resultaterne viste, at der ikke skete signifikante ændringer i muligheden for at få fri, møde eller gå hjem tidligere/senere eller ændre arbejdstiderne med kort varsel fra 2007 til 2008 i interventionsgrupperne sammenlignet med referencegruppen. Vi ser, at på trods af mindre udsving fra 2007 til 2008 oplevede hovedparten af deltagerne i projektet, at de havde mulighed for at få fri, hvis de havde brug for det (figur 11).

39

100%

97%

94%

92%

95%

95% 90%

90% 81%

78%

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 11. Få fri. Kan du normalt få fri, hvis du har brug får brug for det? Figuren viser andelen, som svarede ja.

100% 90% 80% 70%

68%

68%

60%

56%

53%

50%

44%

40%

40% 30%

22%

21%

2007

2008

20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

Kursus, spørgeskema mv.

Møder

2007

2008

Reference

Figur 12. Møde tidligere/senere end planlagt. Kan du møde på arbejde fx 30 minutter tidligere eller senere end planlagt, hvis du ønsker det? Figuren viser andelen, som svarede ja.

40

Ser vi på muligheden for at møde tidligere/senere, hvis man har brug for det (figur 12) finder vi ingen forskel i løbet af projektperioden. Til gengæld viser resultaterne, at der er store forskelle mellem de fire grupper allerede ved starten af projektet. PC-gruppen havde bedre muligheder for at møde lidt tidligere eller senere end planlagt og møde-gruppen havde dårligere muligheder sammenlignet med referencegruppen (p<0,001). Interventionen påvirkede heller ikke fleksibiliteten i gå-hjem tiderne (figur 13). Men også muligheden for at gå hjem tidligere/senere var signifikant lavere i møde-gruppen end i referencegruppen (p=0,001). 100% 90% 80% 70%

75% 69% 59%

60% 52%

54%

51%

50% 40% 30%

30% 21% 20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 13. Kan få fri tidligere/senere end planlagt. Kan du tage fri fra arbejde fx 30 minutter tidligere eller senere, hvis du ønsker det? Figuren viser andelen, som svarede ja.

Heller ikke deltagernes mulighed for at ændre deres arbejdstider med kort varsel blev påvirket af interventionen (figur 14). Til gengæld fandt vi, at der også her var forskelle mellem de fire grupper, idet gruppen, som blandt andet udarbejdede et spørgeskema og havde repræsentanter på kursus, havde signifikant mindre fleksibilitet i arbejdstiderne end referencegruppen (p=0,013).

41

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

33% 28%

20%

15%

14%

13%

27%

28%

2007

2008

12%

10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

Reference

Figur 14. Ændre arbejdstider med kort varsel. Hvor ofte kan du ændre dine arbejdstider med kort varsel? Figuren viser andelen, som svarede ja.

Figur 11-14 viser altså, at der er stor variation i den fleksibilitet medarbejderne i de forskellige grupper oplever. En medvirkende forklaring kan være, at de medarbejdere, som er i møde-gruppen alle er udekørende (dvs. i hjemmeplejen). Her vil borgeren være afhængig af den enkelte medarbejder, hvorimod der typisk vil være flere på arbejde i indegrupper (dvs. på plejehjem), som kan tage over for hinanden i kortere tid.

Arbejdsgiverstyret variabilitet Den arbejdsgiverstyrede variabilitet i vagtplanen handler fx om i hvor høj grad arbejdsgiveren og arbejdsopgaverne kræver, at medarbejderne har skiftende arbejdstider, og i hvor høj grad der laves ændringer i forhold til det planlagte på baggrund af andre behov end medarbejderens. Vi finder, at der overordnet set er sket et fald i andelen, som ofte bliver kaldt på arbejde med kort varsel, når man sammenligner 2007 med 2008 (p<0,001). Dette resultat peger i retning af, at der i løbet af projektperioden er sket nogle generelle ændringer, der har medført, at vagtplanen sjældnere må justeres akut. Dette er en generel ”tidstrend”, der fx kan tænkes at skyldes ændringer i brug af vikarer eller i antallet af ubesatte stillinger.

42

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

34% 25%

24%

20%

15% 7%

10%

10%

7%

6%

0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 15. Bliver kaldt på arbejde med kort varsel. Sker det ofte, at du bliver kaldt på arbejde med kort varsel, så du må komme på arbejde, selvom du egentlig havde fri? Figuren viser andelen, som svarede ofte eller stort set altid.

100% 90% 80% 70% 60% 50% 36%

28%

30% 20%

41%

39%

40%

21%

19%

19%

2007

2008

13%

10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

Reference

Figur 16. Må blive på arbejde efter at vagten er slut. Sker det ofte, at du må blive på arbejde, efter din vagt er slut? Figuren viser andelen, som svarede ja.

43

Til gengæld er der ikke sket nogen ændringer i forhold til, hvor hyppigt medarbejderne må blive på arbejde, selvom de egentlig havde fri (figur 16). I forhold til denne variabel måtte kursus/spørgeskemagruppen og møde-gruppen signifikant hyppigere blive på arbejdet efter deres vagt var slut (p=0,005) sammenlignet med referencegruppen. Resultaterne fra spørgeskemaundersøgelsen fortæller dog ikke i hvor høj grad medarbejderne havde mulighed for at afslå at blive udover den aftalte arbejdstid.

Restitution i løbet af arbejdsdagen Det er vigtigt for medarbejderne at have tilstrækkelig mulighed for pauser og restitution i løbet af arbejdsdagen. Dette skyldes, at arbejdet i ældreplejen er både fysisk og psykisk krævende, og at plejemedarbejderen bruger sig selv i arbejdet. Interventionen har ikke haft specielt fokus på medarbejdernes mulighed for at holde pauser, men mere fleksible og individuelt tilpassede arbejdstider kan alligevel tænkes at indvirke fx på bemandingen og den måde, hvorpå vagterne dækkes. Derfor har vi også undersøgt muligheden for at holde pauser. Figur 17 viser deltagernes svar på spørgsmålet om, hvorvidt de har mulighed for at holde frokostpause. Der skete ingen ændring i medarbejdernes mulighed for frokostpause som følge af interventionen. Resultaterne viser dog, at der var stor variation mellem de forskellige grupper i forhold til, hvor hyppigt medarbejderne kunne holde frokostpause og forskellene mellem interventionsgrupperne og referencegruppen var signifikante. I møde-gruppen havde næsten alle denne mulighed, mens det var halvdelen eller derunder i kursus/ spørgeskema-gruppen og PC-gruppen (p<0,001). 100%

95% 89%

90% 80%

69%

70%

67%

60% 50%

51%

51%

2007

2008

46%

42% 40% 30% 20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

Kursus, spørgeskema mv.

2008 Møder

2007

2008

Reference

Figur 17. Frokostpause. Har du som regel mulighed for at holde frokostpause? Figuren viser andelen, som svarede ja.

44

I forhold til nødvendige pauser mere generelt skete der heller ingen signifikante ændringer i løbet af projektperioden (figur 18). Men også her er der stor forskel mellem grupperne. Det er desuden værd at bemærke, at medarbejderne på de arbejdspladser, der i mindst omfang havde mulighed for frokostpause, samtidig er dem, der i størst omfang kan holde ”andre pauser”. 100% 90% 80% 70%

68%

68%

60%

56%

53%

50%

44%

40%

40% 30%

22%

21%

2007

2008

20% 10% 0% 2007

2008 PC

2007

2008

Kursus, spørgeskema mv.

Møder

2007

2008

Reference

Figur 18. Pauser. Har du som regel mulighed for at holde pause, når du har brug for det? Figuren viser andelen, som svarede ja.

45

46

DISKUSSION AF UNDERSØGELSENS RESULTATER Kun øget involvering i PC-gruppen Resultaterne viste, at der kun i PC-gruppen skete en stigning i andelen, som oplevede, at de blev mere involveret i planlægningen af deres egne arbejdstider som følge af interventionen. Involveringen kom til udtryk ved, at en større andel af medarbejderne oplevede, at de kunne ønske og fravælge bestemte vagter. I interviewene blev der givet udtryk for, at medarbejderne værdsatte den øgede indflydelse. I spørgeskemaundersøgelsen var der også en større andel af medarbejdere i PC-gruppen, som rapporterede, at de var tilfredse med arbejdstiderne efter indførelse af individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning. I de grupper, som arbejdede med en nytænkning af den faste rulleplan, fandt vi ingen ændringer, som adskiller sig fra referencegruppens, i løbet af projektperioden. Dette er ikke overraskende sammenholdt med, at medarbejdernes oplevede involvering i vagtplanlægningen ikke steg i samme periode.

Forskellige aktiviteter i de tre interventionsgrupper Evalueringen viste, at der var forskelle i de aktiviteter, som arbejdspladserne valgte at igangsætte. Nogle arbejdede med at give medarbejderne mere indflydelse på den faste rulleplan, mens andre indførte individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning. Selvom arbejdspladserne overordnet kunne inddeles i disse grupper, var der imidlertid også forskelle de enkelte arbejdspladser imellem. I PC-gruppen var der forskelle i relation til planlægningsperiodens længde, antallet af timer som medarbejderen kunne være i over/ underskud, i hvor høj grad vetotid kunne imødekommes, oplevelsen af muligheden for hele friweekender og anvendelsen af vagtplanlægningsværktøjet til ferieplanlægning. De arbejdspladser, der arbejdede med en nytænkning af den faste rulleplan, adskilte sig fra hinanden i forhold til hvorvidt de iværksatte aktiviteter udover afholdelsen af møder. Valget af interventionstype ser ud til at hænge sammen med, hvilke faktorer der kom i spil: På de arbejdspladser, der fastholdt rulleplanen, blev placeringen af arbejdsopgaver (rengøring, personlig pleje, tøjvask, indkøb osv.) diskuteret som en kilde til øget fleksibilitet på grund af betydningen for bemandingsbehovet på forskellige tidspunkter af dagen. I PCgruppen fyldte oplæringen i og brugen af computerprogrammet meget i dagligdagen, og fokus var hovedsageligt på selve arbejdstiderne. Et fællestræk – uanset interventionstype – var, at weekendfri og det at kunne være sammen med de samme kolleger og borgere var vigtigt. Overordnet set var det i gruppen, der indførte individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning, der oplevede de største ændringer i graden af involvering i arbejdstidens tilrettelæggelse. Det var også umiddelbart den mest omfattende af de afprøvede typer af interventioner. Samtidigt viste spørgeskemaresultaterne tydeligt, at det ikke var tilstrækkeligt at afholde møder omkring arbejdstiderne, selvom det kan være en god begyndelse med henblik på at

47

afdække behov og ønsker blandt medarbejderne. I interventionsgruppen, som havde medarbejdere på kursus og udfyldte spørgeskemaer om deres arbejdstidsønsker, så vi ingen forandringer i arbejdstidstilrettelæggelsen. Dette kan skyldes, at der var behov for en længere opfølgningstid, eller at der skal mere omfattende ændringer til, for at man kan se statistisk signifikante forandringer i en gruppe af denne størrelse.

Weekender og fridage kan være i fare Weekendarbejde og placeringen af fridage havde stor bevågenhed blandt alle medarbejderne i undersøgelsen, og muligheden for kun at arbejde hver tredje weekend blev diskuteret mange steder. Når man indfører individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning kan der være en risiko for, at weekendarbejdet falder mere uregelmæssigt, da man går væk fra den faste rulleplan. Desuden kan det blive sværere at placere afspadsering i forlængelse af faste fridage. En måde at imødekomme dette problem kan være at lade medarbejderne arbejde efter et fast rul i weekenden, eventuelt have faste ugentlige fridage, og kun lade (de øvrige) hverdage indgå i de selvvalgte arbejdstider. Det giver dog alt andet lige mindre fleksibilitet i arbejdstiderne. Nogle medarbejdere gav desuden udtryk for, at skulle bruge al deres veto på at holde arbejdsfrie weekender, mens andre ikke oplevede dette problem. Det tyder derfor på, at der skal tages hånd om eventuelt negative konsekvenser for weekender og fridage, hvis en arbejdsplads vælger at indføre individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning.

Forholdet til kolleger og borgere er vigtigt Medarbejderne på de arbejdspladser, som arbejdede med en nytænkning af den faste rulleplan, var meget opmærksomme på betydningen af det kollegiale forhold, og det tyder på, at kontinuitet i kontakten til såvel borgere som kolleger er af stor betydning. Måske af så stor betydning, at det overstiger vigtigheden af (meget) individuelt tilpassede arbejdstider? Også for dem, der indførte individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning fyldte forholdet til kolleger en del. Det fremgik af interviewene, at en konsekvens af interventionen var, at man kom til at arbejde sammen med flere forskellige kolleger. Dette havde nogle ulemper, særligt i pressede situationer fx med nye borgere og i forhold til planlægning af arbejdsopgaver, fordi de vante rutiner blev brudt. En længere opfølgningstid ville kunne vise, om denne konsekvens bliver mindre fremtrædende, efterhånden som medarbejderne lærer hinanden bedre at kende.

En udfordring at omsætte ønsker til praksis Det kan være svært at omsætte ønsker til arbejdstiden til praksis, da der er mange hensyn at tage, fx medarbejdernes ønsker, uddannelsesmæssige kompetencer og timetal samt lovgivning og overenskomster. Anvendelsen af et computerprogram tilbyder umiddelbart en (delvis) løsning på dette, idet programmet genererer vagtplanen. Til gengæld var den primære udfordring i denne gruppe de tekniske problemer og skepsissen omkring konsekvenserne af at planlægge arbejdstiderne på en ny måde. Også ved nytænkning af den faste rulleplan viste det sig flere steder vanskeligt at omsætte ønskerne til konkrete ændringer i vagtplanen. En forklaring kunne være, at der manglede en tovholder på projektet. En større inddragelse af eksempelvis (kommunale) udviklingskon-

48

sulenter og driftsplanlæggere kunne overvejes i fremtidige projekter. En anden årsag kan være, at der også i denne gruppe var usikkerhed og skepsis blandt nogle medarbejdere i forhold til konsekvenserne af interventionen, hvilket kunne gøre det svært at lave et samlet tiltag. En indgang til øget fleksibilitet i arbejdstiderne kunne være øget fleksibilitet i (tidspunktet for) udførelsen af arbejdsopgaverne, hvilket blev diskuteret på arbejdspladser, som fastholdt rulleplanen. Der blev dog samtidig blandt nogle ledere og medarbejdere givet udtryk for, at nogle borgere ville have vanskeligt ved at acceptere ændringer i de vante rutiner. Det kunne således tyde på, at fremtidige arbejdstidsprojekter på arbejdspladser i ældreplejen med fordel ville kunne indeholde en holdningsændring blandt medarbejdere og borgere i relation til placering af arbejdsopgaver.

Lederens rolle er vigtig På alle arbejdspladser – uanset typen af intervention – spillede lederen en stor rolle i forhold til at organisere og udstikke rammerne for interventionen. Ændringer i arbejdstiderne kan potentielt påvirke vigtige områder som privatlivet, lønnen og hvilke kolleger, man arbejder sammen med. Derfor havde lederne også en vigtig opgave i forhold til at tage hånd om den usikkerhed og modstand, der ville kunne opstå, hvis medarbejderne frygtede forringelser i deres vilkår.

Fortsat behov for at kunne bytte vagter Selvom der blev udtrykt tilfredshed med den øgede fleksibilitet og indflydelse ved brugen af et computerprogram til individuel arbejdstidsplanlægning, gjorde medarbejderne opmærksom på nogle ulemper ved kontinuerligt at udarbejde en ny vagtplan. Ulemperne indebar, at planlægningen foregik så langt ud i fremtiden, at mange private arrangementer endnu ikke var kendte. Det betød, at på trods af at medarbejderne fik mere indflydelse på deres egne arbejdstider, havde de stadig behov for muligheden for at kunne bytte eller få fri fra en vagt.

Vagtplanlægning tager (stadig) tid I PC-gruppen oplevede både medarbejdere og ledere at bruge lang tid på vagtplanlægningen, og der er således intet der peger i retning af, at interventionen medførte en tidsbesparelse. Det kan derfor være nødvendigt med en afvejning af tidsforbruget i forhold til de forventede positive gevinster ved at planlægge arbejdstiderne på den nye måde. Herunder indgår også spørgsmålet om, hvorvidt medarbejderne kan eller skal planlægge deres arbejdstider i arbejdstiden eller fritiden. Tidsforbruget kan dog eventuelt mindskes, når medarbejdere og ledere får mere rutine, men det kræver en længere opfølgningstid at belyse dette.

Stort potentiale for indflydelse på egen arbejdstid Resultaterne fra undersøgelsen viste, at potentialet for at øge medarbejdernes involvering i arbejdstidsplanlægningen er stor. Det var imidlertid kun i gruppen, som indførte individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning, at medarbejderne oplevede, at deres indflydelse på arbejdstiderne blev øget. Man kan dog overveje, om det er dette eller andre indsatsområder,

49

der skal prioriteres, da medarbejdertilfredsheden med arbejdstiderne samtidig generelt er høj.

Regelmæssighed faldt i gruppen med mest indflydelse Generelt anbefaler forskere regelmæssige og forudsigelige arbejdstider, når skifteholdsarbejde skal tilrettelægges. Det er bl.a. for, at medarbejdere nemmere kan få deres fritid og arbejdsliv til at passe sammen. Derfor går det umiddelbart imod anbefalingerne for god arbejdstidstilrettelæggelse, at de medarbejdere, som blev mere involverede i vagtplanlægningen (PC-gruppen), samtidig fik arbejdstider, der blev mindre regelmæssige. På den anden side betød introduktionen af individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning, at medarbejderne i højere grad kunne planlægge deres arbejdstid efter behov i fritiden end omvendt. Af denne grund kan regelmæssighed og forudsigelighed komme til at betyde mindre.

Forskel mellem gruppernes arbejdstidsplanlægning Selvom det ikke var et mål i sig selv med undersøgelsen, så vi på, om der var forskelle mellem grupperne inden interventionerne. Allerede ved starten af projektet var der i flere tilfælde betydelige forskelle mellem de fire grupper, hvad angik de aspekter af arbejdstiderne, som vi undersøgte. Dette tyder på, at der ikke kun er én praksis, men at vagtplanlægningen kan organiseres på mange forskellige måder på de forskellige arbejdspladser indenfor ældreplejen. Man kan forestille sig, at den måde, arbejdstiderne blev planlagt på ved projektets start, har haft betydning for valget af aktiviteter samt muligheden for at implementere de ønskede ændringer.

50

BILAG 1. FORSKNINGSPROJEKTETS BAGGRUND Skiftearbejde, dvs. arbejde udenfor almindelig daglig arbejdstid, har konsekvenser for balancen mellem familie og arbejdsliv (Jansen et al. 2004; Grosswald 2004), søvn (Åkerstedt 2003) samt helbred og velbefindende (for en litteraturgennemgang se (Boggild & Knutsson 1999; Costa 2003; Knutsson 2003)). De vigtigste grunde til at holde op med at have skiftearbejde er da også træthed, søvnproblemer, for lidt fritid, og at det er svært at få arbejde og familieliv til at hænge sammen (van Amelsvoort et al. 2004). Indflydelse på eget arbejde er en væsentlig ressource, der kan bidrage til at mindske bl.a. stress. Ifølge Karaseks krav-kontrol model, vil job med høje krav i arbejdet virke mindre belastende, hvis de ansatte samtidig har en høj grad af indflydelse (Karasek & Theorell 1990). Tilrettelæggelse af arbejdstiden er et at de områder, hvor det kan være muligt at give skiftearbejdere større indflydelse. Flere studier har vist, at jo større indflydelse man har på tilrettelæggelsen af sin egen arbejdstid, des bedre balance mellem arbejde og privatliv (Hill et al. 2001; Costa et al. 2006; Major et al. 2002; Pryce et al. 2006b; Voydanoff 2004), mindre stress (Kandolin et al. 2001) og færre helbredssymptomer, som fx hovedpine, ondt i ryggen og søvnproblemer (Costa et al. 2004). I et stort finsk studie af offentligt ansatte blev det fundet, at de kvinder, der havde størst indflydelse på egen arbejdstid, også havde mindst sygefravær. Fælles for disse tidligere undersøgelser er, at de er lavet på tværs af forskellige typer jobs. Det betyder eksempelvis, at SOSU’er sammenlignes med fx lærere og ledere, selvom disse jobgrupper har helt forskellige arbejdsopgaver. Udover at have forskellig grad af indflydelse på tilrettelæggelsen af deres arbejdstid, adskiller de forskellige jobgrupper sig derfor også i forhold til en lang række andre arbejdsmiljøfaktorer. Det kunne fx være generel indflydelse. Det betyder, at det ikke kan siges med sikkerhed, om de fundne forskelle kun skyldes indflydelse på egen arbejdstid eller noget andet, som man ikke har undersøgt. Disse metodemæssige problemer kommer man ud over, når man ser på forholdene før og efter indførelse af øget indflydelse (interventionsundersøgelser) indenfor samme jobtype. Blandt butiksansatte i Sverige indførte man et elektronisk vagtplanlægningsværktøj. Det førte til større tilfredshed med arbejdstiderne og mere tid til familie og venner. Samtidigt oplevede medarbejderne imidlertid, at der var en dårligere bemanding. Der var ingen effekter på det psykiske og fysiske arbejdsmiljø i den pågældende undersøgelse, ligesom de ansattes helbred og oplevede sociale støtte ikke ændrede sig sammenlignet med en referencegruppe (Lowden & Åkerstedt 1999). I et dansk studie i plejesektoren indførtes større indflydelse ved at medarbejderne på en stor kalender kunne skrive, hvilke dage de ønskede at arbejde. Det gav bedre balance mellem arbejde og familieliv, større jobtilfredshed, mere social støtte og følelse af fællesskab (Pryce et al. 2006a). I et andet studie oplevede jordemødre nedsat psykisk belastning og stressniveau som følge af øget indflydelse på egen arbejdstid (Kandolin & Huida 1996). Der er dermed noget, der tyder på, at måden hvormed indflydelse indføres, har betydning for effekten. Desuden kan forholdene inden ændringen

51

også have betydning for hvilke effekter, man kan opnå. Fx kan det være svært at opnå bedre søvn i en gruppe af butiksansatte, hvor arbejdstiderne ikke forventes at påvirke søvnen direkte, som fx ved natarbejde.

52

BILAG 2. FORSKNINGSPROJEKTETS METODER Forskningsprojektet Nye tider i ældreplejen var designet som en interventionsundersøgelse med en interventionsgruppe og en referencegruppe, som blev fulgt i ét år. Projektperioden strakte sig over 2007 og 2008. Inden projektet blev sat i gang, blev det godkendt af Den Videnskabsetiske Komité (journalnummer: KF 01 320850).

Formål og hypoteser Det overordnede formål med projektet var at belyse, hvordan indflydelse på placeringen af egen arbejdstid påvirker helbred og trivsel, herunder søvn, blandt plejepersonale i ældreplejen. Hypotesen var, at større indflydelse på egne arbejdstider ville resultere i bedre restitution (søvn), helbred, trivsel og sundhedsadfærd, fordi medarbejderne i højere grad ville kunne tilpasse arbejdstiderne til deres egne ønsker og behov. En anden hypotese var, at øget medarbejderindflydelse ville resultere i bedre arbejdstider vurderet ud fra både fysiologiske/helbredsmæssige og sociale forhold. De konkrete effekter, der skulle undersøges, var restitution (i form af søvnlængde og søvnkvalitet), helbred (i form af selvvurderet helbred, psykiske symptomer, tidlige markører for hjertekarsygdom og antal sygedag), trivsel (i form af stresssymptomer, balance mellem privatliv og arbejdsliv) samt sundhedsadfærd (i form af rygning, alkoholindtag, vægt, fysisk aktivitet, body mass index (BMI) og fedtfordelingen på kroppen).

Interventionen Formålet med interventionen var at give medarbejderne i interventionsgruppen mere indflydelse på deres egne arbejdstider. De deltagende arbejdspladser havde selv ansvaret for at planlægge, implementere og finansiere de ønskede aktiviteter. Dette resulterede i en række forskellige aktiviteter. Nogle arbejdspladser valgte at indføre individuel, elektronisk vagtplanlægning (også kaldet selvvalgt eller prioriteret arbejdstid), mens andre arbejdspladser valgte at arbejde med mere medarbejderindflydelse på den faste rulleplan.

Rekruttering af deltagerne Deltagerne til projektet blev rekrutteret på et informationsmøde med deltagere fra en lang række danske kommuner. Herudover blev en invitation til deltagelse i projektet lagt ud på FOA’s og KL’s hjemmesider og delt ud i forbindelse med flere foredrag om arbejdstider afholdt af projektlederen. Materialet indeholdt en beskrivelse af projektet, herunder design, målgruppe og ressourceforbrug til dataindsamlingen. Det fremgik også af beskrivelsen af projektet, at de deltagende arbejdspladser selv skulle bestemme, hvordan de ville give medarbejderne øget indflydelse. Dvs. at NFA ikke anbefalede bestemte metoder, men tilbød hjælp til at afklare mulighederne på området. Deltagerne blev oplyst om, at de selv skulle planlægge, gennemføre og finansiere interventionen. I løbet af rekrutteringsperioden var der kontakt med arbejdspladser fra 13 forskellige kommuner.

53

I alt deltog arbejdspladser fra tre kommuner i projektet. I den ene kommune deltog i alt fire distrikter, som før kommunalreformen (1. januar 2007) var fire selvstændige kommuner. Interventionsprojektet blev initieret og ledet på distriktsniveau, og disse fire distrikter behandles derfor som selvstændige enheder i analyserne (se figur 2).

Interventions- og referencegruppen Forskningsprojektet var planlagt til at bestå af en interventionsgruppe og en referencegruppe. Hver deltagende kommune skulle bidrage med medarbejdere til begge grupper. Grupperne blev således sammensat af en række mindre teams fra forskellige arbejdspladser i de kommuner, som deltog i projektet. Formålet med at have en referencegruppe er, at man lettere kan skelne effekten af interventionen fra effekten af andre aktiviteter og ændringer, der sker på arbejdspladsen eller i kommunen i løbet af opfølgningsperioden. Derved bliver konklusionerne, man kan drage, mere sikre. Af det oprindelige studiedesign fremgik, at inddelingen i interventions- og referencegruppen skulle ske via lodtrækning. Fordelen ved at trække lod er, at man (i højere grad) kan forvente, at der ikke er forskel på interventions- og referencegruppen, fx hvad angår motivation for de forandringer, der skal indføres. Derudover kan lodtrækning være en mere retfærdig måde at tildele en intervention til nogle medarbejdere og ikke til andre – i hvert fald hvis interventionen opfattes som et gode og medfører øget ressourcetilførsel. Fordeling af aktiviteter via lodtrækning ligger dog meget fjernt fra arbejdspladsers normale måde at fungere på. I praksis viste det sig umuligt at gennemføre, idet lederne i alle kommuner, der meldte sig til projektet på forhånd havde bestemt, hvordan deres deltagende teams skulle fordeles. Den eneste undtagelse var kommune A, hvor medarbejderne på de to plejecentre blev fordelt via lodtrækning. Argumentet for at fravige det planlagte studiedesign var primært, at aktiviteten omkring øget medarbejderindflydelse på arbejdstiderne skulle ske i de teams, hvor der var (mest) behov for det, og hvor teamlederne var motiverede for at gå i gang med projektet. Dette betød, at deltagerne i interventionsprojektet blev valgt på en måde, der kunne betyde, at disse var særligt motiverede for at indføre øget medarbejderindflydelse på arbejdstiderne. Denne udvælgelse kan principielt have betydning for undersøgelsens validitet og generaliserbarhed 4 .

Dataindsamlingen Forskningsprojektet benyttede sig af en række forskellige kilder til dataindsamling og tidsplanen for projektet fremgår af figur 1. Alle de anvendte metoder beskrives overordnet i det følgende, men i rapporten er kun præsenteret resultater baseret på interviews og spørgeskemadata. De øvrige resultater er endnu ikke klar til publicering.

4

”Validitet” svarer til undersøgelsens gyldighed, dvs. hvor meget vi kan stole på vores resultater, og ”generaliserbarhed” refererer til i hvor høj grad resultaterne også gælder for andre grupper både indenfor og udenfor ældreplejen.

54

Spørgeskemaet indeholdt spørgsmål om egne og en eventuel partners arbejdstider, arbejdsmiljø, fysiske og psykiske symptomer, sundhedsadfærd, søvn, trivsel, sygefravær, forandringsparathed og arbejdsevne. Opfølgningsspørgeskemaet indeholdt desuden spørgsmål vedr. aktiviteter omkring arbejdstider (se spørgeskemaerne på projektets hjemmeside, som findes under ”Projekter i SOSU” på www.arbejdsmiljoforskning.dk/sosu). Biologiske markører for risikoen for hjertesygdom (total-kolesterol, HDL-kolesterol, Apolipoprotein A1, Apolipoprotein B) blev målt i blodprøver ved starten og slutningen af projektperioden. Herudover målte vi testosteron og HbA1c (glykeret hæmoglobin) som mål for fysiologiske stressreaktioner samt forholdet mellem hofte- og taljemål, også som mål for fysiologiske stressreaktioner og sundhedsadfærd. Målingerne blev gennemført på arbejdspladserne i tidsrummet 11:00-17.30; deltagerne blev ikke bedt om at møde fastende. Søvnmåling skete i en mindre gruppe på de arbejdspladser, der valgte at arbejde med individuel, elektronisk vagtplanlægning. Oplysningerne om søvn blev indsamlet via søvnlogbøger og actigrafer 5 på både arbejds- og fridage i en 14-dages periode ved projektets start og afslutning. Registeroplysninger i form af medarbejdernes vagtplaner blev indsamlet både i starten og slutningen af projektperioden. Fokusgruppeinterviews og interviews blev lavet for at få en beskrivelse af interventionerne på de enkelte arbejdspladser, deres gennemførelse samt med henblik på at belyse og forstå sammenhængen mellem (indflydelse på) arbejdstiderne og medarbejdernes tilfredshed og trivsel. Både ledere og medarbejderrepræsentanter blev interviewet. Interviewene med lederne handlede om:  at få belyst den kontekst, som interventionen foregik i  motivationen for at deltage i projektet samt  at afdække interventionens indhold. Der blev gennemført (fokusgruppe)interviews med 1-8 medarbejdere på alle de deltagende plejecentre. Interviewene med medarbejdere i interventionsgruppen omhandlede følgende områder:  Hvorvidt medarbejderne oplevede at have fået mere indflydelse på deres egne arbejdstider.  Hvordan medarbejderne anvendte indflydelsen, og hvilke hensyn de tog.  Hvilke fordele og ulemper medarbejderne oplevede ved interventionen, fx i forhold til retfærdighed, konflikter, ekstra ansvar og forpligtelser. Formålet med interviewene med repræsentanterne fra referencegruppen var at belyse, om der her var sket nogle væsentlige ændringer i arbejdstiderne, og at afdække om der blandt disse medarbejdere var iværksat aktiviteter, der kunne have betydning for projektets

5 En actigraf er på størrelse med et armbåndsur og bæres om det ene håndled. Apparatet måler, om man bevæger armen, og målingerne kan derfor bruges til at se, om man sover eller er vågen. Disse målinger suppleres med en søvnlogbog, som udfyldes af deltagerne.

55

resultater. Medarbejderne blev også bedt om at redegøre for hvilke aspekter af deres arbejdstider, de var henholdsvis tilfredse og utilfredse med.

Deltagelse i (fokusgruppe)interviewene Ved afslutningen af projektperioden blev der på alle arbejdspladser gennemført interviews med ledere og medarbejdere som beskrevet ovenfor. Alle interviews med medarbejderne – på nær fire – blev optaget på bånd. Et referat af interviewet blev efterfølgende sendt til deltagerne, der blev opfordret til at gennemlæse referatet og komme med rettelser eller kommentarer. Tabel 3 viser en oversigt over antallet af deltagere i interviewene. Tabel 3. Antallet af deltagere i (fokusgruppe)interviewene. Plejecentrenes numre refererer til figur 2. Plejecenter

Medarbejdere

Ledere

Intervention

Reference

Intervention og reference

A1

5

1a

1b

A2

4

1a

1b

B1

4

5

2

C1

4c

0d

2

C2

8

e

–

1

C3

2

6

2

C4

5

C5

e

–

–

e

1

3

1

a

) Telefoninterviews. b ) Lederne fra disse to arbejdspladser blev interviewet samtidig. c ) To fra arbejdsgruppen og to blandt de øvrige medarbejdere fra interventionsgruppen. d ) Kun referencegruppens leder var repræsenteret. e ) Der var ingen interventions-/referencegruppe på dette plejecenter.

Deltagelse i spørgeskemaundersøgelsen Alle plejemedarbejdere på arbejdspladserne i projektet blev inviteret til at deltage i målingerne før og efter interventionen (i løbet af henholdsvis 2007 og 2008, se også figur 1). Førmålingerne (baseline) bestod af 2 spørgeskemaer: Et generelt spørgeskema vedrørende arbejdet i ældreplejen, samt et supplerende spørgeskema udarbejdet specielt til nærværende interventionsprojekt. Det første skema anvendes også i projektet ”Arbejde i ældreplejen” (se www.arbejdmiljoforskning.dk/sosu). Ved eftermålingerne (follow-up) blev de to spørgeskemaer sammenfattet til et enkelt. I kommune C (distrikt C1-4) besvarede nogle af deltagerne det generelle skema allerede i løbet af oktober-november 2006, da kommunen var en del af den større kohorte-undersøgelse ”Arbejde i ældreplejen”. De øvrige deltagere fik tilsendt både det generelle og det specifikke spørgeskema på samme tid (i løbet af 2007). For 194 personer har vi spørgeskemaoplysninger for begge runder af undersøgelsen (7 personer har dog kun besvaret det generelle skema og 4 personer har kun besvaret det specifikke skema i forbindelse med førmålingerne).

56

Tabel 4. Antal mulige deltagere og svarprocenter (i parentes) ved før- og eftermålingerne i Nye tider i ældreplejen Total

Kommune A

Kommune B

Kommune C

Distrikt A1

Distrikt B1

Distrikt C1

Distrikt C2

Distrikt C3

Distrikt C4

Plejecenter A1-2

Plejecenter B1

Plejecenter C1

Plejecenter C2

Plejecenter C3

Plejecenter C4-5

2007 (før)

Antal deltagere brutto Ekskluderedea

394 15

76 2

84 8

70 2

47 2

87 1

30 0

Intervention

Antal deltagere Generelt sp.sk. Specifikt sp.sk. Begge sp.sk.

146 115 (78,8 %) 108 (74,0 %) 106 (72,6 %)

33 23 (69,7 %) 23 (69,7 %) 23 (69,7 %)

15 11 (73,3 %) 12 (80,0 %) 11 (73,3 %)

26 21 (80,8 %) 20 (76,9 %) 20 (76,9 %)

45 38 (84,4 %) 33 (73,3 %) 33 (73,3 %)

11 8 (72,7 %) 9 (81,8 %) 8 (72,7 %)

16 14 (87,5 %) 11 (68,8 %) 11 (68,8 %)

Reference

Antal deltagere Generelt sp.sk. Specifikt sp.sk. Begge sp.sk.

233 186 (79,8 %) 171 (73,4 %) 167 (71,7 %)

41 37 (90,2 %) 37 (90,2 %) 37 (90,2 %)

61 42 (68,9 %) 45 (73,8 %) 41 (67,2 %)

42 37 (88,1 %) 28 (66,7 %) 28 (66,7 %)

(Ingen ref.)

75 57 (76,0 %) 48 (64,0 %) 48 (64,0 %)

14 13 (92,9 %) 13 (92,9 %) 13 (92,9 %)

Intervention og reference

Antal deltagere Generelt sp.sk. Specifikt sp.sk. Begge sp.sk

379 301 (79,4 %) 279 (73,6 %) 273 (72,0 %)

74 60 (81,1 %) 60 (81,1 %) 60 (81,1 %)

76 53 (69,7 %) 57 (75,0 %) 52 (68,4 %)

68 58 (85,3 %) 48 (70,6 %) 48 (70,6 %)

45 38 (84,4 %) 33 (73,3 %) 33 (73,3 %)

86 65 (75,6 %) 57 (66,3 %) 56 (65,1 %)

30 27 (90,0 %) 24 (80,0 %) 24 (80,0 %)

2008 (efter)

Antal deltagere brutto Ekskluderedea

425 19

84 5

83 2

64 0

60 6

90 1

44 5

Intervention

Antal deltagere Sp.sk.

162 117 (72,2 %)

30 21 (70,0 %)

13 9 (69,2 %)

29 19 (65,5 %)

54 38 (70,4 %)

13 12 (92,3 %)

23 18 (78,3 %)

Reference

Antal deltagere Sp.sk.

244 166 (68,0 %)

49 32 (65,3 %)

68 52 (76,5 %)

35 24 (68,6 %)

(Ingen ref.)

76 44 (57,9 %)

16 14 (87,5 %)

Intervention og reference

Antal deltagere Sp.sk.

406 283 (69,7 %)

79 53 (67,1 %)

81 61 (75,3 %)

64 43 (67,2 %)

54 38 (70,4 %)

89 56 (62,9 %)

39 32 (82,1 %)

a

) Eksklusionsårsager: Barsel eller anden orlov, langtidssyg, ophørt, ikke ansat som plejemedarbejder.

57

58

BILAG 3. FORSKNINGSPROJEKTETS RESULTATER Vi testede, om der skete ændringer i de tre interventionsgrupper, som var signifikant forskellige fra ændringer i referencegruppen, ved hjælp af genmod-funktionen i SAS. Først testede vi, om der var en statistisk signifikant forskel mellem referencegruppen og en eller flere af interventionsgrupperne i forhold til, hvor stor en ændring der skete fra første til anden måling (signifikant interaktionsled). Hvis interaktionsleddet var signifikant lavede vi parvise sammenligninger mellem interventionsgrupperne og referencegruppen for at se hvor forskellene var. Såfremt interaktionsleddet ikke var signifikant (p>0,05) for den undersøgte variabel, fjernede vi det og så på hovedeffekterne. Hermed kunne vi undersøge, om der var signifikante forskelle mellem interventionsgrupperne sammenlignet med referencegruppen, og om der generelt skete ændringer fra første til anden runde. Disse resultater fortalte, hvor stor forskel der var på arbejdstidsplanlægningen i de forskellige grupper, samt om der var tendenser i udviklingen i arbejdstidsplanlægningen på arbejdspladser i den danske ældrepleje. For variablene involvering, forudsigelighed og regelmæssighed blev ”møde-gruppen” ekskluderet fra de statistiske analyser, da den ikke kan laves, hvis alle personer i en gruppe har svaret det samme. Tabel 5 viser en samlet oversigt over svarfordelinger og resultater af de statistiske analyser, herunder de overordnede p-værdier for hoved- og interaktionseffekter. Tabel 5 (se næste side). Oversigt over resultaterne af de statistiske analyser præsenteret i figur 5-18. Tabellen viser andelen af medarbejdere, som svarede ”altid”/”ofte” (figur 5 og 14), ”tilfreds”/”meget tilfreds” (figur 6) eller ”ja” (øvrige figurer). De statistiske test viser, hvorvidt der overordnet er signifikant forskel mellem grupperne (gruppeeffekt), om der sker ændringer fra første til anden måling (tidseffekt), og om der sker større ændringer i interventionsgrupperne fra før- til eftermålingerne i interventionsgrupperne end i referencegruppe (gruppe x tid). Såfremt interaktionsleddet var insignifikant præsenteres kun resultaterne af analysen af hovedeffekterne. Signifikante resultater er markeret med fed skrift.

59

Figur

5 6 7 8 9 10

Møder

Ref.

Gruppe-effekt (overordnet)

Tidseffekt (overordnet)

Gruppe × Tid (interaktion)

p

p

p

0,020

<0,001

<0,001

0,468

0,920

0,049

0,001

0,004

-b

0,157

0,001

<0,001

0,058

0,359

0,002

0,039

0,016

0,010

0,089

0,155

–

0,000

0,022

–

0,002

0,295

–

0,004

0,789

–

0,371

0,000

–

0,014

0,809

–

0,000

0,692

–

0,512

0,337

–

%

%

%

%

20,7

0a

23,3

96,7

18,2

13,8a

26,9

Tilfredshed med egne arbejdstider

Før

73,5

82,7

95,0

82,5

Efter

89,3

82,2

83,3

88,9

a

Forudsigelighed Regelmæssighed Ønske vagter Fravælge vagter

12

Møde tidligere/senere Få fri tidligere/senere

91,2

84,3

100

94,6

56,7

81,1

86,7a

91,2

Før

94,1

88,5

100a

95,8

a

Efter

24,1

89,3

100

90,7

Før

44,1

68,0

50,0

57,8

Efter

86,7

52,9

33,3

55,1

Før

23,5

50,9

22,2

49,4

Efter

69,0

50,0

25,9

52,3

Før

93,9

92,0

81,3

89,5

Efter

96,7

94,5

78,3

94,8

Før

67,6

40,4

22,2

43,8

Efter

67,9

52,8

21,4

55,5

Før

68,8

51,9

21,1

54,4

Efter

75,0

50,9

29,6

59,4 27,4

Før

28,1

15,3

14,3

33,3

12,5

11,5

27,7

Bliver kaldt på arbejde med Før kort varsel Efter

24,2

34,0

25,0

14,8

6,9

5,6

7,1

9,6

Må blive på arbejde efter vagten er slut

Før

20,6

28,3

41,2

18,9

Efter

13,3

38,9

35,7

18,5

17

Kan holde frokostpause

Før

42,4

50,9

94,7

69,4

Efter

46,4

50,9

89,3

67,1

18

Kan holde pause

Før

39,4

40,4

35,3

46,9

Efter

55,6

50,0

34,5

48,7

16

Ændre arbejdstider med kort varsel

Før Efter

Efter

15

b

Kursus, spørgeskema mv.

18,2

Få fri

14

PC

Involvering i planlægning af Før egne arbejdstider Efter

11

13

a

Variabel

Møde-gruppen blev ekskluderet fra denne analyse. P-værdi for interaktionsled var 0,060 før det blev taget ud af modellen.

60

BILAG 4. DISKUSSION AF UNDERSØGELSENS STYRKER OG SVAGHEDER Anvendelse af interviews og spørgeskemaer Resultater fra henholdsvis interviews og spørgeskemaer kan bidrage forskelligt til undersøgelsen. I dette projekt kan interviewene – som tidligere nævnt – betragtes som eksempler på, hvordan medarbejderne kan opleve fx deres arbejdstider og interventionen. Interviewformen giver mulighed for at stille uddybende spørgsmål og få medarbejdernes forklaringer på, hvordan deres arbejdstider hænger sammen med deres tilfredshed, helbred og trivsel. Til gengæld er det vanskeligt at afgøre, hvor udbredt den opfattelse, som interviewpersonerne har, er blandt de øvrige medarbejdere. Fordelen ved spørgeskemaundersøgelser er, at de giver mulighed for at undersøge, hvordan hele medarbejdergruppen opfatter de forhold, man undersøger. I begge runder af denne undersøgelse var svarprocenten så høj, at besvarelserne sandsynligvis giver et troværdigt billede af hele medarbejdergruppen. Der er dog altid en risiko for, at de, der ikke deltager, adskiller sig fra de øvrige medarbejdere, fx i forhold til tilfredshed, hvilket kan skævvride resultaterne. Spørgeskemaundersøgelsen gav til gengæld ikke mulighed for at stille uddybende spørgsmål vedrørende interessante fund, som dukkede op undervejs. Ligeledes fortæller den sjældent, hvad en given ændring betyder for medarbejderne, og hvor vigtige forskellige aspekter af arbejdstiderne er i forhold til hinanden (fx fleksibilitet sammenlignet med forudsigelighed). Når man anvender både spørgeskemaer og interviews, styrker det undersøgelsen, da det ud fra interviewene bliver muligt at komme med forslag til, hvordan spørgeskemaresultaterne skal forstås. Samtidig kan spørgeskemaresultaterne være med til at belyse, hvor mange der har den samme oplevelse, som deltagerne i interviewene.

Definition af interventionen Overordnet set er det en styrke ved projektet, at det er designet som en interventionsundersøgelse, hvor vi undersøger effekten af at indføre nogle givne ændringer. I dette projekt var disse ændringer defineret meget bredt, forstået som aktiviteter der øgede medarbejdernes indflydelse på deres egne arbejdstider. Dette indebar, at vi ikke undersøgte en bestemt metode til at øge medarbejdernes indflydelse. Fordelen var, at arbejdspladserne kunne vælge den type intervention, som passede til dem. Ulempen var, at vi skulle sammenligne flere forskellige interventioner, og at der på nogle arbejdspladser kun skete få eller ingen ændringer. Til gengæld gav det mulighed for at inddele interventionsgruppen i flere undergrupper på baggrund af interventionernes ”intensitet”. Og disse undergrupper kunne hver især sammenlignes med referencegruppen. Fordelingen af medarbejdere i interventions- og referencegruppen blev besluttet af den lokale leder på alle arbejdspladser på nær to, hvor der blev trukket lod. Det betyder, at der potentielt kan være forskelle mellem interventions- og referencegruppen, som kan have betydning for

61

undersøgelsens resultater. Lederne angav, at de ønskede, at aktiviteten omkring øget medarbejderindflydelse på arbejdstiderne skulle ske i de teams, hvor der var (mest) behov for det, og hvor teamlederne var motiverede for at gå i gang med projektet. Det kan derfor være, at interventionsgrupperne var mere motiveret for at lave ændringer end referencegruppen. Foreløbige analyser peger dog i retning af, at forskelle i motivation ikke udgør et væsentligt problem i nærværende undersøgelse.

Referencegruppe Principielt betragtes svarene i referencegruppen som et udtryk for, hvordan det ville have været i interventionsgruppen, hvis der ikke var iværksat de aftalte ændringer. I et projekt som dette er det dog sandsynligt, at når nogle medarbejdere går i gang med aktiviteter, der handler om arbejdstider, så kommer der også i højere grad fokus på dette i referencegruppen, især hvis de to grupper har tæt kontakt til hinanden (fx hvis de arbejder på samme plejecenter, som det ofte var tilfældet i denne undersøgelse). Det kan betyde, at der også i referencegruppen er mere opmærksomhed omkring arbejdstiderne, end der ellers ville have været. Dette kan fx vise sig ved, at flere svarer, at de har diskuteret arbejdstider med deres kolleger, eller at medarbejderne bliver mere opmærksomme på, hvad de er tilfredse eller utilfredse med omkring deres arbejdstider. I sidste ende er det dog ikke muligt at sige, i hvilken retning den eventuelt øgede opmærksomhed omkring arbejdstiderne kan have påvirket undersøgelsens resultater.

Opfølgningstiden Opfølgningstiden kan have en betydning for de resultater, man finder. Nogle effekter er lang tid om at vise sig, mens andre kommer med det samme. Ofte kan der være en periode med mere ”turbulens” indtil de nye rutiner er faldet på plads. I alle grupperne gik der 12 måneder fra førmålingerne blev sat i gang til eftermålingerne blev sat i gang. I gruppen med individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning gik der 8-9 måneder fra den første vagtplan blev taget i brug, til vi foretog eftermålingerne. Man kan diskutere, hvorvidt de medarbejdere, som arbejdede med individuel, elektronisk vagtplanlægning, skulle have haft længere tid til at øve sig i at bruge værktøjet, inden det blev evalueret. En længere opfølgningsperiode ville også give mere tid til at overkomme tekniske problemer. På den anden side gav hverken ledere eller medarbejderrepræsentanter udtryk for den opfattelse, at de ikke havde haft nok tid til at implementere værktøjet. I de øvrige interventionsgrupper var det sværere at definere en bestemt startdato. Her foregik møder og aktiviteter løbende gennem projektperioden. En længere opfølgningsperiode ville have givet de arbejdspladser, som ikke nåede så langt, mere tid til at arbejde med de ønskede ændringer. Ulempen ved en længere opfølgningsperiode er til gengæld, at der kan nå at ske et (endnu) større frafald, fordi mange skifter job. I forhold til de parametre, som nærværende evaluering er baseret på, kan man desuden forvente en umiddelbar effekt – hvis der er nogen – i modsætning til fx nogle typer af helbredsudfald, som kan være længere tid om at vise sig. Det kan dog ikke udelukkes, at en kortere/længere opfølgningsperiode ville have givet andre resultater.

62

Sammensætning af deltagerne Deltagerne i undersøgelsen bestod af ansatte i ældreplejen fra tre forskellige danske kommuner fordelt på i alt seks distrikter og hørende hjemme på otte forskellige plejecentre. Både inde- og udekørende teams var repræsenterede. I gruppen, der arbejdede med individuel, elektronisk arbejdstidsplanlægning var der dog kun personale, som arbejdede på plejecentre. I gruppen, som kun nåede til at afholde møder, var al personalet i hjemmeplejen. Denne sammensætning af grupperne kan have betydning for valget af intervention, muligheden for at implementere de ønskede aktiviteter og for effekterne heraf. Det er dog ikke muligt på baggrund af nærværende materiale at undersøge denne problemstilling nærmere. Hovedparten af deltagerne var ansat i fast dag- eller aftenvagt, da det viste sig vanskeligt at rekruttere nattevagter til projektet. Dette til trods for, at særligt natarbejde er mistænkt for at have negative konsekvenser for helbredet. Det kunne derfor potentielt være blandt nattevagterne, at de største effekter på helbred og trivsel kunne findes. Af samme grund kan man have en forventning om, at interventionen kun har ringe betydning for flere af de helbredsrelaterede konsekvenser, som undersøgelsen har til formål at belyse. Resultaterne vedrørende dette spørgsmål er dog endnu ikke analyseret færdigt.

Analyse af resultaterne I analysen af deltagernes svar på spørgeskemaerne blev alle medarbejdere placeret i den gruppe, som vi havde fået oplyst fra arbejdspladsen. Det betød eksempelvis, at personer, som svarede, at de ikke havde deltaget i nogen aktiviteter vedrørende deres arbejdstider, forblev i interventionsgruppen, såfremt arbejdspladsen havde givet oplysninger om, at de tilhørte denne gruppe (intention-to-treat princippet). Det betyder altså, at vi ser på effekten af interventionen, uanset om det enkelte individ ”gør brug” af den eller ej. Dette er den mest konservative måde at belyse effekten af en intervention. Det gør det sværere at finde effekter – til gengæld gør det de effekter, man finder, mere troværdige.

Validitet og generaliserbarhed Resultaterne i denne undersøgelse er baseret på en forholdsvis lille gruppe af deltagere, der alle arbejder indenfor det samme område. Jo færre deltagere, der er i en undersøgelse, des større skal effekterne være, for at de bliver signifikante i de statistiske analyser. De fund, som både er statistisk signifikante, som fremtræder som logiske konsekvenser af de iværksatte aktiviteter, og som ikke er i modstrid med resultaterne fra interviewene, betragter vi som troværdige (valide). De valide resultater, forventer vi, kan generaliseres til andre arbejdspladser indenfor den danske ældrepleje og muligvis også til andre dele af social- og sundhedssektoren. Til gengæld adskiller arbejdsopgaverne, arbejdsvilkårene og medarbejderne på arbejdspladser fx i industrien sig så meget fra forholdene for medarbejderne i dette projekt, at det kræver en særskilt undersøgelse at belyse effekten af øget medarbejderindflydelse.

63

64

EFTERSKRIFT Interventionsprojektet er blevet gennemført med bidrag fra seniorforsker Karina Nielsen, seniorforsker Roger Persson samt teknikerne Anne Abildgaard, Ulla Tegner, Inge Christiansen og Dorrit Meincke. Seniorforsker Birgit Aust og forsker Ole H. Sørensen har udgjort projektets interne følgegruppe.

65

66

REFERENCER                                                                                          

1.   Åkerstedt T. Shift work and disturbed sleep/wakefulness. Occup Med (Lond)     2003;53(2):89‐94.  2.   Boggild H & Knutsson A. Shift work, risk factors and cardiovascular disease. Scand J Work     Environ Health 1999;25(2):85‐99.  3.   Costa G. Shift work and occupational medicine: an overview. Occup Med (Lond)     2003;53(2):83‐88.  4.   Costa G, Akerstedt T, Nachreiner F, Baltieri F, Carvalhais J, Folkard S, Dresen MF, Gadbois     C, Gartner J, Sukalo HG, Harma M, Kandolin I, Sartori S & Silverio J. Flexible working     hours, health, and well‐being in Europe: some considerations from a SALTSA project.     Chronobiol.Int 2004;21(6):831‐844.  5.   Costa G, Sartori S & Åkerstedt T. Influence of flexibility and variability of working hours on     health and well‐being. Chronobiol.Int 2006;23(6):1125‐1137.  6.   Grosswald B. The effect of shift work on family satisfaction. Families in Society: The Journal     of Contemporary Social Services I 2004;85(3):413‐423.  7.   Hill EJ, Hawkins AJ, Ferris M & Weitzman M. Finding an Extra Day a Week: The Positive     Influence of Perceived Job Flexibility on Work and Family Life Balance. Family Relations     2001;50(1):49‐54.  8.   Jansen NWH, Kant IJ, Nijhuis FJN, Swaen GMH & Kristensen TS. Impact of worktime     arrangements on work‐home interference among Dutch employees. Scand J Work Environ     Health 2004;30(2):139‐148.  9.   Kandolin I, Härma M & Toivanen M. Flexible working hours and well‐being in Finland. J     Hum.Ergol.(Tokyo) 2001;30(1‐2):35‐40.  10.  Kandolin I & Huida O. Individual flexibility: an essential prerequisite in arranging shift     schedules for midwives. J Nurs.Manag. 1996;4(4):213‐217.  11.  Karasek R & Theorell T. Healthy Work. Stress, productivity and reconstruction of working     life. New York, Basic Books 1990.  12.  Knutsson A. Health disorders of shift workers. Occup Med (Lond) 2003;53(2):103‐108.  13.  Lowden A & Åkerstedt T. Sjalvvalda arbetstider inom Handels ‐ psykosociala effekter. 282.     Stockholm, Institutet för psykosocial medicin. Avdelningen för stressforskning, Karolinska     institutet 1999.  14.  Major VS, Klein KJ & Ehrhart MG. Work time, work interference with family, and     psychological distress. J Appl.Psychol 2002;87(3):427‐436.  15.  Pryce J, Albertsen K & Nielsen K. Evaluation of an open‐rota system in a Danish psychiatric     hospital: a mechanism for improving job satisfaction and work‐life balance. Journal of     Nursing Management 2006b;14(4):282‐288.  16.  Pryce J, Albertsen K & Nielsen K. Evaluation of an open‐rota system in a Danish psychiatric     hospital: a mechanism for improving job satisfaction and work‐life balance. Journal of     Nursing Management 2006a;14(4):282‐288.  17.  van Amelsvoort LG, Jansen NW, Swaen GM, van den Brandt PA & Kant I. Direction of shift     rotation among three‐shift workers in relation to psychological health and work‐family     conflict. Scand J Work Environ Health 2004;30(2):149‐156.  18.  Voydanoff P. Implications of work and community demands and resources for work‐to‐    family conflict and facilitation. Journal of Marriage and Family 2004;66:398‐412. 

 

 

67