LE CONTRAT DE GENERATION
Sommaire I - Le contrat de génération : contexte, enjeux et objectifs II - Le contrat de génération : un dispositif adapté à la taille des entreprises III- Le contrat de génération : contenu des accords ou plans d’action IV- Zoom sur le contenu du diagnostic V- Zoom sur les mesures favorables à l’insertion durable des jeunes dans l’entreprise VI- Zoom sur les mesures favorables aux salariés âgés VII – Zoom sur la transmission des savoirs VIII – Zoom sur le suivi de la mise en œuvre de l’accord IX – Conditions de réussite de la mise en œuvre d’un action ou d’un plan d’action X - Le contrat de génération: le contrôle de conformité des diagnostics, des accords ou des plans d’action XI - Le contrat de génération et son articulation avec les autres obligations légales : pénibilité, égalité femmes / hommes, handicap • XII - Bilan et enseignements des accords seniors franciliens 2009-2012 : lien avec le contrat de génération
I - Le contrat de génération : contexte, enjeux et objectifs
Le contrat de génération, ce sont les entreprises qui en parlent le mieux! Extrait d’un mél adressé à la DIRECCTE Ile de France par une entreprise de 13 salariés de Seine-et-Marne, le 19 mars 2013: «
« Bonjour,
Nous avons recruté un jeune de 22 ans il y a environ 2 mois, et nous sommes confronté à un grand défi car une part significative de notre personnel est proche de partir à la retraite (plus de 57 ans). De plus, il n’y a plus de formation initiale au métier de polisseur optique de précision, qui est notre cœur de métier. Question : pouvons nous mettre en œuvre un contrat de génération pour ce recrutement ? Si oui, où trouver le dossier ? Quels sont les interlocuteurs ? Sincères salutations,”
Le contrat de génération : principe de cohérence, d’équité, de progrès.
Contrat de génération : vers une gestion active des âges en entreprise Le marché du travail français est caractérisé par deux tendances majeures: la précarité et le chômage des jeunes le faible taux d’emploi des seniors, et leur difficulté à retrouver du travail lorsqu’ils sont au chômage.
Le contrat de génération poursuit 3 objectifs: Permettre l’intégration durable des jeunes en emploi Favoriser le maintien et le retour en emploi des seniors Faciliter la transmission des compétences, dans un contexte de fort renouvellement de la population active Tout en intégrant la dimension égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
Favoriser le développement d’une gestion active des âges en entreprise, facteur de compétitivité et de performance pour les entreprises 6
Objectif 1 : Favoriser l’intégration durable des jeunes (1/2)
Les jeunes peinent à accéder à l’emploi: 19 % de chômage chez les jeunes actifs sortis depuis 1 à 4 ans de formation initiale Forte hausse du chômage depuis 10 ans chez les jeunes dont le diplôme est d’un niveau égal ou inférieur au baccalauréat Proportion importante de contrats courts (25% de CDI à 22 ans, près de la moitié à 25 ans) Difficile et tardive insertion dans l’emploi des travailleurs handicapés
Accélérer l’accès des jeunes de moins de 26 ans (ou 30 ans pour les travailleurs handicapés) à l’emploi durable en contrat à durée indéterminée
Objectif 1 : Favoriser l’intégration durable des jeunes (2/2) En Ile-de-France, le recrutement des jeunes se fait de moins en moins en CDI Part des CDI dans les recrutements de jeunes de moins de 25 ans 24%
Toutes CSP
30%
2007 Ouvriers non qualifiés
11% 11% 30%
Ouvriers qualifiés
43% 23%
Employés
28% 25%
Professions intermédiaires
34% 45%
Cadres
0% Source : Dares - EMMO / DMMO
2011
55%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Objectif 2 : Faciliter le maintien et le retour à l’emploi des seniors (1/3) Un taux d’emploi des seniors en progression mais à conforter : taux d’emploi supérieur à la moyenne européenne pour les 55-59 ans (64%) mais un taux de retour à l’ emploi très faible taux de chômage faible mais qui augmente avec la crise : le taux de chômage des 55-64 ans est passé de 4,6 % à 6,5 %, depuis 2008 Un fort chômage de longue durée
Favoriser la mise en place d’actions concrètes en faveur du maintien en emploi et de l’embauche des seniors en s’appuyant sur ce qui a déjà été fait depuis 2009
Objectif 2 : Faciliter le maintien et le retour à l’emploi des seniors (2/3)
En Ile-de-France, le retour à l’emploi après 50 ans est très souvent en CDD P a rt d e s C D D d a n s le s re c ru te m e n ts d e s e n io rs 80%
T o u te s C SP
73%
76%
O u vrie rs n o n q u a lifié s
62%
2007 66%
O u vrie rs q u a lifié s
49%
83%
Emp lo yé s
78%
84%
Pro fe ssio n s in te rmé d ia ire s
81%
82%
C a d re s S o u rce : D a re s E MMO / D MMO
2011
78%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Objectif 2 : Faciliter le maintien et le retour à l’emploi des seniors (3/3) La retraite n’est plus le motif majoritaire de départ d’un senior en Ile-de-France Part des retraites dans les motifs de départ des salariés âgés de 55 ans et plus 41%
toutes CSP
55%
2011 2007
35%
Ouvriers non qualifiés
45% 39%
Ouvriers qualifiés
52% 43%
Employés
52% 43%
Professions intermédiaires
64% 41%
Cadres Source : Dares EMMO / DMMO
55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Objectif 3 : Faciliter la transmission des compétences De nombreux départs en retraite entre 2010 et 2020 : 600 000 départs par an en moyenne contre un peu plus de 400 000 pour la période 1993-2001 (100 000 en Ile de France) Une expérience et des compétences à préserver dans l’entreprise Une entrée massive des jeunes sur le marché du travail grâce à une démographie dynamique : Plus de 700 000 sortent chaque année du système éducatif (environ 160 000 en Ile de France) Des compétences nouvelles à intégrer dans l’entreprise
La transmission des savoirs et des compétences, et la mixité intergénérationnelle, facteurs de compétitivité pour les entreprises 12
Le contrat de génération : des objectifs ambitieux Le contrat de génération concernera de très nombreux salariés : Dans les entreprises de moins de 300 salariés, le contrat de génération devrait permettre: • 500 000 embauches de jeunes sur 5 ans, soit environ 100 000 chaque année • associées au maintien d’un salarié senior, soit sur 5 ans près d’1 millions de salariés – jeunes et seniors – qui auront été concernés. Il devrait représenter un investissement annuel de près de 1 milliard d’euros en « régime de croisière ». Il devrait couvrir à terme l’intégralité des salariés jeunes et seniors des entreprises de 300 salariés et plus, soit: • 800 000 jeunes de moins de 26 ans • 400 000 seniors de 57 ans et plus. • ainsi que pour les salariés des entreprises de moins de 300 salariés qui négocieront sur le contrat de génération. Ces salariés bénéficieront de l’amélioration des actions mises en œuvre par les entreprises dans le cadre de leurs accords ou plans d’actions.
Le contrat de génération : des objectifs ambitieux qui s’articulent avec les autres mesures favorables à l’emploi, comme le Crédit d’impôt compétitivité emploi • Crédit d’impôt est égal à 4% de la de la masse salariale brute supportée au cours de l’année 2013 pour les rémunérations n’excédant pas 2,5 SMIC. (ce taux sera porté à 6% à partir du 1er janvier 2014) • Bénéficiaire l’ensemble des entreprises employant des salariés, imposés à l’impôt sur les sociétés (IS) ou à l’impôt sur le revenu (IR) d’après leur bénéfice réel quelque soit leur mode d’exploitation ou secteur d’activité. • Possibilité de demander le préfinancement du CICE sur le site : www.cice-oseo.fr • Un apport de trésorerie: jusqu’à 85% du financement anticipé du CICE, et une gestion entièrement en ligne à partir d’un formulaire de demande
II - Le contrat de génération : un dispositif adapté à la taille des entreprises
Contrat de génération : une mise en œuvre adaptée à la taille des entreprises
16
Entreprises de - 50 salariés (1/2) ou appartenant à un groupe de - 50 salariés : incitation financière Le contrat de génération ouvre droit à une aide de l’Etat de 4000 euros par an durant 3 ans soit 12 000 euros versée par Pôle Emploi si les entreprises : Recrutent un jeune de – 26 ans en CDI (30 ans pour un travailleur handicapé) ou
Option 1
Embauchent en CDI un jeune à l’issue d’un contrat à durée déterminée, d’un contrat d’apprentissage ou d’un contrat de professionnalisation conclu avec lui avant ses 26 ans (ou ses 30 ans pour un travailleur handicapé) et avant le 1er mars 2013 (dans cet unique cas le jeune peut avoir plus de 26 ans au moment de la signature du CDI)
ET Maintiennent en CDI: un senior de 57 ans et plus (ou 55 ans pour un travailleur handicapé) Un senior âgé d’au moins 55 ans à la date de son embauche
17
Entreprises de - de 50 salariés (2/2) ou appartenant à un groupe de - de 50 salariés : incitation financière Le contrat de génération ouvre droit à une aide de 4000 euros par an durant 3 ans soit 12 000 euros versée par Pôle Emploi :
Pour le chef d’entreprise âgé de plus de 57 ans qui souhaite transmettre son entreprise ET Option 2
Recrute un jeune de – 26 ans en CDI (30 ans pour un travailleur handicapé) ou Embauche en CDI un jeune à l’issue d’un contrat à durée déterminée, d’un contrat d’apprentissage ou d’un contrat de professionnalisation conclu avec lui avant ses 26 ans (ou ses 30 ans pour un travailleur handicapé) et avant le 1er mars 2013 (dans cet unique cas le jeune peut avoir plus de 26 ans au moment de la signature du CDI)
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Entreprises de 50 à moins de 300 salariés : incitation financière conditionnée Le contrat de génération ouvre droit à une aide de 4000 euros par an durant 3 ans soit 12 000 euros versée par Pôle Emploi si les entreprises : Recrutent un jeune de – 26 ans en CDI (30 ans pour un travailleur handicapé) ou Embauchent en CDI un jeune à l’issue du contrat à durée déterminée, d’un contrat d’apprentissage ou d’un contrat de professionnalisation conclu avec lui avant ses 26 ans (ou ses 30 ans pour un travailleur handicapé), et avant le 1er mars 2013(dans cet unique cas le jeune peut avoir plus de 26 ans au moment de la signature du CDI)
ET Maintiennent en CDI: un sénior de 57 ans et plus (ou 55 ans pour un travailleur handicapé) Un sénior âgé d’au moins 55 ans à la date de son embauche ET Etablissent un diagnostic (cf. contenu du diagnostic) 19
Négocient un accord collectif (ou à défaut un plan d’action) ou, à titre subsidiaire, sont couvertes par un accord de branche
Comment fonctionne l’aide financière dans les entreprises de moins de 300 salariés (exemples)
Encourager une négociation effective sur le contrat de génération dans les entreprises de 300 salariés et plus Les entreprises de plus de 300 salariés doivent produire un accord ou un plan d’action avant le 30 septembre 2013 ( en l’absence : pénalité financière)
Priorité accordée à l’accord sur le plan d’action Rôle renforcé des institutions représentatives du personnel: En cas de plan d’action, les IRP sont consultées sur son élaboration et sa mise en œuvre (annuellement) -
L’accord doit prévoir les modalités de suivi de la mise en œuvre des engagements de l’accord
Le document d’évaluation annuel remis à l’administration est transmis aux délégués syndicaux et aux IRP… Un diagnostic préalable obligatoire pour adapter le contrat de génération à la situation de l’entreprise et mettre en place des actions pertinentes. -
III- Le contrat de génération : contenu des accords ou plans d’action
Contenu des accords ou plans d’action (1/5)
Contenu des accords ou plans d’action : le diagnostic (2/5)
Le diagnostic doit établir des liens avec les accords ou plans d’action suivants : égalité professionnelle, GPEC, précédents accords seniors, pénibilité.
Contenu des accords ou plans d’action : les jeunes (3/5)
Contenu des accords ou plans d’action : les salariés âgés (4/5)
Contenu des accords ou plans d’action : la transmission des savoirs (5/5)
IV- Zoom sur le contenu du diagnostic (Articles L.5121-10 et R.5121-27 du Code du travail)
Objectifs du diagnostic
•
Définir les actions pertinentes, adaptées à l’entreprise et à ses spécificités, qui figureront dans l’accord ou dans le plan d’action
•
Préparer la négociation
Le diagnostic
Le diagnostic doit établir des liens avec les accords ou plans d’action suivants : égalité professionnelle, GPEC, précédents accords seniors, pénibilité.
Elaborer un diagnostic de qualité en se posant les bonnes questions Champs du diagnostic
Les questions à se poser (exemples)
Pyramide des âges
• Comment sont représentées les tranches d’âge dans mon entreprise ? • Y a-t-il des tranches d’âge absentes ? Sous ou sur-représentées ? • Quelle est la répartition de ces tranches d’âge par métier ? par service ? Par niveau hiérarchique ? Les pyramides mettent-elles en évidence des populations sensibles (peu de perspectives internes, départs massifs à la retraite) ?
Caractéristiques des jeunes et des salariés âgés
• Les emplois occupés par des jeunes et ceux occupés par des seniors sont-ils répartis uniformément dans l’entreprise ou y a-t-il des services, des métiers plus particulièrement occupés par ces ces deux catégories de population ? Comment l’expliquer ? • Sous quels types de contrat sont-ils embauchés ? •Quels sont les niveaux de quailfication des jeunes ? Des salariés âgés ? •Quelles sont leur perspectives en interne ? A l’externe ? •Y a –til des parcours type pour les jeunes embauchés ? Pour les salariés âgés ? • De quelle formation bénéficient-ils ?
Prévision de départ à la retraite
• En fonction de la pyramide des âges de mon entreprise, combien de départs à la retraite puis-je envisager dans les années qui viennent ? Sur quels postes ? • Y a –t-il des départs à la retraite sur des postes stratégiques et/ ou sur des postes occupés par un seul individu ?
Elaborer un diagnostic de qualité en se posant les bonnes questions
Contenu du diagnostic – détail (1/9) La pyramide des âges: outil de base Où la trouver? Comment la construire ?
Liens avec l’accord ou le plan d’action
Bilan social (entreprises du plus de 300)
•Pratiques de recrutement des
Outil d’aide à la conception de pyramide des âges (cf. outils)
jeunes et des salariés âgés •Transmission des compétences •Anticipation de l’évolution des carrières
Selon le cas, des pyramides des âges par établissements, métiers, ateliers ou services peuvent être nécessaires pour être plus précis dans les actions à mettre en place ou à poursuivre
Contenu du diagnostic – détail (2/9)
La pyramide des âges: outil de base 25
25
20
20 15
15
10
10
5
5 0
0
20-24
25-29 30-34
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 25 20 15 10 5 0 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64
35-39
40-44 45-49
50-54
55-59 60-64
Contenu du diagnostic – détail (3/9)
Les caractéristiques des jeunes et des salariés âgés Quels types d’information rechercher?
Liens avec l’accord ou le plan d’action
•Types de contrats de travail
•Pratiques de recrutement des jeunes et des salariés âgés •Politique en matière d’alternance •Politiques de mobilités internes / externes •Organisation des parcours professionnels •Recours aux outils de la formation tout au long de la vie •Modalités d’intégration des nouveaux embauchés •Politiques de développement des compétences •Recours à un référentiel métiers / compétences •Visibilité des fiches de postes •Etat des lieux des temps partiels choisis ou subis (importance
•Ancienneté moyenne des salariés dans l’entreprise / sur leur poste
•Niveaux de qualification
•Fréquence du recours au temps partiel
d’avoir la donnée par sexes) •Aménagement des fins de carrière
•Nombre de formations suivies /
•Anticipation des évolutions professionnelles •Accès à la formation
contenu de ces formations
Contenu du diagnostic – détail (4/9)
Les caractéristiques de jeunes et des salariés âgés Quels types d’information rechercher?
Liens avec l’accord ou le plan d’action
•Fréquence du recours au
•Etat des lieux des temps partiels choisis ou subis
temps partiel
(importance d’avoir la donnée par sexes) •Aménagement des fins de carrière
•Nombre de formations
•Anticipation des évolutions professionnelles •Accès à la formation
suivies / contenu de ces formations
N.B.: Ces informations ne sont pas exhaustives. Elles figurent dans le bilan social et dans le rapport de situation comparée. Le diagnostic « contrat de génération » suppose de les décliner par tranches d’âge.
Contenu du diagnostic – détail (5/9)
Les prévisions de départ à la retraite Comment avoir l’information?
Liens avec l’accord ou le plan d’action
•Cela dépend en partie de la qualité des
•Modalités de transmission des compétences •Aménagement des fins de carrière •Transitions entre l’activité et la retraite •Recours à l’alternance •Perspectives de recrutement
relations sociales. L’information retraite appartient au salarié. •Possibilité de recenser les départs via la RH, via les entretiens professionnels, via un intervenant extérieur •Pyramide des âges (simulations de vieillissement)
Contenu du diagnostic – détail (6/9)
Les perspectives de recrutement Comment établir cette information?
Liens avec l’accord ou le plan d’action
•Stratégie de l’entreprise •Perspectives économiques de l’entreprise •Le bilan social éclaire sur le passé récent •Les politiques de GPEC peuvent contenir
•Recrutement des jeunes et des salariés
des informations sur ces perspectives •Identification des départs en retraite •Utilisation des compte-rendu d’entretiens professionnels (projets de mobilités externes)
âgés •Modalités de transmission des compétences •Insertion durable des jeunes et des nouveaux embauchés •Recours à l’alternance
Contenu du diagnostic – détail (7/9) Les compétences clés Comment avoir l’information?
Liens avec l’accord ou le plan d’action
•Utilisation ou élaboration d’un
•Modalités de transmission des compétences •Aménagement des fins de carrière •Recours à l’alternance •Perspectives de recrutement •Politiques de formation professionnelle
référentiel métiers compétences (cf. travaux des observatoires de branches, démarches de GPEC, possibilité de solliciter un appui externe si la démarche n’a jamais été engagée) •Actualisation des fiches de postes des salariés proches de la retraite
Contenu du diagnostic – détail (8/9)
Conditions de travail des salariés âgés et situations de pénibilité Comment avoir l’information?
Liens avec l’accord ou le plan d’action
•Accords ou plans d’action en faveur de la prévention de la pénibilité •Document unique d’Evaluation des Risques •Fiche individuelle d’exposition à la pénibilité •Accords ou plans d’action antérieurs relatifs à l’emploi des salariés âgés •Entretiens professionnels
•Mesures visant l’amélioration des conditions de travail et prévention de la pénibilité notamment par l’adaptation des postes de travail •Aménagement des fins de carrière, transition activité / retraite •Politiques de formation professionnelle •Modalités de transmission des compétences (pratiques de prévention)
Contenu du diagnostic – détail (9/9)
Déséquilibre hommes / femmes par métier Comment avoir l’information?
Liens avec l’accord ou le plan d’action
•Rapport de situation comparée •Bilan social
•Perspectives de recrutement •Politiques d’insertion dans l’entreprise des nouveaux embauchés •Développement des compétences, accès à la formation
Récapitulatif des sources d’information disponibles pour le diagnostic
V- Zoom sur les mesures favorables à l’insertion durable des jeunes dans l’entreprise
Objectifs de la formalisation de mesures concernant les jeunes •
•
•
Donner du sens à leur insertion dans un collectif de travail, au-delà du type de contrat (CDI) Promouvoir le recours à l’alternance et lui assurer plus souvent un débouché dans l’entreprise Aborder sereinement certains des problèmes auxquels ils sont plus spécifiquement confrontés, surtout en cas de première embauche (logement, transport, vie familiale)
Contenu des accords ou plans d’action : les jeunes
Contenu des accords ou plans d’action : les jeunes (2/2)
VI- Zoom sur les mesures favorables aux salariés âgés
Objectifs de la formalisation de mesures favorables aux salariés âgés •
•
• •
•
Donner un réel contenu aux deuxièmes parties de carrière Motiver les salariés tout au long de leur vie professionnelle Être au clair sur les compétences clés de l’entreprise Être en capacité d’anticiper les flux de départs en retraite Améliorer les conditions de travail de l’ensemble des salariés
Contenu des accords ou plans d’action : les salariés âgés
Contenu des accords ou plans d’action : les salariés âgés(2/4)
Les salariés âgés– Exemple d’actions possibles (1/3) Domaines
Registres d’actions possibles (exemples)
Embauche ou maintien dans l’emploi (objectifs chiffrés)
• Recruter X salariés de plus de 55 ans en CDI par an en garantissant autant que possible l’équilibre entre les hommes et les femmes ( par exemple en s’assurant que la proportion de femmes reçues en entretien soit équivalente à celle dans les candidatures). • Conserver au minimum la même proportion de seniors de plus de 57 ans dans l’entreprise sur les 3 années de validité de l’accord.
Amélioration des CDT et prévention de la pénibilité
• Former aux pratiques de Prévention des Risques liées à l’Activité Physique (PRAP) • Développer la polyvalence • Proposer un aménagement des horaires de travail • Proposer des aides mécaniques et des plans de travail réglables
Recrutement des seniors
• Développer un partenariat avec une association visant la réinsertion professionnelle de salariés âgés. • Mettre en place un dispositif visant à favoriser l’accès aux postes à pourvoir aux demandeurs d’emplois seniors. • Garantir que la proportion de seniors reçus en entretien soit équivalente à celle dans les candidatures 50
Contenu des accords ou plans d’action : les seniors (3/4) Les salariés âgés– Exemple d’actions possibles (2/3) Domaines
Registres d’actions possibles (exemples)
Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges
• Assurer un suivi de la pyramide des âges de l’entreprise afin de favoriser l’anticipation des départs à la retraite et les perspectives d’évolution. • Garantir à chaque salarié de 45 ans et plus un entretien de seconde partie de carrière lui permettant de préparer ses évolutions professionnelles. • Proposer un bilan de compétences à l’issue de l’entretien de seconde partie de carrière à tos les salariés volontaires
Organisation de la coopération intergénérationnelle
• Mettre en place un suivi de la pyramide des âges au sein de l’entreprise, avec une déclinaison par site, métier ou CSP afin de garantir une représentation de toutes les générations dans l’entreprise. • Mettre en place un dispositif de tutorat fondé sur la transmission des savoirs seniors/juniors et la coopération intergénérationnelle. • Mettre en place un dispositif d’échanges de savoir ( ex : 1h de formation sur le logiciel x contre 1 heure de formation sur la mise en œuvre du process Y).
51
Contenu des accords ou plans d’action : les salariés âgés (4/4) Les salariés âgés– Exemple d’actions possibles (3/3) Domaines
Registres d’actions possibles (exemples)
Développement des compétences et des qualifications / accès à la formation.
• Consacrer X% du plan de formation aux salariés de plus de 55 ans. • Garantir l’égalité d’accès à la formation pour tous les salariés de l’entreprise (âge, niveaux de qualification, sexe, catégorie professionnelle, …) • Informer les salariés concernés des dispositifs de VAE adaptés aux métiers de l’entreprise. • Encourager en priorité les salariés de plus de 57 ans de mettre en œuvre leur DIF afin de ne pas partir à la retraite sans avoir pu utiliser leur droit.
Aménagement des fins de carrière / transition activité /retraite
• Permettre à tout salarié de plus de 57 ans de bénéficier d’un temps partiel (à la demande du salarié en fin de carrière avec cotisation à taux plein); • Permettre le passage à un poste de jour pour les salariés de plus de 57 ans Proposer des comptes épargne temps comme une forme de congé de fin de carrière; • Mettre en place des dispositifs de tutorat permettant aux salariés seniors de réduire leur exposition à des activités pénibles. • Permettre à tout salarié de plus de 57 ans de bénéficier d’un stage de préparation à la retraite avec bilan individualisé. 52
VII – Zoom sur la transmission des savoirs
Contenu des accords ou des plans d’action: la transmission des savoirs et des compétences (1 /4 )
Contenu des accords ou plans d’action : la transmission des savoirs (1/4)
56
Transmission des savoirs – Les enjeux (2/4) Des enjeux de performance Limiter la perte de compétences au sein de l’entreprise lors d’un départ à la retraite d’un salarié occupant une fonction-clé dans l’entreprise et/ou possédant des compétences pas ou peu partagées. Faire face à des pénuries de main d’œuvre qualifiée Enrichir le contenu des emplois en y intégrant une dimension pédagogique. Développer les compétences des salariés par le biais d’autres méthodes que celles de la formation « traditionnelle » Des enjeux d’amélioration des conditions de travail Maintenir dans l’emploi des seniors et prolonger leur activité professionnelle dans de bonnes conditions Favoriser une meilleure coopération au sein des collectifs de travail (diversité d’âges, de qualification, de sexe). Des enjeux pour les « apprenants » en terme d’intégration professionnelle Développer les savoir-faire de prudence dans des métiers à risque.
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Transmission des savoirs – Les grands étapes de la démarche (3/4)
1- Faire un diagnostic d’opportunité et de faisabilité 2- Préparer les acteurs clefs de la démarche 3- Repérer les situations de travail critiques 4- Construire un plan d’action 5- Mettre en œuvre le transfert 6- Evaluer le dispositif, son impact, sa pérennisation
Transmettre les savoirs et les compétences – les conditions de réusite (4/4)
Les conditions de réussite
VOLONTARIAT FORMATION RECONNAISSANCE ORGANISATION RECIPROCITE
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Contenu des accords ou des plans d’action: la transmission des savoirs et des compétences - Exemples d’actions (4/4) Domaines
Registres d’actions possibles (exemples)
Transmission des compétences clés
• Mettre en place une démarche d’identification des compétences clés au sein de chaque service de l’entreprise. • Réaliser une étude afin de déterminer les modalités de transmission des compétences clés les plus adaptées : tutorat, formation, capitalisation, …
Modalités de transmission
• Mettre en place un suivi de la pyramide des âges au sein de l’entreprise, avec une déclinaison par site, métier ou CSP afin de garantir une représentation de toutes les générations dans l’entreprise. • Mettre en place un dispositif de tutorat par binôme fondé sur la transmission des savoirs seniors/juniors et la coopération intergénérationnelle. • Mettre en place un dispositif d’échanges de savoir ( ex : 1h de formation sur le logiciel x contre 1 heure de formation sur la mise en œuvre du process Y). • Proposer une formation de tuteurs à tous les nouveaux « référents seniors ». 59
VIII – Zoom sur le suivi de la mise en œuvre de l’accord
Le suivi de l’accord (1/3)
62
Le suivi de l’accord (2/3) – Durée et calendrier
• Durée: 3 ans maximum Une durée inférieure peut être envisagée, surtout si une phase de sensibilisation est nécessaire au sein de l’entreprise pour aboutir ensuite à des actions plus précises.
• Calendrier: l’accord doit prévoir un calendrier de mise en œuvre de l’ensemble des engagements Permet de mieux piloter les actions Importance de prévoir un ou plusieurs responsables de leur mise en œuvre (ce qui permet de dépasser la seule fonction RH)
63
Le suivi de l’accord (3/3) – Publicité auprès des salariés
• L’accord ou le plan d’action prévoit des modalités de publicité auprès des salariés La communication autour des accords et plans d’action doit être envisagée dès le démarrage de la démarche Pourquoi? Les mesures favorables supposent que davantage de salariés s’engagent dans des démarches volontaires (ex.: VAE, DIF, tutorat etc…) Cela permet de donner réellement une dimension collective à l’accord, ce qui est une des conditions de sa réussite (identification des ressources internes à l’entreprise, possibilité d’échanger entre collègues etc…) Comment? quelques idées: Utilisation des supports de communication interne, présentation de certaines mesures lors des entretiens professionnels, campagne d’information ad hoc etc…
IX – Conditions de réussite de la mise en œuvre d’un action ou d’un plan d’action
Les conditions de réussite (1/3) – Partager avec les salariés concernés les ambitions de l’accord ou du plan d’action
Exemple de conditions à remplir pour le développement des modalités de transmission des compétences: VOLONTARIAT FORMATION RECONNAISSANCE ORGANISATION RECIPROCITE
65
66
Les conditions de réussite (2/3) – Associer l’ensemble de la chaîne managériale
Exemple d’un accord GPEC:
Les conditions de réussite (3/3) – construire des indicateurs de qualité
Domaines d’action
Ex: Indicateurs
Nb ou % de postes ayant fait l’objet de reclassement ou d’allègement de Adaptation et la charge de travail de certaines catégories de travailleurs aménagement des postes Nb de salariés ayant bénéficié d’une mesure d’allègement de poste, de travail
Amélioration des conditions de travail au regard de l’organisation ;
Nb de salariés ayant bénéficié ↪ d’un aménagement horaire à leur demande, ↪ d’un dispositif de retour temporaire en horaire de jour ↪ de sortie du travail de nuit, etc.
Développement des compétences et des qualifications
Nb ou % de salariés (jeunes / seniors) ayant bénéficié ↪ d’un dispositif particulier de formation (VAE, CIF, formation de reconversion …), ↪ d’un entretien de seconde partie de carrière,
Aménagement des fins de carrière
Nb ou% de salariés seniors tuteurs ou référents Nb ou% de salarié s jeunes ayant bénéficié d’un tutorat, etc. 67
X - Le contrat de génération: le contrôle de conformité des diagnostics, des accords ou des plans d’action
69
Cas d’une entreprise de 50 à moins de 300 salariés non couverte par un accord de branche
70
Cas d’une entreprise de 50 à moins de 300 salariés couverte par un accord de branche étendu
XI - Le contrat de génération et son articulation avec les autres obligations légales : pénibilité, égalité femmes / hommes, handicap
1. Repérage des enjeux et des représentations
No u
ve ll e
bo uc le
Comment mettre en place une démarche articulée ? (les étapes)
5. Suivi de la mise en œuvre
2. Etat des lieux / Diagnostic
Expérimenter, Suivre les réalisations et les pratiques, Ajuster, Communiquer…
-
Objectiver Analyser et comprendre, - Partager les constats, sensibiliser
4. Élaboration de l’accord ou du plan d’action 3. Choix des actions
Génération
Comment mettre en place une démarche articulée ? (la négociation) bo uc le
1. Repérer les enjeux et les représentations
Étapes pour la négociation
No u
ve ll e
1. Préparer les acteurs à la négociation
2. Faire l’état des lieux
2. Etat des lieux
5. Suivi de la mise en œuvre
-
Objectiver Analyser et Comprendre, - Partager les constats, sensibiliser
Expérimenter, Suivre les réalisations et les pratiques, Ajuster, Communiquer… 7. Se mettre d’accord sur les modalités de suivi, les objectifs et les indicateurs
3. Soumettre au CE/CHSCT pour avis
4. Élaboration de l’accord 4. Convoquer les DS 6. Valider les actions choisies
3. Choix des actions 5. Négocier les actions à mettre en œuvre
74
1. Déterminer les enjeux communs
Génération
75
2. Réaliser le diagnostic global (1/2) Pour les 4 catégories concernées A quelles questions veut-on répondre ? Ex : comment sont réparties les classes d’âge de mon entreprise par service ou par métier ? Ex : combien y a-t-il de femmes et d’hommes à temps partiel ? Ex : quels sont les postes occupés par les travailleurs reconnus handicapés ? Ex : quelle est la part de postes pénibles au sein de mon entreprise ?
Quelles hypothèses veut-on vérifier ? Ex : les salariés âgés sont plus/moins absents que les autres. Ex : les femmes bénéficient moins de promotion verticale que les hommes Ex : les personnes handicapés ont moins accès que les autres salariés à la formation. Ex : les postes les plus pénibles de mon entreprise sont occupés par les hommes.
Génération
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2. Réaliser le diagnostic global (2/2)
Génération
Il convient de « croiser » et de comparer les données démographiques, santé, sociales, RH.
3. Négocier les actions à mettre en œuvre
XII – Bilan et enseignements des accords seniors franciliens 2009-2012 : lien avec le contrat de génération
Caractéristiques des accords et plans d’actions déposés Echantillon : plus de 500 accords ou plans d’actions étudiés dans 3 départements franciliens
Taille des entreprises concernées
99 % d’accords ou plans spécifiques « seniors », sinon GPEC 5 % de déclinaisons d’accord de branche
79
A quel âge les entreprises considèrent-elles que l’on est senior ?
80
Sur quel objectif global les entreprises se sont-elles engagées ?
Les entreprises ont-elle établi des diagnostics seniors ?
82
Quels domaines d’action ont-elles choisis ?
Domaines d’action
TOTAL
PLANS
ACCORDS
Développement des compétences
72 %
72 %
72 %
Anticipation des carrières
71 %
72 %
69 %
Aménagement des fins de carrières
59 %
54 %
63 %
Transmission des savoirs et tutorat
54 %
53 %
55 %
Amélioration des conditions de travail
44 %
36 %
52 %
Recrutement
26 %
28 %
24 %
83
84
Quelles sont les mesures plébiscitées par les entreprises franciliennes ? (1/3) DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES Mesures principales
% plans et accords
Consécration d'une part du plan de formation aux seniors
34
VAE / DIF /CIF
32
Promotion dispositifs formation (information, sensibilisation)
24
Mise en œuvre d'outils de gestion des compétences (passeport, bilans de compétences)
14
Entretien seconde partie carrière
7
ANTICIPATION DE L’EVOLUTION DES CARRIERES Mesures principales
% plans et accords
Entretien seconde partie de carrière
63
Bilan de compétences
18
Dispositifs formation (DIF, VAE..)
12
Développement d'outils internes pilotage GPEC
5
Passeport formation
1
85
Quelles sont les mesures plébiscitées ? (2/3) AMENAGEMENT DES FINS DE CARRIERE Mesures principales
% plans et accords
Stage préparation / bilan retraite
29
Information générale (dont information cumul emploi / retraite )
29
Aménagement temps de travail
27
Entretien de seconde partie de carrière
2
TRANSMISSION DES SAVOIRS Mesures principales
% plans et accords
Tutorat
48
Formation tutorat
23
Animation de formations, participation à des jurys, congés pour enseignement, …
8
Groupes de travail (échanges de pratiques, analyse de pratiques)
2
86
Quelles sont les mesures plébiscitées ? (3/3)
AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL - Mesures principales
% plans et accords
SMR
17
Adaptation du poste de travail
14
Formation
11
Réduction temps de travail (temps partiel, aménagement horaires)
9
Diagnostic / études
8
Partenariat avec des préventeurs
8
RECRUTEMENT DES SENIORS - Mesures principales
% plans et accords
Non discrimination (chartes, formation managers, annonces d'emploi)
20
Information / rapprochement Pôle Emploi
5
Rappel objectif global
7
Contrats aidés / contrats professionnalisation
3
Cumul emploi / retraite
2
Quels enseignements en tirer pour les contrats de génération ? Les diagnostics devront permettre de proposer des mesures cohérentes au regard des problématiques spécifiques de l’entreprise. La communication autour des accords et plans d’action doit être envisagée dès le démarrage de la démarche ; elles ont clairement fait défaut en 2009 ( cf. enquête entreprises et carrières : 84% des salariés n’ont pas entendu parler de mesures en faveur des seniors) La dimension collective doit être davantage intégrée ; les mesures précédentes sont majoritairement des mesures individuelles et la dimension collective a également fait défaut. L’évaluation des effets, grand absent des accords seniors, sera nécessairement renforcée. 87 L’effectivité du contrat de génération dépendra surtout de la mobilisation qu’il pourra susciter, au-delà de la fonction RH.
