LES GRANDES ENTREPRISES EN FRANCE ET LE E-PROCUREMENT

LES GRANDES ENTREPRISES EN FRANCE ET LE E-PROCUREMENT

Résultats de l'enquête menée par KPMG Consulting France et le Groupe HEC Réalisée auprès de 89 Dirigeants Achats des plus grandes entreprises opérant en France

Groupe HEC KPMG Consulting France

LES AUTEURS Groupe HEC

Nous tenons à remercier les dirigeants Achats qui nous ont consacré leur temps pour la réalisation de cette enquête.

Jean-Loup ARDOIN, Professeur au département Stratégie et politique d'entreprise e-mail : [email protected] Olivier BRUEL, Professeur au département Management industriel et logistique e-mail : [email protected] KPMG Consulting France Leïla CARDOT, Manager, practice Supply Chain Management, Achats e-mail : [email protected] Pierre CHARLEMAGNE, Manager, practice Supply Chain Management, E-business e-mail : [email protected] Serge MOSSELMANS, Manager, line of business, Industrie e-mail : [email protected]

Groupe HEC 1, rue de la Libération 78350 JOUY-EN-JOSAS Tel : + 33 (0)1 39 67 70 00 www.hec.fr KPMG Consulting France 21, rue Dumont d'Urville F-75116 PARIS Tel : + 33 (0)1 56 89 60 00 www.kpmg.com

3

SOMMAIRE

EDITORIAL : Le e-procurement, un feu de paille ou un changement radical ? ............7

INTRODUCTION : Le e-procurement en France, premier bilan et perspectives ...................9

CHAPITRE 1 Priorités des Directions Achats et leviers d'action .................................11

CHAPITRE 2 Les approches e-procurement sont plus ou moins engageantes pour l'entreprise....................................................................13 1 Technologies " légères " et technologies " engageantes " .......................13 2 Positionnement en matière de e-procurement :

de l'immobilisme à l'approche avancée .....................................................4

CHAPITRE 3 La capacité à formuler une stratégie achats et à faire partager ces objectifs à toute l'entreprise : des notions structurantes .................15 1 La matrice des profils achats :

une clé pour comprendre l'approche e-procurement d'une entreprise ? ..15 2 A chaque profil son approche du e-procurement .....................................17

CHAPITRE 4 Industrie vs services : des différences de profils achats et de positionnement e-procurement ........................................................18

CHAPITRE 5 Entreprises B2B vs entreprises B2C : des différences de profils achats et de positionnement e-procurement ............................................20

CHAPITRE 6 Les premiers retours d'expérience............................................................23

4

SOMMAIRE

CHAPITRE 7 Les tendances pour l'avenir........................................................................25

SOMMAIRE

1 Des projets à court terme (moins de 2 ans) focalisés sur les contenus

et la réduction de coûts ............................................................................25 2 Ces projets doivent être adaptés aux différents segments achats ............25 3 A court terme, les projets dépendront aussi du positionnement

e-procurement actuel des entreprises.......................................................27 4 Des projets à plus long terme très liés à l'organisation achats,

à l'intégration et aux process ...................................................................29

CHAPITRE 8 Quel que soit l'horizon, les fournisseurs devront s'adapter ..................35

CHAPITRE 9 Le cas particulier des Marketplaces .........................................................36 1 Les attentes des dirigeants achats ............................................................36 2 Une attitude globalement favorable mais prudente .................................36

CONCLUSION 1 Du point de vue de la Fonction Achats ...................................................39 2 Du point de vue de la pratique e-procurement ........................................39 3 Quelques hypothèses sur les démarches e-procurement adoptées ..........40 4 Concernant les projets et les objectifs à horizon de 2 ans.......................41 5 En synthèse générale................................................................................42

ANNEXES L'échantillon ..............................................................................................43 Un échantillon d'entreprises représentatif de la population des 500 plus Grandes Entreprises Françaises .......................................43 1 Un échantillon représentatif de 89 entreprises… ....................................43 2 Cet échantillon comprend 65 % d'entreprises industrielles et

35 % d'entreprises de services .................................................................43 3 L'échantillon couvre une diversité de secteurs économiques..................43 4 L'échantillon est également équilibré

en termes d’activités représentées ...........................................................44 5 84% des entreprises interrogées achètent au moins

150 Millions.......44

6 Un échantillon d'interviewés composé de décideurs ...............................44

Le questionnaire utilisé pour les interviews ..........................................45 SOMMAIRE

5

6

Le e-procurement, un feu de paille ou un changement radical ?

EDITORIAL

Après l'euphorie suscitée par la " nouvelle économie " et son cortège de fantasmes, start-up en tête, la douche froide des marchés a ramené le balancier à l'autre extrême. Et dire qu'on se voyait déjà inventer des business models affranchis des règles et des cycles de " l'économie classique "… Le marasme que connaissent les acteurs " pure players " de la Net économie semble atteindre aujourd'hui toutes les sphères. Au point qu'on pourrait croire que tout projet lié de près ou de loin à l'Internet est voué à l'échec… Pourtant, on observe que certaines grandes entreprises dites de " l'économie classique " continuent à s'intéresser de près aux technologies de l'information. Ces entreprises, un moment chahutées et agacées par les start-up, ont souvent mis du temps à prendre la mesure de l'apport de ces technologies pour leur business. Souvent plus lentes à en réaliser l'intégration, elles sont aussi plus discrètes dans leurs approches d'aujourd'hui. Aussi, à trop écouter le discours ambiant, médiatique et boursier, celui qui met en avant les difficultés des ex-stars de l'Internet, on pourrait croire un peu vite à la mort de la Net économie. Et Les échecs de la " nouvelle économie " s'ils sont réels ne doivent pas cacher les succès des nouvelles technologies ni surtout leur avenir…

Innovation et adoption par les entreprises, des rythmes différents Aussi faut-il conclure de l'éclatement de la bulle financière que les concepts nés avec la formidable intrusion des nouvelles technologies de l'information sont morts avec elle et qu'ils ne verront jamais le jour? Pas si sûr. Ne nous trompons pas, une seconde fois, sur le sens de ce qui s'est passé ces 3 dernières années. La grande erreur de l'enthousiasme collectif n'a pas été une erreur sur la réalité des innovations, mais essentiellement une erreur sur le temps nécessaire pour adopter ces innovations. En somme, ce qui a fait éclater la bulle, c'est peut-être tout simplement que l'économie et la vie des entreprises n'ont pas le même rythme que l'innovation. En effet, à quelques exceptions près, la plupart des technologies Internet présentées dans les business plans fonctionnent. Mais ce qu'ont négligés les calculs de ROI des projets de grandes entreprises, comme ceux des start-up, c'est le temps de l'apprentissage, des tâtonnements, des hésitations, des décisions et de la résistance aux changements. Lorsque le téléphone est né, tout le monde ne s'est pas mis à téléphoner, et pourtant, pour ceux qui en ont perçu l'intérêt, cette innovation était une véritable révolution. Pour Internet, le fait que tout ce que prévoyaient les meilleurs analystes ne se soit pas produit tout de suite n'implique pas que rien ne va se passer… Et ceux qui décideraient, aujourd'hui, de ne plus s'y intéresser pourraient bien connaître, demain, un réveil douloureux. Comme toute innovation majeure, les nouvelles technologies de l'information vont avoir un impact fort mais aussi étalé dans le temps du fait des délais nécessaires au changement des organisations et des hommes.

EDITORIAL

7

EDITORIAL

Le e-procurement progresse à pas lents dans les grandes entreprises Parmi les concepts nés avec la Net économie, le e-procurement a beaucoup occupé l'esprit des dirigeants. Les mauvaises langues diront que beaucoup de grandes entreprises ont volontiers communiqué sur l'utilisation des nouvelles technologies pour les achats alors que peu d'entre elles ont véritablement implémenté des solutions de e-procurement. Or, là aussi, il faut de la volonté et du temps. Plutôt que de céder au discours ambiant, KPMG Consulting France et le groupe HEC se sont associés pour aller à la rencontre de 89 dirigeants achats des plus grandes entreprises opérant en France. Il s'agissait de savoir si le e-procurement, dans ce pays, est perçu comme une mode, emportée avec la " nouvelle économie ", ou au contraire comme un moyen de faire réellement évoluer les pratiques achats et d'atteindre des objectifs. Le e-procurement a été la partie la plus visible de cet iceberg et probablement celle qui a eu les retours les plus immédiats. Le sens de cette étude est bien de mesurer l'écart entre les attentes qu'il a fait naître et la réalité fin 2001.

Laurent Derivery Partner, Supply Chain Management KPMG Consulting France

8

EDITORIAL

Le e-procurement en France, premier bilan et perspectives

INTRODUCTION

Nous avons donc interrogé les Directions Achats à la fois sur leurs expériences passées et sur leurs projets d'avenir. Le e-procurement étant perçu comme un outil au service d'une stratégie Achats, nous avons également dû mieux cerner les stratégies Achats et les leviers d'action utilisés pour comprendre la réalité des tests et des choix de technologies e-procurement. Cependant, les résultats bruts pouvaient faire croire que la plupart des grandes entreprises ont testé ou adopté une forme de eprocurement. Pour aller au delà de ce constat, nous avons distingué des technologies dites " engageantes " et des technologies plus " légères ". Cette première distinction nous permet de donner un positionnement en matière de eprocurement. Nous avons aussi réalisé une typologie des entreprises pour fournir un " profil Achats " en fonction à la fois du degré de formalisation de leur stratégie Achats et de la capacité de la fonction Achats à coopérer avec les autres entités de l'entreprise. Enfin, il nous a paru judicieux dans certains cas de mesurer les différences entre les entreprises industrielles et les entreprises de service, ou encore les différences entre les entreprises B2B et les entreprises B2C. Ce sont les résultats de ces différents angles d'approche qui sont présentés ici. Le questionnaire qui a servi de guide d’interview à nos rencontres avec les Responsables Achats est donné en annexe en page 41.

INTRODUCTION

9

10

Priorités des Directions Achats et leviers d'action

CHAPITRE 1

Comprendre le cadre dans lequel les Directions Achats inscrivent leur politique de e-procurement, c'est d'abord mieux cerner leurs enjeux. Dans la majorité des cas, les entreprises interrogées ont un plan stratégique formalisé avec des objectifs qualitatifs et/ou quantitatifs à horizon de 3 ans. De plus, ces objectifs correspondent, le plus souvent, à un engagement ferme vis à vis de la Direction Générale. Les objectifs prioritaires mis en avant sont : minimiser les coûts d'acquisition satisfaire les clients internes améliorer la qualité livrée Les objectifs prioritaires des Directions Achats…

Pour y parvenir, les principaux leviers d'actions utilisés sont classiques. On trouve en tête : la centralisation et la coordination des besoins pour jouer sur les volumes (en regroupant les 2 notions) + l'utilisation de bases de données centrales la mise en concurrence des fournisseurs l'approche contractuelle " interne " auprès des utilisateurs Leviers d’actions des Directions Achats

CHAPITRE 1

11

CHAPITRE 1

Or, pour plus de 70% des dirigeants Achats, le e-procurement est une arme pour atteindre leurs objectifs. Pour plus de 70% des interviewés, le e-procurement est une arme pour atteindre ces objectifs Importance du e-procurement

Et beaucoup d'entre elles ont testé ou adopté une ou plusieurs techniques liées au e-procurement. 92% des Directions Achats interrogées ont adopté ou testé au moins une application d'e-procurement Techniques de e-proc testées

Cependant, derrière ces chiffres globaux se cachent des comportements différents que nous avons essayé de mieux cerner pour les présenter sous divers angles lorsqu'ils sont pertinents.

12

CHAPITRE 1

Les approches e-procurement sont plus ou moins engageantes pour l'entreprise

CHAPITRE 2

Les résultats globaux présentés ci-dessus peuvent faire croire que pratiquement toutes les grandes entreprises interrogées ont testé ou adopté une démarche e-procurement. Or, sur le panel de techniques utilisées, nous estimons que toutes ne se valent pas.

1. Technologies " légères " et technologies " engageantes " Pour mieux cerner les entreprises ayant entrepris de " vraies " démarches eprocurement, nous avons volontairement choisi d'écarter l'EDI (en raison de son ancienneté) et les ERP. Pour ces derniers, en effet, il y a souvent une confusion entre le fait de disposer d'un ERP et le fait d'avoir testé ou implémenté le module e-procurement de cet ERP. Parmi les autres technologies testées ou adoptées, nous avons établi deux grandes catégories : les technologies " légères " ou peu engageantes sont celles qui paraissent les plus faciles à tester et à mettre en place : On y trouve les solutions hébergées ou en mode ASP, les sites d'enchères en ligne, l'utilisation de catalogues électroniques sur les sites fournisseurs, les marketplaces sell-side (réunissant des fournisseurs) et les marketplaces indépendantes (pure players). les technologies " engageantes " sont celles qui paraissent les plus lourdes en terme d'investissement, d'implication (implémentation / déploiement), de transformation des processus existants : On y trouve les logiciels de e-procurement, les catalogues électroniques " internes ", les portails propres, les solutions de e-collaboration, les marketplaces buy-side (réunissant des entreprises acheteuses) et l'utilisation de solutions de facturation électronique. L'appartenance de chaque solution technologique à la catégorie " légère " ou " engageante " peut être longuement discutée. Rappelons que cette enquête cherche à dégager tendances et corrélations plutôt qu'à additionner les cas particuliers. Les entreprises de l'échantillon ont ainsi été rangées en 5 catégories en fonction de ce que nous avons appelé leur " positionnement en e-procurement ".

CHAPITRE 2

13

CHAPITRE 2

2. Positionnement en matière de e-procurement : de l'immobilisme à l'approche avancée 2.1 Les immobiles Dans cette catégorie, on trouve des entreprises qui peuvent disposer de liens EDI ou d'un ERP. Cependant, au sens strict, elles n'ont pas testé ni adopté de solution de e-procurement. 2.2 Les observateurs Cette catégorie d'entreprise a testé et parfois adopté des technologies que nous avons définies comme étant " légères " ou peu engageantes. Elles minimisent ainsi leur investissement et leur risque tout en cherchant à tirer profit de certaines solutions techniques. 2.3 Les échantillonneurs Ces entreprises ont testé ou adopté une technologie " engageante ". Elles peuvent également disposer de technologies " légères ". Elles disposeront, par exemple, d'un logiciel de e-procurement pour le MRO, et utiliseront un site d'enchères pour les matières premières ou les appels d'offres. C'est une approche qui met en avant une solution technologique sans pour autant en exclure d'autres. 2.4 Les engagés Cette catégorie est plus fortement impliquée. Elle a testé ou adopté deux technologies " engageantes ". Celles ci peuvent très bien se recouvrir en un seul projet. Ainsi, une entreprise qui a adopté un logiciel de e-procurement et qui s'est lancée dans la composition de son propre catalogue électronique se situe dans cette catégorie. Elle peut, par ailleurs, avoir testé ou adopté des technologies " légères ". 2.5 Les pionniers Cette catégorie regroupe les entreprises qui ont testé ou adopté au moins trois catégories " engageantes ". Ce sont celles qui, dans leurs intentions ou dans leurs déploiements, affichent l'implication la plus forte en matière de e-procurement. Les grandes entreprises interrogées sont bien réparties selon ces 5 types de positionnement e-procurement. Positionnement e-proc des entreprises

14

CHAPITRE 2

La capacité à formuler une stratégie achats et à faire partager ces objectifs à toute l'entreprise : des notions structurantes 1. La matrice des profils achats : une clé pour comprendre l'approche e-procurement d'une entreprise ? 1.1 Stratégie achats élaborée et degré de coopération Comme nous l'avons vu, pour plus de 80% des dirigeants Achats, le eprocurement est un outil, une arme pour atteindre leurs objectifs. Nous avons donc cherché quels facteurs pouvaient expliquer, ou justifier, le positionnement e-procurement décrit ci-dessus. Parmi les pistes possibles nous avons réalisé une typologie de profils achats autour de deux notions clés : la formalisation d'une stratégie Achats

CHAPITRE 3 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

le degré de coopération entre ses Services Achats et les autres entités de l’entreprise 1.1.1LES

CRITÈRES RETENUS

l'élaboration et surtout la formalisation d'une stratégie Achats est évaluée selon plusieurs critères : 1. l'existence d'un vrai plan stratégique Achats formalisé, avec un horizon d'au moins 3 ans. 2. un engagement sur la réalisation de ce plan auprès de la Direction Générale 3. la diffusion de ce plan aux opérationnels de l'entreprise 4. la discrimination dans les segments achats entre segments stratégiques et segments non-stratégiques. Pour ce dernier critère nous avons choisi de dire que si une entreprise déclare plus de 50% de son chiffre d'affaires achats en segments stratégiques, la discrimination est faible et donc peu élaborée. Autrement dit, un dirigeant Achats pour lequel " tout est stratégique " n'a sans doute pas assez formalisé sa stratégie achats. Ce dernier critère étant le plus discutable, nous avons tenu compte de quelques cas particuliers. Par exemple, pour une entreprise de l'industrie papetière, il semble normal que le segment matière première représente une forte part du chiffre d'affaires Achats. Idem pour l'industrie pétrolière. le degré de coopération entre Services Achats et les autres entités de l'entreprise est évalué avec les critères suivants : 1. Le poids relatif des objectifs qualitatifs comme la satisfaction des clients internes, l'amélioration de la qualité livrée, l'amélioration de la flexibilité achats… 2. Le poids donné à des leviers d'actions qui nécessitent une forte coopération comme la centralisation et la coordination des besoins, l'approche contractuelle interne, la mise en place d'une base de données achats centralisée… CHAPITRE 3

15

CHAPITRE 3

Chaque entreprise s'est ainsi vue attribuer un score sur l'axe de la formalisation de sa stratégie Achats et un score sur l'axe de la coopération interne. Nous les avons ensuite réparties selon 4 profils clés. 1.1.2 TYPOLOGIE

RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

1.1.2.1

DES ENTREPRISES SELON

4

PROFILS

Emergents

Les émergents sont les entreprises qui n'ont pas de stratégie Achats perceptible ou qui commencent seulement à la formaliser, et pas de collaboration identifiée. 1.1.2.2

Coopérants

Les coopérants sont les sociétés dont les Services Achats ont peu formalisé leur stratégie, mais qui jouent la carte de la coopération avec tous les acteurs de l'entreprise. 1.1.2.3

Visionnaires

Les visionnaires ont une idée claire et formalisée de leur stratégie Achats mais s'appuient peu ou pas du tout sur les acteurs extérieurs aux services Achats. Ici la mise en œuvre de la politique Achats est entre les mains des Services Achats. 1.1.2.4

Intégrateurs

Les intégrateurs sont ceux qui ont à la fois le plus formalisé leur stratégie Achats et qui utilisent le plus la coopération. La stratégie Achats dépasse le cadre du Service Achats pour impliquer tous les acteurs de l'entreprise. L'objectif n'est pas seulement l'efficacité des services Achats, il s'agit de rendre toute l'entreprise meilleure acheteuse. La matrice des profils achats

Profils des entreprises

16

CHAPITRE 3

2. A chaque profil son approche du e-procurement En croisant les profils des entreprises et les positionnements e-procurement on peut tirer plusieurs constats : Chez les émergents, on trouve logiquement une forte propension à l'immobilisme en matière de e-procurement. Il semble difficile de lancer cette démarche sans formalisation d'une stratégie Achats, ni coopération préalablement établie avec les acteurs de l'entreprise. Cependant plus de 30% sont engagés ou pionniers, ce qui tendrait à montrer qu'ils souhaitent, à travers le e-procurement, combler un retard. Les profils coopérants sont ceux qui comptent dans leurs rangs le plus d'observateurs et d'engagés. Parmi les visionnaires, ayant mieux formalisé leur stratégie achats, on est plus enclin à tester des techniques e-procurement sur certains segments achats (échantillonneurs) et assez fortement engagés ou pionniers (46%). Les intégrateurs, qui disposent à la fois d'une stratégie Achats et d'un fort degré de coopération entre services achats et autres acteurs de l'entreprise, sont aussi les plus avancés en matière de e-procurement (engagés + pionniers).

CHAPITRE 3 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Profils/positionnement e-proc. La matrice des profils achats

CHAPITRE 3

17

CHAPITRE 4 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté

Industrie vs services : des différences de profils achats et de positionnement e-procurement Pour affiner à la fois notre analyse des profils et des positionnements e-procurement, nous avons également retenu d'autres axes de différentiation. Ainsi, les 89 entreprises interrogées ont été réparties par métier :

Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante

celles qui sont considérées comme des entreprises industrielles (même si presque toutes développent des activités de service autour de leurs produits)

Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante

celles qui appartiennent clairement au monde du service (banques, assurances, commerce…)

Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

La matrice des profils achats

18

CHAPITRE 4

Au plan des profils, les entreprises de service se trouvent plus souvent parmi les émergents et les coopérants. Elles sont probablement moins matures que les industriels en terme de formalisation de leur stratégie Achats et ont tendance à plutôt utiliser les leviers de type " coopératifs ". Les industriels paraissent avoir plus souvent formalisé leur stratégie Achats. Ils sont aussi incontestablement les champions de la déclinaison de cette stratégie en coopérant avec les autres entités de l'entreprise.

Métier / Profils achats

Au plan du positionnement e-procurement, les services semblent plutôt observateurs. Ils ont donc plutôt testé ou adopté des solutions technologiques " peu engageantes " pour leur entreprise. Du côté des industriels, la situation est plus contrastée. Ils ont plus volontiers choisi de tester ou d'adopter des solutions " engageantes " ou, tout au contraire, de rester immobiles. Métier / Positionnement e-proc

CHAPITRE 4 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Si on prend en compte l'ensemble des techniques e-procurement testées ou adoptées, il y a peu de différentiation entre les services et l'industrie. Technique de e-proc testées La matrice des profils achats

CHAPITRE 4

19

CHAPITRE 5 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Entreprises B2B vs entreprises B2C : des différences de profils achats et de positionnement e-procurement Un autre axe différenciant consiste à classer les entreprises du panel par type de business. Les B2B (Business to Business) sont les entreprises qui vendent biens et services à d'autres entreprises Les B2C (Business to Consumers) font des biens et services de grande consommation Les Mixtes sont des entreprises qui sont dans ces deux types de business. Les B2B ont rarement des profils achats émergents et fonctionnent clairement sur un mode coopérant. Les B2C sont répartis de façon égale sur le spectre des profils. Et les entreprises qui gèrent un mix d'activités B2B et B2C sont fortement contrastées.

B2B-B2C-Mixte vs profils La matrice des profils achats

20

CHAPITRE 5

Sur le plan du positionnement e-procurement, on remarque que les Mixtes sont aussi ceux qui ont testé ou adopté le plus de solutions e-procurement " engageantes ". Les entreprises B2C sont les plus en retrait avec des positionnements plus volontiers immobiles ou observateurs dans ces deux catégories. B2B-B2C-Mixte vs positionnement e-proc

CHAPITRE 5 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Les entreprises B2B paraissent également plus avancées que les B2C sur à peu près toutes les techniques. La matrice des profils achats

B2B-B2C-Mixtes : Techniques Testées ou Adoptées

CHAPITRE 5

21

CHAPITRE 6

Les premiers retours d'expérience Plus de 80% des entreprises interrogées ayant testé ou adopté une forme de eprocurement y ont trouvé un avantage. C'est du moins ce que déclarent les dirigeants Achats. L'amélioration et la simplification des process achats viennent en tête. Puis, la standardisation des besoins et la satisfaction des clients internes. Enfin, les économies sur les coûts d'acquisition et sur les coûts de transaction. Plus de 80% des entreprises ont trouvé un avantage à leur expérience e-procurement % entreprises déclarant un gain sur :

Pour les coûts d'acquisition et les coûts de transaction, peu d'entreprises ont pu chiffrer leurs économies. Cependant, selon les segments achats, certaines nous ont donné leurs chiffres. Pour conserver l'anonymat, chaque entreprise de l'échantillon est numérotée en abscisse. Les économies déclarées sont en ordonnée. Certaines annoncent des économies chiffrées sur les coûts d'acquisition des matières premières Matières Premières : Economies annoncées sur Coût d’acquisition

22

CHAPITRE 6

Certaines annoncent des économies chiffrées sur les coûts d'acquisition pour le MRO

CHAPITRE 6

MRO : Economies annoncées sur Coût d’acquisition

Code de l’entreprise

Certaines annoncent des économies chiffrées sur les coûts de transaction pour les matières premières… Matières Premières : Economies annoncées sur Coût de transaction

Code de l’entreprise

Certaines annoncent des économies chiffrées sur les coûts de transaction pour le MRO MRO : Economies annoncées sur Coût de transaction

Code de l’entreprise

CHAPITRE 6

23

CHAPITRE 6

Si on regarde les résultats obtenus en comparant industries et services, on trouve peu de différences. Les industries semblent toutefois obtenir plus de résultats en termes d'amélioration et de simplification des processus. Résultat des expériences en e-procurement

Résultats obtenus avec les techniques testées ou adoptées

En revanche, il y a une différence plus nette entre les entreprises B2B et les B2C. Le B2B semble avoir connu plus de résultats. Cela peut-il s'expliquer par une plus grande maturité et professionnalisation des achats ?

CHAPITRE 6

24

Les tendances pour l'avenir

CHAPITRE 7

1 Des projets à court terme (moins de 2 ans) focalisés sur les contenus et la réduction des coûts Loin d'être démodé, le concept de place de marché (ou marketplace) fait partie intégrante des projets de développement d'une majorité de dirigeants Achats. Trois catégories de marketplaces sont agrégées ici (sell side, pure player et buy side). On retiendra également la volonté de réaliser des catalogues propres à l'entreprise acheteuse. Ici, certains dirigeants Achats sont conscients que la problématique des e-catalogues n'est pas simple et s'interrogent : où trouver les contenus pertinents, comment les créer, qui doit les gérer ? Les enchères en ligne devraient également faire partie des priorités, ce qui est cohérent avec les objectifs de mise en concurrence et de sourcing. Enfin, on voit émerger pour certaines grandes entreprises un souci de mieux collaborer avec les fournisseurs sur les achats stratégiques. Les solutions de Supplier Relationship Management (SRM) commencent ainsi à occuper l'esprit de certains dirigeants Achats. Les types de projets qui vont se développer autour du eprocurement avant mi-2003 Projets e-procurement

2 Ces projets doivent être adaptés aux différents segments achats En réalité, ces projets seront probablement différenciés selon les segments d'achats. Ainsi, lorsqu'on regarde de plus près les entreprises qui ont pu donner leurs projets par segment, on voit que les projets d'intégration de e-catalogues concernent essentiellement le segment du MRO (Maintenance Repairs Operations). Pour ce segment, les entreprises comptent essentiellement sur les marketplaces, la mise en œuvre du module e-procurement de leur ERP ou d'un logiciel dédié au e-procurement.

CHAPITRE 7

25

CHAPITRE 7

Ces projets seront probablement différenciés selon les segments d'achat : exemple pour le MRO Projets MRO

RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Plus rares sont les entreprises qui comptent réaliser des achats de type eprocurement sur le segment des composants et sous-ensembles (soulignons toutefois que les entreprises de services de l'échantillon sont moins concernées) Dans ce segment, les solutions EDI et module e-procurement d'un ERP sont les plus cités, car probablement les plus faciles à intégrer aux systèmes de backoffice.

La matrice des profils achats

Ces projets seront probablement différenciés selon les segments d'achats : exemple des composants et sous-ensembles Projets Composants et sous-ensembles

26

CHAPITRE 7

Enfin, les entreprises qui ont répondu sur le segment des matières premières prévoient également d'effectuer une part de leurs achats par EDI et module eprocurement de l'ERP. Le segment matières premières recouvre des réalités très différentes selon les métiers. Il peut s'agir de carburants, d'acier, de papier… On notera ici une confiance plus importante dans le rôle des marketplaces. Deux facteurs peuvent l'expliquer : un nombre relativement important de marketplaces spécialisées ou perçues comme telles, et des produits probablement plus faciles à cataloguer. Ces projets seront probablement différenciés selon les segments d'achat : exemple concernant les matières premières Projets Matières premières

CHAPITRE 7 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

3 A court terme, les projets dépendront aussi du positionnement e-procurement actuel des entreprises

La matrice des profils achats

Rappelons en préalable que les positionnements e-procurement ont été établis sur la base des technologies testées et/ou adoptées par les entreprises (cf.chapitre 2). En aucun cas les projets d'avenir n'ont fait partie des critères de répartition pour établir ces positionnements (immobiles à pionniers). On peut donc réaliser des croisements entre ces positionnements e-procurement et les projets d'avenir sans risque de tautologie. Les projets e-procurement prévus autour d'un module ERP se trouvent logiquement en plus grand nombre chez les échantillonneurs, c'est à dire ceux qui ont fait le choix d'une seule solution engageante. Il est probable que ce choix de test ou de déploiement soit en lien avec un ERP déjà existant ou en cours d'installation dans l'entreprise. C'est peut-être aussi ce qui explique leur présence chez les engagés et les pionniers. Projets module e-proc ERP

CHAPITRE 7

27

CHAPITRE 7 RAPPEL

Plus de la moitié des pionniers ont un projet avec un logiciel de e-procurement. Il s'agit certainement d'un choix réfléchi puisque le pionnier a pour caractéristique d'avoir testé ou adopté 3 technologies engageantes. On notera également qu’un tiers des observateurs (qui n'ont testé que des technologies légères) semble séduit par ce type de solution. Projet logiciel e-proc

Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Globalement, la part relative des projets de portails propres est faible pour tous les positionnements. On note toutefois que ce type de projet est plus souvent envisagé par les entreprises dont les positionnements sont plus engagés et pionniers. Projet portail propre

La matrice des profils achats

Enfin, les forts taux de réponse de projets à moins de deux ans avec une marketplace font partie des surprises de cette enquête. Nous avons agrégé ici les projets avec des marketplaces fournisseurs (sell-side), indépendantes (pure players) et les marketplaces acheteurs (buy-side) Projet avec au moins une marketplace

28

CHAPITRE 7

4 Des projets à plus long terme très liés à l'organisation achats, à l'intégration et aux process

CHAPITRE 7

4.1Un enjeu majeur : l'intégration Parmi les objectifs à plus long terme (fin 2004) assignés aux nouveaux modes d'achats par les entreprises interrogées, on trouve en premier lieu l'efficacité de la fonction Achats qui passe le plus souvent par l'amélioration et la simplification des processus… Puis, la mise en place d'un système efficace de e-procurement. Il est probable qu'en gagnant en maturité, les entreprises interrogées soient moins sensibles qu'auparavant aux discours tenus par les fournisseurs de solutions sur les gains en matière de coûts de transaction et d'acquisition. Les systèmes d'e-procurement apparaissent désormais plutôt comme un moyen d'améliorer l'organisation de l'entreprise en matière d'achats. Objectifs 2004 des Directions Achats

Il reste que, après les essais et les pilotes, l'un des principaux objectifs à 3 ans est de mieux tirer profit du e-procurement. L'utilisation et la généralisation à l'ensemble de l'entreprise de ces nouvelles méthodes constituent un enjeu pour les dirigeants Achats. Par ailleurs, dans cette généralisation de l'e-procurement à l'entreprise, les dirigeants Achats sont très sensibles à la nécessité d'interfacer les systèmes eprocurement avec les autres systèmes d'information. Ils considèrent notamment qu'il est important de réaliser une bonne intégration avec les systèmes back-office de comptabilité, gestion des paiements… ce qui rejoint leur objectif d'amélioration de la fonction Achats.

CHAPITRE 7

29

CHAPITRE 7

90 % des interviewés souhaitent que le système e-procurement soit intégré aux autres systèmes d'information Evolution du système

De plus, ils prévoient d'investir eux-mêmes dans l'interfaçage Peu d'entre eux sont prêts à payer un fournisseur en sus pour réaliser cette interconnexion 4.2Les facteurs de décision pour investir dans une solution de eprocurement Les dirigeants Achats se fixent-ils des limites avant d'investir dans le développement et la mise en place d'une solution e-procurement ? et si oui de quelles sortes de limites s'agit-il ? une somme fixe maximum, budgétée. un retour sur investissement (pay-back period) une garantie de résultats a minima un montant maximum de coût du " pilote " C'est la notion de pay-back period qui l'emporte, ce qui pose la délicate question du mode de calcul d'un retour sur investissement sur ce type de projet. Quelles sont les limites pour une Direction Achats à l'investissement dans des solutions de e-procurement ? Limites à l’investissement en e-procurement

30

CHAPITRE 7

Certaines entreprises nous ont donné leurs objectifs de pay-back period (pour des raisons de confidentialité, les entreprises de l'échantillon sont numérotées en abscisse)

CHAPITRE 7

La moyenne des entreprises qui ont donné leurs chiffres exige un retour sur investissement de 24 mois. Plus de 70% des entreprises exigent un Pay Back pour un investissement en e-procurement Pay Back exigé d’un investissement en e-procurement

4.3Des améliorations internes sont nécessaires pour réussir un projet de e-procurement L'analyse stratégique du portefeuille Achats et la création (ou le perfectionnement) d'un système formel de reporting Achats font partie des améliorations à mener pour plus de 40% des dirigeants Achats. Ces chiffres, relativement importants, peuvent surprendre compte tenu de la taille des entreprises interrogées. Ces deux leviers révèlent un potentiel d'amélioration important. De plus, l'introduction d'un projet e-procurement oblige les services Achats à se reposer des questions sur la qualité de leur analyse de portefeuille, la qualité de leur reporting. Certains dirigeants Achats nous confient que c'est lors du lancement d'un projet e-procurement qu'ils ont été obligés d'estimer la volumétrie de leurs achats. La formation des acheteurs et des utilisateurs est l'autre grand pôle d'améliorations lors de l'adoption d'un système e-procurement (pour plus de 70% des interrogés). Outre la formation au sens strict, la plupart des dirigeants Achats concernés y mettent également l'accompagnement au changement. Quel que soit leur profil achats ou leur positionnement e-procurement, toutes les entreprises expriment fortement ce besoin. Ce qui tend à prouver qu'un projet e-procurement est ressenti dans tous les cas comme un changement profond. En revanche, peu de dirigeants Achats considèrent qu'un Intranet achats est un préalable dont doit disposer l'entreprise pour réussir son projet e-procurement. Et à peu près tous semblent satisfaits de l'équipement bureautique dont dispose leur entreprise pour déployer ce type de projet.

CHAPITRE 7

31

CHAPITRE 7

Quelles améliorations internes sont nécessaires dans votre entreprise pour réussir un projet e-procurement ? Les améliorations internes à effectuer

RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

4.3.1 CERTAINES

AMÉLIORATIONS INTERNES À EFFECTUER VARIENT SELON LES

PROFILS ACHATS…

Les visionnaires, ceux qui insistent sur la formalisation de leur stratégie Achats, sont aussi ceux qui voient dans l'analyse stratégique de leur portefeuille un atout pour réussir un projet e-procurement. La matrice des profils achats

32

CHAPITRE 7

Amélioration analyse vs profils

Ce sont également les visionnaires qui ressentent le plus un besoin d'amélioration à travers un système de reporting achats pour réussir dans un projet e-procurement. Assez logiquement, les profils coopérants sont moins demandeurs. On peut penser qu'ils ont probablement déjà une meilleure visibilité sur leurs achats. Amélioration système reporting achats vs profils

CHAPITRE 7 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

La nécessité de disposer d'un Intranet achats comme préalable à la mise en place d'un projet e-procurement est un besoin globalement faible. On notera que ce besoin d'amélioration est encore plus faible chez les entreprises qui fonctionnent déjà sur un mode coopératif. Soit elles disposent déjà d'un Intranet achats, soit elles utilisent d'autres canaux.

La matrice des profils achats

Nécessité d’un intranet achats vs profils

4.3.2 CERTAINES

AMÉLIORATIONS INTERNES À MENER DÉPENDENT AUSSI DU

POSITIONNEMENT E-PROCUREMENT.

Il apparaît clairement que ceux qui ont choisi de tester ou d'adopter le plus de technologies engageantes, sont aussi ceux qui expriment le moins de besoin pour une analyse stratégique de leur portefeuille achats. On peut supposer que cette analyse a déjà été réalisée au moment des choix de pilotes ou de déploiement. A l'inverse, les besoins exprimés par les immobiles et les observateurs semblent montrer qu'une analyse stratégique du portefeuille Achats est un prérequis à tout projet e-procurement utilisant des technologies engageantes. CHAPITRE 7

33

CHAPITRE 7

Amélioration analyse vs positionnement e-proc

RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Les immobiles, qui n'ont rien testé, n'ont pas conscience de la nécessité d'améliorer leur reporting achats s'ils souhaitent se lancer et réussir un projet e-procurement. En revanche, ce besoin est fort chez les observateurs qui ont utilisé les outils les moins engageants. Pour les 3 autres, ce besoin reste une préoccupation importante pour réussir leurs projets. Amélioration du système reporting achats vs positionnement e-proc

La matrice des profils achats

Plus les entreprises ont opté pour des technologies engageantes, moins elles perçoivent l'Intranet achats comme un préalable pour réussir leur projet e-procurement. Nécessité d’un intranet achats vs positionnement e-proc

34

CHAPITRE 7

Quel que soit l'horizon, les fournisseurs devront s'adapter Lorsque les dirigeants Achats jugent les capacités on-line de leurs fournisseurs, ils les trouvent globalement mauvaises. Seuls les fournisseurs dans les domaines de l'énergie, des technologies de l'information et des télécommunications atteignent péniblement la barre des 50%. Les Dirigeants Achats jugent les capacités on-line des Fournisseurs selon les segments Capacités on Line : Peu de bons fournisseurs

CHAPITRE 8 RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

La matrice des profils achats

Les principaux reproches faits aux fournisseurs portent sur : La gestion de catalogues. Les dirigeants Achats attendent à la fois plus de contenu (numérisation des catalogues), des capacités à gérer des offres différenciées (avoir une partie du catalogue ou plusieurs sousparties de catalogues) et les mises à jour, de la personnalisation (en accord avec leurs accords cadres). Il est clair pour beaucoup de ces dirigeants Achats que les fournisseurs capables de fournir ces services sont prioritaires dans les déploiements de solutions e-procurement au sein de leur entreprise. Les systèmes informatiques des fournisseurs ne permettent pas toujours de s'interfacer de façon souple avec des systèmes de eprocurement.

CHAPITRE 8

35

CHAPITRE 9

Le cas particulier des Marketplaces 1 Les attentes des dirigeants Achats

RAPPEL Positionnement e-procurement

Les attentes des dirigeants Achats vis à vis des places de marché portent essentiellement sur :

Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté

une réduction des coûts d'acquisition. De ce fait, les places de marché ont fort à faire pour convaincre les fournisseurs de les rejoindre.

Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante

une réduction des coûts de transaction. Argument traditionnellement avancé par les places de marché.

Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

un reporting achats. Du fait des transactions électroniques et de l'identification des utilisateurs, la place de marché est perçue comme un moyen de mieux connaître ses achats. Les places de marché offrant des fonctionnalités performantes de reporting pourront satisfaire les dirigeants achats. une facilité d'utilisation pour les utilisateurs. L'adoption de l'outil est clé pour répondre aux attentes. Les attentes des Directions Achats interrogées vis-à-vis des places de marché Attentes sur Places de Marché

La matrice des profils achats

2 Une attitude globalement favorable mais prudente L'utilisation systématique d'une ou de plusieurs places de marché avant fin 2003 fait partie des intentions d'une majorité de dirigeants Achats. Cependant, les échéances paraissent lointaines et la prudence est de mise. Les Directions Achats ont une attitude favorable mais prudente sur l'utilisation des places de marché. Intentions d’utilisation des Places de Marché

36

CHAPITRE 9

37

38

A

u départ de cette enquête, nous cherchions à valider s'il pouvait exister un modèle de référence en matière de stratégie de conception et de déploiement de solutions e-procurement. Le constat a posteriori est clairement qu'il n'existe pas de démarche unifiée dans ce domaine. Donc pas de modèle unique pouvant servir de référence. La pratique des groupes étudiés illustre les points suivants :

1. Du point de vue de la Fonction Achats :

CONCLUSION RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté

Qu'ils soient Industriels positionnés en B2C ou B2B ou de Services, les profils achats sont très diversifiés selon le degré d'implication stratégique de la fonction Achats et le niveau d'intégration ou de coopération existant avec les entités opérationnelles. Cela s'explique par des différences importantes en termes de constitution du portefeuille achats, de structures et d'organisation d'entreprises plus ou moins centralisées selon qu'elles ont fait de la croissance externe ou intégrée.

Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes

En matière d'achats, hormis pour les entreprises " émergentes ", les trois autres profils (coopérants, visionnaires, intégrateurs, de poids relatifs assez proches globalement*) ne correspondent pas véritablement à des niveaux de maturité croissants. Il s'agit plutôt de différences de priorités quant à la contribution et au positionnement de la Fonction Achats.

Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Deux objectifs Achats prédominent néanmoins (qui permettent de mieux comprendre les choix ultérieurs en matière de pratique e-procurement) : La minimisation des coûts d'acquisition et de transaction. L'amélioration de la satisfaction des clients internes.

La matrice des profils achats

2. Du point de vue de la pratique e-procurement : Même si l'historique est très récent (2 ans en général), les constats suivants ressortent. " Engagés " et " pionniers " représentent moins de 50% des cas et les " échantillonneurs " moins de 25% des interviewés. Même pour les deux premières catégories, la gamme des solutions eprocurement testées et effectivement utilisées (market places buy side, sell side, indépendantes, sites spécialisés d'enchères, e-catalogues, e-sourcing, logiciels d'e-procurement, etc.) ne permet pas de faire ressortir une logique commune. Sauf exception, la pratique ne recouvre pas à ce jour un pourcentage important des segments d'achats et du chiffre d'affaires achats. D'ailleurs, dans les faits, la " montée en puissance " de l'utilisation des solutions eprocurement est souvent en-deçà des objectifs initiaux de volume traité et de nombre de transactions attendues. Pour les entreprises ayant mesuré des résultats significatifs (80% de l'échantillon), les retours d'expérience dominants sont les suivants de façon décroissante : une simplification et une amélioration des processus achats et approvisionnement aboutissant à la satisfaction des utilisateurs ou clients internes (plus de 50% des cas). une occasion de redéfinir les besoins par une démarche de standardisation. une minimisation des coûts d'achat et parallèlement des coûts de transaction.

*

De ce point de vue, Industrie et Services se différencient largement, au sens où les groupes industriels dominent concernant l'engagement effectif en matière de solutions e-procurement.

CONCLUSION

39

CONCLUSION RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

La matrice des profils achats

Toutefois, sur ce dernier point, une minorité d'entreprises annonce des résultats chiffrés démontrés et définitifs. Cependant, en matière de coût d'achats, il n'est pas impossible que les économies constatées résultent autant d'un renversement de tendances des marchés correspondant aux segments testés, ou d'une réduction simultanée du panel fournisseurs. Concernant les coûts de transaction, le critère fréquemment utilisé est la diminution du coût unitaire de commande, sans que pour autant un vrai " cash-out " n'ait été nécessairement encore réalisé.

3. Quelques hypothèses sur les démarches eprocurement adoptées : L'analyse croisée des profils achats et e-procurement permet de formuler quelques hypothèses sur les différentes démarches possibles : Les groupes " émergents " en matière d'achats sont majoritairement " immobiles ". Toutefois, les solutions e-procurement peuvent constituer un levier d'action essentiel pour rendre visible une fonction non reconnue dans un rôle stratégique, et canaliser des achats qui échappent à la Fonction ou sont effectués de façon incontrôlée, voire sauvage. Les groupes " coopérants " se caractérisent par de bonnes relations internes avec les différentes business units, ou les divers clients internes. De façon dominante, ils manquent de professionnalisme achats. Ainsi, d'une part, les solutions e-procurement stricto sensu leur apportent une organisation des relations avec leurs interlocuteurs internes dans le but d'augmenter leur taux de satisfaction. D'autre part, les solutions plus orientées vers le e-sourcing et les catalogues sont l'opportunité d'accélérer la professionnalisation achats partiellement défaillante. D'où leur fort engagement. Les groupes " visionnaires ", bénéficient d'une stratégie achats, et d'une efficacité des pratiques achats reconnues, professionnelles et déterminantes pour la compétitivité. Cependant, ils souffrent en général d'un déficit de communication interne, ils sont confrontés au problème de l'application généralisée des pratiques achats, et d'un déficit de globalisation. Sur ce dernier point, ils ont souvent une visibilité approximative des besoins et transactions réellement effectuées au niveau global. Ces groupes sont ainsi naturellement amenés vers une ou plusieurs pratiques e-procurement privilégiant non pas l'achat, mais le processus d'approvisionnement. Il est à noter qu'en termes d'améliorations futures à réaliser, associées à la mise en œuvre des projets e-procurement, ils insistent prioritairement sur l'amélioration du système de reporting achats et l'affinage de leur segmentation de portefeuille achats (pour le rendre encore plus compatible avec les contraintes d'automatisation des processus). Les groupes " intégrateurs ", plus que les autres, se retrouvent parmi les " pionniers " ou les " engagés ". En tous cas, moins de 25% restent attentistes. Concernant les groupes industriels essentiellement, professionnalisme achats et intégration organisationnelle sont déjà très avancés. Les applications e-procurement constituent un outil achats additionnel pour poursuivre l'amélioration de l'efficacité et de l'efficience achats. En général, tous les axes de progrès sont pratiqués : amont et aval de

40

CONCLUSION

l'achat (e-sourcing et e-procurement), élargissement progressif à tous les segments du portefeuille achats avec des solutions Internet différenciées selon les segments de portefeuille, alignement des pratiques des diverses business units ou divisions dans un contexte de globalisation.

4. Concernant les projets et les objectifs à horizon de 2 ans L'efficacité de la fonction associée à la baisse des coûts de transactions domine. La contrainte d'un pay-back moyen à 2 ans traduit la volonté de minimisation du risque financier. Les obstacles annoncés au développement par tous les profils achats, hors " émergents ", sont d'ordre divers. C'est sans doute sur ces obstacles que ces entreprises vont se concentrer dans les deux ans à venir : Réaliser le change management interne : En interne, concernant le e-procurement (et non pas le e-sourcing et les applications exclusivement dédiées à l'achat), nécessité de mener une conduite du changement pour canaliser un nombre croissant de transactions par les nouveaux outils. Au-delà des démarches de formation acheteurs et utilisateurs (cotées importantes comme pré-requis par 80% des interviewés), il s'agit de programmes de communication interne démontrant l'utilité pour eux des nouveaux mécanismes Internet. Convaincre les fournisseurs et les orienter vers des solutions : L'obstacle principal au développement cité par la majorité des interviewés est la réticence ou l'inadaptation technique des fournisseurs. Ce constat se focalise essentiellement sur la production et la gestion des catalogues. Ici on rencontre deux natures de problèmes. L'un est de nature technique, sur la constitution des catalogues mais aussi les problèmes d'interfaçage et de protocoles. L'autre porte sur la motivation et l'intérêt économique porté par les fournisseurs à migrer sur les systèmes de e-procurement internes ou externes utilisés par leurs donneurs d'ordres. Le véritable enjeu porte sur la capacité pour les fournisseurs à amortir les coûts de développement associés sur des volumes garantis.

CONCLUSION RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

La matrice des profils achats

Cet état de fait imposera certainement la mise en place d'actions de communication externe vis à vis des fournisseurs. Voire une implication des donneurs d'ordres pour aider les fournisseurs dans leur démarche de constitution de catalogues. Adapter la démarche e-procurement aux segments achats : Pour les " visionnaires " et les " intégrateurs " au moins, les nouvelles technologies e-procurement ne bouleversent pas (et ne remettront pas en cause) les modes de relation collaboratifs avec les fournisseurs " cœur de métier ". A ce jour aucune application e-procurement ne remplace les bonnes pratiques concernant l'homologation, la certification et la sélection des fournisseurs, ainsi que la gestion du panel.

INTRODUCTION

41

CONCLUSION RAPPEL Positionnement e-procurement Les immobiles : n’ont rien testé ni adopté Les observateurs : ont testé au adopté les technologies légères et aucune technologie engageante Les échantillonneurs : ont testé ou adopté une technologie engageante Les engagés : ont testé ou adopté deux technologies engageantes Les pionniers : ont testé ou adopté au moins trois technologies engageantes

Se poser la question d’une externalisation : Concernant les opérateurs et les solutions e-procurement (notamment les places de marchés), environ 55% des groupes interviewés manifestent à 2 ans une attitude favorable ou une intention ferme de les utiliser de façon récurrente. Il reste néanmoins qu'un certain nombre réservera son utilisation à des commodities, à des achats standards hors " cœur de métier ", et aux achats de MRO ou indirects de type frais généraux. Régler la question de la sécurité : Assez souvent, la sécurité des transactions et la confidentialité sont évoquées comme freins au développement, qui imposent de privilégier des solutions propriétaires.

5. En synthèse générale : Il ressort de cette enquête les points suivants pour l'avenir à court et moyen termes. Près de 80% des dirigeants d'achats considèrent que le e-procurement est et restera une arme importante ou essentielle pour l'atteinte de leurs objectifs stratégiques, sans pour autant constituer une révolution en soi. Le processus de déploiement doit évidemment dépendre des positionnements Achats, de la spécificité des portefeuilles et de la nature des relations au sein de chaque organisation.

La matrice des profils achats

Pour la grande majorité des entreprises interviewées, au-delà de l'amélioration de la compétitivité, le e-procurement constitue d'abord un " accélérateur de changement ". Il est possible de faire un parallèle avec la mise en place des systèmes ERP, où un des avantages majeurs est le rôle structurant qu'ils ont eu sur les organisations en imposant une réflexion approfondie orientée sur les processus et permettant ainsi un reengineering de l'entreprise. Du point de vue interne des Directions Achats, un des enjeux majeurs est aussi de déporter plus rapidement la fonction Approvisionnement vers les utilisateurs tout en mettant à leur disposition des outils plus efficaces et conviviaux. De ce fait, les Dirigeants d'achats peuvent ainsi améliorer l'efficacité et la productivité de leur fonction en focalisant leurs collaborateurs sur les seules tâches à valeur ajoutée. Les groupes étudiés sont souvent multi centres de profit ou multidivisionnels, et éclatés géographiquement. Certains se sont développés récemment par croissance externe. Leurs systèmes d'information et de pilotage de type ERP ne sont pas toujours unifiés, et limitent les possibilités de globalisation pour les achats. Le grand intérêt de solutions e-procurement (conçues selon des mécanismes et des technologies Internet) est l'obtention d'un système d'information et de pilotage global. De plus, le système e-procurement permet une solution homogène et cohérente, fonctionnant en temps réel, pour un coût de développement et des délais d'implémentation sans comparaison avec l'approche classique d'un système d'information centralisé.

42

CONCLUSION

L'échantillon L'enquête KPMG Consulting France-HEC a été réalisée auprès de 89 grandes entreprises opérant en France. Les interviews ont été réalisées de mi-juin à fin septembre 2001 auprès des dirigeants Achats de ces entreprises sur la base d'un questionnaire standard donné en annexe. Le dépouillement a été réalisé en septembre 2001.

ANNEXES

Un échantillon d'entreprises représentatif de la population des 500 plus Grandes Entreprises Françaises Les entreprises interrogées sont toutes des poids lourds de l'économie française, et dans tous les types de métier.

1. Un échantillon représentatif de 89 entreprises… Le classement 2000 de l'Expansion paru le 23 Novembre 2000 sur les résultats 1999 donne pour les 1 200 premières entreprises de l'industrie et du service : 182 Entreprises ayant un CA supérieur à 750 M Milliards FF

soit à peu près 5

700 entreprises ayant un CA supérieur à 1 Milliard FF soit à peu près 150 M Dans notre échantillon, les entreprises ayant donné leur CA se répartissent comme suit : CA Ventes Nbre d’entreprises

inf. à 750 M

de 750 à 1500 M

de 1500 à 4500 M

sup. à 4500 M

16

17

16

29

20,5%

21,8%

20,5%

37,2%

TOTAL

78 100%

2. Cet échantillon comprend 65 % d'entreprises industrielles et 35 % d'entreprises de services Parmi les entreprises industrielles interrogées, beaucoup développent des activités de service. Cependant, nous avons retenu pour le classement industrie/service ce qui nous paraît être le cœur de métier de chacune d'elles.

3. L'échantillon couvre une diversité de secteurs économiques 12,4

%

Ensembliers ou entreprises travaillant par affaires, à la commande ou en petites séries

15,7

%

Entreprises de Process industriel

37,1

%

Industries de grande série

23,6

%

Sociétés de service pur

5,6

%

Banque Assurance

5,6

%

Commerce/distribution

100

%

ANNEXES

43

ANNEXES

4. L'échantillon est également équilibré en termes d’activités représentées 46,1% des entreprises interrogées ont une activité " Business to Business " (B2B) 38,2 % ont une activité " Business to Consumer " (B2C) et 15,7% ayant une activité mixte entre les deux.

5. 84% des entreprises interrogées achètent au moins 150 Millions. La moyenne du CA acheté par les entreprises interrogées est de 3,2 Milliards d'euros. Dans notre échantillon, les entreprises ayant donné leur CA Achats se répartissent comme suit2. CA Ventes Nbre d’entreprises Moyenne CAA

inf. à 150 M

de 150 à 300 M

de300 à 1500 M

de 1500 à 4500 M Nbres

sup.à 4500

TOTAL

14

14

27

14

19

88

15,9%

15,9%

30,7%

15,9%

21,6%

100%

3231M

6. Un échantillon d'interviewés composé de décideurs Les personnes interrogées au sein des entreprises sont à plus de 85% les Directeurs des Achats de ces grands groupes ou les responsables du e-development dans la fonction Achats. Ils sont ainsi le plus souvent les décideurs des stratégies dans le domaine du e-procurement. Fonction du répondant

1 Directeur de la fonction centrale des Achats 2 Coordinateur central Achats 3 Responsable d'un service Achats décentralisé 2

A titre comparatif Forrester utilise un échantillon américain de 407 entreprises avec deux strates, l'une ayant une taille de CAA > $150 Millions et l'autre inférieur. 44

ANNEXES

4 Responsable e-développement au sein d’une direction des achats 5 Autre

Enquête Groupe H.E.C. KPMG Consulting France Intégration du e-business dans la stratégie Achats :

ANNEXES

Le questionnaire ci-après est un guide d’interview. Chaque interview en face d’un dirigeant Achats prend 1 heure à 1,5 heure. Perspectives et attentes des dirigeants 2001 Cette enquête sur la fonction Achats a pour objectifs principaux : 1/ de constater objectivement le niveau de mise en oeuvre et d'efficacité des approches e-procurement 2/ de mesurer objectivement (si possible) l'amélioration des performances Achats résultant de leur application (dans les 2 axes : amélioration de la compétitivité et de la flexibilité) 3/ de recueillir l'opinion des dirigeants d'achats interrogés sur les perspectives d'évolution et les évolutions stratégiques envisagées. L'étude porte sur l'ensemble des secteurs industriels et de la distribution. Outre l'étalonnage de la pratique dans son ensemble, elle doit permettre de procéder à une comparaison intersectorielle. Le rapport ne comportera que des informations globales, donc anonymes. Une fois les réponses traitées et analysées, les résultats synthétiques seront disponibles pour les dirigeants d'achats qui auront répondu à cette enquête. Les pratiques Achats, objet de l'étude, sont les suivantes : 1/ e-sourcing et veille technologique et commerciale / e-bidding / e-auction 2/ mise en place d'applications type " catalogues " associés ou non avec un système intranet Achats- clients internes 3/ utilisation de places de marchés verticales et/ou horizontales 4/ outsourcing de certains achats avec appel éventuel à des prestataires dot com " à valeur ajoutée " Nous vous remercions par avance d'accepter de consacrer votre temps à cette étude.

Plan du questionnaire : Partie 1 : Données générales d'informations Partie 2 : Cadre stratégique achats Partie 3 : Achats et nouvelles technologies internet ANNEXES

45

ANNEXES

PARTIE 1. DONNEES GENERALES D'INFORMATION VOUS ETES : Votre nom : Vos coordonnées :

VOTRE FONCTION : Directeur d'un service Achats centralisé Coordinateur central Achats Responsable d'un service Achats décentralisé Autres (précisez) :

VOTRE ENTREPRISE : Nom de société (ou filiale ou division) : Secteur d’activité : Chiffre d’affaires 2000 : Types de métier (voir légendes*) : * Type de métier

Définition des métiers

Affaires . . . . . . . . . . . . . . . Ensemblier travail par affaires/à la commande Catalogue . . . . . . . . . . . . . produits finis sur catalogue (avec/sans variantes) Process . . . . . . . . . . . . . . . industries de process " lourds " Grande série. . . . . . . . . . . Petite série . . . . . . . . . . . . petite série/production unitaire Activités de services . . . . . banques, assurances, distribution, etc.

VOTRE ACTIVITÉ ACHATS (approche globale) : Chiffre d'affaires Achats global (base : 2000) Effectif des services Achats (acheteurs tous niveaux) Budget de fonctionnement (base : 2000) Nombre global de références (produits/prestations) achetées Nombre total de fournisseurs actifs

SEGMENTATION DU PORTEFEUILLE ACHATS (tous achats de la société ou division ou centre de profit) Segments d’achats Matières premières Standard Composants et sousensemb. standards Composants et sousensembles spécifiques Ss-traitance industrielle Prestations industrielles (Maintenance, etc.) Transport/Logistique Investissements Prestations intellectuelles MRO et Frais généraux IT Télécom

46

ANNEXES

OUI/NON

Ch. d’affaires Acheté

Stratégique OUI/NON

Responsabilité Principale Achats : OUI/NON

PARTIE 2. CADRE STRATEGIQUE DE LA FONCTION ACHATS

ANNEXES

EXISTENCE D'UNE PLANIFICATION FORMELLE AUX ACHATS : Y a-t-il un plan stratégique Achats à long terme ? OUI

NON (soit à 3 ans minimum, voire 5 ans)

Sur quel horizon ?

ans

Existe-t-il des objectifs à long terme, datés, quantifiés ? (voir page suivante les détails) Ce plan constitue-t-il pour les Achats : un engagement ferme vis à vis de la Direction Générale ? une " simple " orientation ? Sa diffusion est-elle : restreinte à la DG ? étendue aux principaux responsables opérationnels (fonctions clientes, support) ? étendue à tous les collaborateurs Achats ?

OBJECTIFS DE PERFORMANCES ACHATS (réponses incluant la page suivante) Objectifs de performances Minimisation du coût d'achats (compétitivité Achats) Minimisation du coût de la direction Achats (productivité des moyens/transactions) Minimisation des délais fournisseurs Amélioration de la Qualité livrée Amélioration de la Flexibilité Achats Satisfaire les attentes des clients internes Maîtriser la sécurité des approvisionnements Autre: Autre :

COMMENTAIRES :

Importance de 1 à 4

Résultats actuels

Dans la mesure où un tel plan vise nécessairement l'amélioration des Performances Achats sur certains objectifs, le tableau ci-contre propose une liste d'objectifs possibles. Pouvez-vous indiquer ceux qui figurent explicitement dans votre plan stratégique et opérationnel ? Pouvez-vous juger leur degré d'importance et de pertinence ? (même si, à ce jour, vous ne les mesurez pas) Légende : Importance : 1 (sans importance) 2 (utile) 3 (important) 4 (essentiel) Résultats actuels : Le résultat sera donné en POURCENTAGE par rapport à l'objectif à atteindre dans trois ans

ANNEXES

47

ANNEXES

LEVIERS STRATEGIQUES : Pouvez-vous préciser les leviers d'action principaux, pratiques et modes de management que vous utilisez actuellement, constituant votre stratégie achats, par segment ? Donnez son degré d'importance sur l'échelle : 1 (sans importance) 2 (utile) 3 (important) 4 (essentiel). Leviers et pratiques Achats

Sourcing et veille technologie Réduction du panel fournisseurs Mise en concurr. / appel d’offres Partenariat opérationnel (Qualité/logistique) Globalisation des besoins (centralisation) Globalisation des besoins (coordination) Planification des besoins Partenariat de codéveloppement Collabor. HA avec R&D et BE Approche contractuelle «interne» (CdCH définis avec utilisateurs) Externalisation des achats (au moins partielle) Mondialisation/ régionalisation des achats Optimisation HA par affaire BDD Centralisée HA (avec expériences capitalisées) Intranet HA «partagé» avec clients internes

48

ANNEXES

Matières Composants Composants Prestations Frais premières et sous et sous Ss-traitance industrielles Transp./ Investis- Prest. Généraux IT Standard ensemble ensemble industrielle (Maint., Logis. sement Intel. MRO Télécom standards spécifique etc)

PARTIE 3. ACHATS ET NOUVELLES TECHNOLOGIES INTERNET

ANNEXES

ACHATS ET NOUVELLES TECHNOLOGIES INTERNET : Quelle importance attachez-vous au e-purchasing? de (1) peu important à (4) essentiel

COMMENTAIRES :

EXPERIENCE PASSEE Quelle est l'expérience de votre entreprise en matière de e-business (dans d'autres domaines que les achats) sur laquelle la fonction Achats peut s'appuyer pour développer une pratique de e-procurement ? OUI

NON

COMMENTAIRES

Système ERP EDI Intranet Internet Autre : Autre : Autre :

ANNEXES

49

ANNEXES

Avez-vous déjà réalisé des expériences de e-procurement ? Préciser à chaque fois quel domaine ces expériences concernent et le % du Chiffre d’affaires Achats Avez-vous testé ? Pour

EDI Utilisation d'un module e-proc dans un ERP Marketplaces de vos fournisseurs (sell-side) Marketplaces (pure players) indépendantes Adhésion à une Marketplace ou un consortium d'acheteurs Utilisation en mode browser ou ASP de fonctions e-proc sur un site hébergeur (workflow, etc.) Logiciel de e-procurement acheté et déployé au sein de la société (si possible lequel ou lesquels ?) Formes de soustraitance achats (outsourcing dotcom) Des formes de sous-traitance achats (outsourcing) Autres Sites d'enchères Moteurs de recherche (e-sourcing) e-catalogue interne sur intranet Portail propre avec accès à vos fournisseurs Solutions e-collaborative Autres

50

ANNEXES

Matières Composants Composants Prestations Frais premières et sous et sous Ss-traitance industrielles Transp./ Investis- Prest. Généraux IT Standard ensemble ensemble industrielle (Maint., Logis. sement Intel. MRO Télécom standards spécifique etc)

Quels ont été les résultats de vos pratiques de e-procurement selon les principaux segments du portefeuille Achats ? Pour

ANNEXES

Matières Composants Composants Prestations Frais premières et sous et sous Ss-traitance industrielles Transp./ Investis- Prest. Généraux IT Standard ensemble ensemble industrielle (Maint., Logis. sement Intel. MRO Télécom standards spécifique etc)

Economies sur les coûts d'acquisition ? En % Economies sur les coûts de transaction ? En % Amélioration des processus de passation de commande? Oui/non Découverte de nouveaux fournisseurs ? Oui/Non Amélioration de la satisfaction des clients internes (traçabilité des DA et Cdes) ? Oui/Non Standardisation améliorée des besoins (catalogues) ? Oui/Non Simplification des processus achats ? Oui/Non Meilleure information des Services Achats ? Autres

COMMENTAIRES :

ANNEXES

51

ANNEXES

PROJETS ET EVOLUTIONS Sur toutes vos expériences e-procurement, quel est le % de chiffre d'affaires achats que vous comptez faire basculer en e-procurement d'ici fin 2002 ? Avez-vous testé ? Pour

EDI Utilisation d'un module e-proc dans un ERP Marketplaces de vos fournisseurs (sell-side) Marketplaces (pure players) indépendantes Adhésion à une Marketplace ou un consortium d'acheteurs Utilisation en mode browser ou ASP de fonctions e-proc sur un site hébergeur (workflow, etc.) Logiciel de e-procurement acheté et déployé au sein de la société (si possible lequel ou lesquels ?) Formes de soustraitance achats (outsourcing dotcom) Des formes de sous-traitance achats (outsourcing) Autres Sites d'enchères Moteurs de recherche (e-sourcing) e-catalogue interne sur intranet Portail propre avec accès à vos fournisseurs Solutions e-collaborative Autres

52

ANNEXES

Matières Composants Composants Prestations Frais premières et sous et sous Ss-traitance industrielles Transp./ Investis- Prest. Généraux IT Standard ensemble ensemble industrielle (Maint., Logis. sement Intel. MRO Télécom standards spécifique etc)

Parmi les objectifs de la partie 2, quels sont les objectifs assignés à ces nouveaux modes d'achats d'ici fin 2004 (3 maximum) ? 1

ANNEXES

2 3 Quelles appréciations portez-vous sur les capacités de vos fournisseurs à favoriser les évolutions que vous souhaitez utiles en matière de e-procurement ? Comment jugez-vous les capacités "on-line" de vos fournisseurs? De (1) très mauvaises, à (4) Excellentes NOTE

COMMENTAIRES

Matières premières Standard Composants et sous-ensembles. standards Composants et sous-ensembles spécifiques Sous-traitance industrielle Prestations industrielles (Maintenance, etc.) Transport/Logistique Investissements Prestations intellectuelles MRO et Frais généraux IT Télécom Autres

Quelles sont les améliorations ou évolutions de leurs systèmes qui vous seraient les plus utiles ? 1 2 3 Seriez-vous prêt à payer en sus du coût global, négocié avec votre fournisseur au sein des accords cadres standards, un coût supplémentaire pour un service intégré de e-procurement proposé par vos fournisseurs ? OUI

NON

Solutions e-purchasing / e-procurement / Autres systèmes d'information / Coûts 1. Est-il important que les autres systèmes d'information de l'entreprise soient connectés avec les systèmes de e-procurement ? OUI

NON

ANNEXES

53

ANNEXES

2. Seriez-vous prêt à consentir à des investissements pour réaliser l'interfaçage avec les autres systèmes d'information de l'entreprise ? OUI

NON

3. Concernant le coût de développement et de mise en place d'une solution e-procurement , avez-vous une limite à l'investissement que vous estimez comme acceptable ? OUI

NON

Si OUI, sur quelle base est-elle a priori fondée ? Limite à l’investissement OUI

NON

COMMENTAIRES

Somme fixe maximum Retour sur investissement (pay-back period) Garantie de résultat a minima Montant limite du coût du " pilote " Autre :

Quels sont les principales améliorations que vous devez effectuer au sein de votre propre entreprise pour implanter une solution, efficace à vos yeux, de e-procurement ? OUI

NON

COMMENTAIRES

Analyse stratégique du portefeuille achats Système formel de Reporting Achats Equipement bureautique généralisé Intranet Achats comme préalable Formation des acheteurs Formation des utilisateurs Autre : Autre :

D'une manière générale : Quels sont pour vous les déterminants principaux d'une politique de e-procurement, compte-tenu des facteurs-clé de succès de votre entreprise, des spécificités de votre portefeuille Achats, et du niveau de maturité en matière de méthodes et de pratiques achats de votre société.

54

ANNEXES

ATTENTES SPECIFIQUES VIS A VIS DES PLACES DE MARCHES Quelles sont vos attentes vis à vis des places de marché (horizontales ou verticales -publiques ou privées) couvrant les différentes applications du e-procurement ? : (Ces dimensions constituent les différents aspects que les places de marché intègrent dans leurs business models) Attentes principales

ANNEXES

Importance de 1 à 4

Amélioration des capacités de collaboration avec les fournisseurs Réduction du temps de conception des produits Faciliter la mise au point d'une stratégie d'achats Trouver de nouvelles sources fiables d'approvisionnement Réduction des coûts d'acquisition Réduction des coûts de transaction : de la passation de la commande à la réception au paiement du fournisseur Facilité d'interaction avec les utilisateurs internes (traçabilité des commandes) Réduction des stocks Certification / Garantie des fournisseurs Contenu informatif sur le site (outils, produits, métier) Service support de facturation(carte/ autre) Service support logistique Reporting périodique et automatique Autre :

Légende : Importance : 1 (sans importance) 2 (utile) 3 (important) 4 (essentiel)

Envisagez-vous d'utiliser systématiquement des places de marché d'ici fin 2003 ? Pour quels segments de votre portefeuille d'achats (si approche différenciée).

Nous vous remercions pour l'ensemble de vos réponses. Nous vous rappelons que les résultats agrégés vous seront transmis, si vous en faîtes explicitement la demande dans votre réponse.

ANNEXES

55

KPMG Consulting France 21, rue Dumont d’Urville 75116 Paris Tél. : +33 (0)1 56 89 60 00 Fax : +33 (0)1 56 89 60 10 @ : http://www.kpmgconsulting.fr Groupe HEC 1 rue de la Libération 78351 Jouy-en-Josas Cedex Tél. : +33 (0)1 46 39 70 00 @ : http://www.hec.fr

Avril 2002 - les informations contenues dans cette étude sont d'ordre général, elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation préalable par les professionnels ad hoc. © KPMG CONSULTING FRANCE B.V. - RCS Paris B421128992 © HEC - 1 rue de la Libération - 78351 Jouy-en-Josas cedex - Etablissement de la Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris (CCIP) - Tous droits réservés - Imprimé en France - Rosay Busson