La pianificazione strategica nella Regione Friuli Venezia Giulia Villa Chiozza, 31 marzo 2008
Sommario Il contesto organizzativo Nuovi strumenti di pianificazione e programmazione Le analisi di scenario La costruzione del Piano Strategico 2003-2008 I sistemi di monitoraggio e valutazione I risultati Il nuovo ciclo di programmazione
2004_2007 ri/organizzazione 1,2 milioni di abitanti 4 Province 219 Comuni 4 Comunità Montane strutture organizzative
2003
2007
Direzione Generale
0
1
Direzioni Regionali/Centrali
23
14
4
4
14
0
Direzioni di servizio
164
112
TOTALE
205
131
18
8
Enti regionali Servizi Autonomi
Direzioni di Staff
1. Effettiva staticità del modello organizzativo 2. Frammentazione della struttura e delle organizzative ai diversi livelli responsabilità razionalizzazione 3.Assenza o scarso sviluppo di alcune distinzione fra attività di linerilevanti e di funzioni di staff: pianificazione, staff programmazione e controllo, organizzazione affermazione di logiche e che 4.Mancanza di meccanismi sia formali informali di comunicazione e coordinamento meccanismi di confronto e 5.partecipazione Assenza di qualunque sistema organico di dell’efficacia dell’azione di valutazione Momentisia qualificati di integrazione governo che dell’efficienza della macchina e burocratica Presidio degli aspetti di che della performance degli collegamento con l’esterno operatori 6.Non comune autoreferenzialità Definizione della macro della struttura strutturaportanti le Direzioni centrali) (Pilastri 7. Legame rigido tra sistemi di sviluppo delle carriere Ridefinizione dei processi e configurazione della struttura fondamentali organizzativa interni all’ente Introduzione diorganiche nuove politiche del 8.Carente sviluppo di personale metodologie e strumenti di direzione e gestione dell’ente
2004_2007 ri/organizzazione 1,2 milioni di abitanti 4 Province 219 Comuni 4 Comunità Montane strutture organizzative
2003
2007
Direzione Generale
0
1
Direzioni Regionali/Centrali
23
14
4
4
14
0
Direzioni di servizio
164
112
TOTALE
205
131
18
8
Enti regionali Servizi Autonomi
Direzioni di Staff
razionalizzazione distinzione fra attività di line e di staff affermazione di logiche e meccanismi di confronto e partecipazione Momenti qualificati di integrazione e Presidio degli aspetti di collegamento con l’esterno Definizione della macro struttura (Pilastri portanti le Direzioni centrali) Ridefinizione dei processi fondamentali interni all’ente Introduzione di nuove metodologie e strumenti di direzione e gestione dell’ente
Le principali direttrici della riforma organizzativa 1.
Riordino della macro struttura
2.
Adozione del modello di pianificazione strategica
3.
Qualificazione dell’attività di regolazione (programma legislativo, AIR e semplificazione)
4.
Implementazione strumenti di programmazione operativa e “gestione per obiettivi”
5.
Adozione sistema di valutazione della dirigenza
6.
Implementazione funzione di monitoraggio e controllo
7.
Piano organico di formazione e qualificazione del personale
8.
Riprogettazione dei sistemi informativi e statistici
9.
Ridefinizione dei sistemi di contabilità e rendicontazione
Sommario Il contesto organizzativo Nuovi strumenti di pianificazione e programmazione Le analisi di scenario La costruzione del Piano Strategico 2003-2008 I sistemi di monitoraggio e valutazione I risultati Il nuovo ciclo di programmazione
Programmare e rendicontare : i documenti tradizionali Piano Regionale di Sviluppo
Bilancio Legge finanziaria, collegati
Documento tecnico di specificazione Deliberazioni “programmatiche”
programmazione: LR n. 7/1981 Azione legislativa e regolamentare improntata al metodo della programmazione Armonia con gli strumenti urbanistici e territoriali Partecipazione della RAFVG alla programmazione nazionale Partecipazione dei livelli inferiori alla programmazione regionale
Nota programmatica Relazione sulla ripartizione territoriale dei pagamenti Rapporto quinquennale di verifica
bilancio e contabilità: LR n. 7/1999 Maggiore evidenza nella separazione tra funzione politica e funzione amministrativa bilancio di previsione annuale e pluriennale Documento tecnico di accompagnamento ai fini della gestione della rendicontazione Controllo interno di ragioneria
Rendiconto generale (Conto del bilancio e Conto del patrimonio)
bilancio e contabilità: LR n. 7/1999 disaggregazione UPB di entrata e di spesa ai fini della gestione classificati per contenuti economici e funzionali e definiti secondo l’oggetto ordinati per servizi, autonomi centri di responsabilità amministrativa separazione dei poteri: LR n. 4/2004
Conto del bilancio (disaggregazione per UPB)
Nuovi strumenti di programmazione Nuovi strumenti di pianificazione strategica e di programmazione operativa: PIANO STRATEGICO ¾ PROGRAMMA LEGISLATIVO ¾ PIANO TRIENNALE 9 PIANO OPERATIVO 9 OBIETTIVI DI GESTIONE
Riforma dell’ordinamento contabile (LR 21/2007): DPEFR RELAZIONE PREVISIONALE PROGRAMMATICA DIVERSA STRUTTURA LOGICA DEI DOCUMENTI CONTABILI CONTABILITA’ DIREZIONALE
Pianificazione strategica il Regolamento di Organizzazione adotta la pianificazione strategica e introduce la programmazione anche per l’attività legislativa (d’iniziativa giuntale) Piano Strategico: deve raccogliere gli obiettivi politici strategici del programma di governo e tradurli in obiettivi strategici per l’azione amministrativa. Piano Triennale: traduce gli obiettivi strategici in obiettivi di medio periodo, anno per anno Programma legislativo: esplicita gli obiettivi di legislatura che richiedono un intervento di regolazione, perseguendo contestualmente il riordino normativo completo e coerente del settore e secondo ordini di priorità individuati
Perché la programmazione strategica? I modelli di programmazione adottati nel passato (c.d. modelli di programmazione formale di lungo periodo) non bastano più a governare la complessità crescente del sistema economico-sociale e del sistema pubblico, soprattutto quando le risorse cominciano a ridursi. I limiti di questi modelli possono così riassumersi: 9 impegnano molte persone ed energie e richiedono molto tempo 9 concentrano l’attenzione e la responsabilizzazione delle persone più sulla forma che sulla sostanza 9 il sistema di programmazione diventa una “sovrastruttura di tipo tecnocratico” che non aiuta a migliorare il processo decisionale di allocazione delle risorse
Il modello di programmazione strategica sembra invece offrire la possibilità di superare tali limiti
I vantaggi della programmazione strategica adotta un approccio selezionato, per concentrarsi sulle decisioni rilevanti e critiche facilita il convergere di tutti gli attori del “sistema regione” verso alcuni obiettivi strategici condivisi e chiaramente esplicitati promuove l’integrazione ed il coordinamento delle azioni, ottimizzando l’uso delle risorse disponibili e riducendo la conflittualità interna è adattiva rispetto alle mutevoli condizioni ambientali, alle quali è necessario rispondere con prontezza, adeguando costantemente scenari, previsioni e programmi ed obbligando ad uno sforzo di concretezza richiedendo la partecipazione dei diversi attori alla definizione degli obiettivi, ne accresce la consapevolezza e la responsabilizzazione
Struttura, contenuti, finalità dei nuovi strumenti di pianificazione Piano strategico
Programma Legislativo
documento di riferimento
programma di governo
programma di governo
piano strategico
piano triennale
Durata
quinquennale (legislatura)
legislatura, con revisioni periodiche
triennale con aggiornamento annuale
annuale
Struttura
per settori d'intervento per Direzione Centrale
per Direzione Centrale
per Direzione Centrale
per Direzione centrale per Servizio
Contenuti
indirizzi e obiettivi strategici, direttive generali azione amministrativa
elenco provvedimenti normativi di iniziativa giuntale
modalità organizzative, tempi di attuazione, scelte gestione risorse finanziarie
obiettivi operativi risorse funzionali risorse strumentali risorse finanziarie
finalità
programmazione attività
programmare e monitorare l’azione normativa
raccordo con strumenti di programmazione finanziaria
assegnazione formale obiettivi ai dirigenti, individuazione risorse
Piano Triennale
Piano/programma Operativo
I documenti della “decisione di bilancio” IERI
OGGI
Nota programmatica
DPEF Regionale: Documento di Programmazione economico-finanziaria regionale
Piano Regionale di sviluppo
Relazione politico-programmatica
Bilancio di Previsione pluriennale
Bilancio pluriennale
Legge Finanziaria
Legge Finanziaria regionale leggi di settore strumentali alla legge di bilancio
Bilancio di previsione annuale
Bilancio di previsione annuale
Documento tecnico di accompagnamento
Piano Operativo Regionale
Programma Operativo di Gestione
Documento di Programmazione EconomicoFinanziaria
il quadro economico di sintesi per macro aggregati;
il quadro delle risorse finanziarie disponibili a legislazione vigente e stimate in coerenza con l’andamento economico regionale e del Paese;
l’indicazione dei vincoli e delle compatibilità delle politiche regionali derivanti da quelle comunitarie e statali, nonché dagli indirizzi e dalle scelte contenute nel documento di programmazione economicofinanziaria dello Stato;
gli indirizzi per il contenimento delle spese relative al funzionamento della Regione degli Enti ed Aziende dipendenti dalla Regione, nonché delle Autonomie locali;
la definizione delle priorità di intervento per le politiche di settore ed intersettoriali;
la stima del fabbisogno finanziario complessivo;
gli indirizzi per l’eventuale variazione delle entrate.
Relazione Politico Programmatica Parte I l’aggiornamento della situazione e delle tendenze del sistema economico regionale, con particolare riferimento allo sviluppo del reddito, all’occupazione ed alla bilancia commerciale; le valutazioni sullo sviluppo economico e sociale della comunità e del territorio regionali; Parte II il quadro economico-finanziario di riferimento, con la stima delle risorse disponibili nel triennio; l’analisi delle fonti finanziarie, ivi incluse quelle a destinazione vincolata; la descrizione degli obiettivi riferiti alle finalità e funzioni di bilancio e le azioni programmatiche per realizzare gli stessi; gli indirizzi per la programmazione delle attività relative alle unità di bilancio. Parte III ove la Giunta lo ritenga, la descrizione degli obiettivi e delle azioni programmatiche da compiere in attuazione di politiche organiche non rappresentate dalla articolazione del bilancio e la relativa dotazione di risorse finanziarie; gli indirizzi per le attività proprie della Regione, nonché gli indirizzi per le attività degli Enti e Aziende dipendenti dalla Regione, per quelle delle Autonomie locali e funzionali relativamente alle funzioni delegate dalla Regione, e per quelle di ogni altro soggetto operante sul territorio regionale quando oggetto di finanziamento regionale.
Legge strumentale alla manovra di bilancio
contiene modifiche ed integrazioni a disposizioni legislative regionali aventi riflessi sul bilancio, necessarie per dare attuazione agli obiettivi ed alle azioni indicate nella relazione politicoprogrammatica regionale Le modifiche devono però avere effetti economici, finanziari e bili di ili i
Legge finanziaria dispone annualmente il quadro di riferimento finanziario per il periodo compreso nel bilancio pluriennale e provvede per il medesimo periodo: alle variazioni delle aliquote e alle altre misure che incidono sulla determinazione dei tributi propri della Regione; alla determinazione dell'ammontare delle previsioni di entrata; all’autorizzazione del limite massimo del ricorso al mercato finanziario mediante contrazione di mutui o emissione di buoni ordinari regionali, prevedendone le condizioni generali; a disporre gli opportuni rifinanziamenti o definanziamenti di unità di bilancio, in misura adeguata per garantire nella fase gestionale lo svolgimento delle attività e l'attuazione degli interventi, avuto anche riguardo alle concrete capacità operative dell'Amministrazione regionale nell'assunzione degli impegni di spesa; alla modulazione delle quote di spese pluriennali; all’accantonamento ai fondi globali delle risorse necessarie per far fronte alla copertura dei provvedimenti legislativi di cui si preveda il perfezionamento dopo l'approvazione del bilancio; alla determinazione degli stanziamenti dei diversi fondi previsti dalla Legge
Architettura dei documenti contabili IERI FINALITA’ FUNZIONI
bilancio
PROGRAMMI (eventuale, trasversale)
Rubriche (articolazione amministrativa dell’ente) Servizi
TITOLI
unità previsionali di base (unico centro di responsabilità e distinte, secondo l'analisi economica, le spese dirette dai trasferimenti)
UNITA’ DI BILANCIO
doc. tec.
Titoli (correnti, investimento, rimborso prestiti)
Capitoli: articolazioni delle u.p.b., costituiscono le unità fondamentali del doc. tecnico, sono classificati in relazione ai contenuti economici e funzionali e definiti secondo il rispettivo oggetto, con evidenza delle relative disposizioni legislative di riferimento Capitoli (con decisioni circa le autorizzazioni di spesa e le autorizzazioni a contrarre, indirizzi per la spesa ed altre indicazioni)
CAPITOLI
POG
Programmi (previsioni del Piano regionale di sviluppo) Interventi
POR
bilancio
Funzioni obiettivo
OGGI
L‘ architettura dei documenti contabili
L’architettura principale è stabile nel tempo, non soggetta a variabilità politica, per consentire analisi di lungo periodo
Si articola attorno ad una matrice che incrocia destinazione (classificazione funzionale) e natura (classificazione economica) L’individuazione dei raggruppamenti “funzionali” è il risultato di una ricognizione che parte dalla classificazione internazionale delle funzioni pubbliche (cofog-sec 95) e la “dettaglia” ulteriormente secondo le esigenze proprie della RAFVG La classificazione per natura corrisponde a quella degli impieghi di risorse finanziarie in fattori annuali/pluriennali
La classificazione per entrambi gli assi è di ordine “macro” ma non per questo generica
Struttura “logica” dell’autorizzazione di bilancio BILANCIO PLURIENNALE e ANNUALE FINALITA’ 1 Funzione 1.1 TITOLO x
Attività economiche Industria Spese correnti
Unità di Bilancio 1.1.1
Complesso di autorizzazioni
Servizi al sistema delle imprese Stanziamento a legislazione vigente
Variazioni con LF
Stanziamento a legislazione futura
Euro xxx
Euro 0/+/-
Euro yyy
(norme sostanziali)
LR …. LR … LR …
Relazione politicoprogrammatica: Indirizzi per la programmazione operativa
Programma Operativo di Gestione: Riparto degli stanziamenti delle U.B. tra i capitoli in ragione degli obiettivi e dei responsabili della gestione
dal Piano Triennale al Piano Operativo PIANO TRIENNALE
Obiettivi anno 1:
Obiettivi anno 2:
Obiettivi anno 3:
Piano Siti inquinati
Predisposizione strumenti di intervento e progettazione
Avvio lavori bonifica
PROGRAMMA LEGISLATIVO
RELAZIONE POLITICO PROGRAMMATICA
P.O.G.
esemplificativo
Disegno di legge in materia di bonifica
Regolamento di esecuzione
INTERVENTI CONSOLIDATI
INTERVENTI CONSOLIDATI
INTERVENTI CONSOLIDATI
RISORSE Є
RISORSE Є
RISORSE Є
NUOVI INTERVENTI
NUOVI INTERVENTI
NUOVI INTERVENTI
FONDI Є
FONDI Є
FONDI Є
Obiettivi gestionali
Obiettivi gestionali
Obiettivi gestionali
Indirizzi operativi:
Indirizzi operativi:
Indirizzi operativi:
risorse:
risorse:
risorse:
Sommario Il contesto organizzativo Nuovi strumenti di pianificazione e programmazione Le analisi di scenario La costruzione del Piano Strategico 2003-2008 I sistemi di monitoraggio e valutazione I risultati Il nuovo ciclo di programmazione
La situazione di partenza Performance economica – indicatori macroeconomici Output Innovativo – istruzione, R&S, investimenti di PE e VC Fotografia delle imprese regionali Dotazione Infrastrutturale Composizione economica del FVG – Specializzazione Produttiva L’opinione degli imprenditori Una visione di lungo periodo
Performance Economica: Analisi di Benchmark Reddito Pro-Capite Disponibile Reddito Pro-capite Disponibile - 2001
20,4 18,7 17,8
17,6 16,7
16,3
16,2
16,0
15,5
15,1
15,0
Media N-E
15,0 13,1
12,7
Media Italia 11,9
11,5
11,5
11,3
Euro (000)
Val d’Aosta
Lombardia
E.Romagna Tasso di Disoccupazione Totale % - 2001
Italia
4.2
3.8
3.7
Lazio
FVG
Liguria
6.5
Piemonte
Toscana
4.0
5.1
9.5
Fonte: ISTAT, Unioncamere, Analisi Monitor
Veneto
10.2
4.9
Marche Umbria
3.5
5.3
Abruzzo TAA
4.6
2.6
5.7
Molise
Calabria
Sardegna
Puglia
18.7
14.7
13.7
10,7
Campania
Sicilia
25.7
10,2
21.5
Basilicata
22.5
16.5
Performance Economica: Analisi di Benchmark Evoluzione del Prodotto Interno Lordo
Evoluzione del PIL del FVG Indice (1995 = 100)
Evoluzione del PIL del FVG Indice (1999 = 100) 130
170
Italia 160
Lombardia
125
Trentino aa
Slovenia 150
120
FVG
Veneto
Slovenia Indice 140
Indice
Friuli-Venezia Giulia
115
Emilia-Romagna 130
FVG
Austria 110
Austria
120
Carinzia
Austria 110
Slovenia
105
Carinzia Eu 15
Carinzia 100
100 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fonte: Eurostat, Unioncamere, Analisi Monitor
1999
2000
2001
2002
2003
Performance Economica: Analisi di Benchmark Valore Aggiunto per Addetto Valore Aggiunto per Addetto (escl. Agricoltura) - 2001 63,1
65,8
Media Italia 59,7
55,8
55,7
54,8
Nord Est
Veneto
Media Italia 56,5
55,8
54,1
50,9
Euro (000)
Lombardia Tasso di Attività ** % - 53.1 2002
TAA
55.7
FVG
49.7
52.9
52.7
Ts
Go
49.5
46.5
FVG
49.7
Ud
Pn
49.7
51.4
Italia
Anno
V.A. / Ricavi FVG*
1996
23.6%
2002
22.4%
48.8
• Il sistema produttivo del FVG sembra non essere riuscito a far crescere il valore aggiunto generato – Il rapporto valore aggiunto / ricavi* non e’ cresciuto dal 1996 al 2002
* Calcolato sulla base di un campione omogeneo di aziende con fatturato maggiore di 500,000 Euro estratto da Aida ** Forza lavoro (occupati + persone in cerca di occupazione) / Popolazione >15 Fonte: Unioncamere, Aida, Analisi Monitor
Performance Economica: Analisi di Benchmark Evoluzione dell’Export
Export FVG – 93-03
Export / PIL (%) – 95-02 50
8.936
9.306
40
9.092
Danimarca 8.241
8.137 7.640 6.441 6.571
Mln Euro
6.928
5.193 4.577
Austria
FVG 30
Germania
% Italia
20
Rep.Ceca 10
Slovenia
0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Fonte: ISTAT, Eurostat
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Evoluzione Demografica Prevista EU-15
Friuli Venezia Giulia
Abitanti: 381,812,260 PIL: 22,800 M€ (2,3% Italia)
60+ 40-59
1
20-39
40-59
0-19
20-39 50.000 100.000 150.000
0-19 0
100
200
300
57749.7
…
…
6
Piemonte
54607.0
7
Friuli-Venezia Giulia
54086.8
8
Emilia Romagna
54040.7
…
…
Migliaia
PIL/Unità
Lombardia
…
60+
0
Regione
Abitanti: 1,155,249 (2,0% Italia)
PIL: 8,139,025 M€
…
400
Migliaia
20
Calabria
42826.8
Media Italia
52223.4
Legenda
Slovenia 2015 2015
Abitanti: 1,998,556
2005 2005
PIL: 21,959 M€ Stati membri UE-15
60+ 40-59
Nuovi stati membri UE-25 Slovenia
20-39 0-19 0
Note: Dati PIL in milioni di Eurolire 1995. Dati PIL/unità in € correnti. Source: Dati ISTAT, US Census, Analisi Monitor
200
400
600
800
Migliaia
28
Posizionamento Geografico Accesso ai Paesi dell’Est Europa
EU 15
Nuovi Stati Membri
GDP (Mld Euro)
8,814.8
403.5
Popolazione (000)
378,037
74,885
Export (Mld Euro)
985.3
149.0
Import (Mld Euro)
1,028.0
183.9
Indicatori 2001
FVG
Stati membri UE-15 Nuovi stati membri UE-25 Altri stati Fonte: Eurostat
La situazione di partenza Performance economica – indicatori macroeconomici Output Innovativo – istruzione, R&S, investimenti di PE e VC Fotografia delle imprese regionali Dotazione Infrastrutturale Composizione economica del FVG – Specializzazione Produttiva L’opinione degli imprenditori Una visione di lungo periodo
Educazione: Analisi di Benchmark Ripartizione Popolazione Studentesca Ripartizione della popolazione studentesca - 2001 100% 16%
17%
17%
25%
25%
15%
16%
23%
Post Secondaria
80% 25%
25%
24%
Maturita'
25% 60% 23%
17%
17%
17%
16%
Media Inferiore
27%
27%
Elementare
16%
15%
40%
23%
26%
26%
23%
20% Nessuna Licenza
13%
15%
15%
14%
16%
Austria
Italia
Nord Est
FVG
Veneto
Lombardia
% Laureati su popolazione – 03
6.5%
6.0%
6.7%
5.9%
7.2%*
Delta vs. 93
+2.3%
+2.6%
+3.0%
2.6%
N.a.
0%
*2001 Fonte: Eurostat , ISTAT, Miur, Fondazione Nord Est, Analisi Monitor
Output Innovativo: Analisi di Benchmark Brevetti Registrati
Brevetti EPO Registrati per Mn di Abitanti - 2001 600
512 500
400
#
300
180
200
176
168
168 110
Media Italia
110 92
100
43 0 Svizzera
Fonte: ISTAT, Eurostat
Austria
EmiliaRomagna
Lombardia
EU - 15
Piemonte
Veneto
FriuliVenezia Giulia
Slovenia
Output Innovativo: Analisi di Benchmark Brevetti e Spesa in Ricerca e Sviluppo Spesa in R&S su PIL e Brevetti EPO Registrati per Mn di abitanti - 2001
500
400
Svezia
Finlandia Germania
Brevetti 300 EPO Registrati per Mn di Abitanti 200
Emilia Romagna
Valle d’Aosta
Giappone Lombardia USA
Veneto
100
Islanda
Piemonte
Italia Liguria Slovenia
FVG Lazio
0 0
1
2
3
Spesa Totale in R&S in % del PIL Fonte: ISTAT, Eurostat, Analisi Monitor
4
5
Output Innovativo: Analisi di Benchmark Composizione della Spesa in Ricerca e Sviluppo
Spesa in R&S in % del PIL - 2001 4,5 4
4.27 Istituzioni
22%
Imprese
3,5 3 2,5
%
2.06 2
1.98
78% 34%
1,5
1.24
74%
1
66% 0,5
26%
55% 45%
1.22 28%
72%
1.11 51% 49%
Media Italia 0.62
0.54
49%
61%
51%
39%
Veneto
Trentino - Alto Adige
0 Sweden
Fonte: ISTAT, Eurostat
Lazio
EU - 15
Friuli - Venezia Giulia
Lombardia
Italia
La situazione di partenza Performance economica – indicatori macroeconomici Output Innovativo – istruzione, R&S, investimenti di PE e VC Fotografia delle imprese regionali Dotazione Infrastrutturale Composizione economica del FVG – Specializzazione Produttiva L’opinione degli imprenditori Una visione di lungo periodo
Performance Economica: Analisi di Benchmark Aziende – Grandezza Media e Forma Societaria Crescita del Numero di Imprese Attive in FVG per Forma Giuridica (98-03)
Grandi Imprese (> 200 Addetti)* 0,5%
1000 % Aziende > 200 Addetti
FVG
Dimensione Media Italia
38%
0,4%
800
0,3%
600
0,2%
400
0,1%
200
0,0%
0
31%
21%
Var % 12% 7% 6% 4% 1%
-2% -7% Società di Capitali
Società di Persone
Ditte Indivuali
Altre Forme Giuridiche
Totale
# Aziende (000) - 2003 FVG
12.2%
19.6%
66.4%
1.8%
100%
Italia
12.0%
17.8%
68.1%
2.0%
100%
* % Aziende > 200 addetti – 2001; Dimensione media - 1996 Fonte: ISTAT, Unioncamere, Movimprese
Piemonte
Lombardia
Veneto
FVG
Emilia Romagna
Concentrazione delle Imprese in FVG Concentrazione imprese con fatturato > € 2 mn1
Addetti e imprese del FVG
100%
503,000
80% 102,000 > € 2 mn
2%
Tot. fatturato aziende “leader” = 40.7 mrd Euro
60%
# aziende leader = 2,000
% Fatturato
40% 98%
< € 2 mn 5 aziende2 = 32% fatturato 10% aziende = 72% fatturato
20%
20% aziende = 81% fatturato
Totale Addetti
Totale Imprese Attive
Dimensione media = 4.9 addetti / impresa
0% 0%
20%
40%
60%
80%
100%
% Imprese
Note: 1Sono contate le società singole indipendentemente se appartenenti ad un gruppo; 2Assicurazioni Generali, Generali Vita, Fincantieri, Lloyd Adriatico, Electrolux Italia Fonte: ISTAT – Compendio Statistico 2003, Impresa ed Economia 2004, Analisi Monitor
Concentrazione per Settore delle Imprese Mediograndi (€ 250 mrd +) Numero delle aziende con >2 mn fatturato per cluster e per fascia di fatturato Commercio all'ingrosso generalista Mobile Edilizia Meccanica generale Trasporti e Logistica Alimentare Credito e Finanza Componentistica meccanica Servizi alle imprese Materiali da Costruzione Sedia Articoli in gomma e plastica Agricoltura Abbigliamento Chimica Metallurgia Editoria e stampa ICT Elettrodomestici Utensileria Vino Energia elettrica, gas e acqua Alberghi e strutture ricettive Salumi Servizi assicurativi Cantieristica Farma e diagnostica Bevande Alcoliche Strumenti di precisione Dolciumi e panetteria Bevande analcoliche Caffè Pelle, cuoio, calzature Nautica da diporto Silvicoltura
2- 5 5-50 50-150 150-250 250+
1
10
Fonte: Impresa ed Economia 2004, Dati ISTAT, Analisi Monitor
100
% aziende con € 150+ 0.0% 0.5% 0.5% 1.5% 1.7% 0.0% 3.6% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 2.3% 0.0% 2.7% 0.0% 12.1% 0.0% 0.0% 11.1% 0.0% 5.6% 0.0% 0.0% 53.3% 20.0% 12.5% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0% 33.3% 0.0% 0.0%
1.000
Aziende leader All Import, Agroforest, Giacomello Assicurazioni Fantoni, Snadeiro, FriulIntagli Rizzani De Eccher, Edilfriuli, Cimolai Elettromeccanica, Sole, Liebherr Lloyd Triestino di Nav., Air Dolomiti, Pacorini Bofrost, Ronzat, Consorzio Latterie Friulane Banca Friuladria, Generali Properties, Cassa UD e PD Seima, Faber, Brovedani Idealservice, Autosystem, OverTel Fadalti, Bisazza, Palazzetti Calligaris, EffeZeta, Italsvenska Plastal, Adriaplast, Ro-Sa Plast Consorzio Agrario Friuli, Agrimpex, Adriano Corsi Savio Macchine Tessili, Bernardi, Arteni Aussapol, Som, Digas Danieli, Ferriere Nord, Bertoli Safau Romanello, Editoriale FVG Insiel, DM Elektron, El.S.CO Gruppo Electrolux, Sigla (Riello), Jacuzzi M.E.P., Famup, SFS Colombin, Genagricola, “La Delizia” Acegas, Estgas, Elettra GLT U.T.A.T., GE.TUR., G.I.T. San Daniele, Morgante, Leoncini Generali, Generali Vita, Lloyd Adriatico Fincantieri, Wärtsilä, Goriziane Unione Farmacisti, Rinaldi, Helvetius Stock, Castello di Udine, Nonino San Marco Imaging, LTL, Burimec Delicia, Gilardi, La Giulia Eurobevande, Goccia di Carnia, Andromeda Illy, La San Marco, C.S. Macchine per Caffé Norton, Rubbemac, Ferca 81 Elnav Agriforest Scarl
Servizi Manifatturiero
Dimensioni ed Evoluzione Fatturato delle Imprese MedioGrandi Fatturato per cluster delle prime 2000 imprese, in M€ 11.561
Servizi assicurativi Elettrodomestici Cantieristica Metallurgia Trasporti e Logistica Mobile Edilizia Credito e Finanza Commercio all'ingrosso Alimentare Meccanica generale Materiali da Costruzione Componentistica meccanica Articoli in gomma e plastica Sedia Abbigliamento Energia elettrica, gas e acqua Chimica Agricoltura Editoria e stampa Farma e diagnostica ICT Servizi alle imprese Utensileria Caffè Bevande Alcoliche Salumi Vino Strumenti di precisione Dolciumi e panetteria Alberghi e strutture ricettive Bevande analcoliche Pelle, cuoio, calzature
2.755 2.499 2.440 2.437 2.243 1.713 1.612 1.439 1.344 1.174 729 707 681 657 592 589 532 464 334 331 305 300 275 181 179 175 171 96 88 85 30 13 0
500
1.000
Legenda Fatturato Fatturato medio medio >50M€ >50M€ Fatturato Fatturato medio medio 20-50M€ 20-50M€ Fatturato Fatturato medio medio 10-20M€ 10-20M€ Fatturato Fatturato medio medio <10M€ <10M€
1.500
Fonte: Impresa ed Economia 2004, Analisi Monitor
2.000
2.500
3.000
3.500 11,000 4.000
12,000 4.500
Utile Fatturato ‘02 4.2% 5.0% 3.7% -2.7% 3.6% 1.2% 2.1% 20.9% 1.3% -0.4% 2.0% 4.1% -3.4% 1.2% 1.9% 0.3% 3.5% -1.2% 0.7% 2.3% 0.9% 1.2% 0.5% -2.0% 6.4% 3.2% 0.6% 2.0% -28.5% 0.4% -0.4% 5.2% -0.7%
Trend Utile Fatturato ’01-’02 -2.3% -3.6% 2.0% -0.3% 1.2% -0.7% 0.4% 2.8% 0.4% -0.1% -0.2% -0.9% -4.2% -0.3% -1.1% -0.3% -0.1% -1.0% 0.0% -1.9% 0.0% -2.2% -1.2% -3.8% -0.3% 2.1% -1.8% 0.4% -29.3% 0.2% -1.4% 1.6% -0.3%
Valore Aggiunto per Addetto in Diversi Settori Produttivi
Valore Aggiunto per Addetto (€)
Differenza rispetto al VA medio FVG € 131.336
Energia elettrica, gas e acqua Servizi alle imprese Credito e Finanza Servizi assicurativi Trasporti e Logistica ICT Strumenti di precisione Materiali da Costruzione Chimica Cantieristica Nautica da diporto Metallurgia Farma e diagnostica Caffe' Bevande analcoliche Alimentare Bevande Alcoliche Componentistica meccanica Edilizia Utensileria Meccanica generale Elettrodomestici Commercio all'ingrosso generalista Alberghi e strutture ricettive Salumi Mobile Articoli in gomma e plastica Sedia Abbigliamento Pelle, cuoio, calzature Silvicoltura Agricoltura Vino Cultura e Istruzione
€ 101.437 € 93.522 € 90.320 € 80.460 € 69.850 € 54.851 € 52.730 € 52.039 € 49.538 € 49.220 € 49.123 € 45.096 € 43.592 € 42.838 € 42.675 € 42.629 € 42.260 € 42.257 € 42.092 € 41.875 € 41.863 € 41.827 € 41.590 € 41.040 € 40.329 € 40.004 € 39.973 € 39.035 € 36.974 € 36.051 € 36.008 € 35.178 € 34.544 0
20.000
40.000
60.000
80.000
Valor medio FVG: € 49,132
Fonte: Impresa ed Economia 2004, Dati ISTAT, Analisi Monitor
100.000
120.000
140.000
+167% +106% +90% +84% +64% +42% +12% +7% +6% +1% 0% 0% -8% -11% -13% -13% -13% -14% -14% -14% -15% -15% -15% -15% -16% -18% -19% -19% -21% -25% -27% -27% -28% -30%
La situazione di partenza Performance economica – indicatori macroeconomici Output Innovativo – istruzione, R&S, investimenti di PE e VC Fotografia delle imprese regionali Dotazione Infrastrutturale Composizione economica del FVG – Specializzazione Produttiva L’opinione degli imprenditori Una visione di lungo periodo
Dotazione Infrastrutturale: Analisi di Benchmark Evoluzione della Dotazione Infrastrutturale del FVG nello Scorso Decennio Indice di Dotazione Infrastrutturale* del FVG 450 400 350
1991 1999
379
300
265
250 200 150
Media Italia = 100 132 102
100
122
90
76
64
50 0
% Export trasportato a Valore
Rete Stradale
Rete Ferroviaria
Porti
66%
24%
6%
Aeroporti
3%
*Ciascun indicatore di dotazione infrastrutturale e’ calcolato attraverso una media ponderata tra alcuni indici puramente quantitativi e informazioni che arricchiscono i dati con connotazioni di tipo qualitativo. Ad esempio per l’indicatore di rete stradale si e’ tenuto conto di: Km di autostrade, Km di strade statali, Km di strade provinciali, Km di strade comunali e Km di autostrade a tre corsie, Numero di porte autostradali, Numero di stazioni autostradali, Numero di porte Viacard, Numero di porte Telepass, Spesa provinciale per la manutenzione stradale. Fonte: ISTAT, Unioncamere (Istituto Tagliacarne)
Dotazione Infrastrutturale: Analisi di Benchmark Confronto con Realtà Comparabili
Traffico container 2003
Var % vs 2000
Venezia
284,000 TEU
+30.1%
Capodistria
126,000 TEU
+45.6%
Trieste
121,000 TEU
-41,4%
Porti
Traffico cargo 2003
Var % vs 2000
Venezia
16,300 T
+13.4%
Lubiana
12,000 T
-3.0%
Ronchi
700 T
-46,7%
Aeroporti
Nota: Traffico in Veicoli-Km, milioni Fonte: Eurostat, Fondazione Nord Est, Trenitalia, AISCAT
Autostrade Traffico 2003
Km
Km a 3 corsie
Torino-Milano
2,171.9
127.0
123.0
Mestre-Trieste
2,368.0
180.3
3.1
Ferrovie
Distanza
Tempo
Vicenza-Brescia
118 Km
1h 20m
Trieste-Lubiana
94 Km
3h 50m
Dotazione Infrastrutturale: Analisi di Benchmark Confronto con Realtà Comparabili
Indicatori delle dotazioni infrastrutturali -1997/2000 Graduatoria delle province (al netto dei porti) - Italia
Rete stradale
300
Strutture Sanitarie
250
Rete ferroviaria
Rank Provincia
200 150 100
Strutture per l'istruzione
Porti e bacini di ut.
50 0 Aeroporti e bacini di ut
Strutture culturali e ricreative
Impianti e reti energetico-ambientali
Reti bancarie e di servizi finanziari
Strutture e reti per la telefonia e la telematica
Italia=100 Lombardia
Fonte: ISTAT, Istituto Tagliacarne
Trentino Alto Adige
Veneto
Friuli Venezia Giulia
Italia
Punti
1
Trieste
248
8
Gorizia
156
66
Udine
81
80
Pordenone
71
ITALIA
100
La situazione di partenza Performance economica – indicatori macroeconomici Output Innovativo – istruzione, R&S, investimenti di PE e VC Fotografia delle imprese regionali Dotazione Infrastrutturale Composizione economica del FVG – Specializzazione Produttiva L’opinione degli imprenditori Una visione di lungo periodo
Composizione Economica Del FVG Quadro Occupazionale e Specializzazione Produttiva del FVG negli Anni ‘90 Sedia
Cantieristica
8.0
Mobile
6.0
•Turismo e ristorazione •Assistenza e Sanità
Quota % Addetti FVG/Italia 2001
•Cultura e Istruzione
Elettrodomestici
Credito, assicurazioni e finanza
•Edilizia •Editoria e stampa
4.0
•Servizi alle imprese
Metallurgia Caffè Utensileria
Telecomunicazioni
•Strumenti medicali
Legno
Alimentare
•Trasporti e Logistica
Media FVG = 2.4%
Meccanica generale Prodotti uso domestico P.a. Energia
Agricoltura
Intrattenimento
2.0
Commercio all’ingrosso generalista
Tabacco
Gioielli, monete, orologi
0.0 -1.0
Estrazione di Minerali
Bevande Alcoliche
Commercio al dettaglio generalista
•Associazionismo
R&D Abbigliamento Pelle, cuoio, Tessile, calzature Recupero e IT riciclaggio
-0.5
Ottica e fotografia
Bevande Analcoliche
Componentistica elettronica generalista
Chimica
Articoli in gomma e plastica
Farmaceutica Automobili ed altri mezzi
0.0 Delta Quota % Addetti FVG / Italia, 1991-2001
Fonte: ISTAT (Censimento Industria e Servizi), Analisi Monitor
Componentistica meccanica generalista
Materiali da costruzioni generalisti
+0.5
+1.0 = 30,000 addetti
Composizione Economica Del FVG Export e Valore Aggiunto per Settore Produttivo
Evoluzione Export* per Settore Produttivo (Manifatturiero) del FVG +4%
Metallurgia e prodotti in metallo (coltelli)
+3%
Chimica e fibre sintetiche e artificiali
+2%
Delta Quota Export 1995-2003
+1%
Prodotti di Gomma e plastica Meccanica ed elettrodomestici
Altri DL
Elettronica
0%
Alimentari e Bevande
-1%
Tessile
Mezzi di trasporto (Cantieristica)
-2%
Carta e prodotti derivati
-3%
Mobili -4% 0%
10%
20%
30%
Quota di Export Complessivo ’03 VA medio del settore / Fatturato = 30%
* Calcolato solo su un campione di 5,000 aziende con fatturato maggiore di 500,000 Euro Fonte: Aida, Analisi Monitor
La situazione di partenza Performance economica – indicatori macroeconomici Output Innovativo – istruzione, R&S, investimenti di PE e VC Fotografia delle imprese regionali Dotazione Infrastrutturale Composizione economica del FVG – Specializzazione Produttiva L’opinione degli imprenditori Una visione di lungo periodo
Determinanti della competitività della regione FVG Sintesi delle indicazioni dalla ricerca on-line: campione aggregato 9 9 9
Emerge un modello di successo storico basato sui costi L’ innovazione è considerata leva critica per lo sviluppo futuro Il livello di concorrenza interna è giudicato mediamente alto
8 Dimensioni d’ impresa e mancanza di incentivi limitano l’ innovazione 8 Struttura padronale e transizione generazionale penalizzano le imprese 8 Mancano stimoli e interventi formativi tesi a sviluppare una cultura di rischio imprenditoriale 8 “Cultura prevalente” = freno allo sviluppo
8 Costi non più competitivi con divario crescente 8 Insufficiente disponibilità futura di ingegneri, tecnici e forza lavoro specializzata 8 Formazione professionale insufficiente 8 Difficoltà di accesso al capitale 8 Qualità dei trasporti da migliorare
Clienti locali giudicati mediamente sofisticati ed esigenti
8 Clienti locali non molto proattivi nel stimolare miglioramento e innovazione
Contesto Contestocompetitivo competitivo ee strategico strategico delle delle imprese imprese
Condizioni Condizioni della della domanda domanda
Condizione Condizionedei dei fattori fattori produttivi produttivi 9 Forza lavoro qualificata 9 Costi competitivi (storicamente) 9 Disponibilità strutture di ricerca 9 Qualità della vita e ordine pubblico
9
Industrie Industriecorrelate correlateee di supporto di supporto
8 Il fornitori locali non danno un contributo determinante allo sviluppo 8 Non sembra prevalere la volontà di “fare sistema” per accelerare lo sviluppo
Fonte: Questionario on-line “Valutazione della Competitività della Regione FVG”; N. rispondenti 667
Il ruolo dell’Amministrazione Pubblica, di Enti, Associazioni e di Istituzioni Sintesi delle indicazioni dalla ricerca on-line: campione aggregato
z
Amministrazione Pubblica
z z
z
z
z z
Non è percepita una chiara strategia di sviluppo regionale Stimoli e incentivi all’innovazione sono giudicati insufficienti Si richiede maggiore reattività ai bisogni aziendali e velocità nei provvedimenti Burocrazia e pressione fiscale vissuti come freno all’imprenditorialità
Le associazioni di settore non sembrano avere un ruolo importante nel supportare i processi di sviluppo Le interazioni con istituti di ricerca e università sono rare Carenze nel sistema scolastico e nella formazione professionale/di gestione d’ impresa
Fonte: Questionario on-line “Valutazione della Competitività della Regione FVG”; N. rispondenti 667
Enti / Associazioni Collegati
La situazione di partenza Performance economica – indicatori macroeconomici Output Innovativo – istruzione, R&S, investimenti di PE e VC Fotografia delle imprese regionali Dotazione Infrastrutturale Composizione economica del FVG – Specializzazione Produttiva L’opinione degli imprenditori Una visione di lungo periodo
Linee Guida per lo Sviluppo della Competitività della Regione Logica Sottostante la Visione Economica di Medio-Lungo Periodo
Opportunità / Criticità z z
Esistenza di aziende leader e di forti competenze Modelli strategici in crisi, tendenza alla delocalizzazione, isolamento degli attori
Visione Economica FVG 1
Stimolare Stimolare ilil mantenimento mantenimento ee lo lo sviluppo dell’eccellenza sviluppo dell’eccellenza nei nei cluster cluster chiave chiave del del manifatturiero manifatturiero
2 z z
Collocazione geo-politica / economica favorevole Dotazione infrastrutturale non pienamente sfruttata, con colli di bottiglia da rimuovere
Sviluppare Sviluppareun un forte fortepolo polo logistico logistico ee di di traffici traffici commerciali commerciali
3 z
z
z
z
Centri di eccellenza in alcuni servizi (es. Assicurazioni), forte potenziale in altri (e.g. Turismo) Mancanza di una strategia di sviluppo
Presenza di assets strategici e differenzianti (e.g., centri di ricerca, aziende di servizi avanzati) Insufficiente focalizzazione sulla integrazione e sullo sviluppo di mercato
Creare Crearecluster cluster di di eccellenza eccellenza in in alcuni servizi alcuni servizi
4
Investire Investiresu sucluster clusteremergenti emergenti laddove esistano assets laddove esistano assetsee competenze competenze distintive distintive 5
z z
Potenziale sviluppo di sinergie fra cluster Indebolimento strutturale del tessuto economico
Rafforzare Rafforzarel’intero l’intero sistema economico sistema economicocon con azioni azionitrasversali trasversali (e (esu susistemi sistemididicluster) cluster)
Note: La numerazione delle linee guida non rappresenta un ordine di priorita’
La Visione di Sviluppo Economico del Friuli Venezia Giulia Linee Guida per lo Sviluppo della Competitività della Regione z L’ eccellenza nel manifatturiero va stimolata attraverso z L’ eccellenza nel manifatturiero va stimolata attraverso
1
Stimolare Stimolare ilil mantenimento mantenimento ee lo lo sviluppo sviluppo dell’eccellenza dell’eccellenza nei nei cluster cluster chiave chiave del del manifatturiero manifatturiero
–– Una Unasempre sempremaggiore maggiorefocalizzazione focalizzazionesususegmenti segmentidididomanda domanda evoluti evolutieesusuuna unadifferenziazione differenziazionequalitativa qualitativadell’offerta dell’offerta –– Una Unasempre sempremaggiore maggiorecapacità capacitàdidiaggregazione aggregazionedegli degliattori, attori,aalivello livello commerciale e di sviluppo prodotto commerciale e di sviluppo prodotto –– IlIlrafforzamento rafforzamentoselettivo selettivodidifattori fattoriproduttivi produttividistintivi distintivi(es. (es. progettazione progettazione(ergonomia, (ergonomia,domotica), domotica),design, design,sviluppo sviluppoprodotto prodotto da mantenere in regione vs. delocalizzazione in essere di attività da mantenere in regione vs. delocalizzazione in essere di attivitàaapiù più basso bassovalore valoreaggiunto) aggiunto) –– Un Unazione azionedidicontrasto contrastoalle alleforze forzedididelocalizzazione delocalizzazionetramite tramitelala facilitazione dell’automazione / customizzazione dei facilitazione dell’automazione / customizzazione deiprocessi processi produttivi produttivi –– Un’azione Un’azionecoordinata coordinatatesa tesaaaridurre ridurrelolosvantaggio svantaggionei neicosti costioperativi operativi comuni ai diversi cluster (trasporti, energia) comuni ai diversi cluster (trasporti, energia)
z L’apertura dell’UE ad Est e la straordinaria posizione geopolitica della z L’apertura dell’UE ad Est e la straordinaria posizione geopolitica della
2 Sviluppare Sviluppare un un forte forte polo polo logistico e di traffici logistico e di traffici commerciali commerciali
regione regionerappresentano rappresentanoun’opportunità un’opportunitàche cheééimperativo imperativocogliere, cogliere, attraverso attraverso
–– IlIlSuperamento Superamentodelle delleattuali attualibarriere barrierealla allacreazione creazionedidiun unsistema sistema portuale di primaria importanza nel Mediterraneo portuale di primaria importanza nel Mediterraneo –– L’L’investimento investimentoininnodi nodiintermodali intermodalieeililpotenziamento potenziamento dell’infrastruttura di accesso alla regione dell’infrastruttura di accesso alla regione –– Lo Losviluppo sviluppodel delcluster clusterdella dellalogistica, logistica,facendo facendoleva levasulle sulle competenze gia’ presenti competenze gia’ presenti
La Visione di Sviluppo Economico del Friuli Venezia Giulia Linee Guida per lo Sviluppo della Competitività della Regione z La crescita potrà essere costruita attraverso la focalizzazione su quei z La crescita potrà essere costruita attraverso la focalizzazione su quei
3 Creare Crearecluster clusterdi dieccellenza eccellenza in inalcuni alcuniservizi servizi
servizi serviziinincui cuilalaregione regionepuò puòeccellere eccellere––fra fraessi essiAssicurazione, Assicurazione,Turismo, Turismo, Ricerca Ricerca z In ambito assicurativo, sara’ necessario: (1) Focalizzare la crescita su z In ambito assicurativo, sara’ necessario: (1) Focalizzare la crescita su servizi serviziemergenti emergentieeche chenon nonrichiedono richiedonouna unagrande grandemobilità mobilitàdelle dellerisorse risorse ––es. funzioni avanzate di back-office (CRM, IT, ...) o sviluppo prodotto, es. funzioni avanzate di back-office (CRM, IT, ...) o sviluppo prodotto,ee (2) (2)Creare/potenziare Creare/potenziarei poli i polididieccellenza eccellenzaformativa formativa z Nel turismo si dovrà investire su una azione coordinata fra i diversi z Nel turismo si dovrà investire su una azione coordinata fra i diversi operatori, operatori,tesa tesaalalmiglioramento miglioramentoed edall’integrazione all’integrazionedell’offerta dell’offerta z La ricerca necessita di una visione che definisca le aree strategicamente z La ricerca necessita di una visione che definisca le aree strategicamente più piùattrattive attrattiveeelelelinee lineeper perrealizzare realizzareuna unamaggiore maggioreintegrazione integrazionefra fragligli attori attori z Oltre a sviluppare la competitività nei settori tradizionali, e’ necessario z Oltre a sviluppare la competitività nei settori tradizionali, e’ necessario
4
Investire Investiresu sucluster cluster emergenti laddove emergenti laddoveesistano esistano assets assetseecompetenze competenze distintive distintive
investire investireper percostruire costruirelelebasi basidella dellacompetitività competitivitàfutura futuranei neisettori settori emergenti emergenti –– Tali Talisettori settoridovranno dovrannoessere essereselezionati selezionatiininbase baseall’esistenza all’esistenzainin regione regionedidiassets assetseedelle dellecompetenze competenzedistintive distintive z Un primo screening di tali caratteristiche evidenzia settori quali z Un primo screening di tali caratteristiche evidenzia settori quali –– Bio-nanotecnologie Bio-nanotecnologieeeservizi serviziavanzati avanzatididisanità sanità –– Meccanica (strumentazione) di precisione Meccanica (strumentazione) di precisione –– ......eepotenzialmente potenzialmenteanche: anche:servizi serviziper perlalaterza terzaetà, età,centri centridididesign, design, centri di design / estetica orientata al benessere… centri di design / estetica orientata al benessere…
La Visione di Sviluppo Economico del Friuli Venezia Giulia Linee Guida per lo Sviluppo della Competitività della Regione
z Gli interventi su cluster strategici, esistenti o da sviluppare, devono essere z Gli interventi su cluster strategici, esistenti o da sviluppare, devono essere
complementati complementatida daazioni azionitrasversali trasversaliche chehanno hannoun uneffetto effettosistemico sistemicoaa sostegno sostegnodell’intera dell’interaeconomia economia
z Queste azioni trasversali devono essere tese a z Queste azioni trasversali devono essere tese a
5 Rafforzare Rafforzarel’intero l’interosistema sistema economico con azioni economico con azioni trasversali trasversali
–– Facilitare Facilitarecollegamenti collegamentifra fraclusters clustersladdove laddoveesistono esistonosinergie sinergie evidenti (ad es., mobile-sedia, turismo – agro-alimentare evidenti (ad es., mobile-sedia, turismo – agro-alimentare––nautica nautica da diporto, ICT – strumentazione medicale – bio-nanotecnologie da diporto, ICT – strumentazione medicale – bio-nanotecnologieee servizi serviziavanzati avanzatididisanità) sanità) –– Risolvere problematiche Risolvere problematichedidicarattere caratterestrutturale, strutturale,per peresempio esempiolala promozione promozionedell’innovazione, dell’innovazione,ililpotenziamento potenziamentodell’infrastruttura dell’infrastruttura (incl.energia e TLC), la crescita dimensionale delle (incl.energia e TLC), la crescita dimensionale delleimprese, imprese,lala facilitazione facilitazionedell’accesso dell’accessoalalcredito, credito,lalaconversione conversionedella dellastruttura strutturadidi debito debitodelle dellePMI PMIaamedio-lungo medio-lungotermine, termine,leleprocedure proceduredidibonifica bonifica (perimetrazione/risorse), gli interventi di formazione e (perimetrazione/risorse), gli interventi di formazione e riqualificazione riqualificazioneprofessionale professionaleeemanageriale, manageriale,ililpassaggio passaggio generazionale e lo sviluppo organizzativo … generazionale e lo sviluppo organizzativo …
Sommario
Il contesto organizzativo Nuovi strumenti di pianificazione e programmazione Le analisi di scenario La costruzione del Piano Strategico 2003-2008 I sistemi di monitoraggio e valutazione I risultati Il nuovo ciclo di programmazione
Il percorso L’efficacia della programmazione strategica dipende dal grado e dall’intensità con cui si diffondono – a tutti i livelli decisionali - effettive conoscenze, volontà e stimoli a contribuire alla realizzazione degli obiettivi strategici Abbiamo ritenuto fondamentale, quindi ,che la definizione dei contenuti dei documenti di programmazione fosse il risultato di un’elaborazione largamente partecipata
Il percorso di elaborazione del Piano strategico regionale 2005-2008/1 Prima fase Analisi del Programma di governo e schematizzazione dei contenuti, enucleando indirizzi e linee di intervento Definizione struttura logica del Piano: Azioni e Progetti per ciascuna Direzione Centrale Definizione del format per i contenuti: schede per la descrizione delle Azioni e dei Progetti Prima stesura delle proposte da parte delle Direzioni Centrali
Il nostro punto di partenza: il Programma di governo PROGRAMMA DI GOVERNO
I principi: •
•
libertà, moralità, legalità, imparzialità, trasparenza, efficacia, efficienza, economicità, sicurezza, merito, solidarietà
Idea guida: •
Diversità nell’unità
Modello di governo: • •
Assetto delle funzioni Organizzazione in funzione di obiettivi
PRINCIPI E IDEE GUIDA
RIFORME ISTITUZIONALI
MODELLO DI GOVERNO
POLITICHE DI SETTORE
Le riforme istituzionali: 1) 2) 3) 4)
Riforma dello Statuto Speciale La legge statutaria la riforma dell’ordinamento degli enti locali La riforma dell’ente Regione
Le politiche di settore: 1) 2) 3) 4) 5) 6)
Sanità e assistenza Innovazione Economia e Lavoro Ambiente Cultura e Sport Formazione
Indirizzi e linee di intervento
Disegnare nuovo modello poteri pubblici Valorizzare diversità regionali Dare ruolo ad Assemblea AALL
Riqualificare rete ospedaliera
Realizzare Welfare di comunità
Potenziare servizi territoriali
La sk per i contenuti del Piano Strategico PROGRAMMA DI GOVERNO RIFORME ISTITUZIONALI
Direzione Centrale
nome
Azione
titolo
Linee indirizzo di collegamento alle linee di indirizzo che vengono implementate con l’Azione in riferimento
POLITICHE DI SETTORE
argomento
INDIRIZZI
Contesto e motivazione
LINEE INTERVENTO
Obiettivi
Finalità ed obiettivi strategici
politici
Il “format” per i contenuti
descrizione del contesto nel quale l’Azione si inserisce e argomentazioni dei motivi che hanno indotto la previsione di un’ azione strategica Descrizione in termini di impatto, dei risultati che ci si attende dall’azione
Risultati attesi
descrizione della misura del risultato (dimensione che consente di valutare i risultati ottenuti)
Progetti
elenco dei progetti che fanno riferimento a ciascuna Azione
La sk per i contenuti del Piano Triennale PIANO STRATEGICO AZIONI
L’idea guida
È l’idea fondamentale che contraddistingue il progetto
Finalità ed obiettivi
Descrizione
Grado di realizzabilità e ordine di priorità
condizioni di partenza, punti di forza e di debolezza, situazioni o elementi che possono favorire od ostacolare la realizzazione del progetto, particolari difficoltà operative, tecniche, normative, logistiche, politiche, etc.
Organizzazione interna
soggetti interni alla Regione (altre DC, Giunta, Consiglio, Enti regionali) coinvolti e relative responsabilità e contributi richiesti
Partenariato esterno
soggetti esterni (pubblici e privati) che possono/devono essere coinvolti e tipo di coinvolgimento (obbligatorio, facoltativo – proposta, parere)
FINALITA’ RISULTATI ATTESI ELENCO PROGETTI OBIETTIVI STRATEGICI 1…n
struttura fondamentale del progetto per macrofasi attuative e loro collocazione temporale nell’arco del mandato Cronogramma
2005: 2006: 2007:
Il “format” per i contenuti
2008: Stato di attuazione
stato di attuazione alla data di settembre 2004 e sviluppi che si prevedono di realizzare entro dicembre 2004
Rilevanza finanziaria
No Si Se sì, u.p.b. di riferimento:
Il percorso di elaborazione del Piano strategico regionale 2005-2008/2 Seconda fase Condivisione con le Direzioni Centrali della visione strategica definita nel programma di Governo, attraverso una ri-lettura delle linee programmatiche, per sintetizzare i concetti chiave e le linee strategiche di fondo Condivisione ed integrazione con le Direzioni Centrali i punti di forza (S), di debolezza (W), le opportunità (O) e le minacce (T) che caratterizzano rispettivamente il Friuli Venezia Giulia e l’Ente Regione Verifica della congruenza tra le proposte formulate dalle Direzioni Centrali e linee programmatiche (visione strategica) Verifica dell’adeguata descrizione del contesto entro il quale le proposte formulate si collocano ed eventualmente integrazione Consolidamento di linguaggi e metodologia comune, al fine di ottenere una stesura omogenea del piano strategico rendendolo un punto di riferimento anche per la gestione operativa
Area tematica: istituzionale (1) riforma dello STATUTO
nuova autonomia per gli EE.LL.
comprensori montani
efficienza Regione
1.
Attribuire senso al concetto di Regione federale, con identità policentrica ma con forte volontà unitaria
2.
Adottare metodo della democrazia partecipativa
3.
Valorizzare natura esponenziale degli enti locali territoriali e collocare EELL al centro delle relazioni sociali, economiche e culturali dei rispettivi territori
4.
valorizzare autonomie private
5.
ridurre le discriminazioni indotte da distribuzione “discreta” dei servizi sul territorio, dal loro diversa accessibilità, da condizioni peculiari del territorio o da inefficienza degli apparati tecnico-amministrativi
6.
aumentare efficienza della PA regionale nella produzione di beni e servizi
7.
ridimensionare intervento pubblico regionale nei processi di produzione tecnica e contestuale migliorare capacità di governo dei comportamenti economici degli altri soggetti
8.
adottare forme di coordinamento tra le diverse aziende pubbliche che compongono il sistema
9.
assicurare corretta e precisa suddivisione delle funzioni
10.
adottare strumenti che garantiscano uniformità di comportamento amministrativo, sistema di trasferimenti finanziari adeguati alle funzioni da esercitare ed ai livelli di responsabilità da implementare alleggerire, semplificare e migliorare la produzione normativa a livello regionale semplificare e delegare amministrazione attiva (alleggerire peso burocrazia pubblica) definire assetto dei controlli coerente con valorizzazione autonomie territoriali e funzionali (privilegiare controllo su obiettivi e risultati e valutazione impatto)
11. 12. 13.
Regione sburocratizzata, policentrica e unita può affrontare la sfida del cambiamento. entità politiche originarie sono gli ee.ll. funzioni attribuite ai livelli superiori sono l’espressione concreta dei principi di solidarietà e sussidiarietà ricchezza e la razionalità degli istituti dello Stato Comunità sono la misura della democraticità di un regime. modello di ripartizione delle funzioni c.d. della “lista negativa” stile di governo partecipativo perchè l’unità può essere rafforzata dal riconoscimento dell’autonomia delle collettività locali mentre la loro partecipazione alla formazione ed all’attuazione delle scelte di programmazione è condizione della loro efficacia sistema delle istituzioni territoriali deve essere chiaro, partecipato, ordinato, coordinato ed efficiente
Principi di riferimento sono libertà individuale e autonomia società civile democrazia e pluralismo politico-istituzionale (riconoscimento a collettività locale di possibilità e capacità di regolarsi da sé, pur in ambito unica collettività regionale e con rispetto principi generali posti dall’unitario ordinamento di questa) separazione dei poteri tra diversi ordini di governo autonomia che assicura a ciascun ordine piena sovranità nel suo dominio e di partecipazione, che garantisce la rappresentatività e la partecipazione di ciascun ordine alle decisioni generali sussidiarietà (sistema di ordine superiore aiuta il sistema di ordine inferiore a ricercare il proprio equilibrio nei processi di produzione e trasferimento di ricchezza (x evitare che “mano invisibile” del mercato o conflitto di interessi producano effetti inaccettabili) - suddidiarietà verticale (criterio guida riparto della titolarità funzioni pubbliche a livello regionale) - sussidiarietà orizzontale (criterio guida disciplina modelli di esercizio delle funzioni pubbliche)
L’analisi SWOT/1 E’ un procedimento di tipo logico, che consente di rendere sistematiche e fruibili le informazioni raccolte circa un tema specifico e fornisce informazioni fondamentali per la definizione di politiche e linee di intervento: 9 i punti di forza sono le aree di eccellenza dell'organizzazione, i maggiori elementi a favore dello sviluppo 9 i punti di debolezza sono le aree ad elevato margine di miglioramento ed individuano gli ostacoli che bisognerà superare 9 le opportunità sono i possibili vantaggi futuri che bisogna saper sfruttare a proprio favore allocando in modo flessibile le risorse 9 le minacce sono gli eventi o i mutamenti futuri che costituiscono un fattore di rischio e che potrebbero condizionare negativamente i risultati della strategia. Nel nostro caso, abbiamo interpretato il modello di analisi ponendo al centro la Regione e quindi: 9 collocando opportunità e minacce nel loro livello di pertinenza 9 individuando punti di forza e criticità riguardanti la macchina politicoamministrativa
L’analisi SWOT/2 Interno: l’Ente
Esterno: il contesto Macro Livello internazionale
Amministrazione (struttura organizzativa)
Livello Europeo Livello Nazionale Livello Regione Locale
SW
OT
Punti di forza (S) e debolezza (W)
Opportunità (O) e minacce (T)
Il percorso di elaborazione del Piano strategico regionale 2005-2008/3 Terza fase Matrici per ciascuna Direzione Centrale SWOT – indirizzi - azioni, per costruire la pista di controllo delle proposte formulate, sia dal punto di vista formale che sostanziale Implementazione delle proposte, in taluni casi ristrutturazione delle Azioni e dei Progetti, allineamento delle responsabilità, drafting delle schede
Gli output dell’intervento 1. Quadro di sintesi (swot integrata) del fvg e dell’amministrazione.
esterno DC 6.. DC 1..
Livello internazionale
Livello Europeo
Livello Nazionale DC 5..
DC 13
Livello Regione
O-T OPPORTUNITA’-MINACCE (T)
Gli output dell’intervento 1. Quadro di sintesi (swot integrata) del fvg e dell’amministrazione.
Interno DC 6.. DC 1..
Amministrazione (struttura organizzativa)
DC 5..
DC 13
SW Punti di forza (S) debolezza (W)
Dalla SWOT al Piano Strategico
DC: Attività produttive S - Punti di forza
Azione 1 (ind. 1-2)
Azione 2 (ind. 3-4)
X
X
S1….
Azione 3 (indiriz. 4)
Azione 4 (indiriz. 4)
X
X
S2…
X
S3…
X
W - Punti di debolezza
X
X
W1….
X
X
W2…
X
W3…
X
O – Opportunità W1….
X
X X
X
W2…
X
W3…
X
Analisi SWOT Territorio
OPPORTUNITA’
Territorio
MINACCE
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Amministrazione Regionale
Amministrazione Regionale
Analisi SWOT: Territorio OPPORTUNITA’ O
globalizzazione e caduta di barriere favoriscono l’innovazione, la diffusione delle conoscenze, la mobilità delle persone e delle informazioni la posizione geopolitica, al centro di un sistema di relazioni che vedrà nel prossimo futuro un poderoso sviluppo, fa del FVG una piattaforma logistica naturale ed un nodo fondamentale della rete di infrastrutture immateriali la dimensione governabile, sia in termini territoriali che istituzionali che organizzativi, pluralismo culturale e linguistico, coniugato a senso di appartenenza e radicamento al territorio, integrità etica e senso civico dei cittadini, sicurezza ed ordine pubblico elevata qualità della vita (accessibilità e qualità dei servizi pubblici) patrimonio culturale, artistico ed ambientale di elevata attrattività spiccata cultura imprenditoriale, con aziende leader e di forti competenze che sanno innovare e possono fungere da traino ed aziende particolarmente competitive e ad alto potenziale di crescita forza lavoro qualificata in termini di formazione generale patrimonio di strutture e competenze per la ricerca scientifica di elevato livello
Approfondimenti
Analisi SWOT: Territorio MINACCE M caratteristiche geografiche (42% del territorio è montano), demografiche ( popolazione anziana), idrogeologiche (sismicità e fragilità) persistono squilibri di sviluppo tra diverse aree regionali; è in crisi il sistema economico montano, che causa spopolamento delle aree rurali (quelle più sensibili o con maggiore valenza ambientale) e conseguente mancanza di risorse umane necessarie per la salvaguardia e per attivare nuovi cicli di sviluppo locale frammentazione, localismo, conflittualità ostacolano una visione unitaria e coesa del futuro e condizionano negativamente le possibili sinergie tra sottosistemi economici e territoriali il modello competitivo delle imprese in molti settori tradizionali è in crisi; settori tradizionalmente focalizzati su strategie di prezzo devono affrontare un divario crescente rispetto a produttori a basso costo di geografie emergenti; geografie contermini ci precedono nello sviluppo di strategie per il rilancio di settori di interesse anche per il FVG (turismo, ricerca, enogastronomia, etc.) pochi settori mostrano la profondità di veri cluster; gli attori economici, sociali ed istituzionali hanno limitate interazioni di sistema, in particolare con istituti di ricerca e università le imprese hanno dimensione limitata, prevale un assetto organizzativo ancora di modello “padronale”, con tendenza all’invecchiamento della classe imprenditoriale di prima generazione, difficoltà ad attivare processi di ricambio generazionale e rallentamento della natalità imprenditoriale si teme un’insufficiente disponibilità futura di forza lavoro altamente qualificata (professioni tecniche e scientifiche) l’apparato burocratico è molto pesante; la pressione fiscale è molto elevata dotazione infrastrutturale non pienamente sfruttata, con colli di bottiglia da rimuovere
Approfondimenti
Analisi SWOT: A.R. PUNTI DI FORZA F specialità (autonomia) e nuovo assetto istituzionale (sussidiarietà) stabilità di governo per la legislatura disponibilità di risorse finanziarie (flessibilità di bilancio e società partecipate) rete di relazioni di collaborazione, cooperazione ed integrazione con regioni contermini (Euroregione, progetti di cooperazione transfrontaliera, servizi integrati) forte orientamento all’innovazione ed alla qualità, , all’implementazione dell’ICT ed all’e-government, sia nei processi di regolazione e di governance che nei sistemi operativi organizzativogestionali storie di successo che hanno fatto stimare nel passato la burocrazia regionale ed esempi di eccellenza in alcuni settori/servizi
Approfondimenti
Analisi SWOT: A.R. PUNTI DI DEBOLEZZA D ritardo nell’attuazione del riordino istituzionale a livello regionale, sia con riferimento all’adozione del principio di sussidiarietà che con riferimento alla semplificazione del “gruppo pubblico” regionale (Ente Regione e enti, agenzie, società controllate o partecipate) sottofinanziamento del sistema regionale corpo di norme non sempre adeguato alle sfide del presente e del futuro, ridondante, complesso, di difficile lettura, spesso frutto di stratificazioni successive e di interventi non coordinati inadeguatezza degli strumenti di pianificazione e programmazione, sia generale che di settore mancanza di una cultura pragmaticamente orientata all’analisi di costi e benefici ed alla valutazione dei risultati e degli impatti struttura organizzativa – prima della riorganizzazione – appiattita e frammentata e carente di cultura manageriale Approfondimenti
Orientarsi nel Piano Strategico Programma di Governo: linee di indirizzo
Piano Strategico: dimensioni strategiche
Unità nell’autonomia
istituzionale
Regione: tutela e assiste
salute prot. sociale
Innovazione per la società regionale
innovazione
Economia: lavoro e sviluppo
lavoro e sviluppo
Ambiente come risorsa
ambiente
Cultura, sport: qualità della vita
cultura, sport
Formazione: miniera dell’intelligenza
formazione GENERALE
DROP&SIR
LAV.&FORM.
ECON.&FINAN.
AVVOCATURA
AGRIC.&FOR.
SEGR.GEN.
ISTR.&CULT.
AMB.&LLPP
PATR.&SERV.G.
SAL.&PR.SOC.
PIAN.&VIAB.
ATT.PROD.
INTERN.&EELL Argomento successivo
Unità nell’autonomia solo una Regione sburocratizzata, policentrica e unita può affrontare la sfida del cambiamento. le funzioni attribuite ai livelli superiori devono essere l’espressione concreta dei principi di solidarietà e sussidiarietà la ricchezza e la razionalità degli istituti dello Stato Comunità sono la misura della democraticità di un regime (democrazia e pluralismo politico istituzionale). adottare uno stile di governo partecipativo rafforza l’unità regionale (riconoscimento dell’autonomia delle collettività locali; partecipazione alla formazione ed all’attuazione delle scelte di programmazione come condizione della loro efficacia) devono essere tutelate libertà individuale e autonomia società civile
1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8.
9. 10. 11.
adottare il metodo della democrazia partecipativa valorizzare la natura esponenziale degli enti locali territoriali e collocare EELL al centro delle relazioni sociali, economiche e culturali dei rispettivi territori valorizzare le autonomie private e le autonomie funzionali ridurre le discriminazioni tra i cittadini causate dalla diseguale distribuzione dei servizi sul territorio, dal loro diversa accessibilità, da condizioni peculiari del territorio o da inefficienza degli apparati tecnico-amministrativi ridimensionare l’intervento pubblico regionale nei processi di produzione tecnica migliorare la capacità di governo dei comportamenti economici degli altri soggetti adottare forme di coordinamento tra le diverse aziende pubbliche che compongono il sistema adottare strumenti che garantiscano uniformità di comportamento amministrativo, un sistema di trasferimenti finanziari adeguati alle funzioni da esercitare ed ai livelli di responsabilità da implementare alleggerire, semplificare e migliorare la produzione normativa a livello regionale semplificare e delegare amministrazione attiva (alleggerire peso burocrazia pubblica) definire assetto dei controlli coerente con valorizzazione autonomie territoriali e funzionali (privilegiare controllo su obiettivi e risultati e valutazione impatto)
DIMENSIONE STRATEGICA 1: Istituzionale GENERALE • Innovazione degli strumenti di pianificazione e di programmazione • Migliorare la qualità delle regole e semplificare • Ristrutturazione del Sistema Informativo e Statistico • Promozione di metodi di programmazione partecipata
ECON.&FINAN.
SEGR.GEN.
• Ristrutturazione degli strumenti di programmazione economico finanziaria
• Predisposizione di strumenti, cultura, idee per le riforme istituzionali
• Riordino strategico Società regionali
• Predisposizione di testi per la semplificazione del quadro normativo
delle
• Miglioramento ed ampliamento degli strumenti di reperimento delle risorse finanziarie
• Programmazione integrata con Stato, AA.LL., Autonomie funzionali e privati
PATR.&SERV.GEN. • Ottimizzazione dell’utilizzo della gestione del patrimonio • Razionalizzazione partecipazioni regionali
DROP&SIR e
delle
• Normalizzazione della gestione Demanio idrico • Terziarizzazione di servizi a supporto dell’attività istituzionale
• Razionalizzazione organizzativa • Sviluppo delle Risorse Umane • Realizzazione Comparto unico Pubblico Impiego regionale • Sviluppo ICT regionale • Sistemi informativi interni
PIAN.&VIAB. • Attuazione statuaria • Definizione nuovo sistema pianificatorio • Mobilità sostenibile nel TPL
ATT.PROD.
istituzionale
• Innovazione e competitività • Semplificazione e devoluzione • Cooperazione
INTERN.&EELL • Valorizzazione del sistema delle autonomie locali • Semplificazione dei procedimenti elettorali e referendari • Devoluzione di funzioni agli attuazione della sussidiarietà
enti
locali
• Riforma e monitoraggio della finanza locale •Accoglienza ed integrazione immigrati
e • Migliorare la conoscenza del processo di integrazione europea e sviluppare iniziative per l’Euroregione e l’internazionalizzazione del Sistema Regionale • Aiuti di stato
• Ridefinizione del sistema di governo della sanità regionale
• Istituzionale
• Progettazione di un sistema integrato di servizi sociali e socio sanitari •Qualità dei servizi: accreditamento per dare sicurezza e promuovere il miglioramento
ISTR.& CULT.
SAL.& PROT.SOC.
LAV.& FORM.
AGRIC.& FOR.
AMB.&LLPP
Direzione 12: Pianificazione e viabilità
A6: Mobilità sostenibile nel TPL A7: Razionalizzazione e sviluppo sostenibile delle risorse energetiche
istituzionale
A5: Potenziamento intermodalità e riconversione infrastrutturale
salute prot. soc.
A4: Sviluppo portualità nazionale e regionale
innovazione
A3: Realizzazione sviluppo integrato delle reti
lavoro sviluppo
A2: Definizione nuovo sistema pianificatorio
ambiente
A1: Attuazione statutaria
cultura, sport
formazione
AZIONI
Il sistema degli obiettivi ECONOMICITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE REGIONALE
EFFICACIA E QUALITA’ DELL’AMMINISTRAZIONE REGIONALE
EFFICIENZA E ECONOMICITA’ DEL GRUPPO PUBBLICO ALLARGATO REG.LE
1.
-10% Costi di funzionamento
2.
aumento della produttività 15%
3.
Stabilizzazione del fabbisogno
1.
capacità di impegno al 85%
2.
100% piano strategico e legislativo
3.
Tempi certi con riduzione del 30%
1.
-10% Costi di funzionamento
2.
100% dei propri piani 2006-2008
Sommario Il contesto organizzativo Nuovi strumenti di pianificazione e programmazione Le analisi di scenario La costruzione del Piano Strategico 2003-2008 I sistemi di monitoraggio e valutazione I risultati
Aree di rendicontazione e sistemi di indicatori Risorse finanziarie
Risorse umane Lavoro straordinario Missioni all’interno Missioni all’estero Presenze e assenze Clima organizzativo
Impegni Pagamenti
Contenimento costi interni Aumento spesa esterna Stabilizzazione del fabbisogno Risultati attesi Impatti attesi Riduzione dei tempi Soddisfazione Indicatori di realizzazione Indicatori di attività Indicatori di procedimenti Indicatori di soddisfazione Indicatori di impatto
Obiettivi strategici e operativi
Aumento benessere Contenimento spesa variabile Aumento produttività Partecipazione e trasparenza Semplificazione Qualità della regolazione
Grado di avanzamento del programma Misura della semplificazione
regolazione
Gli strumenti di monitoraggio Cruscotto contabile per la gestione del budget finanziario B.o. per analisi di bilancio e report periodici Project management per Piano strategico/Piano Triennale e Programma Legislativo Questionario per benessere organizzativo SI.MO. per procedimenti amm.vi Customer/citizen satisfaction Cruscotto statistico per impatto delle politiche
Sommario Il contesto organizzativo Nuovi strumenti di pianificazione e programmazione Le analisi di scenario La costruzione del Piano Strategico 2003-2008 I sistemi di monitoraggio e valutazione I risultati Il nuovo ciclo di programmazione
Lo stato di avanzamento complessivo PIANO STRATEGICO
Confronto indicatore APA/AOP - progetti 110,00 100,00 90,00
Media 89,98 96,24
98,62 95,08
80,00 70,00
93,73
87,63
93,97 80,05
90,24
88,05
84,53
95,89
89,93
DC13
DC14
75,73
60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 DC01
DC02
DC03
DC04
DC05
DC07
DC08
DC09
DC10
DC11
DC12
Confronto indicatore APA/AOP - interventi normativi
PROGRAMMA LEGISLATIVO
120,00 110,00 100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00
Media 86,65
100,00
100,00
100,00
102,13
96,88
97,00
90,66
91,50
86,55
DC02
DC03
DC04
DC05
83,22
48,63
43,24
DC01
86,69
DC07
DC08
DC09
DC10
DC11
DC12
DC13
DC14
Capacità di impegnare 100,00% 90,52%
90,00%
84,78%
86,61%
88,55%
88,05%
80,00%
87,19%
77,06%
88,63%
88,85%
77,87%
78,67%
89,59%
88,45%
81,68%
80,20%
75,07% 71,78%
70,00%
67,90%
69,31%
70,00%
60,24%
60,00%
61,58% 59,49%
61,16%
56,64%
47,47%
50,00%
45,90%
44,02% 43,65%
42,70%
40,00% 1998
1999 Spese correnti
2000
2001
2002
2003
Spese d'investimento
2004
2005
2006
2007
Totale spese effettive
CAPACITA’ D’IMPEGNO: è costituita dal rapporto tra gli impegni di competenza e gli stanziamenti assestati, esprime l’attitudine a tradurre in programmi di spesa le decisioni politiche sulla ripartizione delle risorse.
Realizzazione di economie di spesa (risorse non utilizzate e non trasferite in competenza derivata) INDICE DI ECONOMIA 16,00% 15,00%
14,82%
14,00% 13,00% 12,00%
12,41%
11,00% 10,00%
10,67%
9,50% 8,69%
9,00% 8,04%
8,00% 7,00%
7,14%
6,00%
6,13% 6,05% 6,06%
5,00%
6,92%
7,29%
7,74% 6,73%
6,44% 5,08%
7,92%
6,01%
6,99%
6,30%
6,70% 5,36%
5,75%
4,00%
4,26% 4,25%
4,15%
4,07%
3,00%
4,74%
2,00%
2,97% 2,36%
1,00% 0,00% 1998
1999 Spese correnti
2000
2001
2002
2003
Spese d'investimento
2004
2005
2006
2007
Totale spese effettive
INDICE DI ECONOMIA: è costituito dal rapporto tra le somme di competenza portate in economia e gli stanziamenti assestati, indica la quota delle risorse di competenza non utilizzate nell’esercizio, nemmeno per il trasferimento all’esercizio successivo.
Capacità di pagare (tutti i debiti, di competenza e in residui) VELOCITA' DI PAGAMENTO COMPLESSIVA 100,00% 88,75%
90,00% 80,00%
89,12%
91,22%
90,08%
85,27%
86,07% 82,45%
72,02%
71,99%
71,22%
88,91%
90,42%
65,72%
67,98%
81,86%
71,07%
70,00%
65,87%
66,11% 61,54%
60,97%
33,55%
32,78%
33,64%
2004
2005
2006
60,00% 50,00%
45,28% 43,00%
39,44%
39,14%
40,00%
36,60%
35,72%
35,89%
30,00% 20,00% 10,00% 0,00% 1998
1999 Spese correnti
2000
2001
2002
2003
Spese d'investimento
2007
Totale spese effettive
VELOCITA’ DI PAGAMENTO COMPLESSIVA: è costituita dal rapporto tra il totale dei pagamenti (competenza + residui) e la somma dei residui passivi all’inizio dell’esercizio e degli impegni di competenza, esprime il grado di velocità del pagamento dell’insieme delle risorse (competenza + residui) a disposizione.
Pagamenti cumulati per mandato di governo curva cumulata per mandato dei pagamenti totali (competenza + residui) Milioni 25.000,00
+ 5.576 milioni di euro
22.310,91
20.000,00 17.267,05
16.734,89
15.000,00
13.002,81
12.397,50
9.313,31
10.000,00
8.013,57 6.069,25
5.000,00
3.913,97
2.961,95
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Sommario Il contesto organizzativo Nuovi strumenti di pianificazione e programmazione Le analisi di scenario La costruzione del Piano Strategico 2003-2008 I sistemi di monitoraggio e valutazione I risultati Il nuovo ciclo di programmazione
Contesto e strumenti Il nuovo ciclo di programmazione 2008-2012 ha come sfondo: Gli obiettivi di Lisbona La politica regionale di sviluppo della UE La politica regionale di sviluppo italiana La programmazione operativa dei fondi strutturali e non per il periodo 2007-2013 Strumenti di pianificazione strategica e programmazione operativa coerenti ed integrati a quelli di programmazione finanziaria
Cos’è la “politica regionale di sviluppo” La politica regionale è finalizzata, attraverso l’implementazione di un complesso di azioni aggiuntive agli interventi ordinari, a promuovere competitività e coesione dei territori. La strumentazione programmatica e operativa della politica regionale è assai articolata: ampi programmi regionali, programmi nazionali di settore, progetti integrati di sviluppo per aree specifiche, azioni strutturate e pluriennali di sostegno alla capacità amministrativa e istituzionale, accordi operativi tra Amministrazioni collocate a diversi livelli di governo, strumenti definiti da norme La politica regionale è accompagnata da un ampio spettro di azioni di accompagnamento della costruzione e attuazione dei programmi di intervento: assistenza tecnica, meccanismi premiali, predisposizione di regole.
La politica regionale della UE si ispira a due concetti chiave: solidarietà perché la politica regionale va a beneficio dei cittadini e delle regioni che sono svantaggiati dal punto di vista socio-economico rispetto alla media dell’UE; coesione perché tutti trarranno vantaggio dalla riduzione dei divari di reddito e di benessere esistenti tra i paesi e le regioni più prospere e i paesi e le regioni più povere. Adottando un approccio specifico, la politica regionale europea fornisce “valore aggiunto” alle azioni realizzate sul campo e contribuisce a finanziare progetti concreti a favore delle regioni, delle città e dei cittadini. Si tratta di creare un potenziale che consenta alle regioni di svolgere appieno il loro ruolo nel garantire una maggiore crescita e competitività, promuovendo al contempo lo scambio di idee e di "buone pratiche". L’intera politica regionale è in linea con le priorità definite dall’Unione europea in materia di crescita e occupazione.
Strategia condivisa e integrazione dei fondi La politica regionale europea per la programmazione 2007-2013 si fonda: su una strategia condivisa (nazionale - regionale), sull'integrazione dei fondi (FESR, FSE, FEASR, FAS) sulla territorializzazione dei fondi, superando la precedente impostazione caratterizzata dalla ripartizione del territorio in aree ammissibili (OB. 1 – OB. 2 - OB. 3). Il nuovo modello che l'Unione Europea si è data, per il prossimo settennio per il raggiungimento dell'obiettivo principe della Coesione economica, sociale e territoriale, poggia sulla capacità di ogni territorio di perseguire l'obiettivo, che potremmo definire, delle tre "C": Convergenza, Competitività e Cooperazione.
Il Quadro strategico Nazionale (QSN) Il quadro di regole e strumenti della politica regionale italiana è stato rivisto con l’occasione dell’avvio del nuovo ciclo di programmazione dei fondi comunitari 2007-2013 le istituzioni italiane hanno concordato di unificare la programmazione della politica regionale, impostando una strategia unitaria di medio termine valida sia per le risorse comunitarie dei Fondi strutturali, sia per quelle nazionali del Fondo per le Aree Sottoutilizzate (FAS). Nel dicembre 2006 il Cipe, previo parere della Conferenza Unificata, ha approvato il Quadro Strategico Nazionale 2007-2013 (QSN). Il QSN è il risultato di un esteso e intenso percorso e confronto partenariale fra Amministrazioni Centrali e Regionali, esponenti del partenariato istituzionale e di quello economico e sociale e rappresenta il documento di inquadramento strategico della intera politica di sviluppo regionale in Italia per i prossimi anni.
Quadro di riferimento Il Quadro Strategico Nazionale (QSN) è il documento che detta le regole e definisce gli obiettivi e le priorità al quale si devono conformare i documenti di programmazione delle risorse destinate alla politica regionale di sviluppo per il periodo 20072013. Strategia qualificante del nuovo percorso della politica territoriale di sviluppo è l’unificazione della programmazione delle risorse comunitarie dei fondi strutturali, del fondo nazionale di cofinanziamento e del Fondo Aree Sottoutilizzate. Il QSN rappresenta pertanto il contesto di riferimento per l’adozione dei Programmi Operativi Nazionali (PON) e Regionali (POR) e per il Documento di Programmazione Unico (DUP), documenti nei quali vengono programmati gli investimenti finanziati da tali risorse.
Obiettivi del QSN Per il raggiungimento degli obiettivi di crescita, competitività, sostenibilità e coesione sociale che l’Unione Europea si pone, il QSN ha individuato quattro macro obiettivi: 1. sviluppare i circuiti della conoscenza 2. accrescere la qualità della vita,la sicurezza e l’inclusione sociale nei territori 3. potenziare le filiere produttive, i servizi e la concorrenza 4. internazionalizzare e modernizzare l’economia, la società e l’amministrazione. Essi sono stati declinati in 10 priorità, articolate a loro volta in Obiettivi generali e Obiettivi specifici.
Obiettivi e priorità del QSN: MACRO OBIETTIVI 1. Sviluppare i circuiti della conoscenza
PRIORITA’ DI RIFERIMENTO 1. Miglioramento e valorizzazione delle risorse umane 2. Promozione, valorizzazione e diffusione della ricerca e dell’innovazione per la competitività
2. Accrescere la qualità della vita, la sicurezza e l’inclusione sociale nei territori 3. Potenziare le filiere produttive, i servizi e la concorrenza
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4. Internazionalizzare e modernizzare
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Energia e ambiente: uso sostenibile e efficiente delle risorse per lo sviluppo Inclusione sociale e servizi per la qualità della vita e l’attrattività territoriale Valorizzazione delle risorse naturali e culturali per l’attrattività per lo sviluppo Reti e collegamenti per la mobilità Competitività dei sistemi produttivi e occupazione Competitività e attrattività delle città e dei sistemi urbani
Apertura internazionale e attrazione di investimenti, consumi e risorse 10. Governance, capacità isitituzionali e mercati concorrenziali e efficaci
Il percorso dal QSN agli APQ/SAR:
