Lean Management ?
G. Beauvallet Projet Lean Entreprise Télécom ParisTech
Le Projet Lean Entreprise
Créé en décembre 2003
Objectifs du projet • Participer à la production de connaissances sur le lean • Participer à la structuration de la « communauté lean » en France
Partenaires et réseau • Membres - Télécom ParisTech - France Télécom, Faurecia, Fujitsu - ESG Consultants, AL Consulting
• Partenariats internationaux - LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc.
• 1567 inscrits individuels Page 1 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
Agenda 1.
Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean
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Agenda 1.
Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean
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Historique du lean
JIT Kaizen
C. R. Allen, 1919
TWI, 1940
a k do i J
TPS House, House, Cho, 70’ 70’s
Méthodes japonaises
T. Ohno S. Shingo
J. Womack & D. Jones K. Ishikawa, 60’ 60’s
Qu ali té
S. Toyoda, 1890’ 1890’s
E. Deming
J. Juran Page 4 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
« Lean »
Quatre cadres de pensée lean La recherche sur le lean depuis les années 80 est sur la piste de « l’essence du lean. » • outils (70’s) => système (80’s) • méthode (90’s) => attitude (00’s) Notre tentative : définir le lean par quatre « obsessions » Focalisation sur la performance Attention aux problèmes Structuration de la résolution de problèmes Développement des employés par la résolution de problèmes
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Focalisation sur la performance Réduire coûts et délais
Une définition précise de la performance 1. Améliorer le service au client en réduisant les délais de livraison 2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages 3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time)
La performance, ce n’est pas simplement utiliser des outils lean. • Formuler des objectifs opérationnels • Mesurer le succès par rapport à ces objectifs
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Attention aux problèmes Développer un « esprit kaizen » «
The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002)
Faire
apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on est capable de les gérer • « le lac et les rochers » : stock en production, itérations en développement, etc. • Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est continue
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p Observation, expérimentation, vérification
L’analyse des causes profondes du problème est au cœur du lean • Résoudre sans comprendre, c’est manquer une occasion d’apprendre La résolution du problème se fait par élimination de la cause première • Pour ne pas « empiler » des couches de complexité dans les opérations Méthode scientifique pour l’analyse • Observer, analyser, reproduire in vitro, expérimenter, innover, stabiliser
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Développement des employés par la résolution de problèmes Nous
sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux.
Le
lean voit chaque problème comme une opportunité d’apprentissage…
…
à utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise • Exemple : la meule et le sensei
Une
transformation profonde du rôle du management (Spear, 2004) Page 9 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
Comment le lean fonctionne-t-il ? Zéro stock Standardized Work
Right First Time
RMoyens ésultats
Kaizen
Qualité totale
Mise en flux
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Agenda 1.
Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean
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« Zéro Stock » sans « Mise en flux » 56
% des entreprises sont insatisfaites de leur niveau de stock… Mais seules 14 % des entreprises déclarent travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs. Les entreprises réduisent leur niveau de stock • en agissant sur la qualité de leurs prévisions • et non en réduisant la taille des lots.
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006 Page 12 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
« Qualité totale » sans « Right First Time » Toutes
les entreprises sont focalisées sur la qualité • 82% des entreprises disposent d'un outil de travail coopératif autour de la qualité • 90% mettent en place un reporting QCD en développement des produits 41% des entreprise ne disposent d'aucun système d'alerte en cas de problème • l'opérateur ne peut pas signaler le problème au moment où il se produit
Source : Enquête PLE/Oracle, 2006 Page 13 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
« Kaizen » sans « Standardized Work » 84%
recueillent les suggestions des opérateurs
62%
des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus
45%
des entreprises associent leur client au-delà d’enquêtes de satisfactions
45%
des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain
13%
des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes Source : Enquête PLE/Oracle, 2006 Page 14 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
Agenda 1.
Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean
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La Question de la mise en œuvre Rotations de stocks dans l’économie « Pourquoi un système aux États-Unis et en France (1992-2003) • appliqué par Toyota depuis les années 1950, +1,3% par an • connu en Occident depuis les années 1970, • documenté par des centaines de livres et d’articles, • faisant l’objet de milliers de conférences et de formations chaque année, • et reconnu comme redoutablement efficace +1,4% par an reste-t-il maîtrisé par si peu de gens, et appliqué dans la durée dans si peu d’entreprises ? »
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2 Manières de « passer au lean »
Appliquer les outils du lean à tous les processus ? • SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen, TPM, SPC, etc. • Et, pour ce faire, créer une « bureaucratie lean »
…Ou créer « un environnement dans lequel les gens doivent réfléchir. » (Minoura, 2003) • Changer les processus de réflexion de chaque employé(e) • Et, pour ce faire, en faire un système de management
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L’approche traditionnelle de l’amélioration Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels Titre du diagramme CEO
Fonctions
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Fonctions
ligne managériale
Des problèmes bien connus
Les complexités matricielles
Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain
Un court-circuitage de la ligne hiérarchique, et donc des « experts » peu respectés par les managers
Des débats incessants sur « l’application » des recommandations
Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue
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Approches de mise en oeuvre Par
les chantiers Par les visites de site de sensei (« gemba walks ») Par les « model lines » Par les « lean standards » du « lean office » et la formation rapide de « lean black belts » Par nommer des « responsables 5S » en transversal Par l’animation des directeurs de site en communauté de pratique Par la formation des superviseur à la stabilité (« wall to wall stability ») Page 20 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
La particularité de Toyota Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outils Titre du diagramme De l’amélioration continue CEO
Fonctions
Fonctions
ligne managériale
Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l’amélioration continue Page 21 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
Ceci est explicite dans le Toyota Way
La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est dans les budgets du management, à chaque niveau
La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée et préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le management (n+2)
Le top management fait continuellement des visites de sites et challenge sur les gaspillages apparents
Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture, résultats) est fait par le management n+1 ou n+2
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Avec de très forts avantages
Des résultats spectaculaires : une réduction des coûts de 10% chaque année !
Une obsession de la satisfaction des clients
Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement) adaptées aux réalités du terrain
Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes
Des frais de structures plus faibles
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Mais pose des problèmes dans les cultures traditionnelles
Le top management y trouve son compte par des résultats conséquents
Les gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus d’implication et de reconnaissance
Mais :
Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôle
Les ressources fonctionnelles doivent s’améliorer • dans leur expertise technique • dans leur relationnel aux opérationnels
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Comment mener une démarche d’amélioration continue?
Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels en tenant compte des potentiels identifiés par des activités d’amélioration
Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et l’attitude sur le terrain pour développer les responsables opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques
Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur performance grâce à ces outils
Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, développer
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Relecture de quelques outils lean dans cette optique 5S
: il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de faire réfléchir les opérateurs sur l’organisation du lieu de travail
VSM/MIFA
: il ne s’agit pas de « réorganiser les flux » mais de choisir spécifiquement les problèmes de stagnation d’informations et de matières
1-Piece-Flow
: il s’agit de générer une réflexion immédiate à chaque hoquet du flux de production
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À qui s’adressent les outils ? Gemba walks
CEO, Directeurs de site
Communauté de pratique
Directeurs de site
Management visuel
Comité de direction site
Chantiers (hoshin, SMED, 5S, etc.)
Superviseurs
Stabilité
Superviseurs
Suggestions
Opérateurs
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Deux Facteurs clefs de succès
Lier
les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels
Impliquer
et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue
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Agenda 1.
Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean
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Par où ne pas commencer
Faire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process
Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des animateurs dédiés
« certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle et les lâcher sur le terrain sans sensei
Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux standards de travail
Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tiré
Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être attaqué à la variabilité dans les temps de cycles
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Par où commencer?
Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech: trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique
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Les « gemba walks », visites d’usine Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant, quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder:
Les gaspillages
Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements
Le stop-and-go dans l’organisation du travail et la logistique Et constamment se demander comment faire la même opération avec moins de ressources
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Mettre en place le management visuel C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks
Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite équipe: production, qualité, méthodes, maintenance
40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine
Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette pièce? » « Comment est-ce arrivé? »
Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus
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Former les superviseurs à la stabilité Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à:
La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock)
Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S
Encourager les suggestions des opérateurs
Régler les problèmes personnels simples des opérateurs
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Apprendre à tirer Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur quelques actions simples: Un
challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations!
Replacer
Ne
les stocks au point de production
fabriquer qu’en reconstitution de stock
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Agenda 1.
Quelques éléments de définition du lean 2. Le lean en France aujourd’hui 3. Accomplir une démarche lean 4. Démarrer une démarche lean
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Conclusion : implications d’une transformation lean pour le management 1.
2.
3.
4.
5.
Mesurez les progrès par des indicateurs centrés sur la satisfaction du client, et non sur des indicateurs de déploiement d’outils Commencez par les problèmes les plus criants, et concentrez-vous sur un petit nombre de priorités Identifiez les problèmes un par un et résolvez-les de la « bonne » manière Faites résoudre les problèmes par des employés au lieu d’appliquer des solutions toutes faites Établissez un système de formation à la résolution de problème le long des lignes hiérarchiques
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Pour aller plus loin
« Le Kanban, outil de Kaizen », M. Ballé, G. Beauvallet
« Des Outils Lean au Management Lean », J. Womack
« The Thinking Production System », M. Ballé, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006. • Disponibles sur www.lean.enst.fr
Modèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006
[email protected]
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Pour aller plus loin
www.lean.enst.fr www.institut-lean-france.fr
[email protected]
Page 39 – MEDEF – UIMM – 23/10/2008
