La scheda di valutazione Ilaria Ferrari Roma, 10 marzo 2010
“Ogni uomo per agire ha bisogno di credere che la sua attività sia importante e buona” L. Tolstoy
Gli strumenti fondamentali per valutatori e valutati Scheda di valutazione Colloquio Manuali, guide alla valutazione, regolamenti interni
Le parti della scheda di valutazione individuale - sperimentazione L. 15/2009: •Anagrafica personale •Sezione Valutazione Competenze •Sezione Obiettivi: individuali, di
struttura
•Sezione giudizio sintetico •Sezione a cura del valutato • Sezione proposta posizionamento
sistema incentivante e premi individuali Firme
Competenza
Competenza 1. “caratteristica personale intrinseca… una motivazione, un tratto, una skill, un aspetto dell’immagine di sé o di un ruolo sociale, o il corpo di conoscenze usato da una persona” (Boyatzis R.) “caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata a una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito” (Spencer L.M e Spencer S.M)
“… non è uno stato od una conoscenza posseduta … non è riconducibile né a un sapere, né a ciò che si è acquisito con la formazione … la competenza non risiede nelle risorse (conoscenze, capacità,…) qualunque competenza è finalizzata e contestualizzata: essa non può essere separata dalle proprie condizioni di ‘messa in opera’ … la competenza è un sapere agire (o reagire) riconosciuto. Qualunque competenza, per esistere, necessita del giudizio altrui” (Le Boterf G. )
Competenza 3.
dal tardo latino competentia che deriva da competere: in senso figurato essere adatto, capace di …
Competenza è sempre: • Caratteristica intrinseca (motivazioni; tratti; immagini di sé; conoscenze; skill) e individuale • Finalizzata: concreta ed espressa rispetto a qualcosa, a criteri, a risultati; …. • Contestualizzata: specifica e contingente • Saper agire
Competenza 4. Si traduce in comportamento osservabile e Sistematicamente
Conoscenze
Immagine di sè
Motivazioni
ripetibile
Competenza Abilità/Capacità
Tratti
Deriva dalla combinazione di …
Un dizionario delle competenze (L. Spencer e S. Spencer 1995)
CATEGORIE/GRUPPI
COMPETENZE
Competenze di realizzazione e operative
Orientamento al risultato Attenzione all’ordine e alla qualità Spirito d’iniziativa Ricerca delle informazioni Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente
Competenze di assistenza e servizio Competenza d’influenza Competenze manageriali
Competenze cognitive Competenze di efficacia personale
Persuasività e influenza Consapevolezza organizzativa Costruzione Sviluppo degli altri Assertività e uso del potere formale Lavoro di gruppo e cooperazione Leadership del gruppo Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico professionale Autocontrollo Fiducia in sé Flessibilità Impegno verso l’organizzazione
Macro Aree di competenza Tecnico specialistiche Organizzative gestionali Relazionali
UNA CLASSIFICAZIONE •DI BASE: non specifiche di un contesto lavorativo ma rilevanti per la preparazione professionale generale (repertori alfabetici o simbolici, competenze generali, linguaggi comuni, scrittura testuale, …)
•TECNICO PROFESSIONALE: specifiche dei diversi campi professionali •TRASVERSALI: non specifiche ma fondamentali ai fini di una performance lavorativa efficace
COMPETENZE TRASVERSALI Area del diagnosticare (situazioni, cause di problemi, analizzare, interpretare, …)
Area del relazionarsi (cooperare, comunicare, integrare, negoziare, …)
Area dell’affrontare (risolvere problemi, prendere decisioni, apprendere, cambiare, …)
Modello Isfol
Dove stanno le competenze?
Osservazione Interpretazione Consapevolezza
COMPORTAMENTI
COMPETENZE
Il comportamento è un’azione, reazione osservabile verbale o non verbale; un insieme di attività fisiche attraverso le quali le persone si relazionano all’ambiente e agli altri
Alcune finalità ... Definire e specificare ciascuna competenza elaborando una griglia di indicatori comportamentali indicativi e pertinenti rispetto al profilo definito Indicare alcuni comportamenti “tipici” che rendono visibile il possesso ( comportamento pro) / non possesso (comportamenti contro) di una certa competenza attesa dal profilo ed evidenziare l’azione di miglioramento Accomunare su un’ipotesi di osservazione e di collegamento tra comportamento osservato e competenza attesa raggruppando e classificando i comportamenti osservati
IL CAMMINO INTRAPRESO DALLA SPERIMENTAZIONE
Agenda delle competenze di un’Azienda Scheda Area Comparto
Scheda Area Dirigenza
Competenze e comportamenti generali
Competenze tecnico specialistiche
Competenze e comportamenti
Altre competenze
Cos’è un sistema di competenze aziendali? È il DNA di un’Azienda: la struttura base è uguale per tutti ma i contenuti che la riempiono sono diversi e caratteristici per ognuna di esse È un modo strutturato per esplicitare le competenze attese dall’Azienda quindi rappresentano un modello a cui tendere È un modello aperto, in divenire, da tenere aggiornato, quindi non è un modello ma un processo continuo E’ un insieme di competenze: trasversali, manageriali, tecnico – specialistiche
Per conoscerle meglio e sapere come funzionano
ALCUNI MOTIVI PER ESPICITARE LE COMPETENZE
Per essere sicuri della loro ripetibilità
Per poterle insegnare a qualcun altro
Per poterle capitalizzare organizzativamente
Elenco delle competenze Competenze
Descrittore/Definizione
… …
Come “modellare” un profilo di competenza? Un esempio
Competenze
Descrittore / Definizione
Capacità di risolvere problemi - Scheda Area Dirigenza
Effettuare analisi del problema, diagnosi ed elaborare soluzioni, con atteggiamento costruttivo, prospettando alternative.
Flessibilità – Scheda Area Comparto
Indica il grado di disponibilità rispetto alle richieste di gestione delle emergenze (cambi turni, sostituzioni, modifica dei compiti)
Controllo dei processi – Azienda x
Mantenere un costante controllo sull’efficacia dei trattamenti effettuati attraverso il monitoraggio in tutto il percorso d’intervento.
Una possibile matrice per la riflessione: i comportamenti Competenze
Definizione
Comportamenti positivi
Comportamenti negativi
Competenza
Descrittore
Comportamenti
Capacità di risolvere i problemi
Effettua correttamente l’analisi e la diagnosi del problema (raccolta, quantificazione, verifica, ricerca delle cause) ed elabora soluzioni, con atteggiamento costruttivo, prospettando alternative
• Analizza in dettaglio e sintetizza il problema nelle sue componenti essenziali • Indica e propone soluzioni e le condivide con l’equipe • Coglie i segnali di possibili critic ità e ne antic ipa la gestione
Flessibilità
Indica il grado di disponibilità rispetto alle richieste di gestione delle emergenze (cambi turni, sostituzioni, modifica dei compiti)
• Dimostra disponibilità a svolgere, se necessario, attiv ità non strettamente connesse alla posizione occupata • Mantiene un alto livello di efficacia e efficienza anche lavorando con persone o ambient i diversi da quelli consueti • Considera le necessità dell’organizzazione e subordina ad esse, se necessario, gli interessi propri o della propria unità
Controllo processi
…
Competenza: Capacità di relazione con altre strutture organizzative Definizioni
Evidenze comportamentali
Ricerca in modo sistematico l’integrazione organizzativa e favorisce la comunicazione con tutti i professionisti e le UU.OO. che interagiscono nel processo di erogazione del servizio.
• Si confronta con i colleghi delle varie strutture organizzative creando un clima di collaborazione. • Applica procedure / protocolli condivisi o ne propone l’elaborazione • Partecipa ai gruppi di lavoro trasversali in modo propositivo (interaziendali, interdipartimentali, ...)
Si attiva per prevenire i conflitti organizzativi derivanti dall’utilizzo di risorse condivise e per gestirli con efficacia nel caso si manifestino.
• Media le esigenze dell’U.O. di appartenenza con quelle delle altre in funzione dell’ottimizzazione dei processi • Tiene conto delle esigenze aziendali per il raggiungimento degli obiettivi dell’U.O. di appartenenza • Affronta direttamente le tensioni e i problemi bilanciando fermezza e comprensione. Sottolinea sia i punti di forza delle proprie argomentazioni, sia gli aspetti condivis i per limitare le obiez ioni dell'interlocutore
GUIDA ALL’OSSERVAZIONE - DOMANDE UTILI • In quali occasioni ha creato un clima di collaborazione confrontandosi con le altre strutture organizzative? Fare esempi specifici • In quali occasioni ha dimostrato una partecipazione propositiva all’ interno di gruppi di lavoro trasversali? Fare esempi specifici • In quali occasioni ha lavorato tenendo conto delle esigenze aziendali per il raggiungimento degli obiettivi dell’U.O. di appartenenza? Fare esempi specifici • Sa affrontare le tensioni calibrando fermezza e comprensione? Fare esempi specifici
SCHEDA DI REGISTRAZIONE Nome Cognome
Legenda
Data di registrazione
Situazione
Comportamenti osservati
Situazione: inserire la situazione organizzativa / aziendale all’interno della quale avviene l’osservazione Comportamenti osservati: inserire l’evento osservato descrivendo i comportamenti d’interesse con linguaggio naturale Modalità’ di registrazione: la registrazione dovrà riportare esclusivamente i comportamenti connotati come estremamente positivi o estremamente negativi mentre i comportamenti definiti “nella norma” non rappresentano oggetto di rilevazione
Le buone pratiche Stabilire criteri comuni: definire/scrivere regole comuni, indicatori comuni, linguaggi comuni; fare uno sforzo per dettagliare ed esemplificare comportamenti concreti, prestazioni, risultati oggetti di valutazione
Effettuare la raccolta dei dati: ancorare la valutazione a dati concreti, episodi successi, prestazioni date, risultati ottenuti, comportamenti osservati e raccogliere queste informazioni nel tempo
Vigilare sul senso critico: ricordare che il valutatore non ha la verità sul valutato e ricordare che le valutazioni sono da verificare continuamente
Confrontarsi tra valutatori: condividere l’esperienza di valutazione aggiunge elementi importanti relativi ai successi ed insuccessi e crea una rete di scambio rispetto alle modalità e agli strumenti utilizzati
Confrontarsi con il valutato: se la valutazione è opportunamente condotta può fornire ulteriori dati, informazioni, chiarire le posizioni e rafforzare la relazione
<<“Lei cosa fa quando è al lavoro?”>>
<<… anche il valutatore!?>>
Quali competenze dovrebbe esprimere il valutatore?
UN POSSIBILE ELENCO Gestione e sviluppo dei collaboratori Contributo alla trasmissione dei valori aziendali ed alla realizzazione obiettivi aziendali Capacità di Leadership Capacità di gestire e negoziare il conflitto Capacità di risolvere i problemi Gestione delle relazioni interpersonali Sensibilità interpersonale Flessibilità Capacità di analisi, osservazione, sintesi Capacità di fare diagnosi …
