Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury Quale valore per i marchi italiani?
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© 2014 KPMG S.p.A., KPMG Advisory S.p.A., KPMG Fides Servizi di Amministrazione S.p.A., KPMG Audit S.p.A., società per azioni di diritto italiano, e Studio Associato Consulenza legale e tributaria, un’associazione professionale di diritto italiano, fanno parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
Premessa
01 02
Il mercato M&A in Italia
6
L’M&A nel Fashion & Luxury
9
Testimonianza di Armando Branchini, Vice Presidente Fondazione Altagamma
11
Intervista a Francesco Pesci, Amministratore Delegato Brioni
03
I protagonisti: Private Equity, Strategic Buyers, Fondi Sovrani e Investitori arabi Intervista a Stefano Sassi, CEO Valentino Fashion Group
04
Il valore delle transazioni Intervista a Riccardo Sciutto, General Manager Hogan
05
5
I Poli francesi del lusso Intervista a Francesco Trapani, Vice Presidente esecutivo Fondo Clessidra I vantaggi per i brand dopo l’acquisizione
13
15 18
20 23
25 28 30
I casi Gucci, Bottega Veneta e Fendi
32
Le sfide per i brand dopo l’acquisizione
36
Conclusioni
38
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4 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
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Il mercato M&A in Italia 5
Premessa L’eccellenza manifatturiera e il prestigio dei marchi italiani del settore moda e lusso continuano a calamitare l’interesse degli investitori esteri. Sia che si tratti di Private Equity o di Strategic Buyer, il numero e il valore delle acquisizioni di aziende di moda italiane da parte di operatori stranieri è in crescita costante. Negli ultimi anni i prezzi pagati per i brand italiani sono significativamente aumentati, raggiungendo livelli quasi doppi se paragonati alla media degli altri settori in Italia. Cifre che possono instillare qualche dubbio sulla loro congruità rispetto all’effettivo valore al momento dell’acquisizione e alle prospettive di crescita del brand. Visti gli enormi capitali che il sistema moda Italia è in grado di attrarre dall’estero (€20 miliardi considerando solo le operazioni di maggior rilievo degli ultimi 15 anni), è lecito domandarsi se, con il passaggio in mani straniere di un marchio, parte del valore eventualmente generato ricada anche sui brand acquisiti e sull’indotto di fornitori italiani che gravita intorno a loro. In realtà, sebbene gli interessi dell’acquirente e del target non sempre coincidano, è altresì dimostrato che l’ingresso di Gruppi con elevate risorse finanziarie e con una forte impronta internazionale può rappresentare un driver di sviluppo e occupazione (anche in Italia). Lo studio si propone di fornire una chiave di lettura critica sul crescente fenomeno delle acquisizioni estere di brand italiani. Analizza le statistiche del mercato M&A relative alle aziende della moda e del design italiano, passa in rassegna i più significativi esempi di integrazione tra brand italiani e grandi Gruppi internazionali e riporta il punto di vista dei protagonisti di alcune tra le più recenti ed importanti operazioni realizzate.
Maurizio Castello Partner KPMG Advisory Fashion & Luxury Practice
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6 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
01 Il mercato M&A in Italia Instabilità politica, burocrazia, incertezze su fisco e giustizia. Una serie di debolezze di sistema continuano a frenare i flussi di capitali esteri verso il nostro Paese, soprattutto per quanto riguarda i cosiddetti investimenti greenfield, quelli cioè che alimentano la nascita di nuove realtà produttive e occupazionali. I dati degli ultimi anni rivelano però anche un trend parzialmente in controtendenza rispetto a questa dinamica, quello cioè relativo alle attività di M&A su asset italiani da parte di investitori stranieri. Dopo la complessa stagione legata alla crisi dei debiti sovrani, che aveva inaridito i flussi M&A ‘Estero su Italia’, negli ultimi due anni abbiamo assistito ad una forte ripresa di questi investimenti dall’estero, grazie Il mercato italiano M&A (tutti i settori) per direttrice Volumi 4.747 deal 19% 20%
61%
2000-2009
Controvalore 1.620 deal
Estero su Italia Italia su Estero
Italia su Italia
30% 18%
€817 mld 20%
€121 mld Estero su Italia 45%
26% Italia su Estero
52%
54%
2010-1H 2014
2000-2009
Italia su Italia
13% 43%
2010-1H 2014
Fonte: Elaborazioni KPMG Corporate Finance su dati Thomson Reuters
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Il mercato M&A in Italia 7
anche alla notevole disponibilità di capitali in alcune aree delle cosiddette Emerging Economies e a un rinnovato clima di fiducia verso il nostro Paese da parte di investitori istituzionali. Se osserviamo l’insieme dei settori industriali (non focalizzandoci per un momento sull’industria della moda) si registra un trend di progressiva crescita degli investimenti realizzata da operatori esteri su aziende italiane, mentre le acquisizioni ‘Italia su Italia’ e quelle ‘Italia su Estero’ hanno ridotto la propria incidenza sul totale.
Il rafforzamento dei mercati finanziari, il miglioramento del clima di fiducia verso la nostra economia e la disponibilità di capitali stanno ravvivando l’interesse per l’Italia
Questo fenomeno si registra sia in termini di volumi (ossia il numero dei deal conclusi), sia in termini di controvalori. I deal ‘Estero su Italia’ sono, infatti, passati dal 19% del totale delle operazioni nel periodo 2000-2009 al 30% del periodo 2010-1°sem.2014. In pratica 1 operazione su 3, sul mercato M&A italiano, è realizzata da investitori esteri. Una dinamica ancora più rilevante si osserva sui controvalori, passati dal 20% nel periodo 2000-2009 al 45% degli ultimi cinque anni. In questo scenario, è interessante notare il ruolo dei Paesi emergenti e del Far East. Sul totale delle acquisizioni ‘Estero su Italia’ ormai quasi il 40% in termini di controvalore fa riferimento ad acquirenti provenienti da queste aree (era l’11% nel 2008). Un trend che fotografa il progressivo spostamento di potere economico in atto a livello internazionale e l’allargamento della sfera di influenza di questi paesi, nei confronti delle economie occidentali.
2008
2013
Operazioni n˚
Controvalore
Operazioni n˚
Controvalore
116
€12 mld
106
€13 mld
Emerging Markets & Far East
Emerging Markets & Far East
Emerging Markets & Far East
11%
20%
Western Countries
39%
22%
89%
80%
Emerging Markets & Far East
78% Western Countries
61% Western Countries
Western Countries
Fonte: Elaborazioni KPMG Corporate Finance su dati Thomson Reuters
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8 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
La crescita delle operazioni ‘Estero su Italia’ appare particolarmente significativa se si confronta con il mercato totale dell’M&A (‘Italia su Italia’, ‘Italia su Estero’, ‘Estero su Italia’), che registra livelli di attività sostanzialmente stabili, con una proiezione di crescita piuttosto lenta. Dopo aver raggiunto un punto di massimo nel 2008, quando aveva raggiunto la cifra record di circa 150 miliardi di euro, il mercato M&A italiano si attesta ormai da qualche anno intorno ai 30 miliardi di euro di controvalore.
M&A 2000-1H 2014: controvalore e numero operazioni completate
1°sem. 2013: n.179 1°sem. 2014: n. 291
780
Controvalore (€ mld)
453
417
417
457
467
459
495
197
279
329
340
381 291
31
129
57
48
96
29
120
100
148
56
34
20
28
26
18,8 12,2
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Controvalore (€ mld)
N. operazioni
605
16,6 1H 2014
N. operazioni Fonte: Elaborazioni KPMG Corporate Finance su dati Thomson Reuters
I primi nove mesi del 2014 lasciano intravedere qualche segnale positivo con previsioni di chiusura dell’anno intorno ai 35/38 miliardi di euro. La speranza è che nei prossimi anni si torni a raggiungere almeno un livello di attività intorno ai 50 miliardi di euro. Soprattutto sarebbe importante accelerare i processi di consolidamento nelle industries dove il nostro Paese ha ancora fattori di vantaggio competitivo come il Fashion & Luxury.
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02 L’M&A nel Fashion & Luxury Spostando l’analisi verso il mercato italiano dell’M&A nel settore Fashion & Luxury si trova una conferma dei trend finora evidenziati.
597
A partire dal 2000 fino alla fine del primo semestre del 2014 è possibile contare circa 600 acquisizioni di aziende italiane del lusso. I deal chiusi con successo dal 2010 alla fine di giugno 2014 sono invece 126.
Acquisizioni di aziende italiane del lusso a partire dal 2000
Numero deal in Italia 66 58
56
48
49
126 Deal
50
47
44
43 34
59 37
38
28
25
27
26
37
28 23
10
7
10
7
5
6
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Italia su Italia
38
37
36
11
7
2006
2007
2008
18 12
9
6
2009
2010
14
24
21
15
12
9
2011
2012
20 9
17 2013
11 1H 2014
Estero su Italia
Fonte: Elaborazioni KPMG Corporate Finance su dati Thomson Reuters
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10 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
L’aspetto più interessante da sottolineare riguarda la provenienza geografica degli acquirenti: nel periodo 2000-2009 in media l’80% delle transazioni ha avuto una connotazione domestica, mentre dal 2010 ad oggi questa percentuale è scesa al 55%, a testimonianza di come il settore del Fashion & Luxury sia estremamente attrattivo per i capitali esteri.
La Francia è il maggior acquirente a valore di aziende italiane, ma la Cina è diventata il primo compratore per volumi
Una conferma ulteriore di questa dinamica si ottiene osservando come 11 operazioni su 20 nel primo semestre del 2014 siano attribuibili ad operatori esteri. È significativo inoltre notare come, mentre nel decennio fino al 2009 i più attivi acquirenti di imprese italiane del lusso erano stati gli investitori occidentali (Francia, Stati Uniti, Regno Unito), negli ultimi anni si sia gradualmente consolidata la posizione dei nuovi Paesi emergenti: dalla Cina alla Corea, dall’India alla Thailandia, dagli Emirati Arabi e Qatar a Singapore.
Numero deal in Italia – Principali paesi acquirenti in operazioni ‘Estero su Italia’ 2000-2009 32
Francia
30
USA
13
Cina 12
Francia
7
UK
5
Svizzera
3
Lussemburgo
2
Spagna Olanda
1
Austria
1
6
UK
4
Germania
8
Sud Est Asiatico
6
Cina
Altri Paesi
2010-1H 2014
totale 95 operazioni
Altri Paesi Europa Occidentale
5 4
USA
4
Investitori Arabi 4
Altri Paesi
totale 55 operazioni
3
Fonte: Elaborazioni KPMG Corporate Finance su dati Thomson Reuters
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L’M&A nel Fashion & Luxury 11
La storia dell’M&A in Italia e l’evoluzione del family business Testimonianza di Armando Branchini, Vice Presidente Fondazione Altagamma
Armando Branchini è Vice Presidente di Altagamma, la Fondazione che analizza il mercato mondiale del lusso e che riunisce le eccellenze del ’Made in Italy’ del settore della moda, del design, dell’alimentare, della gioielleria, dell’automotive e del wellness. Dal 2011 al 2013 è stato Presidente della European Cultural and Creative Industries Alliance (ECCIA), l’associazione dell’industria di alta gamma europea. Branchini è anche docente di Strategia delle Imprese Moda e Design presso l’Università Bocconi di Milano. Ha fatto parte del Comitato di consulenza dell’Enciclopedia della Moda Treccani. Abbiamo chiesto a Branchini di farci una breve cronistoria di come si è evoluto il mondo dell’M&A nel settore dell’alto di gamma.
Il primo tentativo di creare un’aggregazione di marchi nel settore della moda di eccellenza è stato effettuato al momento dell’entrata in crisi del Gruppo Finanziario Tessile, che era considerato l’università della produzione dell’abbigliamento europeo. L’idea strategica era quella di mettere a disposizione di un certo numero di imprese un sistema produttivo di elevata qualità. L’intervento del Dr. Romiti con un’offerta extra ordinem pose fine al progetto. Successivamente si ritentò di dare vita ad una cordata di famiglie imprenditoriali di grande successo proprio nel settore dell’alto di gamma, quando la famiglia Fendi decise di vendere l’azienda. Ma l’offerta Prada/ LVMH, via via accresciuta anche per la concorrenza di Gucci, scoraggiò il
proseguimento dell’iniziativa. Ne traemmo alcuni insegnamenti. La difficoltà a comprare aziende in buona salute e con le famiglie imprenditoriali direttamente coinvolte nella gestione. La difficoltà a competere con grandi Gruppi internazionali dotati di grande capacità di utilizzo della leva del debito. Se si analizzano, invece, i grandi Poli del lusso francesi e svizzeri, come ad esempio LVMH, Richemont e Swatch Group, si vede che si sono sviluppati, soprattutto nei primi anni, rilevando aziende con una lunga storia pregressa, che erano gestite da manager e non più dalle famiglie dei fondatori e, soprattutto, non erano più profittevoli, o costavano comunque poco rispetto al loro
potenziale. Quanto all’anzianità di fondazione delle società, tra i soci di Altagamma, ci sono poche aziende nate prima del 1945: Bulgari, Zegna, Gucci, Illycaffè e Ferragamo. Altre, come Ferrari e Ducati, sono nate nel primo dopoguerra. Il resto, tra cui il maggior numero di imprese di moda, sono nate dopo il ’75. Si tratta spesso di imprese troppo giovani per essere rilevate secondo il modello adottato dai grandi Poli del lusso e sono ancora gestite dalla prima o seconda generazione. I fondatori difficilmente sono propensi alla cessione e quindi, ad oggi, la creazione di un Polo del lusso interamente formato da brand italiani è un progetto difficile da realizzare. Mancano i presupposti e due condizioni fondamentali: la presenza sul mercato di aziende con
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12 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
un prezzo appetibile e la gestione da parte di una generazione successiva almeno alla terza. Lo scenario del settore del lusso in Italia sarebbe stato probabilmente diverso se nel ’97 ci fosse stata la fusione tra Gucci e Versace con la relativa quotazione dell’azienda. Un progetto che, purtroppo, non fu portato a termine a causa della morte di Gianni Versace, ma che probabilmente avrebbe funzionato per la forte personalità dei due stilisti Tom Ford e Versace e per la complementarità delle aziende. Il core business di Versace era, infatti, incentrato sull’abbigliamento e solo per il 10% sugli accessori, mentre quello di Gucci per il 90% sugli accessori e per il 10% sull’abbigliamento.
Mantenere l’identità e i vantaggi dell’azienda familiare, quotando la minoranza del capitale. È questa la ‘terza via’ che porta all’evoluzione del family business
Se dovessi pensare alle caratteristiche per la costituzione di un Polo del lusso di medie dimensioni, ci sono alcuni aspetti critici di gestione da considerare. Anche un’azienda piccola richiede un’attenzione di gestione delle identità, dell’heritage, della creatività e dell’innovazione che è totalizzante e non è in relazione alle dimensioni del fatturato, altrimenti l’azienda non cresce. Dunque, l’aggregazione di una serie di piccole/medie realtà è possibile solo se a capo del conglomerato c’è un uomo esperto di finanza e contemporaneamente a capo di ogni impresa ci sono dei Brand Manager che hanno autonomia operativa e che magari sono in concorrenza l’uno con l’altro. Inoltre è fondamentale la capacità di creare valore e di mantenere forti identità di marca e nazionalità. Considerando il profilo delle aziende italiane e la loro dimensione economica, un aspetto collaterale
all’M&A è la pianificazione della successione familiare. Questo tema molto spesso viene trascurato o affrontato troppo tardi. È per questo motivo che dai primi anni ’90 in Altagamma abbiamo cercato di individuare una possibile soluzione per l’evoluzione del family business. Questa tipologia di aziende ha una serie di caratteristiche che costituiscono un elevato differenziale competitivo: chi gestisce un’impresa di famiglia, che porta il proprio nome anche sull’etichetta del prodotto, agisce con una logica di consistency complessiva del business, di attenzione ai dettagli, alla reputazione di lungo periodo, al valore imperituro della marca e dell’azienda, in modo del tutto diverso rispetto ad un manager che la guida per 4/5 anni e vede nelle stock option un forte incentivo personale. Abbiamo ipotizzato, dunque, una ‘terza via’, cioè quella di mantenere l’identità e i vantaggi dell’azienda familiare, quotando però la minoranza del capitale, in modo che l’impresa potesse essere anche trasparente nei confronti del mercato. Questo modello fu applicato da Bulgari che quotò in Borsa il 48%, successivamente da Tod’s che quotò il 30%. Più recentemente Ferragamo, Prada e Cucinelli hanno seguito la stessa strada. Secondo me si tratta di una valida fase evolutiva dell’impresa famigliare nell’alto di gamma, che consente di valorizzare e finanziare con capitale di terzi quelle aziende dove c’è ancora una forte presenza familiare che vuole mantenere la gestione per ottimizzare heritage e creazione di valore. Ovviamente coinvolgendo nella gestione i migliori manager ed i migliori talenti creativi.
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L’M&A nel Fashion & Luxury 13
L’Italia è la piattaforma produttiva del mercato del lusso mondiale
Intervista a Francesco Pesci, Amministratore Delegato Brioni (Gruppo Kering)
Da oltre 60 anni Brioni è sinonimo, in tutto il mondo, dell’eleganza ‘Made in Italy’ e dell’eccellenza sartoriale maschile, dal formale al luxury outerwear, dagli accessori alla pelletteria, grazie alla combinazione tra la tradizione del brand e scelte innovative e coraggiose sul prodotto. Precursore dei tempi, negli anni cinquanta, Brioni ha, infatti, portato per la prima volta l’uomo in passerella, cogliendo l’importanza di legare l’aspetto artigianale a quello industriale. Francesco Pesci ha iniziato a lavorare in Brioni nel 1994 dove ha poi costruito il suo intero percorso professionale, percorrendo tutti i gradini all’interno dell’organizzazione commerciale della società, da assistente al direttore vendite fino alla posizione di Worldwide Sales Director, per poi assumere nel 2010 la guida dell’azienda. Il recente ingresso di Brioni in Kering, la Holding del lusso francese controllata dalla famiglia Pinault, sta dando alla società italiana la possibilità di potenziare il talento produttivo-organizzativo e le opportunità di ulteriore crescita sul mercato. L’ingaggio di un nuovo direttore creativo, chiamato a definire la nuova identità estetica del marchio, e l’avvio di un preciso piano di espansione in Medio Oriente, in Asia e negli altri mercati emergenti si inseriscono in un’ottica di modernità e di rinnovamento.
La quota di acquisizioni ‘Estero su Italia’ sta aumentando, al contrario di quella ‘Italia su Estero’. Qual è la sua opinione in merito? La crescita degli investimenti stranieri in Italia, soprattutto negli ultimi anni nel settore della moda e del lusso, è dovuta alla nostra forza produttiva e creativa. Oggi, in Italia, non c’è l’intenzione e la possibilità di realizzare un Polo del lusso. Gli italiani investono poco all’estero a causa della debolezza storica della nostra classe imprenditoriale e per la difficoltà nel reperire capitali. L’attenzione degli
investitori esteri verso il nostro settore ha importanti risvolti dal punto di vista occupazionale, perché spesso questi operatori non delocalizzano, ma al contrario rafforzano le nostre competenze produttive e creative. In questo modo, però, il nostro Sistema Paese rischia di indebolirsi, perché gradualmente si spostano all’estero il centro decisionale, i guadagni e i profitti. Secondo me, gli investitori stranieri oltre ai marchi italiani, sono anche interessati alle competenze delle nostre aziende di produzione e alla nostra capacità produttiva che non trova concorrenti all’estero e
che l’Italia dovrebbe ulteriormente valorizzare e proteggere. Nelle acquisizioni degli ultimi anni, i protagonisti sono stati soprattutto tre grandi investitori: i Private Equity, i Fondi Sovrani e i Gruppi cinesi e koreani. Prevede dei cambiamenti di scenario? Inizialmente, i Gruppi del lusso hanno investito in un’ottica di potenziamento e differenziazione del portafoglio, per cercare opportunità di profitto e di rafforzamento del potere contrattuale. I fondi di Private Equity e i Fondi
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14 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Sovrani operano, invece, in un’ottica di tipo finanziario, per diversificare i loro investimenti. Queste operazioni sono anche il sintomo di una presa di coscienza dell’alta redditività dei brand del lusso, della loro appetibilità nei confronti di chi ha un’ottica finanziaria. La presenza di investitori apparentemente più piccoli provenienti dai cosiddetti paesi emergenti, Cina compresa, ha un significato strategico, perché molto spesso il loro obiettivo è quello di appropriarsi delle nostre tecnologie di processo, delle nostre competenze di prodotto e distributive, spostando queste capacità dal nostro Paese verso altri paesi che hanno un costo del lavoro più basso. Oltre all’aspetto finanziario, questi Gruppi offrono altre competenze a chi viene acquisito?
La produzione dei brand viene esclusivamente affidata ad operatori presenti sul mercato italiano che bisogna difendere per preservare la tradizione della nostra filiera produttiva
I fondi di Private Equity offrono soprattutto finanza e capitali, mentre gli acquirenti cinesi o koreani danno la possibilità di penetrare il loro sistema distributivo, creando opportunità di sbocco sui loro mercati interni con ricadute positive anche sui volumi produttivi e occupazionali in Italia. Dobbiamo chiederci però quali garanzie abbiamo affinchè la produzione di un brand italiano acquisito da un fondo straniero rimanga nel nostro Paese. In alcuni casi potrebbe esserci un apporto creativo o manageriale che si affianca alla pura finanza? Stiamo parlando di paesi che hanno una cultura profonda e quindi sicuramente esiste una capacità creativa, una sensibilità e un gusto diverso dal nostro. Però, nel settore medio-alto di gamma, il consumatore finale di quei paesi non aspira ad un prodotto caratterizzato dal gusto locale in quanto in quei mercati la creatività e la sensibilità occidentale hanno una valenza estremamente più forte. Non escludo che nel lungo termine ci sarà una compenetrazione tra la nostra cultura e quella di altri paesi, però in questo momento esiste una predominanza della cultura e dello stile occidentale.
Quali benefici portano i conglomerati del lusso francese alle aziende acquisite in Italia? Cosa è cambiato quando Brioni è stata rilevata da Kering? A seguito dell’acquisizione, Brioni è entrata a far parte di un Gruppo internazionale, quotato in Borsa, che le ha consentito di trasformarsi da azienda familiare ad azienda globale, modernamente gestita e orientata ad un sano criterio di redditività. Il DNA dell’azienda non è cambiato, mentre c’è stata un’evoluzione nell’organizzazione e nella qualità del management. Sicuramente oggi Brioni è un’azienda più performante, cosciente di quelli che sono i suoi margini di miglioramento e sono stati sviluppati dei piani d’azione per conseguire i suoi obiettivi. Anche il Gruppo Kering, rilevando Brioni, ha aggiunto nel suo portafoglio un’expertise precisa nel settore dell’abbigliamento maschile che ancora non possedeva. Infatti, nel primo periodo post-acquisizione, c’è stato uno scambio molto intenso tra noi e Kering per comprendere da un lato le logiche del Gruppo, e dall’altro le logiche del mercato dell’abbigliamento maschile che sono completamente diverse da quello femminile, dagli accessori o dai gioielli. C’è ancora spazio per un Polo del lusso italiano? Temo che ‘il dado ormai sia tratto’, anche perché il numero di brand da aggregare in un Polo del lusso italiano è ormai esiguo. Siamo un po’ in ritardo perché la maggior parte dei grandi marchi sono stati già acquisiti dai Poli stranieri. Esiste, invece, la possibilità di creare un Polo che concentri le capacità produttive e rafforzi la posizione negoziale dell’Italia nella difesa di queste capacità. Credo che il nostro Paese possa essere considerato la piattaforma produttiva per eccellenza del mercato del lusso internazionale. La produzione dei brand viene, infatti, esclusivamente affidata ad operatori presenti sul mercato italiano che bisogna difendere per preservare la tradizione delle nostra filiera produttiva e per contribuire alla occupazione dei nostri giovani.
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I protagonisiti: Private Equity, Strategic Buyer, Fondi Sovrani e Investitori arabi 15
03 I protagonisti: Private Equity, Strategic Buyer, Fondi Sovrani e Investitori arabi La solidità del business italiano e le potenzialità di sviluppo del comparto Fashion & Luxury stanno esercitando un’attrazione via via crescente nei confronti di Private Equity ed investitori finanziari, le cui ‘incursioni’ nel mondo del lusso si sono fatte sempre più frequenti.
Numero deal in Italia – Dettaglio PE 66 58 6
56 6
8 50
47 8
12 52
50
44
43
58 39
31
34 6 28
36
11
16
10
26
33
38
37 6
34
31
26 18 6 12
2000
2001
2002
2003
Private Equity & Investor
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
9
24
22
10
20 11
17
14
16
2011
2012
2013
9 1H 2014
Strategic Buyer
Fonte: Elaborazioni KPMG Corporate Finance su dati Thomson Reuters
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16 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Dal 2000 ad oggi le acquisizioni realizzate da questo genere di operatori in Italia hanno infatti rappresentato in media il 25% dei volumi M&A realizzati, mentre se si considera un orizzonte più breve, a partire dal 2010, gli investimenti si sono ulteriormente intensificati, stabilizzandosi intorno ad una media del 46% delle transazioni complessivamente realizzate nel quadriennio (68 deal).
46%
delle transazioni in Italia dal 2010 al 1° semestre 2014 sono state realizzate dai Private Equity
Tale trend è particolarmente rilevante se si considera che un decennio fa si poteva riscontrare una certa ritrosia da parte dei fondi di Private Equity nell’affrontare acquisizioni di aziende con un modello di business complesso da gestire e da sviluppare ulteriormente una volta effettuata la transazione. Accanto ai grandi Private Equity di matrice anglosassone, cominciano ora ad affacciarsi sul nostro mercato anche Private Equity cinesi (es. Fosun con una quota di minoranza del brand di abbigliamento maschile Caruso), insieme ad investitori finanziari di emanazione di Fondi Sovrani o a
Private Equity
Investitori arabi
CINA
UK
FRANCIA
UAE/QATAR
Lunar Capital M. – Pinco Pallino (a) 100% (2014)
Change Capital Partners – Frette n.d.% (2014)
L Capital – Vicini - Giuseppe Zanotti 30% (2014) – Dondup 40% (2010) – Calligaris 40% (2007)
Mayhoola for Inv. – Forall - Pal Zileri 65% (2014) – Valentino FG(e) 100% (2012)
Pyrrho Investments(b) – Mariella Burani 100% (2014) Fosun International – Raffaele Caruso 35% (2013)
USA Blackstone – Gianni Versace 20% (2014) The Carlyle Group – Twin-Set 70% (2012) – Moncler (c) 48% (2008)
Emerisque Brands – Industries Sportswear Co.(d) 100% (2013-14) Trilantic Capital Partners – Betty Blue 25% (2013) Neo Capital – Valextra 60% (2013) BC Partners – Gruppo COIN 100% (2011) Permira – Valentino Fashion Group 100% (2007)
PAI Partners – Marcolin 100% (2012-13)
Mubadala Dev. – Ballantyne Cashmere 40% (2011)
Eurazeo – Moncler(c) 45% (2011)
SVIZZERA Da Vinci Invest – Bruno Magli 100% (2014)
Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su bilanci e stampa specializzata (a) (b) (c) (d) (e)
Note: IPP S.r.l. (newco) acquistata post via libera al concordato in bianco da parte del Tribunale di Bergamo Fonte: rassegna stampa 3 maggio 2014, Milano Finanza Marchi: Moncler, Henry Cotton’s, Marina Yachting, Coast Weber & Ahaus Marchi: Marina Yachting, Henry Cotton’s, Coast Weber &, Ahaus e la licenza 18CRR81 Cerruti Valentino S.p.A. e licenza di M-Missoni
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I protagonisiti: Private Equity, Strategic Buyer, Fondi Sovrani e Investitori arabi 17
potenti famiglie arabe (come la recente acquisizione di Valentino Fashion Group da parte di Tamin bin Hamad al-Thani con Mayhoola). Anche sul fronte dei cosiddetti Strategic Buyer, si può registrare un interesse crescente da parte di investitori del Far East, in particolar modo Cina e Corea (come testimoniato dalle acquisizioni di Mandarina Duck e Coccinelle da parte di E-Land o di Krizia da parte di Marisfrolg Fashion), operazioni caratterizzate da una focalizzazione più spinta sui comparti dell’abbigliamento e degli accessori.
Strategic Buyer
CINA
COREA
USA
Shenzhen Marisfrolg Fashion – Krizia (a) 100% (2014)
Shinwon Corp – Romeo Santamaria 100% (2012)
Haworth – Poltrona Frau (c) 90,9% (Opa 2014)
Shandong Heavy Industry Group – Ferretti Yacht 75% (2012) Peter Woo – Salvatore Ferragamo 8% (2011) Trinity Ltd (Li & Fung) – Cerruti 100% (2010)
UAE Paris Group International – Gianfranco Ferré 100% (2011)
E-Land Corporation – Coccinelle 100% (2012) – Mandarina Duck 100% (2011) Cheil Industries – Colombo Via della Spiga 100% (2011)
SVIZZERA Richemont – Antica Ditta Marchisio 100% (2013)
INDIA Gitanjali Gems – Leading Italian Jewels (b) 100% (2011)
Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su bilanci e stampa specializzata (a) (b) (c)
Note: Pending alla data di questo report Leading Italian Jewels: newco formata da Valente (ex Gruppo Burani) e Dit Group (marchi Stefan Hafner, Nouvelle Bague, Io sì e Porrati) 90,9% quota post OPA; dopo il de-listing Haworth ha raggiunto il 99,113% (fonte CONSOB)
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18 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Capitali esteri e ‘drive’ italiano. La valorizzazione del Made in Italy Intervista a Stefano Sassi, CEO Valentino Fashion Group
Stefano Sassi, Presidente e Amministratore Delegato di Valentino S.p.A. e Amministratore Delegato di Valentino Fashion Group, è entrato nel Gruppo nel 2006 diventando subito una figura centrale per la definizione del futuro della casa di moda. La gestione di Sassi è coincisa, infatti, con una fase di transizione per la Maison. Dopo l’addio del fondatore Valentino Garavani nel 2007, il Gruppo ha vissuto momenti altalenanti, iniziando una nuova e positiva strada nel 2009 con i direttori creativi Maria Grazia Chiuri e Pierpaolo Piccioli, che hanno ridato vitalità alle collezioni e riacceso l’attenzione degli investitori sul mercato. Nel 2012, Mayhoola for Investments, Holding del Qatar, ha rilevato Valentino dal fondo di Private Equity Permira e dalla famiglia Marzotto, con l’obiettivo di creare una ‘piattaforma aggregata’ per i marchi del Fashion & Luxury. L’acquisizione di Valentino è uno degli esempi recenti più importanti di come i capitali che provengono dall’estero possono valorizzare il business delle aziende italiane. Stefano Sassi ci spiega l’esperienza positiva vissuta dal Gruppo con il Private Equity Permira, che ha gettato le basi per lo sviluppo e la crescita della Maison, e con l’investitore attuale Mayhoola, rispettoso del settore, dei prodotti e con ambizioni tali da veicolare rilevanti investimenti finalizzati all’ulteriore crescita del marchio.
Dalle analisi di KPMG sull’M&A in Italia emerge che gli investitori stranieri sono sempre più interessati a fare shopping di aziende italiane del lusso, mentre la quota di acquisizioni Italia su Italia e Italia su Estero diminuisce. Qual è la sua opinione in merito? È un trend evidente e anche facilmente spiegabile. Il nostro attuale azionista, per esempio, ha sempre espresso un interesse particolare
per l’Italia e una forte disponibilità ad investire in questo settore. Se consideriamo le eccellenze italiane nella realizzazione di prodotti di lusso, la vasta presenza all’estero, l’ampio network di fornitori di materie prime e semilavorati, la capacità di fare prodotti di eccellenza e la qualità delle persone che operano in Italia, credo che questi siano tutti ingredienti fondamentali per motivare un investimento in questo mercato da parte delle società estere.
Guardando alle acquisizioni fatte negli ultimi 2/3 anni, vediamo tre grandi Gruppi di investitori: Private Equity, Fondi Sovrani e acquirenti cinesi. Cambierà qualcosa nei prossimi anni? Quali trend prevede? Per quanto riguarda i cinesi, non credo siano ancora pronti per effettuare acquisizioni di maggioranza di grandi marchi. C’è ancora una distanza rilevante tra il modo di approcciare
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I protagonisiti: Private Equity, Strategic Buyer, Fondi Sovrani e Investitori arabi 19
il lusso da parte dei cinesi rispetto a quello degli europei. Per il momento mi sembrano più orientati a seguire le dinamiche del loro mercato interno, talmente importante ed in continua crescita che la maggior parte delle risorse finanziarie sono indirizzate lì. Inoltre, per i cinesi è più complicato entrare in mercati che non dominano completamente, anche dal punto di vista politico. Per quella che è la mia esperienza, i loro modelli di business sono più orientati sul mass market piuttosto che sui prodotti di nicchia e del lusso, ma credo sia solo una questione di tempo. Gli investimenti dei Fondi Sovrani e dei Private Equity sono più determinati dalle opportunità che si presentano man mano sul mercato, ma mi sembra che l’offerta di marchi di fascia alta si stia riducendo sempre di più. Anche i brand dell’accessible luxury potrebbero essere oggetto di considerazione, ma credo che un Fondo Sovrano guardi di più al prestigio del marchio. Il Private Equity, invece, valuta con maggiore attenzione le caratteristiche dell’operazione e le dinamiche finanziarie passate e prospettiche. Tutti i tipi di aziende, grandi, piccole, del lusso o dell’accessible luxury, possono essere, dunque, prede interessanti. Cosa ne pensa della frequenza sempre maggiore con cui, in particolare gli operatori provenienti dai paesi emergenti, realizzano acquisizioni nel settore della moda in Italia? Quale valore possono portare ai brand acquisiti? Dobbiamo fare degli esempi. I fondi sovrani fanno acquisizioni in Italia anche perché sono affascinati da un mondo di cui sono grandi consumatori e in cui non c’è ancora un know-how gestionale specifico. Quindi, dal punto di vista delle competenze di settore o degli skill che questi paesi possono aggiungere alla gestione operativa del business, non credo sarà questo un elemento prevalente. Al contrario alcuni di questi operatori, oltre a portare in Italia capitali e la possibilità di accedere al loro mercato
interno, hanno un approccio finanziario ed una governance che può essere molto importante per lo sviluppo delle aziende. Ad esempio una delle caratteristiche della Valentino è di avere degli azionisti molto preparati finanziariamente e allo stesso tempo rispettosi dell’autonomia dell’azienda, con un orientamento a lungo termine e una capacità molto forte di gestire il rapporto con il management. Questo è un presupposto fondamentale per gestire un’azienda improntata sul valore del ‘Made in Italy’. Un altro fenomeno che si riscontra nel mercato italiano dell’M&A è l’impennata dei multipli del lusso rispetto a quelli di altri settori. I prezzi rispecchiano il valore atteso o questi multipli sono destinati a scendere? Multipli di questo tipo sono pagati o da aziende che operano nel lusso a lungo termine, quindi si tratta di grandi Gruppi industriali francesi, oppure da azionisti come il nostro che hanno pure un orientamento a lungo termine. La presenza di capitali o investitori così importanti, condiziona il mercato. Molti dei marchi più noti sono già stati ceduti ad investitori disposti anche ad attendere nel tempo per ricevere un ritorno finanziario. Finchè ci saranno questo tipo di investitori e delle previsioni di importanti ritorni, i multipli resteranno tali. Inoltre si deve tenere conto di un fenomeno di scarsity dei marchi di prestigio che porta ad una crescita dei multipli.
Ben vengano gli investitori appassionati del ‘Made in Italy’, con la voglia di valorizzare gli asset e con un orientamento a lungo termine
Il Sistema Italia trae dei benefici dalle acquisizioni estere? Io penso di si. Non è facile trovare qualcuno che abbia la volontà di investire ed abbia anche le risorse finanziarie necessarie per supportare uno sviluppo necessariamente capital intensive. Ben vengano gli investitori appassionati del ‘Made in Italy’, con la voglia di valorizzare questi asset e con un orientamento a lungo termine.
© 2014 KPMG S.p.A., KPMG Advisory S.p.A., KPMG Fides Servizi di Amministrazione S.p.A., KPMG Audit S.p.A., società per azioni di diritto italiano, e Studio Associato Consulenza legale e tributaria, un’associazione professionale di diritto italiano, fanno parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
04 Il valore delle transazioni Entrando nel dettaglio dei deal realizzati da operatori stranieri in Italia e considerando esclusivamente le 17 operazioni di maggior rilievo degli ultimi 15 anni, il valore complessivo di capitali immessi dall’estero in Italia dal 1999 ad oggi è stimabile in circa €20 miliardi, di cui circa €4 miliardi concentrati negli ultimi 2 anni. Dal 1999, 17 acquisizioni per circa €20 miliardi (*) 1999-2007
2008-2011
2012-2014 (1H)
6.059 4.300
Circa €4,3 mld
2.271
2.000
1.036
930 700 377
Gianni Versace
Poltrona Frau(c)
210
Loro Piana
210
Twin-Set
350
Pomellato
Marcolin
218
Brioni
263
Valentino FG (b) (Mayhoola)
205
La Rinascente
Gruppo Coin
Moncler (a) (Carlyle)
Bulgari
200
Moncler (Eurazeo)
160 La Perla
Valentino FG (Permira)
Fendi
Gucci
418
(*) Riferito alle sole acquisizioni riportate in figura (in € milioni) Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su bilanci e stampa specializzata (a) (b) (c)
Marchi: Moncler, Henry Cotton’s, Marina Yachting, Coast Weber & Ahaus Valentino S.p.A. e licenza di M-Missoni Poltrona Frau: chiusura OPA 90,9%; dopo il de-listing 99,113% (fonte CONSOB)
© 2014 KPMG S.p.A., KPMG Advisory S.p.A., KPMG Fides Servizi di Amministrazione S.p.A., KPMG Audit S.p.A., società per azioni di diritto italiano, e Studio Associato Consulenza legale e tributaria, un’associazione professionale di diritto italiano, fanno parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
Il valore delle transizioni 21
L’operazione di maggior rilievo è stata l’acquisizione di Gucci da parte del Gruppo francese PPR oggi rinominato Kering, con un valore di oltre 6 miliardi di euro per l’84% del capitale sociale nel 2004. Mentre LVMH si è aggiudicata il 100% di Bulgari nel 2011 per 4,3 miliardi di euro, secondo valore più alto per il settore. Negli ultimi anni è stata ancora una volta LVMH a mettere a segno la più importante acquisizione, rilevando nel 2013 l’80% di Loro Piana per 2 miliardi di euro, terzo valore più alto per il settore. Emerge con particolare nitidezza che nell’ultimo triennio gli investitori esteri hanno riconosciuto alle aziende del lusso italiano una valutazione mediamente doppia rispetto a quella di altri settori italiani. Comparando i multipli del F&L con quelli di altri settori Consumer, è evidente come la moda e il lusso abbiano raggiunto dal 2011 un multiplo di oltre 14 volte il margine operativo lordo (Ebitda) contro i più contenuti multipli (7-8 volte l’Ebitda) di settori quali il Food & Beverage e il Retailing. Alcune fra le operazioni recenti del Fashion & Luxury hanno transato addirittura a multipli pari a 22-28 volte l’Ebitda.
La moda e il lusso hanno raggiunto dal 2011 multipli di oltre 14 volte l’Ebitda, contro una media di 7 volte rispetto agli altri settori
Multipli EV / EBITDA
14,7x
15x
14,6x
14,6x
14x 13x 12x 11x
11,3x
10x
9,3x 8,6x
9x 8x
6,8x
7x 6x 5x
7,8x
7,8x
8,9x
8,0x 7,6x
7,7x
8,2x
7,6x 7,6x
6,8x 6,0x
6,0x
02
03
05
06
07
08
8,4x
12
13
7,3x 7,0x 5,6x
5,4x 04
7,3x
09
10
11
Fashion & Luxury
Retail Chains
Food & Beverage
Media generale di tutti i settori Italia
14 1Q
Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su AIFI directory M&A 2014 (stime Fineurop Soditic)
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22 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
I multipli EV / EBITDA nelle principali operazioni M&A (*)
Target
Alcune delle più importanti acquisizioni hanno transato a multipli tra 22 e 28 volte l’Ebitda
Buyer
Prezzo € mln
%
EV/ EBITDA
Anno
Bulgari
LVMH
4.300
100%
28,7x
2011
Brioni
Kering
218
100%
15,2x
2012
Valentino FG
Mayhoola
700
100%
25,4x
2012
Pomellato
Kering
350
81%
25,6x
2013
Loro Piana
LVMH
2.000
80%
21,8x
2013
Poltrona Frau
Haworth
243
59%
15,3x
2014
Pal Zileri
Mayhoola
55
65%
14x
2014
Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su bilanci e stampa specializzata (*)
Fondi PE esclusi
I valori in gioco potrebbero far sorgere il dubbio che le aziende italiane del lusso siano strapagate. Una simile conclusione tuttavia potrebbe sembrare affrettata. Se gli acquirenti sono grandi Gruppi internazionali, è ipotizzabile che siano in grado di estrarre maggior valore dalle aziende acquisite, riuscendo a generare un ritorno importante dall’investimento, grazie alla possibilità di conseguire sinergie con altri brand in portafoglio o con le proprie strutture di Holding.
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Il valore delle transizioni 23
L’impatto del valore del brand sui multipli
Ne parla Riccardo Sciutto, General Manager Hogan (Gruppo Tod’s)
Riccardo Sciutto vanta una considerevole esperienza nella gestione dei marchi del lusso italiano. Ha lavorato per Calvin Klein e per il Gruppo GFT, per poi sviluppare una parte importante del suo percorso professionale con il Gruppo Pomellato, in qualità di Responsabile Commerciale di Pomellato e Managing Director del marchio Dodo. Oggi Sciutto è General Manager di Hogan, il secondo brand per importanza di fatturato del Gruppo Tod’s. In questi ultimi anni, Sciutto ha guidato con successo l’evoluzione dello stile luxury casual del brand Hogan, ormai diventato una vera e propria icona del lifestyle italiano. Il marchio del Gruppo Tod’s, infatti, non è più orientato solo al business delle calzature, ma sta creando un nuovo concept per le boutique, dove ci sarà più spazio per l’abbigliamento e per nuovi prodotti. Sciutto da quando è arrivato in Hogan ha avviato, inoltre, una razionalizzazione del canale wholesale con il taglio delle forniture ad oltre 200 punti vendita non performanti in Italia e la progressiva apertura di monobrand, soprattutto nel mercato cinese, ma anche nel resto dell’Asia, ed in Medio Oriente.
La quota degli investimenti esteri in Italia sta crescendo, mentre le acquisizioni da parte dell’Italia stanno diminuendo. Inoltre ci sono tre grandi Gruppi di investitori sul mercato, i Private Equity, i Fondi Sovrani e gli acquirenti cinesi e coreani. Come pensa che evolverà questo scenario? Secondo me potrebbe nascere anche un quarto Gruppo di tipo consortile e multinazionale che unisca investitori di paesi diversi anche estremamente distanti culturalmente e non solo geograficamente: penso ad esempio ad un consorzio cinese-indiano-
europeo. In tal modo potrebbe essere possibile creare un Gruppo con knowhow, competenze ed economie di scala tali da poter competere con realtà francesi come LVMH e Kering. Questo potrebbe essere un nuovo asse di sviluppo futuro del business del lusso. I Gruppi piccoli, anche se economicamente forti, non investono oggi per mancanza di esperienza e conoscenza del Paese. I fondi cinesi, per esempio, preferiscono acquistare piccole quote, meno impegnative gestionalmente, ma il prossimo passaggio potrebbe essere, appunto,
quello di fare sistema, non solo tra altri investitori cinesi, ma anche con quelli di altri paesi. In Italia, purtroppo, i Gruppi seppure importanti non raggiungono le grandi dimensioni delle due realtà francesi, anche perché non è tipico della cultura dei nostri imprenditori unire le forze con altri brand italiani e spesso preferiscono cedere la propria azienda piuttosto che spartire il controllo e la gestione con altri. I francesi, invece, continueranno a espandersi anche se più lentamente rispetto a qualche anno fa, perché le opportunità stanno diminuendo.
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24 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Gli investitori arabi, cinesi e coreani portano capitali all’azienda acquisita e apertura al mercato del loro Paese. Oltre all’aspetto finanziario, portano all’azienda acquisita anche competenze manageriali, di sviluppo o di prodotto?
Il puro multiplo dell’Ebitda non è sufficiente, ma bisogna prendere in considerazione anche il valore intrinseco del brand
Gli investitori stranieri hanno ottime competenze finanziarie e legali, ma non riescono ancora ad offrire lo stesso tipo di preparazione a livello gestionale e produttivo delle aziende del settore. La loro difficoltà è proprio quella di riuscire a trovare un team capace di gestire l’evoluzione e lo sviluppo di un brand. Sono pochi i fondi, i Gruppi o gli investitori stranieri che hanno una squadra interna capace di muoversi in parallelo su vari temi diversi tra loro. I multipli elevati delle ultime operazioni proseguiranno anche in futuro o subiranno l’impatto della recente situazione economica attuale? Anche se l’attuale congiuntura economica è sfavorevole, l’Ebitda potrebbe avere comunque multipli elevati, sia perché ormai le ‘prede’ sul mercato stanno diminuendo, ma anche per l’elevato valore che il mercato riconosce al marchio. Quando si parla di multipli si deve prendere in considerazione anche il valore del brand: l’azienda ha un valore di avviamento intrinseco che
è legato alla sua notorietà ed al suo heritage. Quando si fa un’acquisizione bisogna attribuire un valore al marchio indipendentemente dalle performance economiche dell’azienda. Sarebbe utile che ci fosse un algoritmo tale da permettere, in base ad un indice mondiale di brand awareness, di amplificare virtualmente l’Ebitda a seconda del ranking del marchio. Una considerazione sui due grandi Poli LVMH e Kering. Secondo lei c’è un bilanciamento dei benefici tra chi acquisisce e chi viene acquisito? Chi trae maggiori vantaggi? La peculiarità dei Poli del lusso francese è quella di concedere molta libertà operativa alle aziende acquisite. Però, secondo me, quando i marchi rilevati da questi due grandi Poli erano pochi questi ricevevano un ‘effetto di ritorno’ molto più consistente. Oggi che i brand in portafoglio sono tanti, questo effetto è diluito, serve un’attenzione ed una gestione più mirata nei loro confronti, che implica competenze in diversi settori, dall’abbigliamento, agli orologi, ai gioielli, alle scarpe. Credo che questi aggregatori siano arrivati a regime e, più che acquisire altri marchi, dovrebbero concentrarsi nella gestione di quelli già in loro possesso, per massimizzare il valore dei brand che hanno a portafoglio e che altrimenti rischiano di perdere valore nel medio termine.
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Il Poli francesi del lusso 25
05 I Poli francesi del lusso Tornando ai principali deal degli ultimi anni, appare evidente l’azione aggregatrice esercitata dalle Holding francesi LVMH e Kering, che rappresentano la forza trainante di un mercato in forte consolidamento. Si tratta di Gruppi che hanno registrato e continuano a registrare ottime performance e che dispongono di grande liquidità per acquisire altri marchi con buone potenzialità di crescita futura.
LVMH Fendi 25,5% Pucci 67% 1999
2000
Gucci 42% Sergio Rossi 70%
KERING
Acqua di Parma 50% Fendi 25,5% Rossimoda 45%
Acqua di Parma 50% Fendi 17% Rossimoda 52%
Fendi 16% 2001
2002
Gucci 9,76% Bottega Veneta 78,5%
Gucci 13,2%
2004 -2006
Gucci 31,9%
Marco De Vincenzo 45% (JV)
Bulgari 100%
Fendi 6%
Fendi 10% 2003
Loro Piana 80% Cova 80%
2007
2011
2012
2014 Pomellato 81% Richard Ginori 1735 100%
Bottega Veneta 13,7%
Sergio Rossi 30% Bottega Veneta 7,8%
2013
Brioni 100%
Fonte: Elaborazioni KPMG Advisory su dati di bilancio, siti istituzionali e comunicati stampa
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26 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Le acquisizioni realizzate negli ultimi anni dai grandi colossi d’oltralpe nel nostro Paese (Bulgari, Loro Piana e Cova rilevate da LVMH; Pomellato, Brioni, Richard Ginori passate a PPR/Kering, solo per citare le ultime in ordine di tempo) sono funzionali alla creazione di quelle grandi piattaforme del lusso che le aziende italiane non sono fino ad ora riuscite a costituire unendo i brand nazionali. Entrambi i Gruppi hanno seguito una strategia di espansione simile, che li ha visti fino alla fine del 2007 acquisire progressivamente quote azionarie minoritarie di diversi brand e raggiungere il controllo totale. A partire dal 2011, con l’acquisizione di Bulgari da parte di LVMH, subito seguita nel 2012 dall’acquisizione di Brioni da parte di Kering, si nota invece un cambio di passo, che porta i due grandi Gruppi ad effettuare acquisizioni di grossa entità in un’unica tranche. L’analisi delle attività di M&A di questi grandi aggregatori francesi ci consente di individuare delle direttrici comuni che hanno guidato le loro strategie di espansione in Italia.
L’interesse per le aziende italiane risiede nel fatto che il ‘Made in Italy’ ha un valore intrinseco molto elevato per i consumatori di tutto il mondo
La più importante motivazione alla base dell’interesse per le aziende italiane, risiede nel fatto che il ‘Made in Italy’ ha un valore intrinseco molto elevato: Fondazione Altagamma (che raggruppa fra i suoi associati la maggioranza dei marchi italiani di fascia alta) afferma che ben l’80% dei consumatori di beni di lusso dichiara di verificare l’origine dei prodotti acquistati e che in tutte le categorie del lusso personale, il ‘Made in Italy’ è in testa alle classifiche di preferenza (un dato tre volte superiore rispetto al ‘Made in France’). Il ‘Made in Italy’ richiama caratteristiche di qualità, esclusività, artigianalità, design, heritage e life style. Trae origine dalla solidità della filiera produttiva italiana e dalla forte integrazione tra le fasi a monte del processo produttivo (ad esempio nell’abbigliamento la produzione di filati e tessuti, quella di pelli, cuoio e pellicce) e a valle della confezione. La ricerca, l’innovazione, la sperimentazione nei materiali, insieme all’abilità degli stilisti italiani, esprimono un saper fare artigianale dell’industria italiana della moda e del lusso assolutamente unico e difficilmente eguagliabile dalle produzioni realizzate in altri paesi. Le aziende italiane oggetto di acquisizione sono pertanto in grado di rafforzare il portafoglio di questi grandi Gruppi esteri, grazie a marchi ricercati e apprezzati su scala globale, anche quando operano in settori di nicchia, e di rappresentare veri e propri status symbol per soddisfare la domanda di mercati ‘affluent’ in crescita (si pensi ad esempio alla nascente borghesia delle aree emergenti del Far East e del Golfo).
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Il Poli francesi del lusso 27
Le acquisizioni, indipendentemente dal fatto che i nuovi brand operino in segmenti contigui (es. Kering acquisendo Pomellato nella gioielleria, LVMH con l’acquisto di Loro Piana per i suoi prodotti di abbigliamento in cashmire), in nuovi mercati o con un posizionamento diverso rispetto ai brand già in portafoglio (es. Kering con le borse di Bottega Veneta e l’abbigliamento maschile di Brioni), consentono inoltre di diversificare il rischio operativo (es. emergenze SARS e Aviaria in Far East, crisi post 9/11 nel mercato USA o post Fukushima in Giappone) e cogliere nuove opportunità di crescita grazie all’ingresso in mercati (prodotti e paesi) in precedenza non presidiati. Un altro aspetto importante da tenere in considerazione quando si analizza il percorso di aggregazione intrapreso da questi Gruppi e che richiama il tema dai maggiori multipli di mercato pagati per le transazioni nel settore moda, è legato alla possibilità di conseguire sinergie con gli altri brand già detenuti in portafoglio e generare maggior valore. Si tratta di un vantaggio competitivo differenziante rispetto ai Private Equity, che generalmente non dispongono di portafogli altrettanto nutriti, e non possono quindi permettersi di pagare gli stessi prezzi per l’acquisizione di un brand.
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28 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Abbiamo perso il ‘treno’ per il Polo del lusso Ma il passaggio di brand italiani a grandi Gruppi stranieri può creare valore
A colloquio con Francesco Trapani, ex CEO Bulgari e ora Vice Presidente esecutivo Fondo Clessidra
Francesco Trapani è uno dei manager italiani di punta del Fashion & Luxury. Il suo nome è legato a Bulgari, la maison dove Trapani ha iniziato la sua carriera professionale e che ha contribuito a trasformare in un icon brand globale seguendo tutte le tappe fondamentali della crescita dell’azienda. Nel 1995 ha curato la quotazione della griffe romana alla Borsa di Milano e al Seaq International di Londra ed è stato uno dei primi manager del lusso a capire che la public company era l’unica strada per far crescere il brand su scala globale. Nel 2011 ha guidato con successo l’integrazione di Bulgari con il Gruppo LVMH, dove ha ricoperto il ruolo di Presidente della divisione Watches & Jewels. Dopo un’esperienza trentennale in Bulgari, oggi Trapani è Operating Partner e Vice Presidente Esecutivo di Clessidra, uno dei più importanti fondi di Private Equity italiani, portando la sua conoscenza dell’industria ad un operatore della finanza. Lasciate le cariche operative in LVMH, ha assunto poi l’incarico di consulente di Bernard Arnault, Presidente del Gruppo, rimanendo anche membro del Board. L’integrazione tra Bulgari e LVMH rappresenta un caso interessante di generazione di valore, con ricadute positive anche sul settore produttivo italiano. In una fase in cui molti marchi del ‘Made in Italy’, non solo del lusso, passano in mano straniera, il punto di vista di Francesco Trapani, diventa dunque particolarmente prezioso per capire meglio queste dinamiche e il loro impatto sul sistema produttivo nazionale.
Quali benefici sta portando a Bulgari l’integrazione con un grande Gruppo globale come LVMH? Uno dei vantaggi più rilevanti è che il Top Management di Bulgari può confrontarsi sulle strategie di crescita con un Board centrale composto da manager di elevato standing. Questo aiuta a prendere le giuste decisioni strategiche in termini di sviluppo
e di gestione. L’integrazione in un grande Gruppo offre, inoltre, ai brand italiani la possibilità di conseguire importanti economie di scala, come per esempio sul versante degli investimenti pubblicitari, sui costi di acquisto delle commodities, quali packaging e componentistica, e sui costi di distribuzione e apertura dei negozi. In quest’ambito i grandi Poli sono in grado di ottimizzare la scelta
di una location, perché un conto è fare un accordo con un distributore o affittare uno store da soli, tutt’altro è farlo all’interno di un Gruppo come LVMH che ha una precisa conoscenza dei costi e dei piani di sviluppo del real estate per singola location in una determinata città nel mondo. Si possono poi citare altri vantaggi come il knowledge sharing a livello
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Il Poli francesi del lusso 29
mondiale che consente alle aziende di avere una conoscenza capillare dei principali mercati esteri e delle dinamiche di filiera su scala globale. La possibilità di attingere ad un bagaglio di esperienze più ampio è vantaggioso anche per l’utilizzo di classi merceologiche diverse e per lo scouting di fornitori di cui non si ha conoscenza diretta, ma che sono già utilizzati a livello di Gruppo e reputati, quindi, affidabili. Quali sono i cambiamenti più significativi nel modo di fare business di Bulgari dopo l’acquisizione? L’approccio di Bulgari sul mercato non è cambiato in modo significativo, però è stata data sicuramente maggiore enfasi all’alto di gamma e alla qualità dei prodotti. Il presidente Arnault ha impresso al Gruppo LVMH una forte spinta alla crescita tramite acquisizioni, lasciando però ampia autonomia e indipendenza a ciascun brand. Bulgari è rimasta, dunque, un’azienda italiana con una sua identità. È uno dei motivi per cui, ai tempi, abbiamo scelto come Partner LVMH. Non si può negare una certa contaminazione della cultura francese nella gestione del marchio, ma sul fronte dell’operation non ci sono stati cambiamenti. Quali sono le sinergie tra LVMH e Bulgari? Vedo possibili sinergie soprattutto sul fronte dei ricavi, grazie all’opportunità di condividere le best practice e l’esperienza internazionale in determinate categorie di prodotto, come nella divisione orologi e gioielli. Per quanto riguarda la produzione di gioielli e l’acquisto di materiali preziosi, il know-how e la capacità negoziale di Bulgari hanno portato ad una riduzione dei costi di produzione anche a vantaggio dei francesi. Inoltre per gli orologi, la gestione dell’acquisto dei materiali e la produzione sono coordinati a livello centrale, con risvolti positivi sulle economie di scala.
Che vantaggi ha portato LVMH, invece, a Loro Piana? Loro Piana è stata acquisita, non tanto per eventuali sinergie con il Gruppo nel campo produttivo, quanto per il valore del brand, per il prodotto e la conoscenza nel segmento del cashmere. Credo, inoltre, che l’azienda abbia enormi potenzialità di sviluppo. Sul fronte di Loro Piana il vantaggio principale riguarda le ulteriori potenzialità nell’ottimizzazione e lo sviluppo della rete di negozi grazie alle competenze del Polo francese. Cosa ha ostacolato la nascita del Polo del lusso italiano? Quali sono i fattori da rimuovere o da cambiare? Per fare un Polo del lusso bisogna conoscere le caratteristiche del mercato e avere disponibilità finanziaria. Credo che in Italia ‘abbiamo perso il treno’. Competere con big stranieri come LVMH o Kering non è facile. Questi Gruppi rappresentano la forza trainante del mercato, registrano continuamente ottime performance e dispongono di grande liquidità che consente loro di acquisire altri marchi con buone potenzialità di crescita. Si tratta di un vantaggio competitivo anche nei confronti dei Private Equity che generalmente non dispongono di portafogli altrettanto nutriti e non possono permettersi di pagare gli stessi prezzi per l’acquisizione di un brand. Una possibilità potrebbe essere quella di aggregare brand di secondo livello, nel comparto del cosiddetto ‘lusso accessibile’, perché consente di uscire dal radar dei grandi marchi e di competere con aziende meno note.
Uno dei vantaggi più rilevanti dell’integrazione è la possibilità di potersi confrontare con un board centrale di manager di elevato standing
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30 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
I vantaggi per i brand dopo l’acquisizione L’analisi di KPMG ha cercato di razionalizzare le ricadute positive determinate dalle acquisizioni di brand italiani da parte dei Poli del lusso francese. Abbiamo rilevato, in particolare, sei aree principali schematizzate di seguito.
1
Disponibilità finanziaria per espansione del network Le acquisizioni realizzate dai grandi colossi d’oltralpe hanno spesso supplito all’assenza di coordinarmento e di unione delle forze fra i marchi del sistema moda Italia. Tale limite accomuna tante aziende di piccole e medie dimensioni, che talvolta non sono riuscite a far fronte al credit crunch. Le dimensioni modeste spesso non consentono di raggiungere quella massa critica che è sempre più necessaria per competere con successo in un mercato globale. I grandi colossi d’oltralpe dispongono invece di ingente liquidità e potenza finanziaria che può essere utilizzata per sostenere la crescita del brand. Possono cioè essere finanziate operazioni di espansione del network distributivo all’estero, lo sviluppo di prodotti con caratteristiche sempre più di fascia alta o campagne di comunicazione globale.
2
Sounding board per il Top Management sulle strategie di crescita
La presenza di un Board of Directors a livello di Holding rappresenta una controparte critica e qualificata con cui il Top Management della società acquisita può confrontarsi per le scelte strategiche importanti, cui esplicitare dubbi, da cui ricevere feedback oggettivi e con cui condividere un indirizzo di business da percorrere con maggiore serenità.
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Il Poli francesi del lusso 31
3
Knowledge sharing a livello mondiale Le aziende del settore operano spesso su diverse regioni geografiche, ma non tutte hanno una conoscenza davvero capillare dei principali mercati esteri e delle dinamiche di filiera su scala globale. Il Gruppo acquisito ha la possibilità di attingere ad un bagaglio esperienziale più ampio e internazionale. Ciò si rivela particolarmente vantaggioso in contesti quali lo sviluppo della rete di negozi, l’utilizzo di classi merceologiche diverse che il brand non ha ancora utilizzato, lo scouting di fornitori alternativi o di distributori in nuovi mercati di cui non si ha conoscenza diretta, ma reputati affidabili dal Gruppo.
4
Economie di scala
L’integrazione in un grande Gruppo offre ai brand italiani la possibilità di conseguire importanti economie di scala: le opportunità più evidenti risiedono ad esempio nell’acquisto comune di spazi sui media per le campagne di comunicazione oppure negli acquisti su base unificata di grandi volumi di ‘commodities’, quali packaging o componentistica, messi prima a fattor comune e successivamente personalizzati in funzione delle caratteristiche distintive dei vari brand.
5
Centralizzazione, potenziamento e razionalizzazione delle funzioni di staff È possibile mettere a fattor comune le funzioni di staff, usufruendo di competenze ed infrastrutture specializzate su temi diversi e trasversali a tutti i marchi: dalle politiche anticontraffazione, alla social responsibility, alle tematiche fiscali, ma anche ai sistemi IT ed alle piattaforme logistiche integrate per gli acquisti coordinati di materie prime.
6
Gestione dinamica delle risorse umane, maggiore mobilità trasversale e attrattività nuovi talenti
La nostra esperienza ci indica una più elevata capacità dei grandi Gruppi nell’attrarre e trattenere talenti, che si basa anche su una gestione dinamica delle risorse umane e prevede una maggiore mobilità trasversale fra i vari marchi del Gruppo. In tal modo da un lato si permette alle proprie risorse di vivere continuamente nuove esperienze e di espandere la propria sfera di professionalità e dall’altra si favorisce il knowledge sharing fra i diversi brand del Gruppo, con le ricadute positive già evidenziate in precedenza. © 2014 KPMG S.p.A., KPMG Advisory S.p.A., KPMG Fides Servizi di Amministrazione S.p.A., KPMG Audit S.p.A., società per azioni di diritto italiano, e Studio Associato Consulenza legale e tributaria, un’associazione professionale di diritto italiano, fanno parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG International Cooperative (“KPMG International”), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
32 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
La nostra analisi rileva come le principali aziende italiane entrate nei portafogli di Kering e LVMH abbiano accresciuto il proprio giro di affari a tassi superiori a quelli del mercato, esteso la propria presenza a nuove geografie, dato impulso allo sviluppo del network distributivo, potuto godere di maggiori risorse da investire nella sperimentazione e nella ricerca, e, non ultimo, saputo aumentare i livelli occupazionali (anche in Italia). Vediamo un esempio di tre casi reali dove le acquisizioni da parte di grandi Gruppi hanno generato valore per il brand acquisito.
Il caso Gucci Fatturato (€ mln) CAGR 2005-2013: +9% 3.143 1.807
anni
2.101 2.175 2.206 2.266
05
06
07
08
09
5.611
11
12
Negozi
376
anni
05
13
anni
x 2,2
CAGR 2005-2013: +11%
207
CAGR 2005-2013: +7%
3.639 3.561
2.666
10
219
06
233
07
258
08
283
09
429
474
05
6.059 6.506
06
100%= 233
24%
11
12
13
Fonte: Bilanci PPR/Kering
07
7.123 6.938 7.302
08
09
10
8.249
11
9.337 9.415
12
13
Distribuzione territoriale DOS*
27%
317
10
x 1,7
Dipendenti
x2
100%= 474
Crescita DOS Paesi Emergenti
x2 +120
39% 14%
19%
24%
30%
23%
2007
2013
Giappone Nord America
+10 +71
Europa Occidentale
+40
* DOS: Directly Operated Stores
L’entrata di Kering in Gucci nel 1999 e il progressivo consolidamento della partecipazione avvenuta nella metà degli anni 2000 ha spinto il brand a ricercare uno sviluppo internazionale più marcato di quello perseguito in passato. Negli ultimi otto anni, l’apertura di oltre 200 nuovi punti vendita, prevalentemente concentrati nei Paesi emergenti e in Nord America, ha determinato il raddoppio del fatturato, segnando una crescita di fatto superiore rispetto a quella del mercato mondiale del lusso.
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Il Poli francesi del lusso 33
Parallelamente, sotto la spinta di crescita commerciale, innovazione e rafforzamento della propria posizione nella filiera, la struttura organizzativa di Gucci si è rafforzata, raggiungendo nel 2013 oltre 9.000 dipendenti nel mondo.
Il caso Bottega Veneta Fatturato (€ mln) CAGR 2005-2013: +26%
945
x4
Dipendenti
x6
2.891
CAGR 2005-2013: +19%
1.016
2.339
683
160 anni
05
06
402
402
07
08
09
511 741
10
11
12
13
Negozi
x 2,7
CAGR 2005-2013: +13%
221
83
anni
267
366
05
97
06
111
07
Fonte: Bilanci PPR/Kering
121
135
148
170
196
anni
05
926
1.235
06
07
1.380
1.371
08
09
09
10
100%= 111 20%
100%= 221
12
13
11
12
13
x2
Crescita DOS Paesi Emergenti
+68
Giappone
+12
Nord America Europa Occidentale
+8 +22
41%
41%
11
10
1.845
Distribuzione territoriale DOS*
26%
08
1.536
17%
12%
22%
21%
2007
2013
* DOS: Directly Operated Stores
Bottega Veneta viene acquisita nel 2001, entrando quindi nell’orbita del Gruppo Kering. L’espansione commerciale si consolida prevalentemente nei Paesi emergenti e in Europa Occidentale con l’apertura di oltre 130 negozi nel giro di otto anni, consentendo una crescita del volume d’affari tale da portare un’azienda di piccole dimensioni a superare il miliardo di euro di fatturato nel 2013. La necessità di potenziare la struttura organizzativa per sostenere la crescita di un marchio ormai internazionalmente presente, ha determinato la creazione di oltre 2.000 posti di lavoro nel mondo negli ultimi otto anni.
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34 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Il caso Fendi
x 2,2
Fatturato (€ mln) CAGR 2004-2012: +10%
CAGR 2004-2012: +3% 379
218
244
280
x 1,2
Dipendenti
304
368
706
283
561
539
04
05
217
615
568
549
555
573
605
07
08
09
10
11
168
anni
04
05
06
07
08
09
10
11
12
anni
06
12
Fonte: Bilanci Fendi S.r.l., Fendi Italia S.r.l., Fendi Adele S.r.l. dal 2004 al 2012 (Solo partecipate italiane)
Fendi è entrata a far parte del Gruppo LVMH nel 2000. I suoi prodotti sono oggi distribuiti in oltre 35 paesi nel mondo, attraverso 190 negozi e multimarca selezionati. Nel 2014 Fendi ha acquisito gli orologi di Taramax, puntando ad un ritorno in termini di immagine, oltre che ad un consolidamento del proprio fatturato.
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36 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Le sfide per i brand dopo l’acquisizione Esiste anche una contropartita richiesta al brand che entra a far parte di un grande Gruppo internazionale. Alla società acquisita sono richiesti una serie di cambiamenti strutturali per il business model. Di seguito sono evidenziate le sfide principali.
1
Seguire le linee guida strategiche di Gruppo nel rispetto del DNA del marchio Il marchio deve adeguarsi alle linee guida strategiche della Holding, che, mirando alla massimizzazione del valore del Gruppo nel suo insieme, in alcuni casi potrebbero non coincidere perfettamente con gli interessi del singolo brand. Sebbene le linee strategiche di Gruppo debbano essere seguite, la nostra analisi evidenzia che i marchi di maggior successo godono di una maggiore autonomia nella gestione operativa del day-by-day (le deleghe operative sono tanto maggiori quanto più il brand è importante).
2
Utilizzare le risorse finanziarie a beneficio delle altre aziende del Gruppo
L’appartenenza ad un Gruppo comporta che le risorse finanziarie che il singolo brand è in grado di generare non necessariamente restino nelle disponibilità del brand, ma possano essere indirizzate, per esigenze di Holding, su altre società in portafoglio in Italia o all’estero.
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Il Poli francesi del lusso 37
3
Accettare Top Management proveniente dalla Holding/altre società del Gruppo Al fine di esercitare un maggior controllo sul raggiungimento di questi obiettivi non è infrequente che il Gruppo chieda ai brand di dotarsi di manager provenienti dalla Holding piuttosto che da altre società del Gruppo stesso. Tale circostanza, più probabile in aziende originariamente poco strutturate, consente un rapido processo di integrazione e favorisce l’adozione di una comune cultura manageriale.
4
Spingere il brand ad espandersi oltre i propri limiti
Generalmente le linee guida dettate dalla Holding vanno nella direzione di spingere il brand oltre i propri confini abituali del modo di fare business, e pongono obiettivi ambiziosi (espansione geografica, crescita del fatturato, nuove collezioni) e tempistiche di realizzazione più stringenti.
5
Inviare reporting finanziario e industriale vs Holding secondo criteri e periodicità definite Parallelamente alla possibile adozione di un nuovo e più strutturato approccio manageriale, al brand è anche richiesto di adeguare i propri sistemi di reporting finanziario alle esigenze di controllo di gestione della Holding, che spesso necessitano di analisi più sofisticate e frequenti (reportistica trimestrale o addirittura mensile). Questo aspetto di solito crea, almeno inizialmente, qualche problema alle aziende italiane, spesso meno organizzate su questo fronte, e può essere vissuto dai brand come una defocalizzazione delle energie dall’attività core.
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38 Le acquisizioni di investitori esteri nel Fashion & Luxury
Conclusioni I casi di acquisizione che abbiamo analizzato si configurano come storie di successo. Sembra, infatti, che abbiano generato valore sia per il target acquisito sia per l’acquirente. Le operazioni hanno contribuito a sviluppare il posizionamento dei brand su scala internazionale con ricadute positive sull’indotto occupazionale italiano. Naturalmente si possono annoverare anche casi in cui l’acquisizione non ha avuto il successo sperato ma il bilancio complessivo sembra essere comunque positivo. Le testimonianze raccolte ci dicono che l’ingresso di investitori esteri nei brand italiani della moda e del lusso, sono un fattore importante per rilanciare i nostri marchi nei nuovi scenari della competizione globale. Le risorse finanziarie unite alle leve operative e logistiche, garantite dai grandi conglomerati globali del lusso, assicurano ai marchi italiani una capacità di proiezione e di presidio su mercati prima non coperti. In questa prospettiva il fenomeno degli investitori esteri che acquistano marchi italiani deve essere visto in chiave positiva. Infatti, la capacità di design, di creatività e di stile sono espressioni del nostro ‘genius loci’ e non possono essere trasferite all’estero tout court senza impoverire i marchi della loro identità. Piuttosto, occorre interrogarsi sul fatto che non sia stato possibile in questi anni avviare un processo di consolidamento e di aggregazione guidato dai nostri ‘Campioni Nazionali’ e da Gruppi interamente di matrice italiana. Oggi, la creazione di un Polo del lusso puramente italiano sembra un’operazione più complessa di qualche anno fa. Il comparto, infatti, è più maturo, globalizzato e managerializzato rispetto al passato. I veri brand di lusso rimasti ‘autonomi’ sono pochi e, rispetto al passato, sono necessarie maggiori capacità finanziarie sia al momento dell’acquisizione (multipli più elevati) sia per intraprendere significative azioni di sviluppo di medio-lungo termine. Impresa non facile è anche quella di trovare la giusta combinazione tra conoscenza del settore, visione strategica, capacità gestionali e di governance di realtà complesse. Saper bilanciare questi fattori e pesarli con il giusto mix è la chiave per il successo. La creazione di un Polo del lusso interamente italiano non è comunque una semplice suggestione. Nonostante le difficoltà, rimane potenzialmente una sfida strategica che impegna tutti gli stakeholder per valorizzare pienamente uno dei pochi settori in cui siamo in grado di esprimere icon brand su scala globale. Bisogna capire se i candidati a questo ruolo hanno le competenze, il coraggio e l’energia per intraprendere questo percorso.
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Il mercato M&A in Italia 39
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