Lean, Kanban & Management Visuel Eric Colin, Christine Chevrier, Frédéric Duffau
mercredi 19 octobre 2011
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Sommaire
• • • •
Contexte projet Valeurs de l’agilité La pensée Lean Mise en œuvre, adaptations & Management Visuel • Horizons • Questions
5’ 5’ 15’ 15’ 5’ 10’ 2
Contexte Projet
• AIRBUS Training: Maintenance Training o Formation des personnels de maintenance o Théorie o Pratique o Syllabus approuvé
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Contexte Projet
• MTD: Maintenance Training Device • Développement AIRBUS o EIS A350 o Transportabilité o Disponibilité o Maîtrise du produit
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Contexte Projet
• Différents composants du MTD: Core Application
Virtual A/C
Virtual Cockpit
OMS / ELB 5
Contexte Projet
• Différentes populations réunies sur le projet: o Clients (instructeurs) o Service formation client o Bureau d’étude (moyens de simulation) o Collaborateurs externes
Equipe co-localisée Métier commun: Training Set Leader (TSL)
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Agilité : Valeurs Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/
On privilégie
Plutôt que
Adaptation au changement
Suivi d’un plan
Collaboration avec le client
Négociation contractuelle
Logiciel opérationnel
Documentation exhaustive
Les individus, interactions
Outils, processus
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Agilité : quelques principes Source : http://agilemanifesto.org/iso/fr/principles.html
• Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
• Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.
• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
• La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement. • À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.
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La pensée Lean : les 4 analyses 1. la valeur : o doit être définie du point de vue du client ; o Écoulement sans interruption le long de sa chaîne de production.
2. le schéma de production : o l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la
demande ; o Standardiser les tâches productives pour faciliter l'amélioration
continue ; o Établir un partenariat entreprise / fournisseur et les incite à adopter
ses méthodes de production ;
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La pensée Lean : les 4 analyses 3. l'attitude managériale : o les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes
profondes des problèmes ; o chaque employé réfléchit et propose des améliorations du système ; o le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule
l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace ;
4. la stratégie à long terme : o privilégier les enjeux de long terme : donner une vision globale et de
façon soutenable dans l'avenir ; o l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence. 10
La pensée Lean : l’approche
• Définir ce qui a de la valeur o Du point de vue du client
• Identifier le flux de valeur o Enchainement des opérations à valeurs ajoutées
• Favoriser l’écoulement de flux o Pas d’interruption, retard, attente, …
• Tirer le flux • Viser la perfection 11
Lean : outil VSM
• Value Stream Mapping : cartographie descriptive des flux dans le processus o Visualiser le flux de création de valeur o Discriminer les tâches à valeur ajoutée et celles sans
valeur • Identifier les gaspillages • Planifier chantier Kaizen o Réduire les stocks et encours o Améliorer les temps de traversée 12
Lean : outil Kaizen
• Démarche de quête permanente et collective de l'amélioration continue en utilisant au mieux les outils qualité à disposition et en gardant toujours à l'esprit le bon sens commun • Réflexe de tous les instants et de toutes les situations • Laisser place au pragmatisme et à l'empirisme
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Lean : outil Kanban
• Kanban : étiquette qui sert à matérialiser la commande que passe un poste client à un poste fournisseur dans un système de production ou d’approvisionnement par flux tendu • Induit un flux tiré • Permet de réduire le nombre d’encourt • Visible de tous et donne un état clair objectif 14
Mise en œuvre : co-localisation • Un plateau constitué de 3 bureaux physiques. On les appelle spot afin d’éviter les amalgames avec l’organisation Airbus. • Les acteurs sont groupés en fonction de leurs activités. • Les rôles sont guidés par l’organisation. o Spot 3 : Conception/développement o Spot 2 : Conception/validation o Spot 1 : Spécification/validation (Client )
Meilleure communication, une meilleure collaboration, solidarité. Propice à la mise en place du Management Visuel 15
Mise en œuvre : Standup meeting • Fréquence quotidienne pour chaque spot • Un représentant d’un spot participe aux Standup des 2 autres spots • Synchronisation de l’équipe sur les travaux en cours (avancement, problèmes) • Besoin d’un radiateur d’information Le Visual Management : support de dialogue
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Approche du Management Visuel • Pour montrer quoi ? o Suivi de l’avancement des composants du produit (Lessons / Core
application) <= tableaux de Kanbans o Le suivi des actions
o Les individus impliqués o Le suivi de la gestion des modifications o Le Process
• Lieu des « affiches » o Initialement dans chaque spot
Dans le spot 2 (Obeya) 17
Management Visuel : tableaux de bord Production automatique d’indicateurs
TS Total % Achievement
ATA21; 5% ATA26; 18% ATA28; 24% AT A2 1
ATA29; 1% ATA30; 0%
AT A2 6
ATA32; 1% ATA34; 14% ATA70; 6% 0% 5% 10%15%20%25%30%35%40%45%50%55%60%65%70% 75%80%85%90%95%100%
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Management Visuel : indicateurs • Répartition du travail entre TSL
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Management Visuel : indicateurs • Charge de travail par TSL
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Mise en œuvre Kanban : la chaine de valeur • cartographie de la chaine de valeur <= Interviews
Harmonisation du vocabulaire entre les 3 spots Redéfinition des rôles : Une même personne suit la réalisation d’une leçon pédagogique au cours de son cycle de vie Modélisation concertée des processus <= workshops entre acteurs
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Mise en œuvre Kanban : Modélisation
• Modélisation des processus Lisibilité
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Mise en œuvre Kanban : tableau physique
• Tableaux de Kanbans o Structure En colonnes : les activités de la chaine de valeur Un kanban = un composant
Couleur des kanbans: une couleur par programmes avions, des gommettes pour les associations entre composants Journal des modifications
o Déplacement Sur évènement
Indicateurs
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Mise en œuvre Kanban : indicateurs • Nombre de lessons par état • Temps passé dans chaque état
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Adaptations
• La numérisation logiciel permettant de numériser les kanbans
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Adaptations • Suivi des actions
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Adaptations • Suivi des actions numérisé
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Adaptations
• La numérisation Site web des processus
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Horizons
• Nommer un intervenant plateau pour suivi Kanban et animer les stand-up • REX sur premiers cycles (partiels) réalisés • Application faites sur « lessons » (training Set) Appliquer méthode sur Core Appli Appliquer méthode sur Avion Virtuel
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Questions
Questions
Réponses
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Merci de votre attention
Frédéric DUFFAU –
[email protected] 31
