L’ATOU MAGAZINE DE
Mai 2014
DÉVELOPPEMENT PME CHAUDIÈRE-APPALACHES
MODIFIER VOS PRATIQUES DE MARKETING EN LIGNE: LA LOI ANTI-POURRIEL CANADIENNE ENTRE EN VIGUEUR LE 1ER JUILLET PROCHAIN À LIRE AUSSI...
Pour bien faire le saut à l’international p. 8Mai 2014
Les temps ont changé. La chaîne d’approvisionnement aussi. p. 13
Améliorer notre capacité d’innovation p. 15
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L’ATOU MAGAZINE DE
DÉVELOPPEMENT PME CHAUDIÈRE-APPALACHES
Développement PME Chaudière-Appalaches (DPME C-A) compte sur la collaboration de ses partenaires pour la mise en œuvre de ses activités reliées au développement de produits, au développement de marchés et à l’efficacité opérationnelle.
Partenaires principaux
Partenaire de L’ATOUT
L’ATOU TABLE DES MATIÈRES 4
Mot du directeur général
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Modifier vos pratiques de marketing en ligne: la loi anti-pourriel canadienne entre en vigueur le 1er juillet prochain
Benoît Trotier
Me Benoît Trotier est avocat et agent de marque de commerce chez Jolicoeur Lacasse S.E.N.C.R.L. Le droit des technologies, la propriété intellectuelle et le commerce international dominent la pratique de Me Trotier. Il cumule aussi une solide expérience d’avocat-plaideur en matière civile et commerciale, incluant des litiges de propriété intellectuelle (contrefaçon, litige de marques, appropriation de noms de domaines). Il a développé une expertise de pointe en commerce électronique, en conventions de services en ligne et en rédaction de licences de technologies.
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Pour bien faire le saut à l’international
Emmanuelle Lemaire
Titulaire d’un MBA de l’Université Laval, Emmanuelle Lemaire est directrice Développement des Services Internationaux (DDSI) chez Desjardins depuis 2003. Elle agit principalement dans l’évaluation et la gestion des risques reliés aux transactions internationales. Elle a débuté sa carrière chez Desjardins durant ses études universitaires en 1996. Elle cumule donc une expérience de plus de 16 ans dans le Mouvement Desjardins, notamment en caisse, en Centres Financiers aux Entreprises et au Centre des Services Internationaux Desjardins.
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Les temps ont changé. La chaîne d’approvisionnement aussi.
Lynda Kara
Gestionnaire de projets Web et IT ainsi que des communications internes et externes chez J2 gestion d’approvisionnement inc., Lynda Kara se donne comme mission de rester à l’affût des dernières tendances en gestion de la chaîne d’approvisionnement et de partager ses découvertes à travers différents médias et réseaux. Curieuse de ce qui se fait ailleurs et captivée par les multiples facteurs du marché qui influencent la fonction achats, Lynda partage ses découvertes afin de stimuler notre façon de penser la chaîne d’approvisionnement et ainsi lui donner un élan.
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Améliorer notre capacité d’innovation
Yan Castonguay
Yan Castonguay, Ph. D., est professeur à l’Université du Québec à Rimouski – Campus de Lévis. Son parcours allie l’expérience sur le terrain et la recherche. Il a complété un baccalauréat en administration des affaires en finance à l’Université de Sherbrooke, un M.B.A. en gestion internationale ainsi qu’un doctorat en management à l’Université Laval. Il a occupé différents emplois au Québec et en Ontario à titre de professionnel. Monsieur Castonguay a aussi contribué à de nombreux projets de recherche. Ses intérêts de recherche portent essentiellement sur la gestion de l’innovation et l’entrepreneuriat.
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Mot du directeur général Chers entrepreneurs et partenaires du développement économique,
Développement PME Chaudière-Appalaches (DPME C-A) lançait récemment sa programmation 2014-2015 à l’occasion de trois déjeuners qui ont eu lieu à Sainte-Marie, Lévis et Saint-Georges. Encore cette année, nous avons accueilli plus de 100 entrepreneurs et partenaires de la région curieux de connaître l’ensemble des activités de notre calendrier annuel. Ces trois rassemblements ont manifestement donné le ton à l’année qui s’amorce pour notre équipe.
En 2014-2015, nous voulons offrir aux manufacturiers de notre territoire l’opportunité de s’ouvrir sur le monde et de développer leurs affaires en Amérique latine et dans d’autres pays émergents. Pour ce faire, ces entreprises doivent aussi se distinguer sur l’ensemble de leur chaîne de valeur, soit d’être innovantes et compétitives afin qu’elles puissent se démarquer.
C’est à ce moment que nous entrons en jeu. Notre équipe de conseillers chevronnés est prête et plus motivée que jamais à accompagner les entrepreneurs de la région dans toutes les sphères de leur entreprise et ainsi les aider à atteindre leurs objectifs de croissance.
En plus des services-conseils, nous offrons une programmation complète aux entrepreneurs de la Chaudière-Appalaches: formations, évènements, missions commerciales et exploratoires à l’international, regroupements d’entreprises, programmes de groupe, visites industrielles et plus encore. Pour consulter notre livret de programmation, rendez-vous au www.dpme.ca.
D’ailleurs, nous célébrons notre 10e anniversaire cette année et plusieurs activités seront prévues pour souligner nos réalisations et notre succès de la dernière décennie. Soyez à l’affût en visitant régulièrement notre site Internet ou nous suivant sur nos pages Facebook et LinkedIn.
Je vous souhaite une bonne lecture et vous prie d’accepter mes salutations distinguées.
Daniel Voyer Directeur général Développement PME Chaudière-Appalaches
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MODIFIER VOS PRATIQUES DE MARKETING EN LIGNE: LA LOI ANTI-POURRIEL CANADIENNE ENTRE EN VIGUEUR LE 1ER JUILLET PROCHAIN La Loi canadienne visant l’élimination des pourriels sur Internet (« LEPI ») ou encore connue sous le vocable Loi C-28, entrera en vigueur le 1er juillet 2014, après plus de trois ans à en négocier les modalités d’application. Il reste donc à peine deux mois de grâce pour que les entreprises revoient leur processus d’envois de courriels, de SMS, de réseaux sociaux, ou plus généralement, leur politique de marketing en ligne visant l’envoi de messages électroniques commerciaux faisant la promotion d’un produit, d’un service ou d’une opportunité d’affaires. En effet, à partir de cette date, le processus connu d’envoi de courriels sous réserve d’un possible désabonnement du destinataire (« régime opting out ») sera chose du passé et vous mettra en infraction sous la nouvelle loi. La LEPI exigera désormais un consentement préalable et exprès du destinataire à recevoir des courriels commerciaux (« régime opting-in »), sous réserve d’exceptions prévoyant un consentement tacite. Irritant majeur, la LEPI ne permettra pas, après son adoption, l’envoi d’un premier courriel à un destinataire pour solliciter son consentement exprès à la réception de vos futurs envois courriel. En raison de l’entrée en vigueur prochaine de cette loi, soit le 1er juillet, il serait opportun d’entreprendre rapidement une campagne d’envoi de courriels pour obtenir le consentement exprès de vos destinataires actuels et de conserver la preuve de leur acceptation. Cela aura pour effet de valider vos listes d’adresses électroniques, basées sur des consentements exprès dès l’entrée en vigueur de la loi. Une pratique recommandée par le CRTC consiste à envoyer, après réception du courriel d’acceptation du destinataire, un second courriel contenant un hyperlien que le destinataire doit cliquer pour confirmer définitivement son inscription à votre liste d’envoi (mécanisme dit de « double opt-in »). Vous pouvez également obtenir des consentements exprès pour recevoir vos envois électroniques à partir de votre site Internet à condition que les cases d’acceptation ne soient pas précochées, ou de façon plus conventionnelle et non électronique, par exemple en faisant signer à l’acheteur en magasin un formulaire indiquant son consentement à recevoir vos envois électroniques. Vous pourriez aussi obtenir des consentements à vos envois électroniques de façon verbale, soit par téléphone ou au point de vente, mais sous réserve que vous mainteniez un enregistrement sonore complet et intégral du consentement donné aux fins d’archive ou que le consentement puisse être vérifié par une tierce partie indépendante. Mai 2014
Me Benoît Trottier Avocat et agent de marque de commerce Joli-Cœur Lacasse, S.E.N.C.R.L., avocats
Les dispositions de la LEPI en matière d’identification requièrent que vous revoyiez rapidement votre identification dans l’entête de votre message courriel afin de dénoncer: a)
votre identité corporative exacte à titre d’expéditeur;
b)
votre adresse postale;
c)
l’adresse courriel ou l’adresse du site Web de l’expéditeur ou un numéro de téléphone donnant accès à un agent ou une messagerie vocale;
d)
le droit de la personne de retirer son consentement en tout temps.
Ces informations d’identification doivent être fiables pour 60 jours et votre hyperlien de désabonnement doit être en tout temps fonctionnel pour vous permettre de désabonner un récipiendaire de vos messages dans les 10 jours ouvrables suivant la réception d’une demande à cet effet. Il est recommandé de conserver dans une base de données la date, l’heure, l’objet du consentement et le mode d’obtention (courriel, site Web, formulaire papier), les consentements reçus de vos destinataires à vos envois en ligne ainsi que la preuve des désabonnements effectués, puisque la LEPI met sur l’entreprise le fardeau de prouver ces éléments en cas de litige. Exception utile et importante, sachez que vous pouvez envoyer vos messages électroniques commerciaux à votre clientèle actuelle jusqu’à deux ans après la fin d’une relation d’affaires, soit après l’achat d’un bien ou service. Exception plus limitée, vous pouvez également transmettre, sans consentement exprès, des messages électroniques commerciaux jusqu’à six mois après une simple demande de renseignements d’un destinataire auprès de votre entreprise. Prévoyez donc une relance automatisée auprès d’un client ou d’un client potentiel ayant demandé des informations, à quelques mois de l’expiration de l’une ou l’autre de ces échéances pour obtenir un consentement exprès du destinataire à vos envois futurs. Autre exception utile, vous pouvez envoyer un message électronique commercial, sans consentement exprès, à une personne ayant publicisé son adresse courriel (par exemple sur son site Web ou dans un annuaire tel celui d’une Chambre de commerce) ou qui l’a communiquée à l’expéditeur, sans mention qu’elle ne voulait pas recevoir de message
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L’ATOU commercial non sollicité, et ce, à condition que votre message soit en lien avec son entreprise ou ses fonctions au sein d’une telle entreprise. Évidemment, cette exception doit être utilisée avec prudence et sera interprétée restrictivement en cas de litige. Ainsi, assurez-vous que vos messages soient légitimes et bien reliés aux fonctions ou à l’entreprise de l’individu et archivés aux fins de preuve (par exemple, conserver la trace de la publication de l’adresse courriel, la page du site web ou la carte professionnelle que vous auriez obtenue par exemple lors d’une exposition commerciale, etc.). Également, à titre d’exemple, sont couverts par exception: ••
le message électronique transmis en lien avec une relation employeur-employé;
••
le message qui complète ou confirme une transaction commerciale intervenue (ex. : courriel de confirmation, garantie, mise à jour, message de sécurité, rappel, etc.);
••
le message transmis en réponse à une demande de soumission ou d’estimation pour la fourniture de biens ou services;
••
le message transmis pour satisfaire à une obligation juridique ou pour faire valoir un droit.
De même, il est permis d’envoyer des messages électroniques aux membres qui ont adhéré, au sens des règlements, à un club, association ou organisme à but non lucratif ou bénévole, pendant et jusqu’à deux ans après la fin de leur « membership ». Autres cas d’exception de la LEPI, les messages électroniques transmis entre employés, représentants, consultants ou franchisés au sein de la même organisation, si le message concerne les activités de cette organisation, ou entre deux organisations qui entretiennent des rapports, si le message concerne les activités de l’organisation destinataire. Les organismes de bienfaisance peuvent, quant à elles, envoyer des messages électroniques sans consentement exprès si le principal objet du message est de lever des fonds pour ces activités de bienfaisance. Sur le plan personnel, il est permis d’envoyer des messages électroniques commerciaux aux personnes présentant des « relations familiales » du fait que ces personnes sont unies par les liens du mariage, d’union de fait ou de filiation et ont entre elles des communications volontaires, directes et bidirectionnelles. Il est aussi permis d’échanger des messages électroniques commerciaux entre personnes ayant des « liens personnels », qui peuvent inclure une relation personnelle virtuelle telle des amis Facebook, dans la mesure où la nature volontaire, bidirectionnelle des échanges, leur fréquence, la dernière date de la communication, le fait que les personnes se soient rencontrées ou non en personne, permettent de conclure raisonnablement à de tels liens. Bref, cette exception ne couvre pas tous les amis virtuels potentiels avec qui vous n’entretenez pas de véritables relations.
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En cette matière, si votre entreprise voulait profiter de l’effet viral des réseaux sociaux pour promouvoir un concours en ligne, il convient d’être prudent pour ne pas mettre en œuvre la responsabilité indirecte prévue à la loi pour avoir favorisé des envois de « spam » par l’intermédiaire d’autrui. Aussi, il est conseillé de rappeler dans les règlements de concours, les exceptions de « liens familiaux » ou de « relations personnelles » auxquelles devrait s’astreindre le participant et même de limiter le nombre d’envois à un maximum raisonnable pour protéger votre entreprise d’une responsabilité éventuelle. Au chapitre des infractions, la LEPI prévoit des amendes très importantes pouvant atteindre jusqu’à 1 million de dollars, par jour ou par contravention, dépendant du type d’infraction pour un individu et jusqu’à 10 millions de dollars, par jour ou par contravention, pour une entreprise, incluant la responsabilité des administrateurs, qui aurait encouragé des envois en contravention de la loi. Évidemment, il s’agit d’amendes maximales pouvant viser de grands délinquants vivant du « spam ». Dans le cadre de l’imposition d’une amende, la loi prévoit que l’objectif poursuivi n’est pas de punir, mais de favoriser le respect même de la loi. Aussi, prendra-t-on en compte la nature et la portée de la contravention, les antécédents de l’auteur de l’infraction, l’avantage financier retiré, la capacité de payer la totalité de la somme en cause ou autre élément pertinent. Si, malgré vos efforts de conformité, un incident se produisait et que vous transmettiez erronément un message commercial électronique à une quantité de personnes, il vaut mieux communiquer rapidement avec le CRTC pour dénoncer l’envoi problématique et prendre un engagement auprès du CRTC prévoyant des conditions à respecter, et peut-être même une amende qui tiendra probablement compte de votre démarche auprès du CRTC. Cette dénonciation volontaire empêche le CRTC d’entreprendre ellemême des procédures via la transmission d’un avis de non-conformité et empêche également la prise de recours privés par tout destinataire du message. En effet, outre des amendes importantes, la LEPI donne un droit de recours devant la Cour Fédérale à tout récipiendaire d’un message commercial non sollicité jusqu’à trois ans après la réception du message, lui permettant de demander 200 dollars et tout autre dommage direct dont il peut faire la preuve en liaison avec la réception du message. Évidemment, un tel droit de recours pourrait susciter des vocations et un recours collectif représentant tous les destinataires demeure possible. Sachez toutefois que ce droit de recours ne sera pas en vigueur avant le 1er juillet 2017, ce qui vous donne le temps nécessaire pour implanter les meilleures pratiques d’envoi en ligne au sein de votre organisation.
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droit de voir grand
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Parce que votre croissance passe par l’importation et l’exportation, fiez-vous à l’expertise de nos avocats en matière d’affaires internationales. Leur expérience et leurs connaissances des marchés étrangers vous seront précieuses.
Mai 2014 7 jolicoeurlacasse.com L’ATOU
Québec Trois-Rivières Montréal
Affiliations internationales Pannone Law Group Lawyers Associated Worldwide
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L’ATOU Il est donc essentiel que vous revoyiez rapidement vos procédures internes pour assurer au mieux votre conformité légale. Prévoyez de nouvelles politiques corporatives visant l’envoi de courriels commerciaux ou votre marketing en ligne (qui peut en envoyer, à qui, comment, etc.) incluant aussi vos compagnies apparentes. Prévoyez un mode de consentement directement sur votre site Internet. Tenez un registre des consentements obtenus et des mécanismes de rappel pour solliciter de tels consentements exprès à échéance d’une relation d’affaires ou autres cas d’exception. Évaluez si vous êtes capable de prouver à tout moment que vos envois résultent de consentement exprès ou sont transmis sur la base de consentement tacite. Enfin, évitez d’acheter des listes d’adresses dont le fournisseur ne vous a pas garanti par écrit qu’elles sont conformes à la LEPI, c’est-à-dire que ses adresses courriel résultent de consentements exprès qui peuvent être démontrés ou de consentements implicites tout aussi prouvables. Tous ces bons conseils peuvent vous apparaître comme une montagne à implanter, mais rappelez-vous que toutes les entreprises au Canada sont au même stade initial d’implantation et que tous ces processus seront de l’histoire ancienne dans trois ans, lors de la dernière phase d’entrée en vigueur de la loi, pour les recours civils. Sur le plan commercial, il vaut mieux pour votre entreprise que vos envois en ligne soient désirés par les destinataires plutôt que transmis à n’importe qui et au plus grand nombre. Ce faisant, vos envois ne seront peut-être pas perçus comme inopportuns et ne seront peut-être pas détruits aussitôt entrés. Point positif, l’entrée en vigueur de la LEPI mettra de l’avant les entreprises qui chercheront à valoriser leur réputation d’expéditeur en ligne.
Micheline Piché Journaliste
Emmanuelle Lemaire, M.B.A. Directrice Développement des Services internationaux Desjardins
Pour bien faire le saut à l’international
EntrE
Vous avez un concept exportable, un client à l’étranger s’intéresse à votre produit ou vous souhaitez optimiser votre chaîne d’approvisionnement, pourquoi ne pas concrétiser votre idée? Les sources d’information et de financement sont présentes, les experts sont disponibles. Le bulletin
Des conseils d’experts pou
POURQUOI FAIRE AFFAIRE À L’INTERNATIONAL? Volume 2. Numéro 2 — Été 2013
Si votre réponse est « par conviction, pour poursuivre la croissance de mon entreprise », vous avez un bon point de départ.
Benoît Trotier •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• CommerCe international
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Pour bien fa
Selon Jean-Paul David, président et directeur général de Mercadex International, l’un des spécialistes auquel fait appel Desjardins, cette question détermine dans une large mesure la suite des événements, soit l’échec ou le succès du projet. « Il faut vraiment sentir, ditil, qu’il y a un engagement complet de la part de l’entrepreneur, soit la disponibilité, Vous avez un concept exportable, un clien la disposition, la volonté et la tolérance au ou vous souhaitez optimiser votre chaîne risque.»
à l’intern
concrétiser votre idée ? les sources d’info « Unexperts facteur sont qui contribue à diminuer les les disponibles. risques est de savoir dans quoi on s’engage et surtout de connaître les outils financiers à notre disposition pour aller de l’avant avec confiance », précise pour sa part Emmanuelle Lemaire, directrice du développement aux services internationaux chez Desjardins Entreprises.
Pourquoi faire affa à l’étranger ?
bienréponse sûr, il est faut« par y mettre le temps SiEtvotre conviction, pour pours nécessaire. « Je compare les efforts pour de mon entreprise », vous avez un bon point d aller à l’international au démarrage d’une entreprise », souligne Jean-Paul David.
Selon Jean-Paul David, président et directeur g International, l’un des spécialistes auquel fait cette question détermine dans une large mes événements, soit l’échec ou le succès du pro sentir, dit-il, qu’il y a un engagement Mai 2014complet d preneur, soit la disponibilité, la disposition, la vo au risque. »
Le bulletin
EntrEprisEs Des conseils d’experts pour les gens d’affairesL’ATOU Volume 2. Numéro 2 — Été 2013
Pour bien faire le saut
Quelle est alors la voie la plus sûre? La première étape est la qualification internationale, suivi de la validation et de la connaissance des outils à l’exportation.
CommerCe international
à l’international
AVEZ-VOUS CE QU’IL FAUT?
étaPe 1 L’annalyse
Avant de conquérir de nouveaux marchés, l’entrepreneur auraVous à répondre à plusieurs dont un la suivante: avez un conceptquestions, exportable, client à l’étranger s’intéresse à votre produit Quelles sont les prédispositions de mon entreprise ou vous souhaitez optimiser votre chaînepour d’approvisionnement, pourquoi ne pas faire des affaires à l’international?
concrétiser votre idée ? les sources d’information et de financement sont présentes, experts Uneles question, quisont selondisponibles. Jean-Paul David, demande une
analyse approfondie, mais permet de porter un jugement global sur l’entreprise et d’aller voir au-delà de ses fonctions.
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Pourquoi faire affaires Il faut faire preuve d’une bonne dose de discipline et à l’étranger ? d’objectivité pour effectuer un tel exercice. « La grille de
Il Le est même alors possible de déceler des possibilités non soupçonnées choix au départ, et de bien aiguiller l’entrepreneur quant au choix du marché, au mode d’entrée dans le pays convoité, etc., ce qui est effectué lors de la deuxième étape appelée la validation internationale.
Si votre réponse est « par conviction, pour poursuivre la qualification croissanceaide le dirigeant à définir l’état de préparation de son entreprise pour prendre les bonnes décisions par la mon entreprise », vous avez un bon point de départ. Les outils COMMENT SEde QUALIFIER À L’INTERNATIONAL étaPe 3
suite. Elle fait réellement sortir ses atouts et ses lacunes », explique Jean-Paul David de Mercadex International.
Pour mettre en lumière lesJean-Paul prédispositions de l’entreprise, Mercadex a conçu Selon David, président et directeur général de Mercadex il y a quelques années, avec la contribution de la Caisse centrale Desjardins, International, l’un des spécialistes auquel fait appel Desjardins, « Une analyse comme celle-ci permet d’évaluer la boîte une grille de qualification internationale. Cettedans grilleune porte l’acronyme cette question détermine large mesure la suite des de l’entreprise » poursuit-il. Un bon diagnostic à outils Chrome et définit les compétences, l’héritage, le réseau, l’offre, les moyens fournit donc un portrait juste des compétences du groupe. événements, soit l’échec ou le succès du projet. « Il faut vraiment et l’engagement de l’entreprise. Il prépare aussi l’entrepreneur qui pourrait répondre à une
sentir, dit-il, qu’il y a un engagement complet de la part de l’entred’affaires à l’étranger, « ce qui est souvent le cas preneur, soit la disponibilité, la disposition, la volonté et occasion la tolérance chez les PME », souligne Emmanuelle Lemaire. au risque. »
« Un facteur qui contribue à diminuer les risques est de GRILLE DE QUALIFICATION (QUELQUES EXEMPLES)
savoir dans quoi on s’engage et surtout de connaître les outils financiers à notre disposition pour aller de l’avant avec confiance », précise pour sa part Claude Couture, LES COMPÉTENCES… L’HÉRITAGE… directeur du développement aux services internationaux des Services aux entreprises, chez Desjardins. Quelles sont les expériences des Est-ce que l’entrepreneur fait déjà des ressources humaines? Est-ce que des affaires ou a fait affaire à l’étranger ? bien il faut y mettre le temps nécessaire. employés ont Et reçu de sûr, la formation Est-ce que son entreprise est connue Je compareQuelles les efforts pour dans allerun à pays l’international en commerce «international? en particulier? sont les langues parlées pard’une les entreprise, souligne Jean-Paul au démarrage employés? David. »
quelle est alors la voie la plus sûre ? La première étape
L’OFFRE… est la qualification internationale, LESsuivi MOYENS… de la validation
et de la connaissance des outils à l’exportation. Quelle est la capacité de production?
Dans quelle mesure les éléments de son offre de produits et de services peuvent-ils être adaptés ou encore mis aux normes si nécessaire? Quel est le cycle de vie du produit au pays desjardins.com/entreprises et ailleurs?
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Quel est l’état des finances et quelle est la capacité d’accès à du financement?
LES RÉSEAUX… Est-ce que l’entreprise possède un réseau physique ou virtuel? Les gestionnaires ont-ils des liens professionnels, familiaux ou amicaux dans certains pays?
« Il faut vraiment sentir qu’il y a un L’ENGAGEMENT…
engagement complet de la part de l’entrepreneur, soit la disponibilité,
La direction et les employés sontla disposition, la volonté et la ils sur la même longueur d’onde? tolérance au risque », Jean-Paul Quelles sont leurs appréhensions, s’il David, président et directeur y a lieu? général de Mercadex International.
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Vous avez un concept exportable, un client à l ou vous souhaitez optimiser votre chaîne d’ap concrétiser votre idée ? les sources d’informati les experts sont disponibles.
Vous avez un concept exportable, un client à l’étranger s’intéresse à votre produit 2 ou vous souhaitez optimiser votre chaîne étaPe d’approvisionnement, pourquoi ne pas DU MARCHÉ ET MODÈLE Le choix L’annalyse CHOIX concrétiser CONNAÎTRE OUTILS, MINIMISER LES RISQUES votre idée ? les sources d’information et LES de financement sont présentes, D’AFFAIRES les experts sont disponibles. Souvent le chef d’entreprise s’annonce au directeur
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Les résultats de la grille de qualification, s’ils sont concluants, mènent à la validation, l’étape où l’on détermine les marchés possibles et les façons de les aborder, mais aussi les compétences à acquérir.
Pourquoi faire affair à l’étranger ? de comptes avec son projet: « J’ai la possibilité de
faire une alliance avec un partenaire en Europe » votre réponse « par conviction, ou «SiJ’ai un client que est j’ai rencontré lors d’unpour Salonpoursuivre de mon entreprise », vous avez un bonmes point de dép Les outils à l’étranger et qui est intéressé à distribuer produits. » Le directeur de comptes fait dès lors Selon Jean-Paul président et appel à un spécialisteDavid, à l’international et directeur ceux-ci généra discutent du plan avec l’entrepreneur. International, l’un des spécialistes auquel fait appe
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Pourquoi faire affaires à l’étranger ? « Une entreprise peut être très forte pour faire des affaires à l’international Le choix
et moins forte sur un marché en particulier, en raison de la barrière de la cette question détermine dans une large mesure la Si votre réponse est « par conviction, pour poursuivre la croissance étaPe 3 langue, par exemple, ce sur quoi il lui faudra alors travailler », explique « Mon rôle, précise Emmanuelle Lemaire, directrice du développement événements, soit l’échec ou le succès du projet. « de mon entreprise », vous avez un bon point départ. outils aux de services internationaux, est de m’assurer que l’entrepreneur puisse Jean-PaulLes David. sentir, dit-il, qu’il y a un engagement complet de la aller sur les marchés étrangers tout en minimisant ses risques. » Des preneur,sont soitposées: la disponibilité, la disposition, la volonté Selon Jean-Paul David, président et directeur général de Mercadex questions comme les suivantes
au risque. » Il ne faut pas hésiter de faire appel desspécialistes compagnies International, l’un àdes auquel fait••appel Desjardins, Quel est votre projet au juste? cette question détermine dans une large mesure la suite des ou des organismes spécialisés à l’international qui •• «Comment souhaitez-vous être à l’étranger? « Un facteur quiprésent contribue à diminuer les risques e événements, soit l’échec ou le succès du projet. Il faut vraiment donnent de la formation aux entrepreneurs. savoir dans quoi on s’engage et surtout de connaîtr • • Quels sont vos délais de fabrication? sentir, dit-il, qu’il y a un engagement complet de la part de l’entre-
outils financiers à notre disposition pour aller de l’a preneur, soit la disponibilité, la disposition, la volonté et laest tolérance •• Quelle votre capacité de production? avec confiance », précise pour sa part Claude Coutu risque. Selon Mercadex, il faut bienau étudier « le»couple produit et marché » pour •• Comment souhaitez-vous rémunéré? directeur duêtre développement aux services internation faire le meilleur jumelage possible. • • Vous faudra-t-il supporter de l’inventaire à l’étranger? des Services aux entreprises, chez Desjardins. « Un facteur qui contribue à diminuer les risques est de L’entrepreneur répondra à des questions comme: savoir dans quoi on s’engage et surtout de connaître lesest votre plan de match à court, moyen et long termes? •• Quel Et bien sûr, il faut y mettre le temps nécessaire. •• Quel est le profil de votre clientèle cible? outils financiers à notre disposition pour aller de l’avant « Je compare les efforts aller de à l’international avec confiance précise pour sa part Claude Couture, « Chaque projet à l’étranger a son propre modèlepour d’affaires, dire •• Quelles sont les pratiques d’affaires», locales? au démarrage d’une entreprise, souligne directeur du développement aux services internationaux Emmanuelle Lemaire. L’objectif est donc de connaître les outils d’aide àJean-Paul •• Qui sont vos concurrents? David. » l’exportation et les types de financement qui seront les plus pertinents des Services aux entreprises, chez Desjardins. ••
À quelle phase de vie se situe le produit dans le pays visé?
pour dégager le plein potentiel du projet. »
Et bien sûr, il faut y mettre le temps nécessaire.
quelle est alors la voie la plus sûre ? La première éta
est la qualification internationale, suivi de la validation
engagement complet de la part de desjardins.com/entreprises l’entrepreneur, soit la disponibilité,
« Il peut y avoir plusieursest façons de faire dans internationale, un même projet, suivi explique1 la qualification de la validatio En parallèle se fait le choix mode d’entrée (agent, distributeur, « Jeducompare les efforts pour aller à l’international t-elle. Par exemple, l’entrepreneur nous parle de sa façon de fonctionner, intermédiaire, alliance) sur le nouveau marché. Cela peut paraître et de la connaissance des outils à l’exportation. au démarrage d’une entreprise, souligne Jean-Paul complexe, car il y a là beaucoup de possibilités. « Il y a même des un paiement de 30 % à la commande, 30 % à la fin de la production et David. » entreprises en nouvelles technologies, souligne Jean-Paul David, qui 40 % à la livraison. Peut-on fonctionner de la même façon à l’étranger? sont présentes à l’international sans avoir à se déplacer. Tout se fait par Sinon, comment doit-on faire? On lui présente les avenues possibles quelle est alors la voie la plus sûre ? La première dans sonétape cas. » « Il faut vraiment sentir qu’il y a un Internet. »
et de la croître connaissance des outils à l’exportation. On ne peut penser, ou rarement, à l’international en solo. En Une somme, l’entreprise a besoin d’appuis, même ponctuels, en fiscalité, en marketing, en droit de propriété intellectuelle, par exemple. Il faudra compter aussi sur des experts pour tous les aspects financiers. desjardins.com/entreprises
EXPORTER ET CROÎTRE
47 % des recettes totales des PME exportatrices proviennent des ventes à l’exportation.
20 %
Les entreprises exportatrices consacrent plus de de leurs dépenses à la recherche et au développement, deux fois plus que les entreprises non exportatrices.
la disposition, la volonté et la PME qui se connaît et qui sait où elle souhaite tolérance au risque », Jean-Paul aller, aide les experts à lui offrir David, président et directeur général de Mercadex International. les meilleures options.
Dans son travail, Emmanuelle Lemaire explique l’utilité des outils qui minimisent les risques transactionnels ou les risques de conversion des devises, entre autres. « Les contrats de change à terme, la lettre de garantie, le crédit documentaire, les garanties de performance, par exemple, jouent chacun leur rôle et nous expliquons dans quelles situations l’un ou l’autre pourrait s’appliquer. »
Les PME bien établies sont deux fois plus susceptibles d’exporter. Source: Industrie Canada, rapport Les petites entreprises exportatrices canadiennes, juin 2011.
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1 | Source: Desjardins a établi avec Mercadex des stratégies d’entrée sur les marchés étrangers. Pour information: site desjardins.com/entreprises/projets/commerce international/modèle Mercadex-Desjardins.
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L’ATOU CONNAÎTRE LES OUTILS DE FINANCEMENT Est-ce qu’il faut tout savoir des outils offerts? « Oui, répond Emmanuelle Lemaire, mais quand l’entrepreneur débute à l’international, c’est normal qu’il y ait une partie de formation et d’information. Aussi, nous l’appuyons tout au long des négociations. » Mieux il connaîtra les outils, plus le chef d’entreprise sera en mesure de négocier aisément et de se protéger dès le départ.
LES PARTENAIRES FINANCIERS LES PLUS UTILES Selon l’envergure du projet, l’entrepreneur peut ou non avoir besoin de financement. Au dire de la directrice, il peut y avoir alors du financement traditionnel, des garanties d’Exportation et développement Canada (EDC), d’Investissement Québec (IQ), de la Banque de développement du Canada (BDC) ou encore, des subventions comme l’aide à l’exportation, l’aide gouvernementale, les prêts sans intérêt. « Le travail de financement, explique Emmanuelle Lemaire, se fait en équipe avec le directeur de comptes et un directeur d’EDC ou d’IQ. Dans ce cas, nous envisageons toujours le long terme avec l’entrepreneur. Selon ses objectifs de croissance, nous lui proposons l’option la plus appropriée, chez Desjardins et auprès de partenaires. » « Quand le chef d’entreprise est bien accompagné, que les transactions se déroulent bien et qu’il obtient le financement nécessaire à ses besoins, il se sent en confiance pour poursuivre longtemps ses activités à l’international. Pas de doute là-dessus. Un entrepreneur qui connaît les outils à sa disposition est à l’aise de s’en servir lors de la négociation avec son client », conclut Emmanuelle Lemaire.
Micheline Piché en collaboration avec Emmanuelle Lemaire•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Mai 2014
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Des milliers d’entreprises font confiance aux experts de Desjardins pour leurs activités de commerce international. C’est tout Desjardins qui appuie les entreprises. desjardins.com/entreprises
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LES TEMPS ONT CHANGÉ. LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT AUSSI. Cher lecteur, sachez d’entrée de jeu que vous n’apprendrez rien de nouveau en lisant les lignes qui suivent. C’est garanti. Pourquoi alors poursuivre la lecture du présent papier demanderez-vous? Parce que si vous souhaitez poursuivre une croissance d’entreprise, que vous avez du mal à saisir tout le sens des changements du marché sur la chaîne d’approvisionnement, qu’il vous manque un seul petit ingrédient pour faire le déclic et bondir dans la nouvelle ère avec une vision claire du parcours à prendre, alors peut-être vous trouverez dans ces lignes, aujourd’hui, cet ingrédient qu’il vous manquait.
TOUT D’ABORD, UN PEU DE CONTEXTE Avouons-le, nos entreprises évoluent dans un marché de plus en plus volatile et dans une évolution constante des attentes des clients. La chaîne d’approvisionnement traditionnelle subit alors une transformation. Pour faire face à ce nouvel environnement, les entreprises sont plus que jamais, et c’est tant mieux, conscientes de l’importance d’une bonne chaîne d’approvisionnement. Cette prise de conscience est l’ingrédient primordial afin de passer à l’action. Ainsi, les entreprises doivent réorienter leurs activités pour les années à venir et assurer ainsi un meilleur rendement. Bien que ces efforts soient principalement orientés vers l’efficacité et la réduction de coûts, il est important de ne pas cloisonner la chaîne d’approvisionnement, car sa fonction a non seulement évolué, mais son rôle est en train de se déplacer: celui d’un simple centre de coût à celui de joueur stratégique concurrentiel à l’échelle nationale et mondiale. Force est de constater que pour apprivoiser ce nouvel environnement, il est important de connaître les tendances qui ont marqué et qui continueront à influencer la chaîne d’approvisionnement afin d’en tirer le meilleur des avantages pour garder sa place dans le marché, voire se démarquer.
Lynda Kara Gestionnaire de projets J2 gestion d’approvisionnement inc.
souvent négligé que les entreprises devraient inclure dans leur processus d’évaluation des coûts, parce que dans l’ensemble de l’oeuvre, le coût final ne se limite pas seulement au prix du produit. Il regroupe aussi un ensemble d’éléments rattachés à l’acquisition de biens qu’on oublie de comptabiliser, soit la recherche de fournisseurs, les soumissions, la comparaison des prix, l’émission et la réception des commandes, le traitement des factures, etc. Ces éléments doivent impérativement être pris en compte et remanier efficacement en y intégrant de meilleures pratiques et, ainsi, garantir une réduction sur le coût réel d’acquisition.
LE CLIENT EST LA CLÉ Ce qu’on appelle «l’expérience client» ou, en langue anglaise, qui a le sens du raccourci, la formule user centered pour décrire le concept d’une entreprise centrée sur le client. Voici une tendance qui ne peut que s’inscrire dans la durée. Puisque satisfaire, voire dépasser les attentes du client, est une démarche vitale si l’on souhaite perdurer sur le marché. Toujours dans cette optique de réduire les coûts et d’augmenter en efficacité, de plus en plus d’entreprises cherchent à créer des partenariats avec d’autres entités afin d’offrir plus de services à leurs clients et ainsi créer de la valeur ajoutée. Mais au-delà de vendre un service, un produit, il est primordial de rester à l’écoute du client, de ses besoins et ainsi identifier des pistes d’amélioration et des solutions adaptées. La relation avec le client devient alors un engagement orienté vers une démarche créatrice de valeur et non seulement une transaction opérationnelle.
LES 5 PRINCIPAUX FACTEURS D’INFLUENCE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT LE COÛT EST DÉTERMINANT On le sait tous, le contrôle des coûts demeure un facteur clé en affaire. Cependant, la question du jour est: Comment contrôler les coûts plus efficacement? Voilà la tendance dans le contexte économique actuel. Une tendance accentuée par la récession globale, mais aussi par la volonté des entreprises à augmenter leur part de marché et booster leur compétitivité et, ainsi, inscrire leur activité dans la durée. Le contrôle des coûts ne se limite donc pas à rechercher le produit le moins cher; un réflexe qui, à prime abord, peut paraître logique. En effet, on peut commander le produit le plus économique, mais il faut aussi prendre en compte le coût du processus de commande. Un facteur
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L’ATOU L’INNOVATION EST UN GRAND DÉFI L’innovation peut faire peur, car vient avec le changement. On peut aussi chercher longtemps l’idée du siècle qui nous propulsera vers l’innovation. Et si on commençait tout simplement par s’en servir pour soutenir nos clients, pour faire augmenter leur propre efficacité, pour travailler main dans la main avec eux? Car le client d’aujourd’hui s’attend à ce qu’on soit en mesure de comprendre et prédire les tendances futures. Concrètement, dans l’optique de construire une offre à forte valeur ajoutée pour des clients de plus en plus exigeants, nous devons passer d’une logique de coût à une logique d’innovation. L’innovation demeure le levier numéro un en matière d’amélioration de la performance achats. Citée par 75 % des sondés, la recherche de l’innovation devance la réduction des coûts (73 %). À quoi ressemblera la prochaine génération d’entrepôts et de système de transport? Comment ces solutions peuvent être bénéfiques aux entreprises et augmenter leur efficacité? Nous devons oeuvrer pour répondre à ces questions et faire en sorte de renforcer les activités des entreprises. L’innovation est déjà au coeur de la gestion du risque de la chaîne d’approvisionnement qui a pris beaucoup d’importance.
LA COLLABORATION N’EST PLUS SEULEMENT UN BUZZ WORD Travailler ensemble, voici le mot d’ordre. En effet, aujourd’hui les entreprises sont confrontées aux mêmes enjeux, tout secteur confondu: efficacité, contrôle des coûts, résilience et agilité. Il est donc nécessaire d’apprendre à bien collaborer et à devenir partenaires, ce qui suppose de faire évoluer l’organisation à l’interne et de déployer de nouvelles compétences. Les entreprises commencent à réaliser que la collaboration, tant dans le secteur industriel que dans les autres secteurs, devient possible et vitale. Dans ce sens, les relations inter-organisationnelles se développent, qu’elles soient verticales (clients-fournisseurs) ou horizontales (entre concurrents ou utilisateurs des mêmes ressources). Nous assistons d’ailleurs déjà à des exemples de collaboration entre des entreprises oeuvrant dans des secteurs étroitement liés. Le partenariat entre Mecachrome Canada et le Groupe Meloche est un bon exemple de deux entreprises très complémentaires qui, tout en se concentrant sur leurs centres d’excellence respectifs, bénéficient des forces et des capacités de partenaires stratégiques de chacune d’entre elles. Une alliance qui leur permet de se distinguer dans un marché toujours plus compétitif.
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Cette collaboration ne peut que se développer davantage dans les années à venir, quitte à devenir vite une collaboration intersectorielle, car il apparaît clairement qu’à travers la collaboration, on peut créer un avantage concurrentiel durable.
Le développement durable: toujours à l’avant Face aux nouvelles contraintes réglementaires, aux fortes attentes des clients, aux dépendances énergétiques, etc., les entreprises sont amenées à intégrer le développement durable dans leur stratégie et, par conséquent, les décliner dans leur processus de chaîne d’approvisionnement. Intégrer ces facteurs sans compromettre la viabilité et la qualité économique, tel est le défi des entreprises d’aujourd’hui pour mieux perdurer dans le monde de demain. Un enjeu difficile mais pas impossible, cela va de l’écoconception des produits et de leurs emballages (améliorer le taux de remplissage) à la modification du processus de planification (réduction des livraisons urgentes par exemple). Toujours dans cette volonté d’inscrire la chaîne d’approvisionnement dans la durabilité, d’autres tendances peuvent s’y greffer, en particulier la collaboration qui œuvre à l’améliorer. En effet, les entreprises qui travaillent ensemble peuvent faire plus de progrès vers la réalisation de leurs objectifs de développement durable. Un bon exemple de collaboration est la mutualisation de leur moyens (entrepôts, préparation, transport) qui, en plus de répondre à des enjeux environnementaux, répond aussi à une logique économique de partage des coûts.
En conclusion Le contrôle des coûts, l’engagement des clients, l’innovation et la collaboration sont loin d’être des tendances passagères. Elles s’inscrivent sur la durée et sont au centre des d’activités de l’entreprise. Elles peuvent être considérées et exploitées de manière autonome pour la résolution de problèmes particuliers, mais peuvent aussi être exploitées en synergie pour des améliorations significatives et mesurables. La prise en compte des ces enjeux devient donc primordiale pour les entreprises qui souhaitent assurer leur survie. Il est indispensable de les intégrer afin d’améliorer en permanence leur performance. À nous maintenant de mettre ces concepts en action. Êtes-vous prêt?
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AMÉLIORER NOTRE CAPACITÉ D’INNOVATION L’innovation est un moyen stratégique pour les entrepreneurs de faire face à la concurrence internationale. Elle permet aux petites et moyennes entreprises (PME) de conserver une longueur d’avance sur leurs concurrents en répondant à l’évolution des besoins de leurs clients ou en produisant à meilleurs coûts. La plupart des gestionnaires sont conscients de l’importance de l’innovation pour la survie de leur entreprise. Cependant, ils se posent cette question: « Comment améliorer notre capacité d’innovation ? » Jusqu’à tout récemment, les entreprises se limitaient souvent à innover au niveau des produits et des procédés de fabrication. Les entreprises innovaient afin d’introduire sur le marché un nouveau bien ou service ou encore afin de mettre en œuvre une nouvelle méthode de production ou de distribution (OCDE/Eurostat 2005). Depuis quelques années, deux nouveaux types d’innovation ont fait leur apparition: l’innovation commerciale et l’innovation d’organisation.
NE PAS SE LIMITER À L’INNOVATION DES PRODUITS ET DES PROCÉDÉS De plus en plus d’entreprises misent maintenant sur l’innovation commerciale afin de rejoindre différemment leur clientèle. La mise en œuvre d’une nouvelle méthode de commercialisation implique souvent des changements significatifs; par exemple, lorsqu’une entreprise décide de vendre ses produits directement en ligne. Il y a également d’autres innovations commerciales qui ont du succès auprès des clients telles que les coups d’éclat publicitaires couramment nommés les « stunts publicitaires ». L’innovation commerciale peut également porter sur un mode de distribution innovateur ou encore sur une nouvelle méthode de fixation du prix qui rejoindront davantage les clients. Bref, les entrepreneurs ont avantage à être originaux dans la façon de rejoindre leurs clients en utilisant de nouvelles stratégies de commercialisation. De nouvelles innovations portant sur l’organisation du travail ont fait également leur apparition depuis quelques années. Ces innovations, que l’on nomme innovations d’organisation, portent principalement sur la mise en œuvre d’une nouvelle organisation du travail. Ce type d’innovation peut modifier l’organisation du travail à l’intérieur même de l’organisation tel que l’installation de cubicules (petits bureaux cloisonnés) dans un grand local plutôt que de plusieurs bureaux fermés afin de stimuler les échanges et la créativité des équipes de travail. L’innovation d’organisation peut également influencer le modèle d’affaires de l’entreprise et ses relations avec les acteurs externes. Le modèle d’affaires de l’entreprise Amazon est l’exemple typique d’une innovation d’organisation. Cette entreprise ne possédait ni entrepôt, ni livre. Par contre, elle a développé un réseau qui lui a permis de devenir un leader dans l’industrie du livre. Amazon agit à titre d’intermédiaire entre des milliers de clients et de fournisseurs et gère uniquement les transactions sans jamais devenir propriétaire du produit. Certains
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Yan Castonguay, Ph. D. Professeur Université du Québec à Rimouski Département des sciences de la gestion
entrepreneurs innovent en travaillant différemment. Ils créent, par exemple, des alliances entre PME dans le but de réaliser conjointement des activités de Recherche et Développement visant à résoudre un problème commun. Les innovations d’organisation apportent ainsi de nouvelles possibilités aux PME de manière à se démarquer de la concurrence. Il est donc important de ne pas se limiter à innover seulement au niveau des produits et des procédés et de considérer l’innovation commerciale et l’innovation d’organisation.
CONSIDÉRER AUTANT LES INNOVATIONS RADICALES QUE LES INNOVATIONS INCRÉMENTALES Chacun de ces types d’innovation peut être réalisé de manière incrémentale, c’est-à-dire par de petites améliorations. Les innovations dites incrémentales sont habituellement des innovations modestes qui sont réalisées de façon graduelle et continue. Nous retrouvons souvent ces petites innovations lorsque l’entreprise améliore son procédé de fabrication. Elle ne nécessite pas de changer entièrement la technologie utilisée par l’usine, mais plutôt, d’améliorer certaines activités moins performantes de la chaîne de production. Certains entrepreneurs vont toutefois préférer miser sur des innovations radicales, ce qui implique soit une rupture avec la technologie utilisée par l’entreprise ou encore une rupture avec le comportement actuel et les habitudes de leurs clients. Bien que les innovations radicales comportent de nombreux risques tels que le changement de technologie, l’adoption d’une nouvelle méthode de fabrication ou le développement d’un nouveau marché, elles représentent un potentiel de profit supérieur aux innovations incrémentales. Les entrepreneurs ont donc avantage à évaluer les possibilités d’innovations radicales et ne pas se restreindre qu’à réaliser de petites innovations incrémentales.
ADOPTER UN MODÈLE D’INNOVATION OUVERT Par le passé, les entreprises misaient essentiellement sur un modèle d’innovation fermé (van de Vrande et al. 2009). Les entreprises devaient ainsi générer leurs propres idées, développer, fabriquer et mettre en marché leurs innovations sans l’appui d’acteurs externes tels que les clients, les fournisseurs, les autres entreprises du secteur, les universités, etc. Cependant, le modèle d’innovation totalement fermé est difficilement viable dû à la pression de la concurrence qui pousse
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L’ATOU les entreprises à innover plus rapidement. Les entreprises ont maintenant de plus en plus tendance à adopter un modèle d’innovation ouvert en utilisant des acteurs externes (Castonguay 2014a). Ce modèle d’innovation ouvert est non seulement pertinent pour les PME qui ont des ressources limitées, mais également, pour les grandes entreprises. D’ailleurs, la compagnie Apple avec une capitalisation boursière de plus de 500 milliards de dollars US est un bon exemple. Bien qu’Apple ait la capacité de développer à elle seule l’iPhone, elle préconise un modèle d’innovation ouvert en se concentrant sur l’activité la plus stratégique pour elle, soit la conception de leurs produits. Par conséquent, de nombreux éléments de son iPhone sont fabriqués par des acteurs externes: le processeur multimédia par Américain Broadcom, la mémoire par son concurrent Samsung, la pile au lithium par Sony et le disque dur par Toshiba. Bref, le modèle d’innovation ouvert permet aux entreprises de s’appuyer sur des acteurs externes afin d’augmenter leur capacité d’innovation. Toutefois, l’influence des acteurs externes agit différemment dans le processus d’innovation selon le type d’acteurs. Il est important de savoir ce que chacun de ces acteurs peut apporter à l’entreprise. Clients: Les échanges avec les clients apportent généralement des informations sur l’évolution de leurs besoins. Les connaissances et les informations échangées, principalement lorsque les clients sont situés dans une autre région géographique, sont susceptibles d’apporter de nouvelles idées liées au développement de nouveaux produits (Castonguay et al. 2014). Les entreprises ont donc avantage à échanger avec leurs clients qui sont situés géographiquement loin afin d’augmenter leur capacité d’innovation. Fournisseurs: Il est également important de porter une attention particulière à la sélection des fournisseurs (Carbonara 2002). Cette sélection doit se baser sur des critères comme la structure de prix, la fiabilité, la flexibilité et surtout la capacité à innover. Les fournisseurs apportent fréquemment de nouvelles idées afin d’améliorer les processus de fabrication de manière à réduire les coûts et/ou augmenter la qualité. D’ailleurs, ces derniers effectuent régulièrement des veilles technologiques et informent leurs clients des nouveautés et des nouvelles tendances liées aux procédés de fabrication. Autres entreprises: Une forte concurrence dans un secteur d’activités incite les entreprises à développer de nouvelles innovations. Qu’elles soient de nature à favoriser la coopération ou la compétition, les interrelations qu’entretiennent les entreprises entre elles sont encouragées par la proximité géographique qui apporte de nombreux avantages (Fuchs et Koch 2005). Les échanges entre entreprises facilitent la compréhension de problèmes techniques communs et stimulent l’innovation. Les entreprises peuvent ainsi développer des collaborations avec des entreprises complémentaires à leurs produits et services afin de développer des partenariats commerciaux. Organismes régionaux de soutien: Les entreprises peuvent obtenir des informations utiles pour innover auprès d’organismes régionaux de soutien tels que l’organisme Développement PME ChaudièreAppalaches (DPME C-A), les centres locaux de développement du
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Québec (CLD), les sociétés d’aide au développement des collectivités (SADC), les centres d’aide aux entreprises (CAE), etc. À la fin de l’année 2013, les entreprises de la région de Chaudière-Appalaches pouvaient compter sur 27 organismes régionaux de soutien ayant pour mission de soutenir l’innovation et/ou le développement des affaires. Ces organismes de soutien stimulent le partage de connaissances et la création de nouvelles idées (Amara et Landry 2005). Les entreprises ont donc avantage de prendre conscience des services offerts par ces organismes qui sont souvent gratuits ou à peu de frais. Universités et cégeps: Les universités et les cégeps représentent d’importantes sources d’information dans le processus d’innovation des entreprises. Cependant, peu d’entreprises entretiennent des relations avec ces derniers. Malgré ce peu d’interactions, la proximité géographique des universités et des cégeps est l’un des principaux facteurs influençant la capacité d’innovation des entreprises manufacturières de la région de Chaudière-Appalaches (Castonguay 2014b). Cet impact positif s’explique par l’exposition à des connaissances dont bénéficient les entreprises localisées près des universités et des cégeps qui sont les principaux fournisseurs de main-d’œuvre qualifiée apportant de nouvelles compétences aux entreprises.
CONCLUSION En résumé, l’utilisation d’acteurs externes est indispensable à la bonne gestion de l’innovation et permet de compenser les ressources souvent trop limitées des PME. Les entreprises ont donc avantage à adopter un modèle d’innovation ouvert et de tirer profit de ces divers acteurs. Elles doivent également demeurer ouvertes aux diverses possibilités d’innovation telles que l’innovation commerciale et l’innovation d’organisation. Elles doivent même parfois prendre des risques avec des innovations plus radicales afin de demeurer concurrentielles. Ces bonnes pratiques visent ainsi à améliorer la capacité d’innovation des entreprises. _____________________
Bibliographie Amara, N. and R. Landry (2005). «Sources of information as determinants of novelty of innovation in manufacturing firms: evidence from the 1999 Statistics Canada innovation survey.» Technovation 25(3): 245–259. Carbonara, N. (2002). «New models of inter-firm networks within industrial districts.» Entrepreneurship & Regional Development 14: 229-246. Castonguay, Y. (2014a). «The Best Practices of SME Innovation Management.» The Journal of International Management Studies 14(1): 71-76. Castonguay, Y. (2014b). «Priorization of Proximities and Innovation.» European Journal of Management 14(1): 75-82. Castonguay, Y., N. Amara and R. Landry (2014). «Impact and Interaction of Proximity on the Innovation Capacity of Firms.» International Journal of Strategic Management 14(1): 103-122. Fuchs, G. and A. Koch (2005). Biotechnology and Multimedia: Cluster Development in New Industries. Industrial Clusters and Inter-Firm Networks. Glos UK, Edward Elgar Publishing Limited: 231-241. OCDE/Eurostat (2005). Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation: Manuel d’Oslo, 3e édition. Paris, OCDE. van de Vrande, V., J. P. J. de Jong, W. Vanhaverbeke and M. de Rochemont (2009). «Open innovation in SMEs: Trends, motives and management challenges.» Technovation 29(6-7): 423-437.
Yan Castonguay•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
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