NAVIGATION
INNOVATION BY COMMUNICATION
2. DECEMBER 2013
elite Den nye
17
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Danmarks nye elite ERIK RASMUSSEN ansvarshavende chefredaktør Mandag Morgen
DE ER MERE ELLER MINDRE UKENDTE, de er mange, de fungerer ofte i netværk – og de skaber resultater. I privat som i offentlig sektor, ofte på tværs af sektorerne. De karakteriseres af at være bl.a. nytænkende, passionerede, netværkende, udfordrende og overpræsterende. De er Danmarks nye elite. Dem, Danmark skal leve af, dem, der skal sikre os fornyet konkurrencekraft. Det er fællesnævneren for den innovative klasse, som Mandag Morgen har identificeret og beskrevet de sidste par måneder. Klassen personificerer også det økonomiske og sociale paradigmeeller magtskifte, som i disse år tager fart overalt i den industrialiserede verden. MAGTSKIFTET er en både nødvendig og naturlig konsekvens af en global udvikling, der skriger på nye innovative løsninger på stadig mere komplekse udfordringer. Problemerne har det til fælles, at hverken stater, regeringer eller nogen enkeltsektor kan løse dem. Den kendsgerning, at stigende gældsbyrder i lande verden over presser staterne til at indskrænke deres økonomiske råderum, øger i sig selv kravet til at udvikle en ny form for løsningsøkonomi. Der er brug for nye aktører til at udfylde det tomrum, regeringerne efterlader sig, og løfte de problemstillinger, som de ikke har forudsætninger for at håndtere. DE STADIG MERE RESULTATLØSE FORSØG på at løse verdens klimaproblemer er det p.t. mest overbevisende og skræmmende eksempel på, hvor lidt en hel verden formår, når et problem har en vis størrelse og kompleksitet. Den form for komplekse problemstillinger findes i stigende grad overalt og på alle niveauer i alle samfund – lige fra
“De eksisterende strukturer og gennemprøvede indgreb er ikke gearede til en ny tids opgaver og udfordringer. Derfor er det nødvendigt at jagte nye typer løsninger i nye miljøer. Det er netop den situation, der ligger bag Mandag Morgens initiativ Den innovative klasse.”
at håndtere klodens megakriser som klima, vandmangel, ressourcemangel, kroniske sygdomme, voksende social ulighed etc. til at omstille velfærdssamfundene til nye økonomiske vilkår. Derfor dukker stadig flere analyser og rapporter op med titler som ”The Solution Revolution”, ”The Innovator’s DNA” og ”Innovating for Shared Value”. Alle med det formål at identificere nye løsninger på stadig mere sammenhængende udfordringer. DER ER MED ANDRE ORD behov for, at man såvel på internationalt som nationalt plan nytænker, hvad der bredt 2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
3
“Det kan sammenlignes med en undergrundsbevægelse, der følger sine egne love og normer. Det drives af en iboende trang til at præstere, til at skabe resultater og forandringer – til at forme et bedre samfund.”
* *
Det innovative menneske
*
Nytænkende Kommunikerende
Netværkende
Risikovillig
Progressivt tænkende
Sulten formuleret kan beskrives som the governance structure. Det vil sige de strukturer, institutioner og modeller, der skal forny og omstille samfundene til markant ændrede betingelser. Det er både symptomatisk og paradoksalt for udviklingen, at i takt med at udfordringer og kompleksitet accelererer, fremstår governance failure ifølge internationale analyser som en af de største globale risici. Det opleves også på nationalt plan, hvor regeringer i stadig flere lande har sværere og sværere ved at udvikle og opnå accept af de nødvendige reformer. Danmark er selv et udpræget eksempel på den udvikling. VI ER TILSYNELADENDE løbet tør for løsninger. De eksisterende strukturer og gennemprøvede indgreb er ikke gearede til en ny tids opgaver og udfordringer. Derfor er det nødvendigt at jagte nye typer løsninger i nye miljøer. Det er netop den situation, der ligger bag Mandag Morgens initiativ ”Den innovative klasse”. Den kan ikke i sig selv løse de store samfundsudfordringer, men formålet er blot at afdække det kredsløb af ideer og initiativer, der hastigt udvikler sig på tværs i samfundet og udgør kimen til en ny økonomisk samfundsorden. DET KREDSLØB ER IKKE FORMELT, har derfor ingen formel status og er ikke kortlagt som en egentlig institution på linje med uddannelsessystemet, industrien eller sundhedsvæsnet. Derfor støttes det ikke af politiske initiativer eller har nogen selvstændig platform eller noget offentligt talerør. Det fungerer på trods af betingelserne. Det kan mere sammenlignes med en undergrundsbevægelse, der 4
INNOVATION BY COMMUNICATION
Udfordrende Overpræsterende Bæredygtig
følger sine egne love og normer. Det drives af en iboende trang til at præstere, til at skabe resultater og forandringer – til at forme et bedre samfund. Men netop fordi det motiveres af klare værdier og stærke passioner, repræsenterer det en betydelig styrke. Forståelsen af denne uformelle drivkraft og evnen til at strukturere og videreudvikle den kan de kommende år vise sig at blive et afgørende konkurrenceparameter og udvikle sig til en central økonomisk magtfaktor. DET ÅBNER en interessant mulighed for Danmark, netop fordi vi opfylder nogle basale forudsætninger for at udvikle en stærk løsningsøkonomi, baseret på et integreret økosystem. Udgangspunktet for at afprøve konceptet i praksis er leveret af regeringen i form af de syv vækstteam. Omkring 100 nøglepersoner fra alle dele af samfundet har igennem en række måneder identificeret Danmarks vækstmuligheder inden for syv områder, det være sig fødevarer, vand- og energiløsninger, skibsfart, kreative industrier m.fl. De har mindst tre interessante fællestræk:
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
“Det er ikke alene et spørgsmål om, hvor mange Novo’er, Danfoss’er, LEGO’er, Grundfos’er og Arla’er vi har, men om vi evner at overgå til et fintmasket vækstsystem, der spiller på fleksibiliteten, kvaliteten og mobiliteten i hele samfundsmaskineriet – det private såvel som det offentlige.”
✳ De adresserer store og hastigt voksende markeder – og markeder, hvor Danmark igennem en årrække har opbygget stærke kompetencer. ✳ De forudsætter tætte samspil på tværs af sektorer og et veludviklet offentlig-privat samarbejde. ✳ De er alle værdidrevne, det vil sige, de handler om løsningen af store samfundsopgaver. MED ANDRE ORD: Skal potentialet i de nye vækstmuligheder udnyttes fuldt ud, forudsætter det udviklingen af et stærkt økonomisk økosystem, der integrerer kompetencer på kryds og tværs i hele samfundet – også det internationale. Danmarks fragmenterede erhvervssektor med mange mindre og mellemstore virksomheder, en tradition for at samarbejde på tværs af sektorer og et homogent og effektivt fungerende samfundsapparat er vigtige brikker til økosystemet. I PRAKSIS DREJER DET SIG OM at erkende og afdække mulighederne og herigennem skabe en national bevidsthed om Danmarks største og hidtil mest oversete konkurrencekraft. Det er ikke alene et spørgsmål om, hvor mange Novo’er, Danfoss’er, LEGO’er, Grundfos’er og Arla’er vi har, men om vi evner at overgå til et fintmasket vækstsystem, der spiller på fleksibiliteten, kvaliteten og mobiliteten i hele samfundsmaskineriet – det private såvel som det offentlige. I den nye markedsøkonomi er de hinandens forudsætninger.
DE SENESTE MÅNEDER har Mandag Morgen beskrevet en række eksempler på, hvordan dette uformelle økosystem fungerer i praksis på tværs af sektorer og erhverv og integrerer tusinder af innovatører i nye netværk omkring udviklingen af produkter og serviceydelser. Disse forandringsledere repræsenterer store almennyttige fonde, toneangivende samfundsbevidste koncerner, nye socialt orienterede virksomheder, offentlige serviceinstitutioner og civilsamfundet. I DENNE UDGAVE fortælles f.eks., hvordan et samarbejde mellem et offentligt vandrenseanlæg i Aarhus, rådgivende ingeniørfirmaer og Grundfos har udviklet et helt nyt råstof til landbruget, og hvordan ”et velcastet økosystem af de rette innovative ildsjæle” har gjort den danske spilindustri til en international succes. Initiativerne kommer fra alle dele af samfundet. Fra erhvervslederen, kulturentreprenøren eller forskeren. EKSEMPLERNE ER MANGE – og de bliver stadig flere – men konklusion og perspektiv er enslydende: at vi skal nytænke de strukturer, processer og kræfter, der skaber den reelle fornyelse af samfundet. MANDAG MORGEN vil i det kommende år fortsætte kortlægningen af den innovative klasses fintmaskede økosystemer. Vi vil kommunikere de svar, som den innovative klasse giver på de to vigtige spørgsmål: Hvad Danmark skal leve af, og hvem vi skal leve af.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
5
Resume Den innovative klasse driver fremtidens samfundsmodel HVEM SKAL DANMARK LEVE AF? Når stat og marked giver fortabt over for de store samfundsproblemer, træder den innovative klasse til. En ny alliance af innovative mennesker fra socialt bevidste virksomheder, foreninger, fonde og det offentlige leverer i stigende grad nye løsninger
Jesper Løvendahl
på de gamle problemer. Den nye elite er et globalt fænomen, og herhjemme er den ved at skabe fremtidens velfærdssamfund.
3 8 OG
Nicklas Kany
Anya Eskildsen
Daniel Karpantschof David Madié
Pernille Berg
Netværket er innovatørens livline HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Seks innovative danskere har nomineret hinanden på kryds og tværs i Mandag Morgens kortlægning af den innovative klasse. Fællesskabet er deres kilde til nytænkning, og den vej, de tager fra tanke til handling. Vi
NEXT trends, ideer og innovationer
optrævler netværket og blotlægger deres relationer og projekter. Det handler ikke om, hvor mange du kender, men hvor mange du hjælper, som en af dem siger.
32
Her blomstrer innovationen i Danmark HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Innovationen udfolder sig bedst mellem forskellige kompetencer og interesser. Det viser erfaringerne fra tre af Danmarks innovative miljøer: I Aarhus forvandler Aarhus Vand og Grundfos forurenet spildevand til ny gødning og vandteknologi. I spilindustrien har producenter, uddannelsesinstitutioner og investorer skabt ny milliardeksport. Og i pharmaindustrien priser Novo Nordisk sit samarbejde med forskere på bl.a. Københavns Universitet.
42
54-57
5 veje til forretning med mening. Der er god forretning i at løse samfundets store problemer. Det viser en ny analyse, der finder fem fællestræk mellem verdens mest succesrige virksomheders tilgang til social innovation.
Magtskifte i fortune global 500. Allerede i 2025 vil de nye økonomier – med Kina i front – tegne sig for næsten halvdelen af verdens 500 største virksomheder, viser en prognose fra konsulenthuset McKinsey. Det betyder tab af job og innovation for Vesten.
RESUME
Passion og nytænkning dominerer innovatørens dna HVEM SKAL DANMARK LEVE AF? Danmarks innovative klasse er passionerede, nytænkende og progressivt tænkende. Deres stærke fællestræk fremgår af en analyse af de 3.575 innovative danskere, som over de seneste to måneder er nomineret til Mandag Morgens kortlægning. Profilen har ligheder med vor tids største internationale innovatører som Amazons stifter, Jeff Bezos, og Skype-stifteren, Niklas Zennström.
18
Tre af dem der gør en forskel Erhvervslederen Anders Byriel bruger antropologi i familievirksomhedens produktudvikling. Kulturentreprenøren Lærke Hein samler på mennesker med gode ideer, og it-forskeren Kaj Grønbæk brænder for at skabe hype om el-bilen. De repræsenterer tre typer, der optræder hyppigt i Mandag Morgens kortlægning af de innovative danskere. HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
26
Den gode leder kan gøre enhver innovativ HVEM SKAL DANMARK LEVE AF? Giv dine medarbejdere ”lækre” problemer og ”skæve” kolleger som kunstnere. Så blomstrer deres innovationskraft , mener en af landets førende innovationseksperter, tidligere innovationscoach i Novozymes Lotte Darsø. Hun giver innovationslederen sin opskrift på succes.
22
Mere på mm.dk 16 eksempler på entreprenørskab i grundskolen I samarbejde med Nordisk Ministerråd har Mandag Morgen udgivet et magasin, der viser, hvordan skoler i hele Norden kan styrke entreprenørskab blandt børn og unge. Hent magasinet på mm.dk/rapporter
Se video-traileren til Velfærdens Innovationsdag Torsdag d. 23. januar samler vi for femte år i træk 1.200 af velfærdens frontløbere i Øksnehallen i København til Velfærdens Innovationsdag. Se traileren og tilmeld dig på mm.dk/vi2014
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
7
8
INNOVATION BY COMMUNICATION
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Den innovative klasse driver fremtidens samfundsmodel Innovative mennesker, der samarbejder på kryds og tværs af traditionelle sektorer, præger i stigende grad samfundsudviklingen. Når hverken staten eller markedet kan løse samfundets problemer, tager alliancer af disse innovative mennesker fra socialt bevidste virksomheder, offentlige institutioner, foreninger og fonde over og skaber den sociale innovation, der er nødvendig. Tendensen er global – og dansk – og bunder i skrumpende offentlige budgetter, voksende udfordringer og en bølge af innovationskraft fra civilsamfundet. Tendensen er værd at holde øje med, hvis man vil forstå, hvordan fremtidens velfærdssamfund kommer til at se ud.
D
en engelske iværksætter Oliver Maxwell får hjælp fra ca. 10 millioner honningbier til at løse store samfundsproblemer på Amager. Som direktør for den bæredygtige honningproducent Bybi hjælper han med at bekæmpe den massedød blandt honningbier, der kan føre til miljøproblemer og fødevaremangel på grund af ringe bestøvning af landbrugets afgrøder. Indsatsen er en del af hans miljømæssige, økonomiske og socialt bæredygtige forretningsmodel i honningindustrien, der samtidig giver VELFÆRDSINNOVATION
GLOBALT
POLITIK
VÆKST
arbejde til socialt udsatte, som er faldet gennem det offentlige sikkerhedsnet. For det arbejde har Oliver Maxwell netop vundet Den Socialøkonomiske Årspris. Han er et eksempel på, hvordan den innovative klasse i Danmark i stigende grad præger samfundets udvikling: Den voksende skare af løsningsorienterede mennesker løser samfundsproblemer på nye måder, når både det offentlige og markedet er kommet til kort. ”Der er brug for at genopfinde forbindelsen mellem sekMANDAG MORGEN NAVIGATION 17
9
“De nye innovatører lukker hullerne mellem, hvad markedet og det offentlige tilbyder, og hvad borgerne efterspørger. Den tilgang giver ganske enkelt bedre løsninger.” William Eggers, forfatter til “The Solution Revolution”
torer i samfundet. Private virksomheder, sociale foreninger og offentlige myndigheder kan samarbejde om at skabe et bedre samfund. Det er derfor, jeg arbejder her – fordi jeg kan lave om på det og sætte nogle folk sammen, som ellers ikke ville mødes,” siger Oliver Maxwell. Han er ikke bare et enkeltstående tilfælde fra Amager. Den globale dagligvaregigant Unilever løser store sundhedsproblemer i Indiens fattige landdistrikter i samarbejde med ngo’er, banker og myndigheder. I USA fører offentlige konkurrencer til innovative nybrud hos NASA. Og overalt i verden pibler det frem med socialøkonomiske projekter og virksomheder, der løser verdens store samfundsproblemer. Læs også “De globale problemknusere”. Alt tyder på, at en ny magtfaktor er ved at blive dannet både internationalt og i Danmark, lyder det fra en række eksperter, Mandag Morgen har talt med. Nye alliancer af innovative mennesker i socialt bevidste virksomheder, offentlige institutioner, foreninger og fonde skaber den sociale innovation, som den offentlige sektor og markedet ikke kan opstøve.
De globale problemknusere
10
INNOVATION BY COMMUNICATION
Ved at engagere folk på tværs af private virksomheder, den offentlige og frivillige sektor tackler de innovative forandringsledere store samfundsproblemer, der hidtil har været parkeret som uløselige. Det er en tendens, som er værd at holde øje med, hvis man vil forstå, hvordan fremtidens velfærdssamfund kommer til at se ud, og hvem der kommer til at præge det. I Danmark står nogle store barrierer dog i vejen for udviklingen. Når staten eksempelvis lægger opgaver ud til borgerne, medfølger det offentliges regler og bureaukrati. Det kan ødelægge betingelserne for civilsamfundet, advarer eksperter og praktikere. GLOBAL LØSNINGSREVOLUTION PÅ VEJ Udviklingen har længe været set i udlandet, hvor sociale organisationer i eksempelvis USA har løftet velfærdsopgaver, som faldt uden for statens sociale sikkerhedsnet. Men de seneste år har tendensen også fundet vej til Danmark. ”I takt med at vores samfund bliver mere komplekst, og at der er sociale, økonomiske og miljømæssige problemer, som vi simpelthen ikke har fået tacklet godt nok de sidste 20-30 år, så er der en søgen efter nye modeller,” siger Christian Bason, direktør i den tværoffentlige udviklingsenhed MindLab. Han bakkes op af Carsten Jørgensen, der er partner i Deloitte Consulting, som peger på, at udviklingen især er taget til i løbet af krisen, hvor den offentlige sektor er blevet mere presset på finanserne. Den offentlige sektor må på flere områder opgive sit monopol på at levere løsninger, fordi der simpelthen ikke er råd til at imødekomme borgernes voksende efterspørgsel på velfærdsydelser. Men i stedet for blot at spare og forringe den offentlige service
Unilever fremmer vækst og sundhed i Indien
Project Shakti er et godt eksempel på de brede samarbejdskoalitioner, der driver den nye løsningsøkonomi. I Indien har Unilever i projektet opbygget et gigantisk distributionssystem gennem et netværk af kvindelige mikro-iværksættere, som bringer varer direkte ud til forbrugerne. Gennem et samarbejde med ngo’er, banker og myndigheder har 48.000 indiske kvinder indtil videre fået uddannelse, arbejde og indkomst ved at sælge sæbe og andre hygiejneprodukter i deres lo-
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
er der brug for at tænke i nye måder at skabe løsninger på, mener Carsten Jørgensen. ”Udviklingen er lige så interessant i Danmark som i alle mulige andre lande, fordi der ingen steder er budget til at løse de stigende samfundsproblemer,” siger han. Hans kolleger i det amerikanske Deloitte William Eggers og Paul Macmillan har netop skrevet bogen ”The Solution Revolution”, hvor de præsenterer resultaterne af to års studier af denne udvikling. I et interview med Mandag Morgen siger den ene af bogens forfattere, at nye samfundsinnovatører som Oliver Maxwell fra Bybi eller Unilevers Paul Polman træder ind i rummet mellem stat og marked. ”Social innovation er ofte et svar på utilfredsstillede behov, som bunder i markedsfejl og regeringsmangler. De nye innovatører lukker hullerne mellem, hvad markedet og det offentlige tilbyder, og hvad borgerne efterspørger. Den tilgang giver ganske enkelt bedre løsninger,” siger William Eggers. Virksomheder tager socialt ansvar, sociale virksomheder blomstrer op, og fi lantropiske fonde investerer milliarder i opgaver, der førhen var offentlige. Det peger mod dannelsen af en ny magtfaktor eller, hvad Eggers beskriver som en løsningsøkonomi, der er kendetegnet ved, at virksomheder, regeringer og civilsamfund samarbejder i brede alliancer for at løse samfundets største problemer. Se figur 1 på næste side. ”Udviklingen startede for omkring 10 år siden, og den accelererer meget hurtigt,” siger William Eggers. Han peger på, at kun 25 pct. af de 500 største private virksomheder i USA havde et regnskab for corporate social responsibility i 2006. I dag er andelen oppe på 80 pct.
“Vi hev fat i vores politikere, men de var bundet til en gammel offentlig aftale og kunne ikke hjælpe. Nogle af os i det lokale erhvervsforum indkaldte derfor til et krisemøde. Et eller andet skulle der jo ske.” Thorsten Arnold, formand for Foreningen Samsø Bredbånd
Samtidig bliver der dannet flere og flere socialøkonomiske virksomheder. I Storbritannien anslås der i dag at være omkring 70.000 socialøkonomiske virksomheder, der årligt bidrager med omkring 18,5 milliarder pund – ca. 165 milliarder kr. – til den britiske økonomi. Globalt set er der i omegnen af 5,6 millioner socialøkonomiske virksomheder, vurderer Eggers. FRIVILLIGE PÅ SAMSØ LØSER KRISE Det væsentligste parameter i den løsningsøkonomi, som William Eggers beskriver i sin nye bog, er ikke, om det er markedet eller staten, der løser problemerne. Det centrale er alene, om løsningerne virker. Og det gør de ofte, når innovative ildsjæle sætter sig for at løse et samfundsproblem. Det ser vi også i Danmark, når kollektive problemer falder mellem marked og stat. På Samsø mistede beboerne sidste år deres internetforbindelse fra den ene dag til den anden, fordi øens internetudbyder gik konkurs. Derved opstod en krisesituation,
kalområder. Det har skabt økonomisk fremgang og sundhedsforbedringer for op mod 3 millioner mennesker i Indiens fattige landdistrikter. Mennesker, som førhen har været overset af både myndigheder og marked.
FOTO
SAJJAD HUSSAIN
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
11
LØSNINGSØKONOMIEN Social innovation opstår i en økonomi for løsninger
FORANDRINGSLEDERNE ✳ Private samfundsinvestorer og dagsordensættere ✳ Socialt engagerede virksomheder ✳ Private innovatører ✳ Det offentlige serviceapparat ✳ Socialt engagerede borgere
OFFENTLIG VÆRDISKABELSE ✳ Konkurrencer, præmier og udfordringer ✳ Crowdfunding ✳ Udveksling af indflydelse ✳ Betal for succes
LØSNINGSØKONOMIEN TEKNOLOGIER ✳ Mobilteknologi ✳ Cloud-teknologi ✳ Sociale netværk ✳ Analytisk software ✳ Smart-phones
MM
INDFLYDELSESVÆRDIER ✳ Social kapital ✳ Sociale effekter ✳ Omdømme ✳ Data
SKALERBARE FORRETNINGSMODELLER ✳ Franchise ✳ Platforme ✳ Freemium ✳ Crowdsourcing
FIGUR 1 Den næste samfundsmodel drives af en løsningsøkonomi, hvor innovative forandringsledere samarbejder på tværs af sektorer om at finde brugbare løsninger på samfundets udfordringer. Det sker ved hjælp af nyeste teknologier, skalerbare forretningsmodeller, privat-offentlige partnerskaber og værdier, som ikke bare er penge, men også social kapital, anerkendelse og data. Kilde — ”The Solution Revolution,” af William Eggers og Paul Macmillan, Harvard Business Review Press, 2013.
De globale problemknusere
12
INNOVATION BY COMMUNICATION
Konkurrencer fremmer den offentlige innovation
En billig og effektiv måde at skabe offentlig innovation på er ved at udskrive konkurrencer. Det er et hyppigt brugt værktøj i både England og USA. Den amerikanske rumfartstjeneste NASA bruger eksempelvis konkurrencer gennem NASA’s Open Innovation, hvor en af konkurrencerne har resulteret i et banebrydende dataværktøj til at kortlægge sorte huller i universet. Konkurrencen blev lanceret på platformen Kaggle.com, som udbyder en lang række webbaserede
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
som ingen virksomheder eller politikere tog hånd om. Uden internet havde øsamfundet mistet en afgørende del af sin infrastruktur. Pludselig var der meget langt til fastlandet. Og da hverken staten eller markedet kunne skaffe ordentligt internet til øen, tog en lille gruppe samsinger sagen i egen hånd. I juni sidste år dannede de Foreningen Samsø Bredbånd som drivkraft til at løse problemet. ”Vi hev fat i vores politikere, men de var bundet til en gammel offentlig aftale og kunne ikke hjælpe. Nogle af os i det lokale erhvervsforum indkaldte derfor til et krisemøde. Et eller andet skulle der jo ske,” siger Thorsten Arnold, som er formand for den nye bredbåndsforening. Foreningen mobiliserede på kryds og tværs af lokalsamfundet og nabokommuner hjælpende kræfter i anstrengelserne på at finde en løsning. De skaffede finansiering til nyt udstyr i form af rentefrie lån fra det lokale erhvervsliv, som også havde interesse i en god internetløsning. Allerede en god måned senere havde de skaffet højhastighedsfibernet til øen med hastigheder på op mod 100 megabit. Det har måske reddet lokalsamfundet. ”Infrastrukturen er alfa og omega her på øen. Ud over færgeruten er det også vigtigt, at vi har hurtigt internet. Ellers kan vi hverken forvente at folk vil bo her, eller at flere vil flytte hertil,” siger Thorsten Arnold. Han er ligesom mange andre på Samsø afhængig af at kunne arbejde hjemmefra, fordi han pendler til sin arbejdsplads i Tyskland. I dag er der flere og flere på Samsø, der arbejder hjemmefra – godt hjulpet frem af den lynhurtige internetforbindelse. FILANTROPISKE FORANDRINGSLEDERE Frivillige foreninger og samfundsbevidste virksomheder er blot nogle af de aktører i den nye løsningsøkonomi, som
man skal holde nøje øje med for at forstå, hvor velfærdssamfundet bevæger sig hen. De måske vigtigste spillere er dog de store private fonde, som i Danmark inkluderer Realdania, TrygFonden, og VELUX FONDENE. De har kapitalkraften til at sætte skala på de nye forandringsbølger. De private fonde har en længere investeringshorisont og større risikovillighed end virksomheder. Og så er de ikke bundet af samme bureaukratiske regler som staten. I Danmark er fondsbevægelsen faktisk en af de væsentligste dele af vores civilsamfund, siger professor Anker Brink Lund, som leder Center for Civilsamfundsstudier på CBS. ”Fondene opererer i gråzonen mellem marked, stat og civilsamfund. De bidrager til en slags tredje sektor, som har rigtig stor betydning for velfærden i et velfærdssamfund som Danmark. Hvis vi ikke havde fonde og fi lantropiske foreninger, ville vi næppe kunne opretholde kvalitetsniveauet i områder som forskning og kulturliv,” siger Anker Brink Lund. Senest har A.P. Møller Fondens donation på en milliard kroner til at løfte folkeskolen vist, at private fondsmidler for alvor finder vej helt ind til det offentliges kerneopgaver. Fra at sponsorere prestigebyggerier som operaer, koncertsale og statuer er private fonde i stigende grad begyndt at investere i at løse samfundets store udfordringer. Summen af de fi lantropiske fondes donationer stiger konstant. I Danmark steg donationerne fra omkring 3 milliarder kr. i 2004 til ca. 7 milliarder kr. i 2010. I USA er det en helt anden skala. Alene den tidligere New York-borgmester Michael Bloomberg brugte sidste år 370 millioner dollar – ca. 2 milliarder kr. – på fi lantropi. Bill Gates uddelte intet mindre end 3,4 milliarder dollar – ca. 19 milliarder kr. – gennem Bill & Melinda Gates Foundation i både 2011
konkurrencer omkring datadrevne forudsigelser. Statistikere og datanørder fra hele verden konkurrerer på Kaggle om at lave de bedste datadrevne modeller, og indtil videre har det bl.a. ført til bedre hiv-forskning, trafi kforudsigelser og skakranglister.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
13
og 2012. Samlet set nærmer de amerikanske fondes donationer sig 1.650 milliarder kr. om året. Se figur 2. Men som Mandag Morgen indgående har beskrevet i særudgivelsen “Katalytisk Filantropi”, så er det ikke kun i form af nyttige kontanter, at fondene gør en forskel. Det er også afgørende, at de selv medvirker i innovationen og bidrager med deres værdier. Ikke mindst den tillid og risikovillighed, som naturligt er forbundet med uddeling af private penge. ”Det er ikke kun penge. Det handler også om normer og værdier. Både markedet og staten kan lære meget om tillid og risikovillighed af fondene,” siger Anker Brink Lund. PÅ VEJ MOD NY DANSK SAMFUNDSMODEL De store hindringer for social innovation og udvikling mod en ny dansk samfundsmodel er netop mistillid, bureaukrati og et ubetydeliggjort civilsamfund. ”Alle taler om frivillighed og tillid for øjeblikket. Men vi har aldrig haft mindre tillid, end vi har nu. Både på markedet og i staten er tendensen, at vi får mere og mere kontrol, og kendskabet til vores tillidsskabende civilsamfundshistorie er druknet i marked og stat,” siger Anker Brink Lund. I Danmark har den innovative samfundskraft ellers historiske rødder i civilsamfundet. I mellemkrigstiden kom løsningerne ikke fra Folketinget, men derimod fra foreningslivet og de store bevægelser, såsom andelsbevægelsen og arbejderbevægelsen. Det er det glemte ophav for civilsamfundet, som siden 1950’erne er druknet i dominansen af markedet og staten, siger Anker Brink Lund. I 1960’erne og 1970’erne opbyggede vi en stærk dansk velfærdsstat, og fra 1980’erne har markedets dominans ta-
De globale problemknusere
14
INNOVATION BY COMMUNICATION
“Hvis du skal servere pølser i idrætsklubben, skal du have et todages hygiejnekursus. Det er muligvis godt for maverne, men skidt for tillidskulturen. Den helt store udfordring er derfor, at stat og kommune vil lægge sine bureaukratiske spilleregler ned over frivilligheden i civilsamfundet.” Anker Brink Lund, leder af Center for Civilsamfundsstudier på CBS
get over. Civilsamfundet er undervejs blevet kørt langt ud på et sidespor, og det betyder, at der i dag er nogle store barrierer, der sinker udviklingen af en ny dansk samfundsmodel, mener Anker Brink Lund. Her efter finanskrisen kan de nye globale tendenser, med opblomstringen af en løsningsøkonomi båret af brede samarbejdskoalitioner på tværs af sektorer, være muligheden for, at civilsamfundet kommer ind fra sidesporet og igen er med til at præge samfundsudviklingen, vurderer Anker Brink Lund. ”Nu, hvor finanskrisen aktualiserer nye måder at løse fælles problemer på, skulle vi have gode muligheder for at finde tilbage til selvorganiseret problemløsning,” siger Anker Brink Lund og tilføjer: ”Potentialet er faktisk større hos
Rent drikkevand til landområder i ulande
Den sociale entreprenør Dean Kamen er nok mest kendt for at have opfundet den såkaldte Segway, som er et pudsigt eldrevet løbehjul ofte brugt af turister på sightseeing. Men han har også opfundet vandrensningssystemet Slingshot, som CocaCola i 2010 besluttede sig for at gøre til hjørnestenen i deres clean-waterinitiativ. I et stort partnerskab med bl.a. IBM, Den Interamerikanske Udviklingsbank, energiselskabet NRG og logistikvirksomheden UPS
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
ØGEDE UDDELINGER Donationer fra amerikanske fonde, 1971-2011, mia. dollar (justeret for inflation) 350 300 250 200 150 100 50 0
1971 1976 1981 1986 1991 1996 2001 2006 2011
Donationer fra danske fonde, 2004-2010, mia. kr. 7 6 5 4 3 2 1 0 MM
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Fondes donationer er øget væsentligt de sidste år. Alene i USA er fondenes samlede uddelinger steget med mere end 100 pct. fra 1970’erne til i dag.
FIGUR 2
Kilde — Giving USA 2012 og Den Danske Fondsanalyse 2012.
os end hos amerikanerne. Men vi må finde tilbage til den nordiske model, som vi er godt i gang med at smadre, fordi vi har fjernet dens ilt og brint ved at undergrave tilliden og frivilligheden.” Problemet er, at markedets juridiske logik eller statens bureaukrati let undergraver frivilligheden og gensidigheden i civilsamfundet. Når staten lægger opgaver ud til frivillige borgere, så følger det offentliges regler og bureaukrati med. ”Hvis du skal servere pølser i idrætsklubben, skal du have et todages hygiejnekursus. Det er muligvis godt for maverne, men skidt for tillidskulturen. Den helt store udfordring er derfor, at stat og kommune vil lægge sine bureaukratiske spilleregler ned over frivilligheden i civilsamfundet,” siger Anker Brink Lund. Det samme siger Christian Bason, direktør i MindLab, som arbejder med innovation på tværs af den offentlige sektor i Danmark. ”I sidste ende risikerer værdiskabelsen og innovationen at blive kvalt af, at vi trækker de klassiske offentlige styringsmodeller ned over det hele alligevel,” advarer han. SOCIAL INNOVATION I VELFÆRDSSAMFUNDET Selv om der er mange skandinaviske eksempler på social innovation, så har Danmark og de andre nordiske lande nogle særlige udfordringer med at innovere vores samfund mod en mere afbalanceret løsningsøkonomi. Det vurderer amerikanske William Eggers fra Deloitte, der understreger, at social innovation netop udspringer af problemer. ”Det offentlige sørger for en masse services i de nordiske lande, så der er ikke så meget plads til at lade den sociale innovation vokse. En ting, som holder udviklingen tilbage,
vil Coca-Cola sprede teknologien til 20 ulande inden udgangen af 2015. Det sker som en del af den transportable kioskenhed EKOCENTER, som giver landområder i ulande adgang til drikkevand, solenergi, sundhedsprodukter og mere end 500 millioner liter rent drikkevand.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
15
er, at der ikke er de samme uopfyldte behov i Danmark og Sverige, som der er i mange udviklingslande eller bare i USA,” siger William Eggers og opsummerer: ”At have færre problemer kan også betyde mindre innovation.” Det betyder ikke, at vi skal kopiere den amerikanske model og afvikle vores offentlige sektor. For man kan ikke bare direkte overføre udenlandske erfaringer med frivillighed til Danmark, siger de danske eksperter. Fælles problemløsning gennem en uformel økonomi af non-profit karakter, sådan som det er traditionen i USA, vil meget hurtigt støde på både skattemæssige og markedsmæssige barrierer i Danmark, siger Anker Brink Lund. Christian Bason fra MindLab peger på, at vi heller ikke skal glemme det gode afsæt i den relativt velfungerende velfærdsstat, som vi har i Danmark. Tidligere i år skrev The Economist da også på sin forside, at de nordiske lande er eksempler på den næste supermodel, fordi landene på en lang række parametre er de mest velfungerende samfund i verden. ”Vi skal have en vis anerkendelse af, at vi har et afsæt, som er ganske fornuft igt i Danmark og Skandinavien. Vi har ikke de samme store huller i vores velfærdssystem som eksempelvis USA,” siger Christian Bason. Han er dog enig i, at det først og fremmest er den offentlige sektor i Danmark, som kan skubbe mere på for at øge den sociale innovation. ”Når vi ser på, hvor mange ressourcer vi bruger i Danmark på at tackle samfundsudfordringer, så er det stadigvæk helt klassiske offentlige indsatser, som betyder mest for almindelige danskere – vores folkeskole, ældreplejen osv. – og det betyder, at inden for den sociale innovationsudfordring peger pilen stadig rigtig meget på det offentlige,” siger Christian Bason.
De globale problemknusere
16
INNOVATION BY COMMUNICATION
“Man skal ikke i en kommune have en følelse af, at man har patent på at levere en løsning. Tværtimod ligger mangfoldigheden og mulighederne i løsningerne uden for vores skriveborde.” Kim Herlev Jørgensen, kommunaldirektør i Fredensborg Kommune
William Eggers peger på, at de skandinaviske regeringer trods alt kunne lære meget af USA’s og Englands store brug af offentlige konkurrencer og priser som en driver, der åbner for innovationen. Det er en let måde at åbne den offentlige sektor for civilsamfundets innovative kræfter. Det nikker Christian Bason genkendende til. ”Der er et massivt behov for, at vi laver noget om på den måde, vi styrer, organiserer, tilrettelægger, udvikler og driver den offentlige sektor på,” siger han. POLITIKERNES NYE OPGAVE Politikerne må derfor indstille sig på en ny rolle i samfundet. Det offentlige skal åbne mere for samarbejde med eksterne partnere uden dermed at pådutte dem det offentliges regler og bureaukrati. Statens opgave bliver nu at accelerere udviklingen mod den løsningsdrevne økonomi og give plads til, at også nye aktører kan løse samfundets problemer. ”Jeg tror på, at det ville kunne styrke den offentlige sek-
Internettet er filantropens vej til ny kapital
Hvis ikke fi lantropiske fonde kan finansiere innovation, så har innovatøren også flere finansieringsmuligheder på internettet. Kickstarter. com, som er verdens største portal til at crowdfunde sig til projektstøtte, fokuserer mest på kulturelle projekter. Der opstår dog flere og flere platforme, som er direkte rettet mod at rejse penge til samfundsgavnlige formål. I 2010 blev CrowdRise skabt. Det er en platform og et socialt netværk med det formål at rejse penge til sociale
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
tor, hvis vi turde invitere private ind med finansiering, kapital og nye tilgange. Vi skal anerkende, at gode ideer også kan komme andre steder fra end fra et eller andet mødelokale inde på Slotsholmen,” siger Christian Bason. Udviklingen er som beskrevet på vej. Vi kan under ingen omstændigheder vende tilbage til det velfærdssamfund, som vi havde i 1990’erne. For det er der ganske enkelt ikke råd til. ”I sidste ende er det uundgåeligt, at det offentliges rolle vil ændre sig. Fremover vil det offentlige ikke selv stå for nær så meget service selv, men derimod mere få en integrerende og faciliterende rolle,” siger William Eggers. I Fredensborg Kommune er man allerede indstillet på forandringerne, siger kommunaldirektør Kim Herlev Jørgensen. Sidste år vandt kommunen KL’s innovationspris
for sit arbejde med at åbne folkeskolen mere mod det omgivende samfund ved bl.a. at inddrage virksomheder i undervisningen. ”Man skal ikke i en kommune have en følelse af, at man har patent på at levere en løsning. Tværtimod ligger mangfoldigheden og mulighederne i løsningerne uden for vores skriveborde. I det øjeblik man mister sin berøringsangst for, hvordan man løfter velfærdsopgaver, så viser det sig også, at der lige pludselig kan etableres nogle bedre løsninger,” siger Kim Herlev Jørgensen. Fordelen ved at stå i den nuværende krise er altså, at det kan presse os til at tænke nyt. ”Den stærke innovationskraft kommer ikke bare, når man slipper kræfterne løs, men også, når det er nødvendigt at slippe kræfterne løs,” siger han.
KILDER “The Solution Revolution”, William Eggers og Paul Macmillan, Harvard Business Review Press, 2013. “Katalytisk Filantropi - Mere engagement, større effekt”, Mandag Morgen, 2013. “The Nordic countries: The next supermodel”, The Economist, 2013. “Civilsamfundets ABC - Fonde og foreninger i krydsfeltet mellem stat og marked”, Anker Brink Lund og Gitte Meyer, MØLLER, 2011. “Paul Polman: Det handler om passion”, Mandag Morgen, 2009.
ANDREAS BAUMANN
[email protected]
twitter.com/andbaumann
entreprenører. Og siden har allerede kanaliseret millioner af dollar videre til alverdens sociale projekter. Lignende sider for crowdfunding tæller i dag også fundly.com, causes.com eller startsomegood.com, der alle indhenter millioner af dollar til social velgørenhed direkte fra velgørende borgere.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
17
dna
Innovationens
Netværkende 52 pct. Progressivt tænkende 51 pct. Udfordrende 35 pct. Risikovillig 30 pct. Bæredygtig 27 pct. Overpræsterende 19 pct. Sulten 12 pct.
18
INNOVATION BY COMMUNICATION
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Mandag Morgens undersøgelse af Danmarks innovative klasse tegner konturerne af en enorm og mangfoldig innovationskraft. Passion og evnen til nytænkning er dominerende gener i den innovative klasses dna, men samtidig er gruppen mangfoldig på tværs af erhvervsliv, kultur og forskning. Profilen af Danmarks innovative klasse matcher godt med de fem egenskaber, der ifølge international innovationsforskning findes i dna’en hos vor tids største innovatører.
Nytænkende 85 pct. Passioneret 66 pct. Kommunikerende 52 pct.
D
anmarks innovative klasse er både broget og mangfoldig – den blomstrer på tværs af de traditionelle skel mellem privat og offentlig, og den tæller såvel den selvstændige kulturentreprenør som forskeren og erhvervslederen. Men en stor portion af dem deler visse dominerende karaktertræk: 85 pct. betegnes af deres netværk som nytænkende, 66 pct. opfattes som passionerede, og 51 pct. får prædikatet progressivt tænkende. Se illustration. Det viser en gennemgang af de i alt 3.575 innovative danskere, som er blevet nomineret i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse over de seneste måneder. Se tekstboks.
INNOVATION
LEDELSE
SÅDAN HAR VI GJORT De seneste måneder har Mandag Morgen opfordret danskerne til at være med til at kortlægge Danmarks innovative klasse. I alt har vi modtaget 5.703 nomineringer, som fordeler sig på 3.575 personer. De nominerede er igen blevet opfordret til at nominere andre innovative personer i deres netværk. Alle nomineringer har skullet motiveres med en innovativ bedrift, og de nominerede har efterfølgende kunnet beskrive sig selv med oplysninger om bl.a. køn, uddannelse, branche og fag samt hvor i landet de bor. Den opfordring har godt 1.600 personer fulgt.
MANDAG MORGEN NAVIGATION 17
19
SIGNALEMENT AF DANMARKS INNOVATIVE KLASSE De 3.575 nominerede i Mandag Morgens kortlægning af det innovative Danmark har alle fået en personkarakteristik af deres nominator ud fra følgende træk: ✳ Overpræsterende: Har leveret resultater over længere tid, som er markant højere end gennemsnittet i sin sektor, branche etc. ✳ Progressivt tænkende: Ser muligheder i enhver risiko, og ikke omvendt. ✳ Netværkende: Er indstillet på at dele viden og påtage sig ansvaret som rollemodel. ✳ Udfordrende: Har evne, mod og vilje til at udfordre det eksisterende og ikke bøje sig for janteloven. ✳ Sultne: Lader sig ikke stille tilfreds med opnåede resultater, men har appetit på at gå videre.
Lidt under halvdelen af de nominerede har oplyst deres køn, stilling, branche, virksomhed etc. Og de afslører, at Danmarks mest innovative mennesker blomstrer frem i alle sektorer og brancher: De findes på universiteterne, i Dansk Røde Kors, hos Novo Nordisk, i kulturen og fra vækstlaget af iværksættere. 7 ud af 10 er mænd, og 6 ud af 10 arbejder i det private erhvervsliv. Men mange innovatører findes også blandt kvinder med egen virksomhed inden for kultur eller med lederposter inden for sundhedssektoren. Og rigtig mange af de mest innovative danskere arbejder som forskere og specialister eller er ansat som chefer i det offentlige. Læs også ”Kulturentreprenøren”, ”Forskeren” og ”Erhvervslederen” på side 26-31. Geografisk set samler halvdelen af de innovative danskere i kortlægningen sig i hovedstaden. Knap hver femte er fra det midtjyske, og lidt færre bor på Sjælland uden for København og på øerne. Se figur 1. LANGT MELLEM THE LONELY RIDERS Kigger man nærmere på de innovative bedrifter, som de nominerede står bag, tegner der sig et klart billede af en stærk netværker, der skaber konkret forandring. Det gælder serieiværksætteren Nikolaj Opstrup, der bl.a. har været med til at udvikle medieplatformene Infopaq, Newspaq og MediaWatch. Og Bo Fristed, der var den drivende kraft i udviklingen af bibliotekernes e-bogsplatform eReolen.dk. Eller ildsjælen Tommy Olsen, der er leder af Det Grønne Hus i Køge, som er et videnscenter for
20
INNOVATION BY COMMUNICATION
✳ Risikovillige: Er ikke bange for at fejle og tabe, men ser det som led i en lære- og udviklingsproces. ✳ Bæredygtige: Forstår de værdier, der skaber et bæredygtigt, sammenhængende samfund, og praktiserer dem, f.eks. i form af virksomhed med socialt ansvar. ✳ Passionerede: Har en mission, og skaber begejstring og engagement omkring sine ideer og præstationer. ✳ Nytænkende: Har overskud og lyst til løbende at tænke nyt og forfra. ✳ Kommunikerende: Bruger passionen til bredt at kommunikere holdninger og resultater.
Se også illustrationen på forrige side.
bæredygtige løsninger, hvor private og offentlige kan få rådgivning om miljøhensyn – eller bare prøve en elcykel. Netop den enorme mangfoldighed af konkrete innovative forandringer viser, at Danmarks innovative klasse ikke er en personkreds af lonely riders, der kun udfolder deres innovationskraft inden for deres egne samfundssiloer. Og de udgør heller ikke en særlig heldig art med unikke medfødte innovatørgener. En stærk evne til at netværke og skabe i samspil med andre er egenskaber, som dominerer den innovative klasse i Mandag Morgens kortlægning, og det matcher godt med den profil, som internationale eksperter tegner af innovatørens dna. De tre professorer Jeffrey H. Dyer fra BYU Mariott School, Hal B. Gregersen fra INSEAD og Clayton M. Christensen fra Harvard Business School har analyseret personprofilerne bag nogle af de største innovationer i nyere tid. Blandt dem var innovative kapaciteter som Amazons stifter Jeff Bezos, Michael Dell fra Dell Computers, Peter Thiel fra PayPal og Skypes Niklas Zennström. I bogen ”The Innovator’s DNA” udpeger de fem egenskaber, som disse mennesker alle er særligt godt kørende på: ✳ Netværkende. De har større og bredere berøringsflade end de fleste og kan derfor teste ideer og få input fra flere med forskellige indgangsvinkler. ✳ Associerende. De er bedre til at forene emner, der tilsyneladende ikke har krydsflader.
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
PROFIL AF DEN INNOVATIVE KLASSE 1.600 nominerede til Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse har givet oplysninger om deres køn, erhverv, uddannelse og bopæl. Seks ud af ti er fra erhvervslivet Syv ud af ti er mænd Kvinde Mand
I den private sektor I den offentlige sektor
6
10
I organisation/forening Andet
32 Pct.
Pct.
24
60
68
Stor sektorspredning
16 1
4 2 6 4
4
Direktører og selvstændige dominerer listen 1
13 7
4
Pct. 3
16
8 7
5
Uddannelse Transport Sundhed Service Medie Landbrug/fødevarer Kultur Konsulent Kommunal adm. Interesseorganisation Industri Finans Centraladministration Bygge og anlæg Anden privat Anden offentlig
Halvdelen er højtuddannede 1
3
14
50
Konsulent Fagspecialist
20
12 Pct.
13
Direktør, privat virksomhed Direktør, off. virksomhed/ organisation
8 10
5
Chef/leder, privat virksomhed
24
Chef/leder, off. virksomhed/organisation Adm. medarbejder, off. virksomhed/organisation Adm. medarbejder, privat virksomhed Servicemedarbejder Andet
Flest københavnere og midtjyder
Mellemlang videregående Kort videregående
Pct.
Selvstændig
7
1
Forskeruddannelse (ph.d.) Lang videregående
5 2 10
11 5
01
Bachelor Almengymnasial
Hovedstadsområdet Øvrige Sjælland og øerne
3 2
Fyn Sønderjylland
17 Pct.
5 8
Erhvervsgymnasial Erhvervsfaglig
14
50
Midtjylland Bornholm Nordjylland Udlandet
Grundskole MM
FIGUR 1 Den innovative klasse er veluddannet. Mange arbejder i den private sektor eller inden for uddannelsesområdet. Kilde — Mandag Morgens kortlægning af den innovative klasse, efteråret 2013.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
21
✳ Udfordrende. De er mere spørgende og undrer sig især over ”hvorfor”, ”hvorfor ikke” og ”hvad nu hvis”. ✳ Observerende. De bruger mere tid end andre på at observere potentielle kunder og samarbejdspartnere og opsøger aktivt mange forskellige typer mennesker, som de observerer. ✳ Eksperimenterende. De lader det ikke blive ved tanken, men forsøger igen og igen at omsætte ideen til konkret forandring. Når det ikke lykkes, prøver de igen – uden at betragte det som et nederlag. Generelt bruger de mest succesrige innovatører dobbelt så meget tid som andre mennesker på at dyrke netop de fem discipliner. Egenskaberne er ikke medfødte, men kan trænes og udvikles, understreger eksperterne. Innovatørerne netværker ikke, som andre ofte gør det, for at få adgang til ressourcer, sælge sig selv og deres virksomhed eller fremme deres karriere. De netværker for at udvide og udfordre deres egen vidensbase. Innovatørens netværksarbejde handler om at opsøge mennesker med andre vinkler og ideer end innovatørens egne – gerne fra andre lande, så helt andre måder at tænke og leve på kommer i spil. Evnen til at associere og skabe forbindelser mellem emner, der tilsyneladende ingen relationer har, styrkes f.eks.
gennem at udbygge det lager af personlige erfaringer, som skaber associationer. Hjernen lagrer ikke ordet teater efter forbogstavet t, men efter de associationer, som det enkelte menneske har omkring ordet, f.eks. et konkret teater, en billetkø eller nervøsitet fra en gammel skolekomedie. Ifølge de tre professorer kan man træne nye forbindelser og associationer ved hele tiden at udsætte sin hjerne for så meget forskellig viden og erfaring, at der hele tiden dannes nye forbindelser og brudflader mellem ting, der ellers ikke er forbundne. Jo flere indgangsvinkler, den enkelte har til et emne, desto større bliver personens fundament for innovation. ELSKER AT LAVE RAV I DEN Den tredje egenskab, som innovatørerne udmærker sig ved, er evnen til at stille spørgsmål og udfordre det velkendte. Som Hewlett-Packards topchef, Meg Whitman, udtrykker det, får innovatørerne et kick ud af at lave rav i det eksisterende. De kan ikke udstå status quo. Derfor tænker de meget på, hvordan de kan forandre verden, mens de spørger: ”Hvad vil der ske, hvis vi gør sådan her?”. Meg Whitman er tidligere topchef i eBay og har bl.a. arbejdet tæt sammen med eBays stifter og innovatører fra PayPal og Skype. Mange innovatører kan huske det helt konkrete spørgsmål, de stillede, dengang de fik ideen til deres nye forret-
Med den rette leder kan alle innovere Glem alt om et særligt innovatør-dna hos dine medarbejdere, og tag i stedet et ledelsesansvar for at fremdyrke innovationen i virksomheden, lyder rådet fra en af landets førende innovationseksperter.
22
INNOVATION BY COMMUNICATION
U
den ledelse ingen innovation. For uden de rette rammer for innovativ udfoldelse, så opstår ingen innovative løsninger i en virksomhed. Det mener Lotte Darsø, der er lektor i innovation ved Institut for Uddannelse og Pædagogik på Danmarks Pædagogiske Universitet, og som er en af Danmarks førende på feltet. Hun har bl.a. fået erhvervsforskerprisen for sin forskning i de tidlige innovationsprocesser i Novo Nordisk og har fungeret som innovationscoach for Novozymes. Begge virksomheder hører til de mest inno-
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
INNOVATION Innovation betyder ifølge OECD’s Oslo-manual, at man implementerer et nyt eller markant bedre produkt, en vare eller tjeneste. Innovationen kan også bestå af en ny eller helt anderledes og bedre proces, en ny metode eller en ny type markedsføring. Innovationer kommer, når man har bevidste planer og aktiviteter, der retter sig mod forbedringer af produkter, processer, salg og markedsføring eller organisering. Innovationer kan komme fra ny viden og teknologi. De kan også opstå i kombinationer af eksisterende viden og teknologier. Innovation kan opdeles i fire grupper: produkter, processer, markedsføring og organisatoriske innovationer.
Kilde: OECD
vationsafhængige i erhvervslivet. I sin bog ”Innovationspædagogik – kunsten at fremelske innovationskompetencer” skelner hun mellem to typer af kompetencer, der skal til for at skabe innovation. Den ene kalder hun for socioinnovativ kompetence. Den handler om, at der er ledere, der formår at skabe de rammer omkring et team, som giver en atmosfære af tillid og tryghed. Netop tillid og tryghed er ifølge Lotte Darsø forudsætningen for, at kolleger sammen tør arbejde sig ud over kanten, hvor innovationen opstår. ”Der er tale om en ny form for fa-
ning. Michael Dell fra Dell Computers, undrede sig f.eks. over, at en computer kunne koste fem gange så meget som computerens samlede dele. Frem for at stille spørgsmål, der kan føre til små forbedringer, stiller innovatørerne spørgsmål til helt fundamentalt accepterede antagelser. Den fjerde egenskab, som fylder mere hos de største innovatører end hos os andre, er deres evne til at observere og hele tiden have øje for de små detaljer om kunders og samarbejdspartneres adfærd. Inderen Ratan Tata så, hvordan en familie på fire stablede sig selv og familiens bagage op på en scooter. Det gav ham ideen til at lave verdens billigste bil. I 2009 lancerede Tata Gruppen bilen Tata Nano, der er modulproduceret og derfor kan holde en pris lige under 14.000 kr., som kan konkurrere med den indiske families scooter. Innovatørernes femte egenskab er deres evne til at omsætte fejl til nyttige erfaringer. ”Jeg har ikke fejlet. Jeg har bare fundet 10.000 måder, der ikke virker,” som en af alle tiders største innovatører, opfinderen Thomas Edison, sagde. Innovatører omsætter deres observationer, deres associationer og deres spørgsmål til konkrete forandringer. Nogle ender blindt, og andre slår igennem. Det er en vigtig del af processen, at man tør tage risikoen – og når det ikke
ciliterende ledelse, så man leder folk til at få deres ideer frem og til at få de indfald, de kun kommer med, når de er trygge,” siger Lotte Darsø. For når mennesker føler sig godt tilpas, opstår der det, hun kalder for mulighedsrummet, hvor innovation kan opstå. Den anden egenskab kalder Lotte Darsø for den intrainnovative kompetence. Det betyder, at den enkelte i teamet bliver bevidst om, at innovation opstår, når forskelligheder mødes i et rum, hvor der trygt kan udveksles viden og – ikke mindst – ikke-viden. Innovation anno 2013 er altså ikke
en disciplin for enkeltpersoner, understreger hun. ”I dag er verden så kompleks, at ingen kan opfinde noget alene. Innovation opstår altid i samarbejde, hvor et team med forskellige kompetencer bringer medlemmernes viden i spil. Både det, de ved, og – endnu vigtigere – det, de ikke ved,” siger hun. Ifølge Lotte Darsø er det derfor farligt, hvis profi len af den innovative klasse bliver for ensartet. ”Derfor er det også svært for virksomheder og organisationer at innovere, når medarbejderne bliver for ens, og kulturen betyder, at man gør
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
23
lykkes, er det vigtigt, at man kan se det som en del af sin læreproces. Professorerne konkluderer, at de største innovatører udmærker sig på netop disse fem egenskaber af to grunde: fordi de vil forandre det eksisterende, og fordi de gerne tager risici, for at den forandring skal ske. Ofte har de en mission om forandring som Amazons Jeff Bezos, der vil lave historie, Apples Steve Jobs, der ville ”put a ding in the universe”, eller den ene af de to Skype-stiftere, Niklas Zennström, der vil gøre verden til et bedre sted. Med et højere formål for øje bliver det lettere at tage risici og lave fejl. Det giver mod til at innovere, konkluderer professorerne. 1700-TALLETS GALE VIDENSKABSMAND ANNO 2013 Praktikere og eksperter herhjemme mener også, at de mennesker, der igen og igen skaber forandring og innoverer, deler dna. Men de tegner ikke samme dna-kort som forfatterne til ”The Innovator’s DNA”. Mads Thimmer, der er administrerende direktør for og medstifter af Innovation Lab, beskriver de mest innovative som fandenivoldske mennesker. Han er altså enig, så langt som at mange innovatører har det til fælles, at de nægter at acceptere eksisterende systemer og orden. De har hele tiden
tingene på samme måde,” advarer hun. Men lykkes det at sikre både en tryg atmosfære og et team af ægte forskelligheder, så behøver virksomhedens medarbejdere ikke have specielt krøllede professorhjerner eller besidde et særligt innovatør-dna, for at innovation kan opstå, mener hun. ”Alle kan innovere. Der skal bare metoder og ledelse til. Alle bør derfor udvikle innovationskompetencer. Heldigvis er man begyndt at have politisk opmærksomhed på, at det kommer ind allerede i folkeskolen,” siger Lotte Darsø.
24
INNOVATION BY COMMUNICATION
trang til at udfordre og konstruere alternativer. For nogle er trangen nærmest destruktiv, fordi de vil bryde den gængse måde at skabe værdi på, mener han. Men de er ret sjældent gode til at netværke, lyder Mads Thimmers erfaring. Sammen med Innovations Labs medstifter Preben Mejer er han selv nomineret i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse. Og selv om over halvdelen af de nominerede betegnes som ”netværkende”, er Mads Thimmer skeptisk over for, om undersøgelsens metode, hvor man nominerer folk i sit netværk, formår at fange de sande innovatører eller de mest radikale, som han kalder dem. For de er ikke netværksmennesker, mener Mads Thimmer. ”Netværk udmærker sig ved venskabelige forbindelser. Men de sande innovatører er ikke crowd-pleasers. De har ikke tilpasset sig et netværk og er derfor svære at indfange,” siger han. Han sammenligner den ægte innovatørs mindset med 1700- og 1800-tallets gale videnskabsmand, der var blind for konsekvenserne af sine eksperimenter. Et andet gennemgående træk ved innovatørerne er ifølge Mads Thimmer, at de evner at se mønstre, hvor andre kun ser løse enkeltdele. Og så er de – modsat nytænkere – i stand til at få deres ideer omsat til konkrete forandringer. Det sker dog kun, hvis innovatøren både kan inno-
Sådan leder du dig til innovation ✳ Sørg for, at alle har et fælles sprog om innovation i form af begreber, modeller, metaforer, billeder eller historier. ✳ Skærm dine innovative team imod forstyrrelser og for mange opgaver. Deltagere i en innovationsproces skal af med andre opgaver. ✳ En innovativ kultur kan fremmes ved at invitere kunstnere ind i organisationen som artists-in-residence for en periode. Det kan inspirere eller provokere til skæve vinkler på kendte emner. ✳ Sørg for at formulere ”lækre” problemer. Udformningen af et problem kan tænde deltagerne, så de får lyst til at løse det. ✳ Sørg for at udfordre deltagerne ved at give dem ”kreative benspænd”. ✳ Følg innovationsprocessen tæt, og vis interesse og giv støtte. Kilde — Lotte Darsø.
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
vere og netværke. Og da Mads Thimmer mener, at de to egenskaber ofte er modsatrettede, synes han, det er mest korrekt at pege på to forskellige profiler, der i dag skaber værdi. Innovatøren er den ene. Netværkeren er den anden. Og netværkeren er den, der eksekverer på de ideer og nyskabelser, som innovatøren kommer frem med. ”I de fleste virksomheder er det innovatøren, der starter, og netværkeren, der skalerer op og får driften på plads. Til sidst kommer administratoren ind og tager over,” siger Mads Thimmer om de personlighedstyper, der i dag ofte indgår i opskriften på at skabe en succesfuld virksomhed. HVERDAGSINNOVATØREN OG DEN RADIKALE INNOVATØR Selv om innovatøren oftest markerer sig som skaber af nye virksomheder eller løsninger i erhvervslivet, så har også den offentlige sektor stor fokus på at få flere medarbejdere og ledere til at innovere. Herfra vrimler det også med gode eksempler på innovative mennesker og bedrifter i Mandag Morgens undersøgelse. Helene Bækmark, direktør i Ældre- og Handicapforvaltningen i Odense Kommune, er f.eks. nomineret for sin innovation af ældreplejen, som flytter hjemmehjælpernes fokus fra passiv service til at gøre de ældre selvhjulpne. Og
1 23
Lucia Velasco er nomineret for sit arbejde med at få mere entreprenørskab i undervisningen på landets universiteter. Henrik W. Bendix er leder af MidtLab, der har speciale i at hjælpe innovation på vej i Region Midtjylland og den offentlige sektor i øvrigt. Han peger på, at der både er radikale innovatører og hverdagsinnovatører. Begge typer er der efter hans vurdering behov for flere af. Og hverdagsinnovatørerne kan vi godt opdyrke flere af, mener Henrik W. Bendix. ”Innovation handler om risikovillighed og eksperimenter. Ofte rimer det ikke på de krav, vi stiller til f.eks. sundhedssektoren og folkeskolen. Men her er så meget talent, at det er muligt inden for rammerne at gøre meget mere, end vi ser i dag,” siger han. Et godt eksempel er ifølge Henrik W. Bendix Innovationshospitalet i Region Midtjylland. Umiddelbart virker det uforeneligt at bringe mere risikovillighed og eksperimenter ind på et hospital, hvor procedurer og sikkerhed kan betyde forskellen mellem liv og død. Men hospitalet i Horsens havde en brændende platform som lukningstruet mindre hospital i udkanten af regionen. Og den platform brugte ledelsen til at sætte fokus på innovation. I dag er der ifølge lederen af MidtLab betydeligt flere innovatører pr. tusind medarbejdere på hospitalet i Horsens end mange andre steder.
Mød tre typiske profiler fra Danmarks innovative klasse
MARIANNE KRISTENSEN SCHACHT
[email protected]
twitter.com/makschacht
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
25
1
Anden generation i den familieejede virksomhed Kvadrat har med succes internationaliseret designvirksomheden. Adm. direktør Anders Byriel (tv) har blandet de nyeste ledelsesværktøjer med virksomhedens værdier. Mød den innovative erhvervsleder, der er den første typiske profil i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse. Er det innovativt at få en virksomhed til at vokse? Anders Byriel, der er adm. direktør og anden generation i den familieejede designvirksomhed
26
INNOVATION BY COMMUNICATION
Kvadrat, undrer sig en smule over at finde sit navn blandt de nominerede til Danmarks innovative klasse. Men det er innovativt at få en mellemstor
familiedrevet virksomhed med under halvdelen af sit salg uden for Danmark til at vokse fra 120 millioner kr. i omsætning til at kunne skimte milliarden i
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
horisonten og på få år blive veletableret i Europa og være godt på vej i Asien. Ifølge Anders Byriel selv har opgaven været en klassisk internationalisering: Han har udviklet Kvadrats distribution, internationaliseret organisationen og udviklet varemærket Kvadrat og hele produktporteføljen af designtekstil. Topchefen, der overtog direktørposten i 1998, har undervejs været omkring både Harvard Business School og Stanford University og fået opgraderet sine ledelsesværktøjer. Desuden tæller hans portefølje af bestyrelsesposter en række af landets mest innovative virksomheder og organisationer, som han undervejs bliver inspireret af og kan bruge i arbejdet med at udvikle sin egen virksomhed. F.eks. var Anders Byriel bestyrelsesformand i ReD Associates, der bruger en antropologisk tilgang til slutbrugere og kunder. Den tilgang tiltaler Kvadrat-direktøren, der ud over sine kunder blandt designere, arkitekter og i industrien også er på vej ind i detailleddet. En af Kvadrats seneste succeser, Ready Made Curtain, er netop udviklet på baggrund af antropologiske studier – også kaldet front end innovation. Virksomheden fulgte en række mennesker i større byer og oplevede, hvordan selv de dyrest indrettede lejligheder måtte nøjes med et lagen og to søm foran vinduerne. På baggrund af studierne udviklede Kvadrat et gardin, der kan sættes op på fem minutter. ”Vi har bevæget os fra at være en god designvirksomhed til at være en premium spiller globalt. Det har vi gjort ved at levere innovative løsninger, der globalt outperformer andre produkter,” lyder Anders Byriels egen beskrivelse af den rejse, han har taget familievirksomheden på. Et konkret eksempel på innovation inden for Kvadrats kerne, der er uldne møbelstoffer, er udviklingen af en ny overflade på stofferne, der bl.a. betyder, at tekstilerne skifter farve, alt efter hvor i rummet man betragter dem. En måde at rykke en standardvare til noget
INNOVATION
VÆKST
ERHVERV
unikt, som Anders Byriel udtrykker det. Han er optaget af at udvikle virksomheden på to fronter: Han bruger klassisk performanceledelse og de nyeste ledelsesværktøjer. Og han gør det samtidig med, at virksomhedens mere bløde side – kulturen – dyrkes og forstærkes, fordi den er fundamentet for den virksomhed, Anders Byriels far, Poul Byriel, etablerede sammen med Erling Rasmussen i 1968. Anders Byriel er innovationsleder. I takt med Kvadrats vækst er også antallet af produktudviklingsteam vokset. De skal ledes, og det handler om at skabe rammer og sætte de rigtige folk sammen. På kerneområderne betyder det, at de industrielle designere nu har fået selskab af tekstilingeniører, og inden for de mere radikale innovationsområder som Kvadrat Soft Cells, som er akustiske vægge, sidder både akustikkyndige, ingeniører og eksperter fra forskningscentre i ind- og udland. ”Innovation for mig er at udvikle nyskabende produkter, services og systemer,” siger Anders Byriel. Hans tilgang til innovation er
strategisk, og han arbejder med tre ”innovationshorisonter”. Mantraet er, at man skal innovere inden for sit kerneområde. Det beskriver Anders Byriel som den første horisont. Men bag den ligger muligheden for at innovere nye områder, som kan vokse hurtigt og give virksomheden ekstraordinær vækst. Det kalder Anders Byriel for horisont nummer to. Horisont nummer tre er muligheden for at lave radikal innovation. Ifølge Anders Byriel skal Kvadrat være til stede i alle tre horisonter. ”Jeg kan bygge rammer op om hver af de her tre områder at produktudvikle på – omend det er klart sværest at gøre på de to fjerneste horisonter,” siger han. Den innovative topchefs næste mål er en endnu stærkere global plads til Kvadrat. Om tre år skal omsætningen, der i dag ligger på 700 millioner kr., gerne runde milliarden. Væksten skal fortsat trækkes af markederne i Europa og i endnu højere grad i Asien. Og så skal Kvadrat ligge blandt de fem stærkeste varemærker inden for arkitektur og design på sine nuværende markeder, lyder ambitionerne.
”Vi har bevæget os fra at være en god designvirksomhed til at være en premium spiller globalt. Det har vi gjort ved at levere innovative løsninger, der globalt outperformer andre produkter.”
ANDERS BYRIEL Født t 1965. Innovativt dna: netværkende, passioneret, udfordrende. Seneste innovative bedrift: har udviklet den familieejede virksomhed Kvadrat fra at være en primært dansk og nordisk spiller til at stå stærkt blandt førende brands i Europa og nu også være godt på vej i Asien. Næste innovative projekt: at gøre Kvadrat endnu mere international og i top-5 på sine markeder. Vigtigste sparringspartnere: direktionen i Kvadrat, Torsten Moe, partner og ansvarlig for PwC's forretningsområde Strategy & Operations, Lars MonradGylling, adm. direktør i KMD, og Boris Groysberg, professor på Harvard Business School.
LEDELSE
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
27
28
INNOVATION BY COMMUNICATION
LISELOTTE SABROE
Lærke Hein har forenet kunst og cocktails i en natklub, fået kvinder til at spille fodbold i asylcentre og turister til at se københavnernes København. Hun gør sjældent noget alene og drives af den magi, der opstår, når forskellige mennesker mødes. Kulturentreprenøren er den anden af de hyppigste profiler i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse.
FOTO
2
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
I april indtog 650 løbere Bethlehems kuperede gader i Palestine Marathon. Bag løbet står danske Lærke Hein og hendes veninde Signe Fischer. Løbet er deres måde at få fokus på positive historier fra det konfliktramte område og signalere, at alle har ret til at bevæge sig – også i lande, hvor indbyggerne skal bære identitetskort og overholde restriktioner for, hvor de bevæger sig hen. Løbet har skabt en hel græsrodsbevægelse ”Right to Movement”, hvor netværk mellem vestlige nationer hjælper med at etablere løb i lande, der ikke nyder samme bevægelsesfrihed. Ideen opstod, da Lærke Heins veninde fortalte om sit besvær med at løbetræne, mens hun var udstationeret i Palæstina. Sammen fik de sat et netværk og samarbejdspartnere op, og efter to års arbejde var det første løb en realitet, og ”Right to Movement” er på vej. Det er langt fra første gang, at den 31-årige Lærke Hein gør en løs ide fra en hyggesnak til et konkret projekt med både store budgetter og masser af frivillige. Da hun var 25, åbnede hun og hendes bror Jeppe Hein en af de første natklubber i den gamle kødby på Vesterbro. Her opstod ideen af et ønske om at ”lave noget sammen” og forene deres forskellige kompetencer, hendes som natklubejer og hans som kunstner. ”Der opstår noget, når vi er sammen,” konstaterer Lærke Hein og afslører en halvfærdig sætning tatoveret på sin inderarm: ”find me”, står der med sorte bogstaver. Sætningen fuldendes, når broren holder hende i hånden, så hans tatovering ”As you..” finder sammen med hendes ”find me”. I Karrierebar er målet at gæsterne oplever kunst på en anderledes tilgængelig måde. Bar, stole, borde og lamper er alle unikke kunstværker, der ikke er til salg, men en del af oplevelsen på cocktailbaren. Karrierebar er ikke en økonomisk succes. Men så længe der er til dagen og vejen, er det nok for Lærke Hein, der har fyldt sit nærmeste netværk af mennesker med gode ideer. F.eks. er
INNOVATION
KULTUR
GLOBALT
hun blevet hentet ind som forretningsudvikler og bestyrelsesformand for den københavnske gademusikfestival Distortion, der er gået fra at være en enkeltmandsvirksomhed med en håndfuld frivillige til at være en organisation med fem fuldtidsansatte hele året og 1.000 frivillige. Lærke Heins opgave har været at opbygge og lede organisationen og etablere en fond bag festivalen. På cv’et har hun også et forsøg på at redde det københavnske koncertsted Pumpehuset, to kunstmalebøger udgivet i samarbejde med Røde Kors, fodboldturneringer for kvinder både på gadeplan og i landets asylcentre og udvikling af et digitalt koncept, hvor turister kan se det bedste af den by, de besøger, ved at gå efter de lokale indbyggeres favoritter. Den ide kom, da hendes bedste ven fortalte om sit møde med to tyske turister, der udelukkende havde set alle de store og kendte attraktioner, men ikke havde mødt det København, som københavnerne sætter pris på. ”Det, der driver mig, er at fortælle de mange historier, der er derude og at
gøre en forskel,” siger Lærke Hein selv om motivationen for at være ikke bare en del af, men en drivende kraft i alle de projekter, hun er involveret i. ”Jeg gør sjældent ting alene. Men opstår der en god ide, så gør jeg noget ved den,” siger Lærke Hein, der aldrig har tænkt sine mange projekter som et arbejde. For selv om hun for længst har erkendt, at hun får sin energi af at sætte ting i gang og ikke fra drift, så hører det med at kunne lave et regnskab og skrive en ansøgning om fondsmidler. ”Det giver mere energi, end det tager, at arbejde med mennesker og kunne gøre en forskel for mennesker,” siger hun. Trods sin hårdtspændte kalender er Lærke Hein stadig på vej ind i flere projekter. ”Right to Movement” er først i sin vorden. En ny hjemmeside er netop færdig og via sociale medier og netværk skal bevægelsen nu rykke ind i andre lande, hvor det at bevæge sig frit ikke er alle forundt. ”Der sker noget magisk, når mennesker mødes, og man lader ting ske. Det er min drivkraft,” siger Lærke Hein.
“Jeg gør sjældent ting alene. Men opstår der en god ide, så gør jeg noget ved den.”
LÆRKE HEIN Født 1982. Innovativt dna: kommunikerende, netværkende, nytænkende, passioneret. Seneste innovative bedrift: Palæstina Marathon i april med 650 deltagere fra 29 lande. Næste innovative projekt: At gøre Palæstina Marathon til en del af et større projekt ”Right to Movement”, som kan sprede sig til mange andre lande, hvor det at bevæge sig frit, ikke er en mulighed for alle i landet. Vigtigste sparringspartner: Familien og de nærmeste venner.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
29
3
Professor i datalogi Kaj Grønbæk har altid elsket den dynamik, der opstår, når vidt forskellige faggrupper arbejder sammen. I dag leder han en innovationsenhed på Alexandra Instituttet, der skal omsætte viden fra Aarhus Universitet til kommercielle produkter og tjenester. Han tegner den tredje af de hyppigste profiler i Mandag Morgens kortlægning af Danmarks innovative klasse. It i alt. Så kort kan man beskrive Kaj Grønbæks arbejde. Professoren ved Datalogisk Institut på Aarhus Universitet og forsknings- og
30
INNOVATION BY COMMUNICATION
innovationschef ved Center for Interactive Spaces på Alexandra Instituttet i Aarhus har noget sværere ved at svare kort på, hvordan man titulerer en som
ham. Han skal få eksperter fra vidt forskellige baggrunde til at finde sammen om at udvikle nye, optimale it-løsninger for brugerne, og som han siger:
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
”Det er jo ikke mig, der opfinder det hele. Jeg faciliterer, at vi får et tværfagligt team i spil, der kan udfordre, supplere og provokere hinandens syn på løsningerne.” Kaj Grønbæk er nomineret i kortlægningen af Danmarks innovative klasse for at være bannerfører på at få it ind i vores hverdagsliv. Han motiveres af, at det, han laver, skal have en synlig betydning for mennesker og samfundet. For eksempel har Kaj Grønbæk haft mere end en finger med i udviklingen af interaktive skolerum og et nyskabende interaktivt gulv, der bygger på pædagogiske principper om, at børn kan lære gennem kropslig aktivitet. Han har også bidraget til udvikling af mobile indendørs gps-løsninger, der hjælper mennesker til at navigere rundt i storcentre og optimerer arbejdsgange på supersygehuse. Og så arbejdede han tværfagligt, længe før ordet slog igennem som forudsætning for kreativitet og innovation. Professoren i datalogi startede allerede i 1990’erne et tværfagligt uddannelsesprojekt i interaktive medier sammen med forskere fra humaniora på Aarhus Universitet. ”Det er i det tværfaglige samspil, man bliver udfordret og inspireret. Det er det samme, der sker, når man arbejder sammen med brugerne. Det er i spændingsfelter, nye typer af løsninger formes,” lyder Kaj Grønbæks erfaring. Ti år efter – i 2003 – brød han atter fagsiloer ned og etablerede Center for Interactive Spaces i samarbejde med Arkitektskolen i Aarhus og Alexandra Instituttet i Aarhus. ”Innovation er jo ikke blot en enkelt opfinder, der får en god ide sit laboratorium. Innovation på it-området foregår næsten altid i et samspil mellem flere teknologier, forskellige faglige partnere og udfordringer fra den virkelige verden. Min rolle er at være på forkant forskningsmæssigt og teknologisk samt at få brikkerne til at falde på plads mellem partnerne i samarbejdet,” siger Kaj Grønbæk.
INNOVATION
FORSKNING
Senere blev Center for Interactive Spaces katalysator for at bringe innovationer fra universitetet ud som kommercielle produkter. Det interaktive gulv, der understøtter læring på nye måder, sælges i dag gennem en dansk forhandler, som også er på nippet til at gå på eksportmarkederne med konceptet. ”Jeg er fagspecialist, men tager altid afsæt i problemstillinger fra den virkelige verden. Det er her, man stiller de gode spørgsmål, som forskningen skal give svar på,” siger Kaj Grønbæk, der går op i, at de resultater, han er med til at skabe, skal have en effekt, som er til at forstå og forklare for almindelige mennesker. Foreløbig er der skabt omkring 35 private arbejdspladser på baggrund af de innovationer, der er kommet ud af Center for Interactive Spaces’ arbejde. Det er Kaj Grønbæk stolt af. Omend han er fuldt bevidst om, at antallet af arbejdspladser ville have været hundrede gange større, hvis innovationerne var skabt i USA. For her sidder venturekapitalisterne på bænkene uden
for innovationskuvøser som Alexandra Instituttet. Og lovende projekter kan hurtigt få vinger at flyve på, hvis projektmagerne kan overbevise kapitalejerne om, at de har en storsællert in spe. Så veludviklet et venturekapitalsystem har vi ikke herhjemme, og derfor har det interaktive gulv f.eks. været ti år undervejs, før det nu er i handlen. Kaj Grønbæks næste store projekt bruger it til at påvirke folks energiadfærd. I projektet EcoSense bruger man sensorer til at samle data og skabe viden om, hvordan folks aktiviteter påvirker energiforbruget, og denne viden kan skabe bevidsthed og påvirke folks energiforbrug. Bl.a. kan en nyudviklet EcoSense-app fortælle bilister, om de med fordel kan skifte til en elbil ud fra analyser af de konkrete ture, de kører i deres benzinbil. ”Det handler om at skabe hype om det at eje og køre elbil. Det, tror jeg, vi kan hjælpe med ved at gøre det synligt via folks mobiltelefoner, hvad mulighederne og fordelene kan være ved at skifte køretøjet ud med en elbil,” siger Kaj Grønbæk.
“Det er jo ikke mig, der opfinder det hele. Jeg faciliterer, at vi får et tværfagligt team i spil, der kan udfordre, supplere og provokere hinandens syn på løsningerne”
KAJ GRØNBÆK Født 1960. Innovativt dna: nytænkende, overpræsterende, passioneret. Forsknings- og innovationschef for Interactive Spaces på Alexandra Instituttet og professor på Datalogisk Institut ved Aarhus Universitet. Seneste innovative bedrifter: et interaktivt gulv, der kan hjælpe skolebørn til at lære gennem fysisk bevægelse samt et privat firma, der laver museums- og bibliotekssystemer. Næste innovative projekt: at forstå og ændre folks energiadfærd ved hjælp af it. Nærmeste sparringspartnere: kolleger og entusiastiske ph.d.-studerende.
DIGITALISERING
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
31
32
INNOVATION BY COMMUNICATION
Det innovative klassenetværk Evnen til at arbejde i netværk og skabe sammen med andre er et af de mest dominerende fællestræk hos den innovative klasse. I Mandag Morgens kortlægning går karakteristikken igen hos 52 pct. af de nominerede, og internationale eksperter tegner samme profil af innovatørerne. Mødet mellem forskellige kompetencer og interesser er afgørende for at hjælpe dem med at tænke nyt, dræbe dårlige ideer og føre de gode ud i livet. Sådan er det også for innovationen mellem seks af de nominerede i Mandag Morgens kortlægning, som bl.a. går omkring et falsk EUtopmøde, en frustreret far og en middag i Miami. Læs på de følgende sider
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
33
Anya Eskildsen
Nicklas Kany
Direktør, Niels Brock.
Stifter og adm. direktør, MentorDanmark, der tilbyder privat lektiehjælp.
Har blandt andet stået i spidsen for dansk uddannelseseksport til Kina, som omfatter 1.500 kinesiske studerende.
Daniel Karpantschof
Tidligere stifter og direktør, netunderviser.dk, stifter, NK Sport og projektchef, Børnehjælpsdagen.
Pernille Berg
Serieentreprenør, innovationsrådgiver og aktivist.
Forsknings- og innovationschef, KEA.
Tidligere ungdomsrepræsentant i UNESCO, medlem af Styrelsen i institut for Fremtidsforskning, filmkonsulent for Zentropa og chef for The Economist Group Ideas Lab i New York.
Tidligere udviklingschef, Copenhagen Business Academy, studielektor ved Niels Brock og udviklingschef med ansvar for Iværksætterhuset samme sted.
Jesper Løvendahl Stifter og adm. direktør, ExpatRide. Stifter, DABGO, internationalt netværk af danske erhvervsfolk.
Stifter og adm. direktør, GrowthWheel.
Tidligere salgs- og marketingschef i Garia, der laver luksusgolfbiler, og præsident for det handelskammer i New York. 34 danske INNOVATION BY COMMUNICATION
Tidligere stifter og direktør, Metrocomia, og bestyrelsesformand for KANT Arkitekter og Kompas Kommunikation.
David Madié
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
K
ØBENHAVN 2003: Handelsgymnasiet Niels Brock står på den anden ende. 450 elever har forladt skolebænken og teoribøgerne for at folde sig ud som EU-politikere på et ugelangt topmøde. Rollespillet skal sætte Bruxelles på elevernes mentale landkort og skære unionens rolle ud i pap. De unge skal tage stilling til reelle problemer, som det rigtige EU-Parlament ikke har kunnet løse. En svær opgave, som ikke bliver lettere af, at de sideløbende bliver udsat for afpresning, tilbudt penge for deres stemmer og sågar forsøgt bortført af hætteklædte mafiosoer. Dagen er udtænkt og iscenesat af Daniel Karpantschof, der selv går på skolen. Sammen med en flok studiekammerater har han arbejdet i månedsvis på dagen. Men omfanget har taget overhånd, mener flere undervisere. De er ikke trygge ved planerne om kidnapninger og korruption, og de synes i det hele taget, at arrangementet skaber for meget støj. Arrangørerne har forsømt lektierne for at forberede topmødet, og det huer ikke ligefrem lærerne. Hykleri, siger Daniel Karpantschof i dag, 10 år efter: ”Vi introducerede et nyt redskab til undervisernes værktøjskasse – og så talte de om, at vi ikke var godt nok forberedte til timerne. Hvad er det for noget?” spørger han. Selv om det kommer til flere konfrontationer med lærerne, får han afviklet ugen med stor succes – takket være stærkt holdarbejde og en beskyttende hånd fra skolens direktør, Anya Eskildsen. Arrangementet er et typisk eksempel på, hvordan den innovative klasse skaber nyt: De trækker på deres netværk, og de arbejder sammen. Det viser Mandag Morgens kortlægning af den innovative klasse, og det samme konkluderer international innovationsforskning. Læs også artiklen ”Innovationens dna” på side 18. Evnen til at netværke er et af de stærkeste fællestræk hos medlemmerne af den innovative klasse. Og det gælder også for Daniel Karpantschof, Anya Eskildsen og de fire andre nominerede fra deres netværk. OMFAVN FEJLENE Siden topmødet i 2003 har Daniel Karpantschof været vidt omkring. Blandt andet som filmkonsulent for Zentropa og chef for innovationstænketanken The Economist Group Ideas Lab i New York. Han og Anya Eskildsen har holdt kontakten gennem årene. De har haft flere samarbejder på papiret, men indtil videre er de alle kuldsejlet. Senest løb de to på hinanden i Vietnam, hvor tanken om et alternativt vækstråd blev født. Over en god middag faldt samtalen på en fælles aversion: Når man taler om innovation, udvikling og vækst herhjemme, ender det altid med at være Tordenskjolds soldater, der fremlægger INNOVATION
NETVÆRK
IVÆRKSÆTTERI
“Lige meget om man ordner verdenssituationen over en øl, taler konkrete forretninger eller får luft for sine frustrationer, hjælper det ens tankestrømme og kan sende en i nye, uforudsete retninger. Man skal ikke undervurdere tilfældighedernes magt i innovative sammenhænge.” Daniel Karpantschof
planer for at skaffe flere af de arbejdspladser, vi har i forvejen. Der mangler ambitioner, der mangler nye ideer, og der mangler unge mennesker. Planen er at samle et hold unge iværksættere og idemagere, der kan formulere alternative ideer til de etablerede råds. Eskildsen og Karpantschof taler og tænker stort, men de vil også gøre noget ved ideerne, forklarer Niels Brock-direktøren. Og her mener hun, at de adskiller sig fra dem, der kun snakker, men ikke handler. ”Sådan én som Daniel er spændende at sætte sig sammen med, fordi han ikke stopper, når talen stopper. Han går videre. Lige nu bakser vi med, om vi skal lave et alternativt vækstråd. Tidligere har vi arbejdet på at lave en MBAuddannelse i strategisk innovation. Dengang faldt det fra
“Talenter skal have albuerum, for de bryder ofte med traditioner og vaner, som andre værdsætter. Man må give dem plads, selv om det gør ondt på nogen.” Anya Eskildsen
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
35
“Når man fører et nyt projekt ud i livet, skal man ikke bare sætte en masse ting i gang. Man skal sætte de rigtige ting i gang, og det betyder også, at nogle ideer skal slås ihjel, før de slår projektet ihjel.” Nicklas Kany
hinanden, men måske tager vi det op igen. Det handler om at sætte nogle tanker og ting i gang, også selv om de ikke allesammen bliver til noget,” siger Anya Eskildsen. UDVIKLING GØR ONDT Da Daniel Karpantschof dukkede op på Niels Brock med ideen om at lave en ny MBA, satte Anya Eskildsen ham sammen med en anden stærk drivkraft på skolen: Pernille Berg. På det tidspunkt var hun studielektor, senere blev hun udviklingschef. I dag er hun forsknings-og innovationschef på erhvervsakademiet KEA. Ligesom Anya Eskildsen har Pernille Berg en ambition om, at de unge ikke bare skal lære, hvordan de kan arbejde med deres ideer, men også prøve dem af i virkeligheden. De er begge optaget af at sætte nye rammer for innovation. Tilbage i 2008 drev grundtanken Anya Eskildsen til en
“Hvis man skal udvikle en organisation eller en virksomhed, er det altafgørende, at chefen stiller sig på ens side og tager de tæsk, der helt naturligt følger med at forandre noget. Så får man pladsen til at tænke nyt uden at blive trukket ned af alverdens bureaukrati.” Pernille Berg
36
INNOVATION BY COMMUNICATION
ide, som Pernille Berg førte ud i livet. De unge iværksættere skulle have et iværksætterhus. Et eksempel på, hvordan Anya Eskildsens innovative ideer selv afføder innovation, mener Pernille Berg. Med Iværksætterhuset ville Niels Brock hjælpe unge iværksættere med fundraising, forretningsstrategi og salgstræning. De skulle have en mentor fra en etableret virksomhed, og hver uge ville erhvervsfolk holde oplæg om at være selvstændig forretningsdrivende. Man ville fejre både succeser og fiaskoer. Og sådan blev det. Da Iværksætterhuset slog dørene op, blev åbningstalen holdt af Nicklas Kany. Han er en anden af Niels Brocks håbefulde unge, som Anya Eskildsen kalder dem. Et par år tidligere havde han banket på Pernille Bergs dør. Han var i gang med projektet netunderviser.dk, der tilbød internetundervisning til gymnasieelever. Dengang var hans melding, at undervisningen ikke var god nok, og rammerne på skolen og i uddannelsessystemet generelt ikke gav plads til de innovative studerende. Derfor havde han lavet netunderviser.dk, og nu måtte Niels Brock til at tænke i nye baner for at fremme nye ideer, mente han. Da Anya Eskildsen og Pernille Berg senere gik med tanken om Iværksætterhuset, tog de kontakt til Nicklas Kany igen. De testede deres ideer af på ham: Havde de unge virksomhedsspirer brug for sparring, coaching, hjælp til regnskaber, eller hvor var de vigtigste barrierer? Gennem møder, mailudvekslinger og telefonsamtaler fandt de frem til den rette cocktail. Og Nicklas Kany flyttede som en af de første iværksættere ind i kontorfællesskabet på Nørrebro. IDEER SKAL OGSÅ SLÅS IHJEL Hjælpen gik begge veje. Mens Pernille Berg og Anya Eskildsen brugte Nicklas Kany til at udvikle Niels Brocks nye satsning, brugte han dem til at få sin virksomhed op at køre. Både ved at trække på deres netværk inden for undervisningsverdenen og ved at hente sparring om, hvordan netunderviser.dk bedst kunne føres ud i livet. Da Nicklas Kany senere droppede ideen om digital ekstraundervisning for at forfølge en anden ide, kom begge kvinder i spil igen. Den nye ide var MentorDanmark. Virksomheden er født ud af samme iagttagelse, som i sin tid inspirerede Nicklas Kany til netunderviser.dk: Undervisningssystemet klæder ikke eleverne ordentligt på, så mange har behov for privat lektiehjælp. MentorDanmark er i dag landets største leverandør af lektiehjælp til folkeskole- og gymnasieelever. Undervejs har Nicklas Kany overvejet at udvide forretningen til også at omfatte lektiecafeer, men han droppede ideen efter blandt andet at have vendt den med Anya Eskildsen. Området blev simpelthen for politisk betændt efter folkeskolereformen, lød vurderingen. Og beslutnin-
NYT MEDIE
TILMELD DIG PREMIEREN PÅ OKONOMI.DK
Erhvervsmagasinet ØKONOMI bliver den væsentligste informationskilde for ledende medarbejdere beskæftiget med økonomi, regnskab og finansiering i det private erhvervsliv samt inden for det offentlige. Klik ind og læs mere på www.okonomi.dk og tilmeld dig premieren - det er gratis!
Horisont Gruppen a/s Center Boulevard 5 DK 2300 København S
Telefon Fax CVR-nr
+45 3247 3230 +45 3247 3239 8775 1619
[email protected] www.horisontgruppen.dk
erhvervsmedier der bringer vækst og37 værdi 2. DECEMBER 2013 NAVIGATION 17
*
Sådan har de nomineret hinanden
Jesper Løvendahl ExpatRide og DABGO
*
Nicklas Kany MentorDanmark
Anya Eskildsen Niels Brock
Daniel Karpantschof Serieentreprenør
David Madié GrowthWheel
gen om at lade lektiecafeerne falde viser en anden vigtig funktion, når man bruger sit netværk i forretningsøjemed, forklarer Nicklas Kany: ”Når man skal skabe noget nyt, skal man ikke bare sætte en masse ting i gang. Man skal sætte de rigtige ting i gang, og det betyder også, at nogle ideer skal slås ihjel, før de slår projektet ihjel. I tilfældet med lektiecafeerne var det enormt svært at vurdere, hvad der var det rigtige at gøre. Derfor var Anya en stor hjælp. Hendes forståelse for det politiske og hendes erfaring i undervisningssektoren betyder, at hun kunne gennemskue, hvilken vej vindene blæste.” TILFÆLDIGHEDERNES SPIL Andre ideer har fået lov at leve. Nicklas Kany barsler lige 38
INNOVATION BY COMMUNICATION
Pernille Berg KEA
nu med et nyt projekt. Fra næste sommer vil han tilbyde danskundervisning til udlandsdanskeres børn. En ide, der opstod over en kop kaffe med Jesper Løvendahl, en dansk forretningsmand i USA. Han og Nicklas Kany mødtes første gang i 2011, da Kany var i Miami for at hjælpe sin mors virksomhed, Galleri Copenhagen. Han skulle undersøge mulighederne for at få flere danske kunstnere ind på det amerikanske marked. I første omgang ville han trække på danskerne i byen. Han havde hørt om DABGO Stambord, som samlede danskere i Miami en gang om måneden. Her mødte han op ved første lejlighed. DABGO Stambord er udviklet og sat i søen af forretningsmanden Jesper Løvendahl. Konceptet er ganske en-
SÅDAN BRUGER DU DIT NETVÆRK INNOVATIVT 1. SÆT DIT NETVÆRK I KALENDEREN. Hvis du vil have gavn af dit netværk, skal du holde
det ved lige. Arranger løbende uformelle kaffe- og frokostmøder, og opsøg fjerne kontakter, når du er ude at rejse.
2. IDEER SKAL OGSÅ SLÅS IHJEL. Når du går i gang med et projekt, kommer der typisk en masse sideideer, som måske kan gøre din ide endnu bedre. Nogle skal leve, andre skal dø. Brug fagfolk med den ekspertise, du ikke selv har, til at vurdere, hvad der er gangbart, og hvad der ikke er. 3. TRÆK PÅ DIT NETVÆRK, NÅR IDEER REALISERES. Brug andres erfaring og viden til at lægge din plan for, hvordan ideerne føres ud i livet. Du lærer lige så meget af fiaskoerne som af succeserne, og den erfaring kan du igen dele med dit netværk. 4. GIV OGSÅ TILBAGE TIL DIT NETVÆRK. Brug tid på at sparre med andre om deres ideer,
og lad dem komme ud med frustrationerne. Du får selv brug for det på et tidspunkt. Og måske får I sammen nye ideer undervejs. 5. DEL GENERØST UD AF DIT NETVÆRK. Det handler ikke om, hvor mange du kender,
men hvor mange du hjælper. Så hjælp andre med at komme i kontakt med de rigtige mennesker.
“Innovation opstår typisk, når to forskellige verdener mødes. Det giver nye ideer og nye kontakter, som måske ikke fører til noget i første omgang, men som på sigt kan udvikle sig til nye forretninger.” Jesper Løvendahl
kelt, at danske erhvervsfolk i udlandet mødes over en middag eller en kop kaffe den første onsdag i hver måned. Det er gratis at være med og kræver ingen tilmelding. Alle kan dukke op. Derudover har DABGO et intranet, hvor alle kan slå arrangementer op og løbende udveksle ideer og erfaringer. Netværket har over 10.000 medlemmer, og der er danske stamborde i mere end 40 byer verden over. Nye relationer giver nye muligheder: ”Innovation opstår typisk tilfældigt, og typisk når to forskellige verdener mødes. Derfor handler det om at bringe folk sammen og lade tilfældet råde. Når vi danskere mødes til et stambord i Delhi, Sydney eller Miami, opstår der nye ideer og nye kontakter, som måske ikke fører til noget i første omgang, men som på sigt kan vise sig at udvikle sig 2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
39
“Hver fredag planlægger jeg, hvem jeg vil drikke kaffe og spise frokost med i næste uge. Og hver gang jeg er ude at rejse, sørger jeg for at sætte et par uformelle møder op med spændende folk på de kanter, jeg besøger. Jeg sætter mit netværk i kalenderen.”
til nye forretninger. Som det f.eks. gjorde i mit og Nicklas’ tilfælde,” siger Jesper Løvendahl. Da Løvendahl er i Danmark tidligere på året, spørger han Nicklas Kany, om de ikke skal mødes. Kany inviterer ham forbi MentorDanmarks kontorer, og her taler de to om, hvordan det går med forretningerne. Men ikke kun det. Løvendahl lufter også en frustration. Hans datter på 7 år er ved at miste fortøjningen til Danmark. I hjemmet i USA taler de enten engelsk eller spansk, fordi hustruen er fra Colombia. Og selv om sommerferierne altid byder på en tur til Danmark, hjælper det lige lidt, da hun ikke taler særlig godt dansk. Derfra tog ideerne fart og mundede ud i et nyt forretningspotentiale for MentorDanmark: danskundervisning til udlandsdanske børn i sommerferien. DET HANDLER OM AT HJÆLPE HINANDEN Innovation er forankret i netværk, slår Jesper Løvendahl fast efter historien om mødet med Nicklas Kany. Derfor sørger han for at hjælpe personerne i sit netværk med at udvide deres netværk. Han sætter folk sammen på kryds og tværs, hvis han tror, de kan have gavn af hinanden. Og han håber, at DABGO vil bidrage til stadig flere nye forretningssamarbejder og bedre sparringspartnere med tiden. Ideen til netværket opstod, da han slog sig ned i New York midt i nullerne. Han købte sig ind i DI’s kontorfællesskab, hvor han blandt andet løb på den danske forretningsmand David Madié og senere også fik Daniel Karpantschof ind, da han slog sig ned i byen. Jesper Løvendahl var udsendt for virksomheden Phase One, der sælger fotosoft ware, men arbejdede ved siden af på at stable sin egen virksomhed på benene. Her fi k han en forsmag på, hvad et godt netværk kan betyde for ens forretning. David Madié blev en afgørende skikkelse for Jesper Løvendahl. Han hjalp med forretningsstrukturer, kontrakter og ikke mindst med at holde fokus på den nye forretnings kerne. Det er David Madiés ekspertise. Han driver selv virksomheden GrowthWheel, der hjælper andre virksomheder med at skabe vækst og styrke innovationskraften. I Danmark bruger væksthusene Madiés værktøjer, og det
VILLADS ANDERSEN
40
[email protected]
INNOVATION BY COMMUNICATION
David Madié
samme gør mere end 1.000 konsulenter i 23 andre lande. Også Pernille Berg og Anya Eskildsen har trukket på David Madié, blandt andet da de skulle etablere Iværksætterhuset på Nørrebro. Jesper Løvendahl har siden brugt David Madié som konsulent i flere sammenhænge og også hevet ham ind i DABGO. De er enige om, at både formelle og uformelle netværk har stor betydning for deres forretning. David Madié arbejder systematisk med at sætte ild under de tilfældigheder, både han og Løvendahl betragter som de vigtigste for innovation. Når han rejser, sørger han for at arrangere en frokost eller drikke en kop kaffe med en kontakt i den by, han besøger. Hver fredag lægger han en plan for, hvem han gerne vil møde i den kommende uge. Alt sammen for hele tiden at holde døren åben for nye ideer og forretningsplaner. ”Fællesskabet er fundamentet for nye ideer. Og man må hjælpe hinanden, hvor man kan. Jeg hjalp Jesper, da han skulle starte op, og han har sat mig i kontakt med alle mulige spændende mennesker, som har hjulpet mig,” siger han. Og det er styrken ved netværkstanken, forklarer Jesper Løvendahl: ”Det handler ikke om, hvem du kender, eller hvem der kender dig. Det handler om, hvem og hvor mange du har hjulpet. Det kommer tilbage til dig.”
twitter.com/VilladsA
800 af dine kolleger har allerede sikret sig billet. Ses vi? Torsdag d. 23. januar 2014 samles mere end 1000 velfærdsledere og udviklingsansvarlige i Øksnehallen, København, til en dag med fokus på bedre og mere bæredygtig velfærd. Læs mere på www.velfærdensinnovationsdag.dk
X DANMAR K S MEDIE- OG JOURNALISTHØJSKOLE K
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
41
Danskerne netværker sig til innovation
Danske virksomheder fremmer udvikling ved at skabe innovation i netværk med andre virksomheder eller offentlige partnere. En evne, der sender Danmark til tops som ”innovation leader” i EU.
N
år EU år efter år placerer Danmark som en af unionens ”innovation leaders” er evnen til at netværke mellem virksomheder og mellem virksomheder og offentlige forskningsinstitutioner et af de områder, der for alvor trækker Danmark op i EU-landenes innovative elite. Se figur 1. Danske virksomheder trækker på den måde på kompetencer, der rækker langt ud over deres egne ingeniører og andre specialisters fagområder. Og evnen til at skabe netværk og trække på kompetencer uden for den enkelte virksomhed får stadig større betydning for innovationen. ”Udviklingen bliver mere og mere fragmenteret, og vi vil se, at langt hovedparten af udviklingen bare ikke sker i virksomheden,” siger direktør for diabetesforskning i Novo Nordisk, Peter Kurtzhals. Det gælder for de små virksomheder i den danske spilbranche, der skaber vækst af nærmest ufattelig størrelse, og det gælder de største danske virksomheder som Grundfos og Novo Nordisk. Takket være en stigende specialisering og et stadigt tydeligere fokus på stramt definerede kernekompetencer, må selv de største trække på kompetencer i netværk med andre virksomheder, kunder eller forskningsinstitutioner. Og i mødet mellem disse forskellige kompetencer og interesser blomstrer innovationen. Skal man forstå, hvad der driver innovationen i Danmark, kan det altså være en god ide at dykke ned i nogle af 42
INNOVATION BY COMMUNICATION
de innovative miljøer, som opstår med disse netværk eller klynger. Mandag Morgen har udvalgt tre meget forskellige brancher, som hver på sin måde fortæller om sammenhængen mellem netværk og innovation: spilindustrien, vandindustrien og medicoindustrien. Spilindustrien i Danmark er lille og ung, men i hurtig vækst. En enkelt virksomhed kan prale af en vækstrate 2.880 pct. Og set under et er halvdelen af spilvirksomhederne under fire år gamle. ”Den danske spilbranche har været god til at fange de vigtige globale trends. Evnen til at skabe kommercielle successer skyldes en stærk platform, hvor flere aktører bidrager med hver deres kompetencer og løfter i flok,” forklarer Jan Neiiendam, projektdirektør for InteractiveDenmark, et initiativ, der skal understøtte og udvikle bl.a. spilindustrien i Danmark Vandindustrien i Danmark tæller en lang række virksomheder, der leverer vandteknologi i verdensklasse. Det giver både flere patenter og mere eksport end andre EUlande. Branchen tæller nogle af de største industrivirksomheder i Danmark som f.eks. Grundfos, og vidner om, at gevinsten ved at innovere i netværk ikke er forbeholdt små spillere. Også de store dyrker netværksinnovationen i stigende grad.
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
DANMARK I EU’S INNOVATIVE ELITE Innovation scoreboard 2013, EU-lande 0,8
Modest innovators
Moderate
Followers
Leaders
0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0,0 BG RO LV PL LT MT HU SK GR CZ PT ES IT EE CY SI EU FR IE AT UK BE LU NL FI DK DE SE MM
FIGUR 1 Danmark er i EU’s innovative top sammen med Finland, Sverige og Tyskland. Kilde — Europa-Kommissionen: Innovation Union Scoreboard 2013.
”Samarbejdet i partnerskaber reducerer både omkostninger og tid til markedet. Jeg tror, der bliver mere af det, fordi det er meget, meget dyrt, hvis en virksomhed selv skal stå for hele processen. Det er der ikke råd til,” siger business development manager Per Krøyer Kristensen fra Grundfos. Pharma og biotek – er blandt veteranerne i brugen af innovation i netværk og branchen er et eksempel på, at innovationens netværk ikke kender landegrænser. Jagten på medarbejdere og partnere i andre virksomheder med de bedste kompetencer er i stigende grad international, og den tendens er tydelig inden for pharma og biotek. Selv den succesrige klynge af virksomheder inden for pharma og biotek i København og Sydsverige kan kun levere en del af de kompetencer, der efterspørges på den
lange vej fra forskning til produkt, udviklingen af nye lægemidler sker fra det første øjeblik i en global sammenhæng. Evnen til at tiltrække kompetencer i globale netværk, afgør, om indsatsen krones med succes. ”Biotek-virksomhedernes rolle inden for innovation er stigende. I nogle dele af markedet er det op mod 80 pct. af de nye lægemidler, der udvikles i de små virksomheder, i andre dele er det måske mellem 20 og 30 pct. Men de store medicinalvirksomheder baserer helt lige som Novo Nordisk en større og større del af produktionen på tilkøb af viden og produkter. Og den udvikling vil fortsætte i de kommende år,” siger Sten Verland, partner i Sunstone Capital, der som en af Danmarks største formidlere af venture kapital har 35 biotek-virksomheder i sin portefølje.
SPIL
VAND
PHARMA
Næste side
Side 47
Side 50
INNOVATION
VÆKST
ERHVERV
MANDAG MORGEN NAVIGATION 17
43
Spilindustrien skaber danske Angry Birds på stribe
Omsætning og eksport boomer i den danske spilindustri, der på få år har sat drøn på innovationskraften og er blevet et skoleeksempel på, hvordan et velcastet økosystem af de rette innovative ildsjæle kan lede en branche mod stribevis af kommercielle succeser.
D
en danske spilindustri er et godt eksempel på, hvordan en fragmenteret industri, der næsten udelukkende er befolket af små virksomheder, kan organisere og samarbejde sig til kommerciel succes på de globale markeder og på få år opnå en imponerende vækst i omsætning og eksport. Modsat etablerede industrier som fødevare- eller medicinalindustrien har den danske spilindustri hverken store koncerner, velpolstrede forskningsmiljøer eller indflydelsesrige interesseorganisationer i ryggen. I stedet drives udviklingen af et langt mere autonomt økosystem af innovative personer, projekter og virksomheder, der har fundet sammen om det fælles mål at booste industriens innovationskraft. ”Spilindustrien er et godt eksempel på, hvordan få personer og et lille vækstmiljø kan gøre en enorm forskel,” siger Maz Spork, der ud over at være innovationschef i Egmont Kids
44
INNOVATION BY COMMUNICATION
Media selv er en erfaren spiludvikler og forfatter til en MBA-afhandling om den danske spilindustris vækstudfordringer. Mens kvaliteten blandt de danske spiludviklere er i international topklasse, har det knebet med den kommercielle forståelse, der skal bringe produkterne succesfuldt til markedet. Men på linje med andre nøglepersoner i miljøet, som Mandag Morgen har talt med, peger Maz Spork på især tre personer, der i kraft af deres tætte samarbejde har spillet en afgørende rolle for at komme denne udfordring til livs: Jan Neiiendam, Allan Rasmussen og Klaus Hansen. Jan Neiiendam er projektdirektør for Interactive Denmark og tidligere direktør for Computerspilzonen, der blev nedsat af den foregående regering for at styrke dansk spilindustri. Gennem flere år har han arbejdet målrettet for at få industriens aktører til at forstå og handle på den nye markedsvirkelighed. Det er sket i tæt
partnerskab med Allan Rasmussen, investment manager i CAT Game Invest, der som den eneste venturefond i Danmark investerer målrettet i spilindustrien, og Klaus Hansen, der som direktør for Producentforeningen har arbejdet målrettet for at skabe en stærk platform, hvor industriens mange små virksomheder kan finde sammen om nye projekter. ”Mens Klaus Hansen tør stå på mål for, at samarbejde mellem industriens aktører er vejen frem, er Jan Neiiendam lykkedes med at få omverdenen til at se spiludvikling som en kommerciel industri, og som branchens ubetingede mæcen udviser Allan Rasmussen en eminent evne til at vælge og satse på de rigtige projekter,” siger Maz Spork om trekløveret. SAMARBEJDE AVLER KOMMERCIEL GEVINST Mens den danske spilindustris globale omdømme indtil for få år siden var synonym med virksomheden Io-
* De driver spilindustrien til kommerciel succes * Producentforeningen Klaus Hansen SYBO Games Interactive Denmark Jan Neiiendam
CAT Game Invest Allan Rasmussen
Kiloo DTU Filmskolens animationsuddannelse Gunnar Wille
Animationsskolen i Viborg
Interactive og det verdensberømte spil Hitman, har man de senere år kunnet se danske spil som Subway Surfers og LIMBO stryge helt til tops på de internationale lister over mest købte spil. Netop evnen til at samle forskellige kompetencer om fælles projekter har været helt afgørende for, at denne udvikling har kunnet finde sted. Mens danske spiludviklere kan måle sig med verdens bedste, når det gælder de kreative kompetencer, erdet så som så med den kommercielle tænkning, der skal sikre markedssucces. Men gennem et målrettet strategisk samarbejde mellem Interactive Denmark, CAT Game Invest og Producentforeningen er der skabt et innovativt økosystem, VÆKST
der giver kommercielt liv til projekter med stort potentiale og global appel. Onlinespillet Subway Surfers, der med 26 millioner daglige brugere udgør en ny dansk eksportsucces, er et godt eksempel på, hvordan dette økosystem virker i praksis. Spillet er oprindeligt udviklet af den københavnske spilvirksomhed SYBO Games, der også har ophavsretten til det. Men da CAT Game Invest blev præsenteret for muligheden for at investere i spillet, så investment manager Allan Rasmussen, ud over et stort potentiale, et behov for at gøre mere ud af projektets kommercielle del. Derfor satte han udviklerne i SYBO Games i kontakt med den aarhusianske spilvirksom-
DIGITALISERING
KULTUR
hed Kiloo, som han vidste bl.a. kunne levere det nødvendige betalingssystem. ”Mens den danske spilbranche er stærk på det kreative, har det knebet med forståelsen for, hvordan man modner produkterne og får dem på markedet. Man har nok tidligere troet, at denne udfordring skulle løses ved at få virksomhederne til at vokse, men Subway Surfers er eksempel på, hvordan små virksomheder sagtens kan nå globale højder, når de bliver matchet i de rigtige partnerskaber,” siger Allan Rasmussen. Han har taget det – for en investor – noget utraditionelle initiativ, at han med jævne mellemrum samler alle de 2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
45
omkring 30 spilvirksomheder, der er i selskabets portefølje, for at give dem lejlighed til at udveksle erfaringer og viden om et marked, der udvikler sig med eksplosiv hast. Mens der indtil for få år siden var tale om et smalt marked, som det krævede millioninvesteringer at bryde igennem til, har udviklingen af apps, tablets og andre digitale platforme gjort digitale spil til en massevare. I dag er det muligt at udvikle et spil med globalt blockbusterpotentiale for små 500.000 kr. SPILINDUSTRIEN ER BLEVET SERIØS Når Allan Rasmussen og CAT Game Invest matcher virksomheder i strategiske samarbejder som i tilfældet Subway Surfers, sker det i tæt parløb med Interactive Denmark og Producentforeningen, der har et stærkt indblik i det globale marked og et godt overblik over industriens aktører. Det stærke samarbejde mellem investormiljøet, de to organisationer og industriens mange små virksomheder er helt afgørende for, at industrien de seneste år har kunnet tage et markant innovationsspring mod det globale massemarked. ”Industrien har sin base i producenter, der drømmer om at lave fantastiske spil, men selv om den digitale udvikling gør det lettere at tjene penge på denne passion, stiller den samtidig store krav til, at man får udviklet den rigtige forretningsmodel, der også fav-
IDA STRAND
46
[email protected]
INNOVATION BY COMMUNICATION
ner de sociale medier,” forklarer Jan Neiiendam fra Interactive Denmark. Samarbejdet har professionaliseret branchen, og Jan Neiiendam mener, at omverdenen nu tager industrien langt mere seriøst end før. Den danske spilindustri udvikler i dag således ikke kun produkter til det stadigt voksende massemarked af privatforbrugere, men leverer også produkter til store danske virksomheder som LEGO, Egmont og endda Mærsk, der har fået udviklet det webbaserede spil Quest for Oil af selskabet Serious Games Interactive. Spillet har netop modtaget en pris ved The Internationalist Awards for Innovative Digital Solutions i New York. ”Stadig flere spilprogrammører bevæger sig ud i andre industrier og bliver ansat i f.eks. finansverdenen, og spilbranchen bliver i det hele taget mere og mere anerkendt for den værdi, som branchen leverer – både til andre brancher og til dansk vækst,” vurderer Jan Neiiendam. OPDYRKER TALENTMASSEN PÅ SKOLERNE På Holmen i København sidder en fjerde musketer i spilindustriens økosystem. Leder af Filmskolens animationsuddannelse Gunnar Wille har i ti år arbejdet målrettet på at styrke det kreative vækstlag af nye talenter til spilindustrien. For mange af industriens virksomheder er det en stor udfordring af få medarbejdere nok, og man kæmper
twitter.com/istrand
med bl.a. Sverige og Finland om at tiltrække talent og nye virksomheder. Men gennem et tæt samarbejde med DTU og animationsskolen i Viborg er det lykkedes at booste udklækningen af nye talenter. ”Den danske spilbranche er i disse år vidne til en eksplosiv innovationskraft, der i høj grad er drevet af en meget stor talentmasse, der vokser hele tiden, og som skyldes, at vi på uddannelserne har turdet tro og satse på industriens vækstpotentiale,” siger Gunnar Wille. Den nye DADIU-uddannelse samler hvert år 100 studerende fra forskellige uddannelsessteder om et forløb, hvor forskellige fag sammen udvikler et konkret spilprodukt. Blandingen skaber et stærkt grundlag for fremtidige samarbejder, samtidig med at de studerende får praktisk udviklererfaring. Antallet af spilvirksomheder er, ifølge tal fra Producentforeningen, vokset med over 100 pct., fra 72 til 145 virksomheder, over de sidste fire år. Ifølge Gunnar Wille har vi kun set toppen af isbjerget: ”Vi rider på en global succesbølge i kølvandet på dogmefi lmene, populære tv-serier, blockbusters som Hitman og det nordiske køkken. Uden en stærk talentmasse ville denne bølge dø, men takket være en spirende underskov af nye talenter og virksomheder har vi god mulighed for at bygge videre på succesen og tage den videre.”
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
Fra spild til nytte
Slam fra Åby Renseanlæg i Aarhus bliver til nyt råstof i landbruget. Det er et resultat af det innovative samarbejde mellem offentlige vandmyndigheder og Danmarks eksportstærke vandindustri.
P
å bare 9 måneder har Aarhus Vand i samarbejde med Grundfos og en række andre partnere forvandlet slam fra renseanlægget i Åby til en ny ressource. To nye reaktorer på anlægget kan trække det fosforholdige struvit ud af slammet i en så ren form, at det kan anvendes som kunstgødning i bl.a. landbruget. ”Der kommer færdig gødning ud af reaktoren, og vi kan bestemme størrelsen på granulatet, helt som når man køber kunstgødning i Silvan,” siger Lars Schrøder, der er direktør i Aarhus Vand. Dermed giver det nye anlæg både svar på den samfundsudfordring om at sikre rent spildevand, som de offentlige vandmyndigheder har ansvar for, og det lægger samtidig grunden til en ny eksportsucces for den private virksomhed Grundfos. Landbruget får gevinst i form af billigere adgang til den knappe – og derfor dyre – ressource, som fosfor i stigende grad er. Se tekstboks. Fosforudvindingen i Åby er resultatet af et offentligt-privat partnerskab og et godt eksempel på det innovative samarbejde i den danske vandsektor. Over hele verden spredes slam fra rensningsanlæg på markerne, fordi slammet indeholder fosfor, et af de helt afgørende næringsstoffer. Men det er, siger Lars Schrøder, ”noget INNOVATION
VÆKST
TEKNOLOGI
FOSFOR – ET SAMFUNDSPROBLEM Over hele verden bruger landmænd kunstgødning med et højt indhold af fosfor for at øge markernes udbytte. I takt med, at jordens befolkning stiger, øges efterspørgslen efter kunstgødning – og fosfor. Samtidig er fosfor en af jordens begrænsede ressourcer. En række eksperter peger på, at produktionen vil toppe inden 2040 for derefter at gå mod nul. Den stigende efterspørgsel og de begrænsede ressourcer har allerede sendt prisen på fosfor op. I sin ressourcestrategi lægger regeringen op til at genanvende 80 pct. af fosfor fra renseanlæggenes slam allerede i 2018.
griseri at sprede slam på markerne”. Forklaringen er, at slammet ikke bare indeholder fosfor, men også rester af medicin. ”Når jeg taler med kolleger fra hele Europa, står de med nøjagtig det samme problem som os. I Østrig vil de ganske enkelt ikke køre slammet ud på markerne, men sender det hele til forbrænding, også selv om fosforen så også går op i røg,” siger direktøren for Aarhus Vand. I Grundfos ser business development manager Per Krøyer Kristensen da også muligheder på eksportmarkedet – og anlægget i Åby skal hjælpe virksomheden med at indfri potentialet. VAND
”Vi får ikke et bedre proof of concept end anlægget i Åby, og det er ekstremt vigtigt. Vores kunder vil se, at teknikken virker i praksis, og derfor er det vigtigt for os at være med,” siger han. PARTNERSKAB DRIVER UDVIKLINGEN For Per Krøyer Kristensen er renseanlægget et godt eksempel på et innovativt samarbejde, der inddrager de rigtige partnere i løsningen af et problem hos Grundfos’ kunder. Ud over Aarhus Vand er kundesiden repræsenteret af Herning Vand og Horsens Vand. Også Norconsult, et rådgivende ingeniørfirma med spe2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
47
* Bundet sammen af interesser i vand * Aarhus Vand Lars Schrøder
Grundfos Per Krøyer Kristensen
Videncentret for Landbrug
Herning Vand
Norconsult
Horsens Vand
ciale i opbygning af renseanlæg og Videncenter for Landbrug har deltaget. ”Der har været en god samling af interessenter med i hele processen. Det bliver markedsdrevet, når tre store vandselskaber deltager som kunder. Så er det ikke bare for sjov. Det er også rigtigt tænkt at have rådgiverne med, fordi de ved, hvordan man designer og bygger et renseanlæg, og så har Videnscenter for Landbrug kunnet måle på fosforen i forhold til landbrugets behov,” siger Per Krøyer Kristensen. Han lægger samtidig vægt på, at ingen af de seks partnere er konkurrenter. ”Sammensætningen er god, fordi vi har hver vores forretning. Der er ingen intern konkurrence, og så tør vi alle sammen åbne for posen. Jeg synes 48
INNOVATION BY COMMUNICATION
både, vi har bidraget til udviklingen og også selv lært noget undervejs,” siger Per Krøyer Kristensen. KUNDEN KENDER BEHOVET Skal den slags partnerskaber lykkes, begynder de ifølge Per Krøyer Kristensen med en kunde, der klart og tydeligt identificerer et problem, der skal løses. ”En af partnerne skal være klar over, at der er et problem, og stå som ejer af problemet gennem hele processen. De skal have ressourcer og kompetencer til at adressere problemet, og de skal være villige til at gøre noget ved det. Ellers kan det ende som et lidt mere teoretisk studieprojekt,” siger han. I Aarhus Vand har Lars Schrøder
selv været med til at identificere problemet med slammet. En driftsleder noterer, at renseanlæggets rør hele tiden stopper til, fordi fosfor og struvit sætter sig på indersiden. ”Vi ville ikke acceptere, at vores rør stoppede til og vi ville ikke bare lade slam være et problematisk spildprodukt og derfor kunne vi sætte gang i projektet,” siger Lars Schrøder, der har været med til at flytte Aarhus Vand fra en traditionel, kommunalt forsyningsvirksomhed , til et selskab, der vil skabe vækst gennem partnerskaber. Her er partnerskabet med Grundfos et af flere eksempler. ”Vi vil ikke bare gøre, som vi plejer, eller som de andre vandselskaber gør, men turde gå foran og turde tage
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
VANDTEKNOLOGI ER EN DANSK STYRKEPOSITION
at projektet har ramt et aktuelt behov, som også gør det rentabelt for hans kunder at investere i. ”Vi regner med, at løsningen betaler sig hjem i løbet af 5 år og det er rigtig godt, når vi ved, at rensningsanlæg holder mindst 20 år,” siger han.
Andel af vandteknologisk eksport i den samlede eksport, 2010, pct. 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5
MM
Grækenland
Spanien
Holland
Belgien
Irland
Portugal
Luxembourg
Frankrig
Østrig
Storbritannien
Sverige
Finland
Italien
Tyskland
Danmark
0,0
FIGUR 1 Danske virksomheder eksporterer mere vandteknologi end andre EU-lande. Kilde — Erhvervs- og Vækstministeriet, 2013.
en kalkuleret risiko for at forny vores produkter eller vores service,” siger Lars Schrøder. ULIGE BØRN LEGER GODT Hvor godt det end lyder med partnerskaber, kan de være svære at få til at fungere. Både Lars Schrøder udpeger netop koordineringen af partnerskabet som en langt vanskeligere opgave end selve arbejdet med at finde den tekniske løsning. ”Vi arbejder ikke altid ligesom de andre partnere, og derfor skal vi arbejde ekstra med at forstå, hvad vi hver
JENS REIERMANN
[email protected]
især siger. Vi skal også skabe et fælles mål. Så jo, det hele afhænger af, om vi har respekt for hinanden,” siger Lars Schrøder. ”Det sværeste er at koordinere forløbet, og det har ikke fejlet denne gang. Det er vigtigt, fordi vi har forskellige roller og også forskellige interesser. Det er klart, at vi det meste af tiden har et fælles mål, men på et tidspunkt må vi vurdere, om projektet rammer et behov her og nu, eller om vi måske er ti år for tidligt ude,” siger Per Krøyer Kristensen fra Grundfos. Denne gang er han ret sikker på,
FREMTIDEN BYDER PÅ FLERE PARTNERSKABER Udviklingen af det nye anlæg i Aarhus er sket meget hurtigt. Det har taget de seks partnere i alt ni måneder at opnå udskilningen af den fosforholdige struvit. En forklaring er, at anlægget sammensætter eksisterende komponenter på en ny måde og altså ikke udvikler nye komponenter. ”I Åby er det kombinationen, som er det nye. Vi kunne ikke komme så hurtigt frem, hvis vi skulle have udviklet noget helt nyt. Men det giver også innovation, som er til at betale,” siger Per Krøyer Kristensen. Han tror på, at partnerskaber som det i Aarhus vil få stadig større betydning. ”Samarbejdet i partnerskaber reducerer både omkostningerne og tiden til markedet. Jeg tror, der bliver mere af det, fordi det er meget, meget dyrt, hvis en virksomhed selv skal stå for hele processen. Det er der ikke råd til,” siger han. Aarhus Vand har allerede sat deltagelsen i partnerskaber på sin egen interne dagsorden. Det næste store skridt bliver samarbejdet på tværs i sektoren, siger Lars Schrøder. Et eksempel er her et samarbejde om forskning i innovation mellem vandselskaberne i de tre store byer, København, Odense og Aarhus.
twitter.com/ @JReiermann
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
49
“Vi bytter hele tiden viden” Med godt 26.000 ansatte er medicinal- og biotekindustrien i Københavnsområdet blandt de største i verden. Positionen bygger på innovative netværk mellem store virksomheder, mindre og stærkt specialiserede biotek-virksomheder og forskere på bl.a. Københavns Universitet.
S
elv om Novo Nordisk er Nordens største selskab målt på aktieværdi, kan virksomheden ikke selv stå for udviklingen af nye præparater. I langt, langt de fleste tilfælde henter Novo Nordisk viden og inspiration udefra. ”Vi kan ikke være verdensmestre til det hele. Vi har en række kompetencer, som differentierer os i forhold til vores konkurrenter, men der opstår hele tiden nye teknologier eller ny viden om sygdomme, som vi får adgang til gennem vores samarbejdspartnere,” siger Peter Kurtzhals, der er direktør for forskningen i diabetes hos Novo Nordisk. Dermed er Novo Nordisk blandt andet afhængig af det økosystem af universiteter og andre virksomheder inden for pharma og biotek, der findes i Københavnsområdet og det sydlige Sverige. Den såkaldte Medicon Valley er, selv på verdensplan, meget stor. I en analyse fra 2012 fremhæver Erhvervsstyrelsen, at Medicon Valley er den næststørste farmaceutiske klynge på verdensplan, et stykke foran tilsvarende klynger i Schweiz, Sverige og Tyskland. Se figur 1. Den store farmaceutiske klynge er et af de økosystemer, der giver Novo Nordisk næring til innovation og ud50
INNOVATION BY COMMUNICATION
MEDICIN I VERDENSTOP Beskæftigelse biopharma, regioner, 2012 Boston
34.414
København
26.091
Schweiz
19.197
Cambridge-Oxford
17.903
San Francisco
17.319
München-Heidelberg
16.202
New Jersey
15.000
Stockholm-Uppsala San Diego MM
13.427 9.296
FIGUR 1 Beskæftigelsen inden for pharma og biotek i København overgås på verdensplan kun af beskæftigelsen i Boston-området. Forudsætningen er forskning i verdensklasse inden for bl.a. mikrobiologi. Kilde — Det danske biotek økosystem, Erhvervsstyrelsen, 2012.
vikling af nye præparater. Et eksempel på Novo Nordisks samarbejde med andre virksomheder er udviklingen af en tablet med insulin. Her udnytter Novo Nordisk sin kernekompetence inden for proteiner og trække på kræfter uden for virksomheden for at få viden om, hvordan tablettens insulin bliver optaget i tarmen. ”Vi ser gerne, at der er en under-
skov af små virksomheder. Det giver dynamik og løfter samlet set kompetencerne, når der er mange, der interesserer sig for stort set det samme,” siger Peter Kurtzhals. KOMPTENCER HENTES I HELE VERDEN Novo Nordisk har allerede forskning og udvikling flere steder i verden og
HVEM SKAL DANMARK LEVE AF?
* Pharmaklyngen forener industri og forskning * Novo Nordisk Peter Kurtzhals
Sunstone Capital Sten Verland
Panum Instituttet Jens Juul Holst
Peter Kurtzhals forventer, at udvikling og innovation i stigende grad vil ske ved at trække på kilder over hele verden. På den ene side vil samarbejdet med andre og ofte mindre biotekvirksomheder blive intensiveret. På den anden side skal Novo Nordisk knytte båndene endnu tættere til forskningen på universiteterne. Den dansk-svenske klynge befinder sig i hård konkurrence med andre klynger og det er langt fra givet, at den nuværende position kan opretholdes. I modsætning til andre klynger, beskæftiger de danske biotekvirksomheder f.eks. en langt mindre andel af den samlede beskæftigelse, end klynger i andre regioner. Det afgørende bliver klyngens evne til fortsat at tilbyde kompetencer og viden, der i et globalt perspektiv ligger i den absolutte topklasse. Derfor er der kun et enkelt, men til gengæld meget skrapt krav til de INNOVATION
VÆKST
FORSKNING
virksomheder og partnere i universitetsmiljøet, som Novo Nordisk samarbejder med. ”Vi befinder os i en verden af nicher, og derfor er det opland, vi søger i globalt. Det eneste kriterium, vi kigger på, er, om man er den bedste på sit felt. Her er det lokale ikke så vigtigt,” siger Peter Kurzhals. Skal Novo Nordisk hente inspiration inden for den dansk-svenske klynge, skal niveauet være i top. ”Jeg har ansvaret for at etablere den mest værdifulde pipeline for Novo Nordisk, så vi bedst muligt kan møde patienternes behov,” siger han. Dermed bliver Peter Kurtzhals ikke bare en direktør, der i klassisk forstand styrer sin organisation, men i lige så høj grad en direktør, der er brobygger til de andre aktører i det dansk-svenske økosystem inden for pharma og biotek. ”Man skal kunne danne netværk PHARMA
og også kunne vurdere, hvad der er godt eller skidt for ens egen virksomhed,” siger han. UDVIKLINGENS POWERHOUSE Sten Verland er en af de centrale aktører, der bygger de innovationspipelines, som Peter Kurzhals efterspørger. Verland er partner i den største danske venture-fond, Sunstone Capital, der bl.a. har specialiseret sig i biotek. Sat lidt på spidsen kan man sige, at de mange små og mindre virksomheder inden for biotek i stigende grad fungerer som hele pharmaindustriens udviklingsafdeling, og her er Sten Verland og Sunstone Capital en af de store investorer. Sammen med sine partnere har han 35 biotek- og medicovirksomheder under sine vinger – et antal, der forklarer, hvorfor han opfatter sin 2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
51
virksomhed som ”et drugdevelopment house”. ”Biotek-virksomhedernes rolle inden for innovation er stigende. I nogle dele af markedet er det op mod 80 pct. af de nye lægemidler, der udvikles i de små virksomheder, i andre dele er det måske mellem 20 og 30 pct. Men de store medicinalvirksomheder baserer helt lige som Novo Nordisk en større og større del af produktionen på tilkøb af viden og produkter. Og den udvikling vil fortsætte i de kommende år,” siger han. Derfor er der i stigende grad behov for risikovillige investorer, der som f.eks. Sunstone Capital kan stille med kapital til de små, uafhængige virksomheder. Som formidler af venture-kapital har Sten Verland en særlig rolle, fordi han i gennemsnit har ansvar for virksomhederne i en periode på ti år, før de sælges eller noteres på børsen. Han skal derfor både kunne udvælge de virksomheder, hvis produkter har det største potentiale for at ramme markedet og derefter bidrage til deres udvikling. Lige som Peter Kurtzhals har Sten Verland en baggrund som forsker og 25 års erfaring med at udvikle lægemidler. ”Den baggrund og den viden er
JENS REIERMANN
52
[email protected]
INNOVATION BY COMMUNICATION
afgørende for en partner i en venturefond som Sunstone Capital. Man skal have et fagligt indblik for at kunne arbejde kommercielt,” siger han. NETVÆRK OG VIDENSDELING Også Sten Verland fremhæver betydningen af netværk. ”Man kan ikke udvikle et lægemiddel lokalt noget sted på kloden. I den store klynge i København og Sydsverige kan vi måske finde 3 eller 4 ud af de ofte 10 afgørende kompetencer, der skal til for at føre et produkt til succes. Derfor skal vi hente kompetencer ind ude fra,” siger han. I dag investerer Sunstone Capital oftest i virksomheder sammen med andre venturefonde. Også på venturesiden er der brug for at udvikle viden i et globalt netværk. ”Det er en konstant læreproces at foretage de rigtige investeringer og bagefter bidrage med de rigtige kompetencer til at udvikle virksomhederne. Hvis vi ikke samarbejder med udenlandske partnere, bliver det svært for os at finde de rigtige kompetencer, som også de danske virksomheder har brug for,” siger han. FADEREN TIL BLOCKBUSTERE I den helt anden ende af udviklings-
twitter.com/ @JReiermann
processen har professorer som Jens Juul Holst en nøglerolle for udviklingen af ny medicin. Han forsker bl.a. i de hormoner, der regulerer stofskifte og fordøjelse og arbejder på Panum Instituttet under Københavns Universitet. Jens Juul Holst står bl.a. bag diabetesprodukterne Victoza og Lyxumia fra hhv. Novo Nordisk og Zealand Pharma. Men selv om Jens Juul Holst har haft mere end en finger med i udviklingen af de to lægemidler, begynder han sin forskning et stykke vej fra det, industrien kan bruge. ”Jeg arbejder med basal forskning om, hvordan hormoner bliver nedbrudt, og først når vi har den viden på plads, kan industrien komme med og finde ud af, hvordan den viden kan udnyttes til fordel for patienterne,” siger han. Jens Juul Holst er med til at støbe det fundament af viden, som udviklingen af nye produkter bygger på. Men han trækker omvendt også på forskningsafdelingerne hos bl.a. Novo Nordisk. ”Vi arbejder med det, virksomhederne ikke kan løfte, men det er fantastisk vigtigt for os at følge med i deres forskning. Vi bytter hele tiden viden,” siger han.
Mandag Morgen lancerer i samarbejde med Peter Hines og S A Partners Danmarks første Lean & Green Netværk. Netværket giver dig unik indsigt i en ny, globalt fremadstormende forretningsmodel. Som medlem af Mandag Morgens nye Lean & Green Netværk får du: ✳ 1-1 coaching af verdens førende eksperter inden for lean thinking og grøn innovation – med afsæt i netop din virksomhed. ✳ konkrete værktøjer og modeller, der hjælper dig i udviklingen af en Lean & Green forretningsmodel. ✳ styrket dit faglige netværk. I netværket vil du møde ledere inden for mange forskellige brancher og organisationer, du kan sparre og vidensdele med. Find mere information om netværket og tilmeld dig på www.mm.dk/Lean-Green.
2. DECEMBER 2013
NAVIGATION 17
53
NEXT
De nye økonomier erobrer Fortune Global 500 Allerede i 2025 vil over 45 pct. af verdens 500 største virksomheder være fra de nye økonomier uden for Vesteuropa og USA. I 2000 var tallet 5 pct. Med virksomhederne rykker innovation og jobskabelse, advarer en ny rapport fra McKinsey Global Institute. LAVE innovationsomkostninger er en af forklaringerne på, at de nye økonomier – med Kina som det store lokomotiv efterfulgt af lande i Sydamerika og Afrika – i disse år kan tælle en voksende andel af verdens 500 største virksomheder. De nye økonomiers fortsatte vækst på hjemmemarkederne, deres stigende uddannelsesniveau og den kraft ige urbanisering, som gør arbejdskraften mere tilgængelig og attraktiv, er andre af de faktorer, som ifølge en nye rapport fra konsulenthuset McKinsey stimulerer den nye sammensætning af Fortune Global 500. De store virksomheder fra de nye økonomier vokser simpelthen hurtigere end deres vestlige pendanter. Beregningerne i rapporten ”Urban world: The shift ing global business landscape” er lavet på baggrund af McKinseys database MGI CompanyScope, der måler virksomheders tilknytning på, hvor de har deres operationelle hovedkvarter. OG DER ER MEGET på spil, når fir-
54
INNOVATION BY COMMUNICATION
maer mod hovedkvarterer i Shanghai og Mumbai overgår deres konkurrenter fra London, Paris og New York på vækst og omsætning. Placeringen af de globale virksomhedsgiganter er bl.a. en afgørende faktor for innovationskraften i det pågældende område: ”Store virksomheder betyder noget – ikke kun på grund af deres evne til at skabe job og generere højere indkomster. De er også drivkræfter for højere produktivitet, innovation, fastlæggelse af standarder og udbredelsen af kompetencer og teknologi,” påpeger McKinseyrapporten. Det er dermed essentielt for byer, lande og regioner at være base for store virksomheder, da de er motorer for de faktorer, der kan drive områderne frem i den globale konkurrence. McKinsey påpeger således, at mens de nye økonomier kan være på vej ind i en positiv innovationsspiral, hvor opblomstringen af nye virksomhedskæmper er med til at fremme og fastholde innovation i årene fremover, er udviklingen til-
TRENDS, IDÉER OG INNOVATIONER
DE NYE ØKONOMIER STORMER FREM Verdens 500 største virksomheder, geografisk placering, 1980-2025 Etablerede økonomier1
Nye økonomier2, 2 Kina undtaget
Kina3
500 400 300 200 100 0
MM
1980
1990
2000
2010
5 pct.
Nye økonomiers samlede andel 5 pct. 5 pct. 17 pct.
2025 fremskrevet 46 pct.
FIGUR 1 De etablerede økonomiers lange herredømme på Fortune Global 500 lakker mod enden. I 2025 vil de næsten være indhentet af de nye økonomier, ført an af Kina. Note1 — Nordamerika, Australien, Vesteuropa, Japan og Korea. Note2 — Afrika, Østeuropa, Centralasien, Syd- og Sydøstasien, Syd- og Mellemamerika og Mellemøsten. Note3 — Kina, Hongkong, Macau og Taiwan. Kilde — McKinsey Global Institute, 2013.
svarende alarmerende for de etablerede økonomier med Nordamerika og de vesteuropæiske lande i spidsen. Mens næsten halvdelen af verdens top-500-virksomheder – 45 pct. – skal findes i de nye økonomier i 2025, vil de etablerede økonomiers andel af verdens mest omsætningstunge virksomheder i samme periode falde med cirka 35 pct., lyder prognosen. UDVIKLINGEN skal ses i lyset af, at de nye økonomiers andel af Fortune Global 500 kun var omkring 5 pct. i 2000 og omkring 17 pct. i 2010. Virksomhederne i de nye markeder drager foruden de lave innovationsomkostninger også nytte af adgangen til veluddannet arbejdskraft og en hastig urbanisering. Frem mod VÆKST
GLOBALT
INNOVATION
2030 forventes Indien og Kina alene at stå bag over halvdelen af verdens stigning i udbuddet af mennesker med en videregående uddannelse. Og urbaniseringen giver mulighed for enorme stordriftsfordele – for eksempel for forsyningsselskaber, der hurtigt kan udbrede deres rækkevidde i de nye økonomiers metropoler. Kina er ikke overraskende lokomotivet for den nye udvikling, og næsten en fjerdedel af verdens 500 største virksomheder forventes at have hovedkvarter i riget i midten, når vi runder 2025. Derfor er det essentielt for virksomhedsledere – også i Europa og Nordamerika – at opbygge gode relationer til de kinesiske virksomhedsledere, så de kan sikre deres virksomheder vækst i
slipstrømmen af den vækst og produktivitet, de nye globale giganter driver frem. McKinsey forventer, at skiftet til de nye økonomier vil øge konkurrencen blandt byer, regioner og lande i Vesten om at gøre sig attraktive for de nye globale sværvægtere i øst og syd. Og det bliver en vanskelig positionskamp, forudser rapporten. For de vestlige virksomheder vil stå over for virksomhedskulturer i mange af fremtidens store virksomheder, som er formet af deres uhomogene hjemmemarkeder i f.eks. Kina og Indien. Det betyder, at de er vant til at konkurrere om kunder på vidt forskellige indkomstniveauer og i stand til at spænde over store sociale og infrastrukturelle barrierer. Alt sammen noget, der vil give dem en mere innovativ virksomhedskultur.
KILDE: “Urban world: The shift ing global business landscape”, McKinsey Global Institute, 2013.
MANDAG MORGEN NAVIGATION 17
55
Fem nøgler til den socialt innovative forretning Virksomheder, der er i stand til at skabe både sociale forbedringer og gode resultater på bundlinjen, har fem selvforstærkende ting til fælles.
INNOVATION bliver ofte fremhævet som et af midlerne til at skabe værdi for samfundet. Vi har brug for innovation til at forbedre vores sundhedssystem. Vi har brug for innovation til at brødføde verden. Og vi har brug for innovation i kampen mod klimaforandringerne. En ny analyse fra den amerikanske nonprofit konsulentvirksomhed FSG, der rådgiver virksomheder om social innovation, udpeger fem fællestræk, som giver virksomheder succes med at kombinere en social profi l med at skabe værdi til forretningen. Analysen sammenligner tilgangen i 30 selskaber og giver flere eksempler på deres resultater: Virksomheden The Dow Chemical Company har f.eks. fjernet 600 millioner kilo transfedt og mættet fedt fra det amerikanske marked og bygget en succesfuld forretning på raps og solsikkefrø. Og Intel har trænet mere end 10 millioner lærere i at bruge teknologi til at forbedre deres undervisning. UNDERSØGELSEN viser, at de succesfulde virksomheder konsekvent fokuserer på fem forhold, som tilsammen gør dem i stand til at bringe social innovation ind i deres forretningsmodel. 1. ET FORMÅL: Førende virksomhe56
INNOVATION BY COMMUNICATION
der inden for social innovation har et klart forretningsformål, der handler om at løse samfundsmæssige problemer. I stedet for at producere sportstøj skaber de et sundere samfund. I stedet for at lave mad giver de adgang til næring. I stedet for at producere styringssoft ware optimerer de verdens ressourcer. At definere sin forretning rundt om et socialt formål ændrer fundamentalt virksomhedens dna. Fødevaregiganter som Nestlé, Unilever og Danone er eksempler på virksomheder, der beskriver sig selv som nærings- og sundhedsselskaber. Bilfabrikanterne Nissan og Toyota forsøger at skabe mobilitet med lav CO2-udledning. Og it-selskaberne IBM, Intel og Verizon sætter uddannelse, sundhed og bedre byliv som deres centrale missioner. 2. ET DEFINERET BEHOV: Overordnede temaer som ”fattigdom” eller ”sundhed” tiltrækker ikke mange investeringer. I stedet målretter investorer deres satsninger mod et klart defineret behov. Det kunne f.eks. være et ønske om at øge udbyttet hos små landbrug i logistikkæden med 200 pct. inden for de næste fem år. Et klart defineret behov giver virksomheden mulighed for at skabe en gennemtænkt forretningsmodel, hvor udviklingen kan måles. Hvis en virksomhed ikke sætter tid og ressourcer af til at
forstå sociale problemer i dybden, kan det skabe ineffektive løsninger. Mars, der producerer de berømte chokoladebarer, har længe haft fokus på forholdene ved kakaoproduktion i Vestafrika med dårligt udbytte og knappe ressourcer. I årevis støttede virksomheden lokale skoler og uddannede landmænd, før Mars opdagede, at en langt større indsats var nødvendig. Det udløste et langsigtet samarbejde med regeringen i Elfenbenskysten, industripartnere og ngo’er. 3. MÅLING: Innovative virksomheder er dygtige til at måle samfundsnytten af deres investeringer og koble den til deres bundlinje. De har på forhånd udviklet enkle målingsværktøjer, og de benytter typisk kun en håndfuld indikatorer til at vise, hvordan der skabes værdi. Virksomheder i sundhedssektoren kan f.eks. måle værdien af sygdomsforebyggelse og dermed skabe bedre forretning og mere sundhed i befolkningen på én gang. Coca-Cola i Brasilien startede det lokale projekt Coletivo med mål om at skaffe flere job til unge og øge colasalget ved bl.a. at styrke distributionskanalerne. De unge blev oplært i forretningsudvikling og parret med lokale forhandlere. Coca-Cola brugte fire parametre til at vurdere sam-
TRENDS, IDÉER OG INNOVATIONER
fundsnytten af deres projekt: antallet af unge i job, forbedring af deltagernes selvtillid, salgsindtægter og øget kendskab til brandet. 4. UTRADITIONELLE PARTNERE: De undersøgte virksomheder ser ud over deres egen organisation og finder partnere i social innovation. Ngo’er er ikke længere bare støttemodtagere og stemmer i offentligheden. I stedet kan de være med til at udvikle og designe produkter og projekter. Når virksomhederne vælger utraditionelle samarbejdspartnere i civilsamfundet, på universitetet og inden for fi lantropi, kan det tilføre værdi til alle niveauer af social innovation: områdeafgrænsning, design, udførelse og skalering. Socialt innovative virksomheder bruger eksperter og institutionelle netværk inden for deres område. VÆKST
GLOBALT
Et eksempel på et utraditionelt partnerskab er it-selskabet HewlettPackard, der udviklede en maskine, der kan scanne, printe og overføre data hurtigt og trådløst. Ideen blev udviklet i samarbejde med bl.a. Clinton Health Access Initiative og Kenyas sundhedsministerium for at effektivisere diagnosticering og behandling af unge kenyanere med hiv. 5. EN INNOVATIONSFREMMENDE STRUKTUR: Interne politikker og processer i virksomheder hindrer ofte innovation. De innovative virksomheder formår at skabe strukturer, der giver rum til, beskytter, måler og motiverer til social innovation. Der er ikke nogen entydig opskrift på, hvordan social innovation skal struktureres. Det kan ske igennem separate fonde, afdelinger eller f.eks.
VELFÆRDSINNOVATION
tværgående taskforces. Det afgørende er, at virksomheden bevidst skaber en struktur, der fremskynder innovation som en del af virksomhedens kultur. Den finske kemikalievirksomhed Kemira besluttede i 2008 at benytte sin viden inden for vandkemi til at effektivisere vandforbruget i særligt krævende industrier. Selskabet omlagde sin forsknings- og udviklingsorganisation og lavede alliancer med universiteter, offentlige institutioner og andre virksomheder for bedre at forstå forbrugernes behov og skabe nye løsninger. Godkendte forslag blev samlet og anvendt som en del af Kemiras traditionelle forretningsgange. KILDE: ”Innovating for shared value”, Harvard Business Review, 2013.
MANDAG MORGEN NAVIGATION 17
57
Administrerende direktør, ansvarshavende chefredaktør: Erik Rasmussen. MANDAG MORGEN MEDIA: Redaktionen: Kalle Jørgensen, redaktionschef, Katrine Nielsen, redaktionschef, Torben K. Andersen, Anna Eriksen Fenger, Claus Kragh, Jens Reiermann, Anders Rostgaard, Marianne Kristensen Schacht, Ida Strand, Bjarke Wiegand, Villads Andersen, Andreas Baumann. Web: Malte Kjems, webredaktør, Josephine Bachmann og Rasmus Glistrup Petersen. Grafi k: Anne Sofie Bendtson, Lisa Haglund, William Zeuthen og Michael Hernvig. Salg og markedsføring: Jane Isbach Løkkegaard, salg- og marketingchef, Sidsel Bogh, salgschef, Hans Nydam Buch, Martin Frost, Jesper Wollenberg, Anne Albrekt, Søren Münster og Ask Riis. MANDAG MORGEN VELFÆRD: Astrid Læssø Christensen, direktør, Morten Hyllegaard, direktør, Anne Kjær Skovgaard, projektchef, Signe Ramstedt Bertelsen, Liv Fisker, Trine Frydkjær, Rikke Liv Sahl Holst, Martin Skovbjerg Jensen, Martin Møller Rasmussen, Clara Dawe og Iben Berg Hougaard. SUSTAINIA: Laura Storm, executive director, Christopher Sveen, direktør, Morten Jastrup, Solvej Karlshøj Christiansen, Christian Eika Frøkiær, Marie Louise Gørvild, Tine Rubeck Andreasen, Sandra Neale, Esben Alslund-Lanthén, Lisa Haglund, Jakob Anker Hansen, Benjamin Troskie, Emil Damgaard Grann, og Bjørn Hvidtfeldt Larsen. MANDAG MORGEN MANAGEMENT: Morten Christensen, økonomidirektør, Søren Werner Borgquist, An’mary Jonasson, Jørgen Dalsgaard Olsen, Fabijana Popovic og Heidi M. Rasmussen. Mandag Morgen udgives af Mandag Morgen Media Aps. Citater kun tilladt med tydelig kildeangivelse. Tryk: KLS Grafisk Hus A/S. Design: Michael Hernvig. ISSN 2245-6104 (online: 2245-6112). Kopiering er kun tilladt ifølge COPY-DAN-aft aler. Mandag Morgens udgivelser bygger på et etisk regelsæt, der kan læses på www.mm.dk. Personligt abonnement: Halvår kr. 4.390,- Helår kr. 8.780,- ekskl. moms. Kollektivt abonnement for organisationer og virksomheder fra kr. 10.995,- ekskl. moms. Læs mere på Mandag Morgens hjemmeside, mm.dk. Mandag Morgen, Valkendorfsgade 13, DK 1009 København K, tlf +45 3393 9323.
58
INNOVATION BY COMMUNICATION
