L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca Le banche italiane devono confrontarsi con una competizione interna sempre più aspra e con l’ingresso di soggetti stranieri sempre più aggressivi. L’ascolto del cliente può costituire la chiave per incrementare la soddisfazione e potenziare il business Busacca & Associati
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e banche italiane devono confrontarsi con una competizione sempre più aspra: maggiore disaffezione dei clienti, crescita e rafforzamento dei player più innovativi, ingresso di soggetti stranieri sempre più aggressivi. Tuttavia, le leve per eccellere e sviluppare il business sono a portata di mano: risiedono principalmente nella capacità di presidiare le relazione col cliente, in maniera efficace e profittevole. Tale presidio deve avvenire cercando di ricostruire il legame tra gli effetti - i risultati commerciali ad essi collegati - e le cause - il comportamento dei clienti e dei prospect e la capacità o meno degli istituti di cogliere le aspettative e le percezioni della clientela.
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Per fare questo il primo passo è, dunque, la creazione di un sistema di indicatori della relazione realmente efficace, in grado di cogliere e quantificare il valore connesso al cliente, proveniente sia da fattori tangibili, ma soprattutto da quelli latenti, intangibili. In secondo luogo è necessario dar seguito all’ascolto del cliente con elevata reattività, traducendo quanto si è appreso in azioni concrete. Quanti hanno avuto il merito di agire prontamente e non hanno avuto paura di innovare, hanno prodotto risultati immediati e consistenti. 28
L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
La sfida della soddisfazione per eccellere nella relazione
Il settore bancario è stato caratterizzato negli ultimi anni da una serie di turbolenze che ne hanno scosso gli attori principali. Senza andare troppo indietro con la memoria, si può ricordare come gli scandali finanziari di due anni fa (i crack Cirio, Parmalat e Giacomelli, solo per fare i nomi più noti) abbiano gettato più di un’ombra sul sistema finanziario e creditizio italiano. Le violente polemiche, spesso alimentate oltre il dovuto dai mass media, seguite a quegli eventi, parevano aver minato il rapporto di fiducia tra clienti ed istituzioni finanziarie. Da più parti, ai tempi, si era parlato di una vera e propria crisi di fiducia verso le banche. La fiducia degli italiani nel sistema bancario del paese (trend 2000-2004) Andamento MIB30 49 38 Caso Parmalat
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21 16
giugno 2000
giugno 2001
giugno 2002
giugno 2003
gennaio 2004
(% clienti che affermano di avere molta o abbastanza fiducia nel sistema bancario)
Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati SWG Base: 5.000 italiani maggiorenni
Fortunatamente, passata la tempesta, e attenuatosi l’impatto emotivo di quegli eventi di così ampia portata, la situazione odierna appare un po’ meno conflittuale, ma non meno complessa. Una recente indagine condotta da Busacca & Associati insieme a Doxa1 su un campione di clientela del sistema bancario ha
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Ricerca condotta nell’ambito dell’Osservatorio sulla fiducia nelle banche realizzato da Busacca & Associati e Doxa ad aprile 2005.
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evidenziato che oltre il 60% dei clienti ripone una sostanziale fiducia nell’operato e nel trattamento ricevuto dalla propria banca2 : sicuramente un’inversione di tendenza rispetto al passato. Tuttavia, permangono sacche di sfiducia oggettivamente troppo ampie per un sistema come quello italiano. La fiducia degli italiani verso la propria banca
Elevata, i consigli che mi danno sono nel mio interesse
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FIDUCIA POSITIVA 65%
Buona, fanno il loro mestiere ma mi consigliano correttamente
55
“Come è oggi la sua fiducia nei confronti Indifferente, qualche volta mi della sua banca…?” danno consigli poco utili o poco affidabili (Valori %)
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Bassa, i consigli che mi danno sono più spesso nel loro interesse che non nel mio Nulla, fanno solo i loro interessi, preferisco evitare i loro suggerimenti
NE’ FIDUCIA NE’ SFIDUCIA 16%
13 SFIDUCIA: 19% 6
Fonte: Osservatorio sulla fiducia nelle banche, Busacca & Associati-Doxa Base: aprile 2005
Infatti, circa il 20% dei clienti ritiene di non ricevere dalla propria banca un adeguato supporto nella gestione dei propri interessi e crede anzi che essa persegua esclusivamente i propri obiettivi di business. Inoltre, dalla stessa ricerca è emerso che circa il 60% dei clienti delle banche ne mette in dubbio l’utilità e l’affidabilità. Sono dati significativi che impongono una riflessione. Il sospetto che sorge, infatti, è che, accanto all’ormai consolidato luogo comune secondo cui le banche sono tutte uguali, siano presenti fattori fortemente connessi alla capacità di gestire efficacemente la relazione con i propri clienti. Nelle realtà più piccole, dove il rapporto banca-cliente è più stretto e, in certi casi, personalizzato, si ottengono infatti risultati migliori. Nel corso dell’indagine è stato chiesto ai clienti di fornire una stima, in base ad una scala di 5 livelli, della fiducia riposta nella propria banca, o della banca principale nel caso di clienti pluribancarizzati.
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L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
La fiducia degli italiani verso la propria banca - dettaglio per dimensione Fiducia positiva
Non fiducia
Sfiducia
Valori % Totale Clienti attuali di banche
Banche maggiori
Banche grandi
Banche medie
65
16
60
19
17
58
24
22
69
20
17
14
Banche minori
73
11
16
Banche piccole
73
11
16
Fonte: Osservatorio sulla fiducia nelle banche, Busacca & Associati-Doxa Base: aprile 2005
Un tema che appare fortemente connesso alla fiducia è quello della soddisfazione dei clienti. Dallo stesso studio è emerso, infatti, come il livello di fiducia nella propria banca principale aumenti con il grado di soddisfazione nei confronti della stessa. Come è naturale attendersi, dunque, la capacità di cogliere puntualmente le esigenze dei clienti e di soddisfarne efficacemente le reali necessità riduce il livello di conflittualità della relazione e getta le basi per costruire un rapporto profittevole. Anzi, nella maggior parte dei casi, emerge come siano proprio l’incapacità di cogliere le richieste dei clienti e la scarsa reattività nel comprenderne tempestivamente le aspettative, nonché la comunicazione di percezioni negative, a creare un forte vuoto di fiducia. Essere in grado di creare e mantenere un elevato livello di soddisfazione rappresenta la condizione necessaria per vincere la sfida della competizione. L’eccellenza nella relazione col cliente non può prescindere dalla capacità di creare e mantenerne alta la soddisfazione e dunque non è possibile ottenere risultati economici superiori senza riuscire in ciò. Avere clienti soddisfatti e confidenti nella propria banca è il presupposto per costruire ritorni economici consistenti. Re31
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centi studi sulla clientela hanno sottolineato come esista una forte correlazione tra customer satisfaction e ritorni economici. Questo è quanto mai valido in un sistema concorrenziale in cui solo la metà dei clienti dichiara di utilizzare una sola banca per la gestione delle proprie esigenze economico-finanziarie3.
Customer Share (Margine)
Distribuzione dei clienti in base alla soddisfazione ed alla customer share dichiarata
Soddisfazione
Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati di 3.000 clienti di una banca locale Base: giugno 2005
Il controllo e lo sviluppo della customer satisfaction va di pari passo con il potenziamento della conoscenza del cliente e con la capacità della rete commerciale di individuare e sfruttare le potenzialità inespresse, di presidiare i clienti migliori, di incrementare in generale l’efficacia dell’azione4 . Molto spesso, infatti è facile correre il rischio di sottovalutare le potenzialità della clientela ancora inespresse. Soprattutto per i clienti che utilizzano più banche per le proprie esigenze economico-finanziarie, il rischio di lasciare alla concorrenza ampie fette di share of wallet non è marginale, anzi. Due recenti studi effettuati su un campione di clienti di due banche di media grandezza, dotate entrambe di una rete commerciale riconosciuta oggettivamente come combattiva ed efficace, hanno evidenziato un serio problema di sotto-penetrazione dei clienti potenzialmente più redditizi. 3 4
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Fonte: Osservatorio sulla fiducia nelle banche (Busacca & Associati-Doxa). Per approfondimenti: Giuseppe Ciolfi - Conoscere e presidiare il cliente per sviluppare il business in banca - Cartesio, giugno 2005.
L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
Distribuzione del margine potenziale medio per fascia di fidelizzazione dichiarata dal cliente
Margine di int. potenziale medio (dati in €)
6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0-10%
10-20%
20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-70%
70-80% 80-90% 90-100%
Grado di fidelizzazione (dichiarato)
Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati di 5.000 clienti di un primario gruppo bancario Base: giugno 2005
In particolare, in un caso è stata verificata analiticamente la presenza di una correlazione negativa tra il margine potenziale per il sistema bancario e la share of wallet che i clienti pluribancarizzati dichiarano di allocare presso la banca. Distribuzione del margine potenziale medio stimato per il sistema rispetto alla quota di cliente dichiarata (per clienti pluribancarizzati)
Margine di int. potenziale medio (€)
6000
4500
3000
1500
0 0%
20%
40%
60%
80%
100%
Grado di fidelizzazione (dichiarato) (%)
Fonte: Elaborazioni Busacca & Associati su dati di 2.000 clienti pluribancarizzati di un primario gruppo bancario Base: giugno 2005
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Di fatto, è stato verificato che nelle banche in questione i livelli medi di penetrazione dei clienti potenzialmente più profittevoli sono molto inferiori alle aspettative. Infatti, dalle analisi è emerso un gap di efficacia della rete: i risultati positivi conseguiti sarebbero potuti essere molto superiori. Gli ingenti sforzi commerciali non sono stati profusi nella giusta direzione. Tali dati, accolti con stupore ed un certa preoccupazione dal management, che fino ad allora non aveva percepito le reali dimensioni del fenomeno (basandosi sui risultati comunque positivi ottenuti nel tempo), hanno imposto una riflessione attenta. Questa ha permesso di isolare come causa principale l’assenza in un caso, ed il non utilizzo nell’altro, di strumenti adeguati di orientamento commerciale. Infatti, successivi test sul campo hanno palesato che, se adeguatamente supportati, i gestori sono in grado di moltiplicare notevolmente i propri risultati. Il ricorso a strumenti di customer profiling e di orientamento commerciale ha permesso di moltiplicare notevolmente i ritorni dell’attività commerciale. Quanto detto fin qui ha lo scopo di sottolineare due temi oggi molto attuali: • la customer satisfaction rappresenta una chiave fondamentale per ottenere risultati positivi; • l’efficacia nella gestione della relazione è il passo necessario per non cedere alla concorrenza. Le pagine che seguono hanno l’obiettivo di presentare come tali istanze si coniughino con la realtà aziendale, tracciando un breve identikit dell’approccio vincente all’eccellenza nella relazione con il cliente. Il tutto tramite la presentazione di dati e risultati reali, testati direttamente sul campo.
Ascoltare il cliente per sviluppare il business Comprendere il rapporto tra cause ed effetti connessi ai processi aziendali è il primo e decisivo passo per orientare azioni e strategie vincenti. La misurazione degli effetti, dei risultati economici e delle performance e l’isolamento delle loro determinanti rappresentano l’approccio corretto per definire il giusto mix di azioni e correttivi per lo sviluppo del business. La quantificazione dei risultati in banca è materia ampiamente sviluppata e consolidata, e concerne il reporting tradizionale in tutte le sue più raffinate evo34
L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
luzioni. Molto più attuale e sentito è il problema della descrizione e della misura delle cause, della definizione di un sistema efficace di metriche orientate al cliente. Un adeguato sistema di customer metrics della relazione col cliente deve essere in grado rilevare e quantificare l’impatto sui risultati dei fenomeni connessi: • al comportamento dei clienti; • alle aspettative, alle percezioni ed ai valori latenti nella relazione. Il primo livello di metriche è rappresentato dai sistemi di CRM, in particolare il Customer Profiling, che costituisce il cuore dei processi di gestione della relazione col cliente. I sistemi di profiling hanno l’obiettivo di identificare e caratterizzare il cliente in termini descrittivi, comportamentali e, soprattutto, predittivi. Lo fanno, dunque, attraverso due punti di vista differenti: 1. una visione del cliente dall’interno, basata sull’analisi della relazione con la banca 2. una visione dall’esterno, basata sulla stima del valore per il sistema bancario nella sua totalità5 La maggior parte dei sistemi oggi in uso nelle banche italiane è focalizzata sul primo dei due aspetti. Strumenti del genere devono prevedere la disponibilità per il marketing e la rete commerciale di indici ed allarmi comportamentali. Gli indici forniscono una descrizione composta del comportamento del cliente nell’uso dei prodotti finanziari, delle sue propensioni all’acquisto e delle sue necessità in termini di prodotti/servizi. Gli allarmi, invece, sono segnali che si attivano in concomitanza di particolari eventi che caratterizzano la relazione ed evidenziano la creazione di opportunità di business o l’insorgere di criticità nella relazione. Un corretto utilizzo di tali strumenti permette di incrementare notevolmente l’efficacia di contatto e di vendita. E questo è stato verificato sul campo, con test commerciali mirati.
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Per approfondimenti: Giuseppe Ciolfi - Conoscere e presidiare il cliente per sviluppare il business in banca - Cartesio, giugno 2005; Mauro Frescura - Conoscere al meglio il cliente per rispondere all’ipercompetizione - Cartesio, dicembre 2003.
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Ma ciò non è ancora sufficiente. Infatti, il principale valore aggiunto di un sistema di profiling è rappresentato dalla possibilità di utilizzare modelli e strumenti di stima del reale valore del cliente. Comprendendo quanto il cliente realmente vale e quale è lo share of wallet che viene presidiato, è possibile orientare correttamente l’azione e sviluppare le posizioni più promettenti. In tal senso, l’utilizzo del Modello di Orientamento 6 , centrato sulla stima su base statistica del potenziale commerciale del cliente, ha permesso di raggiungere risultati oggettivamente soddisfacenti laddove è stato implementato. Recenti verifiche sul campo hanno evidenziato in maniera abbastanza netta come già il ricorso ad indici ed allarmi di customer profiling riesca a potenziare l’efficacia commerciale della rete ed i risultati economici. Inoltre, un test commerciale su un campione di clienti di un primario gruppo italiano ha fatto emergere che l’utilizzo delle indicazioni di potenzialità e la definizione di strategie di contatto mirate riesce a far compiere il vero salto di qualità! La comprensione del comportamento del cliente e la stima del suo valore rappresentano quindi il primo passo per essere vincenti nella gestione della relazione. Un secondo e più importante livello del sistema di misurazione della relazione è rappresentato dai modelli per la rilevazione della customer satisfaction, delle cause che la influenzano e del legame quantitativo con i comportamenti dei clienti ed i risultati economici. Infatti, come visto, il livello di soddisfazione impatta notevolmente sui margini e riuscire ad individuare con ragionevole certezza i fattori che lo influenzano significa riuscire a sviluppare ricavi ed utili. In sintesi, se si riesce a comprendere quali sono i fattori che influenzano la soddisfazione del cliente e, quindi, il suo comportamento di acquisto, sarà possibile definire azioni mirate ed efficaci per sviluppare la relazione con i clienti migliori.
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Modello di Orientamento è un marchio registrato di proprietà di Busacca & Associati.
L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
Un processo corretto di sviluppo della relazione con il cliente, che sfrutta i legami causa-effetto tra soddisfazione e risultati prevede di: • individuare i driver che impattano maggiormente sulla customer satisfaction; • definire un piano di azioni mirate sui fattori della soddisfazione; • definire un legame qualitativo tra soddisfazione, loyalty e risultati economici. Il modello che meglio di altri, anche nel settore bancario, ha mostrato di riuscire a spiegare il legame soddisfazione-loyalty (share of wallet)-risultati economici è il Sistema di Ascolto 7 che, ispirandosi alla base concettuale dei sistemi ACSI/ECSI8 , riesce a rispondere a due principali esigenze: 1. Misurare e monitorare il livello di soddisfazione della clientela per individuare le aree di miglioramento e le leve di intervento 2. Incrementare l’efficacia delle azioni per sviluppare loyalty/quota di cliente e margini Dunque, il presupposto per uno sfruttamento efficace della customer satisfaction è l’ascolto continuativo delle esigenze e delle aspirazioni del cliente, la rilevazione di quei valori latenti ed intangibili, spesso marginali, che però rappresentano la chiave vincente per eccellere nella relazione. Il modello, applicato con successo presso numerose realtà bancarie italiane, consente di ottenere alcuni risultati operativi di facile e rapido utilizzo.
Principali output del Sistema di Ascolto Driver di soddisfazione per i momenti chiave della relazione col cliente Mappa dei driver critici in base a valore ed importanza relativa Indice di loyalty della clientela Driver critici a maggior impatto sulla loyalty Piano preliminare delle azioni incrementali
Sistema di Ascolto è un marchio registrato di proprietà di Busacca & Associati. 8 American Customer Satisfaction Index/European Customer Satisfaction Index. Per approfondimenti: Claes Fornell et alt. - The American Customer Satisfaction Index at ten years - Implications for the economy, Stock Returns and management - ACSI. 7
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In particolare, attraverso lo studio del ciclo di vita della relazione bancacliente e mediante la realizzazione di momenti di interazione diretta con campioni rappresentativi della clientela (focus groups, indagini telefoniche) è possibile identificare i driver della soddisfazione e quantificare il loro impatto sulla soddisfazione complessiva. La definizione delle aree di intervento prioritarie e del piano di azioni connesso avviene classificando i driver in base all’importanza che essi rivestono sulla soddisfazione ed al valore di soddisfazione percepito dal cliente. Questo permette di pianificare azioni mirate per ciascuna leva. Analisi dei gap: strategie di azione sui driver della soddisfazione
Sopra la media Sotto la media
Grado di Importanza
Interventi tattici d’emergenza sul campione intervistato e sui cluster di clienti omogenei
Interventi strategici su cluster o segmenti di clientela
MIGLIORARE
MANTENERE
Punti di debolezza
Punto di forza
CONTROLLARE
VALORIZZARE
Potenziale punto di debolezza
Potenziale punto di forza Sopra la media
Sotto la media Eventuali interventi tattici d’emergenza sul campione intervistato e sui cluster di clienti omogenei
Grado di soddisfazione
Interventi tattici e strategici su cluster o segmenti di clientela
La definizione di tale mappa delle priorità rappresenta un ausilio fondamentale per guidare la selezione delle azioni finalizzate alla crescita della soddisfazione. Come è stato detto, esistono due tipi di azioni realizzabili: • azioni incrementali, volte a elevare lentamente ma progressivamente la soddisfazione;
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L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
• azioni quantiche9 , volte a creare un salto di qualità consistente nella relazione. Questa modalità di classificazione dei driver rende quanto mai agevole l’individuazione delle azioni di tipo incrementale, azioni cioè che la banca attua all’interno della sua arena competitiva, apportando miglioramenti minimi ma progressivi e intervenendo a risolvere eventuali criticità percepite dal cliente. Alcuni test sul campo hanno dimostrato come rilevando periodicamente il grado di soddisfazione della clientela ed agendo tempestivamente è possibile migliorare il livello della relazione e, di conseguenza, i risultati. Una banca locale aveva riscontrato un problema di tempestività di risposta da parte dei gestori nei confronti della clientela affluent di un’area circoscritta. Il problema, originato da una momentanea riduzione di organico non compensata, non era emerso fino ad allora in maniera netta. Il ripristino delle normali condizioni ha prodotto nei successivi tre mesi un incremento di soddisfazione di quasi 1 punto sui clienti dell’area interessata. Un altro istituto bancario aveva rilevato come un fattore di notevole impatto sulla soddisfazione della propria clientela migliore, trascurato però dalla banca, era costituito dal riconoscimento tangibile della fedeltà alla clientela di più lunga anzianità. Il lancio immediato di un’azione crash su un campione di questi clienti ha prodotto un sensibile incremento della qualità della relazione.
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Per approfondimenti, su questa stessa edizione: Antonino Busacca - Eccellenza nella relazione: misurare e agire.
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Mappa delle priorità di azione per la clientela affluent di una banca locale Tempestività di risposta
alta
Competenza gestori sez. investimenti
Personalizzazione del rapporto
Importanza
Modernità
bassa
Costi/benefici sez. investimenti Costi/benefici sez. liquidità
Tempi di attesa allo sportello
Costi/benefici sez. sicurezza Chiarezza comunicazioni variazioni sez.liquidità
bassa
Ampiezza gamma operazioni sez. canali virtuali
alta Soddisfazione
Un ulteriore elemento da considerare è che la definizione di un legame analitico azioni-soddisfazione-loyalty-margini consente di quantificare gli effettivi ritorni delle azioni stesse, permettendo di commisurare meglio gli sforzi ai benefici attesi.
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L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
Risultati rilevati nell’applicazione del modello ai clienti di una primaria banca italiana Aumentando la soddisfazione di un punto si ottiene un incremento medio del margine di intermediazione annuo di 47€ per cliente Driver di soddisfazione Costi/benefici sez. liquidità
∆S=1
∆ L = 0,45
Propositività di prodotti inv. Chiarezza comunicaz. variaz.
Soddisfazione
Loyalty
…
∆ MARGINE
=
47 €/anno
L’innovazione come passo decisivo verso l’eccellenza Si è visto come le azioni incrementali mantengano la relazione col cliente nell’ambito dell’arena competitiva usuale. Solitamente sono di facile realizzabilità e comportano bassi rischi e costi contenuti (sicuramente inferiori rispetto ai benefici che si prevede di ottenere). Tuttavia, il salto di qualità nella relazione col cliente si ha in presenza di azioni finalizzate a modificare radicalmente la stessa, azioni che producono un salto di soddisfazione cospicuo ed immediato e che modificano in positivo il rapporto banca-cliente. Tipicamente si tratta di fenomeni di grande innovazione, con un effetto dirompente sul normale contesto concorrenziale, che permettono a chi le realizza di compiere un reale salto quantico. Il numero e la frequenza con cui tali azioni vengono messe in opera non è ovviamente elevato. Esistono infatti alcune barriere strutturali da superare: • i costi elevati; • il rischio connesso all’investimento; • la fattibilità tecnologica; • la presenza di un’idea innovativa vincente. 41
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Tuttavia, coloro che imboccano la strada delle azioni quantiche e riescono a portarle a termine raccolgono risultati consistenti. Di seguito, vengono presentati a titolo di esempio due casi emblematici di innovazione di successo.
Conto Arancio: guadagni sicuri senza rischi e senza costi La rivoluzione introdotta da ING Direct rappresenta uno dei fenomeni di maggiore impatto nel panorama della gestione del risparmio. Quando nel 2001 fu lanciato per la prima volta il Conto Arancio, con una mobilitazione pubblicitaria imponente, molti ne sottovalutarono il pericolo. Dopotutto si trattava di un semplice conto di deposito, gestito da una banca olandese semi-sconosciuta per la maggior parte dei clienti, che offriva tassi leggermente superiori alla media. Conto Arancio: la zucca dorata
Superato l’iniziale scetticismo, tipico quando si parla del patrimonio personale, ING si è ritagliata una posizione di preminenza nella gestione della liquidità. Oggi, dopo quattro anni e mezzo, 600.000 clienti e 14 miliardi di euro di raccolta, Conto Arancio rappresenta una seria preoccupazione per tutte le banche 42
L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
italiane. Tanto, che ora anche altri istituti cominciano ad accodarsi. Si pensi ad esempio al nuovo conto di deposito lanciato da Santander Consumer Finconsumo Banca. Il successo di Conto Arancio non è casuale; risponde perfettamente alle tre regole dell’innovazione di successo: • Similitudine con l’usuale - si tratta di un normale conto corrente di deposito; • Benefici elementari immediati - non è necessario cambiare banca, offre tassi di interessi più elevati del mercato, non ha alcun costo di apertura, gestione o chiusura; • Trasparenza progressiva alla complessità - alcuni vincoli come il tetto massimo di deposito, il numero massimo di conti correnti sottoscrivibili e l’impossibilità di prelevare direttamente dal conto, impattano marginalmente sulle decisioni del cliente.
Carta Postepay: la carta che non chiede il conto Nel lanciare la carta PostePay, Poste decise di incamminarsi su un sentiero non del tutto nuovo. Le carte di credito prepagate esistevano già, ma riscuotevano scarso successo. Tipicamente venivano considerate un prodotto marginale, uno strumento di pagamento da vendere a fasce di clientela a minor reddito o meno affidabili. Poste Italiane decise di rivitalizzare questa tipologia di prodotto con alcune modifiche sostanziali: tanto da farne una novità assoluta. La principale innovazione era costituita senza dubbio dalla possibilità di sottoscrivere la carta senza la necessità di avere un conto corrente bancario. Di fatto si aprivano le porte dei mezzi di pagamento evoluti ad una nuova fascia di persone (tra cui giovani e studenti) fino ad allora esclusa.
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Carta PostePay: operare ovunque in totale sicurezza e flessibilità
Anche in questo caso il prodotto incarna le caratteristiche dell’innovazione di successo • Similitudine con l’usuale - si tratta di un carta di credito operante sul circuito Visa Electron; • Benefici elementari immediati - non è necessario aprire un conto corrente, ha costi di sottoscrizione irrisori, consente l’effettuazione della ricarica anche da parte di soggetti diversi dal titolare, può essere ricaricata in ognuno degli oltre 14.000 sportelli postali, di cui molti aperti anche al sabato; • Trasparenza progressiva alla complessità - plafond limitato a 2.000 euro e costo di ricarica fisso di 1 euro vengono offuscati dall’impatto dei benefici ottenuti.
Conclusioni Gli ultimi esempi presentati dimostrano come spesso da idee semplici ma coraggiose possano nascere casi di grande successo. Ovviamente, la via per raggiungere l’eccellenza nella relazione col cliente non è unica, e soprattutto non è semplice. Sebbene non esista una ricetta specifica per avere clienti soddisfatti fidelizzati e redditizi, esistono alcuni elementi da tenere a mente: 44
L’eccellenza nella relazione con il Cliente in Banca
• Cercare di ricostruire sempre i legami causa-effetto per spiegare i risultati economici; • Considerare nella gestione della relazione sia gli aspetti tangibili sia i valori latenti ed intangibili; • Ascoltare in maniera continua quello che la clientela ha da dirci, cogliendone le aspettative e le percezioni; • Agire in maniera rapida quantificando costi e risultati. Un ultimo aspetto, quello forse più affascinante, è rappresentato dalla necessità di innovare, di esplorare ambiti non ancora battuti: è questo che permette di completare il raggiungimento dell’eccellenza nella relazione.
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