Nordjyske Bank og Nørresundby Bank En tænkt fusion
Specialeafhandling:
HD i Finansiel rådgivning
Dato:
30. April 2014
Opgaveløser:
Klaus Lundgren Andersen og Anne Brøndum Mortensen
Studienummer:
20126526 og 20126477
Vejleder:
Jesper Raalskov
INDHOLDSFORTEGNELSE KAPITEL 1 – EXECUTIVE SUMMARY ...................................................................................................... 2 KAPITEL 2 – INDLEDNING OG METODE ............................................................................................... 3 2.1 -‐ Indledning ............................................................................................................................................................... 3 2.2 -‐ Problemformulering ........................................................................................................................................... 3 2.3 -‐ Metode ...................................................................................................................................................................... 3 2.4 -‐ Afgrænsning ........................................................................................................................................................... 5 KAPITEL 3 – PENGEINSTITUTTERNES LOVGRUNDLAG .............................................................. 6 3.1 -‐ Solvens ...................................................................................................................................................................... 6 3.2 – Basiskapital ............................................................................................................................................................ 8 3.3 – Risikovægtede poster ..................................................................................................................................... 10 3.4 – Tilsynsdiamanten ............................................................................................................................................. 11 3.5 – Store engagementer ........................................................................................................................................ 13 3.6 – Likviditet .............................................................................................................................................................. 14 3.7 – Basel III og CRD IV ........................................................................................................................................... 15 KAPITEL 4 -‐ PRÆSENTATION AF BANKERNE ................................................................................ 19 4.1 -‐ Nordjyske Bank .................................................................................................................................................. 19 4.2 -‐ Nørresundby Bank ........................................................................................................................................... 22 KAPITEL 5 -‐ REGNSKABSANALYSE ...................................................................................................... 25 5.1 -‐ Indtjeningsevne ................................................................................................................................................. 26 5.2 -‐ Kapitalforhold .................................................................................................................................................... 43 5.3 -‐ Kreditrisiko .......................................................................................................................................................... 49 KAPITEL 6 -‐ FUSIONSBANKEN ............................................................................................................... 59 6.1 -‐ Synergieffekter ................................................................................................................................................... 59 6.2 -‐ Udfordringer og risici ...................................................................................................................................... 64 6.3 -‐ Besparelser og omkostninger ved fusionen .......................................................................................... 66 6.4 -‐ Økonomisk situation efter fusionen ......................................................................................................... 68 6.5 -‐ Anbefaling ............................................................................................................................................................ 72 6.6 -‐ Prisfastsættelse .................................................................................................................................................. 73 KAPITEL 7 – ORGANISATORISKE OVERVEJELSER VED FUSIONEN .................................... 76 7.1 -‐ Organisationen ................................................................................................................................................... 77 7.2 -‐ Fusionens interessenter ................................................................................................................................ 78 7.3 -‐ Shareholder value vs. Stakeholder value ................................................................................................ 83 7.4 -‐ Management vs. Lederskab .......................................................................................................................... 84 7.5 – Kulturen ............................................................................................................................................................... 85 7.6 -‐ Modstand mod forandring ............................................................................................................................ 89 KAPITEL 8 – KONKLUSION ....................................................................................................................... 92 KAPITEL 9 – LITTERATURLISTE ........................................................................................................... 95 KAPITEL 10 – FIGUR-‐ & TABELOVERSIGT ....................................................................................... 97 KAPITEL 11 – BILAGSOVERSIGT ........................................................................................................... 98
1
KAPITEL 1 – EXECUTIVE SUMMARY In this thesis we have chosen to examine whether it would be beneficial to shareholders, respectively Nordjyske Bank and Nørresundby Bank to merge? If so, what organizational considerations they should make regarding the merger? Overall, the thesis will address the following topics: - Banks' regulatory framework - Presentation of Nordjyske Bank and Nørresundby Bank - Financial analysis of Nordjyske Bank and Nørresundby Bank - The merger bank overall - Organizational considerations of the merger Initially we provide an overview of the regulatory framework for financial institutions, with a focus on capital structure, including Basel III / CRD IV and risk management. Afterwards we make a presentation of Nordjyske Bank and Nørresundby Bank in order to obtain an insight into the types of banks involved, including where there are similarities and differences. This we use as a basis for our assessments in relation to the future merger bank. We make a financial analysis based on the last five years of annual reports and risk reports as well
as
the
FSA
reports
from
monitoring
visits
in
both
banks.
The focus of the analysis is on the banks' profitability, capital structure and credit risk - by using relevant indicators. Merger bank overall, this is where we describe synergies, challenges and risks that we see in the future merger bank. Furthermore, we present our savings and costs of the merger and the merger bank's financial position on short term. This allows us to present our recommendation, including whether the merger should be implemented, and what areas we recommend that the merger bank should be aware of. Finally, we make our proposal on the pricing of Nordjyske Bank in connection with the merger. During organizational considerations of the merger, we process the considerations that the merger bank should inform themselves, about the organizational aspects of the merger. The thesis ends with a conclusion that summarizes the topics discussed, in response to whether it would be beneficial to shareholders, respectively Nordjyske Bank and Nørresundby Bank to merge? If so, what organizational considerations they should make in connection with the merger?
2
KAPITEL 2 – INDLEDNING OG METODE 2.1 - Indledning Konsolideringen i banksektoren er langt fra slut. Alene i 2013 var der 12 fusioner, opkøb eller overtagelser, og der blev 11 færre banker i Danmark1. Langt de fleste har været fusioner eller opkøb mellem et kapitalstærkt pengeinstitut og et nødlidende pengeinstitut – som bankanalytiker Nicholas Rohde fra analysefirmaet Niro Invest, bliver citeret for i en artikel i Børsen ”… de fleste har været mere af nød end af lyst”. Den seneste tid har vi dog også set fusioner, hvor to sunde og solide pengeinstitutter går sammen, for at konsolidere sig, og på den måde i større grad kunne modstå eventuelle finansielle kriser i fremtiden, og de skærpede krav til kapitalen. Derudover har der været et behov for, at øge indtjeningen og effektivisere, da de fleste pengeinstitutter er blevet ramt af faldende udlån og øget konkurrence. Vi har via vores netværk i den finansielle sektor, hørt følgende udtalelse fra en medarbejder i Nørresundby Bank: ”En fusion mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank er helt oplagt”. På denne baggrund kan der således spekuleres i en fusion mellem de to institutter. Vi vil derfor se nærmere på de overvejelser og vurderinger Nordjyske Bank og Nørresundby Bank formentlig gør sig i forbindelse med beslutningen om en fusion mellem de to institutter.
2.2 - Problemformulering Vi kommer således frem til nedenstående problemformulering: Vil det være en fordel for aktionærerne i Nordjyske Bank og Nørresundby Bank at fusionere ? I givet fald hvilke organisatoriske overvejelser bør de gøre sig i forbindelse med fusionen ?
2.3 - Metode Der er flere elementer, der er nødvendige at undersøge, for at svare på problemstillingen.
1
borsen.dk, 8. Januar 2014, ”Se listen: Så mange banker forsvandt i 2013”, – Bilag 32
3
Projektet vil blive udarbejdet udelukkende på offentlig tilgængeligt materiale, og derved uden Nordjyske Bank og Nørresundby Banks kommentarer og involvering. Vi har intet kendskab til at institutterne overvejer en fusion, og projektet er således udarbejdet udelukkende som en tænkt fusion. I projektet kommer vi ind på følgende overordnede emner: -
Pengeinstitutternes lovgrundlag
-
Præsentation af Nordjyske Bank og Nørresundby Bank
-
Regnskabsanalyse af Nordjyske Bank og Nørresundby Bank
-
Fusionsbanken
-
Organisatoriske overvejelser ved fusionen
Vi vil således indledningsvis give et overblik over lovgrundlaget som pengeinstitutterne er underlagt, med fokus på kapitalforhold, herunder Basel III / CRD IV samt risikostyring. Dernæst præsenterer vi de to institutter hvor vi kommer ind på institutternes historie, værdisæt, markedsområde og filialnet. Institutternes størrelse, herunder kunde- og medarbejderantal, samt ledelse bliver ligeledes præsenteret. Dermed får man et indblik i hvilke to institutter, der er tale om, samt hvor der er ligheder og hvor de differentiere sig fra hinanden – hvilket vi anvender som grundlag for vores vurderinger om den fremtidige fusionsbank. I afsnittet ”Regnskabsanalyse” udarbejder vi en analyse af de to institutter med baggrund i de seneste fem årsrapporter og risikorapporter, samt Finanstilsynets redegørelser fra tilsynsbesøg i de to institutter. Vi ser på nøgletal, der giver et overblik over institutternes indtjeningsevne, kapitalforhold og kreditrisiko. Under indtjeningsevnen analyserer vi institutternes resultatopgørelse ved brug af indekstal, for at vise udviklingen og sammenholde de to institutters evne til at skabe indtjening samt tilpasse omkostningerne. Derudover beregner vi følgende nøgletal: ROA, ROE, I/O, indtjening pr. medarbejder og WACC. Vi skaber et overblik over institutternes kapitalforhold, ved at analysere kapitalsammensætningen, likviditet og udlån i forhold til indlån – og sammenholde med lovkravene. Sidste punkt i regnskabsanalysen er ”Kreditrisiko”. Dette analyserer vi ved at se nærmere på følgende nøgletal: nedskrivningsprocent, fordeling af udlånsporteføljen på privat, erhverv og brancher, ICGR, Loan Ratio og udlån i forhold til egenkapital. Afsnittet ”Fusionsbanken” tager udgangspunkt i de forgående afsnit: overblik over lovgrundlaget og præsentation af de to institutter samt regnskabsanalysen. I dette afsnit
4
udleder vi de synergieffekter, udfordringer og risici, som vi ser, ved en fusion mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. Vi giver ligeledes vores bud på de besparelser og omkostninger der vil være ved fusionen og fusionsbankens økonomiske situation på kort sigt. Herefter har vi grundlaget for at præsentere vores anbefaling – herunder om fusionen bør realiseres og hvilke områder, vi anbefaler, at fusionsbanken i givet fald bør være opmærksom på. Afslutningsvis vil vi i dette afsnit komme med vores bud på prisfastsættelse af Nordjyske Bank ved en eventuel fusion. I afsnittet ”Organisatoriske overvejelser ved fusionen” kommer vi ind på de overvejelser fusionsbanken bør gøre sig om de organisatoriske aspekter ved fusionen. Her ser vi nærmere på de to institutters organisationsopbygning, fusionens interessenter, lederstile, kulturen og den modstand mod forandring fusionen kan medføre. Løbende i analysen opsummerer vi de behandlede emner i delkonklusioner, og afslutningsvis udarbejder vi den samlede konklusion som svar på problemformuleringen med baggrund i analysen.
2.4 - Afgrænsning I projektet inddrager vi den lovgivning der er
relevant i forhold til besvarelsen af
problemstillingen. Vi afgrænser os derved fra at se på bankpakkerne, da nogle er udløbet, og samtidig vurderer vi, at bankpakkerne ikke har relevans for en fusion mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. I regnskabsanalysen ser vi alene på de seneste fem år, hvilket vi vurderer giver et retvisende billede af de to institutters økonomiske situation, samt performens fremadrettet. I analysen afgrænser vi os fra at sammenligne de to institutter med andre konkurrenter, end gruppe 3 institutter og sektoren generelt. Ved en eventuel fusion, vil der formentlig ske en regulering af de risikovægtede aktiver, hvilket vi dog afgrænser os fra i analysen, hvor de således blot sammenlægges. I analysen ser vi alene på prisfastsættelse af Nordjyske Bank, da vi vurderer, at det ikke er hensigtsmæssigt, at anvende den begrænsede plads i projektet på at gennemgå to prisfastsættelser. I en virkelig fusion vil der blive foretaget en prisfastsættelse og gennemgang af begge institutter, for at sikre at aktionærerne stilles lige. I prisfastsættelsen ser vi kun på
5
prisfastsættelse med udgangspunkt i bytteforhold med aktier, hvilket er den hyppigst anvendte ved fusioner - og afgrænser os således fra andre metoder. I projektet benævnes det fremtidige institut som fusionsbanken, og vi afgrænser os fra at finde et nyt navn til instituttet. Grundet pladshensyn afgrænser vi os endvidere fra at komme ind på de projektmæssige overvejelser ved fusionen – men eftersom det er et relevant emne, at inddrage i forbindelse med fusionen, vil vi berøre dette emne til vores mundtlige præsentation.
KAPITEL 3 – PENGEINSTITUTTERNES LOVGRUNDLAG Danske pengeinstitutter, herunder således også Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, er underlagt en række love og krav forbundet med det, at drive pengeinstitut. Disse reguleringer er fastsat, så det sikres, at pengeinstitutterne driver en forsvarlig forretning. Det er Finanstilsynet der løbende fører tilsyn med, om disse love og krav overholdes – blandt andet via kontrolbesøg. Både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank havde besøg af Finanstilsynet i 2012. Der har de senere år været en kraftig stramning på det lovgivningsmæssige område, grundet finanskrisen og de der af følgende bankkrak, for på denne vis, at minimere risikoen for krak fremadrettet. Denne stramning har påført de enkelte pengeinstitutter en ikke uvæsentlig stigende administrativ byrde, hvilket ligeledes kan være en medvirkende årsag til, at tænke i retningen af fusion til større enheder, og dermed en omkostningseffektivisering. Vi vil i de følgende afsnit beskrive de væsentligste krav til sektoren, som primært er baseret på: -‐ -‐ -‐ -‐ -‐
Bekendtgørelse af lov om finansiel virksomhed (LFV) Bekendtgørelse om kapitaldækning (KDB) Bekendtgørelse om opgørelse af basiskapital (BB) Vejledning om tilstrækkelig basiskapital og solvensbehov for kreditinstitutter (8+) Vejledning om tilsynsdiamanten for pengeinstitutter (Tilsynsdiamanten)
3.1 - Solvens Pengeinstitutter på det danske marked skal have en godkendt licens fra Finanstilsynet, før de kan udøve pengeinstitutdrift jf. LFV §7. Denne licens gives med baggrund i LFV §124, stk. 2, pkt. 1 og 2, der siger, at pengeinstituttet skal have en tilstrækkelig basiskapital, som mindst
6
skal
udgøre
8%
af
de
risikovægtede
poster
(solvenskravet)
og
5
mio.
euro
(minimumskapitalkravet). Udover førnævnte stk. 2 i LFV §124 præciserer denne paragraf generelt lovkravene i forhold til solvens, herunder bl.a. at bestyrelsen og direktionen skal opgøre instituttets individuelle solvensbehov jf. stk. 4. Det individuelle solvensbehov kan ikke være mindre end solvenskravet på 8% og minimumskapitalkravet på 5 mio. euro. Endvidere er det også jf. denne paragrafs stk. 5, at Finanstilsynet kan fastsætte et individuelt højere solvenskrav end de 8%. Såfremt institutterne ikke overholder solvenskravet, vil Finanstilsynet udstede en tidsfrist for, hvornår instituttet skal have kapitalforholdene genskabt, og dermed være over solvenskravet igen. !"#$#%"&$'"( ! !""
Solvensprocenten beregnes således: !"#"$%&æ()*+* !"#$%& = min. 8% Solvensprocenten udtrykker således instituttets evne til at modstå uforudsete tab – altså hvor stor en del af aktiverne, instituttet kan tåle at miste, før tabet påvirker fremmedkapitalen. De fleste institutter opererer med et internt mål i forhold til solvensen. Det kan eksempelvis nævnes, at Spar Nord har et internt mål om en overdækning på 3%2, i forhold til det individuelle opgjorte solvensbehov. Nordjyske Bank har ikke et egentlig mål om en overdækning, men oplyser, at målet er en solvens på min. 16% 3 , og ligeledes har Nørresundby Bank et mål om en solvens på min. 12%4. Det individuelle solvensbehov fastsættes af instituttets bestyrelse og direktion jf. KDB §5 med baggrund i LFV §124, stk. 1 og stk. 4. Der er metodefrihed til fastsættelse af opgørelsen, og overvejelserne vedrørende den tilstrækkelige basiskapital skal være fremadrettede, således der tages højde for instituttets strategi, risikoprofil og øvrige forhold, der kan påvirke de forudsætninger og metoder, der ligger til grund for fastsættelsen. Metodefriheden medfører således, at instituttet kan tage udgangspunkt i mere eller mindre avancerede metoder, dog forventes det, at metoderne vil være forholdsmæssigt mere avancerede i større institutter end i mindre. 2
Spar Nord Bank A/S, Årsrapport 2012, s. 125, note 60 – Bilag 33
3
Nordjyske Bank, Risikorapport for 3. kvartal 2013, s. 6 – Bilag 12
4
Nørresundby Bank, Risikorapport for 3. kvartal 2013, s. 9 – Bilag 15
7
Finanstilsynet har, gældende fra 2013, udsendt ”Vejledning om tilstrækkelig basiskapital og solvensbehov for kreditinstitutter”, bedre kendt under 8+. Denne vejledning er et bidrag til institutterne med Finanstilsynets fortolkning på udvalgte punkter i bilag 1 til KDB §5. Hensigten med 8+ er, at skabe gennemsigtighed i forhold til Finanstilsynets praksis og hidtidige fortolkninger af KDB bilag 1, således institutterne får klarere rammer for opgørelsen af det individuelle solvensbehov. Dette betyder således, at hvis instituttet for eksempel har forventning om en udlånsvækst på over 10%, sker der tillæg til det individuelle solvensbehov. Ligeledes hvis instituttet er overeksponeret på udvalgte brancher, eksempelvis landbrugs- eller ejendomssegmentet, kan der være tillæg til solvensbehovet. Det opgjorte individuelle solvensbehov skal indberettes til Finanstilsynet jf. KDB §5, stk. 3. Der pågår løbende et stort arbejde, forbundet med fastsættelsen af det individuelle solvensbehov, da der skal tages højde for en forsvarlig drift samtidig med, at aktionærernes afkast skal optimeres. Fastsættes solvensbehovet således højt, medfører dette en stor binding af basiskapitalen, som således ikke kan anvendes i indtjeningsmæssig henseende. Samtidig vil et højt solvensbehov, sende et signal til markedet om, at der er tale om et institut med udfordringer relateret til risikostyring. Grundet metodefriheden til fastsættelse af det individuelle solvensbehov, er det problematisk, at sammenligne institutterne på baggrund af dette nøgletal. Det vil være mere relevant, at kigge på forholdet mellem det opgjorte individuelle solvensbehov og den faktiske solvens – da dette giver udtryk for instituttets kapitalmæssige overskud.
3.2 – Basiskapital LFV §124 præciserer at instituttets bestyrelse og direktion skal sikre, at instituttet har en tilstrækkelig basiskapital og råder over interne procedurer til risikomåling og risikostyring til løbende vurdering og opretholdelse af en basiskapital af en størrelse, type og fordeling, som er passende til at dække instituttets risici og evne til at modstå tab. Samtidig er størrelsen af basiskapitalen udtryk for instituttets finansielle styrke, og sender et signal om, hvor stor handlekraft instituttet er i besiddelse af. Basiskapitalen opgøres efter BB §3 med baggrund i KDB §3 som igen har baggrund i LFV §128. Basiskapitalen består af kernekapital tillagt hybrid kernekapital og supplerende kapital.
8
I tilfælde af konkurs, vil basiskapitalen være tabt, da den indskudte kapital er efterstillet de almindelige kreditorer. Kernekapital er kernen i opgørelse af basiskapitalen, og skal mindst udgøre 50% af basiskapitalen. Kernekapital underopdeles i egentlig kernekapital (egenkapital) og hybrid kernekapital. Den egentlige kernekapital består bl.a. af indbetalt aktiekapital, garantkapital, andelskapital, overkurs ved emission, reserver, overført over- eller underskud jf. BB §4. For indskyderne er dette den mest usikre kapital i instituttet, da denne er forbundet med den største risiko at investere i – f.eks. ved køb af aktier. Der skal endvidere ske reducering i kernekapitalen, hvis f.eks. instituttet har foreslået udbetaling af udbytte. Hybrid kernekapital er en mellemting mellem egenkapital og lånekapital, og må max. udgøre 50% af kernekapitalen jf. BB §15. Hybrid kernekapital er en mulighed for en alternativ supplerende kernekapital – der kræves bl.a. følgende: -‐ -‐ -‐
Løbetiden er uendelig og kan ikke opsiges af långiver Forrentning af gæld bortfalder, hvis pengeinstituttet ikke har frie reserver Kapitalen er efterstillet anden gæld i tilfælde af konkurs
Den del af den hybride kernekapital der opfylder ovennævnte betingelser kan tillægges kernekapitalen ved opgørelse af basiskapitalen. Den resterende del af den hybride kernekapital, kan der imod medregnes som supplerende kapital jf. BB §27, stk. 3. Der er dog visse begrænsninger i forhold til hvor meget den hybride kernekapital kan medregnes i kernekapitalen. Såfremt den hybride kernekapital f.eks. ikke kan ændres til aktiekapital og ikke indeholder incitamenter til indfrielse eller vilkår om, at gælden forfalder på et forud fastsat tidspunkt – så kan den kun medregnes med 35% jf. BB §15, stk. 2. Indeholder den hybride kernekapital moderate incitamenter til indfrielse eller vilkår om, at gælden forfalder på et forud fastsat tidspunkt – så kan den kun medregnes med 15% jf. BB §15, stk. 3. Med hensyn til indfrielse af den hybride kernekapital, må denne alene indfries på foranledning af pengeinstituttet, og med Finanstilsynets godkendelse – og som hovedregel tidligst fem år efter indbetalingen, jf. BB §17, dog er der visse undtagelser for førtidig indfrielse jf. BB §17, stk. 2. Supplerende kapital består bl.a. af ansvarlig lånekapital og hybrid kernekapital, der ikke medregnes i kernekapitalen, jf. BB §27, og er efterstillet almindelige indlån. Supplerende kapital må max. medregnes med 100% af kernekapitalen jf. BB § 28. Endvidere sker der
9
reduktion af den supplerende kapital med hhv. 25%, 50% og 75% årligt de sidste tre år før udløb jf. BB §28, stk. 2. Dette betyder således, at selv om instituttet rent likviditetsmæssigt har kapitalen, så reduceres værdien af kapitalen i forhold til opgørelse af basiskapitalen. Illustrationsmæssigt kan lovkravene til opgørelse af basiskapitalen opstilles jf. Tabel 1. Tabel 1: Lovkrav til opgørelse af basiskapital Begreb
Lovkrav til kapitalen
Kernekapital
Min. udgøre 50 % af basiskapitalen
Hybrid kernekapital
Max. udgøre 50 % af kernekapitalen
Supplerende kapital
Max. medregnes med 100 % af kernekapitalen
= Basiskapital Min. udgøre 8 % af de risikovægtede poster Kilde: Egen tilvirkning pba. Bekendtgørelse om opgørelse af basiskapital
3.3 – Risikovægtede poster De risikovægtede poster for pengeinstitutter er beskrevet jf. LFV §142, og består af kreditrisiko, markedsrisiko, operationel risiko og likviditetsrisiko. Kreditrisiko er risikoen for tab, forbundet med instituttets samlede udlån og garantier. Markedsrisiko er en samlet betegnelse for rente-, valuta- og aktierisici forbundet med handlen med værdipapirer, aktieoptioner, derivater mv. Operationel risiko er forbundet med tab, som opstår på grund af uhensigtsmæssige eller mangelfulde interne processer, menneskelige fejl og systemmæssige fejl, og kan også være tab grundet retssager. Likviditetsrisiko er forbundet med finansieringsomkostningerne til fundingen.5 Samlet set giver disse risici således et overblik over instituttets risiko for tab forbundet med dets aktiviteter, og er udførligt beskrevet i 8+ vejledningen, i forhold til hvorledes Finanstilsynet fortolker reglerne, til brug for institutternes vurdering af tilstrækkelig basiskapital og solvensbehov. Kreditrisikoen er for et kreditinstitut den væsentligste parameter i forhold til opgørelsen af de risikovægtede poster. Dette skyldes typisk, at der ikke er taget de nedskrivninger, der burde være, og samtidig er aktivernes værdier, med baggrund i sikkerhedsstillelserne, overvurderet. 5
Finansrådet, 2009, Finansielle forretninger og rådgivning – privat, s. 10
10
Dette medfører samlet set, at de risikovægtede poster vurderes for optimistisk, hvilket medfører en urealistisk høj solvensprocent. Til brug for opgørelse af kreditrisikoen er der jf. KDB §8 krav om, at der anvendes standardmetoden for kreditrisiko eller den interne rating baserede metode for kreditrisiko (IRB metoden). Som udgangspunkt anvender de mindre institutter standardmetoden, og kun de allerstørste institutter anvender IRB metoden, da denne er ekstrem ressourcetung og kompliceret. Institutter der anvender standardmetoden for kreditrisiko, skal jf. KDB §9 opdele deres udlån i forskellige eksponeringskategorier, som jf. paragraffens stk. 2 afgør hvilken vægtning, de enkelte eksponeringskategorier har i udregningen af de risikovægtede poster. Disse vægte er i intervallet fra 0% til 150%, alt afhængig af eksponeringen jf. bilag 34.
3.4 – Tilsynsdiamanten Finanstilsynet introducerede Tilsynsdiamanten 6 i 2010, således institutterne har nogle pejlemærker, med tilhørende grænseværdier for, hvad der defineres som værende pengeinstitutvirksomhed med forhøjet risiko. Pejlemærkerne og grænseværdierne er opstillet med baggrund i erfaringerne efter finanskrisens start, baseret på de kendetegn, de nødlidende institutter har haft. Disse kendetegn er blandt andet høj udlånsvækst på bekostning af kreditkvalitet, for optimistiske vurderinger af kreditrisici, herunder i forhold til ejendomseksponeringen, og manglende styring af store engagementer. Til opfyldelse af grænseværdierne, har institutterne haft frem til ultimo 2012, hvor efter Finanstilsynet siden har udført en systematisk overvågning af grænseværdierne. Indfasningsperioden skyldtes, at flere af grænseværdierne vurderedes vanskelige, at ændre på kort sigt. Modellen er løbende justeret til, og har på nuværende tidspunkt følgende værdier jf. nedenstående figur. Tilsynsdiamanten har den effekt, at Finanstilsynet nu har mulighed for at spotte, og således indlede dialogen, på et tidligere tidspunkt med de institutter, der har forhøjet risiko – baseret på de gældende grænseværdier.
6
Finanstilsynet (1) - Vejledning om Tilsynsdiamanten for pengeinstitutter
11
Figur 1: Tilsynsdiamanten
Kilde: Egen tilvirkning pba. www.finanstilsynet.dk De følgende afsnit vil kort beskrive de enkelte pejlemærker i Tilsynsdiamanten, baseret på ”Vejledning om tilsynsdiamanten for pengeinstitutter”. Ejendomseksponeringen må ikke overskride 25%, og er defineret som det samlede udlån til brancherne ”fast ejendom” samt ”byggeprojekter” opgjort før nedskrivninger. Udlånsvæksten må ikke overskride 20% pr. år opgjort efter nedskrivninger. Institutter med stor udlånsvækst vurderes, at have en særlig høj risiko, og Finanstilsynet vurderer endvidere med udgangspunkt i 8+ vejledningen, at udlånsvækst større end 10% kan påføre instituttet en over-normal kreditrisiko, hvilket der skal afsættes ekstra kapital til i forhold til opgørelse af solvensbehovet. Der skal dog ikke afsættes ekstra kapital i solvensopgørelsen, såfremt væksten kan henføres til opkøb eller fusioner, hvor kapitaliseringen forventes at ske med selve opkøbet eller fusionen.7 Summen af store engagementer må ikke overskride 125% af basiskapitalen. Et stort engagement, er at betragte som dette, når engagementet udgør 10% eller mere af basiskapitalen. Funding ratioen skal være under 1, og angiver forholdet mellem udlån (fundingbehovet) og den stabile funding, defineret som den arbejdende kapital fratrukket obligationer med en løbetid på under 1 år. Den arbejdende kapital består af indlån, udstedte obligationer mv., efterstillede kapitalindskud og egenkapital. Formålet er her, at øge institutternes fokus i retning af en langsigtet funding, således udlån og funding matcher løbetidsmæssigt. Dette sikrer stabilitet, og skaber tillid til instituttet samt branchen i sin helhed.
7
Finanstilsynet (2) - Vejledning om tilstrækkeligt basiskapital og solvensbehov for kreditinstitutter, s. 7
12
Likviditetsoverdækningen skal være større end 50% i forhold til lovkravet, og består af den overskydende likviditet efter opfyldelse af lovens minimumskrav jf. LFV §152. Dette sikrer, at det enkelte institut ikke kommer i likviditetsproblemer for eksempel i situationer med et tilfrosset kapitalmarked, som vi så under finanskrisen. Hvis et institut overskrider en eller flere af grænseværdierne, vil Finanstilsynet indlede en dialog med instituttet i forhold til overskridelsen. Dette kan eventuelt ende ud i en forhøjelse af solvensbehovet samt offentliggørelse på Finanstilsynets hjemmeside. Sker der gentagne overskridelser eller manglende reaktion fra instituttets side kan Finanstilsynet anvende reaktioner af mere indgribende karakter, jf. ”tilsynsstigen”8 i Vejledning om tilsynsdiamanten for pengeinstitutter. Som tidligere nævnt har der siden ultimo 2012 været skærpet overvågning af de institutter, som overskrider en eller flere af grænseværdierne. Dette medfører, at Finanstilsynet kan forlange hyppigere indrapportering, på de pejlemærker hvor grænseværdien er overskredet. Ligeledes kan der forventes en løbende dialog med Finanstilsynet i forhold til, hvorledes instituttet forholder sig til overskridelsen. Pengeinstitutterne er som minimum forpligtiget til, at offentliggøre nøgletalsværdier på de fem pejlemærker i tilsynsdiamanten i forbindelse med års- og halvårsrapporten jf. §132b i bekendtgørelse om finansielle rapporter for kreditinstitutter og fondsmæglerselskaber m.fl.
3.5 – Store engagementer Som nævnt i forrige kapitel vedrørende Tilsynsdiamanten, regnes et engagement som værende stort, når det udgør mere end 10% af basiskapitalen. Samtidig må instituttets største engagementer, særskilt, ikke overstige 25% af basiskapitalen jf. LFV §145. Finanstilsynet fortolker endvidere dette forhold således, at instituttets største engagementet skal kunne flyttes problemfrit, og tilhørende sikkerheder realiseres inden for en kort tidshorisont. Denne tidshorisont tolkes til 30 dage. Hvis kun en del af engagementet kan flyttes problemfrit, så tolkes hele engagementet samlet set som værende ”ikke flytbart”. Dette medfører, at engagementets størrelse vægtes med en faktor 4, og således indirekte fungerer som et minimumskrav til basiskapitalen. Dette minimumskrav til basiskapitalen sættes i forhold til de 8
Finanstilsynet (1) - Vejledning om Tilsynsdiamanten for pengeinstitutter, Kapitel 3
13
risikovægtede aktiver, og vi får dermed minimumskravet til solvensbehovet, på baggrund af dette ene store engagement. Der bør således være stor fokus på hvilke(t) engagement det enkelte institut, har som store engagementer, så der ikke skal ske unødig belastning i solvensopgørelsen. Dermed bør det tilstræbes, at evt. store engagementer i balancen, er engagementer hvor der er stor konkurrence om at vinde engagementet, således det ikke indgår i kategorien ”ikke flytbart”. Pengeinstitutter, som ønsker at undgå denne problematik, kører med en målsætning om ikke, at få store engagementer på bogen, det vil som tidligere nævnt sige engagementer, som udgør mere end 10% af basiskapitalen.
3.6 – Likviditet Som nævnt under Tilsynsdiamanten skal likviditetsoverdækningen værre større end 50% af lovkravet. Dette lovkrav er defineret i LFV §152, som siger, at et pengeinstitut skal have en forsvarlig likviditet, som mindst skal udgøre: -
15% af de gældsforpligtigelser, som det uanset mulige udbetalingsforbehold påhviler pengeinstituttet at betale på anfordring eller med kortere varsel end en måned.
-
10% af pengeinstituttets samlede gælds- og garantiforpligtigelser fraregnet efterstillede kapitalindskud, der kan medregnes ved opgørelsen af basiskapitalen.
Til opgørelse af likviditeten kan følgende medregnes jf. LFV §152, stk. 2: kassebeholdning, fuldt
ud
sikre
og
likvide
anfordringstilgodehavender
hos
kreditinstitutter
og
forsikringsselskaber, beholdning af sikre, let sælgelige, ubelånte værdipapirer og kreditmidler. Hvis likviditetskravene ikke er opfyldt, og ikke er bragt i orden senest efter 8 dage, skal der omgående ske indberetning til Finanstilsynet, som fastsætter en frist for opfyldelse af kravene jf. LFV §152, stk. 3. Likviditet er således at sidestille med et instituts kortsigtede betalingsevne, og kan komme under
pres,
for
eksempel
i
situationer
med
stor
udlånsvækst,
hvis
ikke
likviditetsoverdækningen følger med, for eksempel i form af stigende indlån eller kreditfaciliteter. Opstår der eksempelvis usikkerhed i markedet vedrørende et instituts betalingsevne, kan det forventes, at der kommer pres på likviditeten, i form af kunder der
14
hæver deres indlån, eller indskrækning af instituttets kreditfaciliteter. Dette var blandt andet en af årsagerne til krakket i EBH Bank9. Det optimale vil således være, at have en funding der matcher udlånet, således det undgås, at instituttet finansierer sig ”kort” og låner ud ”langt”. Dette var det generelle billede under finanskrisen hos de institutter der krakkede, og således også i EBH Bank.
3.7 – Basel III og CRD IV Baselkomiteen er et verdensomspændende samarbejde om banktilsyn, som skal sikre en god kvalitet af tilsynet med bankerne. Baselkomiteen udarbejder således retningslinjer på verdensplan, og CRD, som står for Capital Requirement Directive (kapitalkravsdirektiv), er et EU-direktiv, baseret på Basel II, og regulerer således komiteens tiltag for EU10. Basel III kom som et endeligt udkast i december 2010 fra Baselkomiteen. Dette har resulteret i en revideret udgave af CRD direktivet, således retningslinjer fra Basel III overholdes. Denne reviderede udgave, kaldes CRD IV, og er endeligt godkendt jf. offentliggørelse fra Council of the European Union den 5. marts 201311. Indfasningen af CRD IV sker gradvist fra 2014 og frem til 2022. Overordnet set kan CRD IV inddeles i 3 kategorier: kapitalkrav, likviditetskrav og øvrige tiltag12. 3.7.1 - Kapitalkrav Kapitalkravene
skærpes
med
indfasningen
af
CRD
IV,
herunder
krav
til
kapitalsammensætningen, som medfører, at den egentlige kernekapital skal være minimum 4,5% og den samlede kernekapital skal være minimum 6%. Kravet om at basiskapitalen skal udgøre minimum 8% af de risikovægtede aktiver bevares uændret. Nedenstående figur 2 viser således de nye krav under Basel III i forhold til de eksisterende under Basel II.
9
Finanswatch.dk (1), 19. januar 2011, ”Vild uenighed om pres på EBH Bank” – Bilag 35
10
Bank for International Settelements, 23. januar 2013
11
Council of the European Union, 27. Marts 2013
12
National Banken, Kvartalsoversigt, 1. kvartal 2011, Status på Basel III – likviditet og kapital – Bilag 48
15
Figur 2: Oversigt over kravene til kapital under hhv. Basel II og Basel III
Kilde: National Banken, 1. kvartal 2011 De hidtil gældende regler om, at hybrid kapital kan udgøre op til 50% af kernekapitalen, og at den supplerende kapital ikke må medregnes med mere end 100% af kernekapitalen jf. BB §§15 og 28, vil blive ophævet. Det såkaldte ”hårde” solvenskrav på 8% bliver der jf. ovennævnte ikke ændret på – kun selve sammensætningen deraf. Det ”bløde” krav bliver derimod ændret via indfasning af kapitalbuffere. Disse kapitalbuffere skal ligges oven i det individuelle solvensbehov, og består af en kapitalbevaringsbuffer samt modcyklisk kapitalbuffer. Kapitalbevaringsbufferen skal, når den er fuldt indfaset, udgøre 2,5% af de risikovægtede aktiver. Bufferen har til formål, at polstre institutterne bedre, så de har ekstra kapital, at stå imod med i nedgangstider. Den modcykliske kapitalbuffer er en konjunktur buffer, som de nationale tilsynsmyndigheder kan aktivere i perioder, med det formål at undgå overnormal udlånsvækst i økonomien – dvs. i perioder hvor der opbygges systemiske risici. Her er tendensen, at risiko og nedskrivningsbehovet vurderes lavere, end i perioder med normal- og nedgangstider. Hensigten med denne modcykliske buffer er således, at den skal opbygges i opgangstider, og reduceres i nedgangstider, således det undgås at institutterne skal ud på markedet og skaffe kapital på et vanskeligt tidspunkt. Den modcykliske kapitalbuffer kan være mellem 0-2,5%. Disse kapitalbuffere skal dækkes med egentlig kernekapital.
16
Institutter som ikke opfylder disse krav til kapitalbufferne, vil få begrænsninger i anvendelsen af deres indtjening. Dette medfører begrænsninger i forhold til udbyttebetaling til aktionærerne, bonusser til de ansatte samt forbud mod at betale renter på den hybride kernekapital. Begrænsningerne medfører således, at overskydende kapital anvendes til polstring af instituttet, indtil kravene igen er opfyldt. Samtidig skal instituttet udarbejde en genopretningsplan, med godkendelse af tilsynsmyndighederne. Nedenstående figur 3 viser kapitalkravene incl. indfasning af kapitalbufferne jf. CRD IV. Figur 3: Kapitalkrav incl. indfasning af kapitalbuffere
Kilde: Lokale Pengeinstitutter, Seminar på økonomiområdet (2013) Dog forventer vi, at start af indfasningen er udskudt til 2015, da de forskellige tiltag endnu ikke er indarbejdet i dansk lovgivning. De skærpede krav til kapitalen medfører desuden indskrænkelser i den kapital, som kan medregnes som henholdsvis hybrid- og supplerende kapital. Af plads hensyn beskrives disse skærpede krav dog ikke, da hverken Nordjyske Bank eller Nørresundby Bank på nuværende tidspunkt gør brug af hybrid- eller supplerende kapital, i opgørelsen af Basiskapitalen. Dog sker der også en ændring i forhold til fradragene i basiskapitalen, som hidtil jf. BB § 31, stk. 11 fordeles ligeligt mellem kerne- og supplerende kapital. Disse fradrag flyttes gradvist
17
med 10-procent point over fem år, for til sidst at fradrages 100% i den egentlige kernekapital.13 I forhold til de risikovægtede aktiver sker der endvidere en lempelse i solvensbyrden14, indledningsvis for en treårig periode, i institutternes kapitalkrav overfor SMV (Små og Mellemstore Virksomheder) segmentet. SMV segmentet defineres som virksomheder med CVR nummer, og en årlig omsætning på max. 50 mio. EUR. På dette segment indføres der en ekstra nedvægtning i risikovægtede aktiver med en faktor på 0,7619 uanset hvilken vægt engagementet er tildelt inden nedvægtningen. Dog skal følgende forudsætninger være opfyldt15: -
Det samlede beløb, SMV’en skylder instituttet, må ikke overstige 1,5 mio. EUR Beløbet beregnes ekskl. udlån sikret ved pant i beboelsesejendomme
3.7.2 - Likviditetskrav Ud over ovennævnte kapitalkrav indføres der endvidere skærpede likviditetskrav. Disse er opdelt i LCR (Liquidity Coverage Ratio) og NSFR (Net Stable Funding Ratio). LCR svarer til Finanstilsynets tilsynsdiamant, vedrørende 50% likviditetsoverdækning i forhold til lovkravet (LFV §152). Dog skærpes reglerne, således det fremadrettet kun er let omsættelige aktiver, der kan tælles med i opgørelsen. Hvis et aktiv ikke defineres som let omsættelig, er der indført såkaldte haircuts (vægtning), således aktivet tælles med, men med en begrænset værdi. Det er dette punkt som vedrører problematikken med danske realkreditobligationer, i forhold til om disse kan indregnes fuldt ud, eller incl. et haircut. Status pt. er, at der skal foretages haircut. Indfasningen af dette krav sker fra 2015, dog med rapportering allerede fra 1. kvartal 2014.16 NSFR er forenklet set en udvidet udgave af Finanstilsynets tilsynsdiamant vedr. funding ratio. Formålet med NSFR er, at tilskynde institutterne til, at benytte sig af mellem- og langsigtet finansiering af deres aktiver og aktiviteter. Målet er, at have en stabil finansiering, defineret ved finansiering med løbetid over 1 år. Der skal indledningsvis udelukkende indrapporteres i 13 National
Banken, Kvartalsoversigt, 1. kvartal 2011, Status på Basel III – likviditet og kapital, s. 4 og 146 –
Bilag 48 14
Finanswatch.dk (2), 17. december 2013, ”Nye kapitalkrav kan lette småbankers solvensbyrde” - Bilag 36
15
Lokale Pengeinstitutter, Seminar på økonomiområdet, CRD IV – fokuspunkter for de små og mellemstøre pengeinstitutter og øvrigt nyt (2013) 16
Finanstilsynet (3), 18. november 2013 (præsentation vedr. likviditet)
18
forhold til NSFR, gældende fra 1. kvartal 2014. Endelig igangsætning afventer politisk stillingtagen, og forventes tidligst igangsat fra 2018.17 3.7.3 - Øvrige tiltag Ud over kapital- og likviditetskravene indeholder Basel III endvidere en række øvrige tiltag, så som kompetencekrav til bestyrelserne i finansielle institutter, offentliggørelse af gearing (udlån i forhold til kapital), whistle blower ordninger, begrænsninger i finansansattes bonusordninger m.m.. Disse øvrige tiltag vil ikke blive udspecificeret yderligere, da de ikke vurderes, at have den store indflydelse på hverken Nordjyske Bank eller Nørresundby Bank.
KAPITEL 4 - PRÆSENTATION AF BANKERNE 4.1 - Nordjyske Bank Nordjyske Bank er en nyere bank, der blev en realitet da Egnsbank Nord og Vendsyssel Bank fusionerede d. 13. marts 200218. Det var en fusion mellem to velfungerende banker, der havde et fint kapitalgrundlag. De fusionerede således grundet et ønske om at øge markedsandelen, stå stærkere på markedet og formentlig for i større grad at kunne effektivisere. Egnsbank Nord blev etableret tilbage i 1970, og er en sammenlægning af flere lokale banker i Frederikshavn, Skagen og Sæby. Vendsyssel Bank blev stiftet i 1929 med navnet A/S Handels- og Landbrugsbanken i Hjørring, som blev ændret til Lokalbanken i Hjørring A/S. Navnet skiftede til Vendsyssel Bank i 1999. Nordjyske Bank er en meget lokal forankret bank og drives af Vendelboer. Deres markedsområde er Vendsyssel. Banken har valgt tre strategiske værdier, som er tryghed, handlekraft og kompetence. De ligger meget tryk på, at de er en lokal bank, hvor bankens ansatte også bor i lokalområdet. Alle kunder skal have den samme gode service, og banken vil møde kunderne i øjenhøjde og være nærværende.19
17 Finanstilsynet
(3), 18. november 2013 (præsentation vedr. likviditet)
18
Nordjyskebank.dk (1), Vores historie
19
Nordjyskebank.dk (2), Det står vi for
19
Nordjyske Bank har en aktiekapital på 77.200.000 DKK, med en stykstørrelse på 10 DKK Banken ejes af omkring 23.000 aktionærer, hvoraf en enkelt lokal aktionær ejer mere end 5% af bankens aktiekapital. Bankens hovedsæde er placeret i Frederikshavn, og banken har 53.000 privatkunder og 4.000 erhvervskunder, som serviceres i 16 filialer, primært i Nordjylland, men også en på Læsø og en i København. Nordjyske Bank har igennem de seneste år lukket filialer, grundet kundernes øget brug af selvbetjeningsprodukter, samt behovet for at reducere omkostninger. For eksempel er afdelinger i Bindslev, Ø. Brønderslev, Tårs og Asaa lukket i løbet af 2012. Figur 4: Filialoversigt i Nordjyske Bank
Kilde : Egen tilvirkning pba. Nordjyske Banks hjemmeside Banken har indført intelligent ansættelsesstop, hvilket betød, at medarbejderantallet faldt med 34, svarende til 11%, i løbet af perioden 2008 til 2012, blot ved naturlig afgang. Ved udgangen af 2012 havde Nordjyske Bank 277 ansatte, men banken har nedlagt 11 fuldtidsstillinger i september 2013, hvilket svarer til en medarbejderreducering på 4%. Reduceringen af medarbejderne, havde til formål at tilpasse udgifterne til nedgangen i renteindtægterne.20 Nordjyske Bank har en del landbrugskunder, hvilket betyder, at banken har været ramt af relative store nedskrivninger de seneste år, grundet udfordringerne i landbrugssektoren.
20
Selskabsmeddelelse, Nordjyske Bank, 09.2013, ”Nordjyske Bank tilpasser organisationen” – Bilag 29
20
Privatsegmentet i Nordjyske Bank står for 37% af bankens samlede udlån og garantier, mens erhvervskunderne står for 63%. Banken har en målsætning om, at minimum 35% af udlån og garantier skal være på privatkunder, da risikoen her vurderes at være lavere21. Ud af de 63% udlån og garantier til erhvervskunderne, er 30%-point på landsbrugssegmentet, heraf er den overvejende del svineavl, og 5%-point er på fiskerierhvervet. Kun 6% af deres samlede udlån og garantier er på ejendomssegmentet.22 Nordjyske Bank samarbejder med DLR, i forhold til kreditforeningslån til deres landbrugskunder og Totalkredit med kreditforeningslån til deres privatkunder. Derudover kan nævnes, at de samarbejder med Letpension og Privatsikring. Deres IT-platform leveres af Bankdata. Direktionen i Nordjyske Bank består af Claus Andersen og Mikael Jakobsen. Claus bor i Strandby og er født i 1966. Han har været ansat i Nordjyske Bank siden 2000, og blev direktør i 2010. Han har taget finansuddannelsen, HD(F) og en lederuddannelse. Claus’ ansvarsområde i Nordjyske Bank er kredit, økonomi, edb og finanscenteret. Mikael er født i 1958 og bor i Hjørring. Han har været ansat i Nordjyske Bank siden 1977 og indtrådte i bestyrelsen i 2010. Han har taget finansuddannelsen, en merkonom i finansiering, organisering og markedsføring, samt gennemført flere lederuddannelser. Hans ansvarsområde er HR, salg og marketing, forretningsudvikling og forretningssupport. Der er således tale om en direktion bestående af to mænd på henholdsvis 48 og 56 år, som begge er uddannet indenfor pengeinstitutter. De har begge været ansat en del år inden de indtrådte i direktionen. Der er igennem finanskrisen stillet skærpede krav til bestyrelser for finansielle virksomheder. Heriblandt at der skal være personer med kompetencer indenfor forskellige områder, hvoraf minimum én skal have ledererfaring indenfor en anden finansiel virksomhed. Derudover bør der være en fagkyndig person indenfor området, hvor instituttet er overeksponeret. Finanstilsynet har gennemgået bankernes bestyrelse, for at vurdere om de indeholdt de nødvendige
kompetencer
mv..
De
havde
ingen
anmærkninger
til
23
bestyrelsessammensætningen i Nordjyske Bank . Bestyrelsen i Nordjyske Bank har en bred 21
Nordjyske Bank, 2013, Årsrapport 2012 s. 17 – Bilag 2
22
Nordjyske Bank, 2013, Årsrapport 2012 s. 17 – Bilag 2
23
Nordjyskebank.dk (3), ”Nordjyske Banks bestyrelse består med bravour”
21
kompetence – herunder blandet andet revisorer, advokater, forhenværende bankdirektør (dermed uafhængige), en lokal apoteker og gårdejere. Nordjyske Bank er overeksponeret indenfor landbrug og har derfor med rette fagkyndige personer indenfor landbrugsområdet i bestyrelsen24.
4.2 - Nørresundby Bank Nørresundby Bank har eksisteret siden 1897, hvor den dog startede under navnet Banken for Nørresundby og Omegn. Banken blev etableret fordi nogle af Nørresundbys borgere tog initiativ hertil. I 1975 blev banken omdøbt til Nørresundby Bank, som er det navn vi kender i dag. Bankens varetegn er ”Triskelen”, som er et symbol på den uendelige treenighed: styre, mod og udholdenhed. Varetegnet har de haft siden 1967.25 Kerneværdierne i Nørresundby Bank er frie, nære og ordentlige. Hvilket de mener kendetegner en bank, der giver kunden frihed til selv at vælge den økonomiske løsning der passer bedst, og at der rådgives ud fra den enkeltes behov. Derudover vil kunden få kompetent rådgivning med udgangspunkt i netop sine ønsker og behov, og bankens medarbejdere vil være tilgængelige og lette at komme i kontakt med – Som de skriver på deres hjemmeside ”… du vil opleve at være et kendt ansigt og ikke blot et kontonummer”. 26 Kerneværdien ”ordentlig” dækker over, at de bestræber sig på at lytte respektfuldt til kunderne og kun tilbyder de produkter kunderne har behov for. Nørresundby Bank er et lokalt pengeinstitut i Nordjylland, som gerne støtter kulturelle og sociale projekter i deres markedsområde. De er blandt de 20 største pengeinstitutter i Danmark27. De har 13 filialer, der er fordelt, som vist på kortet nedenfor :
24
Nordjyske Bank, Årsrapport 2013, s. 29-33 - Bilag 1
25
Nrsbank.dk (1), Historie og Triskelen
26
Nrsbank.dk (2), Kerneværdier
27
Nrsbank.dk (3), Om banken
22
Figur 5: Filialoversigt i Nørresundby Bank
Kilde : Egen tilvirkning pba. Nørresundby Banks hjemmeside Banken har omkring 60.000 kunder, og ca. 55% af bankens samlede udlån og garantier står erhvervskunderne for og 45% er på privatkunder. Af de samlede udlån og garantier er 23% eksponeret på ejendomsbranchen og 5% på landbrug, jagt, skovbrug og fiskeri.28 Banken beskæftiger 241 medarbejdere, hvoraf omkring 100 er på deres hovedsæde på Torvet i Nørresundby. Banken beskæftigede 285 medarbejdere, da krisen kom i 2008, antallet af medarbejdere er faldet hvert år, til de 241, der er i banken i dag29. Banken overtog i marts 2009 kunder og aktiviteter i EHB Banks Gjøl-afdeling i forbindelse med afviklingen af EBH Bank – kunderne blev dog flyttet til den eksisterende afdeling i Aabybro. På dette tidspunkt havde Nørresundby Bank 21 afdelinger30. I april 2009 melder banken ud, at der grundet markedets udvikling, sker afdelingssammenlægninger i Vestbjerg, Sulsted og Tylstrup, som samles i en ny afdeling i Vestbjerg.31 I 2010 og 2011 lukkes yderligere to afdelinger, Biersted og Løvvang. I starten af januar 2013 nedlægges afdelinger i Lindholm, Vadum og Grønlands torvet, og i den forbindelse nedlægges hvad der svarer til 12 fuldtidsstillinger32. Derved reduceres antallet af filialer til de 13, som der er i dag. 28
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 31 – Bilag 6
29
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 15 og 60 – Bilag 6
30
Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 03.2009, Nørresundby Bank overtager EBH Bank på Gjøl – Bilag 22
31
Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 04.2009, Nørresundby Bank ændrer afdelingsstruktur – Bilag 23
32
Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 01.2013, Nørresundby Bank ændrer afdelingsstruktur – Bilag 28
23
I juni 2009 melder Nørresundby Bank ud via en fondsbørsmeddelelse, at de ikke søger om statslig kapitalindskud, som er en mulighed i Bankpakke II. De begrunder deres valg med at en kernekapital på over 14%, er yderst tilfredsstillende i forhold målsætningen i regelsættet på 12% 33 , og der således ikke vil være behov for yderligere kapitalindskud. Faktisk har Nørresundby Bank så solidt et kapitalberedskab, at de førtidsindfrier to ansvarlige lån på 50 mio. DKK henholdsvis d. 1. november 2011 og d. 1. maj 2012, som jævnfør lånenes vilkår var de tidligst mulige førtidsindfrielsestidspunkter. 34 Nørresundby Bank indgår aftale om individuel statsgaranti på op til 2 mia. DKK med staten i juni 2010, således at de i løbet af 2010 kan optage fundinglån på baggrund af en statsgaranti. Det var en mulighed i forbindelse med Bankpakke II35. Banken udnyttede dog ikke garantien, hvilket de heller ikke havde planer om, da aftalen om garantien blev indgået. Ansøgningen om
garantien
var
uden
omkostninger,
for
de
institutter
der
deltog
i
stabilitetspakken/bankpakke I, og garantien kunne medregnes i bankens likviditetsregnskab.36 Nørresundby Bank ejes af omkring 23.000 aktionærer, hvoraf 90% også er kunder i banken. De har en aktiekapital på 46.000.000 DKK, med en stykstørrelse på 10 DKK. En aktionær der ejer 7.000 styk aktier eller mere, kan maksimalt opnå 11 stemmer, jævnfør deres vedtægter. Spar Nord Bank der ejer 50,2% af aktierne, har således 11 stemmer. På Nørresundby Banks produkt-pallette finder vi bl.a. kreditforeningslån, skadesforsikringer og personforsikringer, samt pensionsprodukter. Her samarbejder de med henholdsvis Totalkredit, Privatsikring og Letpension. Nørresundby Banks dataplatform er Bankdata. Direktionen i Nørresundby Bank består af Andreas Rasmussen og Finn Øst Andersson. Andreas har bestyrelsesposter i Bankdata, erhvervsklubben Kunsten og i Vækst-Invest Nordjylland. Finn er formand for 4. Juli komiteen og bestyrelsesformand i bestyrelsen for C. Nøhr Frandsens Familiefond. Derudover er han sagkyndig dommer i Sø- og Handelsretten.37
33
Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 06.2009, Nørresundby Bank søger ikke om statslig kapitalindskud – Bilag 24 34 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 09.2011 og 02.2012, Meddelelse om førtidig indfrielse af ansvarlig lånekapital – Bilag 25 og 26 35 Danskebank.com, 23.03.2012, ”Danske støttepakker” – Bilag 37 36 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 06.2010, Nørresundby Bank har indgået aftale med staten om individuel statsgaranti på op til 2 mia. Kr. – Bilag 27 37 Nørresundby Bank, Årsrapport 2012 s. 6 – Bilag 7
24
Banken beretter selv, at de anser deres bestyrelse for at have de nødvendige kompetencer, for at de kan komplementere hinanden godt38. Bestyrelsen består af fem mænd og en kvinde, i alderen 40 – 62 år, og en gennemsnitsalder på 54 år. I bestyrelsen er der to medarbejdere fra Nørresundby Bank, henholdsvis en bolig- og formuechef, samt en filialchef. Bestyrelsen har udover de to medarbejdervalgte, som repræsenterer internt kendskab til banken og finansbranchen, også drivkræfter indenfor revision, virksomhedsrådgivning, ledelse og landbrug. Umiddelbart kunne det være optimalt, at tilføre et par øvrige ressourcer til bestyrelse, bestående af en person med erfaringer indenfor den finansielle sektor, som ikke er ansat i Nørresundby Bank. I årsrapporten for 2013 fremgår at Mads Hvolby har kompetencer indenfor finansiel lovgivning og Kresten Skjødt har kompetencer indenfor finansiering og risikostyring, men de har ikke erfaringer fra en ansættelse indenfor pengeinstitutter. Det oplyses endvidere at Kresten Skjødt har kompetencer indenfor ejendomme, men om han har tilegnet sig disse kompetencer igennem uddannelse eller erfaringer bliver vi ikke informeret om. Han har muligvis en uddannelse indenfor området i forbindelse med revisionsuddannelsen og fører revision for nogle virksomheder indenfor branchen. Da Nørresundby Bank er en del eksponeret på ejendomsbranchen, kunne det således være hensigtsmæssigt, at der tilføres en ressource til bestyrelse med kompetencer og erfaringer indenfor ejendomsbranchen og samtidig er uvildig i forhold til banken - som supplement til Kresten Skjødt, der muligvis mangler erfaring på området og Helle Lynge, som er ansat i Nørresundby Bank som bolig- og formuechef.39
KAPITEL 5 - REGNSKABSANALYSE I dette kapitel vil vi foretage en regnskabsanalyse for henholdsvis Nordjyske Bank og Nørresundby Bank med udgangspunkt i udvalgte nøgletal. I regnskabsanalysen vil vi sammenligne de to institutter, for at skabe et overblik over det fremtidige samlede institut. Vi har valgt at sammenligne med sektoren generelt og gruppe 3 institutter specifikt, hvor både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank indgår, på de nøgletal, hvor vi finder det relevant. Analysen er opdelt i tre områder, som er : -‐
Indtjeningsevne
38
Nørresundby Bank, Årsrapport 2012 s. 18 – Bilag 7
39
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 2 og 6 – Bilag 6
25
-‐ -‐
Kapitalforhold Kreditrisiko
For hvert område, laver vi en delkonklusion, som er et sammendrag af flere nøgletal, der belyser emnet.
5.1 - Indtjeningsevne En afgørende faktor for, at et pengeinstitut kan levere gode resultater, til gavn for aktionærerne er, at de har en god og solid indtjening. Det er derfor relevant, at se på hvordan Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, har performet over de seneste fem år, for at få et overblik over udviklingen i de to institutter i forhold til hinanden. 5.1.1 – Resultatopgørelse og balance Nedenfor er et uddrag af resultatopgørelserne, for de seneste fem år i de to institutter, opstillet. Vi har medtaget de relevante tal, og udarbejdet indeks herpå, med det formål at kunne se udviklingen på institutterne igennem analyseperioden, samt sammenholde dem. Indekstallene er udregnet med udgangspunkt i 2009. Tabel 2: Nordjyske Bank - Indeks på udvalgte poster i resultatopgørelsen DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Netto renteindtægter Indeks Netto gebyrindtægter Indeks Kursreguleringer Indeks Basisindtægter Indeks Omkostninger Indeks Nedskrivninger Indeks Årets resultat Indeks
340.052
352.931
357.339
352.582
337.264
100
104
105
104
99
90.676
97.119
102.385
113.020
129.454
100
107
113
125
143
14.250
44.699
5.151
22.597
18.602
100
314
36
159
131
456.129
502.147
471.065
500.817
493.966
100
110
103
110
108
259.960
265.015
277.490
272.496
277.863
100
102
107
105
107
101.059
96.711
112.694
130.690
129.306
100
96
112
129
128
62.703
92.918
50.487
61.073
52.945
100
148
81
97
84
Kilde : egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009 – 2013
26
Det ses, at Nordjyske Bank har formået at holde netto renteindtægterne på et stabilt niveau i de seneste fem år, hvor de dog i perioden 2010 – 2012 ligger 4-5% højere end niveauet i 2009. I 2013 falder netto renteindtægterne tilbage til lige under 2009-niveau. Netto renteindtægterne består af renteindtægter fra udlånsporteføljen og renteudgifter til indlånet. Stigningen i netto renteindtægterne i Nordjyske Bank i 2010 - 2012 skyldes at renteudgifterne til indlånet er faldet forholdsmæssigt mere end renteindtægterne til udlånet. Faldet i netto renteindtægterne i 2013, skyldes modsat at renteindtægterne fra udlånet er faldet forholdsmæssigt mere end renteudgifterne til indlånet. Som det ses af nedenstående tabel er Nordjyske Banks udlån faldet med 8% siden 2009, mens renteindtægterne er faldet med hele 17% i samme periode. Banken har dermed haft en faldende udlånsrente, samtidig med at udlånet er faldet. Dette påvirker netto renteindtægterne negativt. Tabel 3: Nordjyske Bank - Indeks på udlån og renteindtægter, samt indlån og renteudgifter DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Udlån (mio.)
6.051
5.997
5.755
5.557
5.553
100
99
95
92
92
478.154
431.769
444.159
423.425
395.909
100
90
93
87
83
7,90%
7,20%
7,72%
7,62%
7,13%
5.599
5.459
5.424
5.811
5.944
100
97
97
104
106
138.102
78.838
86.820
70.843
58.645
100
57
63
51
42
Gns. Indlånsrente
2,47%
1,44%
1,60%
1,22%
0,99%
Gns. rentemarginal
5,44%
5,76%
6,12%
6,40%
6,14%
Indeks Renteindtægter Indeks Gns. Udlånsrente Indlån excl. puljer (mio.) Indeks Renteudgifter Indeks
Kilde : egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009-2013 Indlånet i Nordjyske Bank er steget med 6% siden 2009, mens renteudgifterne til indlånet er faldet med 58%, hvilket påvirker netto renteindtægterne positivt. Dermed er indlånsrenten faldet markant i perioden – og forholdsmæssigt er denne faldet mere end udlånsrenten, hvilket har givet en stigende rentemarginal i perioden. Dog ser vi et fald i rentemarginalen fra 2012 til 2013, som skyldes at udlånsrenten er faldet forholdsmæssigt mere end indlånsrenten. Vi forventer også at se en faldende rentemarginal i 2014, da der er øget konkurrence om udlån, med deraf følgende pres på udlånsrenten. Det bliver formentlig svært at sænke indlånsrenten
27
tilsvarende, grundet det i forvejen lave renteniveau, samt det faktum at en del af indlånet sandsynligvis er bundet til fast indlånssats (højrentekonti). Dermed forventer vi at det vil være en stor udfordring for Nordjyske Bank at forsvare en stabil netto renteindtægt i 2014. Tabel 4: Nørresundby Bank - Indeks på udvalgte poster i resultatopgørelsen DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Nørresundby Bank Netto renteindtægter Indeks Netto gebyrindtægter Indeks Kursreguleringer Indeks Basisindtægter Indeks Omkostninger Indeks Nedskrivninger Indeks Årets resultat Indeks
320.788
305.936
306.031
294.556
273.606
100
95
95
92
85
93.757
111.830
113.635
127.491
139.740
100
119
121
136
149
49.000
25.185
-15.185
31.637
22.418
100
51
-31
65
46
471.084
450.201
411.615
459.658
448.768
100
96
87
98
95
261.034
260.488
270.123
262.308
252.927
100
100
103
100
97
138.694
88.567
66.386
88.193
59.633
100
64
48
64
43
30.453
59.148
40.824
73.474
89.319
100
194
134
241
293
Kilde : egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009 – 2013 Ovenstående tabel viser, at Nørresundby Banks netto renteindtægter, i modsætning til Nordjyske Banks, er faldet igennem hele perioden, og er i 2013 15% under 2009-niveau. Nørresundby Bank har dermed ikke formået at holde netto renteindtægterne på et stabilt niveau. Denne udvikling skyldes, at Nørresundby Banks renteindtægter på udlånet er faldet med hele 33%, mens deres udlån er faldet med 7%, hvilket ses af nedenstående tabel. Dermed er den gennemsnitlige udlånsrente faldet fra 8,39% i 2009 til 6,06% i 2013, og der ses et markant fald fra 2009 til 2010 og igen fra 2012 til 2013, mens der i perioden 2010 til 2012 har været en svag stigning. Den faldende udlånsrente sætter netto renteindtægterne markant under pres. Udviklingen i den gennemsnitlige udlånsrente, kan tyde på, at Nørresundby Bank har meget skarpe satser på ny-udlån, da banken, ligesom andre pengeinstitutter, har varslet generelle renteforhøjelser på den eksisterende udlånsportefølje igennem perioden. Vi har endvidere i vores virke som rådgivere i den finansielle sektor, kendskab til at Nørresundby Bank i flere
28
situationer har tilbudt udlånssatser, som andre institutter ikke har kunnet matche – helt konkret har vi kendskab til, at de i 4. kvartal 2013 har tilbudt indlån- og udlånssatser på to kundecases, hvor der samlet var en negativ rentemarginal. Derudover formoder vi, med baggrund i den markant faldende udlånsrente, at denne ikke udelukkende kan forklares med prisen på ny-udlån, men at de sandsynligvis har friholdt en del af udlånsporteføljen for de varslede rentestigninger - eller endda direkte har sænket satsen, med det formål at forsvare den samlede udlånsmasse. Tabel 5: Nørresundby Bank - Indeks på udlån og indlån DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Nørresundby Bank Udlån (mio.)
5.936
6.109
5.748
5.269
5.514
100
103
97
89
93
498.270
394.135
391.519
371.728
334.389
100
79
79
75
67
8,39%
6,45%
6,81%
7,06%
6,06%
6.173
5.887
5.989
6.334
6.147
100
95
97
103
100
177.482
88.199
85.488
77.172
60.783
100
50
48
43
34
Gns. Indlånsrente
2,88%
1,50%
1,43%
1,22%
0,99%
Gns. rentemarginal
5,52%
4,95%
5,38%
5,84%
5,08%
Indeks Renteindtægter Indeks Gns. Udlånsrente Indlån excl. puljer (mio.) Indeks Renteudgifter Indeks
Kilde : egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009-2013 Nørresundby Banks indlån er set over hele perioden uændret, mens renteudgifterne hertil er faldet med 66%, hvilket betyder at deres gennemsnitlige indlånsrente er faldet i hele perioden og ender i 2013 på samme sats som Nordjyske Bank. Dog er Nørresundby Banks indlånsrente faldet mere end Nordjyske Banks, da Nørresundby Bank i 2009 havde en højere indlånsrente end Nordjyske Bank. Nørresundby Banks rentemarginal er, i modsætning til Nordjyske Banks, faldet, og ligger i 2013 på 5,08% sammenlignet med 5,52% i 2009. Nørresundby Banks netto renteindtægter er faldet igennem hele analyseperioden, da deres renteindtægter på udlån er faldet forholdsmæssigt mere end renteudgifterne til indlån, primært grundet faldet i udlånsrenten. Tabel 2 og 4 viser, at begge institutter har formået at øge netto gebyrindtægterne i hele perioden. Nordjyske Bank har haft en stigning på 43% fra 2009 til 2013, mens Nørresundby
29
Bank kan tilskrive en stigning på 49%. Det skyldes formentlig at begge institutter har haft et stigende aktivitetsniveau, samt stigende gebyrsatser. Nordjyske Banks basisindtægter ligger på et stabilt niveau i analyseperioden, og årene 2010 – 2013 holder sig over 2009-niveau. Derimod har Nørresundby Bank ikke formået at nå op på niveau med 2009, og ligger i 2013 5 % under. Udover netto rente- og gebyrindtægter, indgår kursreguleringerne også i basisindtægterne. Kursreguleringerne har været meget svingende år for år, hvilket selvfølgelig påvirker basisindtægterne - dog ligger de to institutters kursreguleringer på tilnærmelsesvis samme niveau i 2013. Indekstallene viser, at omkostningerne i Nordjyske Bank er steget igennem perioden, og ligger i 2013 7% over niveauet for 2009. Stigningen er på 2% fra 2012 til 2013 og kan skyldes engangsudgifter til filialsammenlægninger og medarbejderreduktion. Nørresundby Bank har derimod formået at holde nulvækst på omkostningerne, og har endvidere præsteret at reducere omkostningerne i 2013, hvor de ligger 3% lavere end i 2012 – dette på trods af, at de også har haft engangsudgifter til filialsammenlægninger og medarbejderreduktion i 2013. Den fulde effekt af omkostningsbesparelserne i forbindelse med medarbejderreduktion og filialsammenlægninger i 2013, kan først ses i regnskabet for 2014. Der hvor de to institutter adskiller sig markant fra hinanden ud fra ovenstående nøgletal, udover netto renteindtægterne og omkostningerne, er på nedskrivninger. Nordjyske Banks nedskrivninger er steget med 28% siden 2009, mens Nørresundby Banks nedskrivninger er faldet med 57% i samme periode. Dette resulterer i, på trods af at Nordjyske Bank, performer bedst med stigende basisindtjening før nedskrivninger i perioden, primært grundet positiv udvikling i netto renteog gebyrindtægter, er Nordjyske Banks nedskrivninger så store, at Nørresundby Bank viser den markant bedste udvikling på årets resultat, hvor Nørresundby Bank kan tilskrive en stigning på 193%. Årets resultat i Nordjyske Bank i 2013 ligger 16% lavere end i 2009. 5.1.2 - ROA (Afkastningsgraden) Det er ligeledes vigtigt at se på nøgletallet, afkastningsgraden, da det her kan vurderes i hvilken grad instituttet er i stand til at forrente den investerede kapital. Nøgletallet viser således hvor godt Nordjyske Bank og Nørresundby Bank udnytter de aktiver de har til rådighed. Udover at vurdere hvordan de to institutters afkastningsgrad udvikler sig i forhold til hinanden, vurderes udviklingen og niveauet af afkastningsgraden i forhold til gruppe 3 institutterne samlet, samt sektoren generelt.
30
Afkastningsgraden tager ikke højde for hvordan aktiverne finansieres, og nøgletallet kan således sammenlignes på tværs af institutter uden hensyntagen til finansieringsstrukturen (analyseres under punktet ”WACC”). Afkastningsgraden40 beregnes således:
Årets resultat *100 Aktiver
Tabel 6: Afkastningsgraden for Nordjyske Bank, Nørresundby Bank, Gruppe 3 institutter og sektoren generelt DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
8.961.713
8.646.426
8.373.579
8.420.047
8.915.058
Årets resultat
62.703
92.918
50.487
61.073
52.945
ROA
0,70%
1,07%
0,60%
0,73%
0,59%
10.051.309
9.903.173
9.358.656
9.352.389
9.253.141
Årets resultat
30.453
59.148
40.824
73.474
89.319
ROA
0,30%
0,60%
0,44%
0,79%
0,97%
Aktiver
330.267
322.591
279.460
218.172
183.905*
Årets resultat
-10.264
- 3.100
- 825
- 696
171*
ROA
-3,11%
-0,96%
-0,30%
-0,32%
0,09%*
4.321.473
4.287.399
4.306.671
4.244.026
Årets resultat
-15.332
1.694
1.963
3.903
ROA
-0,35%
0,04%
0,05%
0,09%
Nordjyske Bank Aktiver
Nørresundby Bank Aktiver
Gruppe 3 ( i mio.)
Sektoren (i mio.) Aktiver
Kilde: Egen tilvirkning pba. Markedsudviklingsrapporter
Årsrapporterne
2009
–
2013
og
Finanstilsynets
*for 1. Halvår 2013 Afkastningsgraden i Nordjyske Bank ligger i årene 2009 – 2011 over Nørresundby Banks, hvor det i 2012 og 2013 vender, således at Nørresundby Bank performer bedst. Årsagen hertil skal primært igen findes i udviklingen i årets resultat, da Nørresundby Banks resultat i 2012 og 2013 stiger væsentligt i forhold til de tidligere regnskabsår. Derimod ligger årets resultat i 2012 og 2013 i Nordjyske Bank under niveau i forhold til 2009, da banken fortsat har høje nedskrivninger. Den stigende afkastningsgrad i Nørresundby Bank i 2012 og 2013, hvor de 40
Bog: Gup, Benton E. m.fl., 2005, ”Commercial Banking, The Management of Risk” s. 65
31
overhaler Nordjyske Bank, skyldes også at Nørresundby Banks aktiver falder, mens Nordjyske Banks stiger marginalt fra 2011 - 2013. I alle årene ses det, at de to institutter har klaret sig bedre end gennemsnittet af gruppe 3 institutterne og sektoren generelt, som begge har været præget af negative års resultater. Som tommelfingerregel er en ROA på minimum 1% tilfredsstillende41, og vi kan derfor udlede at niveauet for ROA i Nørresundby Bank i 2013 er acceptabelt, hvorimod Nordjyske Bank kun når op på 0,59%.
5.1.3 - ROE (Egenkapitalforrentningen efter skat) For at få et overblik over Nordjyske Banks og Nørresundby Banks evne til at forrente de værdier ejerne har bundet i virksomheden, anvendes nøgletallet egenkapitalforrentningen efter skat. Det er vigtigt, da det, viser hvad ejerne får af forrentning af deres investering, og dermed også siger noget om bankernes muligheder for at tiltrække ny kapital. Når man vurderer på ROE, bør man sammenligne med alternative investeringsmuligheder, hvorfor vi sammenligner med en 10årig statsobligation plus et risikotillæg. Vi har valgt at inddrage egenkapitalforrentningen efter skat for gruppe 3 institutter samt sektoren generelt, da det kan vise, hvordan de to institutter klarer sig i forhold til det øvrige marked. Egenkapitalforrentningen42 beregnes således :
Årets resultat *100 (egenkapital primo + egenkapital ultimo) / 2
Tabel 7: Egenkapitalforrentningen efter skat for Nordjyske Bank, Nørresundby Bank og Gruppe 3 pengeinstitutter DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Egenkapital primo
1.047.525
1.107.448
1.205.852
1.245.222
1.304.003
Egenkapital ultimo
1.107.448
1.205.852
1.245.222
1.304.003
1.349.354
Årets resultat
62.703
92.918
50.487
61.073
52.945
ROE
5,82%
8,03%
4,12%
4,79%
3,99%
41
Bog : Cup, Benton E. m.fl., 2005, ”Commercial Banking, The Management of Risk”, s. 65
42
Bog: Gup, Benton E. m.fl., 2005, ”Commercial Banking, The Management of Risk” s. 65
32
Nørresundby Bank Egenkapital primo
1.177.392
1.208.478
1.254.829
1.281.640
1.342.551
Egenkapital ultimo
1.208.478
1.254.829
1.281.640
1.342.551
1.432.823
Årets resultat
30.453
59.148
40.824
73.474
89.319
ROE
2,55%
4,80%
3,22%
5,60%
6,44%
Egenkapital primo
42.602
41.679
38.561
29.705
Egenkapital ultimo
45.092
40.201
40.961
26.293
-10.264
- 3.100
- 825
- 696
- 23,41%
- 7,57%
- 2,07%
- 2,49%
Egenkapital primo
232.408
242.903
250.245
270.069
Egenkapital ultimo
242.763
250.257
270.082
272.239
Årets resultat
-15.332
1.694
1.963
3.903
- 6,45%
0,69%
0,75%
1,44%
3,58%
2,89%
2,69%
1,36%
Gruppe 3 (i mio.)
Årets resultat ROE Sektoren (i mio.)
ROE 10 årig statsobligation
43
Uden risikotillæg
Kilde: Egen tilvirkning pba. Markedsudviklingsrapporter
Årsrapporterne
2009
–
2013
og
1,74%
Finanstilsynets
ROE kan også beregnes på en anden måde, hvor ROA bliver ganget med egenkapitalens gearing44. Deraf kan vi også vurdere og sammenligne institutternes gearing af egenkapitalen i den samlede aktivmasse. Beregnes således: ROE = ROA * epuity miltiplier Garingen beregnes således : epuity miltiplier =
Totale aktiver Egenkapital
Tabel 8: Egenkapitalforrentningen efter skat for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank 2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Gearing: aktiver/EK
8,32
7,48
6,83
6,61
6,72
ROA
0,70%
1,07%
0,60%
0,73%
0,59%
ROE
5,82%
8,03%
4,12%
4,79%
3,99%
43
Statistikbanken.dk - gennemsnittet for årene har vi beregnet
44
Bog: Gup, Benton E. m.fl., 2005, ”Commercial Banking, The Management of Risk” s. 65
33
Nørresundby Bank Gearing: aktiver/EK
8,43
8,04
7,38
7,13
6,67
ROA
0,30%
0,60%
0,44%
0,79%
0,97%
ROE
2,55%
4,80%
3,22%
5,60%
6,44%
Kilde: Egen tilvirkning pba. Markedsudviklingsrapporter
Årsrapporterne
2009
–
2013
og
Finanstilsynets
Det ses af ovenstående nøgletal, at Nordjyske Bank i årene 2009 – 2011 har den højeste egenkapitalforrentning, hvor den i 2009 og 2010 ligger på tilnærmelsesvis det dobbelte af Nørresundby
Bank.
I
2012
og
2013
vender
billedet,
da
Nørresundby
Banks
egenkapitalforrentning overhaler Nordjyske Banks. Dette skyldes primært, som tidligere udledt, at Nørresundby Banks nedskrivningsniveau er væsentlig forbedret, hvorimod Nordjyske Banks nedskrivninger fortsat er steget. Dette betyder at Nordjyske Banks stigende indtjeningsniveau, som beskrevet ovenfor, ikke opvejer det høje nedskrivningsniveau, således at Nørresundby Bank de seneste par år har performet bedst på trods af faldende indtjeningsniveau. Begge institutter har en faldende gearing af egenkapitalen af den samlede aktivmasse for alle årene, med undtagelse af 2013, hvor Nordjyske Banks stiger. Den faldende gearing kan primært forklares med løbende tilskrivning af positive resultater i alle årene, hvilket får egenkapitalen til at stige, samt faldende udlån, som påvirker aktiverne i nedadgående retning. Gearingen i Nordjyske Bank stiger fra 2012 til 2013, da aktivmassen stiger forholdsmæssigt mere end egenkapitalen. Det er primært kassebeholdning og anfordringstilgodehavender hos centralbanker, samt aktiver tilknyttet puljeordninger der bidrager til en stigning i aktiverne. Egenkapitalen stiger med omkring 45 mio. DKK, grundet tilskrivning af positivt resultat, hvor der dog fratrækkes udbytte, og derudover bliver aktiekapitalen nedskrevet fra 80,4 mio. DKK til 77,2 mio. DKK. I årene 2009 – 2011 har Nørresundby Banks egenkapitalforrentning ligget på niveau med en 10 årig statsobligation, hvorfor det selvfølgelig ikke har været tilfredsstillende, da der således ikke har været plads til et risikotillæg. Dog har begge institutter de seneste par år performet bedre end en 10 årig statsobligation plus et beskedent risikotillæg, hvor renteniveauet har været historisk lavt. Når vi sammenligner med gruppe 3 institutter ses det, at de to institutter har leveret væsentligt bedre resultater end gennemsnittet. I alle årene viser ROE et negativt nøgletal, grundet negative resultater generelt i gruppe 3 institutterne. Ved den sammenligning, kan vi således
34
kun udlede, at der er tale om to institutter, som ligger i den gode ende af gruppens institutter, og dermed umiddelbart står med nogle fornuftige fremtidsudsigter på markedet. Hvis vi sammenligner med sektoren generelt, ses det, at et gennemsnitligt negativt resultat i 2009, vendes til et positivt fra 2010. Dog er den gennemsnitlige egenkapitalforrentning i sektoren på et meget beskedent niveau, hvor den i 2012 er steget til 1,44%, mod henholdsvis 4,79% og 5,60% i Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. Sektorens tal for 2013 er endnu ikke tilgængeligt, men vil sandsynligvis vise at tendensen med stigende ROE fortsætter. 5.1.4 - I/O (Indtjening pr. omkostningskrone) Dette nøgletal viser institutternes evne til at drive virksomhed på en omkostningseffektiv måde, samt deres evne til at tilpasse omkostningerne til udviklingen i indtjeningen. Det er væsentlig at bemærke, at dette nøgletal bør være over 1, da der ellers er tale om et institut, der har højere omkostninger end indtjening, hvilket resulterer i negativt resultat. I nøgletallet indgår kursreguleringer og nedskrivninger, som i nogle år udgør en stor del af henholdsvis indtjeningen og omkostningerne. Udviklingen i I/O-nøgletallet bør sammenholdes med indekstallene for henholdsvis indtjeningen og de enkelte omkostninger, for at vurdere baggrunden for udviklingen. Disse indekstal er beregnet tidligere i analysen. Vi har valgt at sammenholde nøgletallet i de to institutter med gruppe 3 institutterne, for at vurdere hvorledes de ligger i forhold til gennemsnittet, da denne gruppe overvejende indeholder sammenlignelige institutter. Vi vurderer dog, at det ikke er relevant at se på I/O nøgletallet for sektoren generelt, da institutter med en anden forretningsmodel her fylder forholdsmæssigt for meget, hvilket, alt andet lige, vil give udslag i nøgletallet. Indtjening pr. omkostningskrone45 beregnes således:
Indtjening Omkostninger
Tabel 9: Indtjening pr. omkostningskrone for Nordjyske Bank, Nørresundby Bank og Gruppe 3 pengeinstitutter DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Indtjening
456.129
502.147
471.065
500.817
493.966
Omkostning
385.984
381.726
403.484
414.186
423.169
1,18
1,32
1,17
1,21
1,17
I/O
45
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 70 – Bilag 6
35
Nørresundby Bank Indtjening
471.084
450.201
411.615
459.658
448.768
Omkostning
428.472
373.671
351.593
361.738
327.842
1,10
1,20
1,17
1,27
1,37
0,55
0,79
0,89
0,94
1,04 *
I/O Gruppe 3 I/O
Kilde: Egen tilvirkning pba. Markedsudviklingsrapporter
Årsrapporterne
2009
–
2013
og
Finanstilsynets
*for 1. Halvår 2013 I perioden 2009 – 2011 har Nordjyske Bank et bedre I/O nøgletal end Nørresundby Bank, men fra 2012 har Nørresundby Bank det bedste nøgletal. Nordjyske Banks I/O nøgletal falder fra 2010 til 2011 og igen fra 2012 til 2013. Faldet fra 2012 til 2013 kan forklares med at Nordjyske Banks samlede omkostninger stiger, primært grundet nedskrivningerne, mens indtjeningen falder. Nørresundby Banks I/O nøgletal stiger fra 2011 til 2012, hvor indtjeningen stiger markant, trods et mindre fald i nettorenteindtægterne, der dog opvejes af en stigning i netto gebyrindtægterne og en væsentlig stigning i kursreguleringerne. I perioden fra 2012 til 2013 stiger I/O nøgletallet, på trods af en faldende indtjening, da bankens omkostninger falder forholdsmæssigt mere, hvilket primært skyldes faldende nedskrivninger. Set i forhold til gruppe 3 institutterne, har Nordjyske Bank og Nørresundby Bank klaret sig bedre end gennemsnittet. Den positive udvikling i nøgletallet gør sig også gældende for gennemsnittet i gruppe 3 institutterne. Flere institutter har de seneste par år haft øget fokus på O/I nøgletallet, fremfor I/O nøgletallet, grundet øget omkostningsfokus, da der i forbindelse med finanskrisen har været et stort behov for at reducere omkostningerne, fremfor for fokusering på vækststrategier. 5.1.5 - Indtjening pr. medarbejder Blandt
institutterne
på
markedet
er
der
stor
forskel
på
størrelsen
af
deres
hovedsædefunktioner, samt antal af filialer mv., hvilket også giver udslag på antal medarbejdere.
Institutter
med
forholdsvis
store
hovedsædefunktioner,
medarbejdere, til eksempelvis afholdelse af interne uddannelser/kurser,
har
mange
udvikling af
forretningskoncepter, IT-systemer og kapitalforvaltning. Derudover er der forskel på at drive
36
en selvbetjeningsbank og en lokal bank med mange bemandede filialer, som servicerer kunderne. Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, ligner umiddelbart hinanden på antal filialer og forretningskoncept, og det kunne derfor være interessant at se nærmere på nøgletallet indtjening pr. medarbejder. Dette nøgletal viser hvor meget indtjening den enkelte medarbejder bidrager med til banken. Det siger således alene noget om indtjeningen i forhold til antal medarbejdere, og intet om omkostningsniveauet. Indtjening pr. medarbejder46 beregnes således:
Indtjening Antal heltidsansatte
Tabel 10: Indtjening pr. medarbejder for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Antal medarb. gns. (stk.) Indtjening
277
287
279
270
264
456.129
502.147
471.065
500.817
493.966
1.647
1.750
1.688
1.855
1.871
284
279
271
260
249
471.084
450.201
411.615
459.658
448.768
1.659
1.614
1.519
1.768
1.802
Indtjening pr medarb. Nørresundby Bank Antal medarb. gns. (stk.) Indtjening Indtjening pr medarb.
Kilde : Egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009 – 2013 Ovenstående nøgletal understøtter vores teori om, at de to institutters forretningsmodel ligner hinanden meget, da nøgletallet er på samme niveau. Nørresundby Banks nøgletal ligger på et lidt lavere niveau end Nordjyske Bank, men begge institutter har formået at øge indtjeningen pr. medarbejder siden 2011. Nørresundby Bank har været nødsaget til at reducere medarbejderstaben forholdsmæssigt mere end Nordjyske Bank, grundet et fald i indtjeningen, hvilket de er lykkedes med, da nøgletallet forbedres. Nordjyske Bank har ikke haft behov for at reducere i medarbejderstaben, i samme grad som Nørresundby Bank, for at forsvare indtjeningen pr. medarbejder, grundet bedre performance i indtjeningen.
46
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 70 – Bilag 6
37
5.1.6 - WACC WACC
(Weighted
Average
Cost
of
Capital),
viser
instituttets
gennemsnitlige
kapitalomkostninger. Nøgletallet tager højde for omkostninger til fremmedkapitalen samt egenkapitalen (ejernes afkastkrav). Ud fra formlen for nøgletallet, beskrives delelementerne heri nedenfor. WACC47 beregnes således: kw = kd(1-T)L + ke(1-L) kd = (renteudgifter / rentebærende passiver) * 100 T = Selskabsskattesats (25%) L = (passiver – egenkapital) / aktiver ke = CAPM = rf +β(km – rf) = aktiemarkedets afkastkrav Første led kd(1-T)L viser instituttets omkostninger til fremmedkapitalen fratrukket skattefradraget for renteudgifterne. Prisen på fremmedkapitalen (kd) beregnes, som vist ovenfor, ved at sætte renteudgifterne i forhold til de rentebærende passiver. De rentebærende passiver består primært af gæld til kreditinstitutter og centralbanker, indlån fra kunderne, samt eventuelle efterstillede kapitalindskud. Efterfølgende ganges kd med (1-T) for på denne vis, at få fratrukket skattefradraget af renteudgifterne. Slutteligt ganges med L, for på denne vis, at få de rentebærende passiver i forhold til aktiverne indregnet, således vi ender ud med den forholdsmæssige omkostning på fremmedkapitalen. Andet led ke(1-L) viser instituttets omkostninger til egenkapitalen. Prisen på egenkapitalen (ke) er som ovenfor nævnt, aktiemarkedets afkastkrav. Til brug for udregning af dette afkastkrav anvendes CAPM (Capital Asset Pricing Model). CAPM tager udgangspunkt i den risikofrie rente (rf) tillagt et risikotillæg (β(km – rf)). Dette risikotillæg består af beta (β), ganget med det forventede markedsafkast på aktiemarkedet (km) fratrukket den risikofrie rente (rf). Aktiemarkedets afkastkrav (ke) ganges efterfølgende med (1-L) for på denne vis, at få sat prisen på egenkapitalen i forhold til aktiverne, og således finde den forholdsmæssige omkostning på egenkapitalen. CAPM beregnes med udgangspunkt i den risikofrie rente, hvilket er den rente, der kan opnås uden at påtage sig risiko. Denne rente sidestilles normalt med en 10 årig dansk statsobligation. Vi har tidligere under afsnittet vedrørende ROE, refereret til den
47
Bog: Gup, Benton E. m.fl., 2005, ”Commercial Banking, The Management of Risk” s. 279
38
gennemsnitlige sats for den 10 årige danske statsobligation i årene 2009 til 2013. Disse satser anvendes derfor i de konkrete årstal i vores udregning af WACC. Risikotillægget, som tillægges den risikofrie rente, udregnes ved brug af beta (β), som er et nøgletal for den systematiske risiko, som ikke kan bortdiversifikaseres. Værdien for beta kan enten være over/under eller lig med 1. En beta-værdi over 1 angiver, at hver gang markedsindekset stiger/falder, vil den konkrete aktie stige/falde mere end markedsindekset. Det modsatte gør sig gældende ved en beta værdi under 1. En beta værdi på 1, angiver at aktien udvikler sig tilsvarende markedsindekset. Beta-værdierne for henholdsvis Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har vi fundet frem til er henholdsvis 0,46 og 0,45 pr. 04-04201448. Begge institutter har således en beta værdi på under 1, og stort set på identisk niveau. Det kan således konkluderes, at begge institutter er mindre kursfølsomme end markedsindekset. Ligeledes med baggrund i den stort set identiske værdi for beta, har vi valgt, at anvende de konkrete beta-værdier i vores beregning af WACC, da dette giver det mest reelle billede af den faktiske WACC i institutterne. Det forventede markedsafkast på aktiemarkedet (km) er afhængig af investorernes risikoaversion, og kan forklares ved, at når det går godt i samfundsøkonomien, så er der tilbøjelighed til, at investere mere risikofyldt – og dermed falder kravet til risikopræmien. Omvendt, når der er krisetider, så er der tilbøjelighed til, at investere mindre risikofyldt – og dermed stiger kravet til risikopræmien. Det forventede markedsafkast hænger sammen med den risikofrie rente, og udviklingen i denne, da denne rente blandt andet påvirkes af udviklingen
i
samfundsøkonomien.
Historisk
har
det
forventede
markedsafkast
tilnærmelsesvis været det dobbelte af den risikofrie rente49. På denne baggrund har vi, i vores udregning af WACC valgt, at sætte det forventede markedsafkast til det dobbelte af den risikofrie rente i årene 2009-2013. Samlet set udgør første og andet led (kw = WACC) således den gennemsnitlige pris på instituttets kapitalfremskaffelse. WACC anvendes blandt andet til, at vurdere om pengeinstituttets kapitalfremskaffelse er optimal, da nøgletallet viser om finansieringsomkostningerne følger udviklingen i pengemarkedsrenten – udviklingen skal samtidig ses i forhold til udviklingen i nøgletallet hos konkurrenterne. Nøgletallet afslører således hvor konkurrencedygtig det enkelte institut er, og 48
Proinvestor.dk, 4. april 2014
49
Undervisning 6. Semester, HDFR, AAU v/Lars Krull
39
udviklingen i nøgletallet institutterne imellem afslører forskydninger i en eventuel konkurrence fordel, til det ene eller andet institut. WACC er endvidere en rettesnor for, hvad instituttet som minimum bør tage i rente for sit udlån. Niveauet for WACC bør som udgangspunkt være lavere end pengemarkedsrenten (CIBOR3), da instituttet i modsatfald burde sælge samtlige aktiver, indfri gælden, og efterfølgende placere egenkapitalen til markedsrenten – da det teoretisk set ikke kan svare sig for instituttet, at påtage sig risikoen ved driften af instituttet, eftersom der kan opnås en højere forrentning til en lavere risiko. Det skal dog nævnes, at de store fald i pengemarkedsrenten, som fremgår af nedenstående tabel, primært skyldes ekstraordinære rentenedsættelser fra henholdsvis National- og Centralbanken i forsøget på at skabe vækst. Disse rentenedsættelser har ikke tilsvarende
afspejlet
sig
i
tilliden
til
institutterne,
blandt
andet
derfor
falder
pengemarkedsrenten kraftigere end WACC. Overordnet set bør udviklingen i WACC dog være proportional med udviklingen i pengemarkedsrenten, ellers bør det som tidligere nævnt, give anledning til for det enkelte institut, at undersøge hvorledes denne udvikling kan ændres, således kapitalfremskaffelsen bliver så optimal som muligt. Nedenstående tabel viser udviklingen i WACC for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank i årene 2009 til 2013 sammenholdt med pengemarkedsrenten i de pågældende år. Tabel 11: WACC for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank WACC
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank
1,93
1,39
1,50
1,05
1,00
Nørresundby Bank
2,10
1,31
1,34
1,00
0,98
CIBOR3
2,48
1,25
1,38
0,62
0,27
Kilde: Egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009 – 2013 samt statistik fra Nationalbanken Som det fremgår af ovenstående tabel, har begge institutter formået, at nedbringe WACC. Dog har niveauet siden 2010, med undtagelse af Nørresundby Bank i 2011, lagt over pengemarkedsrenten (CIBOR3), men som tidligere nævnt, skyldes det lave niveau for denne, ekstraordinære omstændigheder hvorfor denne på nuværende tidspunkt ikke vurderes, at være en fuldt ud sammenlignelig rettesnor. For begge bankers vedkommende er de rentebærende passiver (gælden) faldet i perioden, på trods af at indlånet særskilt set har været stigende. Udviklingen skyldes primært, at gæld til kreditinstitutter og centralbanker forholdsmæssigt er faldet mere, end indlånet er steget.
40
Samtidig er især renteudgiften til kundernes indlån faldet kraftigt, hvilket primært skyldes den generelle udvikling på markedet for indlånssatser.50 Nørresundby Bank har formået, at skabe det største fald i renteudgifterne – dette sammenholdt med, at begge institutters udgifter forbundet med egenkapitalen har udviklet sig fra og til, et stort set identisk niveau igennem perioden, medfører således, at Nørresundby Bank realiserer det største fald i WACC. De faldende udgifter til egenkapitalen skyldes for begge institutters vedkommende, på trods af at egenkapitalen igennem perioden er steget, og således forholdsmæssigt udgør en større andel af de samlede passiver, at investorernes afkastkrav igennem perioden har været faldende, grundet faldende risikoaversion, primært med baggrund i den faldende risikofrie rente – den 10 årige danske statsobligation. Det kan således konkluderes, at faldet i WACC primært skyldes de faldende udgifter til de rentebærende passiver (fremmedkapitalen), da denne post er faldet forholdsvis mere end udgifterne til egenkapitalen. Dog har ingen af institutterne formået, at få renteudgifterne til, at falde identisk med udviklingen i pengemarkedsrenten (CIBOR3), hvilket primært skyldes konkurrence situationen med høje rentesatser på indlånsmarkedet, igennem de seneste fem år. På nuværende tidspunkt har begge institutter indlånsoverskud, hvilket vi kommer nærmere ind på i afsnittet ”kapitalforhold”. 5.1.7 - Delkonklusion I analysen af institutternes indtjeningsevne, er det væsentligt at bemærke, at Nordjyske Bank har formået at holde netto renteindtægterne på et stabilt niveau i hele analyseperioden, hvorimod Nørresundby Banks netto renteindtægter falder med hele 15% siden 2009. Udlånsporteføljen er i begge institutter faldet set over hele analyse perioden, med undtagelse af en stigning i 2010 og i 2013 i Nørresundby Bank. Det vil sige, at Nordjyske Bank har formået at holde netto renteindtægterne på samme niveau, trods et faldende udlån, i modsætning til Nørresundby Bank. Nordjyske Banks rentemarginal er steget siden 2009, mens Nørresundby Banks rentemarginal ligger under 2009-niveau. Nørresundby Banks gennemsnitlige udlånsrente er faldet markant fra 2012 til 2013, hvilket kan skyldes at de har fået tilført ny-udlån til meget lave udlånsrenter, da de, som øvrige institutter, har varslet 50
Hovedtal fra balancen for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, 2009-2013, egen tilvirkning – Bilag 43
41
rentestigninger på eksisterende udlån. Derudover har de, taget faldet i renteindtægterne og stigningen i udlånsporteføljen i 2013 i betragtning, formentlig friholdt udvalgte eksisterende udlånskunder for de varslede rentestigninger. Derudover er det på nedskrivningsniveau og udviklingen heraf, at institutterne adskiller sig fra hinanden. Nordjyske Banks nedskrivninger er steget med hele 28% siden 2009, mens nedskrivningerne i Nørresundby Bank er faldet med 57% i samme periode. Det høje nedskrivningsniveau i Nordjyske Bank betyder, på trods af at Nordjyske Bank performer bedst med stigende netto rente- og gebyrindtægter, så er nedskrivningerne så store, at Nørresundby Bank viser den markant bedste udvikling på årets resultat, hvor de kan tilskrive en stigning på 193%. Årets resultat i Nordjyske Bank i 2013 ligger 16% lavere end i 2009. Nordjyske Bank har i årene 2009 – 2011 højere egenkapitalforrentning end Nørresundby Bank. I 2012 og 2013 overhaler Nørresundby Bank dog Nordjyske Bank, målt på egenkapitalforrentning, hvilket primært skyldes nedskrivningerne i Nørresundby Bank er faldet, mens Nordjyske Banks nedskrivninger fortsat er steget. I hele perioden har begge institutter performet bedre på egenkapitalforrentningen end en 10 årig statsobligation plus et beskedent risikotillæg, med undtagelse af Nørresundby Bank i 2009. Set i forhold til den gennemsnitlige egenkapitalforrentning i sammenlignelige gruppe 3 institutter, samt sektoren generelt, har begge institutter klaret sig bedre, da der har været forholdsmæssige store negative resultater i gruppe 3 institutterne og sektoren, hvilket har givet udslag i gennemsnittet. Nørresundby Bank overhaler også Nordjyske Bank på afkastningsgraden i 2012 og 2013 – Dette skyldes ligeledes det stigende nedskrivningsbehov i Nordjyske Bank, som påvirker årets resultat. Derudover bidrager henholdsvis et fald Nørresundby Banks aktiver, og en stigning i Nordjyske Banks aktiver til udviklingen i afkastningsgraden. Nordjyske Banks indtjening stiger i analyseperioden, men da nedskrivningerne ligeledes stiger, resulterer det i et tilnærmelsesvis uforandret I/O-nøgletal. På trods af at indtjeningen i Nørresundby Bank falder i 2013, stiger I/O nøgletallet, hvilket betyder, at de har formået at tilpasse omkostningerne, primært grundet lavere nedskrivningsbehov. Begge institutter klarer sig bedre end gennemsnittet af gruppe 3 institutterne på I/O-nøgletallet. Nordjyske Bank og Nørresundby Bank ligner meget hinanden på indtjeningsniveauet set i forhold til omkostningerne, samt indtjening pr. medarbejder.
42
Institutternes gennemsnitlige kapitalomkostninger ligger tilnærmelsesvis på samme niveau, og er halveret igennem analyseperioden, hvilket skyldes markant fald i den risikofrie rente. Nørresundby Banks kapitalomkostninger er faldet forholdsmæssigt mere end Nordjyske Banks. Begge institutter har siden 2010 haft en gennemsnitlig kapitalomkostning der ligger over pengemarkedsrenten, med undtagelse af Nørresundby Bank i 2011, hvilket dog skyldes ekstraordinære rentenedsættelser med det formål igen at skabe vækst i samfundsøkonomien.
5.2 - Kapitalforhold 5.2.1 - Kernekapital, basiskapital og solvens Det er vigtigt at pengeinstitutter har et solidt kapitalgrundlag for at modstå konjunkturændringer. Kravene til bankernes kapital bliver skærpet de kommende år grundet indførelsen af Basel III / CRD IV, hvilket vi tidligere har beskrevet under afsnittet ”Pengeinstitutternes lovgrundlag”. Det er derfor interessant at se nærmere på Nordjyske Bank og Nørresundby Banks kapitalforhold i forbindelse med en mulig fusion. De følgende tabeller viser basiskapitalens sammensætning, kernekapital- og solvensprocenten for de to institutter igennem de seneste fem år. Derudover ses institutternes individuelle solvensbehov, som dog først blev indført i årsrapporten fra 2012 (begge institutter oplyser også det individuelle solvensbehov i årsrapporten for 2011). Tabel 12: Kapitalsammensætning i Nordjyske Bank DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Egenkapital -Opskrivningshenlæg. =Kernekapital -Fradrag i kernekapitalen =Kernekap efter fradrag +Opskrivningshenl. +Efterstillet kap. =Basiskapital før fradra -Fradrag i basiskapital =Basiskap. Efter fradrag
1.107.488
1.205.852
1.245.222
1.304.003
1.349.354
23.608
24.151
24.520
25.581
26.535
1.083.880
1.181.701
1.220.702
1.278.422
1.322.819
43.100
81.103
50.968
56.265
73.440
1.040.780
1.100.598
1.169.734
1.222.157
1.249.379
23.608
24.151
24.520
25.581
26.535
6.951
6.664
5.583
3.872
2.160
1.071.339
1.131.413
1.199.837
1.251.610
1.278.074
22.700
30.815
23.647
26.612
28.695
1.048.639
1.100.598
1.176.190
1.224.998
1.249.379
43
Risikovægtede aktiver
6.332.901
6.326.000
6.270.722
6.350.588
6.290.483
Kernekapitalprocent
16,40%
17,40%
18,70%
19,20%
19,90%
Solvensprocent
16,60%
17,40%
18,80%
19,30%
19,90%
Individuelt solvensbe.
9,90%
11,90%
11,70%
Over /underdækning
8,90%
7,40%
8,20%
Kilde : Egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009 – 2013 *Tallene er anført efter fradrag *8+ metoden er anvendt til opgørelsen af det individuelle solvensbehov i 2012 og 2013. Finanstilsynet introducerede den nye model i december 2012, og den skulle anvendes senest ved udgangen af marts måned 2013. Nordjyske Bank har formået at øge deres basiskapital hvert år i hele analyseperioden, mens de risikovægtede aktiver stort set er uforandret. Dette har resulteret i en kontinuerligt stigende solvensprocent. Stigningen skyldes, at den egentlig kernekapital er forøget igennem hele perioden, grundet tilskrivning af positive resultater. Basiskapitalen består stort set alene af egentlig kernekapital, og der er ikke gjort brug af lånemuligheden i Bankpakke II, hvor det var muligt for pengeinstitutter at optage statsgaranteret lån som hybrid kernekapital. Solvensprocenten ligger i alle årene på et solidt niveau i forhold til det individuelle solvensbehov, hvor der er en overdækning på ca. 8 %-point. Nordjyske Banks risikovægtede aktiver, er stort set uændret igennem perioden (beskedent fald på 0,7% fra 2009 – 2013), på trods af, at udlånet er faldet og nedskrivningerne har været stødt stigende siden 2010. Da nedskrivningerne udtages af de risikovægtede aktiver, vil et stigende nedskrivningsbehov, alt andet lige, betyde faldende risikovægtede aktiver. Når Nordjyske Banks risikovægtede aktiver stort set er uændret trods faldende udlån og stigende nedskrivninger, må dette skyldes en stigning i de øvrige risici ud over kreditrisiko, eller nedjustering af værdiansættelsen af sikkerhederne. Fra 2012 til 2013 er de risikovægtede aktiver faldet med 1% og det ses af risikorapporterne, at kreditrisikoen er faldet, mens markedsrisikoen og den operationelle risiko er steget.
44
Tabel 13: Kapitalsammensætning i Nørresundby Bank DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
1.208.478
1.254.829
1.281.640
1.342.551
1.432.823
27968
24228
23678
20.910
21396
1.180.510
1.230.601
1.257.962
1.321.641
1.411.427
85.714
99.832
18.596
36.614
57.929
1.094.796
1.130.769
1.239.366
1.285.027
1.353.498
27.968
24.228
23.678
20.910
21.396
100.000
100.000
50.000
0
0
1.222.764
1.254.997
1.313.044
1.305.937
1.374.894
83.404
88.899
1.303
12.008
11.348
=Basiskap. Efter fradrag
1.139.360
1.166.098
1.311.741
1.293.929
1.363.546
Risikovægtede aktiver
7.513.413
7.912.936
7.415.216
7.306.893
7.168.543
Kernekapitalprocent
15,20%
15,30%
16,70%
17,60%
18,90%
Solvensprocent
16,80%
16,80%
17,70%
17,70%
19,00%
Individuelt solvensbe.
9,41%
10,50%
10,60%
Over /underdækning
8,29%
7,20%
8,40%
Nørresundby Bank Egenkapital -Opskrivningshenlæg. =Kernekapital -Fradrag i kernekap. =Kernekap efter fradrag +Opskrivningshenl. +Efterstillet kap. =Basiskapital før fradra -Fradrag i basiskap.
Kilde : Egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009 – 2013 *Tallene er anført efter fradrag *8+ metoden er anvendt til opgørelsen af det individuelle solvensbehov i 2012 og 2013. Finanstilsynet introducerede den nye model i december 2012, og den skulle anvendes senest ved udgangen af marts måned 2013. Nørresundby Bank har ligeledes formået at levere en stigning i både solvensprocenten og kernekapitalprocenten hvert år i perioden 2009 til 2013. Den egentlige kernekapital stiger i alle årene, grundet tilskrivning af positive resultater – dog har der været udsving i basiskapitalen, hvilket skyldes ændringer i den supplerende kapital. Nørresundby Bank førtids indfriede to ansvarlige lån, som blev medregnet i den supplerende kapital, på hver 50 mio. DKK i henholdsvis november 2011 og maj 2012, hvilket vi tidligere har nævnt. Indfrielserne af de supplerende lån betyder, at Nørresundby Banks basiskapital, i lighed med Nordjyske Banks, stort set også udelukkende består af egentlig kernekapital. Når Nørresundby Bank kan levere en stigende solvensprocent, på trods af indfrielse af den supplerende kapital, skyldes det, at de risikovægtede aktiver har været faldende siden 2010. Som tidligere udledt er bankens udlån faldet, hvilket alt andet lige, giver et fald i de risikovægtede aktiver – dog
45
betyder det markant faldende nedskrivningsbehov, et reduceret overløb fra de risikovægtede aktiver til nedskrivningerne. Nørresundby Bank udnyttede ligeledes ikke muligheden for at optage statsgaranterede lån, som Bankpakke II gav mulighed for, grundet deres solide kapitalgrundlag. Institutternes individuelle solvensbehov sender, som tidligere nævnt, et signal til markedet om udfordringer relateret til risikostyring. Nordjyske Bank har et højere individuelt solvensbehov end Nørresundby Bank, hvilket indikerer, at Nordjyske Bank er mere risikofyldt. Grundet metodefrihed for opgørelsen af det individuelle solvensbehov, er det dog problematisk, at sammenligne institutterne på dette nøgletal. Der bør i stedet ses på solvensoverdækningen. Det ses af ovenstående tabeller, at begge institutter ligger med en solid overdækning i forhold til deres individuelle solvensbehov, nemlig en overdækning på omkring 7 – 9%-point. Derudover består basiskapitalen stort set kun af egentlig kernekapital, hvilket er kapital af bedste kvalitet. Nordjyske Bank har i alle årene en solvensprocent der ligger lidt over Nørresundby Bank, men de har samtidig også et lidt højere individuelt solvensbehov. Indførelsen af Basel III/CRD IV betyder, at kravene til kapitalen skærpes, som tidligere beskrevet, via en løbende optrapning i perioden fra 2015 til 2020. Når ændringerne er endeligt indfaset, er kravet til den egentlige kernekapital 4,5% tillagt kapitalbuffer og modcyklisk buffer. Den egentlige kernekapital skal udgøre mindst 9,5% af de risikovægtede aktiver, når modcyklisk buffer er fuldt ud aktiveret. Det ses af ovenstående, at Nordjyske Bank og Nørresundby Bank uden problemer kan leve op til disse skærpede krav på nuværende tidspunkt.
5.2.2. - Likviditet Der stilles, som tidligere beskrevet i kapitlet ”Pengeinstitutternes lovgrundlag”, krav til pengeinstitutters likviditet, herunder skærpede krav i forbindelse med indfasningen af Basel III / CRD IV. I tilsynsdiamanten indgår pejlemærker for henholdsvis likviditetsoverdækning og funding ratio, som til sammen udgør de likviditetsmæssige krav.
46
Tabel 14: Likviditetsoverdækning for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank DKK Mio.
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Likviditetsoverdækning
157,2%
255%
178,9%
209,7%
215%
269%
259,3%
193,7%
248,8%
211,6%
Nørresundby Bank Likviditetsoverdækning
Kilde : egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2009 - 2013 Jf. tilsynsdiamanten skal likviditetsoverdækningen være over 50% i forhold til lovkravet, hvilket både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank lever op til. Begge institutter har en likviditetsoverdækning på over 200%, hvilket vi vurderer er meget fornuftigt, også når der tages hensyn til de kommende skærpede krav. Det andet pejlemærke i tilsynsdiamanten er ”funding ratio”, og jf. årsrapporterne 2013 for begge institutter så er dette nøgletal 0,64 og 0,65 for henholdsvis Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. Begge institutter opfylder således kravet, som i henhold til tilsynsdiamanten skal være < 1. Vi går ikke mere i dybden med analysen af likviditeten, da det ser fornuftigt ud, og der således ikke er udfordringer på dette område, også taget indfasningen af Basel III /CRD IV i betragtning. 5.2.3 - Udlån i forhold til indlån Nedenstående nøgletal, udlån i forhold til indlån51, giver et billede af, i hvilken grad instituttet har likviditet til at dække udlånet.
Udlån + nedskrivninger indlån inkl. puljeordninger
Nøgletallet beregnes således:
Tabel 15: Udlån i forhold til indlån for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank DKK mio.
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Udlån ifht. indlån
98,2%
98,3%
97,1%
88,9%
83,9%
89,4%
94,6%
88,3%
76,7%
82,5%
123,6%
124,8%
113,9%
106,6%
Nørresundby Bank Udlån ifht. indlån Branchen generelt Sektoren
Kilde : egen tilvirkning pba. Årsrapporter 2009 – 2013 og markedsudviklingsrapporter. 51
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 70 – Bilag 6
47
Som det ses af ovenstående nøgletal ”udlån i forhold til indlån”, finansierer begge institutter hele udlånet med kundernes indlån og puljeordninger, da dette tilsammen er større end udlånet. Nordjyske Bank har i alle årene et højere udlån målt op mod indlån inkl. puljeordninger i forhold til Nørresundby Bank, men det ses, at Nordjyske Bank har samme strategi på området – der ønskes indlånsoverskud. Set over hele perioden, har udviklingen været, at indlånet er steget, mens udlånet er faldet, hvilket også er den generelle tendens på markedet. Kundernes efterspørgsel efter udlån er faldet, og opsparings- og konsolideringslysten er øget i forbindelse med finanskrisen. Der er derfor generelt et behov for øget udlån på markedet, og en dalende interesse for at tiltrække indlån. Dette er også gældende for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. 5.2.4 - Delkonklusion Både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har et fornuftigt kapitalgrundlag, som ligger på samme niveau, og der er en overdækning på cirka 7 – 9 %-point i forhold til de individuelle solvensbehov. Begge har leveret en stigende kernekapital- og solvensprocent hvert år de seneste fem år. Derudover består begge institutters basiskapital stort set kun af egentlig kernekapital, hvilket vil sige egenkapital. Det betyder, at begge institutter er godt rustet til at opfylde de skærpede krav til kapitalen i forbindelse med indfasningen af Basel III / CRD IV. Nørresundby Bank har, grundet gode kapitalforhold, indfriet to ansvarlige lån på sammenlagt 100 mio. DKK i henholdsvis 2011 og 2012. Ingen af institutterne har optaget lån med statsgaranti, hvilket var en mulighed i Bankpakke II. Nordjyske Banks risikovægtede aktiver er stort set uændret, trods faldende udlån og stigende nedskrivningsbehov, som alt andet lige, påvirker posten i nedadgående retning – udviklingen kan således tilskrives en stigning i de øvrige risici ud over kreditrisikoen. Nørresundby Banks risikovægtede aktiver er faldende set over de sidste fem år, hvilket kan forklares med faldende udlån. Vi ser nærmere på udviklingen i udlånet i analysen under afsnittet ”Kreditrisiko”. Begge banker har en meget fornuftig likviditetsoverdækning, som i de seneste 2 år har været over 200% - tilsynsdiamanten kræver minimum 50% overdækning i forhold til lovkravet. De skærpede krav til likviditeten der indfases, som en del af Basel III / CRD IV, vurderer vi, således ikke vil give problemer i hverken Nordjyske Bank, Nørresundby Bank eller fusionsbanken. Ovenstående analyse viser, at begge institutter finansierer deres udlån ved kundernes indlån og puljeordninger. Udviklingen viser, at indlånet er steget i perioden, mens udlånet er faldet.
48
Vi kan udlede af denne analyse, at der er tale om to institutter, som også ligner hinanden meget på kapitalsammensætning, likviditet og den samlede udlånsportefølje i forhold til indlånsmassen. Det er dog interessant at se nærmere på kreditrisikoen, heriblandt udlånssammensætningen og nedskrivningsbehov brancheopdelt, da vi tidligere har udledt, at de differentierer sig fra hinanden på dette punkt. – Dette ser vi nærmere på i næste afsnit.
5.3 - Kreditrisiko I dette afsnit vil vi få indsigt i institutternes kreditrisiko, hvor vi anvender forskellige relevante nøgletal. Vi ser nærmere på nedskrivningsprocenten, hvor vi også inddrager institutternes udlån på brancher, for at vurdere om nedskrivningerne kan henføres til bestemte grupper. Derudover anvender vi nøgletallet ICGR, som giver et billede af institutternes mulighed for at udvide udlånsporteføljen uden at påvirke solvensen, og i den forbindelse inddrager vi nøgletallet Loan Ratio, da det viser institutternes udnyttelse af aktiverne. Sidst vil vi se på udlån i forhold til egenkapitalen, hvor vi kan udlede institutternes gearing. 5.3.1 - Nedskrivningsprocent Det er vigtigt at se på institutternes nedskrivningsprocent, da det gerne skulle vise de forventede fremtidige tab, og dermed risikoen i udlånsporteføljen. Dog kræver det selvfølgelig, at instituttet har overblikket over den reelle risiko og tager de nødvendige nedskrivninger. Når vi ser på et instituts nedskrivninger, er det relevant at se på udviklingen i årets nedskrivningsprocent, samt de akkumulerede nedskrivninger. Årets nedskrivningsprocent fortæller hvilke forventede tab der er identificeret i løbet af året, mens den akkumulerede nedskrivningsprocent viser de nedskrivninger der er foretaget frem til det aktuelle år, hvor der ikke endeligt er konstateret et tab. Årets nedskrivningsprocent og den akkumulerede nedskrivningsprocent, er således ikke nødvendigvis endeligt tabt, men blot en reservation. Nordjyske Bank taber 38,4% af deres nedskrivninger, mens Nørresundby Bank 65,3% - dog er disse tal opgjort ved indgangen af 2013.52 Vi vælger her at sammenligne med gruppe 3 institutter, da det er relevant at se hvordan begge banker ligger i forhold til sammenlignelige institutter.
52
Finanswatch.dk (3), 22.01.2014 – ”Så meget taber bankerne, når de nedskriver” – Bilag 38
49
Nedskrivningsprocenterne53 beregnes således: Årets nedskrivningsprocent:
Årets nedskrivninger * 100 Udlån + garantier + nedskrivninger
Akkumuleret nedskrivningsprocent:
Akkumulerede nedskrivninger * 100 Udlån + garantier + nedskrivninger
Tabel 16: Årets nedskrivningsprocent for Nordjyske Bank, Nørresundby Bank og Gruppe 3 pengeinstitutter DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
7.567.100
7.346.700
6.801.700
7.127.000
6.998.000
Årets nedskrivninger
101.059
96.711
112.694
130.690
129.306
Akk. Nedskrivninger
259.107
304.710
410.012
575.000
591.000
Årets nedskrivningspr.
1,3%
1,3%
1,6%
1,8%
1,9%
Akk. Nedskrivningspr.
3,6%
4,1%
5,8%
7,5%
8,2%
7.930.804
7.659.277
7.008.592
6.619.959
6.904.425
Årets nedskrivninger
138.694
88.567
66.386
88.193
59.633
Akk. Nedskrivninger
275.100
277.200
284.300
315.300
343.800
Årets nedskrivningspr.
1,7%
1,1%
0,9%
1,3%
0,8%
Akk. Nedskrivningspr.
3,4%
3,5%
3,9%
4,6%
4,8%
Årets nedskrivningspr.
4,24%
2,14%
2,15%
2,75%
0,9%*
Akk. nedskrivningspr.
9,07%
8,15%
5,77%
7,63%
7,34%*
Nordjyske Bank Udlån og garantier før nedskrivninger
Nørresundby Bank Udlån og garantier før nedskrivninger
Gruppe 3
Kilde: Egen tilvirkning pba. Markedsudviklingsrapporter
Årsrapporterne
2009
–
2013
og
Finanstilsynets
* for 1. Halvår 2013 Nordjyske Bank har siden 2010 haft en større årlig nedskrivningsprocent end Nørresundby Bank. I 2009 har Nørresundby Bank en årlig nedskrivningsprocent på 1,7%, som falder til under halvdelen, nemlig 0,8% i 2013. Der er dog en stigning fra 2011 til 2012. Det ses således, at Nørresundby Bank formentlig har fået styr på deres nedskrivninger, som også ligger under gennemsnittet for gruppe 3 institutterne i hele perioden. Derimod er Nordjyske 53
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 70 – Bilag 6
50
Banks nedskrivningsprocent steget siden 2010, og stiger i 2013 til over gennemsnittet for gruppe 3 institutter - her har Nordjyske Bank en årlig nedskrivningsprocent på 1,9%, mens gruppe 3 institutterne gennemsnitligt holder sig på under halvdelen, nemlig 0,8%. Dette indikerer, at Nordjyske Bank ikke har haft tilstrækkelig indsigt i sine egne dispositioner/risici igennem finanskrisen, og således har været nødsaget til at tage nedskrivningerne senere. Derudover kan der være tvivl om, hvorvidt banken nu har fået styr på nedskrivningerne, eller om tendensen forsætter. I maj og juni 2012 var Finanstilsynet på ordinær inspektion i Nordjyske Bank, hvor der blev bemærket flere punkter.54 De har en stor eksponering på landbrug, som vi konkretiserer senere i analysen. Derudover fik banken en risikooplysning om, at der er forøget risiko for uensartet kredithåndtering, da en stor del af bevillingerne og kreditopfølgningen sker i de enkelte afdelinger uden kreditafdelingens medvirken. Dette kan muligvis forklare, hvorfor der ikke har været eller fortsat ikke er overblik over nedskrivningsbehovet. Samtidig fik banken også et påbud om at gennemgå udlånsporteføljen for at sikre en korrekt kategorisering af kunderne efter risici og tilrette nedskrivningsbehovet herefter.55 Finanstilsynet vurderede, i forbindelse med deres besøg, at der var behov for yderligere nedskrivninger, samt et højere krav til individuelt solvensbehov. Det kan være noget foruroligende, at Nordjyske Banks nedskrivningsprocent for 2013 er højere end nedskrivningerne i 2012, hvor de havde besøg af Finanstilsynet. Den akkumulerede nedskrivningsprocent i Nordjyske Bank ligger også over Nørresundby Banks, og den overstiger også gennemsnittet for gruppe 3 institutterne i 2011 og 2013. Finanstilsynet var ligeledes på besøg i Nørresundby Bank i 2012 (august og september). Banken fik i forbindelse med Finanstilsynets besøg en risikooplysning om, at de har store blanco-andele, primært på ejendomssegmentet, sammenlignet med andre institutter. 56 Finanstilsynet vurderer derfor, at der er en forstærket risiko for tab, som banken bør tage højde for. Nørresundby Bank oplyser i regnskabet for 2012, at stigningen i årets nedskrivninger fra 2011 til 2012 primært skyldes en tabt retssag, hvor tabet er 15 mio. DKK. Denne sag er vedrørende et ejendomsprojekt57.
54
Finanstilsynet, Redegørelse for inspektion i Nordjyske Bank, 09.2012 – Bilag 30
55
Finanstilsynet, Redegørelse for inspektion i Nordjyske Bank, 09.2012 – Bilag 30
56
Finanstilsynet, Redegørelse for inspektion i Nørresundby Bank 11.2012 – Bilag 31
57
Finanswatch.dk (4), 13.07.2012 – ”Nørresundby Bank får millionregning” – Bilag 39
51
5.3.2 - Fordeling af udlånsporteføljen på privat, erhverv og brancher Tabel 17: Fordeling af udlånsporteføljen på privat, erhverv og brancher I procent
2009
2010
2011
2012
2013
Nordjyske Bank Privat
42
41
39
39
38
Ejendom
7
5
6
6
6
Landbrug
26
26
28
30
30
Øvrigt erhverv
25
28
27
25
26
100
100
100
100
100
Privat
43
39
42
44
42
Ejendom
19
23
21
20
23
Landbrug
6
6
4
5
5
32
32
33
31
30
100
100
100
100
100
I alt Nørresundby Bank
Øvrigt erhverv I alt
Kilde : Egen tilvirkning pba. Årsrapporterne for 2009 - 2013 Nordjyske Bank er overeksponeret på landbrugssegmentet. Finanstilsynet pointerede i forbindelse med deres besøg i 2012, den store risiko på landbrug. Trods dette er andelen af udlån til landbrug uændret fra 2012 til 2013, nemlig 30%. Igennem de seneste 5 år, er udlånet til landbrug steget fra 26% i 2009 til 30% i 2013. Ud af deres samlede udlån, står deres privatsegment for 38%, hvilket er et fald fra 2009 hvor den var 42%. I regnskabet for 2013 fremgår det, at landbrugssegmentet står for 65% af årets nedskrivninger, men som tidligere nævnt kun 30% af den samlede udlånsportefølje, hvilket bekræfter den øgede kreditrisiko på dette segment. 58 Landbrugssegmentet står for 44% af de akkumulerede nedskrivninger i regnskabet for 2013. 43% af udlånet til landbrug og fiskeri, efter nedskrivninger og efter fradrag af sikkerheder, var engagementer med objektiv indikation for værdiforringelse (OIV) i 2012. Dette tal er steget til 54% i 201359. Kun 8% er med normal eller god bonitet i 2012, mens det er steget til 10,5% i 2013. Vi vurderer, at det er problematisk at Nordjyske Bank har overeksponering på landbrug, især da så lille en andel er kunder med normal eller god bonitet. Vi kan her udlede, at Nordjyske Banks stigende ”årets nedskrivningsprocent”, der afviger meget fra den 58
Nordjyske Bank, Årsrapport 2013 s. 17 - Bilag 1
59
Nordjyske Bank, Årsrapport 2013 s. 19 – Bilag 1
52
gennemsnitlige udvikling i gruppe 3 institutterne, skyldes bankens store overeksponering på landbrugssegmentet, som indeholder kunder med økonomiske udfordringer. Derudover viser udviklingen, at Nordjyske Bank muligvis ikke har fået styr på nedskrivningerne endnu. Nørresundby Banks udlån indeholder kun 5% på landbrugsområdet. Banken er derimod overeksponeret på ejendomssegmentet, som står for 23% af det samlede udlån. Banken holder sig lige under tilsynsdiamantens pejlemærke på <25%. Nørresundby Bank oplyser ikke nedskrivningerne fordelt på brancher i deres årsrapporter, men af risikorapporten, kan vi udlede, at 83 % af de samlede udlån og garantier er med normal bonitet i 2013, mens det tal i 2012 var 81%60. Af Finanstilsynets redegørelse fra deres besøg i Nørresundby Bank i 2012, giver de, som tidligere nævnt, en risikooplysning om store blanco-andele primært på ejendomssegmentet, hvorfor der er forstærket risiko for tab. Finanstilsynets gennemgang af de største engagementer i banken, bekræfter mistanken om ejendomssektorens svagheder. Finanstilsynet fandt objektiv indikation for værdiforringelse i 21,5% af de 79 største engagementer, hvor de bemærkede at en stor del henføres til ejendomssegmentet. Finanstilsynet konkluderede, at Nørresundby Bank havde behov for yderligere nedskrivninger på 32,9 mio., og at bankens individuelle solvensbehov var 11,4% i stedet for de 9,3%, som banken selv havde beregnet. Banken skulle forbedre engagementsoplysninger, heriblandt sikkerhedsregistreringer
og
opgørelse
af
ejendomsvurderinger,
hvor
nogle
var
fejlbehæftede61. Udviklingen af den årlige nedskrivning fra 2012 til 2013 viser, at banken formentlig har fået mere styr på nedskrivningsbehovet. Banken bør dog være opmærksom på, fremadrettet at få nedbragt eksponeringen på ejendomsbranchen, fokusere på at få de nødvendige sikkerheder for udlånet og forbedre engagementsoplysningerne, herunder sikkerhedsregistreringerne. 5.3.3 - ICGR Udlånet er i Nordjyske Bank faldet med 8% siden 2009, mens udlånet i Nørresundby Bank er faldet med 11% fra 2009 til 2012 – denne udvikling har Nørresundby Bank dog formået at vende i 2013, således faldet er reduceret til 7% i 2013. Da institutternes primære indtægtskilde er renteindtægter fra udlån til kunderne, bør der fremadrettet være fokus på, at øge udlånet således grundlaget for indtjeningen er til stede. 60
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 62 – Bilag 6
61
Finanstilsynet, Redegørelse for inspektion i Nørresundby Bank 11.2012 – Bilag 31
53
Hvis institutterne blot øger deres udlån, vil det, alt andet lige, påvirke solvensen, da de risikovægtede aktiver stiger. Det er derfor relevant, at se nærmere på nøgletallet ICGR, som viser instituttets mulighed for at øge udlånet uden at påvirke solvensprocenten. Instituttets mulighed for at udlånsvækste, uden at forringe solvensprocenten, er derfor afhængig af hvor meget egenkapitalen forøges med i indeværende år – det vil sige årets resultat efter udbytte. ICGR62 beregnes således:
1 Årets resultat efter skat Årets resultat efter skat − udbytte * * egenkapital / aktivsum aktivsum Årets resultat efter skat
Tabel 18: ICGR for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Egenkapital
1.107.448
1.205.852
1.245.222
1.304.003
1.349.354
Aktiver
8.961.713
8.646.426
8.373.579
8.420.047
8.915.058
62.703
92.918
50.487
61.073
52.945
0
8.040
8.040
8.040
15.440
5,66%
7,04%
3,41%
4,07%
2,78%
1.208.478
1.254.829
1.281.640
1.342.551
1.432.823
10.051.309
9.903.173
9.358.656
9.352.389
9.253.141
30.453
59.148
40.824
73.474
89.319
0
9.200
9.200
9.200
23.000
2,52%
3,98%
2,47%
4,79%
4,63%
Nordjyske Bank
Årets resultat Udbytte ICGR Nørresundby Bank Egenkapital Aktiver Årets resultat Udbytte ICGR
Kilde : egen tilvirkning pba. Regnskaberne for 2009-2013 Begge institutter har i hele analyseperioden haft mulighed for at udlånsvækste uden at forringe solvensprocenten. Nordjyske Banks ICGR har været forringet igennem de seneste år. I 2010 var den 7,04%, mens i den 2013 er på 2,78%. Nørresundby Bank har haft en svingende ICGR, men set over hele analyseperioden er den steget fra 2009 til 2013, hvor den ligger på 4,63%. Hvis institutterne ønsker at udlånsvækste mere end ICGR umiddelbart tillader, uden at påvirke solvensprocenten, kan de sælge nogle af deres domicilejendomme, og leje sig ind i
62
Bog: Gup, Benton E. m.fl., 2005, ”Commercial Banking, The Management of Risk” s. 365
54
lokalerne i stedet. Et salg af domicilejendomme vil frigive kapital, der tidligere var bundet i ejendomme, som nu indgår i egenkapitalen, og derved kan være grundlag for øget udlån. 5.3.4 - Loan Ratio Dette nøgletal sætter udlånet op mod aktiverne, hvilket vil sige, at det fortæller hvor stor en del af instituttets samlede aktiver der er lånt ud. Da instituttets udlån er grundlag for bedst mulig indtjening, er det vigtigt, at aktiverne er lånt ud. Det vil sige, at Loan Ratio også viser hvor godt man udnytter aktivmassen. Aktionærerne ønsker en høj egenkapitalforrentning, hvilket en god udnyttelse af aktivmassen kan være grundlag for. Af aktivmassen indgår blandt andet puljeordninger, instituttets værdipapirbeholdning samt bygninger og grunde – på trods af at disse påvirker Loan Ratio i nedadgående retning, kan de være indtjeningsgivende for instituttet. Loan Ratio63 beregnes således:
Udlån * 100 Aktiver
Tabel 19: Loan Ratio for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Udlån
6.041.044
5.986.648
5.745.240
5.556.886
5.552.725
Aktiver
8.961.713
8.646.426
8.373.579
8.420.047
8.915.058
67,41%
69,22%
68,61%
66,00%
62,28%
5.935.854
6.109.495
5.748.379
5.268.881
5.513.713
10.051.309
9.903.173
9.358.656
9.352.389
9.253.141
59,06%
61,69%
61,42%
56,34%
59,59%
Nordjyske Bank
Loan Ratio Nørresundby Bank Udlån Aktiver Loan Ratio
Kilde : egen tilvirkning pba. Regnskaberne 2009 – 2013. Nordjyske Banks Loan Ratio er forringet i perioden 2010 til 2013, hvor den falder fra 69,22% til 62,28%, hvilket primært skyldes faldende udlån. Samtidig er bankernes samlede aktiver steget fra 2011 til 2013, som også bidrager til forringelsen af Loan Ratio. Nordjyske Bank har i 2013 investeringsejendomme for 35.366.000 DKK og domicilejendomme for 99.846.000 DKK. Et salg af disse ejendomme vil, som også berørt i afsnittet ”ICGR” betyde, at der er flere midler til rådighed til udvidelse af udlånsporteføljen, hvilket vil øge Loan Ratio. Derudover vil et salg bidrage til en øget solvens, hvis ikke alle de frigivne midler anvendes til 63
Bog: Gup, Benton E. m.fl., 2005, ”Commercial Banking, The Management of Risk” s. 67
55
udvidelse af udlånsporteføljen. Dog vil et salg af domicilejendommene umiddelbart betyde, at der skal tages højde for en årlig lejeomkostning, da ejendommene ikke længere ejes, men skal lejes. Nørresundby Banks Loan Ratio er faldet fra 2010 til 2012, men stiger igen fra 2012 til 2013. Bankens samlede aktiver er faldet i hele analyseperioden, med undtagelse af 2013, hvor de stiger marginalt. Den faldende aktivmasse bør, hvis udlånsporteføljen er uændret, bidrage til en øget Loan Ratio. Dog skyldes den faldende Loan Ratio, at udlånsporteføljen er faldet forholdsmæssigt mere end aktivmassen i perioden 2010 – 2012. Stigningen i Loan Ratio fra 2012 til 2013 forklares med en stigning i udlånet, der opvejer den marginale stigning i de samlede aktiver. I hele analyseperioden har Nordjyske Bank en højere Loan Ratio end Nørresundby Bank, men institutterne ligger dog forholdsvis tæt. Nørresundby bank har investeringsejendomme for 49.200.000 DKK og domicilejendomme for 130.250.000 DKK i 2013. Derudover har banken en større værdipapirbeholdning (primært obligationer) end Nordjyske Bank. Nørresundby Bank har således flere midler bundet i ejendomme og større aktiver tilknyttet puljeordning end Nordjyske Bank, hvilket kan forklare en dårligere udnyttelse af aktivmassen, ifølge Loan Ratio. 5.3.5 - Udlån i forhold til egenkapital Det sidste nøgletal, der er vigtigt at vurdere i forbindelse med institutternes kreditrisiko, er ”udlån i forhold til egenkapital”. Dette nøgletal viser udlånsgearingen i instituttet. Vurderingen af hvilken gearing der er optimal for det enkelte institut er ikke hel enkel. Det skyldes, at gearingen skal ses i forhold til kvaliteten af udlånet, hvilket vil sige, at det selvfølgelig
afhænger
af
kreditrisikoen
i
udlånet
og
dermed
de
fremtidige
nedskrivningsforventninger. Vi har valgt at sammenligne gearingen i Nordjyske Bank og Nørresundby Bank med den gennemsnitlige gearing i gruppe 3 institutterne og sektoren generelt. Udlån i forhold til egenkapital64 beregnes således =
Udlån Egenkapital
64
Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 70 – Bilag 6
56
Tabel 20: Udlån ift. EK i Nordjyske Bank, Nørresundby Bank, gruppe 3 institutter og sektoren DKK 1.000
2009
2010
2011
2012
2013
Udlån
6.041.044
5.986.648
5.745.240
5.556.886
5.552.725
Egenkapital
1.107.448
1.205.852
1.245.222
1.304.003
1.349.354
5,45
4,96
4,61
4,26
4,12
Udlån
5.935.854
6.109.495
5.748.379
5.268.881
5.513.713
Egenkapital
1.208.478
1.254.829
1.281.640
1.342.551
1.432.823
4,91
4,87
4,49
3,92
3,85
187.241
166.556
130.591
40.201
40.961
26.293
4,66
4,07
4,97
7,75
6,65
6,44
Nordjyske Bank
Udlån ifht. EK Nørresundby Bank
Udlån ifht. EK Gruppe 3 (i mio.) Udlån Egenkapital Udlån ifht. EK Sektoren (i mio.) Udlån ifht. EK
Kilde: Egen tilvirkning Markedsudviklingsrapporter
8,19
pba.
Regnskaber
2009
–
2013
og
6,28
Finanstilsynets
Nordjyske Bank har en faldende gearing igennem hele analyse perioden, og den er i 2013 på 4,12. Den faldende gearing igennem perioden skyldes en stigende egenkapital og et faldende udlån. Nørresundby Bank har en lavere gearing end Nordjyske Bank, og denne har ligeledes været faldende igennem hele analyseperioden. Grunden til denne udvikling i Nørresundby Bank, skyldes primært stigende egenkapital. Udlånsporteføljen er reduceret set over hele perioden, dog med en stigning fra 2009 til 2010 og 2012 til 2013 – her har stigningen i egenkapitalen dog været forholdsmæssigt større end stigningen i udlånet, hvilket har resulteret i faldende gearing. Nordjyske Bank skriver i deres risikorapport, at de maksimalt accepterer en gearing på 5,5%65, mens Nørresundby Bank ønsker at øge deres gearing, dog maksimalt til 5,0%66 Begge institutternes gearing ligger på samme niveau som gennemsnittet af de sammenlignelige institutter i grupper 3, som dog ligger under gennemsnittet for hele sektoren.
65
Nordjyske Bank, Risikorapport 2013 s. 5 – Bilag 11
66
Nørresundby Bank, Risikorapport 2013 s. 4 – Bilag 14
57
5.2.6 - Delkonklusion Nordjyske Bank har i hele analyseperioden haft et stigende nedskrivningsbehov, hvilket indikerer, at banken ikke har fået styr på kreditrisikoen. En stor del af nedskrivningerne i Nordjyske Bank henføres til landbrugssegmentet, hvor banken er overeksponeret. Nørresundby Bank har derimod haft en faldende nedskrivningsprocent i analyseperioden, og har i hele perioden været under gennemsnittet for gruppe 3 institutterne, som har vist samme udvikling. Nørresundby Bank har en overeksponering på ejendomssegmentet, som banken bør være opmærksom på. Begge institutter har fået bemærkninger efter besøg af Finanstilsynet
i
landbrugssegmentet,
2012. hvor
De en
bemærkede stor
del
Nordjyske har
en
Banks
forringet
overeksponering
bonitet.
Den
på
stigende
nedskrivningsprocent, kan muligvis også skyldes, at Nordjyske Bank ikke har haft overblikket over kreditrisikoen, da en stor del af bevillingerne og kreditopfølgningen sker i de enkelte afdelinger uden kreditafdelingens medvirken - og derved har der været uensartet kredithåndtering. I forbindelse med Finanstilsynets besøg i Nørresundby Bank, blev overeksponeringen på ejendomssegmentet bemærket, primært fordi der i flere sager ikke var taget sikkerhed, og dermed er der store blanco-andele i engagementerne. Derudover mente Finanstilsynet, at Nørresundby Banks opgørelse af sikkerhederne ikke var optimale. Begge institutter har i hele analyseperioden haft mulighed for at udvide udlånet, uden at forringe solvensprocenten. Nordjyske Bank bør dog få styr på kreditrisikoen og få taget de nødvendige nedskrivninger, inden der igangsættes aktiviteter for at øge udlånet. Derudover bør Nordjyske Bank have fokus på, at udlånet ikke skal udvides på landbrugssegmentet, da eksponeringen her i forvejen vurderes for stor. Nørresundby Bank bør sørge for at udvide udlånet på øvrige segmenter, end ejendomssegmentet, hvor banken har en overeksponering. Set ud fra disse forhold kunne institutterne nedvægte den forholdsmæssige risiko på henholdsvis landbrug og ejendom ved at fusionere, hvilket vi kommer ind på senere. Hvis institutterne ønsker at udvide deres udlån, uden at forringe solvensen, kan det overvejes at sælge en del af investerings- og domicilejendommene. Nordjyske Banks udnyttelse af aktivmassen er faldet fra 2010 til 2013, hvilket nøgletallet Loan Ratio afslører. Denne forringelse skyldes primært faldende udlån. Nørresundby Banks Loan Ratio er også faldet i perioden 2010 til 2012, men bankerne har formået at vende udviklingen i 2013, hvilket skyldes at udlånet er steget og de samlede aktiver er faldet.
58
Gearingen er i begge institutter faldet igennem hele analyseperioden, og holder sig tilnærmelsesvis på samme niveau som gennemsnittet for gruppe 3 institutterne. Nørresundby Banks gearing ligger i hele perioden lidt under Nordjyske Banks. Denne udvikling skyldes stigende egenkapital, grundet tilskrivning af positive resultater, sammenholdt med faldende udlån.
KAPITEL 6 - FUSIONSBANKEN Ud fra regnskabsanalysen af institutterne, er vi nu klar til at udlede de synergieffekter samt udfordringer og risici vi ser ved en fusion af Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. Institutterne er tilnærmelsesvis af samme størrelse, både på antal kunder, balancesum og antal filialer, og begge har et godt ry i deres markedsområde og er ikke truet på eksistensen. Der er således tale om to sunde institutter, hvorfor det ikke er givet hvilken banklicens der skal fortsætte, ved en eventuel fusion. Vi antager, at hvis de to institutter fusionerer, vil alle aktiviteterne i Nordjyske Bank overgå til Nørresundby Bank, således at fusionsbanken fortsætter med Nørresundby Banks banklicens, mens Nordjyske Banks banklicens ophører, jf. LFV §223. Disse
synergieffekter
samt
udfordringer
og
risici,
giver
nogle
besparelser
og
engangsomkostninger, som anvender i vores analyse af fusionsbankens fremtidige situation. Dernæst kommer vi med vores anbefaling, om fusionen skal realiseres, og sluttelig vores bud på prisfastsættelse af Nordjyske Bank.
6.1 - Synergieffekter Der er mange elementer, der skal vurderes, for at danne det nødvendige beslutningsgrundlag for en fusion. De fleste synergieffekter, der er ved en fusion, resulterer i optimering af indtjeningen eller reducering af omkostningerne, således at I/O-nøgletallet forbedres. 6.1.1 - Stordriftsfordele, filialnet og hovedsæde Begrebet ”stordriftsfordele”, dukker som oftest op i overvejelserne om en fusion, og det er blevet et større fokusområde de senere år, som har været præget af øget krav til pengeinstitutterne. Et mindre pengeinstitut har for eksempel forholdsmæssigt høje omkostninger til overholdelse af de lovkrav instituttet er underlagt, samt til udvikling og
59
vedligeholdelse af værktøjer til kategorisering af kunder efter risiko, af IT-systemer og produkter. Dette vil være mindre omkostningstungt for et større institut, hvorfor det er blevet mere attraktivt, at fusionere til en større enhed. Nordjyske Bank og Nørresundby Bank vil også kunne udnytte stordriftsfordele ved at fusionere. Nordjyske Bank har, jf. regnskabsanalysen under afsnittet ”kreditrisiko”, haft udfordringer med kategorisering af kunderne efter risiko og uensartet kreditgivning, da ratingsystemet ikke har været optimalt og banken ikke har inddraget kreditafdelingen tilstrækkeligt, som tidligere beskrevet. En fusion vil betyde, at fusionsbanken samlet set får adgang til bedre værktøjer og flere ressourcer til udvikling af kundekategorisering og rating-systemer. Derudover kan der indføres en ensartet sagsgang i forbindelse med kredithåndtering med mere involvering af en kompetent kreditafdeling, der kan blive en ressourcestærk enhed. Dette vil med stor sandsynlighed give større gennemskuelighed af risici i udlånet og dermed, på
sigt,
en
lavere
nedskrivningsprocent.
Fusionsbanken
bør
ligeledes
forbedre
engagementsoplysningerne, herunder primært opdatere sikkerhedsregistreringerne, som Finanstilsynet bemærkede var fejlbehæftede i Nørresundby Bank. Hvis fusionen bliver en realitet, vil den fremtidige fusionsbank, have et godt markedsområde, som dækker Aalborg og Vendsyssel. Der vil umiddelbart være tale om sammenlægning af to filialer, i henholdsvis Hjallerup og Brønderslev, da begge institutter er repræsenteret her. De øvrige afdelinger i Nordjyske Bank og Nørresundby Bank skal umiddelbart bestå, både med nuværende lokation og medarbejderstab. Fusionsbankens filialnet ses nedenfor. Figur 6: Fusionsbankens filialnet
Kilde: Egen tilvirkning pba. Nørresundby Bank og Nordjyske Banks kort over filialnettet.
60
Vi vurderer at fusionsbankens fremadrettede hovedsæde, skal være Nørresundby Banks nuværende hovedsæde, mens hovedsædet i Nordjyske Bank nedlægges. Der er dog en uafklaret problemstilling i forhold til de kundeekspederende afdelinger, der har til huse i hovedsædet i Frederikshavn. Der er flere muligheder, for at køre disse afdelinger videre – enten ved at sælge ejendommen, og leje sig ind i de lokaler, som skal drives videre. Alternativt, kan de finde en anden lokation i området. Det er vigtigt at et pengeinstitut af den størrelse, som fusionsbanken bliver, kan tiltrække kvalificeret og kompetent arbejdskraft, herunder specialister primært til hovedsædefunktioner. Det vil sige, at det skal være en attraktiv bank for medarbejderne at være ansat i, og hovedsædet bør lægge geografisk let tilgængeligt. Vi mener, at hovedsædet i Nørresundby, alene set på geografien, vil være mest attraktivt for medarbejderne på sigt. Hovedsædet i Nørresundby, mener vi, har en fordelagtig placering i forhold til fusionsbankens nuværende markedsområde - og hvis der planlægges en ekspansionsstrategi, vil det være naturligt, at markedsområdet udvides syd for Aalborg. Nedlægningen af hovedsædet vil betyde lavere driftsomkostninger, herunder til vedligeholdelse af ejendommen, forbrugsudgifter samt drift af IT. Nordjyske Bank ejer deres hovedsæde, så det vil være naturligt, at det sættes til salg i forbindelse med nedlæggelsen. Hvis fusionsbanken lykkedes med at sælge ejendommen, vil mindre kapital være bundet i domicilejendomme, og der frigives derved midler til øget udlån, hvilket vi tidligere har beskrevet i regnskabsanalysen under afsnittet ”ICGR”. Det forsættende hold af medarbejdere på hovedsædet, bør bestå af de bedst kvalificerede medarbejdere fra begge institutter, med de kompetencer der er behov for. Nogle stillinger vil blive nedlagt, hvorfor der vil blive afskediget medarbejdere. Afskedigelse af medarbejdere giver en besparelse på lønomkostningerne (inkl. lønsumsafgift) og de indirekte omkostninger til arbejdspladser, forsikringer mm. Nedlægningen af hovedsædet, samt besparelserne på lønomkostningerne, giver en forbedring af I/O-nøgletallet, og sidstnævnte forbedrer nøgletallet ”indtjening pr. medarbejder”. Dog vil den
fulde
effekt
af
besparelserne
på
lønomkostningerne
først
kunne
ses,
når
opsigelsesperioden er udløbet. 6.1.2 - Udlånsportefølje fordelt på brancher Nordjyske Bank har, som udledt i regnskabsanalysen, overvægt på landbrugssegmentet med en andel på 30% af den samlede udlånsportefølje, mens Nørresundby Bank har overvægt på ejendomssegmentet med en andel på 23%. Nordjyske Bank har store nedskrivninger på
61
landbrugssegmentet, og der er behov for en større spredning af risikoen på udlånsporteføljen. En fusion mellem de to institutter vil kunne give en meget bedre balance mellem segmenterne opdelt på brancher og derved vil risikoen blive bedre spredt. Nedenfor har vi opstillet fusionsbankens udlånsportefølje opdelt på brancher, sammenholdt med de to institutters nuværende fordeling. Tabel 21: Udlånsportefølje delt på brancher 2013 Nordjyske Bank Privat
Nørresundby Bank 38%
Fusionsbanken
Privat
42%
Privat
40%
Ejendom
6%
Ejendom
23%
Ejendom
14%
Landbrug
30%
Landbrug
5%
Landbrug
18%
Øvrigt erhverv
26%
Øvrigt erhverv
Øvrigt erhverv
28%
I alt
100%
I alt
30% 100%
I alt
100%
Kilde : Egen tilvirkning pba. Regnskaber 2009 Her ses, at fusionsbanken vil have en eksponering på landbrugssegmentet på 18% og 14% på ejendomssegmentet. Fusionsbanken vil således kunne nedvægte eksponeringen på henholdsvis landbrugs- og ejendomsbranchen betydeligt. Dog bør der fremadrettet fortsat være fokus på, at få reduceret eksponeringen på de to brancher. 6.1.3 - Indtjeningsmuligheder Det er vigtigt, at vi i forbindelse med overvejelserne om en fusion, ser på mulighederne for øget indtjening og forretningsomfang, blandt andet til gavn for aktionærerne. Den primære indtjeningskilde i institutterne er renteindtægter fra udlånet. Begge institutter har mulighed for at udvide udlånet uden at forringe solvensen, hvilket vi havde udledt af nøgletallet ICGR i regnskabsanalysen. Fusionsbanken vil således have et fornuftigt grundlag for at ekspandere på udlånssiden, da kapitalgrundlaget bliver styrket ved fusionen, og der ligeledes kan indføres bedre værktøjer og ensartet kredithåndtering, således der kommer styr på nedskrivningerne. Der er øget konkurrence i sektoren, og flere institutter forsøger at tiltrække udlån ved at underbyde konkurrenternes udlånssatser. Dog er det vigtigt – specielt set fra aktionærernes synsvinkel - at instituttet ikke tiltrækker udlån, ved at tilbyde en for lav udlånsrente, hvor der gås på kompromis med indtjening og risiko. I regnskabsanalysen, kunne vi udlede, at Nørresundby Bank har en faldende udlånsrente i 2012 til 2013, som også falder forholdsmæssigt mere end indlånsrenten, hvilket betyder en faldende rentemarginal. Dette betyder, at bankens netto renteindtægter er under pres, og det er absolut ikke en optimal
62
udvikling. Nørresundby Bank bør sørge for at vende udviklingen, da dette ikke bidrager til en øget indtjening. I regnskabet ses, at udlånet stiger, men indtjeningen falder. Det kunne dog alligevel være interessant, at vurdere fusionsbankens mulighed for, at tiltrække udlån ved at tilbyde konkurrencedygtige udlånssatser, uden at gå på kompromis med indtjeningen, hvilket vi berører nærmere i afsnittet ”Økonomisk situation efter fusionen”. Flere elementer indgår i disse overvejelser og vurderinger, heriblandt bankens fundingomkostninger, hvor nøgletallet WACC kan bruges. I regnskabsanalysen har vi udregnet og analyseret på Nordjyske Bank og Nørresundby Banks kapitalomkostninger, hvor vi fandt ud af, at de to institutters WACC ligger på tilnærmelsesvis samme niveau på 1%. Da kapitalomkostningerne har en marginal forskel, vil der formentlig ikke være en gevinst umiddelbart i forbindelse med fusionen. Hvis dog aktionærerne og långiverne anser fusionsbanken, som en mere sikker investering og mere kreditværdig end de to institutter separat, kan det betyde lavere fundingomkostninger på sigt, og derved bedre muligheder for at tilbyde ny-udlån til attraktive rentesatser uden at gå på kompromis med indtjeningen. 6.1.4 - Fremtidig direktion og bestyrelse Ved en eventuel fusion er der mulighed for, at få sammensat en direktion og bestyrelse, hvor de nødvendige ressourcer og kompetencer er repræsenteret. I afsnittet ”Præsentation af bankerne” har vi vurderet, at der i Nørresundby Banks bestyrelse mangler eksterne kompetencer og erfaringer indenfor ejendomsbranchen og finanssektoren. Da disse ressourcer er repræsenteret i Nordjyske Banks bestyrelse, vil det være optimalt at de indgår i den fremtidige bestyrelse i fusionsbanken, hvis det bliver en realitet. Direktionen i Nørresundby Bank består af Andreas Rasmussen og Finn Øst Andersson, mens direktionen i Nordjyske Bank består af Claus Andersen og Mikael Jakobsen. Ved en fusion er der mulighed for at sammensætte en direktion, der vil være mest optimal set i forhold til kompetencer og kendskab til markedsområdet. Der vil dog muligvis være nogle politiske beslutninger, som gør, at den fremtidige direktion skal bestå af repræsentanter fra begge institutter, hvilket også vil være at foretrække grundet kendskab til hver deres markedsområde og organisation. I forbindelse med at den fremtidige direktion skal nedsættes, bør fusionsbanken gøre sig nogle overvejelser om, hvilken lederstil der bør føres i fusionsbanken – både under og efter fusionen. Det kan nemlig være optimalt, at føre en lidt anden lederstil, under fusionsprocessen, end den der ønskes fremadrettet, da medarbejderne er mere sårbare og
63
utrygge i denne periode. Analysen heraf kommer vi ind på under afsnittet ”organisatoriske overvejelser”.
6.2 - Udfordringer og risici I forbindelse med overvejelserne om en fusion er der flere udfordringer og risici man bør vurdere og være opmærksomme på. 6.2.1 - Spildte omkostninger Det kræver en del arbejde, at få det nødvendige grundlag for at kunne tage beslutning om en fusion skal gennemføres eller ej. Dermed er der også risiko for, at omkostninger vil være tabt, såfremt fusionen ikke bliver en realitet. En fusion kan blive bremset, hvis de involverede parter, ikke finder fusionen lønsom eller hensigtsmæssig, og af den grund ikke ønsker at lade sig fusionere. Derudover er der også risiko for, at den ikke bliver gennemført, grundet manglende opbakning fra aktionærerne. Det er derfor hensigtsmæssigt, at der laves et godt forarbejde, forinden en fusion skal til afstemning hos aktionærerne, således at der opnås den tilstrækkelige opbakning. Institutterne kontakter som oftest de største aktionærer, for at sikre sig opbakning inden forslaget skal til afstemning på en generalforsamling. Nørresundby Bank bør således sørge for, at der er opbakning til en fusion med Nordjyske Bank, hos Spar Nord, som ejer 50,2% af banken. Der er, som tidligere nævnt, stemmetalsbegrænsning i Nørresundby Bank, hvilket betyder, at Spar Nord kun har 11 stemmer, trods den store ejerandel, jf. vedtægternes §10 stk. 2. Dog kræver en fusion en ændring af vedtægterne. En ændring af vedtægterne i Nørresundby Bank er kun gyldig såfremt mindst 2/3 af aktiekapitalen er repræsenteret på generalforsamlingen, og forslaget vedtages med mindst 2/3 af såvel de afgivne stemmer, som af den på generalforsamlingen repræsenterede stemmeberettigede aktiekapital, jf. vedtægternes §11 stk. 267. Det betyder således, at en fusion kun kan gennemføres, hvis der er opbakning fra 2/3 af stemmerne, og 2/3 af aktiekapitalen, der er repræsenteret på generalforsamlingen. Dermed kræver en fusion mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank opbakning fra Spar Nord. Der er ligeledes stemmetalsbegrænsning i Nordjyske Bank. Der kan opnås en stemme for hver påbegyndt 100 DKK af aktiekapitalen, dog maksimalt 1.000 stemmer pr. aktionær, jf. 67
Nørresundby Bank, Vedtægter §10 stk. 2 og §11 stk. 2.
64
vedtægternes §9. Nordjyske Bank har tre aktionærer i samme koncern, der oplyses som storaktionærer, der tilsammen besidder 5% af aktiekapitalen. Disse aktionærer har, trods ejerandelens størrelse, 1.000 stemmer hver. En vedtægtsændring, herunder sammenslutning med andre pengeinstitutter, kan alene vedtages, når mindst 2/3 af aktiekapitalen er repræsenteret på generalforsamlingen med stemmeret, og forslaget vedtages med mindst 2/3 såvel af de afgivne stemmer, som af den på generalforsamlingen repræsenterede stemmeberettigede aktiekapital, jf. vedtægterne § 11, hvilket også er tilfældet i Nørresundby Bank. Derfor bør storaktionærerne i Nordjyske Bank ligeledes kontaktes, forud for en afstemning på generalforsamlingen, for at sikre sig opbakning fra disse. 6.2.2 - Samme styrker og svagheder En fusion mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank vil umiddelbart være fordelagtigt, da institutterne tilsammen geografisk dækker Aalborg og Vendsyssel, og ligner hinanden meget på forretningsmodel og størrelse, samt opnår en nedvægtning af eksponeringen på landbrugs- og ejendomssegmentet. Det er dog ikke nødvendigvis kun en fordel at lade to institutter, der har så meget til fælles, fusionere, da institutterne muligvis har mange af de samme styrker og svagheder, og derfor ikke nødvendigvis vil stå stærkere på alle områder efter en fusion. Der er derfor risiko for, at de ikke kan komplementere hinanden i så stor grad, hvilket muligvis kan give udfordringer på sigt. For at få afdækket risikoen for, at Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, ikke vil stå stærkere som enhed efter fusionen, bør der nedsættes en arbejdsgruppe i forbindelse med forarbejdet til fusionen, der kan klarlægge de to institutters position. 6.2.3 - Utryghed i organisationen og blandt interessenter Som tidligere nævnt, vil en fusion betyde, at der kommer til at ske nogle forandringer for medarbejderne. Nogle stillinger vil blive nedlagt, og medarbejderne kan få nogle nye arbejdsgange og skal muligvis køre længere til jobbet. Det kan betyde, at der i en periode vil være utryghed i organisationen, samt i organisationens interessentgruppe, da fremtiden kan virke usikker og uklar, hvilket er svært at undgå i forbindelse med en fusion. Det er vigtigt at der er fokus på organisationen og interessenterne i processen, da der er risiko for, at fusionsbanken ikke kan fastholde medarbejdere og kunder, hvilket så vidt muligt skal undgås. Der er derfor nogle udfordringer, som fusionsbanken skal være opmærksom på i den forbindelse, hvilket vi behandler i afsnittet ”Organisatoriske overvejelser ved fusionen”.
65
6.2.4 - Forkert prissætning Det er vigtigt, særligt for aktionærerne, at kende den retvisende kreditrisiko i institutterne i forbindelse med fusionen, således det kan medtages i prissætningen og bytteforholdet. Der bør derfor være fokus på at få overblik over kreditrisikoen i Nordjyske Bank, hvilket vores regnskabsanalyse indikerer er noget usikker. I forbindelse med en fusion er der således risiko for, at kvaliteten af udlånsporteføljen i et af institutterne, viser sig at være i uoverensstemmelse med det grundlag man havde ved prissætningen. Ved fusionen mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, er der eksempelvis risiko for, at aktionærerne i Nordjyske Bank får en for høj pris for deres aktier i ombytningen til Nørresundby Bank aktier, hvis ikke der er taget højde for de nødvendige nedskrivninger i forbindelse med prissætningen. Det er derfor nødvendigt, at foretage en stikprøveundersøgelse eller en større gennemgang af udlånsengagementerne, for at få klarlagt nedskrivningsbehovet og kvaliteten af udlånsporteføljen, således at aktionærerne stilles lige. Ved en reel fusion mellem de to institutter, vil der blive gennemført en prisfastsættelse af begge institutter, da der er tale om en ”ligeværdig” fusion – det vil sige en fusion mellem to solide institutter. I denne analyse gennemgår vi dog kun prisfastsættelse af Nordjyske Bank, da vi har afgrænset os fra prisfastsættelse af Nørresundby Bank. Vi ser nærmere på prisfastsættelse af Nordjyske Bank i afsnittet ”Prisfastsættelse”. Disse synergieffekter, udfordringer og risici kan være svære at definere og konkretisere, men de bør, så vidt muligt, inddrages i overvejelserne om fusionen skal gennemføres. Nedenfor giver vi vores bud på hvad besparelserne og omkostningerne ved denne fusion beløber sig til. Dernæst gennemgår vi den økonomiske situation efter fusionen, hvorefter vi præsenterer vores anbefaling.
6.3 - Besparelser og omkostninger ved fusionen Ud fra ovenstående redegørelse af synergieffekter, udfordringer og risici, vil vi her komme med vores bedste bud på rationaliseringsgevinsterne, herunder besparelser og omkostninger ved fusionen.
66
Tabel 22: Rationaliseringsgevinster ved fusionen Rationaliseringsgevinster Løbende besparelse Stordriftsfordele, -Filialnet -Hovedsæde
8.500.000
Ny huslejeudgifter Medarbejderreduktion
Løbende omkostning
Engangsomkostning
2.000.000
4.000.000 30.000.000
7.000.000
Direktion
2.500.000
8.000.000
Bestyrelse
1.000.000
Fusionsprojektet I alt Rationaliseringsgevinst -år 1 -år 2
15.000.000 42.000.000
6.000.000
30.000.000 6.000.000 36.000.000
Kilde: Egen tilvirkning Stordriftsfordelene anslår vi til at give en årlig besparelse, såsom vedligeholdelse og generel drift af hovedsædet i Nordjyske Bank, samt nedlukning af to filialer, på 8.500.000 DKK. Fusionsbanken bør dog tilføre flere ressourcer til udvikling og forbedring af kredithåndteringsværktøjer, herunder kundekategorisering, hvilket vi vurderer beløber sig til 2.000.000 DKK ekstra årligt. Nedlægning af hovedsædet i Frederikshavn, vil betyde, at der i stedet skal tages højde for en huslejeudgift, da de kundeekspederende afdelinger, der har til huse i hovedsædet, skal bevares - alternativt på en ny lokation. Vi har i ovenstående tabel valgt ikke at tage højde for en eventuel engangsindtægt ved salg af hovedsædet, da vi ikke kender tidshorisonten for salget. Hvis hovedsædet sælges til den opgjorte værdi i regnskabet, har det umiddelbart ingen effekt i resultatopgørelsen. Ved fusionen bliver der skåret ned på antal medarbejdere, hvilket vi anslår til 30 stillinger total set, fordelt på fem stillinger i de to filialer der sammenlægges, samt 25 hovedsædefunktioner. Dette giver en løbende besparelse på lønomkostning inkl. pension, lønsumsafgift, forsikringer, udgifter til IT-pladser mv. Besparelsen anslår vi til samlet 30.000.000 DKK årligt, dog vil der være nogle engangsomkostninger i opsigelsesperioden på 7.000.000 DKK. Vi antager at der samlet kan bespares et direktionsmedlem, således at fusionsbanken fremadrettet har en direktion på tre. Vi kan på nuværende tidspunkt ikke sammensætte den
67
optimale direktion, da der skal tages højde for kompetencerne og lederstile, som tidligere anbefalet. Nedskæringen af det ene direktionsmedlem anslår vi beløber sig til 2.500.000 DKK årligt, hvor vi har taget højde for en mindre lønstigning til fortsættende direktionsmedlemmer. Afskedigelsen vil give en engangsudgift på 8.000.000 DKK, da der skal ske en honorering på tre års indkomst til det afgående medlem68. Bestyrelsen i fusionsbanken, antager vi fremadrettet skal bestå af 10 medlemmer, hvor der i de to institutter i dag er bestyrelser på henholdsvis 9 og 6. Vi har anslået besparelsen til 1.000.000 DKK årligt, baseret på en formandspost, to menigt medlemmer samt to medarbejdervalgte. Fusionsprojektet vurderer vi koster 15.000.000 DKK, hvoraf en forholdsmæssig del vil være spildte omkostninger, hvis fusionen alligevel ikke bliver en realitet – det vil være omkostninger i projektets startfase. Disse omkostninger består blandt andet af ekstern konsulenthjælp, herunder revision, advokat, marketing og analyse. Derudover er der medarbejderrelaterede omkostninger i fusionsprojektet. Sammenlagt vurderer vi, at de løbende rationaliseringsgevinster årligt er 36.000.000 DKK, men grundet engangsudgifter i forbindelse omstruktureringer og projektet, vil første års besparelse være 6.000.000 DKK. Der vil således være væsentlige rationaliseringsgevinster hvert år ved fusionen. Inden vi dog kan komme med vores anbefaling, det vil sige om fusionen bør gennemføres eller ej og hvordan strategien for fusionsbanken bør formes, skal vi skabe et overblik over den økonomiske situation efter fusionen.
6.4 - Økonomisk situation efter fusionen Vi vil her se nærmere på hvordan fusionsbankens økonomiske situation forventes at se ud i 2014 og 2015. Dette giver et overblik over hvordan fusionsbankens markedsposition vil blive, samt muligheder for at styrke denne position. I denne analyse inddrager vi udvalgte nøgletal, som vi finder relevante. Disse nøgletal har vi tidligere analyseret for hvert institut under regnskabsanalysen.
68
Nordjyske Bank, Årsrapport 2013 s. 46 - Bilag 1 og Nørresundby Bank, Årsrapport 2013 s. 56 – Bilag 6
68
Nøgletallene beregnes for fusionsbanken for 2014 og 2015, da nogle omkostningsbesparelser ved fusionen først har effekt i 2015. For at vi kan vise fusionens effekt, medtager vi 2013, fra hvert institut, der er udregnet i regnskabsanalysen. Nedenstående tabel viser de nøgletal, vi har valgt at inddrage i analysen. Tabel 23: Udvalgte nøgletal for 2013, 2014 og 2015 2013
2014
2015 Fusionsbanken
ROE
I/O nøgletal
WACC
Kernekap / solvens
ICGR
Nordjyske
3,99%
Nørresundby
6,44%
Nordjyske
1,17
Nørresundby
1,37
Nordjyske
1,00 %
Nørresundby
0,98 %
Nordjyske
19,9 % / 19,9 %
Nørresundby
18,9 % / 19,0 %
Nordjyske
2,78 %
Nørresundby
4,63 %
3,01 %
6,80 %
1,12
1,35
0,95 %
0,94 %
19,9 % / 20,0 %
21,3 % / 21,4 %
2,50 %
5,77 %
Kilde : Egen tilvirkning pba. analyse Ud fra bilag 42 og 44, hvor vi har opstillet en proforma resultatopgørelse og hovedtal i balancen for fusionsbanken for 2014 og 2015, har vi udregnet ovenstående nøgletal. Vi har forudsat, at der i de kommende to år vil være en uændret udlånsmasse og et fortsat pres på rentemarginalen, hvilket resulterer i svagt faldende netto renteindtægter. Vi forventer dog at fusionsbanken vil have et højt aktivitetsniveau og der vil være et fokus på prissætningen af gebyrer, hvilket giver stigende gebyrindtægter. Omkostningerne
bliver
påvirket
med
besparelser
på
lønomkostningerne,
grundet
medarbejderreduktionen, der dog først får fuld effekt i 2015, som tidligere gennemgået under ”Besparelser og omkostninger ved fusionen”. Nedskrivningerne bør, som tidligere nævnt, reduceres væsentligt i forhold til 2013-niveauet i de to institutter. Vi har dog alligevel valgt at fastholde nedskrivningsniveauet, i forhold til 2013 for de to institutter, for at undgå et for optimistisk grundlag for beslutningen om en fusion. Vi forventer et positivt resultat i 2014 på omkring 80.000.000 DKK og omkring 190.000.000 DKK i 2015.
69
Som det ses af ovenstående tabel, forventer vi en egenkapitalforrentning efter skat på 3,01% i 2014, hvilket er lavere end 2013-niveauet i begge institutter. Dette skyldes primært engangsudgifterne ved fusionen. I 2015 forventer vi, at deres egenkapitalforrentning efter skat kommer op på omkring 6,80%, som er en forbedring af niveauet i begge institutter. Fusionsbanken
bør
dog
sætte
sig
en
målsætning
om
en
væsentligt
bedre
egenkapitalforretning, for at sikre mulighederne for at skaffe kapital i fremtiden. Grundlaget for forbedring af egenkapitalforretningen, kan findes i at vende udviklingen på indtjeningen, således at den fremadrettet bidrager til et stigende resultat – hvis ikke det er muligt, indenfor en kort tidhorisont, bør de reducere omkostningerne yderligere. I/O
nøgletallet
i
2014
for
fusionsbanken,
er
ligeledes
påvirket
af
fusionens
engangsomkostninger, hvor nøgletallet falder til under niveauet for begge institutter i 2013. Allerede i 2015 forventer vi, at de tilnærmelsesvis kommer op på Nørresundby Banks 2013niveau. En forbedring af dette nøgletal kræver samme indsats på indtjenings- og omkostningsområdet, som ovenfor nævnt. Fusionsbankens samlede fundingomkostninger (WACC), falder som følge af fusionen, hvilket primært skyldes forventningen om at udgifterne til de rentebærende passiver falder forholdsmæssigt mere end stigningen i udgiften til egenkapitalen. Vi forventer at udgifterne til indlånet falder, da eksisterende højrentekonti løbende udløber, og genplaceres til lavere rente. Egenkapitalen øges, hvilket alt andet lige, også betyder stigende omkostninger forbundet med egenkapitalen. Som det ses af ovenstående tabel, styrkes kapitalgrundlaget, hvor både kernekapital- og solvensprocenten øges i 2014 og 2015 i forhold til institutternes 2013-niveau, hvilket skyldes tilskrivning af positive resultater og uændret risikovægtede aktiver. Fusionsbanken vil således have et solidt kapitalgrundlag, hvor de uden problemer opfylder de skærpede krav til kapitalen, som gennemgået under afsnittet ”Basel III / CRD IV”. Fusionsbanken har mulighed for at udlånsvækste uden at forringe solvensen, med baggrund i de positive resultater – dog er vækstmulighederne i 2014 begrænset, grundet engangsudgifterne til fusionen. Fusionsbanken har således gode muligheder for at udlånsvækste i fremtiden, grundet solid kapitaloverdækning og forventningen om positive resultater. Den marginalt faldende WACC giver således fusionsbanken mulighed for at tiltrække ny-udlån til skarpere udlånssatser, uden at gå på kompromis med indtjeningen. Hvis det dog er muligt for fusionsbanken at tiltrække ny-udlån til den eksisterende rentemarginal, vil det betyde stigende indtjening.
70
Institutterne er jf. LFV §145 begrænset i deres mulighed for at rumme store engagementer, hvor et engagement ikke må overstige 25% af basiskapitalen. Ved fusionen er basiskapitalen væsentligt forøget, og fusionsbanken har således mulighed for at tiltrække større engagementer end hidtil. Nedenfor ses en opgørelse over de to institutters hidtidige basiskapital og mulighed for største engagementet, sammenholdt med fusionsbanken. Tabel 24: Oversigt over mulighed for største engagementet Mio. DKK
Basiskapital
Største engagement
Nordjyske Bank
1.249
312
Nørresundby Bank
1.364
341
Fusionsbanken
2.694
673
Kilde : Egen tilvirkning pba. Årsrapporterne 2013 og vores analyse Fusionsbanken kan teoretisk set rumme et engagement op til 673 mio. DKK, baseret på den beregnede basiskapital i 2014, hvilket er en fordobling af de to institutters muligheder. Som tidligere nævnt under afsnittet ”store engagementer”, bør fusionsbanken have stort fokus på at de største engagementer, ikke solvensbelaster unødigt. Dette skal ses i relation til risikoen for, at det største engagement kategoriseres som ”ikke flytbart”, og vægtes med faktor 4 i opgørelsen af kravet til basiskapitalen. For at undgå at de ”store engagementer” solvensbelaster fusionsbanken unødigt, kan banken vælge helt at undgå, at tage engagementer ind, som udgør mere end 10% af basiskapitalen, som tidligere beskrevet. Alternativt kan strategien være, at fusionsbanken på forkant kalkulerer med, at største engagementet er ”ikke flytbart” og for at undgå solvenstillæg, begrænser engagementet til at rummes i de 8%, som lovgivningen foreskriver. For fusionsbanken, kan det største engagement således udregnes til : Nødvendig basiskap. (8%) * Risikovægtede aktiver 0, 08 * 13.459 = = 269 mio. DKK faktor 4 faktor 4
Fusionsbanken bør overholde begrænsningen på 269 mio. DKK krediteksponering på det største engagement, grundet instituttets størrelse, og signalværdien til markedet om, at de ikke påtager sig unødig risici. Ud fra vores analyse af fusionsbankens økonomiske situation, vurderer vi, at fusionsbankens position vil blive styrket, og banken vil stå stærkt i fremtiden.
71
6.5 - Anbefaling En fusion vil give rationaliseringsgevinster på 36.000.000 DKK, som udledt i afsnittet ”Besparelser og omkostninger ved fusionen”. Derudover styrkes instituttets kapitalforhold, således at der kan udlånsvækstes og samtidig bevares en solid solvensprocent samt kapitalsammensætning, hvor fusionsbanken uden problemer kan opfylde de øgede krav i Basel III / CRD IV. Nordjyske Bank har i dag en væsentlig overvægt på landbrugssegmentet, hvilket har givet øget nedskrivningsbehov, mens ejendomsengagementerne har overvægt i Nørresundby Bank. Ved fusionen bliver overeksponeringen på henholdsvis landbrugs- og ejendomsbranchen væsentligt nedbragt. De to institutter ligner hinanden på forretningsmodel, og har derved god mulighed for at bevare værdigrundlaget og deres virke i markedsområderne, ved en fusion – hvilket de to institutter indtil nu har haft succes med. Vi vil på baggrund af vores analyse, således anbefale Nordjyske Bank og Nørresundby Bank at fusionere. I analysen, har vi dog udledt nogle områder, hvor de bør være opmærksomme, både i fusionsprocessen og i fastlæggelsen af fusionsbankens fremadrettede strategiplan, for at sikre, at fusionsbankens markedsposition løbende styrkes og optimeres til fordel for aktionærerne. Disse områder opsummerer vi nedenfor. Institutternes nuværende overeksponering på henholdsvis landbrugs- og ejendomsbranchen bliver væsentligt nedbragt, men der bør dog fortsat være fokus på at få disse nedbragt yderligere, således at risikoen spredes og fusionsbanken derved bliver mindre sårbar overfor udfordringer på enkelt brancher. Ved fusionen bør fusionsbanken udnytte stordriftsfordelene og forbedre værktøjerne til kundekategorisering efter risiko og opgørelser af sikkerheder, hvilket Finanstilsynet bemærkede ved de seneste kontrolbesøg i begge institutter. Fusionsbanken skal ligeledes fokusere på indsatsområder, der kan give effektiviseringer på sigt. Vi har derfor afsat et årligt beløb til stordriftsfordele, herunder forbedringer og effektiviseringer, under afsnittet ”Besparelser og omkostninger ved fusionen”. Det er vigtigt, at kunderne og aktionærerne fastholdes ved fusionen. Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har, som tidligere nævnt, forretningsmodeller der ligner hinanden, og de involverer sig begge i lokalsamfundet i deres markedsområder. Vi vil anbefale at fusionsbanken viderefører konceptet om et lokalforankret pengeinstitut, og styrker indsatsen i fusionsprocessen for at fastholde kunder og aktionærer.
72
Vi anbefaler ligeledes, at der skal være fokus på at få sammensat fusionsbankens direktion, således at den indeholder de optimale kompetencer og lederstile. Vi anbefaler endvidere at der bliver nedlagt 30 stillinger i forbindelse med fusionen, hvor der bør sammensættes det bedste hold af medarbejdere, som kan bidrage til at styrke fokusionsbanken i fremtiden. Vi kommer nærmere ind på overvejelserne om den fremtidige organisation under afsnittet ”organisatoriske overvejelser”. På baggrund af vores anbefaling om fusion mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, vil vi i nedenstående afsnit give vores bud på prisfastsættelse af Nordjyske Bank.
6.6 - Prisfastsættelse Prisfastsættelsen af Nordjyske Bank er en kompleks størrelse, og afhænger bl.a. af hvilke fremtidsudsigter der er for instituttet samt de generelle konjunkturer i markedet. Nedenstående tabel er en opgørelse af markedsværdien af institutterne pr. 31.12.2013 baseret på børsværdien. Som børsnoteret pengeinstitut har markedet, under forudsætning af at aktien er likvid, sørget for en prisfastsættelse af institutterne, men erfaringsmæssigt ved vi, at begge institutters kurs er forholdsvis let påvirkelig, grundet omsætningens størrelse i de respektive aktier. På denne baggrund vil det derfor ikke være tilstrækkeligt, udelukkende at anvende børskursen som metode for prisfastsættelsen. Tabel 25: Markedsværdi baseret på børskurs ultimo 2013 Børskurs ultimo 2013
Aktiens stk. størrelse
Antal aktier
Markedsværdi DKK 1.000
Egenkapital DKK 1.000
K/I
%-vis andel af fusions banken
Nordjyske Bank A/S
109
10
7.720.000
841.480
1.349.354
0,62
47,03%
Nørresundby Bank A/S
206
10
4.600.000
947.600
1.432.823
0,65
52,97%
I alt
-
-
-
1.789.080
2.782.177
0,64
100,00%
Kilde: Egen tilvirkning pba. årsrapporterne 2013 i Nordjyske Bank og Nørresundby Bank Tabellen viser således markedsværdien på det enkelte institut, samt den samlede markedsværdi ved en fusion under forudsætning af, at markedet ikke tillægger/fratrækker fusionen børsværdi. Heraf fremgår det således, at baseret på ultimo kursen 2013, vil Nordjyske Bank andrage 47% af den samlede markedsværdi.
73
Børskurserne er pr. 26. marts 2013 henholdsvis 109 DKK for Nordjyske Bank og 250 DKK for Nørresundby Bank. Til denne kursudvikling skal det nævnes, at kursen for Nordjyske Bank steg i starten af året, til en kurs i niveauet 112-117 DKK, for siden at falde tilbage efter offentliggørelse af årsregnskabet, til et uændret niveau på 109 DKK Nørresundby Bank aktien startede også året med stigning, til en kurs i niveauet 230-235 DKK, og steg yderligere efter offentliggørelse af årsregnskabet, og ligger nu på 250 DKK Nørresundby Bank aktien er således steget ca. 21% siden årsskiftet. Vi antager, at de nuværende kurser for begge institutter er mere retvisende end ultimo kurserne, da disse er baseret på alt tilgængelig kursdannende information på baggrund af årsregnskaberne. Under forudsætning af uændret egenkapital i begge institutter siden års ultimo, kan det således konkluderes, at kurs/indre værdi er uændret i Nordjyske Bank, grundet uændret kurs, og samtidig er kurs/indre værdi i Nørresundby Bank steget til 0,8 baseret på uændret egenkapital i forhold til forhøjet markedsværdi grundet kursstigning til 250 DKK. For at aktionærerne i Nordjyske Bank vil kunne forventes, at acceptere en aktieombytning til nye aktier i Nørresundby Bank, antager vi, at ombytningen skal ske til en nogenlunde identisk kurs/indre værdi, således den overdragne egenkapital prissættes ens. Vi vil derfor vurdere, med baggrund i vores regnskabsanalyse, om der bør ske korrektioner i balanceposterne i Nordjyske Bank. Disse korrektioner vil have en direkte påvirkning på opgørelsen af egenkapitalen. En af de primære årsager til at gennemgå balanceposterne, er tilgangen til opgørelse af kreditrisici, hvilket vi i løbet af finanskrisen har set mange eksempler på, er sket på forskellige grundlag i de danske pengeinstitutter. Konkret blev det i Finanstilsynets tilsynsrapport i 2012 bemærket, at der var en øget risiko i Nordjyske Bank, som vi tidligere har beskrevet, hvilket bekræfter, at der er grundlag for, at gennemgå balanceposterne. Med udgangspunkt i den gennemførte regnskabsanalyse kan vi se, at nedskrivningerne således fortsat ligger på et forholdsvis højt niveau i Nordjyske Bank i forhold til Nørresundby Bank. Øvrige poster i balancen, som vil blive gennemgået og vurderet, vil være værdiansættelsen af kapitalandele i associerede og tilknyttede virksomheder, immaterielle aktiver, investerings- og domicilejendomme, øvrige materielle aktiver samt udskudte skatteaktiver. Disse poster vil blive gennemgået og vurderet, således værdiansættelsen vil blive opgjort på et ensartet grundlag – baseret på standarden for dette i Nørresundby Bank. Samlet set antager vi, at ovennævnte due dilligence af Nordjyske Bank medfører korrektion af balancen med en negativ værdi på 100 mio. DKK, og deraf følgende nedskrivning af egenkapitalen til 1.249 mio. DKK.
74
Den beregnede egenkapital vil, baseret på en kurs/indre værdi på 0,8 (anslået Nørresundby Bank niveau), give en markedsværdi af Nordjyske Bank jf. nedenstående tabel. Tabel 26: Markedsværdi baseret på børskurs pr. 26. marts 2014 incl. due dilligence Børskurs 26. marts 2014
Aktiens stk. størrelse
Antal aktier
Markedsværdi i DKK 1.000
Egenkap. i DKK 1.000
K/I
%-vis andel af fusions banken
Nordjyske Bank A/S
109
10
7.720.000
999.483
1.249.354
0,80
46,5%
Nørresundby Bank A/S
250
10
4.600.000
1.150.000
1.432.823
0,80
53,5%
-
-
-
2.149.483
2.682.177
0,80
100,0%
I alt
Kilde: Egen tilvirkning pba. børskursen pr. 26. marts 2014 i Nordjyske Bank og Nørresundby Bank For at kunne honorere den beregnede markedsværdi på Nordjyske Bank, sættes markedsværdien i forhold til børskursen pr. 26. marts 2014 på Nørresundby Bank aktierne. Der vil således være brug for udstedelse af følgende antal nye Nørresundby Bank aktier: 999.483 tkr. / 250 kr. = 3.997.932 stk. For at udregne ombytningsforholdet, sætter vi de eksisterende Nordjyske Bank aktier i forhold til de nye Nørresundby Bank aktier, hvilket giver følgende ombytningsforhold: 7.720.000 / 3.997.932 = 1,93 Af praktiske hensyn vil det reelle ombytningsforhold blive reguleret til 2:1, således der skal 2 stk. Nordjyske Bank aktier til, for at få 1 stk. ny Nørresundby Bank aktie. Dette ombytningsforhold betyder således, at der udstedes følgende antal nye aktier, til en værdi af 250 DKK: 7.720.000 stk. / 2 = 3.860.000 stk. Med baggrund i ovennævnte antal nye aktier, kan vi beregne den faktiske markedsværdi, som Nordjyske Bank aktionærerne vil blive tilbudt for den samlede aktiebeholdning, baseret på ombytningsforholdet 2:1. Dette gøres ved, at gange antal nye aktier med børskursen på Nørresundby Bank pr. 28. marts 2014 – hvilket giver følgende markedsværdi på Nordjyske Bank: 3.860.000 stk. * 250 kr. = 965.000 tkr. Denne markedsværdi svarer i forhold til den beregnede egenkapital på 1.249.354 tkr. til en kurs/indre værdi på 0,77.
75
Den endelige tilbudte pris for Nordjyske Bank aktierne, kan således udregnes ved, at sætte den beregnede markedsværdi i forhold til antal eksisterende aktier, hvilket giver følgende pris pr. aktie: 965.000 tkr. / 7.720.000 stk. = 125 kr. Den endelige pris på 125 DKK pr. aktie, som aktionærerne i Nordjyske Bank vil blive tilbudt, med der af følgende markedsværdi, baseret på den korrigerede egenkapital, vil resultere i en marginal forskydning i den procentvise andel af den fremtidige fusionsbank jf.nedenstående tabel. Tabel 27: Markedsværdi baseret på tilbudt ombytningsforhold på 2:1 Børskurs 26. marts 2014
Aktiens stk. størrelse
Antal aktier
Markedsværdi i DKK 1.000
Egenkap. i DKK 1.000
K/I
%-vis andel af fusions banken
Nordjyske Bank A/S
125
10
3.860.000
965.000
1.249.354
0,77
45,6%
Nørresundby Bank A/S
250
10
4.600.000
1.150.000
1.432.823
0,80
54,4%
-
-
-
2.115.000
2.682.177
0,79
100,0%
I alt
Kilde: Egen tilvirkning pba. beregnet ombytningsforhold på 2:1 Den tilbudte pris på 125 DKK svarer således til en kursgevinst på ca. 15% i forhold til kursen på 109 DKK pr. 26. marts 2014. Denne pris forventes at være acceptabel for aktionærerne i Nordjyske Bank. Samtidig forventer vi ikke, at kursen på Nørresundby Bank aktien vil påvirkes negativt, på trods af, at der udstedes nye aktier, som reelt udvander værdien af de eksisterende aktier. Dette vurderer vi, med baggrund i, at ombytningen sker på et nogenlunde identisk niveau i forhold til kurs/indre værdi, samt det forhold at der tilføres ekstra egenkapital, korrigeret for usikkerheder i forskellen mellem værdiopgørelses principper. Sidst men ikke mindst vurderer vi, at markedet tillægger fusionen værdi, i relation til en forventet bedre samlet indtjening fremadrettet, når der medtages diverse stordriftsfordele og omkostningsbesparelser.
KAPITEL 7 – ORGANISATORISKE OVERVEJELSER VED FUSIONEN Vi har nu gennemgået de økonomiske aspekter ved overvejelserne om en fusion. Det er ligeledes vigtigt, at man i en fusionsproces har fokus på de organisatoriske aspekter ved en fusion. I de organisatoriske aspekter indgår blandt andet overvejelserne omkring hvilken
76
organisationsopbygning fusionsbanken bør etablere, hvordan kulturen er i de to institutter og hvad de særligt bør være opmærksomme på, når to kulturer bliver til én. De organisatoriske overvejelser har udover et fokus på organisationen i instituttet, også fokus på fusionsbankens interessenter, såsom kunder, medarbejdere, aktionærer og medierne. Nedenfor gennemgår vi de organisatoriske overvejelser, som vi mener, de to institutter bør være opmærksomme på i fusionsprocessen. Vi har tidligere i analysen skrevet, at vi antager, at det er Nørresundby Banks banklicens der drives videre under fusionsbanken, men det er dog ikke nødvendigvis Nørresundby Banks organisation og kultur der føres videre. I forbindelse med fusionen bør der ses på begge institutter, og deraf få defineret hvordan fusionsbanken skal formes - dette er en god mulighed for, at få det bedste med fra begge institutter.
7.1 - Organisationen En virksomheds organisation kan opbygges på forskellige måder. Der er tre overordnede organisationstyper, hvilket er: -‐
Produktorganisation
-‐
Funktionsorganisation
-‐
Matrixorganisation
Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har begge en organisation der er opdelt på funktioner – dvs. en funktionsorganisation, som også er den hyppigste anvendte organisationstype indenfor pengeinstitutter. Organisationsdiagrammerne kan ses under bilag 49 og 50. Funktionsorganisationen er kendetegnet ved, at organisationen opdeles efter faglige kompetencer. Det betyder, at der eksempelvis vil være én økonomiafdeling, én HR-afdeling mv. i organisationen. Fordelen ved funktionsorganisation er, at der er større mulighed for at holde det faglige kompetenceniveau højt, da specialisterne er samlet i afdelingen, hvor der er mulighed for sparring med kollegaer indenfor samme fagområde. Derudover er organisationen mindre sårbar ved sygdom, da der er kollegaer med kompetencer indenfor samme område, der kan tage arbejdsopgaverne i afdelingen. Dog kan der være modsatrettede interesser afdelingerne imellem og manglende forståelse for hinanden. Arbejder en filial eksempelvis med en kundeaktivitet, hvor der skal bevilges ressourcer i økonomiafdelingen og der skal udarbejdes markedsføringsmateriale i markedsføringsafdelingen, kræver det at disse
77
tre afdelinger arbejder sammen, hvilket det kan give udfordringer om prioritetsstillingen af opgaverne. Dermed er der risiko for flaskehalsproblemer afdelingerne imellem. På trods af at der anvendes samme organisationstype i de to institutter er der nogle afvigelser. Begge institutter har øverst en bestyrelse og herunder en direktion. Nordjyske Banks organisation har opdelt deres afdelinger på de geografiske områder med hver deres områdedirektør, som refererer direkte til direktionen. Under hvert område, har de opdelt filialerne på henholdsvis privat, erhverv og landbrug. Deres afdelinger indenfor IT, salg og marketing, HR / forretningssupport, finans og kredit er placeret som stabsfunktioner mellem direktionen og områderne. Disse afdelinger har Nørresundby Bank derimod placeret som afdelinger direkte under direktionen, og har samlet alle filialerne under en afdeling på samme linje som øvrige afdelinger. Dette indikerer, at der bør være et godt horisontalt samarbejde, da det eksempelvis må antages, at afdelingerne sparrer og samarbejder med kreditafdelingen om håndtering af kreditsager, samt med finansafdelingen når der er behov for at inddrage specialister indenfor investering, formue og pension. Vi vurderer, at det vil være hensigtsmæssigt at der hentes inspiration i Nordjyske Banks organisationsdiagram,
når
fusionsbankens
organisation
skal
sammensættes.
Denne
organisation visualiserer blandt andet kreditafdelingen, finanscenteret og salg og marketingsafdelingen, som stabsfunktioner, hvilket er den funktion, vi mener, de bør have i et pengeinstitut – nemlig som sparingspartnere for de enkelte filialer og direktionen. Derudover bør de overveje om fusionsbanken skal have en særskilt IT-afdeling, grundet størrelsen af instituttet og da der er områder, som fremadrettet kræver flere ressourcer i denne afdeling – Såsom udvikling og vedligeholdelse af rating- og kategoriseringssystemer.
7.2 - Fusionens interessenter Det er vigtigt, at man har fokus på interessenterne i forbindelse med en fusion, da de kan påvirke projektet, både positivt og negativ. Hvis interessenterne glemmes i forløbet og ikke føler sig hørt, kan det føre til, at en fusion ikke bliver vellykket, alt afhængig af kriterierne herfor. I fusionen mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, kan et eksempel på en mislykket fusion, grunde i, at kunderne føler sig dårlig behandlet, hvilket kan resultere i kundeafgang og derved faldende balance og indtjening. Det er derfor afgørende, at fusionens interessenter defineres – og de relevante interessenters behov for fokus i forbindelse med
78
fusionen klarlægges, således fusionsbanken så vidt muligt på forhånd kan se, hvilken indsats det kræver, for at fusionen bliver vellykket. Nedenfor har vi udvalgt de interessenter, som vi mener, bør have fokus i fusionen mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank. Nogle interessenter, eksempelvis kunderne, er opdelt i de to institutter, dog som delvist sammenhængende, for at illustrere, at der her skal gøres en indsats for at få dem forenet til én enhed, bedst muligt. Figur 7: Interessentmodel for fusionsbanken i fusionsprocessen
Kilde: Egen tilvirkning, med inspiration fra Bakka & Fivelsdal (2010), side 19 Nedenfor vurderer vi hvor stor grad de enkelte interessenter har behov for fokus i forbindelse med fusionen mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, samt giver vores bud på, hvordan de bør håndteres i fusionsprocessen. Vi vurderer interessenternes behov for fokus i fusionsprocessen ved hjælp af en skala fra 1 - 5, da det kan være nødvendigt, at fastsætte en prioritetsstilling, således at ressourcerne anvendes bedst muligt. 5 bør have allerhøjste prioritet, mens 1 er mindre vigtigt.
Ansatte i henholdsvis Nordjyske Bank og Nørresundby Bank bliver i stor grad berørt af fusionen. Nogle vil føle sig utrygge og fremtiden kan virke usikker, da de vil opleve afskedigelser og ændringer i arbejdsgange. De ansatte har vi valgt at illustrere som to separate
79
enheder, der skal forenes til én. Det er nemlig vigtigt, at der gøres en indsat for at få rystet medarbejderne
sammen,
da
en
fællesskabsfølelse
mellem
de
ansatte
vil
lette
fusionsprocessen. Derudover kan der være medarbejdere, som ikke umiddelbart er modtagelige for forandringer, og dermed kræver ekstra opmærksomhed – denne problemstilling kommer vi nærmere ind på under ”Kulturen” og ”Modstand mod forandring”. Der er behov for, at de ansatte får stort fokus i forbindelse med fusionen, da deres indsats er afgørende for, at fusionen bliver en succes. Det er de ansatte der har den daglige dialog med kunderne, og det er vigtigt, at de føler sig rustet til at påtage sig opgaven, således at kunderne fastholdes. Et af kriterierne for, at medarbejderne kan varetage opgaven bedst muligt, og føle sig motiveret i processen, er at de får de nødvendige informationer. Ledelsen bør derfor sørge for, at medarbejderne bliver informeret om forløbet og baggrunden for de beslutninger der tages således, at medarbejderne kan identificere sig med forandringer, og videreformidle budskaberne til kunderne. Hvis ikke de ansatte bliver involveret i processen, kan det føre til opsigelser og utilfredse medarbejdere. Det er særligt de medarbejdere, der vil blive berørt af ændrede arbejdsgange, afskedigelser af tætte kollegaer og frustrerede kunder, der skal fokuseres på i processen. Det er dermed medarbejderne de berørte afdelinger i Hjallerup og Brønderslev, samt de ansatte i de to hovedsæder, der skal et særligt fokus. Vi vurderer at de ansatte skal have høj prioritet i fusionsprocessen, nemlig 5 ud af 5.
Medierne kan anvendes som et godt redskab i fusionsprocessen, men samtidig kan medierne også hurtigt gøre en fusion mere problematisk. Medierne påvirker nemlig fusionens omverden, heriblandt de eksisterende kunder, potentielle nye kunder, samt investorer. De positive elementer i fusionen, bør derfor fremhæves i medierne, således at det modtages positivt i markedet, hvilket kan kræve at de to institutter samarbejder med medierne. Det kunne også være optimalt, at de lokale medier i Vendsyssel og Aalborg anvendes, så det rammer markedsområdet. Vi vurderer at medierne skal have et fokus, svarende til 3 ud af 5, da det umiddelbart ikke kræver involvering af hele organisationen, men blot en indsats i direktionen og kommunikationsafdelingen.
80
Ledelsen, herunder områdeledere og afdelingsledere, har den direkte kontakt til de ansatte, som vi tidligere har beskrevet vigtigheden af. Lederne skal formentlig implementere projektets indsatser, og dermed ændringer i organisationen og arbejdsgange, overfor medarbejderne, hvorfor det er helt afgørende at de føler sig motiverede og engagerede. Derudover skal lederne også fungere som problemløsere, af de konflikter og udfordringer fusionen afføder. En vellykket fusion kræver dermed at lederne bliver klædt på til at implementere visionen og formidle de konkrete ændringer medarbejderne bliver berørt af, samt at kunne motivere og håndtere de problemer der måtte opstå i processen. Det er vigtigt, at der i forbindelse med fusionen, er fokus på, at der er en ledelse i begge institutter, som er to enheder der skal forenes, hvilket vi har illustreret i ovenstående interessentmodel. Ledelsen i henholdsvis Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, skal have fokus i fusionsprocessen, men de bør på nogle punkter håndteres forskelligt, alt afhængig af hvilke forandringer de bliver berørt af. Lederne i filialerne i Hjallerup og Brønderslev i både Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, samt lederne på hovedsæderne, står overfor større forandringer og har en betydelig implementeringsopgave, hvorfor de bør have særligt fokus. Derudover vil der, på lige fod med de ansatte, opstå en del utryghed blandt lederne, da de også vil blive ramt af ændrede arbejdsgange, muligvis nye ansvarsområder og omstruktureringer, samt afskedigelser. Vi vurderer at ledelsen bør have samme grad af fokusindsats, som de ansatte, da de skal påvirke deres medarbejdere. Behovet for fokus på ledelsen i fusionsprocessen vurderes dermed til at være 5 ud af 5.
Aktionærernes opbakning kræves, for at fusionen kan gennemføres, da selve fusionen og de heraf nødvendige vedtægtsændringer skal til afstemning på en generalforsamling. Det er derfor vigtigt, at Nordjyske Bank og Nørresundby Bank får fremhævet aktionærernes fordele ved fusionen, således at der sikres opbakning til fusionen. Dette kræver et grundigt analysearbejde i projektets indledende faser, hvorfor prioriteringen af fokusset på aktionærerne er størst her. Dette analysearbejde, skal udover at udlede fordele for aktionærerne, også bestå af prissætningen, og derved bytteforholdet for Nordjyske Banks aktionærer, hvilket vi gennemgik i afsnittet ”Prisfastsættelse”. Vi har valgt at illustrere aktionærerne som to enheder, fra henholdsvis Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, der skal
81
forenes i en samlet enhed. Hvis ikke aktionærerne får et tilstrækkeligt fokus i fusionsprocessen, er der risiko for, at miste både aktionærer og kunder, da aktionærerne i en vis udstrækning også er kunder i institutterne. Som tidligere nævnt, bør begge institutter, kontakte storaktionærerne, for at sikre sig opbakning hos disse, inden forslaget skal til afstemning på generalforsamlingen. Det er dog ikke alene i fusionsprocessen, aktionærerne skal have fokus. Det er afgørende for en bank, at de kan skaffe den nødvendige kapital i markedet, hvorfor der løbende er et fokus på optimering af forretningen til fordel for aktionærerne. Vi vurderer, at aktionærerne har et forstærket fokus i projektets indledende faser, nemlig 5 ud af 5, mens det herefter aftager til et mere normaliseret fokusniveau, 3 ud af 5.
Offentlig / Lovgivning, som institutterne er underlagt, har vi tidligere beskrevet under pengeinstitutternes lovgrundlag. Denne lovgivning er specielt vigtig at have fokus på i forbindelse med en fusion. En del af analysearbejdet i fusionsprocessen, består af vurderingen af de to institutters aktuelle situation i forhold til opfyldelse af lovgivningen, og dermed forventningerne til fusionsbankens situation. Det er dog ikke hele organisationen der har et stort fokus på dette område, da analysearbejdet foregår og referer på topniveau. Set i lyset af, at der er et stort fokus på dette område, i en lille del af organisationen, vurderer vi det samlede fokus til at være 3 ud af 5.
Kunderne, er specielt vigtige, at have fokus i fusionsprocessen. Vi har valgt at illustrere kunderne som to enheder i interessentmodellen, da de formentlig kræver forskellige indsatser, for at få dem fusioneret til én enhed. Det er risiko for, at en del af kunderne i de to institutter, søger til andre institutter, da de formentlig vil opleve, at de reelt skifter bank ufrivilligt. Det er derfor afgørende, at kunderne oplever mindst mulig gene ved fusionen, hvilket kræver at teknologien kører uproblematisk, således at kunderne fortsat kan lave deres bankforretninger på samme vis som tidligere. Kommunikationen spiller også en stor rolle, da kunderne forventer at blive informeret, og kan blive utrygge hvis de oplever forandringer, som de ikke er blevet varslet om.
82
Et af succeskriterierne i forbindelse med en fusion, er at kunne fastholde kunderne, da de er fusionsbankens fremtidige indtjeningsgrundlag. Kundernes grad af fokus er afhængig af, hvordan de bliver berørt af fusionen. Samlet set vurderer vi behovet for fokus til 5 ud af 5.
7.3 - Shareholder value vs. Stakeholder value I forlængelse af ovenstående analyse af fusionsbankens interessenter, og behovet for fokus i forbindelse med fusionen, er det relevant at inddrage teorien til Shareholder value vs. Stakeholder value. Det er to forskellige tankegange omhandlende det at drive virksomhed. En virksomhed der anvender tankegangen Shareholder value, fokuserer på maksimering af aktionærernes afkast og formue. Det er dermed ledelsens opgave at generere mest muligt overskud og øge virksomhedens værdi til gavn for aktionærerne, og dermed skal områder, der ikke leverer et tilfredsstillende cashflow, frasælges. I modsætning til Shareholder value, inddrager virksomheder, der anvender Stakeholder value, interessentmodellen. De fokuserer på at etablere et positivt samspil mellem interessenterne, hvor der skabes værdi for både virksomheden og interessenterne. I forbindelse med fusionen af Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, vil en tankegang udelukkende ud fra Shareholder value, på sigt true indtjeningsgrundlagt, på trods af at tankegangen bag Shareholder value, er maksimering af afkastet til aktionærerne. Dette skyldes at der vil opstå utilfredshed blandt interessenterne, med undtagelse af aktionærerne, som bliver tilgodeset. Dette vil kunne resultere i kundeafgang, manglende motivation og engagement blandt medarbejderne, og fusionsbankens omdømme kan påvirkes negativt. Der vil derfor være risiko for, at fusionsbanken ikke kan tiltrække kvalificeret arbejdskraft og gode samarbejdspartnere. Det er optimalt at vi anvender en kombination af tankegangen bag Shareholder og Stakeholder, som illustreret nedenfor. Figur 8: Shareholder value vs. Stakeholder value Shareholder Value
Stakeholder Value
Kilde: Egen tilvirkning pba. Bakka og Fivelsdal
83
En kombineret tankegang, vil være at foretrække, da aktionærernes afkast og formue skal optimeres - men hvor der samtidig tages hensyn til de øvrige interessenter, således at kunderne, medarbejderne og ledelsen fastholdes på sigt. Dette vil styrke virksomhedens position og øge virksomhedens muligheder for at stå endnu stærkere på sigt.
7.4 - Management vs. Lederskab I forbindelse med en fusion og sammensætning af den fremtidige direktion, er det relevant at vurdere hvilken lederstil de nuværende direktioner i henholdsvis Nordjyske Bank og Nørresundby Bank besidder. Det kan være svært at fastsætte hvilke lederstile, der bør være repræsenteret i direktionen i den fremtidige fusionsbank, men det er dog som oftest hensigtsmæssigt, at få en kombination af forskellige lederstile, da lederne skal kunne besidde forskellige egenskaber. Som vi tidligere beskrev under afsnittet ”Synergieffekter” herunder ”Fremtidig direktion og bestyrelse”, vil det kræve at nogle lederroller træder mere i karakter end andre, alt afhængig af, hvilken situation virksomheden og medarbejderne står i. Til at vurdere, hvilken lederstil der vil være mest hensigtsmæssigt i fusionsbanken anvender vi teorien bag ”Management vs. Lederskab”. Da vi ikke kender til direktørernes lederstile i henholdsvis Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, vurderer vi ikke hvem der helt specifikt skal være en del af den fremtidige bestyrelse. Figur 9: Management vs. Lederskab Management
Lederskab
- Styring af systemer - Økonomiske ressourcer - Teknologi - Bundlinje-orienteret - Strategi som toplederværktøj
- Motivere - Inspirere - Menneskelige ressourcer - Kultur - Udvikling, innovation og måldannelse - Strategi som proces, værdier og etik
Kilde: Egen tilvirkning pba. Bakka & Fivelsdal (2010) s. 216 I fusionsprocessen vil medarbejderne opleve ændringer i arbejdsgangene, omstruktureringer og nogle vil blive afskediget. Det vil give utryghed i organisationen og medarbejderne bliver sårbare i en tid, hvor det er nødvendigt, at de yder en stor indsats i banken. I denne proces vil der derfor være behov for en leder, som har evnen til at motivere og inspirere sine medarbejdere, samt skabe en god kultur i organisationen – det vil sige Lederskab. Der er således brug for en leder der kan tage hånd om sine medarbejdere og samtidig kan forstå deres
84
situation, således at trygheden kan vende tilbage i arbejdet. Det er dog også nødvendigt, at der er nogle ledere, som er bundlinje-orienteret, og har overblikket over økonomien i fusionsprocessen, og kan gennemføre de strategiske beslutninger i forbindelse med fusionen. Mellemlederne bør i større grad besidde egenskaberne i lederskab, da de er tættest på de medarbejdere, der kan føle sig utrygge i processen. Når fusionsprocessen er gennemført, og det igen er blevet hverdag for medarbejderne i organisationen, kan lederne med management-egenskaber, træde mere i karakter. Det vil være optimalt at direktionen og lederne i organisationen kan besidde begge egenskaber, da de komplementerer hinanden godt. Hvis der er overvægt af management i organisationen, kan der være tendens til at medarbejderne føler sig kontrolleret af ledelsen, hvor gode initiativer og innovation begrænses, samt effektiviteten daler. Hvis ledelsen besidder begge egenskaber er der grundlag for at kunne skabe en balance mellem innovation og kontrol, hvis de er i stand til at anvende egenskaberne på de rigtige tidspunkter.
7.5 – Kulturen Ved fusionen er der to forskellige kulturer der skal forenes, hvilket kan give nogle udfordringer, som fusionsbanken skal være opmærksom på. Herunder vil vi sammenligne kulturen i Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, med det formål at udpege de fokuspunkter vi anbefaler, der skal arbejdes med i fusionsprocessen. 7.5.1 Kulturen i organisationerne Til at vurdere kulturen i de to institutter, anvender vi Bakkas model, der kaldes ”Organisationens samlede kultur”, der er en videreudvikling af Johnson og Scholes’.
85
Figur 10: Bakka’s model ”Organisationens samlede kultur”
Kilde: Egen tilvirkning pba. Bakka (1986) pga. Johnson og Scholes Modellen har 4 variabler, der tilsammen beskriver kulturen i organisationen. Omgivelsernes art og virksomhedstype beskriver virksomhedens placering i omverdenen, det vil sige de eksterne forhold, mens virksomhedens egenart og medarbejdernes egenart beskriver de interne forhold i virksomheden.
Omgivelsernes art: Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har forskellige markedsområder, med et begrænset overlap. Begge institutter er lokalforankrede i deres markedsområde, hvor de bakker op om de lokale foreninger og kulturlivet. Det må derfor antages, at de har mange kunder, der føler en tilknytning til instituttet, grundet deres virke i lokalområdet. Det er vores opfattelse, at Nordjyske Bank har en større plads i lokalsamfundet i Vendsyssel, end Nørresundby Bank har i Aalborg. For at sikre fastholdelse af kunderne i Vendsyssel ved fusionen, bør de fortsætte involveringen og opbakningen af foreningslivet, hvilket muligvis også kræver en endnu større indsats i indkøringsfasen.
Virksomhedstype: Når de to institutter fusionerer øges deres markedsandel. Det er vigtigt, at de definerer den vision fusionsbanken skal have fremadrettet. Den øgede konkurrence blandt
86
pengeinstitutterne, bevirker, at det er helt afgørende, at de enkelte institutter differentierer sig fra hinanden. Det kan eksempelvis være på pris, tilgængelighed, produkter, rådgivning eller andet. Nordjyske Bank og Nørresundby Bank har umiddelbart forretningsmodeller der ligner hinanden, som tidligere nævnt under afsnittet ”Præsentation af bankerne”. De har fysiske filialer i deres markedsområde og yder en nærværende og personlig rådgivning.
Virksomhedens egenart: Nordjyske Bank og Nørresundby Bank er to institutter af tilnærmelsesvis samme størrelse. Organisationen bliver derfor dobbelt så stor ved fusionen, og virksomheden vil have 27 filialer, et hovedsæde i Nørresundby, omkring 500 ansatte og 117.000 kunder. Nordjyske Bank og Nørresundby Bank benytter Bankdata som IT-platform og har de samme samarbejdspartnere på kreditforeningslån, pension og forsikring. Det er vores opfattelse, at begge institutter i dag er meget decentraliseret, hvilket har givet problemer i Nordjyske Bank på kreditområdet, som tidligere beskrevet. I forbindelse med fusionen, skal direktionen vurdere, hvilken styringsform der ønskes fremadrettet, og hvilken lederstil der skal drives i banken, hvilket vi tidligere har beskrevet.
Medarbejdernes egenart: Vi har ikke nok kendskab til hvordan Nordjyske Bank og Nørresundby Bank ser ud internt, til at vi kan beskrive medarbejdernes egenart. Det er dog vores opfattelse, at omgangstonen er uhøjtidelig i begge institutter. Medarbejderne har ikke uniform og der er formentlig ikke mange regler på området. Mange af medarbejderne i begge institutter, bor formentlig i markedsområdet, og de møder kunderne i øjenhøjde.
7.5.2 - Forandringer i kulturen Organisationerne i Nordjyske Bank og Nørresundby Bank står overfor nogle store forandringer. Det kan være en udfordring, at få ændret på kulturen i organisationen, på trods af at det er forholdsvis nemt af ændre på de formelle aspekter. Dette vil vi illustrere ved hjælp af French & Bells isbjerg samt Scheins kulturmodel.
87
Figur 11: French & Bells isbjerg
Kilde: Egen tilvirkning pba. French & Bell (1990) Ved fusionen sker der omstruktureringer og der bliver formentlig indført nye arbejdsgange. Disse formelle aspekter kan ændres, men det er dog en større udfordring at ændre på de uformelle aspekter. Det kan være svært at ændre på medarbejdernes holdninger, opfattelser og værdier, hvilket i større eller mindre grad er nødvendigt, for at skabe et godt arbejdsmiljø fremadrettet i fusionsbanken med motiverede medarbejdere. Nordjyske Bank og Nørresundby Bank ligner dog hinanden på mange af disse områder, hvorfor forandringerne ikke forventes at blive drastiske. Kommunikationen og implementeringen er et meget vigtigt redskab, for at få ændret de uformelle aspekter hos medarbejderne. Hvis medarbejderne føler sig trygge ved forandringerne og kan identificere sig med disse, skal de uformelle aspekter nok ændre sig over tid. Organisationen vil stå stærkere efter fusionen, hvis den drives af motiverede medarbejdere, der gerne vil yde en ekstra indsats og føler sig som en del af processen. French & Bells isbjerg, illustrerer, at man skal være opmærksom på, de uformelle aspekter og at medarbejderne ikke blot tilpasser sine værdier, holdninger og følelser, til de nye rammer, som ændringerne i de formelle aspekter har givet. For at vise, hvilket sammenspil der er mellem de fysiske rammer og de uformelle aspekter, har Schein udarbejdet en kulturmodel.
88
Figur 12: Scheins kulturmodel Artefakter (Symptomer)
Synlige organisatoriske strukturer og processer (Vanskelige at tyde)
Skueværdier (Synlige værdier)
Strategier, mål og filosofier (Synlige begrundelser)
Grundlæggende, underliggende antagelser
Ubevidste, ”tages-for-givet” anskuelser, opfattelser, tanker og følelser (Ultimativ kilde til værdier og handling)
Kilde: Edgar H. Schein, Organisationskultur og ledelse (1994 s. 24) Med denne model vil Schein illustrere, at der findes flere kulturniveauer i en organisation, som indbyrdes påvirker hinanden. Artefakter er de fænomener i organisationen, som kan observeres. I fusionsbanken kan det være de fysiske rammer, såsom bygningen, teknologien, påklædningen, produkt-palletten og sproget i organisationen. Det næste niveau i kulturmodellen, normer og skueværdier, er organisationens startegier og mål, samt organisationens holdninger til hvordan opgaverne skal løses. Det sidste niveau, der er de grundlæggende antagelser i organisationen, dækker over hvordan individerne tænker, opfatter og følelsesmæssigt forholder sig til tingene. I forbindelse med fusionen vil der ske forandringer i artefakter, samt i normer og skueværdier, da nogle medarbejdere får nye arbejdspladser og arbejdsgange, samt der fastsættes nye strategier og mål, som har betydning for medarbejderne. Det er dog ikke nemt, at ændre på de grundlæggende antagelser, hvilket også kræver en tilpasning i forbindelse med fusionen. Det kræver dog, at man forstår organisationens kultur, og gør en indsats igennem en god kommunikation og implementering, hvilket vi tidligere har berørt.
7.6 - Modstand mod forandring Forandringer i en organisation, vil som oftest skabe noget modstand. Hvis ledelsen i fusionsbanken, er opmærksom på den potentielle modstand der kan opstå i organisationen, kan de i et vist omfang forebygge denne. I dette afsnit vil vi gennemgå den modstand, vi forventer, der vil opstå i organisationen, samt de værktøjer der kan anvendes for at belyse det.
89
Vi anvender Buchanan & Boddys model til at vise forandringernes karakter. Derudover inddrager vi March & Simons bidrag/belønningsmodel og Carnalls model ”Effektivitet vs. Selvværd”. Figur 13: Buchanan & Boddys, forandringens karakter
Kilde: Egen tilvirkning pba. Bakka & Fivelsdal (2010) s. 329 Denne model er baseret på to forskellige dimensioner: -‐
X aksen, viser hvor central forandringen er, set i forhold til organisationens grundlæggende opgaver. Forandringen kan lægge fra et kerneområde til et perifert område i organisationen.
-‐
Y aksen, viser hvor vidtgående en forandring der er tale om. Forandringen kan være fra radikal til inkrementel (mindre justering).
Modellen deles således op i 4 kvadranter, som hver viser deres konfliktniveau og grad af sårbarhed. Fusionen afleder en del forandringer. Lukning af hovedsædet i Frederikshavn, de to filialsammenlægninger i Hjallerup og Brønderslev, og de heraf følgende omstruktureringer og afskedigelser er en radikal ændring på et kerneområde i organisationen (kvadrant 4). Det forventes således at disse forandringer skaber et højt konfliktniveau og der vil være meget høj grad af sårbarhed. For nogle medarbejdere, vil fusionen muligvis ikke give den store forandring. For eksempel en medarbejder i en funktion, som ikke bliver berørt af omstruktureringerne og
90
afskedigelserne, og derved vil opleve en mindre justering i arbejdsgangen, vil have et lavt konfliktniveau og ringe grad af sårbarhed i forbindelse med forandringen. Det er dog ikke muligt, på dette tidspunkt i processen, at klarlægge hvordan de enkelte medarbejdere bliver berørt af fusionen. Et værktøj til at begrænse modstanden mod forandring, er March & Simons bidrag/belønningsmodel. Med denne model illustreres, vigtigheden i, at der er en balance mellem det bidrag medarbejderen yder og den belønning medarbejderen får. Hvis medarbejderen føler, at denne balance er til stede, har medarbejderen mere overskud og energi til at yde en god indsat, og er mere modtagelig for forandringer i arbejdet. Figur 14: March & Simons bidrag / belønningsmodellen
Kilde: Bakka & Fivelsdal (2010) s. 335 Belønning er en subjektiv størrelse, og er ikke nødvendigvis blot løn. Der kan være forskellige vurderinger blandt medarbejderne, om hvad de vurderer deres indsats er værd. Det kan være belønning i form at feedback, bonus, bedre kontorplads, tildeling af ansvarsområder, kurser eller andet. Det er således vigtigt, at ledelsen i fusionsbanken, husker at værdsætte medarbejdernes indsats, for at bevare motivationen og minimere modstanden i forbindelse med fusionen. Den sidste model vi inddrager er Carnalls faseforløb, som viser medarbejdernes udvikling af effektivitet og selvværd i forbindelse med forandringer.
91
Figur 15: Effektivitet og selvværd i udviklingsfaserne
Kilde: Bakka & Fivelsdal (2010) s. 333. Modellen opdeler forløbet i fem faser, hvor medarbejderne i fase 1 forventes at reagere med afvisning, som afløses af at medarbejderne forsvarer det bestående i fase 2. I disse to faser er medarbejdernes selvværd under effektiviteten, hvor begge falder kraftigt i fase 2. Dernæst forlades modstandslinjen i fase 3, hvor der sker tilpasning af det nye og medarbejderne starter en læreproces i fase 4, for til sidst at forstå forandringen og acceptere den i fase 5. I fase 4 overstiger selvværdet effektiviteten, hvorefter de ligger på tilnærmelsesvis samme niveau i fase 5. Dette betyder, at ledelsen skal være opmærksom på, at de medarbejdere, der i stor grad bliver berørt af fusionen, vil have en faldende effektivitet og et lavt selvværd indtil de påbegynder tilpasningsprocessen og forstår baggrunden for forandringen.
KAPITEL 8 – KONKLUSION På baggrund af vores analyse, vurderer vi, at Nordjyske Bank og Nørresundby Bank er to velkonsoliderede og veldrevne institutter. Deres markedsområder ligger i forlængelse af hinanden, og tilsammen dækker institutterne Vendsyssel og Aalborg, hvor der kun er overlap i Hjallerup og Brønderslev. De to institutter ligner hinanden på forretningsmodel, værdisæt og størrelse. Regnskabsanalysen viser, at Nordjyske Bank har performet bedst på indtjeningen, hvor netto renteindtægterne har været stabile og netto gebyrindtægterne er steget igennem analyse perioden. Nørresundby Banks indtjening falder i analyseperioden, primært grundet markant fald i netto renteindtægterne, som ikke opvejes af stigningen i netto gebyrindtægterne. Nørresundby Banks rentemarginal ligger under 2009-niveau, grundet et kraftigt fald i 2013,
92
mens Nordjyske Banks rentemarginal er steget i analyseperioden, men ligeledes faldet i 2013 – dog er faldet væsentlig mindre end Nørresundby Banks. Derudover adskiller de to institutter sig på nedskrivningsniveau og udviklingen heraf. Nordjyske Banks nedskrivninger er steget med 28% siden 2009, mens Nørresundby Banks er faldet med 57% i samme periode. Dette betyder at Nordjyske Bank har et års resultat i 2013, der ligger 16% under 2009-niveau, mens Nørresundby Bank kan tilskrive en stigning på 193%. Nordjyske Bank performer således bedst på indtjeningen, men har så store nedskrivninger, at Nørresundby Bank viser den markant bedste udvikling på bundlinjen. Begge institutter har i hele perioden haft en positiv ROE og ROA på tilnærmelsesvis samme niveau, som er over gruppe 3 institutterne og sektoren generelt. I/O nøgletallet i de to institutter ligger på ligeledes samme niveau, som også er over gruppe 3 institutterne. Ved gennemgangen af begge institutternes kapitalforhold kan vi udlede, at disse er solide og, at basiskapitalen stort set kun består af egentlig kernekapital. Vi vurderer at de uden problemer vil kunne opfylde de skærpede krav i Basel III / CRD IV. I analysen har vi endvidere udledt, at institutterne ligner hinanden på kapitalforhold, likviditet og udlån i forhold til indlån. Nordjyske Bank har, som tidligere nævnt, været præget af høje nedskrivninger, mens nedskrivningsbehovet i Nørresundby Bank og gruppe 3 institutterne har været faldende igennem de seneste fem år. Finanstilsynet har ved deres besøg i Nordjyske Bank i 2012 bemærket at banken har en overeksponering på landbrugssegmentet, hvoraf en stor del har forringet bonitet. Derudover blev det bemærket, at der ikke er ensartet kredithåndtering, da de enkelte afdelinger ikke involverer kreditafdelingen tilstrækkeligt. I Nørresundby Bank blev overeksponeringen på ejendomsbranchen bemærket ved Finanstilsynets besøg i 2012. Finanstilsynet bemærkede ligeledes, at der i flere udlånsengagementer på ejendomssegmentet ikke var taget de nødvendige sikkerheder. En fusion mellem Nordjyske Bank og Nørresundby Bank vil give nogle synergieffekter, samt udfordringer og risici. Fusionsbanken vil have mulighed for at gøre brug af stordriftsfordele, hvor der skal være fokus på at forbedre kundekategorisering og rating-systemer, samt indføre ensartet kredithåndtering. Ved fusionen anbefaler vi, at der sammenlægges afdelinger i Hjallerup og Brønderslev, hvor begge institutter er repræsenteret. Fusionsbankens hovedsæde anbefaler vi skal være Nørresundby Banks hovedsæde, alene baseret på geografien, hvilket vi vurderer er mest attraktivt for medarbejderne på sigt, samt for en eventuel fremtidig
93
ekspansionsstrategi
for
fusionsbanken.
Fusionen
vil
nedvægte
de
to
institutters
overeksponering på henholdsvis landbrugs- og ejendomsbranchen væsentligt, hvilket vil betyde at kreditrisikoen spredes bedre, således at fusionsbanken bliver mindre sårbar overfor udfordringer på enkelt brancher. Fusionsbanken bør have fokus på rentemarginalen, hvilket er en udfordring på nuværende tidspunkt i Nørresundby Bank. Fusionsbankens muligheder for at udlånsvækste og derved generere øget indtjening er gode, grundet forventning om positive resultater, det solide kapitalgrundlag og en forbedret WACC, som udledt i vores analyse. Den lavere WACC giver således fusionsbanken mulighed for øget indtjening på uændret renteniveau, alternativt tiltrækning af ny-udlån til forbedrerede konkurrencedygtige priser. En af de risici der altid vil være ved at påbegynde et arbejde om fusionsovervejelser er, at de omkostninger der anvendes hertil, er spildte hvis fusionen ikke realiseres. Der kan være flere grunde til, at en fusion ikke realiseres, hvilket blandt andet kan være, at fusionen fravælges, da den ikke vil være rentabel, eller at der ikke skabes tilstrækkelig opbakning fra aktionærerne. Ved fusionen har vi vurderet, at der årligt vil være rationaliseringsgevinster på 36.000.000 DKK, dog kun 6.000.000 DKK det første år, grundet engangsomkostninger forbundet med fusionen. Derudover forbedres nøgletallene generelt, og vi forventer således, at aktionærernes investerede kapital giver et bedre afkast på sigt ved en fusion. Fusionen giver ligeledes fusionsbanken mulighed for at tiltrække større engagementer i jagten på udlånsvækst, grundet styrket kapitalforhold. Baseret på vores analyse vil vi således anbefale Nordjyske Bank og Nørresundby Bank at fusionere, da vi vurderer dette vil være til fordel for aktionærerne. Ved fusionen er det vigtigt, at der foretages en gennemgang og prissætning af begge institutter, således at aktionærerne i de to institutter stilles lige. I analysen har vi givet vores bud på prissætning af Nordjyske Bank, hvor egenkapitalen korrigeres med baggrund i værdiansættelse af balancen på et ensartet grundlag. I forbindelse med fusionen anbefaler vi, at der bør være fokus på de organisatoriske overvejelser ved fusionen. Her indgår blandt andet overvejelser om hvilken organisation fusionsbanken bør etablere, herunder hvilke lederstile der vurderes optimale. Desuden bør der være fokus på muligheder og udfordringer når to kulturer bliver til én, samt den modstand mod forandring der kan forventes i forbindelse med fusionen.
94
KAPITEL 9 – LITTERATURLISTE Bøger / Kompendier: Finansrådet, 2009, ”Finansielle forretninger og rådgivning – privat” Gup, Benton E. m.fl. , 2005, ”Commercial Banking, The Management of Risk”, 3rd Edition, John Wiley & Sons, Inc. Bakka og Fivelsdal, 2010, ”Organisationsteori, Struktur, kultur og Processer”, 5. Udgave, Handelshøjskolens Forlag Edgar H. Schein, Organisationskultur og ledelse, 1994
Internetsider: Børsen.dk, 8. Januar 2014, Se listen: Så mange banker forsvandt i 2013 - Bilag 32 http://finans.borsen.dk/artikel/1/274092/se_listen_saa_mange_banker_forsvandt_i_2013 Danskebank.com, 23.03.2012, Danske støttepakker – Bilag 37 http://www.danskebank.com/da-dk/ir/Regulering/Bankpakker/Pages/Bankpakker.aspx Finanswatch.dk (1), 19. januar 2011, Vild uenighed om pres på EBH Bank - Bilag 35 http://finanswatch.dk/secure/Finansnyt/Pengeinstitutter/EBH_Bank/article1009288.ece Finanswatch.dk (2), 17. december 2013, Nye kapitalkrav kan lette småbankers solvensbyrde - Bilag 36 http://finanswatch.dk/secure/Finansnyt/Pengeinstitutter/article6343221.ece?service=printversion Finanswatch.dk (3), 22.01.2014, Så meget taber bankerne, når de nedskriver – Bilag 38 http://finanswatch.dk/Finansnyt/Pengeinstitutter/article6424875.ece Finanswatch.dk (4), 13.07.2012 – Nørresundby Bank får millionregning – Bilag 39 http://finanswatch.dk/Finansnyt/Pengeinstitutter/article4778307.ece Nordjyskebank.dk (1), Vores historie http://alm.nordjyskebank.dk/Vores-historie.1848.aspx Nordjyskebank.dk (2), Det står vi for http://alm.nordjyskebank.dk/Det-står-vi-for.1849.aspx Nordjyskebank.dk (3), Nordjyske Banks bestyrelse består med bravour http://alm.nordjyskebank.dk/Nordjyske-Banks-bestyrelse-består-med-bravour.2046.aspx Nrsbank.dk (1), Historie og Triskelen http://alm.nrsbank.dk/Historie--Triskelen.2826.aspx Nrsbank.dk (2), Kerneværdier Alm.nrsbank.dk/kerneværdier.2762.aspx Nrsbank.dk (3), Om banken alm.nrsbank.dk/om-banken.2834.aspx Proinvestor.dk, 4. april 2014 Statistikbanken.dk, dansk 10 årig statsobligation http://www.statistikbanken.dk/MPK3
95
Bekendtgørelser, direktiver, love og vejledninger: Bank for International Settlements, 23. januar 2013, About the Basel Committee, http://www.bis.org/bcbs/about.htm, hentet 18. Maj 2013 Council of the European Union, 27. Marts 2013, Bank capital rules: Council confirms agreement with EP http://www.consilium.europa.euuedocscms_datadocspressdataenecofin136581.pdf, hentet 16. April 2014 Finanstilsynet (1), Vejledning om Tilsynsdiamanten for pengeinstitutter Finanstilsynet (2), Vejledning om tilstrækkeligt basiskapital og solvensbehov for kreditinstitutter Finanstilsynet (3), 18. november 2013 (præsentation vedr. likviditet), hentet 2. april 2014
Rapporter / selskabsmeddelelser: Finanstilsynet, Redegørelse for inspektion i Nordjyske Bank, 09.2012 –Bilag 30 Finanstilsynet, Redegørelse for inspektion i Nørresundby Bank 11.2012 –Bilag 31 Lokale Pengeinstitutter, Seminar på økonomiområdet - fokuspunkter for de små og mellemstøre pengeinstitutter og øvrigt nyt (2013) National Banken, Kvartalsoversigt, 1. Kvartal 2011, Status på Basel III – likviditet og kapital –Bilag 48 Selskabsmeddelelse - Nordjyske Bank, 09.2013, Nordjyske Bank tilpasser organisationen –Bilag 29 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 03.2009, Nørresundby Bank overtager EBH Bank på Gjøl –Bilag 22 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 04.2009, Nørresundby Bank ændrer afdelingsstruktur –Bilag 23 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 01.2013, Nørresundby Bank ændrer afdelingsstruktur –Bilag 28 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 06.2009, Nørresundby Bank søger ikke om statslig kapitalindskud – Bilag 24 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 09.2011, Meddelelse om førtidig indfrielse af ansvarlig lånekapital – Bilag 25 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 02.2012, Meddelelse om førtidig indfrielse af ansvarlig lånekapital – Bilag 26 Selskabsmeddelelse, Nørresundby Bank, 06.2010, Nørresundby Bank har indgået aftale med staten om individuel statsgaranti på op til 2 mia. Kr. –Bilag 27 Nordjyske Bank, Risikorapport for 3. kvartal 2013 – Bilag 12 Nordjyske Bank, Risikorapport 2013 – Bilag 11 Nørresundby Bank, Risikorapport for 3. kvartal 2013 – Bilag 15 Nørresundby Bank, Risikorapport 2013 s. 4 – Bilag 14 Nordjyske Bank, Årsrapport, 2009 – 2013 (Bilag 1 – 5) Nørresundby Bank, Årsrapport 2009 - 2013 (Bilag 6-10) Spar Nord Bank A/S, Årsrapport 2012 - Bilag 33 Nørresundby Bank, Vedtægter Nordjyske Bank, Vedtægter
96
KAPITEL 10 – FIGUR- & TABELOVERSIGT Figurer: Figur 1 s. 12 – Tilsynsdiamanten Figur 2 s. 16 - Oversigt over kravene til kapital under hhv. Basel II og Basel III Figur 3 s. 17 - Kapitalkrav incl. indfasning af kapitalbuffere Figur 4 s. 20 - Filialoversigt i Nordjyske Bank Figur 5 s. 23 - Filialoversigt i Nørresundby Bank Figur 6 s. 60 - Fusionsbankens filialnet Figur 7 s. 79 - Interessentmodel for fusionsbanken i fusionsprocessen Figur 8 s. 83 - Shareholder value vs. Stakeholder value Figur 9 s. 84 - Management vs. Lederskab Figur 10 s. 86 - Bakka’s model ”Organisationens samlede kultur” Figur 11 s. 88 - French & Bells isbjerg Figur 12 s. 89 - Scheins kulturmodel Figur 13 s. 90 - Buchanan & Boddys, forandringens karakter Figur 14 s. 91 - March & Simons bidrag / belønningsmodellen Figur 15 s. 92 - Effektivitet og selvværd i udviklingsfaserne
Tabeller: Tabel 1 s. 10 – Lovkrav til opgørelse af basiskapital Tabel 2 s. 26 - Nordjyske Bank - Indeks på udvalgte poster i resultatopgørelsen Tabel 3 s. 27 - Nordjyske Bank - Indeks på udlån og renteindtægter, samt indlån og renteudgifter Tabel 4 s. 28 - Nørresundby Bank - Indeks på udvalgte poster i resultatopgørelsen Tabel 5 s. 29 - Nørresundby Bank - Indeks på udlån og indlån Tabel 6 s. 31 - Afkastningsgraden for Nordjyske Bank, Nørresundby Bank, Gruppe 3 institutter og sektoren generelt Tabel 7 s. 32 - Egenkapitalforrentningen efter skat for Nordjyske Bank, Nørresundby Bank og Gruppe 3 pengeinstitutter Tabel 8 s. 33 - Egenkapitalforrentningen efter skat for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank Tabel 9 s. 35 - Indtjening pr. omkostningskrone for Nordjyske Bank, Nørresundby Bank og Gruppe 3 pengeinstitutter Tabel 10 s. 37 - Indtjening pr. medarbejder for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank Tabel 11 s. 40 - WACC for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank Tabel 12 s. 43 - Kapitalsammensætning i Nordjyske Bank Tabel 13 s. 45 - Kapitalsammensætning i Nørresundby Bank Tabel 14 s. 47 - Likviditetsoverdækning for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank Tabel 15 s. 47 - Udlån i forhold til indlån for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank Tabel 16 s. 50 - Årets nedskrivningsprocent for Nordjyske Bank, Nørresundby Bank og Gruppe 3 pengeinstitutter Tabel 17 s. 52 - Fordeling af udlånsporteføljen på privat, erhverv og brancher
97
Tabel 18 s. 54 - ICGR for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank Tabel 19 s. 55 - Loan Ratio for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank Tabel 20 s. 57 - Udlån ift. EK i Nordjyske Bank, Nørresundby Bank, gruppe 3 institutter og sektoren Tabel 21 s. 62 - Udlånsportefølje delt på brancher 2013 Tabel 22 s. 67 - Rationaliseringsgevinster ved fusionen Tabel 23 s. 69 - Udvalgte nøgletal for 2013, 2014 og 2015 Tabel 24 s. 71 - Oversigt over mulighed for største engagementet Tabel 25 s. 73 - Markedsværdi baseret på børskurs ultimo 2013 Tabel 26 s. 75 - Markedsværdi baseret på børskurs pr. 26. marts 2014 incl. due dilligence Tabel 27 s. 76 - Markedsværdi baseret på tilbudt ombytningsforhold på 2:1
KAPITEL 11 – BILAGSOVERSIGT Årsrapporter: Bilag 1
Nordjyske Banks årsrapport 2013 (PDF)
Bilag 2
Nordjyske Banks årsrapport 2012 (PDF)
Bilag 3
Nordjyske Banks årsrapport 2011 (PDF)
Bilag 4
Nordjyske Banks årsrapport 2010 (PDF)
Bilag 5
Nordjyske Banks årsrapport 2009 (PDF)
Bilag 6
Nørresundby Banks årsrapport 2013 (PDF)
Bilag 7
Nørresundby Banks årsrapport 2012 (PDF)
Bilag 8
Nørresundby Banks årsrapport 2011 (PDF)
Bilag 9
Nørresundby Banks årsrapport 2010 (PDF)
Bilag 10
Nørresundby Banks årsrapport 2009 (PDF)
Risikorapporter: Bilag 11
Nordjyske Bank, Risikorapport 2013 (PDF)
Bilag 12
Nordjyske Bank, Risikorapport 3. kvartal 2013 (PDF)
Bilag 13
Nordjyske Bank, Risikorapport 2012 (PDF)
Bilag 14
Nørresundby Bank, Risikorapport 2013 (PDF)
Bilag 15
Nørresundby Bank, Risikorapport 3. kvartal 2013 (PDF)
Bilag 16
Nørresundby Bank, Risikorapport 2012 (PDF)
Finanstilsynets markedsudviklingsrapporter: Bilag 17
Markedsudvikling 1. Halvår 2013 (PDF)
Bilag 18
Markedsudvikling 2012 (PDF)
Bilag 19
Markedsudvikling 2011 (PDF)
Bilag 20
Markedsudvikling 2010 (PDF)
Bilag 21
Markedsudvikling 2009 (PDF)
98
Selskabsmeddelelser: Bilag 22
Selskabsmeddelelse, 03.2009 –Nørresundby Bank overtager EBH Bank på Gjøl (PDF)
Bilag 23
Selskabsmeddelelse, 04.2009 – Nørresundby Bank ændrer afdelingsstruktur (PDF)
Bilag 24
Selskabsmeddelelse, 06.2009 – Nørresundby Bank søger ikke om statslig kapitalindskud (PDF)
Bilag 25
Selskabsmeddelelse, 09.2011 – Meddelelse om førtidig indfrielse af ansvarlig lånekapital (PDF)
Bilag 26
Selskabsmeddelelse, 02.2012 – Meddelelse om førtidig indfrielse af ansvarlig lånekapital (PDF)
Bilag 27
Selskabsmeddelelse, 06.2010 – Nørresundby Bank har indgået aftale med staten om individuel statsgaranti på op til 2 mia. Kr. (PDF)
Bilag 28
Selskabsmeddelelse, 01.2013 – Nørresundby Bank ændrer afdelingsstruktur (PDF)
Bilag 29
Selskabsmeddelelse, 09.2013 – Nordjyske Bank tilpasser organisationen (PDF)
Øvrige: Bilag 30
Finanstilsynet, Redegørelse for inspektion i Nordjyske Bank, 09.2012 (PDF)
Bilag 31
Finanstilsynet, Redegørelse for inspektion i Nørresundby Bank 11.2012 (PDF)
Bilag 32
Artikel i Børsen, 08.01.2014 ”Se listen: Så mange banker forsvandt i 2013”
Bilag 33
Spar Nord Bank A/S, Årsrapport 2012 (PDF)
Bilag 34
Eksponeringskategori med tilhørende risikovægt – egen tilvirkning
Bilag 35
Artikel på Finanswatch.dk, 19.01.2011 ”Vild uenighed om pres på EBH Bank” (PDF)
Bilag 36
Artikel på Finanswatch.dk, 17.12.2013 ”Nye kapitalkrav kan lette småbankers solvensbyrde” (PDF)
Bilag 37
Danskebank.com, 23.03.2012, ”Danske støttepakker” (PDF)
Bilag 38
Artikel på Finanswatch, 22.01.2014 ”Så meget taber bankerne, når de nedskriver” (PDF)
Bilag 39
Artikel på Finanswatch, 13.07.2012 ”Nørresundby Bank får millionregning” (PDF)
Bilag 40
Resultatopgørelse for Nordjyske Bank, 2009 – 2013, egen tilvirkning
Bilag 41
Resultatopgørelse for Nørresundby Bank, 2009 – 2013, egen tilvirkning
Bilag 42
Fiktiv resultatopgørelse for Fusionsbanken, 2014 – 2015, egen tilvirkning
Bilag 43
Hovedtal fra balancen for Nordjyske Bank og Nørresundby Bank, 2009 – 2013, egen tilvirkning
Bilag 44
Fiktive hovedtal fra balancen for Fusionsbanken 2014 – 2015, egen tilvirkning
Bilag 45
WACC for Nordjyske Bank 2009 – 2013, egen tilvirkning
Bilag 46
WACC for Nørresundby Bank 2009 – 2013, egen tilvirkning
Bilag 47
ICGR, Nordjyske Bank, 2009 – 2013, egen tilvirkning
Bilag 48
National Banken, Kvartalsoversigt, Status på Basel III – likviditet og kapital, 1. Kvartal 2011 (PDF)
Bilag 49
Organisationsdiagram for Nordjyske Bank
Bilag 50
Organisationsdiagram for Nørresundby Bank
99
