TEMA Psykisk arbejdsmiljø
Nye ideer til mindre stress Supplement til serien ”Vi finder os ikke i stress!”
Nye ideer til mindre stress
Indhold: Del 1: Hjælp til en god proces Del 2: Korte øvelser
side 4 side 14
Arbejdsmiljøsekretariatet
Styregruppen bag værktøjerne består af repræsentanter for Danske regioner,
Studiestræde 3, 3. sal.
BUPL, Dadl, Danske Bioanalytikere, Dansk Sygeplejeråd, FOA – Fag og Arbejde,
1455 København K
KL, Socialpædagogerne og 3F.
[email protected] April 2010
Værktøjerne er afprøvet og udviklet i samarbejde med 19 arbejdspladser.
Tekst: Psykolog Ditte Lindvig og arbejdspsykolog Lise Keller Læs mere om værktøjerne og få hjælp til at bruge dem på Collage: Periskop med fotos fra Creative Commons.
www.etsundtarbejdsliv.dk/stress
Se fotografnavne på periskop.dk/collagefotos
Læs mere om arbejdsmiljø på www.arbejdsmiljoweb.dk
Projektleder: Arbejdspsykolog Lise Keller 2090 6812
Forord
Idekataloget her er et supplement til serien ”Vi finder os ikke i stress!”. Serien består af otte værktøjer til organisationsudvikling og forebyggelse af stress. I finder de otte værktøjer på: www.etsundtarbejdsliv.dk/Stress Idekataloget giver hjælp og inspiration til, hvordan I kan arbejde med værktøjerne på en måde, der passer til jer og en måde, der får jeres udviklings- og stressindsats til at slå rod. Det henvender sig både til lokale ledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter samt til medarbejdere i HR-, uddannelses- og arbejdsmiljøafdelinger. Idekataloget består af to dele. Første del giver inspiration til, hvordan I får en god proces, kommer godt i gang med værktøjerne og får involveret de rette parter. Anden del består af 9 korte og enkle øvelser, som kan bruges separat eller som en del af andre aktiviteter. Branchearbejdsmiljørådet Social & Sundhed 2010
u
Hjælp til en god proces Introduktion til idekatalog, del 1
Effektiv stressforebyggelse og andre udviklingsaktiviteter består ikke alene af gode værktøjer. En helt afgørende del af dette arbejde er, at skabe et vedvarende og holdbart fokus på at modvirke stress.
Æ
Formålet med dette idekatalog er at give jer inspiration til, hvordan I kan bruge de 8 procesværktøjer ”Vi finder os ikke i stress!” på en måde, der tager højde for vigtigheden af: • At få virkningen af stressindsatsen til at bide sig fast • At få indsatsen forankret i hverdagen • At få alle involveret i processen • At sammentænke forskellige stressforebyggende tiltag, så man undgår at drukne i aktiviteter Serien ”Vi finder os ikke i stress” fungerer både som stressforebyggende værktøjer men samtidig kan de også bruges til organisationsudvikling bredt set. Idekatalogets første del tager udgangspunkt i brugen af de otte værktøjer, men ideerne kan overføres til andre arbejdsmiljøaktiviteter. Denne første del af idekataloget handler om, hvad I kan gøre for at få en god proces med den rette hjælp, dialog og samarbejde mellem forskellige aktører i stressarbejdet og opfølgende aktiviteter, der kan fastholde effekten af stress- og udviklingsarbejdet.
Indhold i del 1: 1. Dialog mellem lokale og centrale: Metoder til dialog og forankring mellem de lokale aktører (leder, TR, SR) og de centrale aktører (uddannelses-, HR- og arbejdsmiljøafdeling). 2. Afklar behovet og muligheden for hjælp: Bud på hvornår og hvorfra det kan være en ide at kalde på konsulenthjælp. 3. Hold ved lige og evaluer: ideer til opfølgende aktiviteter og evalueringsmetoder, der kan fastholde fokus på stressforebyggelsen.
4
u 1. Dialog mellem lokale og centrale aktører
Hvis stressforebyggelsen skal slå rod, er der brug for en dialog og et samarbejde mellem de lokale aktører (ledere og tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter) og de centrale aktører (Arbejdsmiljøenheder, Uddannelses- og HR-afdelingerne). De to instanser har nemlig brug for hinanden: En central stresspolitik får fx ingen effekt, hvis den ikke omsættes af lokale ledere, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter. De lokale aktiviteter får til gengæld sjældent tilstrækkelig bevågenhed og forankring, hvis de ikke følges op af centrale initiativer.
Æ
De centrale aktører har ofte en bred viden om, hvilke nuværende og fremtidige planer, der er i organisationen. De lokale aktører har imidlertid en større føling med, hvad der sker i arbejdspladsens daglige arbejde og hvad der rører sig hos de enkelte medarbejdere. I kan her finde nogle ideer til, hvordan I kan skabe dialog mellem de to grupper – en dialog der kan bidrage til at stressindsatsten bider sig fast.
Start her: Metoder til dialog Et godt sted at starte er at undersøge, hvordan I kan gå i dialog med aktører fra andre niveauer af organisationen. Det kan nemlig give jer værdifulde input til, hvordan I skal gribe arbejdet an og udforme det konkrete indhold af jeres aktiviteter. Interviews: En udveksling af viden og erfaringer En arbejdsmiljøkonsulent kan fx kontakte og interviewe lokale ledere med det formål at bruge de lokale erfaringer og behov i centrale stressforebyggende tiltag. Ved at få en større viden om, hvad de lokale ledere og medarbejdere er optagede af, får konsulenten også et bedre grundlag for at udforme aktiviteter, der motiverer de lokale afdelinger og knytter direkte an til deres daglige arbejde. Lokale ledere eller arbejdsmiljørepræsentanter kan omvendt også interviewe en udviklingskonsulent om, hvad organisationen er optaget af i det kommende år. Ved at få et større indblik i de emner, organisationen centralt er optaget af, kan de bedre koordinere deres egen indsats med det og på den måde opnå sammenhæng mellem deres eget stressforebyggende arbejde og organisationens centrale fokuspunkter. Et eksempel på, hvad en sådan udveksling af erfaringer kan føre med sig er Køge kommune, hvor nogle daginstitutionsledere gennem et projekt med en pædagogisk konsulent har udarbejdet et velfungerende APV-redskab. Daginstitutionslederne arrangerede et møde med kommunens centrale arbejdsmiljøleder, og i den forbindelse opdagede de, at der blev arbejdet med at lave en fælles APV-model for alle arbejdspladser i kommunen. Kommunens centrale arbejdsmiljøafdeling kendte ikke til erfaringerne fra daginstitutionsområdet, og mødet gav anledning til overvejelser om, hvordan de lokale erfaringer kunne inddrages i den centrale model.
5
Fortsættes
Ë
u
Ønskebrønden: En udveksling af ønsker En anden måde er at lade begge parter fortælle modparten, hvad de ønsker sig af dem og hvad de selv ønsker at gøre mere af. Hvis begge parter kender den andens særlige behov i forhold til stressforebyggelsen og udviklingsarbejdet, bliver det lettere at arbejde sammen og tilgodese hinandens ønsker. En metode til udveksling af ønsker er Ønskebrønden: Ønskebrønden går ud på at samle nogle repræsentanter fra Personaleafdelingen, HR-afdelingen eller andre centrale enheder og nogle repræsentanter fra det lokale niveau (leder, arbejdsmiljøeller tillidsrepræsentant) og udveksle ønsker. Det kan fx være et par centrale aktører, der tager initiativet og inviterer en afdeling på besøg for at prøve ønskebrønden. Eller det kan være en lokal leder, der inviterer en eller flere fra Personaleafdelingen med på et personalemøde. Den der har taget initiativet står også for at facilitere processen, lave opsamling og præsentere de spørgsmål som parterne hver især skal svare på. De spørgsmål lyder: ◗◗ Hvad har I brug for, at den anden instans gør for at få stressaktiviteterne til at slå rod? ◗◗ Hvad ønsker I selv, I bliver bedre til for at få stressaktiviteterne til at slå rod? Alle bliver bedt om at skrive deres vigtigste ønske ned og samle svarerne til modparten. Bagefter kan I enten lave en fælles mundtlig opsamling, hvor svarerne gennemgås eller blot give deltagerne de skrevne ønsker med. Metoden er blevet afprøvet på nogle netværksmøder med deltagere fra både det centrale og det lokale niveau. Her ønskede de lokale aktører fx at de centrale arbejdsmiljøenheder blev bedre til at synliggøre arbejdsmiljøorganisationen og at de blev bedre til at yde hjælp i konkrete sager. Konsulenterne fra de centrale arbejdsmiljøenheder efterlyste imidlertid, at de lokale aktører oftere opsøgte dem, kom med ønsker til dem og bad om hjælp eller inspiration. Denne udveksling af ønsker gav en bedre forståelse af de forskellige perspektiver og behov og dermed bedre muligheder for samarbejde. Læs evt. mere om disse netværksmøder på: www.etsundtarbejdsliv.dk/Stress Et skema til at samle ønskerne op kan fx se sådan her ud: Afsender af ønsker: TR/SR
Ledere
HR/uddannelse
Arbejdsmiljø
Modtager af ønsker: TR/SR Ledere HR/Uddannelse Arbejdsmiljø
6
Fortsættes
Ë
u
Samarbejde i selve processen: en lokal og en central En tredje mulighed er at tænke integrationen mellem de lokale og de centrale ind i selve processen med formidlingen af værktøjerne. Det kan I gøre ved at sammensætte den konsulentgruppe, der står for at gennemføre aktiviteten, så der både er en repræsentant fra det lokale niveau og en repræsentant fra det centrale niveau. Hermed bliver det muligt at trække aktivt på de forskellige former for viden i selve proces (viden om hvad afdelingen er optaget af i hverdagen kontra viden om hvad organisationen overordnet set er optaget af ). Det vil selvfølgelig kræve noget benarbejde i forhold til at planlægge, hvem der gør hvad og hvordan samarbejdet skal fungere. På den anden side vil det kunne hjælpe til at forankre stressværktøjernes effekt og samtidig signalere, at man står sammen om at forebygge stressen på tværs af niveauerne.
(læs evt. også ide 2 om hvordan forskellige hjælpetiltag fra de centrale aktørers side kan skabe større integration i stress- og udviklingsarbejdet)
7
u 2. Afklar behovet og muligheden for hjælp
Den oprindelige ide med værktøjsserien ”Vi finder os ikke i stress!” er at arbejdspladserne skal lave deres egne interne konsulentgrupper bestående af minimum en leder og en arbejdsmiljørepræsentant, som står for at gennemføre processerne i værktøjet. De tilbagemeldinger vi har fået peger dog på, at det er svært at finde tiden til at sætte sig grundigt nok ind i værktøjerne til at kunne formidle dem videre. Det er derfor nødvendigt at de lokale aktører overvejer behovet for hjælp til brugen af værktøjerne og at de centrale aktører overvejer, hvilken hjælp de vil tilbyde.
Æ
Ideerne i dette afsnit henvender sig både til de lokale ledere og medarbejderrepræsentanter, der kan læse om mulighederne for at hente hjælp fra forskellige instanser, og de henvender sig til centrale aktører såsom konsulenter i HR- og udviklingsafdelinger, der kan hente inspiration til, sammensætning af forskellige tilbud om hjælp.
Hvilken hjælp er ved hånden Hvis I står som en arbejdsplads, der gerne vil i gang med en stressforebyggende aktivitet, men ikke føler, I er helt klædt på til opgaven med at styre processen, så kan det være en god ide at tage kontakt til institutionens egen eller kommunens HR/Uddannelses/ Udviklings-afdeling og forhøre jer om muligheden for at få hjælp til processen. Disse afdelinger består af medarbejdere, der har bred viden inden for arbejdsmiljø og erfaring med processtyring. Stressberedskab og starthjælp til de lokale I nogle kommuner har man etableret et stressberedskab bestående af repræsentanter fra personaleafdelingen eller udviklingsafdelingen, som står til rådighed for arbejdspladserne, når de skal forebygge stress eller når en medarbejder er på vej til at blive stresset eller er blevet sygemeldt med stress. Der er desuden en række organisationer, som allerede har lavet eller overvejer at lave lokale træningsforløb til ledere og medarbejderrepræsentanter. Tanken er at de centrale arbejdsmiljøprofessionelle kan yde starthjælp til de lokale konsulentgrupper og dermed ruste dem til at formidle værktøjerne eller andre udviklingsaktiviteter videre til deres afdelinger.
8
Fortsættes
Ë
u
Model fra Frederiksberg Hospital HR & Udviklingsafdelingen på Frederiksberg Hospital har lavet skræddersyede konsulenttilbud, så de enkelte afdelinger kan få hjælp til det stressforebyggende arbejde i det omfang, de vurderer, de har behov for det. Frederiksberg Hospital opererer med 3 pakker, der kan vælges frit imellem: 1) Den selvkørende: Til dem der vil gennemføre processen på egen hånd. HR & Udviklingsafdelingen leverer her materiale til afdelingerne, men derfra gennemfører afdelingerne selv processen. 2) Med starthjælp: Til de afdelinger der vil gennemføre aktiviteten på egen hånd, men som gerne vil have hjælp til at blive klædt på til styringen af processen. Det sker gennem en grundig introduktion på et halv-dags metodeseminar. 3) Den fulde pakke: Til de afdelinger der gerne vil have konsulenter fra HR & Udviklingsafdelingen til at tilrettelægge og gennemføre aktiviteten i afdelingen.
9
Fortsættes
Ë
u
Hjælpemuligheder kan indgå i Stresspolitikken Stresspolitikken er et dokument, der udtrykker arbejdspladsens samlede måde at forholde sig til stress på. Hvis I har en stresspolitik eller på et tidspunkt skal udarbejde en, er det en god ide, at få et overblik over de muligheder, der findes i forbindelse med stressforebyggelsen og indføje det i stresspolitikken: • Hvor kan lokale ledere og medarbejdere hente hjælp • Hvordan henter de hjælpen • Hvad kan de centrale aktører konkret hjælpe med Hvis disse ting er skrevet klart ind i et overordnet dokument som stresspolitikken, bliver det lettere for arbejdspladserne, at finde frem til de hjælpemuligheder, der er til rådighed.
Hjælpen kan skabe integration mellem de centrale og de lokale Hvis der bruges konsulenthjælp i forbindelse med det stressforebyggende arbejde, giver det også mulighed for mere integration og udveksling mellem det centrale og det lokale niveau i organisationen: Konsulenterne har fra deres centrale niveau mere føling med, hvad organisationen overordnet set er optaget af, og de har på den måde bedre forudsætninger for at integrere det stressforebyggende arbejde i andre aktiviteter, som i forvejen har bevågenhed i organisationen. På den måde kan der komme mere samling på de aktiviteter, der udføres. Omvendt kan der også være den fordel for konsulenterne, at de ved at komme ud i de lokale afdelinger og køre processerne for dem, kan få en bedre fornemmelse af, hvad der optager dem. For at en stressindsats eller andre udviklingstiltag kan sætte sig igennem i praksis, må de knytte an til det, medarbejdere og ledere lokalt er optaget af. Gennem udvekslingen med lokale afdelinger kan repræsentanterne fra det centrale niveau opbygge en viden, om hvad afdelingerne opfatter som vedkommende og vigtigt, og den viden kan bruges i fremtidige udviklingsaktiviteter. (læs evt. også ide 1 om hvordan I kan opbygge en givende dialog mellem de lokale og de centrale aktører)
10
u 3. Hold ved lige og evaluer
For at holde fast i virkningen af den stressforebyggende indsats og andre udviklingsaktiviteter må der være nogle tiltag, der vedligeholder indsatsen, så den ikke bliver glemt af arbejdspladserne. Og så må aktiviteterne løbende evalueres, så I sikrer jer, at I er på rette vej.
Æ
To måder til at vedligeholde aktiviteterne Der er to centrale steder, I kan sætte ind for at fastholde opmærksomheden: 1. Måden I introducerer nye medarbejdere for værktøjerne. 2. At tænke over hvordan I integrerer stressværktøjerne med MUS, personalemøder og andre tilbagevendende aktiviteter. Når nye medarbejdere kommer til En grundig introduktion til værktøjerne i oplæringsperioden er en god måde at sikre, at nye medarbejdere også får mulighed for at få kendskab til dem. I kan også udnævne en eller flere stress-ambassadører, der har til ansvar at sætte nye medarbejdere ind i sproget og tankegangen bag værktøjerne. Her kan det være en hjælp at have plancher med nøgleord eller lister fra processen hængende synligt på arbejdspladsen, så nye og gamle bliver mindet om det stressforebyggende arbejde. Men det er også nødvendigt at nye medarbejdere prøver diskussionerne på egen krop sammen med kollegerne, hvis de skal kunne tage ejerskab over arbejdet med at forebygge stress. I bør derfor overveje om I ind imellem (fx en gang om året) skal køre dele af processen igennem igen for den samlede personalegruppe. I kan fx udvælge nogle enkelte centrale øvelser og arbejde med dem på et personalemøde. I kan i den forbindelse finde en række korte 1-times øvelser i dette Idekatalogs anden del. Integrer i MUS og personalemøder En anden måde at vedligeholde stressværktøjerne på er ved at tænke dem sammen med MUS-samtaler, personalemøder og andre tilbagevendende aktiviteter. På den måde kan I opbygge nogle faste rutiner omkring værktøjerne, som gør, at der helt naturligt bliver skabt bevidsthed om dem igen. Det kan fx ske ved, at lederen til MUS-samtalerne gør det til et fast punkt at spørge til, hvordan det går med den personlige strategi fra værktøj 2, eller ved at lederen forinden beder medarbejderen om at komme i tanke om en situation, hvor det er lykkes at sige ”pyt”. Der er også den mulighed, at de emner der er blevet taget fat i gennem værktøjerne jævnligt bliver taget op igen på personalemøder i form af gode historier eller udfordringer, der er opstået.
11
Fortsættes
Ë
u
Brug værktøjerne i forandringsprocesser Stressværktøjet om ”Prioritering”, som går ud på at opdele sine opgaver i kan- og skal-opgaver, kan desuden bruges i særlige situationer som fusioner eller andre store forandringer. Her kan arbejdspladsen bruge værktøjet til at lave en opdeling af KAN- og SKAL opgaver i forhold til forandringsprocessen. Det kan hjælpe til at prioritere i de opgaver, der følger med en forandringsproces eller andre spidsbelastninger. Hvis I kan sammentænke stressværktøjerne med andre aktiviteter kan I flette dem ind i det, der i øvrigt foregår, og på den måde er der større chance for, at stressværktøjernes virkning varer ved, frem for at de bliver glemt i mængden af aktiviteter.
Evaluering der involverer Evaluering kan være en lejlighed til, at ledere og medarbejdere gør status over, hvad der virker, og om aktiviteterne bidrager med noget vigtigt til hverdagen på arbejdspladserne. Evaluering og opfølgning kan også fungere som anledning til at engagere medarbejdere og ledere i stressindsatsen. Det kan fx ske ved at medarbejdere og ledere deltager aktivt i at indsamle data om deres egen arbejdsplads og analysere dem. På den måde kan selve evalueringsprocessen være med til at forankre stressindsatsen og få den til at slå rod. Gode råd om evaluering Det er en god ide at tænke evaluering og mål sammen fra begyndelsen. Det kræver at I gør jer klart, hvad I ønsker at opnå med et stressforebyggende tiltag, og hvordan I finder frem til om I har nået målet. I kan også overveje, hvordan evalueringen i sig selv kan være med til at fremme det stressforebyggende arbejde. Der kan desuden være fordele ved at evaluere lidt undervejs med nogle metoder, der inddrager medarbejderne. Dermed kan medarbejderne være med til at forme det videre forløb med værktøjerne og gøre det mere vedkommende for dem.
12
Fortsættes
Ë
u
Tørresnoren – en simpel metode til evaluering • Tag en tørresnor og hæng den op. • Sæt datoer på, så den bliver en tidslinje fx fra det sidste halve år. • Hver person skriver et par stikord på en rød og en grøn seddel og går op og fortæller de to historier, der knytter sig til sedlerne, mens de hænger sedlerne på tidslinjen: • Grøn: hvad har været den vigtigste positive begivenhed/metode/strategi til at holde stress fra døren i perioden? • Rød: hvad har været den vigtigste negative begivenhed, som har gjort os sårbare over for stress? • Herefter analyserer gruppen tørresnoren. Er der tidspunkter, hvor stressen har haft mindre betydning og kraft? Hvad var det, som bidrog til det? Hvilke beskyttelsesfaktorer har vi især i gruppen? Hvordan kan vi styrke og dyrke disse beskyttelsesfaktorer? • Er der et mønster i, hvornår de røde begivenheder optræder? Kan vi allerede nu se hvornår de vil optræde i det næste halve år? Kan vi være på forkant med tingene og forebygge at stressen tager til? Andre metoder til evaluering Medarbejderne kan også snakke sammen to og to om: • Hvad stressbekæmpelse vil sige for dem • Hvad der virker bedst for den enkelte til at smide stressen på porten. • Hvad der virker godt i afdelingen. På den måde får medarbejderne aktiveret den viden de allerede har om, hvad der virker godt. En metode er, at en ny medarbejder interviewer en gammel om, hvilke gode erfaringer, tips og tricks, der findes på arbejdspladsen. Det kan også være en vej til at indvie de nye medarbejdere i arbejdet med at forebygge stress.
13
v
Korte øvelser Introduktion til idekatalog, del 2
I en travl hverdag er tiden en knap ressource. Og selvom det stressforebyggende arbejde er en nødvendig investering, kan det være svært at finde en halv dag, der kan sættes af til en fælles aktivitet.
Æ
For at komme det problem i møde er der her sammensat et udpluk af øvelserne fra ”Vi finder os ikke i stress!”, som I kan bruge separat. De består af enkle øvelser, der alle kan udføres på en til to timer. En anden mulighed med disse korte øvelser er, at de kan flettes ind i lokale værktøjskasser, eller de kan integreres i andre igangværende aktiviteter. Øvelserne er alle dialogredskaber, der giver arbejdspladserne mulighed for at få taget nogle fælles diskussioner – diskussioner som for det første kan være med til at forebygge stress og for det andet kan bidrage til udvikling på arbejdspladsen.
Øvelserne: 1. Stressmindmap der inddrager alle: en øvelse der giver plads til de mange forskellige perspektiver på stress og giver alle mulighed for at sætte ord på. 2. Prioriteringsøvelse: KAN/SKAL opdeling: En øvelse som går ud på at blive enige om, hvad de vigtigste opgaver er ved at adskille de opgaver vi SKAL udføre fra dem vi KAN udføre. 3. Bring tværfagligheden i spil: en videreudvikling af øvelsen med KAN/SKAL-opdelingen i ”Prioritering” hvor tværfagligheden bruges aktivt. 4. Lær at sige nej, hjælp eller pyt: Tre strategier der kan hjælpe den enkelte til at håndtere stress bedre. 5. Spilleregler for omgangstonen: En øvelse der går ud på at opstille stressforebyggende regler for omgangstonen. 6. Aftale om kollegial støtte: Et bud på hvordan I kan hjælpe den rette kollegiale støtte og omsorg på vej gennem dialog og forventningsafklaring. 7. Lederens dilemmaer: gennemgang af seks stressende dilemmaer og bud på, hvordan de kan håndteres. 8. Kortlægning af arbejdspladskulturen: En øvelse der har til formål at skabe større bevidsthed om kulturen på arbejdspladsen og muligheden for at udvikle den. 9. Vejen til bedre personalemøder: oplæg til en diskussion om, hvordan I får gode, konstruktive personalemøder med faglig inspiration, der kan beskytte mod stress.
14
v 1. Stressmindmap der inddrager alle
Hvad er det for nogle ting, der virker stressende? Og hvordan reagerer mennesker på stress? Alt efter hvem I spørger, vil I nok få nogle meget forskellige svar på de spørgsmål. For stress er et sammensat emne, som der er mange forskellige perspektiver, holdninger og meninger om. Men hvordan kan I skabe en proces, hvor I giver plads til alle de forskellige perspektiver på stress, og hvor alle bliver hørt?
Æ
Denne øvelse går ud på at lave en stress-mindmap i fællesskab. Det er en enkel øvelse, hvor alle får mulighed for at bidrage med deres syn på emnet stress og dermed også kan tage ejerskab over processen. Og så er det en øvelse, der kan bruges i mange forskellige sammenhænge.
Øvelsens forløb Processen foregår ved, at deltagerne først diskuterer stress i små summegrupper. Derefter hører I fra alle grupper og imens bliver selve mindmappen tegnet op. 1. Summegrupper I starter med at bede deltagerne om at tale med hinanden to og to om spørgsmålet:
Hvad forbinder du med stress?
Hensigten med summegrupperne er at deltagerne får mulighed for at sætte ord på nogle tanker på tomandshånd, og på den måde får ”varmet op” inden plenumsnakken. 2. Optegning af mindmap i plenum Efter summegrupperne går selve udarbejdelsen af stress-mindmappen i gang. Den konsulent der står for at køre processen spørger hver enkelt gruppe, hvad de har snakket om, og undervejs tegnes mindmappen gradvist op. Hvis I er mere end én konsulent der kører processen kan den ene høre fra grupperne, mens den anden tegner/skriver op. I starter med at skrive ordet ”Stress” på midten af tavlen og sætter en ring omkring. Ud fra denne cirkel laver I streger og i enden af dem skrives i punktform de ting, der bliver nævnt fra grupperne. Nogle af de emner der bliver sagt har måske underpunkter, og så kan der tegnes nye ben ud fra dette punkt. Eller der kan tegnes pile mellem de emner, der hænger tæt sammen. Efterhånden som hver af deltagerne bliver hørt, vil der tegne sig et billede, hvori alle de forskellige perspektiver indgår – et billede der rummer stressens mange ansigter og som deltagerne har skabt sammen. På den måde får alle mulighed for at sætte ord på deres tanker, erfaringer, behov og forskelligheder og dele dem med hinanden
15
Fortsættes
Ë
v
Eksempel på stressmindmap
Æ
Monique Hartmann som er udviklingskonsulent på Herlev Hospital, har givet følgende eksempel på hvordan et stressmindmap kan se ud i praksis:
Arbejdshestene Den virk elig grim me
Workaholics Depression
Falde død om
Mavesår Hukommelsestab Adrenalin Tabu?
Fæ lle sa nl ig ge nd e
Motivation af medarbejdere
16
Behov for anerkendelse
n ome efæn d o s/m ret fi e m a kl Perfektionisme Opre Alle snakker om stress Folkesygdom ”Den perfekte mor” Individuelt problem Stressmindmap Flinkeskole Tid til restitution
Primadonna’er Livstruende sygdomme
Forskellige terskler Vores værdier
”Tag dig dog sammen”
”Gang i den”
Jævn fart eller højsæson travlhed?
Travlt er sjovt
Po sit iv
str es s
v
En indledningsøvelse til andre værktøjer I kan også bruge stress-mindmappen som en indledningsøvelse til et af værktøjerne eller en anden stressforebyggende aktivitet. Gennem arbejdet med mindmappen får alle talt sig ind på emnet og givet udtryk for deres perspektiv, hvilket kan gøre, at det bliver lettere at få så mange som muligt til at deltage aktivt i den videre proces. Hvis I har planer om at lave en stresspolitik, kan det måske være en særlig god ide at indlede den proces med at lave en stress-mindmap. Mindmappen kan nemlig hjælpe til at give et bredt indblik i, hvad medarbejderne opfatter som vigtigst i forhold til stress. Efter optegningen af mindmappen kan I fx dele deltagerne op i grupper og stille spørgsmålet: ”Hvad er de to vigtigste ting, vi skal tænke ind i den kommende stresspolitik?” Hvis I bruger mindmappen som indledningsøvelse til andre aktiviteter, er der også den fordel, at de konsulenter, der kører den videre proces, undervejs kan bruge mindmappen som referencepunkt og gribe tilbage til nogle af de punkter, der er blevet bragt op. På den måde kan konsulenterne hele tiden holde deltagerne ”til ilden” ved direkte at inddrage deres perspektiver i den stressforebyggende proces. En ekstra øvelse om handlemulighederne I kan også bruge stress-mindmappen på den måde, at I efter optegningen af mindmappen laver en øvelse, der tager mere direkte fat i de forskellige instansers handlemuligheder fremover. Det kunne fx være gennem denne proces: Deltagerne taler to og to om følgende spørgsmål: 1. Hvordan reagerer jeg selv på stress 2. Hvad virker for mig til at dæmpe stressen Derefter sættes de sammen i større grupper for at diskutere fire nye spørgsmål: 3. Hvad kan jeg selv gøre anderledes for at forebygge stress bedre i fremtiden? 4. Hvad håber jeg, de andre vil gøre anderledes? 5. Hvad kan vi i medarbejdergruppen gøre anderledes for at forebygge stress bedre i fremtiden? 6. Hvad kan ledelsen gøre anderledes for at forebygge stress bedre i fremtiden? Efter diskussionen er der opsamling i plenum, hvor alle grupperne bliver bedt om at nævne nogle af de væsentligste ting, der er blevet sagt. På den måde bliver stressmindmappen brugt som afsæt til at tale fremadrettet om handlemuligheder til at forebygge stressen.
17
v 2. Prioriteringsøvelse: KAN/SKAL opdeling
(Hentet fra værktøj 1, Prioritering)
Æ
Formålet med denne øvelse er at blive enige om, hvad de vigtigste opgaver er. Det gøres ved at adskille de opgaver vi SKAL udføre fra dem vi KAN udføre. På den måde bliver det lettere at sikre sig, at vi bruger tiden på det vigtigste og skabe fokus på det, vi rent faktisk når frem for det, vi ikke når.
Øvelsens forløb 1: Oplæg Hold evt. oplægget om kan- og skal-krav (I finder det under punkt 1 i værktøjet) for at ridse formålet med øvelsen op: at finde et fælles grundlag for prioritering af opgaverne og skabe en klarere forståelse for, at der er opgaver vi skal udføre (kerneydelsen) og opgaver vi kan udføre. 2: Gruppearbejde Deltagerne deles op i grupper. Hvis der er forskellige faggrupper kan det være en god ide at opdele i fagspecifikke grupper og lade alle faggrupper lave deres egen liste. Bed grupperne om at lave en liste over alle de opgaver, de udfører i løbet af en typisk arbejdsuge – helst de helt konkrete opgaver. Når listen er lavet, beder I grupperne om at dele opgaverne op i KAN-opgaver og SKALopgaver og notere dem. Listen kan efterfølgende skrives rent og hænges op på arbejdspladsen. 3: Plenum Der samles kort op på, hvordan det var at lave øvelsen. Om der var noget der overraskede og noget de blev mindet om. NB: Erfaringen viser, at selve opdelingen i kan/skal ofte giver anledning til meget diskussion, og at der i den diskussion gemmer sig nogle vigtige erfaringer, når deltagerne opdager deres ligheder og forskelligheder. Prioriter derfor at bruge mest tid på punktet med opdelingen af opgaverne. Som en fortsættelse af processen kan I på dagen eller senere evt. arbejde videre med at blive enige om, hvilke kan-opgaver, I først lader ligge når I har travlt.
18
Fortsættes
Ë
v
Anden mulighed: Min egen KAN/SKAL opdeling Formålet med værktøjet ”Prioritering” er at I på arbejdspladsen opnår enighed om, hvad der er vigtigst i arbejdet, og det er derfor meningen at processen skal foregå i fællesskab med jeres kolleger. Men selvom den fælles prioritering egentlig er formålet, er det også muligt at bruge KAN/SKAL-opdelingen som et individuelt prioriteringsværktøj. Hvis I som enten medarbejdere eller ledere går en travl tid i møde med mange opgaver, kan det være en hjælp at få et overblik over, hvilke af de opgaver der er vigtigst. Det kan I igen gøre ved at lave en brainstorm for jer selv over alle de opgaver, der skal udføres og bagefter notere hvilke der hører under SKAL og hvilke der hører under KAN. I kan lave opdelingen på dags-, uge-, eller månedsbasis, eller I kan lave det i forbindelse med et bestemt projekt. På den måde kan I hjælpe jer selv til at bruge jeres tid rigtigt, når det hele går ekstra stærkt.
19
v 3: Bring tværfagligheden i spil
(videreudvikling af værktøj 1, Prioritering)
Æ
På mange arbejdspladser er tværfaglighed en essentiel del af arbejdslivet, og det er derfor vigtigt at yde en indsats for at få de forskellige faggrupper til at virke konstruktivt sammen og sikre fælles proces og motivation omkring det stressforebyggende arbejde. Denne øvelse er en videreudvikling af prioriteringsøvelsen med KAN/SKAL-opdelingen (se øvelse 2). Den viser hvordan I kan arbejde med prioritering af arbejdet på en måde, der tager højde for tværfagligheden på arbejdspladsen.
Øvelsens forløb Først laver I en øvelse, hvor medarbejderne taler sammen om deres egen og de andre faggruppers kompetencer. Dernæst gennemfører I to KAN/SKAL opdelinger, en fagspecifik og en blandet. 1. Gruppearbejde: Hvad er vi gode til. Hvad er de andre gode til? I deler medarbejderne op, så faggrupperne er sammen. Grupperne diskuterer følgende spørgsmål: • Hvad er din faggruppe bedst til? (prioritér de 4 vigtigste) • Hvad er den faggruppe, som du til daglig oftest arbejder sammen med bedst til? • Hvad kunne din faggruppe trænge til at udvikle? Hvad kunne I lære af den anden gruppe? Til sidst er der opsamling, hvor alle grupperne giver en tilbagemelding på, hvad de har snakket om. Formålet med dette indledende gruppearbejde, er, at styrke samarbejdet mellem faggrupperne og få alle ”varmet op” til at tale om tværfagligheden på en respektfuld og anerkendende måde. 2. Oplæg Hold evt. oplægget om kan- og skal-krav (I finder det under punkt 1 i værktøjet) for at ridse formålet med øvelsen op: at finde et fælles grundlag for prioritering af opgaverne og skabe en klarere forståelse for, at der er opgaver vi skal udføre (kerneydelsen) og opgaver vi kan udføre.
20
Fortsættes
Ë
v
3. Gruppearbejde med opdeling i faggrupper I deler igen medarbejderne op, så faggrupperne er sammen. Grupperne bliver instrueret i at lave en liste over alle de opgaver, deres faggruppe udfører i det daglige. Dernæst sætter I grupperne i gang med at opdele rækken af opgaver i henholdsvis SKALopgaver (dvs. kerneydelsen, de opgaver der skal udføres) og KAN-opgaver (dvs. de opgaver der kan udelades på en ekstra travl dag). 4. Gruppearbejde med opdeling i blandede grupper I laver nye grupper, hvor faggrupperne bevidst blandes. I forklarer, at formålet med at lave denne anden runde, er, at få sat fokus på, hvordan alle faggrupper løfter en fælles opgave. De blandede grupper bliver nu bedt om at lave en liste over de opgaver, der er fælles for alle faggrupper på arbejdspladsen. Ud fra denne laves der igen en opdeling i SKAL-opgaver og KAN-opgaver. 5: Plenum Der samles op på, hvordan det var at lave de to øvelser. Om der var noget der overraskede og noget de blev mindet om.
NB: Det er vigtigt at sætte godt med tid af til processen med de to opdelinger af opgaver, da der i opdelingsprocessen ligger nogle vigtige diskussioner, som i sig selv kan være givende for alle.
Udbyttet af de to runder Ved at lave disse to runder i opdelingen af KAN- og SKAL-opgaver, får I mulighed for at sætte fokus på tværfagligheden. I den første runde får medarbejderne sat ord på, hvilke opgaver deres egen faggruppe løfter, og de får på den måde skabt en ramme for fælles prioritering i de fagspecifikke opgaver. I den anden runde får medarbejderne mulighed for at tale med repræsentanter fra andre faggrupper om, hvad arbejdspladsens fælles kerneopgave er. På den måde kan anden runde bidrage til en større bevidsthed om, hvordan alle grupper bidrager med deres særlige ekspertise i forhold til at løfte den fælles opgave. En anden fordel ved at lave to runder med KAN/SKAL-opdeling er, at der kommer to meget forskellige opgaveopdelinger ud af det. I de fagspecifikke grupper vil det være muligt at gå meget i detaljen og tale om de helt konkrete opgaver (fx hjælpe borgeren med personlig pleje, journalskrivning) I de blandede grupper vil det derimod primært være arbejdspladsens overordnede opgaver, der diskuteres (fx kollegial sparring, faglig udvikling). Disse to typer opdelinger kan supplere hinanden og give medarbejderne to forskellige typer rettesnor til prioriteringen af opgaverne. 21
v 4. Lær at sige nej, hjælp eller pyt
(Hentet fra værktøj 2: Personlige strategier mod stress)
Æ
Denne øvelse går ud på, at medarbejderne, i samarbejde med deres kolleger, lærer nogle strategier, der kan hjælpe den enkelte til at håndtere stress bedre. Øvelsen foregår ved, at hver deltager vælger en af strategierne og arbejder videre med den i grupper.
Kort om de tre strategier (til uddeling) Nej: Du kan ændre på en potentielt stressende situation ved at vurdere din egen kapacitet realistisk. Det kræver, at du kan sig nej – men et nej, bliver kun godt, hvis du giver det uden dårlig samvittighed. Hjælp: Ideen om at vi skal kunne klare tingene selv kan afholde os fra at søge hjælp og støtte hos kollegerne. Hvis vi bliver i stand til at bede om hjælp kan vi undgå at stå alene i de krævende og potentielt stressende situationer. Pyt: For at optræde professionelt er det nødvendigt med distance i arbejdet. I en situation med mange ”skal-krav” kan du blive frustreret over, at du ikke kan udføre alle opgaver lige godt. Det er en stor fordel at kunne sige ”alt er ikke mit ansvar, og jeg kan ikke nå det hele”.
Øvelsens forløb 1: Introduktion I starter med at ridse op, at den måde vi forholder os til krav på har stor indflydelse på om vi bliver stressede eller ej. Herfra introduceres de tre strategier mod stress fx ud fra ovenstående (som også kan skrives på et papir og deles ud til alle) 2: Gruppeopdeling Alle bliver bedt om at vælge den strategi, de vil arbejde videre med. I laver et bord for hver strategi og beder grupperne om at samle sig her.
22
Fortsættes
Ë
v
3: Interviews Deltagerne i grupperne interviewer hinanden to og to ud fra disse spørgsmål: • Hvad tror du står i vejen for at du kan sige nej/bede om hjælp/sige pyt [strategien]? • Hvilke konsekvenser har det, når du ikke [indsæt strategien]? For dig og for andre? • Prøv at huske sidste gang du [indsæt strategien]. Hvad gjorde det muligt for dig at [indsæt strategien] i denne situation? • Hvad gjorde du, der virkede godt i denne situation? Hvilke strategier virker godt for dig i forhold til at [indsæt strategien]? • Hvordan kan du bruge de erfaringer fremover? • Hvordan skal du tænke anderledes for at det kan lykkes dig at blive bedre til at [indsæt strategien]? • Hvordan kan du handle anderledes for at det lykkes dig at blive bedre til at [indsæt strategien]? 4: Plenumopsamling I hører fra alle grupperne fx ud fra spørgsmålene: Hvordan var det at blive interviewet? Hvordan var det at interviewe? Var der noget I blev mindet om undervejs? Nye ideer der opstod
23
v 5. Omgangstonen
(Hentet fra værktøj 5: Omgangstone og kollegialitet)
Æ
Denne øvelse der går ud på at gøre deltagerne klar over, hvor meget sproget betyder for vores opfattelse af tingene og at opstille nogle stressforebyggende regler for omgangstonen. Øvelsens forløb 1: Plenumintroduktion om kommunikation Start med kort at tale om kommunikationens betydning. Se evt. oplægget i værktøjet s. 4. 2: Individuel miniøvelse Alle medarbejdere bliver bedt om at tænke over følgende spørgsmål for sig selv: • Hvornår oplever jeg mig talt op til? • Hvilken effekt har det at blive talt op til? • Hvornår oplever jeg at jeg taler op til andre? • Hvilken effekt har det at tale op til andre? Bruges kun til inspiration – og til at få sat gang i tankerne. 3: Gruppearbejde: Udarbejdelse af spilleregler for omgangstonen Grupper på 3–5 personer diskuterer: 1. Hvad er de værste stress-ord, vi bruger? (stress-ord er ord, der er med til at optrappe jeres egen eller andres stress) 2. Hvad tror vi, at de nyeste medarbejdere vil sige om det? Hvad vil folk, der kommer ind på arbejdspladsen bemærke omkring vores kommunikation og sprogbrug? 3. Hvilke ord, af dem vi bruger, virker mest stress-dæmpende? 4. Hvad gør vi, hvordan handler vi, når vi ”pisker en stemning op”? 5. Hvad gør vi, der virker stress-forebyggende? Stil på den baggrund tre regler op for omgangstonen, som I tror, vil virke stress-forebyggende Skriv dem op på et flip-over-papir til præsentationen. 4: Plenum: opsamling Alle grupperne præsenterer kort deres forslag til spilleregler og alle spillereglerne samles på én flipover. I diskuterer derefter hvilke 2-4 spilleregler, der de vigtigste, og dem I når frem til, kan evt. skrives rent på en planche og hænges op et centralt sted
24
Fortsættes
Ë
v 6. Aftale om kollegial støtte
(Hentet fra værktøj 5: Omgangstone og kollegialitet)
Æ
Formålet med denne øvelse er at medarbejderne får formuleret, hvordan de hver især ønsker at få hjælp og omsorg, hvis de bliver stressede.
Øvelsens forløb 1: Plenumintroduktion om kollegial støtte Start med kort at fortælle om, hvordan kollegial støtte betyder meget for, om mennesker udvikler stress eller ej. Se evt. oplægget i værktøjet, s. 8 2: Gruppearbejde Gå sammen to og to og tal ud fra nedenstående spørgsmål. Skriv ned, hvordan I hver især ønsker, at jeres kolleger skal drage omsorg for jer, hvis I oplever stress. • Hvordan ønsker du at få omsorg, hvis du er stresset? • Hvilke ønsker har du til måden, du bliver talt til på? • Hvordan vil du gerne behandles, fx fysisk (berøring/ikke-berøring)? • Hvilke ønsker har du til din leder, hvis du er stresset? 3: Svarene samles Efter diskussionen skriver medarbejderne hver især deres ønsker ned og giver dem til arbejdsmiljøgruppen, der står for at samle svarene til nogle generelle retningslinjer. (Alle får at vide, at de kan få en kopi af det, de har skrevet). NB: Denne proces kan bruges til flere ting: 1) det kan skærpe den fælles opmærksomhed på betydningen af kollegial støtte 2) det kan hjælpe den enkelte til at blive mere bevidst om, hvad de selv har brug for 3) det kan åbne medarbejdernes øjne for, at det den ene har behov for ikke nødvendigvis er det samme, som det den anden har behov for i stressende situationer 4) svarene kan bruges som input til en kommende stresspolitik
VEJLEDNING TIL KONSULENTGRUPPEN I introduktionen er det vigtigt, at I understreger formålet med øvelsen. Og hvis svarene kommer til at blive brugt til en stresspolitik meldes det ud fra starten Det er også vigtigt, at I pointerer følgende: Vi kan kun sikre, at alles individuelle grænser bliver respekteret i stress-situationer, hvis vi drøfter vores personlige grænser åbent. Og vi kan kun yde reel hjælp til hinanden, hvis vi kender og respekterer de individuelle grænser.
25
v 7. Lederens dilemmaer
(Hentet fra værktøj 4: Lederens arbejde med stress)
Æ
Her gennemgås nogle af de dilemmaer, der kan medvirke til lederens egen stress og der gives nogle bud på, hvordan de dilemmaer kan håndteres. Teksten kan bruges på flere måder: • Som individuel læsning, der kan give lederen en større forståelse for de ting, der stresser • Som oplæg til diskussion og erfaringsudveksling med andre ledere. • Den kan være udgangspunkt for lederens næste medarbejdersamtale med sin nærmeste leder.
Vigtige stressfaktorer for ledere De vigtigste stressfaktorer for ledere er urimelige tidsfrister, uklare informationer og uklarhed om lederrollen - arbejdsmæssigt og privat. Det viser en undersøgelse fra Ledernes Hovedorganisation. For stor arbejdsmængde er helt nede på 6. pladsen, selv om det ofte er her både lederen og omgivelserne fokuserer. Uklarhed om lederrollen handler især om de stadigt stigende krav til social kompetence og følelsesmæssig intelligens, som lederen bliver stillet overfor, når han/hun skal håndtere vanskelige situationer og relationer. Uklarheden går også på den personlige håndtering af lederrollen. Samtidig er antallet af arbejdstimer steget blandt alle ledere de senere år. Meget tyder på, at lederne i forsøget på at leve op til kravene anvender egen fritid, idet arbejdet gerne tages med hjem, der læses e-mail derhjemme etc. Lederen mangler indflydelse på eget arbejde Det er tankevækkende, at lederne i undersøgelsen generelt føler, at de har for lidt kontrol over deres eget arbejde. Faktisk oplever de ofte at have mindre indflydelse og kontrol over deres eget arbejde end medarbejderne. Lederne oplever sig ofte bundet af, at topledelsen implementerer nye opgaver, krav og programmer uden at fjerne i allerede eksisterende opgaver. Det gør, at prioriteringen kan blive uklar. Der er en lang række dilemmaer ved at være leder. Her får du nogle idéer til, hvordan du kan arbejde med dem. Effekten ville blive endnu større, hvis du arbejder med dilemmaerne i forbindelse med sparring eller coaching med en lederkollega eller en ledergruppe.
26
Fortsættes
Ë
v
Dilemma 1: Fortravlet rollemodel Dilemma: Jeg bliver nødt til at arbejde mere end medarbejderne, men skal samtidig være rollemodel for dem. Det dilemma arbejder du bedst med ved at træne din evne til at planlægge, prioritere endnu mere, uddelegere mere og sige nej med god samvittighed. (jf. øvelse 3 i dette hæfte eller værktøj 2 ”Personlige strategier mod stress”) Mange ledere er meget pligtopfyldende og drømmer ikke om at sige fra overfor deres øverste ledelse. Det gør det både vanskeligt at passe på sig selv som leder og vanskeligt for den øverste ledelse at få et realistisk billede af arbejdspladsens aktuelle formåen. Derfor må du finde modet til at sige nej i de situationer, hvor du og dit personale ikke magter opgaven. Det er samtidig en vej til mere selvrespekt og mere respekt fra både medarbejderne og den øverste ledelse. I værktøj 2 er der en model, som kan hjælpe dig til at tænke modigere og sige nej med god samvittighed. Hvis du i perioder er nødt til at arbejde mere end de 37 timer – så husk at afspadsere senere.
27
Fortsættes
Ë
v
Dilemma 2: Administration æder min tid Dilemma: Jeg blev leder, fordi jeg elsker at lave personaleudvikling, men med alle de administrative opgaver er det svært at få tid til personaleudviklingen. Planlægning og prioritering er en af nøglerne til at få tid til det vigtigste i jobbet. Vejen til en god planlægning og prioritering er beskrevet i værktøj 1 (se også øvelse 1 i dette hæfte). Du kan eventuelt også bruge principperne for lederprioritering, som er beskrevet her: 1. prioritet: Opgaver der er vigtige og ting der haster Fx: ”kriser”, samtaler med personale, der mistrives evt. på grund af stress, alvorlige problemer med personale, klienter eller pårørende, deadline-afhængige opgaver fx fra øverste ledelse, særlige møder, særlige mails. (Opgaver der har korte deadlines, og hvor din indflydelse på deadlines er meget lille) 2. prioritet: Opgaver der er vigtige, men som ikke haster Mange administrative opgaver, relationsopbygning, medarbejdersamtaler, uddannelse af personale etc. (Opgaver du kan forberede, og hvor du selv har en betydelig indflydelse på deadlines) 3. prioritet: Opgaver der ikke vurderes som specielt vigtige, men som haster Fx nogle telefonsamtaler, nogle mails og nogle møder, mange ukonkrete presserende opgaver. (Opgaver der har korte deadlines, og hvor indflydelsen på deadlines er meget lav) 4. prioritet: Opgaver der ikke vurderes som specielt vigtige og som ikke haster Trivialiteter, ”tidsrøvere”, egne overspringshandlinger – fx når du går som ”katten om den varme grød” i forhold til personalespørgsmål. Unødvendige møder, telefonsamtaler og mails. (Opgaver der kan forberedes, og hvor du selv har en betydelig indflydelse på deadlines) Prøv at følge disse prioriteringsprincipper i en uge. Prøv at se hvad du kan gøre ved det, der er i 4.prioritet – spørg gerne dine medarbejdere til råds.
28
Fortsættes
Ë
v
Dilemma 3: Fordybelse og forstyrrelse Dilemma: Jeg synes, det er svært at få tid til at fordybe mig, fordi jeg bliver afbrudt hele tiden af personalet, og jeg skal da være til rådighed. Lav en aftale med dit personale om, at der på et tidspunkt hver uge kommer et skilt på døren med ”Vil ikke forstyrres”. Forklar medarbejderen hvorfor det er nødvendigt at gøre. Hav en fast tid - mindst ½ time hver uge - hvor du fordyber dig i følgende fire spørgsmål: 1. 2. 3. 4.
Hvad går godt for tiden – og hvad er min andel i, at det går godt? Hvad har jeg gang i for tiden – i forhold til mine prioriteringer og mine mål? Hvad skal jeg have mere fokus på? Hvad giver mig mest lyst i arbejdet for tiden – kan jeg få mere af det?
Den halve time om ugen vil gøre dig mindre stresset, fordi du tager og får mere kontrol over situationen. Det kan føre til, at du øger dit mentale nærvær overfor personalet, og det vil igen virke forebyggende på deres stress. De trives bedre, når de oplever virkelig at blive lyttet til af deres leder.
Dilemma 4: Bruger jeg tiden rigtigt? Dilemma: Jeg er ofte i tvivl om, hvorvidt jeg bruger min tid rigtigt, og om personalet synes, jeg bruger den rigtigt. Du kan med fordel lave din egen ”lederopgavens skal- og kan-krav” og evt. forhandle dem med dit personale. (Se øvelse 1 i dette hæfte: KAN-SKAL opdeling). Efterfølgende kan denne opdeling fungere som en god rettesnor for, hvordan du bruger din tid og hvordan dit personale bruger din tid.
29
Fortsættes
Ë
v
Dilemma 5: Planlægning af det uventede Dilemma: Hver gang jeg planlægger min dag, sker der noget uventet, som vælter min planlægning. Det er vigtigt at din planlægning er realistisk og giver plads til uventede opgaver. Det er også et vigtigt signal til dine medarbejdere, at du ikke kun løser rutineopgaver og løbende opgaver, men også prioriterer opgaver, der virker udviklende på dig som leder. Mellem halvdelen og en tredjedel af et lederjob bør være rutineopgaver. Det er den perfekte balance mellem kreativitet og udvikling af nye idéer og metoder. De nye og kreative ideer har bedst grobund i en vis mængde rutinearbejde.
Dilemma 6: Skal jeg passe på mig selv eller medarbejderne Dilemma: Hvordan passer jeg bedre på mig selv, uden det går ud over personalet. I praksis kan du arbejde med det på følgende måder: (Teksten i parentes henviser til ”Faktorer som nedsætter lederens stress”) • Få ledersupervision eller bliv medlem af et ledernetværk (Faglig og social støtte) • Gør dine egne mål klare, både på kort og langt sigt (Indflydelse og kontrol) • Prøv af få tid til så meget at det, du har lyst til i forbindelse med arbejdet (Tilfredshed med jobbet) • Uddeleger så meget som muligt (Indflydelse og kontrol) • Prioriter en halv time til lederrefleksion hver uge (Kontrol og tilfredshed med jobbet) • Arbejd med dine ”kan- og skal-opgaver” som leder, og gør dem kendte blandt personalet (Klarhed om roller og forudsigelighed) • Registrer de daglige succeshistorier i din kalender og prøv at lære af dem i den ugentlige lederrefleksion (Tilfredshed med jobbet)
30
v 8. Kortlægning af arbejdspladskulturen
(Hentet fra værktøj 6: Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen)
Æ
Denne øvelse har til formål at hjælpe til, at I på arbejdspladserne bliver mere bevidste om jeres kultur og får en fornemmelse for, hvilke elementer i kulturen der er gode og hvilke der er mindre gode.
Øvelsens forløb 1: Introduktion i plenum om kultur Start med at fortælle kort om emnet ”arbejdspladskultur”. Se evt. oplægget fra værktøjet s. 6. Slut af med denne definition: Kulturen på en arbejdsplads består af: • Det der er tilladt, og det der ikke er tilladt. • Arbejdspladsens billede af sig selv. • De værdier arbejdspladsen står for. • Hvad der opleves som succes. • Hvad der opleves som fiasko. 2: Gruppearbejde Deltagerne skal nu arbejde i grupper på 3 - 5 personer. De første otte punkter handler om, at gøre kulturen mere bevidst. De sidste punkter handler om, hvordan I kan videreudvikle jeres kultur på arbejdspladsen. Færdiggør følgende udsagn: 1. På vores arbejdsplads kan man: 2. På vores arbejdsplads kan man ikke: 3. På vores arbejdsplads må man: 4. På vores arbejdsplads må man ikke: 5. Det mest stressende ved vores arbejdspladskultur er: 6. Vi opfatter os som en arbejdsplads der: 7. For at få succes på vores arbejdsplads må man: 8. De vigtigste værdier i vores arbejdspladskultur er: 9. Det der forebygger stress mest i vores arbejdspladskultur er: 10. Mottoet for vores arbejdsplads kan være: 11. For at udvikle vores arbejdspladskultur, trænger vi til at:
31
Fortsættes
Ë
v
VEJLEDNING TIL KONSULENTGRUPPEN I introduktionen er det vigtigt, at I understreger formålet med øvelsen. Og hvis svarene kommer til at blive brugt til en stresspolitik meldes det ud fra starten Det er også vigtigt, at I pointerer følgende: Vi kan kun sikre, at alles individuelle grænser bliver respekteret i stress-situationer, hvis vi drøfter vores personlige grænser åbent. Og vi kan kun yde reel hjælp til hinanden, hvis vi kender og respekterer de individuelle grænser.
3:Plenum Grupperne melder tilbage efter gruppearbejdet, og de bliver bedt om at fokusere på spørgsmål 8-11. Den der styrer processen skriver svarene fra punkt 8 til 11 enten på flip-over papir der hænges op i lokalet eller på tavle/whiteboard
32
v 9. En vej til bedre personalemøder
(Hentet fra værktøj 6: Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen)
Æ
Formålet med denne øvelse er at lægge grunden til, at I fremover kan lave gode personalemøder, som alle deltagere vil synes er inspirerende, konstruktive og medvirkende til at reducere stress.
Øvelsens forløb 1: Introduktion til personalemøder I kan starte med at fortælle lidt om forskellen mellem det gode og det drænende møde. Fx: ”Det er meget vigtigt at opleve, at vi bruger tiden rigtigt, når vi arbejder under tidspres og derfor har øget risiko for at udvikle stress. Derfor er det nødvendigt at sondre mellem møder, der giver os energi og møder, der dræner os for energi. Når tiden er presset er det selvfølgelig vigtigt, at vi ikke oplever møderne som tidsspilde, men det er ikke nok. Vi skal opleve personalemøderne som et inspirerende åndehul og som et sted vi henter energi”. Se desuden oplægget i værktøjet s. 4 2: Gruppearbejde: Det gode personalemøde Diskutér i 3-5-mandsgrupper: 1. Hvad kan gøre et personalemøde drænende? 2. Hvilken effekt har drænende personalemøder? På individet, på medarbejdsgruppen, på arbejdspladsen? 3. Hvad er det bedste personalemøde, I har været med til? 4. Hvad gjorde dette møde specielt godt? 5. Ud fra spørgsmål 1-4, hvad synes I så, der skal ske med vores personalemøder? Hvad skal vi gøre mere af? Hvad skal vi gøre mindre af? 6. Hvad vil vi måle vores personalemøders kvalitet på, ved fremtidige personalemøder?
33
Fortsættes
Ë
v
3: Plenumdiskussion Hver gruppe præsenterer sine ideer, særligt ud fra spørgsmål 3 og 4 i gruppearbejdet. Når gruppe 1 har præsenteret sit forslag, supplerer de øvrige grupper med, hvad de har fundet frem til ud over det, gruppe 1 allerede har nævnt. Alle idéer skrives op og præsenteres på en flip-over og samles i hovedgrupper. Det kan fx være ’styring af tid’ og ’prioritering af emner’ eller ’fortælling af succeshistorier’. I diskuterer jer dernæst frem til de fire vigtigste hovedgrupper. Alternativt kan konsulentgruppen også skrive alle ideerne op og dernæst samle dem i fire hovedgrupper, mens deltagerne holder en kort pause. 4: Sammenfatning Pointerne fra gruppearbejdet og plenumdiskussionen sammenfattes af en fra konsulentgruppen, en leder og/eller en medarbejderrepræsentant som (evt. sammen med mødelederen) er ansvarlig for dels at fremlægge ideerne på det næste personalemøde og dels at implementere ideerne i de kommende møder.
34
Fortsættes
Ë
Idekataloget her er et supplement til serien ”Vi finder os ikke i stress!”. Serien består af otte værktøjer til organisationsudvikling og forebyggelse af stress: ◗◗ Prioritering ◗◗ Personlige strategier mod stress ◗◗ Anerkendende APV ◗◗ Lederens stress ◗◗ Omgangstone og kollegialitet ◗◗ Det gode personalemøde og arbejdspladskulturen ◗◗ Kollegial supervision ◗◗ Stresspolitik
I finder de otte værktøjer på: www.etsundtarbejdsliv.dk/Stress Idekataloget giver hjælp og inspiration til, hvordan I kan arbejde med værktøjerne på en måde, der passer til jer og en måde, der får jeres udviklings- og stressindsats til at slå rod. Det henvender sig både til lokale ledere, arbejdsmiljø- og tillidsrepræsentanter samt til medarbejdere i HR-, uddannelses- og arbejdsmiljøafdelinger. Idekataloget består af to dele. Første del giver inspiration til, hvordan I får en god proces, kommer godt i gang med værktøjerne og får involveret de rette parter. Anden del består af 9 korte og enkle øvelser, som kan bruges separat eller som en del af andre aktiviteter.
