Lean management
Dott. Alessandro Bacci
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Lean Management Testi consigliati: • A. Agnetis, A. Bacci, E. Giovannoni, A. Riccaboni – Lean Thinking nelle Aziende di Servizi, Ipsoa, 2015 • Materiale integrativo presentato a lezione
Orario di ricevimento: • Lunedi dalle ore 18 previo appuntamento (
[email protected])
Modalità di verifica: • Prova Orale Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
il Lean Thinking
Definizione “Il Lean Thinking è un sistema manageriale che, paragonato alla produzione di massa, “usa meno di tutto”: meno lavoro umano, meno tempo per sviluppare prodotti, minori stock, minore superficie di stabilimento”
The machine that changed the world Womack e Jones, 1990
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
il Lean Thinking
NO
Strumenti Taglio dei costi
SI Strategia aziendale Modello organizzativo e gestionale
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
il Lean Thinking
La Lean si applica con gli stessi successi a qualsiasi azienda
di
qualunque
dimensione: manifatturiere,
aziende di
servizi,
sanitarie, banche, pubblica amministrazione, etc.
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Breve Storia del Lean USA 1901: il montaggio artigianale
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Breve Storia del Lean Henry Ford
Anno 1903 (anno zero) per la produzione di massa L’offerta di automobili influenza la domanda Anno 1913. Creazione della prima area di montaggio
Ottenere quanti più modelli possibili di una certa famiglia di autovetture
A partire dal 1914 per costruire una Model T erano necessari solo 93 minuti grazie agli sviluppi del processo di assemblaggio.
1918: metà delle macchine USA erano Modello T (15 ml prodotti) Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Breve Storia del Lean Taiichi Ohno
A metà del Novecento, dopo la seconda guerra mondiale, si sviluppa in Giappone Toyota Production System (TPS) Importanza dei lavoratori, che non dovevano essere solo forza lavoro, ma essere partecipi del processo Rendere la linea di assemblaggio flessibile al cambio di prodotti per rispondere alla flessibilità della domanda ed alle esigenze del cliente
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Breve Storia del Lean Nel 1956 T. Ohno fa un viaggio in America per visitare gli stabilimenti di General Motor e Ford; ma ciò che lo colpisce di più sono i Supermercati, nei quali vede già realizzate alcune sue idee sul just in time.
…“Combinare automobili e supermercati può sembrare una strana idea. Tuttavia per molto tempo, dopo avere analizzato l’organizzazione di un supermercato americano, studiammo le analogie tra quell’organizzazione produttiva e la produzione di automobili per mezzo di just in time. Un supermercato è un luogo dove il cliente può prendere ciò di cui ha bisogno nel tempo e nelle quantità desiderati” … “Dal supermercato abbiamo così mutuato l’idea di concepire il processo che sta ‘a monte’ nella linea produttiva come una sorta di negozio. Il processo che sta ‘a valle’ (cliente) procede verso quello iniziale (supermercato) per acquistare i pezzi necessari (merci) nei tempi e nella quantità desiderati. E’ allora che il processo iniziale produce immediatamente la quantità appena prelevata (rifornimento degli scaffali).
(T. Ohno, “Lo spirito Toyota”, 1993, pag 40-41) Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Breve Storia del Lean Classifica
1950
1970
2002
2004
2007
1
GM
GM
GM
GM
Toyota
2
Ford
Ford
Ford
Toyota
GM
3
Chrysler
Chrysler
Toyota
Ford
Ford
4
Studebaker
VW
VW
...
...
5
Nash
Fiat
Daimler Chrysler
6
Kaiser-Frazer
Toyota
PSAPeugeot Citroen
7
Morris
Nissan
Hyundai
8
Hudson
Renault
Honda
9
Austin
BL
Nissan
10
Renault
Peugeot
Renault
...
Toyota
“La tartaruga avanza lentamente ma ostinatamente... Essa e` molto piu` apprezzabile della velocissima lepre che corre a perdifiato e
che spesso e` costretta a fermarsi per riposare.” Dott. Alessandro Bacci - Lean management Taichi Ohno,a.a “Lo2015/2016 spirito Toyota”
Breve Storia del Lean La diffusione del Sistema Lean: dal Giappone al mondo Il sistema Toyota catturò l’interesse di altre compagnie quando negli anni ’70, l’azienda continuò a crescere nonostante la crisi petrolifera mondiale • Con la pubblicazione del libro di James P. Womack e Daniel T. Jones “The machine that changed the world” (1990): -il mondo occidentale prende coscienza del divario esistente tra i metodi di produzione di massa e il modello giapponese, dando inizio alle prime applicazioni -nasce dal libro il termine “Lean Manufacturing”, produzione snella, in quanto Toyota riusciva a fare più con meno (meno spazio, meno persone, meno magazzino, meno capitali).
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Breve Storia del Lean
DAL TPS
AL LEAN THINKING
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Lean THINKING
Scopo dell’approccio Lean non è far lavorare qualcuno più velocemente, ma far fluire il lavoro più velocemente
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I principi del Lean Management
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PULL
FLOW
VALUE STREAM
VALUE
PERFECTION
I principi del Lean Management
1° PRINCIPIO: VALUE- IDENTIFICARE IL VALORE Il punto di partenza è la definizione del valore secondo la prospettiva del cliente/utente.
Occorre chiedersi ogni volta: -
Quale è il valore che il cliente riconosce ai prodotti?
-
Quanto sarebbe disposto a pagare per questa attività il cliente?
-
Quali attività non verrebbero notate dai
clienti se non fossero terminate?
L’identificazione di ciò che vale è un aspetto che viene spesso sottovalutato Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
LEAN THINKING
Vedere il processo
Unico elemento che può aggiungere valore al prodotto
Quali tra questi elementi possono aggiungere valore al prodotto?
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I principi del Lean Management
2° PRINCIPIO: VALUE STREAM-MAPPARE IL FLUSSO DI VALORE Definire il flusso di valore significa delineare tutte le attività in cui si articola il processo
operativo distinguendo tra quelle a valore aggiunto (VA) e quelle non a valore aggiunto (NVA).
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COS’è UN PROCESSO Una serie di attività correlate che trasformano input in output al fine di generare valore per il cliente
Input • • • •
Fasi- Attività
Output • • • •
Persone Materiali Informazioni Tecnologie
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Prodotto Servizio Decisione Documento
ESEMPIO: LA TORTA ALLA FRUTTA
Controlli
Input esterni Prodotto!!! Personale Tecnologia
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LE TRE TIPOLOGIE DI ATTIVITà Tutte le attività che non creano valore per il cliente devono essere eliminate.
Processo
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LE TRE TIPOLOGIE DI ATTIVITà
La filosofia lean si basa sulla riduzione/eliminazione di tutte le attività che non aggiungono valore. Attività a non valore
Attività a valore tempo
Approccio tradizionale Attività a valore
Attività a non valore tempo Approccio Lean Attività a non valore
Attività a valore
tempo Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Attese
spreco
Difetti Sovrapproduzione
Traposto
Spreco («muda» in giapponese) tutto ciò che consuma risorse, in termini di tempo, materiale, ore, costo, etc, senza però creare valore per il cliente.
Movimentazioni
Spreco del talento Sovra processi/ Dott. Alessandro Bacci - Lean management processi inutili a.a 2015/2016
Scorte
I 7 + (1) sprechi
Sovrapproduzione Realizzare prodotti non richiesti dal cliente, in quantità non richieste o quando non è necessario.
Ad esempio: Produrre un prodotto che rimarrà invenduto Produrre documenti in anticipo o non richiesti Eseguire analisi ridondanti o anticipate Elaborare informazioni non necessarie Stampare copie di documenti che non verranno letti ….
È causa di tutti gli altri sprechi Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
I 7 + (1) sprechi
Scorte Si generano quando l’organizzazione immagazzina quantità eccessive di materie prime / informazioni rispetto a quanto deve essere lavorato
Ad esempio: Eccessive quantità di materie prime/ semilavorati/prodotti finiti in magazzino
Accumulo di fatture da registrare Accumulo di pratiche da processare Immagazzinamento di dati inutili Utenti che attendono in fila allo sportello …. Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
I 7 + (1) sprechi
Trasporto Sono dovuti a movimenti non necessari dei materiali
Ad esempio: Trasporto di materiali in edifici diversi perché scarsa progettazione layout Trasporto di documenti da un ufficio all’altro Trasporto di documenti in archivio Trasmissione di allegati alle e-mail troppo grandi che rallentano il flusso Invio documenti che richiedono la firma Spostamento dei pazienti per fare le analisi ….
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I 7 + (1) sprechi
Movimentazioni Sono dovuti a spostamenti inutili di persone
Ad esempio:
Movimenti di operatori dalla propria postazione per reperire strumenti/attrezzi Spostamenti per ricercare documenti che dovrebbero essere a portata di mano Spostamenti per fotocopiare documenti Spostamenti dalla propria scrivania al fax, alla scrivania del collega Ricerca dei dati su più programmi …. Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
I 7 + (1) sprechi
Attese Si riferisce a qualsiasi attività ferma in attesa di essere svolta a causa di un evento esterno
Ad esempio: Attesa di una firma autorizzativa Attesa di informazioni da parte di un collega
Attesa di persone prima di iniziare una riunione Attesa alla fotocopiatrice Attesa di un macchinario non disponibile al momento Lista di attesa degli utenti ….
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I 7 + (1) sprechi
Difetti Si identificano in errori e rilavorazione del prodotto che portano insoddisfazione del cliente
Ad esempio: Prodotti difettosi Inserire nel sistema informazioni errate Dati personali errati Errori nel data entry Disservizi Reclami Errori medici, di diagnosi …. Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
I 7 + (1) sprechi
Sovra processi/processi inutili Derivano da operazioni inutili o ritenute tradizionalmente necessarie
Ad esempio: Firme di approvazioni multiple Trascrizione degli stessi dati su applicativi diversi Attività identiche svolte da più persone Preparare copie di documenti Convertire file in un formato differente Controlli non necessari …. Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
I 7 + (1) sprechi
Mancato sviluppo del potenziale umano
Si tratta di spreco dovuto a una mancanza di valorizzazione del lavoro delle persone, a una carenza di competenze/conoscenze o a una scarsa formazione
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Le 3 mu
MUDA:
MURI :
Spreco vero e proprio
sovraccarico della capacità produttiva
MURA: Variabilità
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Le 3 mu – Mura: variabilità
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Le 3 mu – Muri: sovraccarico
Giovedì ore 8.30 Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Value stream mapping
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016 Azienda Ospedaliera Universitaria Pisana
I principi del Lean Management
3° PRINCIPIO: FLOW – FAR SCORRERE IL FLUSSO Definito cosa è valore per il cliente, identificato il flusso di valore andando ad
eliminare le attività a non valore aggiunto; occorre fare in modo che le restanti attività compongano un flusso continuo in grado di
scorrere senza intoppi.
Fare flusso producendo ininterrottamente al
ritmo del mercato.
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I principi del Lean Management
3° PRINCIPIO: FLOW – FAR SCORRERE IL FLUSSO • La produzione deve avvenire un pezzo alla volta, per non permettere né richiedere che i semilavorati siano più dello stretto necessario in relazione alla quantità di prodotto finito;
• I semilavorati, al pari delle scorte, impegnano capitale ma non producono reddito fino al momento in cui, divenuti prodotto finito, possono essere venduti
ONE PIECE FLOW: operazioni vicine, lavorazione di un pezzo alla volta, assenza di scorte fra le fasi Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
I principi del Lean Management
3° PRINCIPIO: FLOW – FAR SCORRERE IL FLUSSO
Come si può migliorare un processo?
Possibili azioni…. Semplificare un’attività riducendo la complessità del processo Rimuovere attività superflue o identiche o ripetute più volte Unire due o più attività in una sola Modificare la sequenza di attività Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Alcune tecniche di mappatura del flusso Value stream Prima
Dopo
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016 Fonte: http://www.cfmc.org/integratingcare/toolkit_rca.htm
I principi del Lean Management
4° PRINCIPIO: PULL – FLUSSO TIRATO Occorre far in modo che la produzione venga tirata dal cliente.
Si deve passare da una logica push (quando lo svolgimento dell’attività a monte spinge quella a valle) ad una logica pull (quando l’attività a valle trascina quella a monte).
La produzione di solo ciò che è richiesto dal
cliente evita lo spreco di risorse e l’accumulo di beni finiti o semilavorati nei magazzini. Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Produzione push vs pull
Se il flusso continuo è la migliore soluzione, perché non si può sempre realizzare? Differenti tempi di set-up tra i processi
Tempi ciclo differenti fra i vari processi a fronte della stessa famiglia di prodotto Processi inaffidabili Significative percentuali di scarto o di materiale da rilavorare Uno dei processi è condiviso tra due o più flussi di valore Forte instabilità della domanda cliente
Utilizzare PULL o FIFO dove il flusso continuo si interrompe
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Produzione push vs pull
Push significa spingere, ovvero gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei clienti.
PRODUZIONE
RIVENDITORE
CLIENTE
Pull: produzione tirata dalla domanda
PRODUZIONE
RIVENDITORE
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CLIENTE
I principi del Lean Management
4° PRINCIPIO: PULL – FLUSSO TIRATO
Soddisfare il cliente significa Produrre: solo quello che vuole,
quando lo vuole, quanto ne vuole
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I principi del Lean Management
5° PRINCIPIO: PERFECTION – MIGLIORAMENTO CONTINUO
Ultimo principio la ricerca della perfezione intesa come processo di miglioramento
continuo. In questo senso l’ultimo principio deve essere punto di partenza per innescare un circolo
virtuoso di miglioramento che prevede il coinvolgimento dell’intera organizzazione.
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
I principi del Lean Management
5° PRINCIPIO: PERFECTION – MIGLIORAMENTO CONTINUO performance
Il miglioramento
continuo è una delle componenti essenziali della strategia Lean:
solo attraverso piccoli progressi si ottengono grandi risultati
tempo Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri
PEOPLE •
•
•
Coinvolgimento di tutte le persone Lavoro di «squadra»
Rispetto per le persone
PURPOSE •
Individuare quello che è valore per il paziente
•
Sviluppare e pianificare una strategia
•
Condividere la strategia con il personale
•
Coinvolgimento del Management
PROCESS
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•
Organizzazione per processi
•
Lean Tools la cd «cassetta degli attrezzi»
LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri
STRATEGIA Valore per l’azienda
Valore per il Cliente
Definire con chiarezza strategia e gli obiettivi strategici
Feedback Riorganizzare per flussi di valore (WSM) tutte le attività Individuare indicatori (KPIs) Lean ed attivare azioni per la riduzione/eliminazione degli sprechi
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Valutare impatto: Soddisfazione del Cliente – Gestione Risorse economico finanziarie
LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri
STRATEGIA Definizione Vision Obiettivi Strategici Indicatori e target
Pianificazione Strategica
PLAN
Reporting Rendicontazione
Feedback
Programmazione Operativa
DO
ACT
Obiettivi Operativi Indicatori e target
Retroazione Ridefinizione strategie Misurazione e Valutazione
Retroazione Definizione Target
CHECK Livelli di scostamento, analisi varianza Benchmarking Controllo processi e costi
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Iniziativa Lean
LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri
STRATEGIA
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri
STRATEGIA
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LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri
PROCESS
Lean Tool: la «cassetta degli attrezzi» Value Stream Mapping
5S Visual Management Standard work
TPM One Piece Flow SMED
Kanban Pull System Supermarket
Settimana Kaizen Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
51
Strumenti e metodi Le “5 S” : creare un’adeguata postazione di lavoro
– Seiri: scegliere e separare – Seiton: sistemare e organizzare
– Seison: controllare – Seiketsu: standardizzare e migliorare – Shitsuke: sostenere nel tempo
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Organizzazione del Posto di Lavoro – 5s
Fonte: www.plasticband.com
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Strumenti e metodi – spaghetti chart
Spaghetti Chart viene utilizzata come strumento di analisi per valutare le percorrenze di un operatore o di un materiale
o Rappresentazione grafica dei movimenti di persone, informazioni, materiali usando colori differenti o Rispecchia il reale flusso
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Strumenti e metodi – KANBAN Il Kanban, tecnica della Lean Production, è un sistema di programmazione produttiva di tipo “pull” per attivare la produzione o l’approvvigionamento da parte delle fasi a monte •
看板 – Kanban letteralmente significa “cartellino,” “insegna,”.
•
Sistema sviluppato da Taiichi Ohno in Toyota di comunicazione nella produzione “just in time” e nel controllo del magazzino
•
Il sistema kanban è un modo che permette di autoregolare il lavoro a fronte di variazioni del ritmo di produzione
•
Questo sistema è anche chiamato «Supermarket method» perché trae ispirazione dal supermarket dove il cliente può ottenere ciò che vuole, nella quantità e nel momento in cui lo desidera
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Strumenti e metodi – smed & cellular manufacturing
S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) Ridurre i tempi di attrezzaggio e set up delle attrezzature produttive in modo da migliorare la flessibilità e diminuire i tempi di risposta alle richieste del cliente.
Cellular Manufacturing Combinare operazioni, fasi e strumenti del processo creando cellule produttive interconnesse.
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Strumenti e metodi – kaizen event
KAIZEN EVENT Approccio che porta risultati in tempi rapidissimi (una settimana o meno) Serie di azioni operative sul campo Privilegia l’azione all’analisi TRYSTORMING…Just do it !!!
se non si riesce ad ottenere un miglioramento rilevante in 3 giorni significa che si sta sbagliando qualche cosa
Il 50% di oggi batte sempre il 90% di domani Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
LEAN STRATEGY MODEL: I tre pilastri
PEOPLE • Mettere le persone al centro del processo di trasformazione aziendale • Coinvolgimento di tutte le persone nel miglioramento continuo • Lavoro di «squadra» • Rispetto per le persone
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Barriere al Lean Thinking
Qui non siamo in Toyota!! Siamo troppo occupati per metterci a fare queste cose Non è un problema mio Sarebbe bello, ma ci vuole troppo tempo Ci penserà chi di dovere
Perché cambiare, qui va già bene così … I problemi sono da altre parti, qui si lavora …
Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
Alcuni esempi di risultati
• Aumento di produttività dal 20% al 60%
• Riduzione del work in progress (scorte) dal 30% al 70% • Riduzione dei tempi di set up dal 50% al 80% • Riduzione del lead time di processo dal 30 al 40%
• Riduzione dei tempi di consegna da 8 a 6 settimane • Aumento ore-uomo sono impiegate in attività a valore aggiunto per il cliente dal 50% all’inizio del progetto all’80% • Aumento EBITDA dal 20 al 40%
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3 Regole della lean leadership
1. Andare a vedere • osservare ciò che sta realmente accadendo (nel gemba, dove si svolge il lavoro)
2. Chiedere perché • fare emergere i problemi come opportunità. Analisi continua delle cose che non funzionano. Andare alle origini dei problemi. Un piccolo miglioramento è meglio di niente. Andare piano per andare veloci
3. Mostrare rispetto • mostrare rispetto verso tutte le persone, specialmente coloro che eseguono lavoro che aggiunge direttamente valore ai nostri prodotti e creano valore per il cliente Dott. Alessandro Bacci - Lean management a.a 2015/2016
LA CASA LEAN
casa
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Lean THINKING
‘anche se apparentemente intuitiva in realtà richiede una revisione totale del nostro approccio mentale…’ Womack & Jones 1996
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