Kom i gang med erhvervslivet En manual for kulturlivets aktører, som ønsker samarbejde med erhvervslivet. Af Søren Würtz, Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi © Prolog Denne manual er tiltænkt de kulturlivsaktører, som er motiverede for at komme i gang med samarbejder med erhvervslivet på andre måder end sponsorater og donationer. Manualen er altså tiltænkt dem, der vil andet end at komme som en tigger med hatten i hånden eller at have en mæcen. Redskabet er et generelt værktøj, som bør kunne bruges af alle aktører i kulturlivet i samarbejdet med alle dele af erhvervslivet. For kulturlivet kan resultaterne, af et tættere samarbejde med erhvervslivet, være mange forskellige. Målet er, at de projekter, der udspringer af kontakten, skal være mere end et sponsorat, og at der skal opstå nye samspilsformer. Teksten er bygget op som en fortælling, hvor første kapitel skaber synlighed over kulturlivets udfordringer i samarbejdet med erhvervslivet. Kapitel to og tre viser veje til- og eksempler på nye samarbejder mellem erhverv og kultur. Kapitel 1 – Kulturlivets udfordringer kommer til syne Udfordringen I disse år står mange af kulturlivets aktører med stigende krav til samarbejde med erhvervslivet. Det gælder både i forhold til at skaffe indtægter og i forhold til at synliggøre den værdi, kulturen skaber for det omgivende samfund. Samtidig med de forøgede krav er der også mange steder i kulturlivet opstået en større lyst til at samarbejde med erhvervslivet – så længe dette samarbejde foregår med respekt for forskellighed og gensidig respekt. Det vil sige også et forhold, hvor kulturlivet respekter de økonomiske aspekter, der er i at drive en virksomhed, og at kulturlivet skal give noget tilbage. Kulturlivet har heldigvis meget at byde på; fra kreative kompetencer, som kan sættes i spil i innovationsprocesser, forståelsen af publikum og brugere og skabelsen af synlighed. Ny rolle og nyt sprog I min tid som markedsføringsansvarlig for virksomheden oplevede jeg ofte kulturinstitutioner og kunstnere, som ringede og klagede deres nød. Ofte lød indledningsreplikken nogenlunde sådan ”I er en stor virksomhed. I må da have masser af penge. Kunne I ikke give nogen af dem til mig”? Helene Venge. Tidl. medarbejder i Levi’s og LEGO Udsagnet om kontakten mellem virksomheden og kulturlivet illustrerer meget godt det forhold, at kulturlivet i mange tilfælde ikke har kendskab til den motivation, der får virksomheder til at engagere sig med kulturlivet. Men det illustrerer også, at kulturlivet alt for ofte påtager sig en uheldig rolle, som mest af alt handler om at stå med en fremstrakt hånd og se tilpas ynkelig ud. Erfaring viser, at der er rigtig langt mellem virksomheder som støtter kunstnere af hjertens godhed alene, fordi virksomheden har overskud og kunstneren, eller kulturinstitutionen har et behov. I denne rolle er det heller ikke muligt at forlange den respekt og integritet, der er for kunsten, fordi kulturen og kunsten nærmest er i en tiggerrolle eller i det mindste et kunstnertil-mæcen-rolle. Selvom udsagnet ovenfor er karikeret, er kulturlivets målsætning med deres indgang til erhvervslivet, ofte at finde sponsorer til et akut behov relateret til et projekt. Spørgsmålet er, hvad der skal til for at etablere en anden rollefordeling mellem kulturlivet og erhvervslivet, der kan give mere konstruktive og længerevarende forbindelser. Første skridt er at ændre den indgang, som kulturen selv har til erhvervslivet.
1
Det er ofte blevet sagt, at kulturlivets aktører mangler sproget til at tale med erhvervslivet. Denne manual forsøger at løse op for dette ved at skabe et sprog imellem de to verdener, som forstås af alle. Med et sådant ’mellemsprog’ er det muligt at få en gensidig forståelse og respekt, fordi værdien af kulturen træder frem på en anden måde, end den gør, når man som kunstner eller kulturaktører blot rækker hånden frem, og fordi samarbejdet derved kommer til at blive baseret på de mange muligheder, der gensidigt kan opstå. Det mellemsprog som her forslås baserer sig på fortællingen. Når udgangspunktet er her, skyldes det, at både kulturlivet og erhvervslivet arbejder med fortællinger. Kulturlivet og kunstnerne iscenesætter med deres virke en række fortællinger, bl.a. om hvem vi selv er, kunstens rolle, vores relation til andre og meget mere. I virksomhederne er der ligeledes et stort fokus på historier og storytelling. Det gælder både i forhold til den eksterne kommunikation og markedsføring og i forhold til intern organisationsudvikling. Fortællingens elementer Enhver fortælling består af en række elementer i form af nogle roller, mål, relationer, begivenheder og steder. Pointen er, at kulturlivet og kunstnerne kan komme til at spille andre roller og indgå i andre relationer end tiggerollen, når de forstår, hvordan virksomhederne og deres egne roller passer sammen, og hvornår et gensidigt frugtbart samarbejde kan opstå. En fortællings elementer kan analyseres ud fra den klassiske aktant-model. Modellen er en meget simpel skitsering af generelle roller og relationer, og er derfor lige netop, hvad vi har brug for i denne sammenhæng. Derudover anvendes aktantmodellen af flere store virksomheder til analyse af virksomhedens egen fortælling. Med modellen er vi på et lavt abstraktionsniveau, hvilket er en klar fordel, når vi ønsker at nå et fælles sprog. aktantmodellens roller er: Helten (subjektet). Heltenrollen besidder en moralsk kerne og et mod til at nå sit mål. Helten er af uvisse årsager, ofte præsenteret som en ung mand, men som et element af fortællingen kan helten være hvem som helst. Hvem er det i kulturlivet og i virksomhederne? Nogle ville mene, at det er promadonnakunstnere og lidt for smarte virksomhedsledere, der fører sig frem som kunstens helte. Andre, at det er publikum eller kunderne, der er de virkelige helte, og endelig vil en hel del ledere både i kultur og erhverv berette, at det er medarbejderne, der er de virkelige helte. Heltens mål – skatten (objektet). Helten stræber efter at nå et mål eller en skat. Denne skat er i eventyret et kongerige og prinsessen. Her er det vigtigt at holde sig for øje, at en historie omkring en organisation – hvad enten den er i kulturlivet eller det private erhvervsliv – sjældent er helt så lineær, som den er i eventyrernes simple aktantmodel. Langt de fleste organisationer har et formuleret hovedmål i form af deres vision og mission. Analyseres kulturlivet eller kunstneren ud fra en helterolle, er det de mål, der skal indsættes i modellen. Er det eksempelvis publikum som analyseres som heltene, placeres deres mål her (hvilket eksempelvis kan være analytisk interessant i brugerdrevet innovation med publikum i fokus). Virksomheder har ganske sjældent ikke et økonomisk overskud. Virksomhederne har ofte en række andre mål. Her kan det eksempelvis være en god idé at se på virksomhedens medarbejderpolitik, kundepolitik eller CSR-politik, hvis de findes.
Kongen (giveren). Kongen er hersker og dommer. Denne rolle bedømmer hvornår helten er berettiget til skat, og hvornår målet indfries. Derfor kaldes rolle også giverrollen. Det er kongen, der opstiller en række prøvelser eller udfordringer for helten som en vurdering af dennes moralske mod. Kulturlivet har mange kongeroller i forskellige sammenhænge. Som eksempel på mekanismer eller organisationer der spiller en funktion som dommer, er kunstkritikerne. Også Statens- eller andre store offentlige bidragsyderes organisationer, kan i aktant-modellen i nogle tilfælde placeres som en konge-funktion, når disse har en rolle i
2
forhold til at vurdere, hvorvidt kulturlivet har opfyldt sine forpligtigelser og dermed er berettiget til økonomiske ressourcer. Publikums antal eller klapsalverne, kan også analyseres som en kongerolle. I erhvervslivet anvendes også nogle gange begrebet ’the custormer is king’ og ’kunden har altid ret’ som en del af en fortælling, der giver kunden en dømmende og magtfuld status. I mange tilfælde er det aktionærerne, der har ret, eller bundlinien der har ret. Denne forudsætning må ofte godtages fra kulturlivets for at kunne etablere et frugtbart samarbejde med erhvervslivet. Kongen er giver og det der gives er der også en modtager af. Modtagerrollen er ofte sammenfaldende med helterollen. Udfordringerne. Gives af kongen og er ikke en egentlig rolle, men en rækkefølge af prøvelser som helten skal igennem. Disse udfordringer er motoren i historien og giver den dens dynamik. I forståelsen af kulturlivets egne udfordringer, såvel som de virksomheder som man vil etablere et samarbejde med, er udfordringerne helt centrale af den simple grund, at det er her, kunsten og kulturlivet kan skabe en gensidig værdiudveksling med erhvervslivet. I eventyret har helten ofte tre udfordringer. I virkeligheden har organisationer af alle typer et væld af store og små udfordringer, som hele tiden opstår og løses i konkrete situationer, når virkelighedens historier udspiller sig. Hvor nogle udfordringer er midlertidige, er andre af længerevarende karakter. Ved at forstå de mange udfordringer for erhvervslivet og identificere, hvor kulturlivet kan være til gavn, bliver det synligt, hvor kulturlivet kan skabe værdi og samarbejde ud over tiggerrollen. Modstanderne. Gennem prøvelserne møder helten modstand, som skal overvindes. Det er modstanden, der besidder en moralsk negativ karakter. I en fortælling kan modstanderne både være konkurrenter eller noget af mere abstrakt karakter; eksempelvis den kultur som modarbejder, at man kan nå målet, eller regler som man er bundet af. Hjælpere. På sin vej har helten hjælp fra en rolle, der kan se heltens moralske mod, og som derfor hjælper helten på vej. I eventyret gør hjælperne det muligt for helten at overkomme udfordringer som eksempelvis at slå dragen ihjel. Hjælperfunktionen bliver forsøgt anvendt i flere virksomheder, som anvender aktant-modellen strategisk i deres kommunikation. Disse virksomheder forsøger at positionere deres kunder som heltene og dem selv i en hjælperrolle, der giver kunderne de redskaber, de skal bruge for at klare de udfordringer, de møder i hverdagen. Når store energiselskaber, der i disse klima-tider let får en skurkerolle, skal forsøge at ændre rolle, går de ofte efter at få en hjælperrolle frem for en helterolle, som kan være langt sværere at opnå og opretholde troværdigt. Ud over disse roller indeholder en fortælling en række steder og begivenheder på heltens vej gennem udfordringerne. Begivenheder kan både være uforudsete og skabe nye udfordringer, eller de kan være en del af fortællingens forventede ramme. I et eventyr kan rammen eksempelvis være, at prinsessen er ugift. Begivenheden, som allerede er indskrevet, er brylluppet. Begivenheder indebærer enten nye møder mellem personer eller nye bånd mellem personer (som eksempelvis brylluppet). En begivenhed er således karakteriseret ved nye, eller forstærkelsen af eksisterende, sociale bånd. I stort set alle virksomheder med flere end én medarbejder findes et forløb af begivenheder fra mandagsmøder til julefrokost, kåring af årets medarbejder mv. Derudover kan begivenheder uden for den faste rytme være almindelige; en stor ordre, der er vundet eller tabt, et generationsskifte eller lignende. Kulturlivet har naturligvis også en rytme og brud i denne, som skaber begivenheder. Endelig er stederne, der hvor begivenhederne udspiller sig. Disse kan være mere eller mindre tematiserede rammer, som understøtter fortællingen.
3
Ser man på fortællingen samlet, kan det opstilles i nedenstående model:
Kongen (giver, dommer)
Skatten (mål, objekt)
Modtageren
Udfordringer
Modstander
Helten (subjekt)
Hjælper
Udfordringerne definerer et forløb af begivenheder, der ud over rollerne, udspiller sig på steder. Modellen skal ikke forstås statisk, som et sæt af låste relationer, men som et redskab til at tolke rolle, relationer og fortællinger samt ikke mindst til at ændre på disse ved at flytte rundt på personer og organisationer og derved ændre fortællingerne. Verden er ikke et eventyr med fastlåste personer og et forløb, som er forudbestemt. Der foregår hele tiden et spil om, hvem der har hvilke roller. Lad os for det første se på, hvorfor den tigger-rolle som kulturlivet ofte har, er problematisk. Det første problem er, at når man betragter modellen ovenfor, og tager udgangspunkt i virksomhederne, er tiggeren slet ikke en del af fortællingen. Hvad enten man forsøger at opbygge en fortælling, hvor en virksomhed er helten, kunden er helten, og virksomheden er hjælperen eller en helt tredje fortælling, forbliver kunstneren og kulturlivets aktører udenfor denne. I eventyr, vil tiggeren ofte indgå i en begivenhed, hvor helten møder tiggeren, og på grund af sit moralske overskud hjælper ham eller hende. Eventyrets logik gør naturligvis, at tiggeren viser sig at være af værdi for helten, fordi tiggeren senere viser sig at være en stærk hjælper for helten, som gør ham i stand til at klare udfordringerne. Men nu er den virkelighed, som de fleste virksomheder lever i, ikke et eventyr. Det betyder, at kulturlivet stort set ikke har et relevant samarbejdsgrundlag med erhvervslivet. I en alternativ brug af aktantmodellen kan vi starte med at placere kunstneren og kulturlivet som i helterollen. Dette er i mange tilfælde en rolle som kulturlivets aktører og mange andre ynder: Kunsten og kulturen er det, der giver mennesket mening i livet, og som stiller os de store spørgsmål. Kunsten og kulturen giver folket den åndelige helse og former på positiv vis vores bevidsthed. I denne fortælling kan en virksomhed, der støtter kulturen tolkes som en hjælper, der støtter helten i et nå målet. Det giver således god mening for erhvervslivet at støtte kulturen, der jo er den moralske helt. Brugen af denne fortælling har for det første det problem, at vi ikke lever i en eventyrverden, hvor alle kan se, at de vil leve lykkeligt til deres dages ende, når kulturens mål er nået. Kulturens helterolle er et svært udgangspunkt for samarbejde med erhvervslivet, som ønsker kunderne, medarbejderne eller lederne i helterollen. Selv når der i samarbejdet tages udgangspunkt i at kulturens aktører er heltene, opstår den udfordring, at erhvervslivet ofte går fra at være hjælpere til at være konger i form af mæcener, der besidder både magten og retten til at dømme, hvornår kulturlivet er en succes.
4
Kapitel 2 – Kulturlivet finder nye roller i samarbejdet med erhvervslivet Hvad er så vejen ud af disse uheldige roller for kulturlivet? Svarene er at kunne skabe en ny relation mellem erhverv og kultur, der bygger på gensidig værdiskabelse i forhold til de fortællinger, som findes både i erhvervslivet og kulturlivet. Hvad end man som kunstner eller kulturinstitution søger samarbejdet med erhvervslivet af frivillig eller af oplevet påduttet vej, er det en god idé at gøre et mindre analytisk forarbejde først. Også selvom man er mere erfaren i samarbejdet, kan det være frugtbart at stoppe op og strukturere tankerne inden for en analytisk ramme. Det første man kan gøre er, at se på sig selv og sine egne fortællinger og de ønsker man har til et samarbejde med erhvervslivet ud fra disse. Tænk over, hvad et ideelt samarbejde med erhvervslivet vil være og hvorfor. Brug eventuelt aktant-modellen og prøv gerne fortællingen af på andre. Når det er vigtigt at have dette på plads, er det fordi, det er udgangspunkt for at kunne gå i gang med at finde de rette samarbejdspartnere i erhvervslivet og ikke blot at kontakte virksomheder tilfældigt. Samtidig er det vigtigt at være forberedt på at man i en dialog med erhvervslivet om deres mål og udfordringer meget sandsynligt bliver spurgt om, hvad man selv håber at få ud af samarbejdet. Hvis det ideelle samarbejde med erhvervslivet er et ønske om at få penge fra gavmilde sponsorer med mindst muligt besvær og ved at give mindst muligt tilbage, skal man være opmærksom på, at man er på en direkte vej mod en tiggerrolle, og at dialogen kan være meget svær. For at komme uden om denne fælde, kan man spørge sig selv, hvad det er man gerne vil give til erhvervslivet, som er noget værd. Heldigvis kan mange kunstnere og kulturaktører en hel masse, som vil kunne være af værdi for mange virksomheder.
Eksempel – Ingeniører der begynder at øve I forbindelse med en delvis liberalisering af det norske el-marked var det statslige norske elselskab i en situation, hvor de pludselig var i konkurrence med andre selskaber. Selskabet havde blandt andet identificeret rekruttering af de bedste unge ingeniører som en af de måder, der var centrale for udviklingen af virksomhedens tekniske del. Samtidig havde virksomheden identificeret det som en udfordring, at forbrugerne ikke havde nogen økonomisk grund til at vælge det ene energiselskab frem for det andet. I begge disse relationer anvendte – og anvender – det norske energiselskab kulturen. Energiselskabet har udviklet et kulturprogram med norsk kultur, som giver en identitet til det at være norsk. Til rekruttering samarbejdede energiselskabet med et lille jazzorkester, som spiller på rekrutteringsmesser. På mange måder var dette et positivt og stabilt ligeværdigt forhold mellem energiselskabet og kulturlivet. En gang blev musikerne spurgt af en elselskabets ledere om, hvorfor det altid lød perfekt når de spillede? Musikeren svarede, at det for det første var fordi de øvede meget og for det andet, fordi de lyttede meget til hinanden. Da lederen tænkte over dette, blev det klart for ham, at hans ingeniører og ledelsen selv for det første aldrig øvede, og for det andet kunne lære meget af at lytte til hinanden. Dette fik virksomheden til at invitere jazzorkestret helt ind i organisationsudviklingen af elselskabet.
Et eksempel på en måde man kan forberede sig er at lave en liste over alle de kompetencer, man har i relation til de mange forskellige opgaver, man varetager som en del af sit kulturelle virke. Alt dette kan potentielt komme i spil i et ligeværdigt samspil med kulturlivet.
5
Når man har vendt blikket indad og set på sine egne mål og kompetencer, er det tid til at gå i dialog med erhvervslivet. Hvis man ikke allerede har kontakter i toppen af små og store virksomheder, kan det let virke uoverskueligt at få dialogen om fortællingerne startet. Det kan være ressourcekrævende. At tænke over, hvordan man vil starte, gør at man trods alt udnytter ressourcerne bedst muligt. Typisk vil ønsket være at komme direkte i tale med ledelsen. Større virksomheder har ofte en kontaktperson eller funktion, der fungerer som gatekeeper for, at der i det hele taget kan etableres en dialog. Det vil derfor være forskellige personer og funktioner, man kommer i tale med. I hovedsagen er erfaringen fra de personer, der fungerer som gatekeepers, at kulturlivet har de bedste muligheder for en god og konstruktiv dialog, når tiggerrollen er lagt på hylden, og der er fokus på, at alle skal have gavn. Derudover er der to teknikker, som kan kombineres: For det første kan man præsentere de ideer og drømme, man selv har til et samarbejde. Men det kræver, at værdien er synligt gensidig for, at man ikke automatisk skal få et afslag og for, at man i det hele taget kommer i dialog. For det andet kan man spørge frem for at præsentere. Her er fortællingen netop et udmærket redskab til at stille spørgsmål såsom: • • • • • • •
Hvad er fortællingen om virksomhedens medarbejdere? Hvad er fortællingen om jeres kunder? Hvem er de? Hvad er jeres vigtigste udfordringer for at få succes med de fortællinger? Hvilke begivenheder er vigtige for jer i det kommende år? Hvilke rammer har I brug for til dette? Hvilke andre mål har I ud over at tjene penge? Har vi kundegrupper eller publikumsgrupper til fælles, som vi måske kunne have gavn af at tale om? Hvis I skulle beskrive et optimalt samarbejde med kulturlivet, hvad ville kendetegnene ved et sådant være?
Allerhelst skal man gøre sit forarbejde således, at man taler ud fra virksomheden selv. Eksempelvis kan man finde mange af svarende på nettet, der gør, at man kan stille bedre spørgsmål såsom denne dialog mellem en detailhandelkæde og en zoologisk have, der allerede havde identificeret et mål i virksomhedens CSR-politik om at fremme brugen af bæredygtigt træ: ’Jeg kan se at I arbejder med FSE-certificeret træ. Det vil vi gerne høre mere om.[Virksomheden forklarer om baggrund og udfordringer]. Måske kan vi lave noget sammen om betydningen af netop det. Vi har selvfølgelig selv nogle ideer til, hvad man kunne gøre, men vil også gerne høre, hvad I vil.’. Resultatet af denne udveksling blev ikke bare en udstilling om bæredygtigt træ og regnskovens fældning, men også en aftale om brug af overskudsfrugt fra detailhandlen, som sparer den zoologiske have for penge. I eksemplet er kulturlivets rolle blevet en hjælperrolle for erhvervslivet om en konkret udfordring (for virksomheden er det synlighed af aktiv bæredygtighedspolitik, og for kulturen er det synlighed af kulturinstitutionen). Fortællingerne kan udmærket spille sammen på dette punkt, selvom de to i øvrigt har en række mål og udfordringer, der ikke er de samme. Sproget i spørgsmål, der tager udgangspunkt i fortællingen, tilhører hverken kulturlivet eller erhvervslivet, men er fælles, og vil kunne åbne op for samarbejde mellem kultur og erhverv, hvor det er meningsfuldt for begge parter. Det er min personlige erfaring, at der, når man først er i tale med erhvervslivet, vil der opstå projekter af den ene eller anden karakter. Derfor er den store udfordring ofte, at afsætte den tid, der altid nu og her er sparsom, til gengæld for at kunne udvikle samarbejder, der på lang
6
sigt er meget givtige for alle parter. Den tid, man har nu og her, skal bruges rigtigt. Netop derfor er det vigtigt at kende sine egne mål med samarbejdet. Når udfordringen ligger i at finde mødestedet med dem, der kan se muligheder og træffe beslutningerne. Svaret på, hvordan man kommer i samtale med disse personer, er enten at være, hvor disse personer er, enten ved at bevæge sig i de kredse de ellers kommer, eller ved simpelthen at invitere dem. Kan man så ikke længere have sponsorer? Det kan man muligvis godt, men det er manges erfaring, at man får bedre samarbejder ved at fokusere på at udvikle det man giver til erhvervslivet ud over kunst og kultur, som er rettet mod ens eget publikum med et sponsornavn på bygningen eller på programmet. Kapitel 3 - Brugerdrevet innovation mellem kultur- og erhvervsliv En af de veje, man kan gå i samarbejde mellem kulturliv og erhvervsliv, er samarbejde om viden og udvikling. I disse år taler mange om brugerdrevet innovation som et middel til at udvikle kulturlivet mod publikum. Også i mange dele af erhvervslivet tales om brugerdrevet innovation som en vej til at udvikle forretningen. Fordi innovation ofte er et afledt resultat af, at flere kompetencer bringes sammen, er det oplagt at se på brugerdrevet innovation også mellem kultur og erhvervsliv. Her skal ikke tærskes langhalm på definitioner af brugerdrevet innovation, men her anvendes begrebet generelt om alle strukturerede processer, der med udgangspunkt i viden om brugere anvendes til at skabe en forandring eksempelvis i produkter, organisation eller kommunikation. I denne sammenhæng er det altså ikke væsentligt, om metoderne som anvendes forsøger at afdække kendte eller ikke erkendte behov hos brugerne. Brugerdrevet innovation mellem kultur- og erhvervsliv afhænger i høj grad af, hvem man betegner brugere. Eksempelvis kan der laves projekter om:
1. 2. 3. 4. 5.
Erhvervslivets aktører som brugere af kulturlivet Kulturlivets aktører som brugere af erhvervslivet Fælles brugergrupper for erhvervsliv Inddragelse af erhvervslivets aktører i processer omkring kulturlivets brugere Inddragelse af kulturlivets aktører
Af hensyn til overskueligheden fokuseres her på de tre første former. Inden eksemplerne præsenteres, er det generelt en god ide – ligesom ved alt andet samarbejde med erhvervslivet – at tage udgangspunkt i, hvad man mener, vil være kendetegnene for et godt samarbejde med erhvervslivet. Hvad er målet med projektet, og hvor vil man selv hen? Et af de generelle råd, der bør gives om brugerdrevet innovation, er, at det ikke behøver at basere sig på meget avancerede metoder. Et andet råd er, at det ikke behøver at være dyrt. Selvom nogle virksomheder anvender diverse former for etnografiske studier, tendensanalyser, eller andre metoder, som skal forsøge at finde behov, som brugerne ikke selv ved, at de har, bør man ikke glemme den letteste vej; at spørge brugerne, hvad de vil have. Dette glemmer ikke bare mange kulturinstitutioner, men også mange virksomheder. Helt instinktivt baserer man sig på ens egen sans for kvalitet, ens egne gode ideer og det man forventer at brugerne ønsker. Har man ikke spurgt, hvad det erhvervsliv, man vil undersøge, forestiller sig, at man kunne tilbyde dem, er det det oplagte sted at starte. Umiddelbart burde alle kulturaktører have kompetencer og ressourcer til at gennemføre ti interviews med nuværende eller potentielle virksomheder, som man vil have som brugere, og derefter afholde en intern workshop om den viden. Alternativt kan man invitere virksomhederne til at komme samtidig til en workshop og lade dem diskutere med hinanden, hvad de ønsker. Som sagt; det behøver ikke at være dyrt eller avanceret. Har man lyst til at have sikkerhed for en
7
struktureret proces, kan man eksempelvis kontakte nogle af de eksperter inden for oplevelsesøkonomi som findes på CKO’s hjemmeside. Erhvervslivet som brugere af kulturlivet Der er mange måder at samarbejde med erhvervslivet, og kulturlivet gør det i meget stor udstrækning allerede i dag. Mange har ud over sponsorer allerede sponsorklubber og erhvervsklubber. En del af disse fungerer efter hensigten, mens andre ikke gør. Inden for sportsverdenen har man haft de største succeser med denne type samarbejde, primært fordi man har forstået, at det virksomhederne ønsker i meget høj grad, er at mødes med hinanden og at tage deres kunder med til disse møder. Fodbold, håndbold og anden sport er blot rammen, der giver en anledning for dette møde. Naturligvis er der også blandt virksomhedernes ledere, folk med interesse for både sport og kultur, men mange af dem er også bare interesserede i netværk og at udvikle sig selv som mennesker og deres forretninger som interessante virksomheder. Som eksempler på metoder, der rækker ud over de helt basale metoder med at spørge kunderne, kan nævnes: -
At lade virksomhedsrepræsentanter fortælle om den ideelle brug af kulturinstitutioner for dem selv, deres medarbejdere og deres kunder. At invitere erhvervsgæster ind på en tur, hvor de giver ideer til, hvordan de ville udvikle ens kulturinstitution som en forretning, hvis det netop var deres virksomhed. At observere og analysere, hvordan dele af erhvervslivet er brugere af andre kulturinstitutioner; hvad får eksempelvis erhvervsklubben til at virke andre steder? At læse de blade og magasiner som ens ønskede målgruppe læser; hvad er det, der reklameres for? Hvordan kommunikeres mv. At interviewe de organisationer som ens ønskede brugere er medlemmer af.
Og mange flere metoder… Metoderne er mange og det er bare at komme op med en god idé. Kulturlivet som brugere af erhvervslivet En ofte overset mulighed for kulturlivet er at se sig selv som brugere eller kunder for erhvervslivet. Erhvervslivet kan på mange måder have glæde af den viden som kulturlivet kan give eksempelvis om tendenser, viden om formidling eller lignende. Eksempel – PRIMI giver faglig viden til erhvervslivet Statens Museum for Kunst har som andre museer en forpligtigelse til at bevare værker. Dette arbejde giver en stor viden om, hvad der sker med værkerne igennem hele deres levetid. Selvom mange oplever plastik som et ikke forgængeligt materiale, er virkeligheden en anden for museet. Værker af plastik bliver skrøbelige og falder fra hinanden. Museets virke med at bevare disse værker har givet dem en viden, som er interessant for plastindustrien. Samtidig kan museet se, at kunstnerne, der bruger materialer på måder, der falder uden for den tiltænkte industrielle brug, har et helt tredje blik på materialet end museets konservatorer og industrien. Kunstnerne er ekstreme brugere af plastindustriens produkter. Museet er på den andens side også en form for brugere, der kan give viden om materialets livscyklus. Ved at se på egne og kunstnernes kompetencer og ved at se på forskellige vikler til det samme emne, har Statens Museum for Kunst kunne etablere et samarbejde med erhvervslivet, der er frugtbart for begge parter. Med til historien hører, at museet ved at vise denne gensidighed af værdi, kan illustrere sin samfundsmæssige nytte ikke bare for publikum, men også for dansk erhvervsliv, og derved har kunne opnå offentlig medfinansiering af projektet. Det at synliggøre værdiudvekslingen mellem kulturliv og erhvervsliv på andre måder end den produktion af mening for publikum som kulturen ofte fokuserer på, bliver synligheden af værdiskabelsen samlet set større.
8
For at identificere, hvilke virksomheder, man kan etablere sådanne relationer til, kan man starte med følgende kortlægning: -
Hvilke virksomheder er man selv brugere/kunder af? Hvilke virksomheder er ens publikum brugere af i forbindelse med brugen af kulturen? Hvilke virksomheder er ens nærmeste relationer brugere eller kunder af?
Når man har identificeret sådanne sammenfald er man godt klædt på for at føre en konstruktiv dialog med erhvervslivet. Brugerdrevet innovation med fokus på fælles brugergrupper Mange virksomheder søger konstant viden om deres brugere for at kunne udvikles sig. Kulturlivets aktører er på mange måder ufarlige for virksomhederne at samarbejde med, fordi de ikke er i et egentligt konkurrenceforhold. Mange virksomheder burde kunne gøre god brug af at analysere eksempelvis, hvordan deres børnefamiliekunder bruger oplevelser fra biblioteker til forlystelsesparker og mange andre steder. Eksempel – Orkestrets brugere er virksomhedens medarbejdere Et klassisk symfoniorkester ønskede at udvikle sin viden om brugere og søgte inspiration til metoderne at gøre dette på. Valget faldt på en metode, hvor de analyserede forskellige grupper af brugeres oplevelse af koncerterne som et forløb med sammenhæng og brud. Her blev rytme og intensitet beskrevet som fortællinger af brugerne dagen efter deres besøg. Det viste sig, at der var forskel i brugergruppernes oplevelse af pauserne. De pauser som orkestret opfattede som naturlige blev af brugere, der ikke var meget vante ved klassisk musik, opfattet som et brud, der var både langt og ofte begivenhedsløst. Da netop denne brugergruppe af semi-højkulturelle brugere kunne identificeres som en lokal virksomheds medarbejdere, udviklede orkestret sammen med virksomheden et projekt, hvor de gennemførte workshops med virksomhedens medarbejdere om muligheden for at skabe oplevelser i pauserne. Virksomheden fik til gengæld givet deres medarbejdere ikke bare VIP rundvisninger bag kulturens kulisser, men også en måde at tale om, hvad medarbejderne ønskede af kultur både i fritid og i forbindelse med deres arbejdsliv.
9
