Institutionen för Infrastruktur Bygg- och fastighetsekonomi Kungliga Tekniska Högskolan
Examensarbete nr 272
Flytten som projekt
Författare: Norbert Adamek Fredrik Bergenstråhle
Handledare: Hans Lind Stockholm 2004
Master of Science thesis Title: Authors Department Master Thesis number Supervisor Keywords
Relocation as a project Norbert Adamek and Fredrik Bergenstråhle Department of Infrastructure Building and Real Estate Economics 272 Hans Lind Relocationprocess, organisation, project.
Abstract Every day companies in Sweden move to new locations. This change process contains many variables that can go wrong. For example miss planned offices, computers that crashes during transport or thousands of business cards that haven’t been printed with the new address. Another aspect that is easily forgotten is that the relocation is a big change for the employees. Dissatisfaction arises from the employees not being a part of the relocation and even ignored by the relocation board. To affect this negative trend companies today have started to focus on the mental part of the relocation. Thanks to the development of smart technical and administrative solutions the employees are more involved which give a positive result, not only for them but also for the company in whole. Today relocation consulting is a growing business with many actors on the market. Companies have more and more started to realise the importance of a well-suited and productive workspace. Depending on different changes like company merger or economy saving it can be hard to avoid relocation. But it’s not only a bad thing, instead it’s a possibility to change the organisation and upgrade the productivity. The most suitable structure for relocation is a well-planned project. It minimises the risk for mistakes in every single phase. The results from the relocation can be measured in different ways. The most important and evident fact is the difference in productivity before and a few months after relocation.
2
Examensarbete Titel: Författare Institution Examensarbete nummer Handledare Nyckelord
Flytten som projekt Norbert Adamek and Fredrik Bergenstråhle Institutionen för Infrastruktur Bygg- och Fastighetsekonomi 272 Hans Lind Flyttprocess, organisation, projekt
Sammanfattning Varje dag flyttar företag runt om i Sverige till nya lokaler. Denna förändringsprocess innehåller många variabler som kan gå fel. Allt ifrån felplanerade kontor, datorer som skadats vid transporten eller tusentals visitkort som glömts tryckas upp med den nya adressen. En annan aspekt som lätt glöms bort är att förändringen som en omlokalisering innebär, blir omtumlande för de anställda. Missnöjet bland anställda som inte har kännt sig delaktiga eller t.o.m ignorerade av projektledningen är ett allvarligt problem. För att mildra denna negativa utgång har man i allt större omfattning börjat fokusera på den mentala flytten. Genom utvecklingen av smarta tekniska och administrativa lösningar blir resultatet av en flytt allt mer lyckade hos de anställda och därigenom även för hela företaget. Idag är flyttkonsultering en växande bransch med flera aktiva aktörer på marknaden. Företag har allt större utsträckning börjat inse vikten av att sitta i verksamhetsanpassade lokaler samt flexibla och produktiva arbetsmiljöer. Flyttar är inte längre ett nödvändigt ont utan en ekonomisk investering med möjlighet att förändra och förbättra verksamhet och organisation. På grund av företagsfusioner eller krav på kostnadsbesparingar kan det dessutom vara oundvikligt med en flytt. Den mest lämpliga strukturen vid genomförandet av en flytt är i en noggrann planerad projektform. Detta minskar risken för misstag samt sparar tid i varje enskild fas. Resultatet av en flytt går att mäta på flera sätt. Det kanske viktigaste och mest påtagliga är differensen på företagets produktivitet innan och några månader efter flytten.
3
FÖRORD Detta examensarbete har utförts under höstterminen 2004 vid avdelningen för Bygg- och fastighetsekonomi på Institutionen för Infrastruktur vid Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm. Vi vill rikta ett stort tack till de personer och företag som tagit sig tid att medverka och på så sätt bidraga till att detta arbete kunnat genomföras. Vi vill självklart även tacka vår handledare Hans Lind, Univ. lektor vid Institutionen för Infrastruktur, enheten Bygg- och fastighetsekonomi vid KTH i Stockholm. Hans goda råd och bra vägledning har hjälpt oss mycket under hösten. Stockholm 2005-01-11 Norbert Adamek Fredrik Bergenstråhle
4
INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING.............................................................................................................................7 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
BAKGRUND ..............................................................................................................................7 SYFTE ......................................................................................................................................7 METOD OCH URVAL ................................................................................................................7 AVGRÄNSNINGAR ....................................................................................................................8 DISPOSITION............................................................................................................................8
2 FLYTTEN SOM PROJEKT ...................................................................................................9 2.1 INLEDNING ..............................................................................................................................9 2.2 PLANERINGSFASEN ...............................................................................................................11 2.2.1 FRÅN IDÉ TILL PROJEKTBESKRIVNING .................................................................................11 2.2.2 LEDNINGEN .........................................................................................................................12 2.2.3 MÅLSÄTTNINGAR ................................................................................................................13 2.2.4 VAL MELLAN OMBYGGNAD ELLER FLYTT ............................................................................13 2.3 FLEXIBLA KONTOR ...............................................................................................................15 2.3.1 TIDSPLAN ............................................................................................................................17 2.3.2 BUDGET ..............................................................................................................................19 2.3.3 NYCKELTAL ........................................................................................................................20 3 DEN FYSISKA FLYTTEN ...................................................................................................22 3.1 PROJEKTERINGSFASEN .........................................................................................................22 3.1.1 ORGANISATIONENS UPPBYGGNAD PÅ FÖRETAGET ...............................................................22 3.1.2 STYRGRUPP .........................................................................................................................23 3.1.3 PROJEKTCHEF ......................................................................................................................23 3.1.4 FLYTTGRUPP .......................................................................................................................23 3.1.5 PROJEKTLEDARE .................................................................................................................23 3.1.6 ARKITEKT ...........................................................................................................................25 3.1.7 ARBETSGRUPPEN .................................................................................................................25 3.1.8 DELPROJEKTGRUPPER .........................................................................................................26 3.1.9 FLYTTKONSULT ...................................................................................................................28 3.2 GENOMFÖRANDEFASEN ........................................................................................................31 3.2.1 FÖRSTA STEGET ...................................................................................................................31 3.2.2 NÄR SKA MAN FLYTTA ........................................................................................................31 3.2.3 LOGISTIKEN.........................................................................................................................31 3.2.4 VÄL INNE I DET NYA KONTORET ..........................................................................................32 3.2.5 SÄKERHETEN UNDER FLYTTEN ............................................................................................32 3.2.6 EKONOMISK UPPFÖLJNING ...................................................................................................33 4 DEN MENTALA FLYTTEN ................................................................................................34
5
4.1 INLEDNING ............................................................................................................................34 4.2 KOMMUNIKATION .................................................................................................................34 4.2.1 LEDNINGEN .........................................................................................................................34 4.2.2 INFORMATIONSANSVARIG ...................................................................................................35 4.2.3 PROJEKTGRUPPERNA ...........................................................................................................36 4.2.4 ARBETSGRUPPEN .................................................................................................................36 5 FALLSTUDIE ........................................................................................................................37 5.1 5.2 5.3 5.4
INLEDNING ............................................................................................................................37 PLANERINGSFASEN ...............................................................................................................37 PROJEKTERINGSFASEN .........................................................................................................39 GENOMFÖRANDEFASEN ........................................................................................................41
6 DISKUSSION OCH SLUTSATS..........................................................................................42 6.1
FRAMTIDA STUDIER ..............................................................................................................42
KÄLLFÖRTECKNING ..............................................................................................................43
BILAGA 1 TIDSPLAN .........................................................................................................45 BILAGA 2 FRÅGOR.............................................................................................................46
6
1 Inledning 1.1 Bakgrund Intresset att minska företagens transaktionskostnader blir allt större. Lokalinnehavet är en stor kostnad vilken gäller att utnyttja maximalt. Många företag reagerar endast på detta i sämre tider och agerar inte kontinuerligt. Genom att ständigt hålla ner sina lokalkostnader behöver man inte ta till extra åtgärder i sämre tider. Uppsatsen behandlar ämnet företagsflytt, ett område för vilket intresset under senare år har ökat och många nya konsultföretag med specialitet på området har etablerats. Företagsflytt är en komplicerad process med många faktorer som spelar in. En flytt kan gå väldigt snabbt och smidigt om bara förarbetet är väl genomfört. Genom att använda sig av en strukturerad mall kan företag spara kapital samt undvika missnöjd personal, något som kan framstå som trivialt men vikten av struktur skall inte underskattas. Då man talar om flytt hamnar tankarna på de s.k.hårda värdena, med andra ord att hitta rätt lokal, flytta inventarier, skaffa ny IT-utrustning m.m. Det man lätt glömmer bort i dess fall är de mjuka värdena. Hela fastighetsbranschen har de senaste åren blivit allt mer fokuserad på människan framför byggnaden, något som självklart även gäller i den förändringsprocess som flytten ändå är. Företagets ledning kan ibland tro att det går fortare att inte låta personalen vara delaktig men det är stor skillnad på att bli utsatt för en förändring och att aktivt få delta i den. Ofta har de viktiga synpunkter och önskemål som utan att fördröja arbetet gör samtliga mer nöjda och stärker viandan på företaget. Kommunikation och delaktighet medför harmoni och nöjd personal.
1.2 Syfte Uppsatsens mål är att kartlägga hur en företagsflytt går till och belysa organisatoriskt viktiga delmoment i ett flyttprojekt. Den skall dessutom klargöra skillnaden mellan lyckade och mindre lyckade flyttprojekt. Målet är att ge företag, utan erfarenhet på området, insikt i hur ett flyttprojekt går till och på så sätt kunna ta ansvar och kontroll över sin omlokalisering.
1.3 Metod och urval Uppsatsen är baserad på litteraturstudie och intervjuer. Den litteratur som finns att tillgå är till största del facktidskrifter vilket gör att tyngden istället hamnar på intervjuerna. Om inte annat nämns i texten kommer informationen från dessa. Intervjuerna har legat till grund för att göra en sammanställning av hur aktörerna arbetar under en flyttprocess och vad de har för strategier. Det är en kvalitativ undersökning vilket innebär att det utifrån det begränsade antalet intervjuer är svårt att utarbeta statistik. Istället klarläggs olika uppfattningar i frågan. Sammanlagt har 15 djupgående intervjuer genomförts med konsulter aktiva inom området företagsflytt samt företag som nyligen flyttat. Företag:
På företagen har vi sökt nyckelpersoner som varit ansvariga eller haft stor delaktighet i flytten. Detta för att få en annan vinkel än konsulternas.
7
Konsulter: För att få en helhetsbild har vi försökt intervjua de konsulter som anser sig ansvara för hela projektet. Det bör dock nämnas att några av de intervjuade endast är specialiserade på delområden.
1.4 Avgränsningar Uppsatsen är koncentrerad till den svenska marknaden, behandlar endast flyttar inom Sverige och riktar sig till medelstora och stora företag utan tidigare erfarenhet av flytt. Uppsatsen representerar nuet men skall fungera som generell grund även om ett antal år. Den beskriver flyttprocessens faser utan att fördjupa sig i tekniska trender, anledning till detta är att den snabba utvecklingen inom dessa områden.
1.5 Disposition Kapitel 2: Flytten som projekt Här beskrivs projektformen med dess tre faser som består av planering, projektering och genomförande. Kapitlet behandlar sedan planeringsfasen. Kaptitel 3: Den fysiska flytten Kapitlet beskriver den fysiska delen av flytten. Under detta kapitel behandlas de ”hårda” värden som måste tas med i projektet. Kaptitel 3: Den mentala flytten Kapitlet behandlar de ”mjuka” värden som ofta glöms bort i en förändringsprocess. Bland annat behandlas kommunikationen på företaget och hur personalen påverkas av förändringen. Kaptitel 4: Fallstudie En fallstudie som ger exempel på ett verkligt projekt i alla dess enskilda moment. Företaget har i detta fall involverat externa konsulter med specialitet på flyttprojekt och hyresförhandlingar. Kaptitel 5: Diskussion och slutsats
8
2 Flytten som projekt 2.1 Inledning Flytten är en viktig del av affärsverksamheten eftersom man i samband med denna har mycket goda möjligheter att utveckla företaget. Flytten är en engångsföreteelse vars omfattning allt som oftast underskattas och detta är en anledning till att använda sig av projektform. Fördelar med projekt är1: • Uppgifter av engångskaraktär handläggs bättre • Planmässigheten förbättras • Resultaten blir mer förutsägbara • Verksamheten blir mer målinriktad • Deltagarnas personliga påverkan bir bättre • Arbetet genomförs snabbt och säkert Flytten är även ett förändringsprojekt där företaget troligen har en ambition att utveckla eller omorganisera sin verksamhet. Miljöbytet gör att hela organisationen blir mer mottaglig för andra förändringar som t.ex. nya arbetssätt och ändrade produktionslösningar. En generell uppafttning bland de intervjuade konsulterna är att flytten skall ses som ett förändringsprojekt och inte enbart en flytt av inventarier från A till B. Man talar om hårda och mjuka värden, där de hårda värdena behandlar den materiella biten och de mjuka den mentala. Projektet består av tre faser som i denna uppsats benämns som planeringsfas, projekteringsfas och slutligen genomförandefas. Planeringensfas I planeringsskedet ska företagets ledning ta ställning till om företaget ska stanna kvar i befintliga lokaler eller om det ska flytta. Man arbetar fram en mall med företagets målsättningar och agerar efter den. Det kan inte nog understrykas att planeringsskedet är helt avgörande för hur flytten kommer att lyckas. Projekteringensfas När man väl bestämt sig för att flytta påbörjas projekteringsfasen. Det finns flera sätt att gå vidare med förberedelserna och det är mycket som ska göras och det ofta under begränsad tid. Allmänt kan man säga att den första åtgärd som vidtas inför denna fas är skapandet av en intern grupp som kommer att genomföra flyttprojektet. I fortsättningen kommer denna grupp att refereras till som flyttgruppen. Man utser även en projektledare som styr denna grupp. Flyttprocessens har visat sig vara väldigt olika från fall till fall och är långt ifrån linjär. Nya problem, idéer och lösningar dyker ständigt upp längs vägen. Det är flyttgruppens handlingsplan 1
Salonen, Lauri (1990)
9
och åtgärder i kombination med beslutsfattarna, som oftast är företagets ledning, som är avgörande för hur flytten kommer att genomföras och lyckas. Genomförandefas Strategin bakom den fysiska flytten har visat sig vara den del av flyttprocessen som skiljer sig minst mellan företagen. Funkar logistiken brukar allt också hamna på rätt plats och i rätt tid. När den fysiska flytten är avklarad och företaget är i drift i den nya lokalen avtar belastningen på flyttgruppen. Det återstår dock fortfarande en del arbete. Den gamla lokalen måste bl.a. städas och tömmas på kvarlämnade material samtidigt som det uppstår inkörningsproblem i den nya lokalen som mer eller mindre har varit omöjliga att förutse.
10
2.2 Planeringsfasen Detta kapitel kommer först att övergripande behandla de tre delmomenten förstudie, beslutsunderlag och projektbeskriving för att ge läsaren en bild av planeringsfasens struktur. Senare behandlas delmomentens viktigaste komponenenter så som budget, resursplanering,lokalstrategi och tidsplan närmare.
2.2.1 Från idé till projektbeskrivning När hyreskontrakt i de befintliga lokalerna börjar löpa mot sitt slut måste ledningen fatta ett beslut. Det finns två huvudvägar, antingen förnya kontrakten och stanna eller att flytta. Förändringar hos såväl organisationer som individer och grupper, kräver förberedelser för att lyckas. Ledningen i ett företag måste i detta första skede utföra en noggrann förstudie innan de går vidare och fattar beslut som markant kommer att påverka företagets framtida verksamhet. Förstudien måste ske i ett mycket tidigt skede och skall bl.a. behandla företagets framtida målsättning(se målsättning), strategi och vision, men också innehålla en analys av rådande förhållanden på företaget. Målet är att skapa ett beslutsunderlag som i detta skede kommer att ligga till grund för ledningens beslut om företaget ska förnya hyreskontrakten eller inte. Beslutsunderlaget skall innehålla all den information som krävs för att ett så korrekt beslut som möjligt skall kunna fattas baserat på bl. a. resultatet från förstudien samt kostnadsberäkning (se budget) och riskanalys (se tidsplan). Beslutsunderlaget kan uppfatts som en onödig kostnad, men minimerar risken för dåliga beslut och kommer vid projektets slut ha sparat både tid och pengar åt företaget. Underlaget kommer att användas vid sökandet av nya lokaler samt ligga till grund vid utformningen av flyttprojektet. När beslut om flytt väl har fattats utarbetas en projektbeskrivning. Den innehåller dels en huvudplan samt ett antal bakgrundsplaner2. Huvudplanen består av: Bakgrundsplanerna är:
2
Innehåll, tidsplan och disposition av resurser. Organisation, information, kommunikation, dokumentation, styrning och övervakning
Salonen, Lauri (1990)
11
2.2.2 Ledningen Beslutsunderlaget är något som företagsledningen ska utarbeta. Att ledningen studerar möjligheterna av en eventuell omlokalisering ska i detta skede med fördel inte vara officiellt i organisationen. Det är ingen idé att låta de övriga anställda spekulera i onödan om vad som kan komma att ske. En oerfaren eller stressad ledning kan många gånger koncentrera sig på fel saker och inser inte alltid de möjligheter som finns i samband med en flytt. Exempel på fel fokus: • Att yteffektivitet är det enda motivet • Man glömmer bort de anställda och deras del i projektet. De berörs i större utsträckning än vad ledningen kan tro • Bristande stöd från ledning. Ledningsgruppen engagerar sig inte i tidigt skede och de kommer med motstridiga order som förhalar projektet. • Man stirrar sig blind på trender och ser inte till företagets behov. Övriga fel som begås: • Ansvaret är inte tydligt delegerat vilket medför samarbetssvårigheter. • Tidsplaner och kostnadskalkyler är bristfälliga. • Dokumentationen är bristfällig • Projektet saknar mål • Projektet saknar organisation • De ambitionshöjande åtgärder är ofta otydliga och vad investeringarna ska ge. • Eventuell konsult kopplas in för sent.
De intervjuade konsulternas gemensamma uppfattning var att det tidigt i planeringsfasen dyker upp olika frågeställningar som företagen brukar stöta på. För att ledningen ska veta hur man ska gå till väga och vilka beslut som ska fattas måste de aktuella frågorna lösas. De vanligaste frågorna som företaget brukar vilja ha hjälp med. • Hur ska man spara yta? • Hur gör man vid en fusion? • Vilka är de nya arbetssätten? • Öppna lösningar vill ofta ledningen ha, men hur gör man? Vad innebär det? • Hur utför man en smidig flytt med minimal störning i produktionen? • Vilken lokal passar bäst? • Vilka krav kan vi ställa mot fastigheten? • Hur får vi ett effektivt och häftigt kontor!
12
2.2.3 Målsättningar Som nämns ovan är målsättningar i ett flyttprojekt en viktig komponent som visar i vilken riktning företaget vill gå. De kan vara mycket ambitionshöjande åtgärder som ingår i dessa men det kan också vara rent kassaekonomiska målsättningar. Exempel på målsättningar: • Öka tillgängligheten • Reducera ledtider i projekt • Minimera dubbelarbete • Skapa mer projektutrymme • Byta från statiska till mer flexibla och effektiva arbetsformer • Ändra krav på yta/anställd • Förbättra informationsspridning och kompetensöverföring • Minska introduktionstider för nyanställda • Förbättra arbetsprocesser • Skapa konkurrensfördelar • Nya arbetsformer • Klara omställningen vid nytt sortiment, nya kolleger • Skapa snabbare intern kommunikation • Gynna utvecklingen av nya tjänster
2.2.4 Val mellan ombyggnad eller flytt Att flytta eller stanna kvar i befintliga lokaler är en ofta förbisedd frågeställning. Många företag ställer direkt in sig på att flytta till nya lokaler när de gamla inte längre räcker till eller när hyresavtalsperioden är på väg mot sitt slut. Alternativ: Ombyggnad De befintliga lokalerna kan i vissa fall vara de mest lämpliga för företaget och en flytt skulle då bara generera onödiga flyttkostnader. Hur ser egentligen förutsättningarna ut i den befintliga lokalen - kan den utnyttjas mer effektivt? Kan ytorna därigenom minskas för att få bättre ekonomi? Kan en ombyggnad bli mer kostnadseffektiv än en flytt? Kan företagets nuvarande goda läge kompensera för den extra kostnad som följer en ombyggnad kontra flytt?
13
Enligt konsulterna väljer dock företag att i flera fall stanna kvar i befintliga lokaler av följande olyckliga orsaker: • Ledningen har inte lyckats få de anställda att se positivt på en omlokalisering och valt att svälja de extra kostnader som följer detta beslut för att få de anställda nöjda • Man stannar för att det känns tryggare, man är rädd för förändring • Man skiljer inte på kostnader och investeringar vilket leder till att beräkningen över de kostnader som genereras vid en flyttkalkyl blir för höga (se rubriken budget). Alternativ: Flytt I många fall blir det dock billigare för ett företag att flytta än att stanna kvar och renovera. Det många glömmer är att vid en större upprustning av lokalen så måste företaget, för att kunna fortsätta med sin verksamhet, flytta till tillfälliga lokaler för att sedan flytta tillbaka. Detta innebär inte bara att man måste flytta två gånger utan att man även eventuellt behöver köpa nya möbler och inventarier som passar med den nyrenoverade lokalen.
2.2.5 Sökning av lokal Det gäller att vara försiktig med vilken lokal man väljer att flytta till. Stödjer den inte kärnverksamheten och affärsidén på ett effektivt sätt kan det bli dyrt att åtgärda det i efterhand. För att göra sökandet efter lokaler så effektivt som möjligt ska man börja med att identifiera lokalbehovet som finns utformat i beslutsunderlaget alternativt i projektbeskrivningen. Nästa steg är att identifiera området dit man vill flytta. Vill man flytta till city, ytterområden eller närförort? Några av de faktorer som ofta styr över detta beslut är i oprioriterad ordning: • • • • • • • •
Företagets image De nya grannarna Samarbetspartners läge Kundernas läge Anställdas hemadresser Möjlighet till kommunala färdmedel Parkeringsmöjligheter Hyresnivån
Det följande som man tar ställning till är det datum som passar bäst med hänsyn till företagets verksamhet. Mer om detta under rubriken”ledningens roll” och i kapitlet ”genomförandefasen”.
14
2.2.6
Flexibla kontor
Allt fler företag började på 90-talet att bryta de existerande trenderna på arbetsplatserna genom att successivt gå från kontorsmiljöer där alla hade sina bestämda platser s.k. kombikontor till en mer flexibel miljö där folk jobbade i s.k. flexkontor3. De senaste årens förskjutning från kombikontor till flexkontor har inneburit en förskjutning från standardiserade kontorsarbetsplatser till mer verksamhetsanpassade. Denna förskjutning har samtidigt inneburit en utveckling mot mer flexibla arbetsplatsorienterade installationsformer, där den senaste trenden är möbelintegrerade lösningar. Det som utmärker flexkontor är: • flexibel arbetsmiljö • formbar arbetsmiljö • ergonomiska möbleringen • trivsam inredning • framskriden informationsteknologi Målet med denna förändring är att höja produktiviteten och effektivare utnyttja den yta företaget förfogar över. Det som eftersträvas i dessa sammanhang är att: • skapa en trivsammare arbetsplats så att de anställda känner sig till freds • skapa en positiv bild utåt som ett modernt och pålitligt företag • behålla befintliga anställda och kunder • skapa flexibilitet • sänka diverse omkostnader så som hyra och el.
Flexibel arbetsmiljö Idén med en flexibel arbetsmiljö är att öka möjligheterna för de anställda att integrera med varandra och att dela på alla arbetsytor som finns till förfogande. Det skapas en miljö med en optimal fördelning av öppna ytor, mötesrum, tysta rum o.s.v. En vanlig uppfattning är att en kontorsmiljö med öppna ytor, skiljeväggar av glas eller inga väggar alls, leder till bättre kommunikation och förbättrar utbytet av kunskap mellan de anställda. Nackdelen med öppna ytor är att ljudnivån går att reglera lika lite som de visuella störningsmomenten. Detta stör människor i olika utsträckning. Vissa jobbar till och med bättre med ljud runt omkring dem. Samtidigt är slutna rum och s.k. tankeceller optimala för arbete som kräver koncentration.
3
van der Voordt, Theo J. M. (2003)
15
Genom att kombinera öppna ytor med slutna rum, kan man få en optimal fördelning. Det kommer att finnas platser där man kan koncentrera sig ostört och platser där informationsutbytet flödar.
Flexibla kontor har i olika utsträckning även begränsat möjligheten för privata skrivbord för de anställda, istället använder man sig av s.k. ”clean desk”. Man tar helt enkelt ett valfritt skrivbord då man anländer till jobbet och lämnar den tom vid arbetsdagens slut. En del anser detta vara befriande medan vissa andra anser att detta inskränker ens utrymme för personliga tillhörigheter, behov av personifiering och utmärkande av statusnivå. Allt detta går dock att åtgärda med god arkitektur, design och teknologi. Risken är att om de anställda uppfattar det svårt att hitta ett lämpligt skrivbord vid upprepade tillfällen eller att det inte finns plats att jobba ostört, så kommer de välja att jobba från annan plats, som till exempel från hemmet. Formbar arbetsmiljö Företag är oftast under ständig utveckling och därför är det viktigt att även arbetsplatsen lätt kan formas efter de nya behoven. Arbetsplatsen ska därför vara en integrerad del av själva arbetet. En formbar arbetsmiljö kan snabbt anpassa sig till rådande förhållanden och på det viset vara så effektiv som möjligt. Genom en flexiblare arbetsplats, där effektivitet råder, sparar företag på kostnaderna genom lägre hyres-, material- och energikostnader. Ergonomiska möbleringen Justerbara stolar och bord hjälper till att förhindra skador och slitningar i leder och rygg hos de anställda. Dessa möbler kostar generellt mer än vanliga möbler men besparningar görs på färre sjukskrivningar. De anställda kan dock uppfatta dessa möbler som jobbiga, då dessa ibland måste justeras varje gång man använder dem. Trivsam inredning Man har gjort undersökningar för att se hur nya och fräscha lokaler höjer de anställdas prestation. Enligt Widlund och van Dijck ( 2003) finns det undersökningar som visar att ett företags försäljning ökat med 20 % p.g.a. nyrenoverade och fräscha kontor. ”Första intrycket som en ny kund får när de kommer till ett kontor sitter kvar i två till tre år” enligt en konsult på området. Framskriden informationsteknologi Telefonen, datorn, internet är alla uppfinningar som har ändrat vardagen för människor runt om i hela världen. Inte minst har miljoner företag effektiviserat sin verksamhet med hjälp av datorer de senaste decennierna. Att vara framskriden inom just detta område kan vara avgörande för vissa. Det är därför inte konstigt att företag lägger ner mycket pengar på att ha en arbetsmiljö där de anställda känner sig till freds med den nya informationsteknologin. Telefoner med mobila hörsnäckor, trådlöst internet, snabba datorer, databanker är inte bara till tillfördel. De anställda kan ofta tycka att det är jobbigt och tidskrävande att lära sig om allt de senaste. Dessutom är den nya datateknologin sällan felfri och ofta uppstår det irritation då en dator eller en skrivare inte vill fungera.
16
Telefoni Vilken operatör man skall använda sig av är beroende av vilken verksamhet företaget bedriver. Alla operatörer har för och nackdelar och det gäller därför att hitta den mest lämpade. Ett bra sätt att komma igång på är att kartlägga sina ringvanor. Tänk igenom hur den fasta telefonin skall samverka med den mobila. Utvecklingen går snabbt inom detta område vilket gör det svårt att hålla sig uppdaterad. Det kan vara lönt att anlita en expert på området som är uppdaterad med den senaste utvecklingen4. Nedan är ett antal punkter för att underlätta sökandet: 1. Kartlägg ringvanor för att få ett underlag i sökandet. 2. Avgifter • Jämför öppningsavgifter. Ringer man många korta samtal spelar öppningsavgiften större roll. • Kontrollera debiteringsintervall. 3. Avtal: • Läs noga igenom avtalsvillkor. • Teckna inte för långa avtal. • Försök att få samma slutdatum på avtalen. • Ställ krav på tillgänglighet och servicenivå. • Förhandla priser.
2.2.7 Tidsplan Alla konsulter som intervjuats var eniga om att oerfarna projektägare ständigt underskattar tiden som det tar att flytta. Följderna blir ofta en mycket stressig flytt med missnöjd personal och ekonomiska förluster. För att undvika detta bör man utarbeta en grundlig tidsplan. En bra start är att se till vilka deluppgifter som behöver lösas och vilka resurser man har till sitt förfogande. Detta ger en bild av hur mycket tid respektive uppgift kräver. Genom att göra en tidsplan från idag till flyttdagen visualiseras i vilka faser belastningen kommer vara som störst. Finns inte tillräckliga resurser i dessa faser kommer hela tidsplanen naturligtvis förskjutas. För att analysera hela projektgången och de problem som kan uppkomma längs vägen kan man ställa upp en riskmatris. 1. Sannolikhet att något inträffar? 2. Dess konsekvens? Potentiella problem Problem Sannolikhet Allvarligt A Stor Nej B Medel Ja C Liten Nej 4
Kombination Inte problem Problem Inte problem
Hindbeck, Peter (2003)
17
Kostnadsbesparingar sker här genom att förseningar i projektet undviks eller åtminstone begränsas. Detta skapar en tryggare och mer störningsfri verksamhet. Tiden som varje fas tar är i högsta grad beroende av projektets omfattning och ledningens tidsfrist innan hyreskontrakten löper ut. Enligt de intervjuade företagen gällde följande uppskattade tider för de olika faserna: Planeringsfasen
3-6 månader
Projekteringsfasen
3-10 månader
Genomförandefasen (50-400 pers.)
2-3 dagar
Innan företaget är i 100% drift
1-6 månader
Se exempel på tidsmall i bilaga 1.
18
2.2.8 Budget Som tidigare nämnts görs en kostnadsberäkning för ett eventuellt flyttprojekt i planeringsfasen och tas med i beslutsunderlaget. Kostnaderna i ett sådant tidigt skede blir mer eller mindre skattade. I de flesta fall måste lokalen hyresgästanpassas för att ligga i linje med den nya hyresgästens verksamhet. Denna hyresgästanpassning är en kostnad som på något sätt måste finansieras. Oftast blir det hyresgästen som får ett kostnadspåslag på hyran. Detta ger hyresgäster med korta perioder en väsentlig högre hyra. Beräkna budget med nyckeltal Ett flyttprojekt innefattar många komponenter och delprojekt (se delprojekt i nästa kapitel). Genom att med hjälp av nyckeltal uppskatta de många mindre kostnadsposterna var för sig och sedan addera dem till varandra, beräknas den totala budgeten (se nyckeltal nedan). Med en väldigt förenklad överslagsräkning kostar ett helt nytt kontor idag 70000-100000 kr/anställd/år, menar en konsult på området (infrastrukturen är inte inräknat i detta belopp). Flera av de intervjuade var överens om att en delprojektgrupp som kan variera mycket i budgeten är IT/telefoni. Denna variation beror på om befintlig IT-miljö tas med eller uppgraderas genom nyköp. Även säkerhet är något som, enligt konsulterna, lätt blir dyrare än man tänkt sig och glömms bort av lekmän. Man måste vara uppmärksam på vilka nyckeltal som används då det kan skilja över en halv miljon kronor i säkerhetskostnad för stora företag att sitta tre trappor upp jämfört med bottenplan. Investerings- och faktiska kostnader Om det i flyttprojektets senare skeden skull ske ändringar i något av delprojektens budget, måste detta rapporteras direkt för att styrgruppen skall kunna agera. Man ska vara noggrann med att vid beräkningen av budgeten skilja på faktiska kostnader och rena investeringskostnader. Skillnaden är att faktiska kostnader är en utgift som endast rör flytten, medan investeringskostnader är utgifter som hade tillkommit oavsett flytt te.x. ombyggnad, uppgradering av datorer, nätverk, telefoni o.s.v.
19
2.2.9 Nyckeltal Enligt konsulter på området är det ytterst ovanligt att deras kunder är medvetna om nyckeltal medan de själva använder dem flitigt. Konsulterna använder sig av riktmärkning (”benchmarking”) vilket innebär att de hela tiden utvecklar sina nyckeltal. Genom erfarenhet och jämförelser från flera olika företag och flyttar håller de sig uppdaterade. Dessa värden används sedan för att se förbättringspotentialen på olika områden under flyttprojektet. Det är intressant för en lokalanvändare att veta vad ytorna kostar och hur de nyttjas. Målformulering är en viktig och bra start om man vill effektivisera ytorna. Att minimera yta/anställd är inte det samma som att främja företagets bästa. Det gäller att få med alla viktiga värden i lokalerna enligt flera av de intervjuade konsulterna. Genom att vara medveten om hur företagets lokaler skall vara utformade för att bidra till verksamheten ökar prestationen. Kostnaderna för lokalerna spelar mindre roll i bra tider men kommer i fokus då ekonomin försämras. Genom att ha ständig kontrollera och optimera sina fastighetskostnader behöver man inte ta till nödåtgärder i sämre tider. I detta kapitel förklaras hur man tar fram olika nyckeltal och hur de sedan används. Förklaring av nyckeltal och dess uppbyggnad 5 Nyckeltal är byggda som en relation mellan två olika värden, vanligen en kvot. Dessa kvoter utgör ett gemensamt språk som förenklar kommunikationen. För ekonomer kan det t.ex. handla om avkastning/sysselsatt kapital medan det för fastigheter kan handla om hyra/kvadratmeter. Nyckeltal är något som används flitigt inom fastighetsbranschen. De kan ingå i målformuleringen och sedan följas upp för att klargöra om något inte går enligt planerna. Många internationella företag har direktiv från utlandet som talar om vad som skall gälla på det svenska kontoret. T.ex. kan det handla om begränsad yta per anställd. Olika länder skiljer sig i företagskultur och lagar vilket medför att standardytan/anställd i Stockholm är ca. 17 kvm till skillnad från London där den är runt 10,5 kvm. Enligt Widlund och van Dijck anser de flesta av företagen att kvadratmeter/anställd är det mest relevanta nyckeltalet när det gäller kontorslokaler. Näst viktigast anses hyra/kvadratmeter vara och sedan kostnad/kvadratmeter. 1. Kvadratmeter/anställd: Beskriver hur mycket yta varje anställd disponerar. Inkluderar arbetsplats och gemensamma utrymmen. 2. Hyra/kvadratmeter: Hyran påverkas av faktorer som läge och standard på lokalen. Nackdelen med att använda hyra som måttstock är att kontrakt ofta innehåller dolda kostnader eller rabatter. 3. Kostnad/kvadratmeter: Kostnaden summerar hyra, fastighetsskatt, värme, el och andra tillägg till kontraktet. De ingående parametrarnas kvalitet är avgörande för nyckeltalens användbarhet. Var alltid kritisk och analysera data. En kontinuerligt uppdaterad databas med fakta om företaget och dess 5
Widlund och van Dijck (2003)
20
fastighetsvärden är alltså viktig. Eftersom uppdatering tar tid gäller det att prioritera mellan kvantitet och kvalitet. För att ha användning av nyckeltalen bör kvalitet prioriteras. Alltså är det bättre att ha färre nyckeltal som grundas på bra indata. Ser man på företag i andra länder har de inte använt nyckeltal lika länge som i Sverige. Ändå använder de sina nyckeltal mer målinriktat och eftersträvar lokaleffektivitet. Tidsaspekten blir alltså endast intressant om de gamla nyckeltalen är byggda på indata av bra kvalitet. Man skiljer mellan fysiska nyckeltal som är relaterade till kostnader eller enbart innehåller fysiska variabler och mjuka nyckeltal som ser till de anställdas välmående. Fysiska nyckeltal baseras på två variabler som relateras till varandra. 1. Exempel på kostnadsparametrar är: Total fastighetskostnad, hyra, drift & underhåll, el, värme, städning, hyresgästanpassning. 2. Dessa kostnader relateras till: Fastighet, yta (kvm), anställd, arbetsplats Detta resulterar i nyckeltal som t.ex:
Hyra/kvm, Drift & underhåll/kvm Städkostnad/arbetsplats Yta/anställd Yta/arbetsplats
Mjuka nyckeltal kan visa sig i sjukfrånvaro, hur lätt det är att nyanställa, ändringar i produktivitet, åsikter från de anställda m.m. Till skillnad från de fysiska kan det vara svårt att få exakta värden på dessa men trenderna blir tydliga. Man kan under några månader göra mätningar för att få fram mjuka nyckeltal. Övriga nyckeltal som tagits upp under intervjuer är att företag idag har mer än en dator per anställd i snitt, att en ny arbetsplats per anställd kostar 15.000-20.000 kr och övrig inredning per anställd kostar ca 15.000-20.000 kr.
21
3 Den fysiska flytten 3.1 Projekteringsfasen 3.1.1 Organisationens uppbyggnad på företaget De intervjuade menade att när planeringsfasen och sökandet av lokal väl är slutförd, så skall projektet fortsätta med skapandet av en organisation som kommer att ha till uppgift att ansvara för projektets gång. Det är enligt dem viktigt med en tydlig organisation för att få fram en projekthierarki. En väl fungerande organisation är nämligen en förutsättning för att flytten ska gå så smidigt som möjligt. Organisationen ser lite olika ut beroende på företagets storlek men är i grunden densamma. Samtliga intervjuade företag hade en styrgrupp och en flyttgrupp bestående av projektledaren och ett antal tillhörande projektgrupper.
Styrgrupp
Projektledare
Arbetsgrupper & Genom förandestöd
Bygge
Arkitekt
Arbetssätt
Inredni ng
IT/ Telefoni
Logistik
Lokal dri ft/service
Säkerhet
Kommunikation
Ö vri gt
Bilden ovan visar uppbyggnaden av flyttorganisationen på företaget. De nio nedersta grupperna utgör delprojektgrupper.
22
3.1.2 Styrgrupp I styrgruppen sitter företagets ledning med VD: n i spetsen. Deras uppgift har gått från att ha varit delaktiga i utformningen av företagsbeskrivningen till att i detta skede vara beslutsfattare genom hela projekteringen. Styrgruppen ska uppdateras och ska ständigt hållas underrättad om hur flytten utvecklas, men detta utan att behöva ta allt för mycket av deras tid. Ledningen för ett stort företag har ofta inte tid med att leda flyttens alla detaljer, varför man delegerar denna uppgift till en flyttgrupp. Däremot måste ledningen godkänna de förslag av större karaktär som lagts fram av flyttguppens representanter. Ett mycket vikigt sådant är om budgeten för något delprojekt måste ändras. Det händer allt för ofta att delprojektens budget spricker utan att någon ändringsanmälan når styrgruppen. Vid ändring av kostnader ska alltid en ändringsanmälan godkännas av styrgruppen, annars spricker den totala budgeten och man får en slutnota man inte känner igen eller vill känna igen.
3.1.3 Projektchef En projektchef kan vara en extern person, men det vanligaste är att en från företaget, som står ledningen nära, får denna roll. Det är projektchefens uppgift att se till att projektbeskrivningen följs och att målsättningarna nås. Projektchefen har inte alltid de förutsättningar som krävs för att på egen hand driva ett flyttprojekt och har därför oftast någon under sig som agerar projektledare (se nedan).
3.1.4 Flyttgrupp Flyttgruppen har till uppgift att organisera och leda flyttprocessen. Den kan se lite olika ut från företag till företag men grunddragen är de samma. Antalet engagerade i gruppen varierar beroende på företagets storlek och affärsområde. Även arbetsbördan och den tid som måste dediceras till denna uppgift ökar med företagets storlek. De personer på företaget som ingår i flyttgruppen har oftast en funktion i kärnverksamheten. På grund av detta måste man tänka på att deras ordinarie arbete kan bli lidande och vidta nödvändiga åtgärder efter behov. Flyttgruppen består av följande: Projektledare, arbetsgrupp och delprojektgrupper
3.1.5 Projektledare Det är utan undantag VD: n som har det övergripande ansvaret för att flytten går som den ska, men projektledaren är den person som har utsetts till att leda flyttgruppen och koordinera flyttprocessen. Ju större projekt desto större ledaregenskaper krävs. Projektledaren ska: • ha goda kunskaper om företaget • ha insikt i dess verksamhet • ha goda projektledningskunskaper • kunna styra projektet med järnhand • ha förtroende från de övriga
23
Med de ovannämnda kriterierna uppfyllda finns det i praktiken tre varianter av projektledare att välja mellan. Dessa är flyttkonsult, intern projektledare och extern projektledare. Flyttkonsult som projektledare Allt fler företag väljer att anlita en flyttkonsultfirma för att få stöd och ledning genom en flyttprocess. De ser helst att de är med vid planeringen av flytten, agerar projektledare under projekteringen och tillhandahåller nödvändig spetskompetens vid exempelvis hyresförhandlingar och i de delprojektgrupper som kräver det. De flesta flyttkonsulter är generalister och behärskar flyttens alla områden, men vidden av spetskompetens är mycket varierande. Det finns de konsulter som säger sig ha spetskompetens inom flyttens alla områden och de som erbjuder nästan all spetskompetensen genom underkonsulter. Intern projektledare Många företag väljer än idag, även fast denna trend minskar, att ha en intern anställd som projektledare. En intern projektledare har oftast större förtroende från de anställda då man anser att denna person kommer att intressera sig mer för företagets bästa. De brukar dessutom ha större kunskap och insikt i verksamheten än en utomstående projektledare. Det är väldigt vanligt i de fall projektledaren är intern att denne får stöd av en erfaren flyttkonsult som i sin tur sköter upphandlingen av underleverantörer. Extern Projektledare En mindre prövad variant är valet av en extern projektledare som inte har någon speciell erfarenhet inom just flytt, men är en person med gedigna kunskaper inom projektledning. Den externe projektledaren anlitar extern spetskompetens inom de områden som behöver det.
Typ av projektledare
Fördelar
Nackdelar
Flyttkonsult som projektledare
Gedigna kunskaper och erfarenheter av flyttprocesser. All kompetens finns samlat på ett ställe.
Kan vara dåliga på att följa upp när själva flytten är färdig.
Intern PL
Kan ge de anställda påtryckningar och styra med järnhand. Stort förtroende från företaget.
Förstår sällan vidden av en flyttprocess.
Stor insikt i företaget.
Har i undantagsfall erfarenhet av en flyttprocess.
Följer upp efter avslutad flytt
Har svårt att ge de anställda påtryckningar. Uppstår ofta oenighet med den understödjande flyttkonsulten
Extern PL
Ofta de bästa kunskaperna inom generell Har ofta ingen erfarenhet av flyttprocesser. projektledning. Kan koncentrera sig på endast projektledning. Kan ge de anställda påtryckningar och styra med järnhand.
24
3.1.6 Arkitekt Arkitekten är ofta med från början och hjälper till vid utformningen och designen av den nya lokalen. I några av de intervjuade fallen hade man problem med arkitekten eftersom de hade en tendens att vilja vara med och styra projektet. Det är viktigt att arkitekten har tagit del av och följer projektbeskrivningen. Att ha god kontakt och skriftliga uppföljningar med projektledaren är en förutsättning för att arkitekten ska lyckas skapa den miljö som eftersträvas. ”Den arkitekt man litar på behöver man inte bevaka lika mycket”, sade en av de intervjuade.
3.1.7 Arbetsgruppen I arbetsgruppen sitter representanter till dem vilkas behov ska uppfyllas med det nya kontoret. De frågor, krav och önskemål som finns framförs till projektgruppen via projektledaren på flyttgruppens möten. Det är sedan projektledarens uppgift att avgöra vad och huruvida det är genomförbart eller inte. Representanter från företagets olika avdelningar En annan viktig slutsats är att förändringar kräver delaktighet från de inblandade. En delaktighet som både är ett ansvar för ledningen att förverkliga och för medarbetaren att ta för sig av. Med stor delaktighet kan kunskap och idéer som de anställda bär på, komma företaget till godo. Program för att utveckla medarbetarna som tillgångar i företaget är väl värda investeringar. Det är av vikt att flyttgruppen inte förbiser de anställdas önskemål på den nya arbetsplatsen. Väldigt ofta har de mycket nyttig information som de vill att flyttgruppen ska tänka på när de bestämmer om hur den nya arbetsplatsen kommer att se ut. Eftersom alla inte kan närvara vid mötena så är det vanligt att en representant från företagets olika avdelningar framför de anställdas åsikter. De flesta konsulterna var eniga om att man måste engagera de anställda och lyssna på vad de har att säga, men att det inte går att genomföra en flytt på ett rent demokratiskt plan. Det finns allt för många åsikter som går isär och väldigt ofta täcker inte budgeten de kostnader som de anställdas krav på t.ex. möbeltyper skulle generera.
25
3.1.8 Delprojektgrupper Det är dessa grupper som utför själva arbetet och består vanligen av två till tre personer. Det är inte ovanligt att dessa grupper består av inte bara internt anställda utan även av en eller flera konsulter för att få understöd eller ledning. Projektgrupperna måste i sin tur ha en egen utarbetat projektbeskrivning, ambitionsnivå och mål. Det ska helst vara mätbara mål som att visa upp resultat, mätbarhet, tid per avklarad enhet etc. En välorganiserad och motiverad delprojektgrupp kan uträtta mer än summan av individerna som ingår i den6. För att styrgruppen ska kunna följa och övervaka delprojektgrupperna, måste varje projektgrupp skapa ett beslutsunderlag som via projektledaren skickas till styrgruppen för beslut. Lokal Drift/service Lokal och drift personal är de som är mest insatta i hur själva fastigheten som företaget inrymmer fungerar. De har ofta gedigna tekniska kunskaper och kommer ofta med goda fackmässiga och praktiska råd i samband med flytten. Inredning och arbetsplats I de flesta projekt som behandlats av detta arbete, så har en yrkesmässig designer varit involverad i denna grupp. Gruppens främsta uppgift är att handla upp nya möbler och designa den nya arbetsplatsen. Se flexibla kontor sid. 15. Det visade sig att man vid de allra flesta flyttar köper helt eller delvis nya möbler. Detta för att få en ny och fräsh känsla i det nya kontoret. Köp av nya möbler är oftast en en stor ekonomisk investering och det är därför viktigt att vid upphandling av nya möbler känna till marknaden och på så vis få de bästa offerterna. Andrahandsvärdet av möbler är väldigt lågt och de flesta företag skänkte eller kastade bort de överblivna möblerna. Arbetssätt Det är denna gruppens uppgift att behandla frågor som företagskulturen, ställbarhet, kompetensöverföring, mötesformer, trivselregler och informationshantering. Företag i Sverige och runt om i världen, med USA i spetsen, har de senaste decennierna satsat mycket pengar på att utveckla de anställdas miljö för att för att förbättra arbetssätten. Man har insett att ha nöjda anställda är minst lika viktigt som att ha nöjda kunder. En nöjd anställd har inte bara en högre produktivitet men stannar också längre på företaget, vilket i sin tur sparar pengar för företaget. Man kan generellt dela upp de faktorer som styr produktiviteten i fyra delar. Dessa är7: • personliga faktorer; så som utbildning och kunskaper • sociala faktorer; så som kontakten mellan kollegor 6
7
Woodcock, Mike och Francis, Dave (1989) van der Voordt, Theo J. M. (2003)
26
• •
organisationens karaktär; ledarskapsstruktur och planering etc. den fysiska miljön på arbetsplatsen; så som temperatur, färger och inredning
IT/ Telefoni IT och teknikavdelningen har det stora ansvaret att se till att företaget är funktionsdugligt dagen då arbetet ska komma igång i den nya lokalen. Företag vars telefon- eller internetuppkoppling inte fungerar på inflyttningsdagen kan räkna med stora ekonomiska förluster. Att vara ”up and running” dagen för inflyttning är IT och teknikavdelningens huvuduppgift. Säkerhet Säkerhet innefattar inte bara lås och larmsystem, utan även skydd av person och egendom. Den säkerhetsansvarige ska se till att det finns säkerhetspersonal i anslutning till själva flytten samt att alla säkerhetslösningar finns på plats och fungerar i den nya lokal dagen för inflytt. Budgeten för säkerheten under och efter flytten är ett område som oerfarna projektledare väldigt ofta underskattar. Det finns många krav på säkerhet och dessa ställs av bland annat branschen, försäkringsbolag och myndigheter. De krav som ställs gäller: • • • • • • • • • •
Inbrott Stöld Brand Överfall Passersystem Lås Larm Säkerhet (inpassering, terrorister etc.) Elförsörjning (generatorer etc.) Eldsäkerhet (sprinkel system, dimsprinkel etc.)
Säkerhetstips8 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Vilka krav finns från försäkringsbolaget? Vad är det största hotet mot företaget? Kontakta ett säkerhetsbolag i god tid för en bra kundanpassning. Hyresgästen har nu ansvar för sitt eget brandskydd. Skaffa ett lättskött larm, beställ det i tid och glöm inte att avboka det gamla. Se till att larmkablarna inte är synliga och lätta att klippa av. Ordna ökad bevakning under flytten och upp till två veckor efteråt. Låt städbolaget och andra leverantörer komma dagtid för bättre kontroll. Var extra uppmärksam efter ett inbrott och om nya datorer köps in.
Kommunikation Webredaktören sitter med på flyttgruppens möten och uppdaterar kontinuerligt företagets intranet och hemsidor. Det är idag det vanligaste sättet att informera de anställda om flyttförloppet Kapitel 3 behandlar den mentala flytten och kommunikationen på företaget. 8
Marcusson, Jenny (2004)
27
Övrigt Hur ska man gå tillväga med leasad utrustning som kaffemaskiner? Ska städfirman följa med eller ska man ha en ny? Många av de frågor som delprojektgruppen ”övrigt” behandlar kan ibland verka triviala och glöms därför ofta bort. De är dock inte mindre viktiga för det. Några av de saker som gruppen övrigt ansvarar för: • • • • • • • • •
Adressändring på visitkort och brevpapper Meddelandet och uppdatera externa kontakter och kunder om flytten Avtal (städning, växter, kaffemaskiner m.m.) Uppsägning av diverse kontrakt Kontraktskrivning Guidebok för ny lokal Invigningsfest Hänvisning av telefoni och fax Arrangera postgången under flyttdagarna
3.1.9 Flyttkonsult Det blir allt vanligare att det anlitas en flyttkonsult för att understödja eller för att leda flyttprocessen. Det är svårt att ha någon ”inhouse” som sitter på kunskapen och det är här ”space management” har sin styrka Ska man anlita extern kompetens är det ekonomiskt och tidsmässigt fördelaktigt att koppla in denne i ett så tidigt skede som möjligt. Enligt konsulterna själva blir de i oftast engagerade för sent i ett flyttprojekt vilket medför en hel del dubbelarbete och ekonomiska förluster till följd.
Figuren visar att möjligheten för påverkan av kostnader är störst i början av projektet.
28
Konsultens uppgift under projektet kan komma att variera mycket beroende på den egna kompetensen inom företaget. Företag som inte har tidigare erfarenhet av en flytt gör klokt i att anlita en konsult och låta denne leda och ansvara för hela utvecklingen. För företag med en erfaren projektledare och flyttgrupp kan en konsult likväl vara en god investering. Konsulten kan i dessa fall avlasta övrig personal och komma med goda idéer som i längden kan spara företaget både tid och pengar. Flyttkonsultens uppgifter och kompetensområden: • • • • • • • •
Rådgivande genom planeringsfasen Identifiera och sammanställa företagets målsättningar Projektledarkunskaper Sammanställning av flytt- och delprojekt Skapandet av en budget för flytt- och delprojekt Kontakter med den kompetens, parter och underkonsulter som är nödvändiga Ha god koll på leverantörer och prisbild över hela marknaden Vara duktiga upphandlare
Vilka är nackdelarna? Enligt företagen själva finns det en del nackdelar med att anlita flyttkonsulter. •
•
•
•
Det finns en startsträcka där man tappar tid och pengar innan konsulten är så pass uppdaterad att relation med konsulten känns trygg från företagets sida. Det kan vara till fördel att starta projektet och samarbetet med en kick off för att lära känna varandra bättre. Konsulter har oftast sitt utpräglade sätt att jobba på och har i vissa fall haft svårt att anpassa sig till den färdriktning som företagets ledning eller projektägaren bestämt att man ska följa. Man får inte glömma att det är företaget som är projektägare och har sista ordet och inte konsulten. Företaget måste definiera det exakta behovet. I de fall konsulten inte i detalj vet vad som är bra för företaget så kommer denne att leverera mer an nödvändigt. En konsult kommer aldrig att leverera något som företaget ”kanske” klarar sig med. Man måste vara kostnadseffektiv vid upphandlingar och leveranser. Konsulter vill ibland vara med och bestämma på områden som företaget själva behärskar väldigt bra själva. Data och IT är två sådana områden där företaget i flera fall skulle kunna klara sig bättre utan konsult.
Hur ser debiteringen ut? Det normala är att man har ett budgetpris som konsulten redovisar löpande. Budgeten tas normalt fram med hjälp av nyckeltal. Blir det några ändringar på grund av att företagets ledning ändra på något skriver man om avtalet rörande debiteringen. Vid upphandlingen av varor och tjänster debiteras det i vanliga fall ett administrativt påslag till konsulten som då innefattar arbetet med att exempelvis ta in anbud, vara på plats vid leveranser, sköta kontakter med leverantörer och reklamationshanteringar.
29
Kontraktet och ansvarsförsäkran I de kontrakt som utformas mellan företaget och den anlitade flyttkonsulten finns det mycket sällan något skrivet om ersättningsansvar vid eventuella förseningar eller kostnader till följd av konsultens misstag. Konsulten kan ses som ett med företaget och det ersättningsansvar som uppstår hamnar hos underleverantörerna. Konsulter ska följa ABK 96, allmänna leverans bestämmelser för konsultverksamhet. Kickbacks Det är svårt att mäta hur vanligt förekommande det är med konsulter som agerar återförsäljare vid t.ex. möbelupphandlingar. Med ”kickbacks” menas att konsulten får bättre priser från leverantörer p.g.a att denne handlar större kvantiteter varje år. Det medför också att leverantörer med bäst kickbacks ofta väljs vid en upphandling eftersom det genererar extra ekonomisk vinst för konsulten. Vissa menar att kickbacks är en trist utveckling som inte borde förekomma medan andra anser att de konsulter som jobbar med kickbacks förtjänar det lika mycket som alla andra vinstdrivande företag. ”Vi får säkert bättre priser även fast de tar kickbacks än om vi hade handlat direkt med leverantören.” menar ett av de intervjuade företagen.
30
3.2 Genomförandefasen 3.2.1 Första steget Denna fas är egentligen den enda påfrestningen för gemene man. Ett smart och smidigt sätt att påbörja den egentliga flytten är, enligt ett företag med flyttvanan inne, att man på företaget tillsammans har ”rensakvällar”. Den gamla stilen är att man har alla mappar och pärmar om information i en privat liten samling på rummet. Idag blir det allt vanligare att samla gemensamma dokument i en hyllserie i det gemensamma landskapet. Man måste skilja på de olika typer av information som finns på ett företag. Den kan delas in individens, gruppens, avdelningens och hela företagets information. Det kan lätt blidas små subkulturer på företaget och blir på det viset mycket sårbart. Lämnar någon företaget i en sådan situation tar denne med sig massor av information som man inte haft ett effektivt sätt att förmedla till organisationen.
3.2.2 När ska man flytta Tidigt i flyttprocessen ska man ställa sig frågor som; Hur affärskritisk är flytten? Hur länge kan du tänka dig att verksamheten stannar av? Med en god planering är det enligt de intervjuade, inga problem att flytta över 200 anställda under ett par dagar. Det är upp till ledningen att bestämma under vilka dagar som flytten ska genomföras, men den bör ske då företaget påverkas minst negativt. De flesta företag bestämmer sig för att flytta över en eller flera helger. Under helger är många företag som minst produktiva med verksamheten helt eller delvis nere. Naturligtvis kan det vara lämpigt att genomföra flytten av vissa företag under vardagar eftersom de av olika skäl inte bör flytta över en helg. En del företag har en försäljningsverksamhet som är koncentrerad runt just helger eller vissa högtider, vilket skulle innebära stora ekonomiska förluster om flytten genomfördes under t.ex. julrushen. Man ska dessutom försöka undvika att flytta vid kvartalsrapporter eller årsbokslut eftersom ekonomiavdelningen kan ta skada, berättar en av flyttkonsulterna. Vidare säger han att flyttkonsulterna ogärna vill genomföra en flytt under en period då folk åker på semester. De vill ha en provperiod med en uppföljning i direkt anslutning till flytten och få ett tydligt slut i projektet.
3.2.3 Logistiken Det finns ett antal delar som underlättar logistiken under flyttdagarna. Bland de intervjuade var det vanligaste sättet att låta alla anställda packa ner sina tillhörigheter i flyttkartonger och markera dem med förbestämda färgkoder. Olika färger representerade olika plan i det nya kontoret och siffrorna stod för arbetsplatsen. Man märkte även sin stationära dator och dess tillbehör lades i lades i separat låda eller påse. Bärbara datorer togs med fördel hem under den tid som flytten pågick. När allt var uppmärkt kunde det lätt flyttas till rätt plats på det nya kontoret.
31
3.2.3.1 Upphandling av flyttfirma Det finns ett antal delar man ska tänka på vid en upphandling av flyttfirma. Det finns många aktörer på marknaden och för en okunnig kan det vara svårt att skilja dem åt. För att underlätta processen är här ett antal steg9. 1. Skriv en kravspecifikation som klart och tydligt beskriver företagets viktigaste kriterier. 2. Försök att välja ut ett antal flyttfirmor och ge alla samma förutsättningar. 3. Lägg ner tillräckligt med tid och energi på att jämföra de olika anbuden. 4. Begär ett fast pris och missa inget utanför kostnadsramen. Agera proffsigt och motivera det slutliga valet av flyttfirma. Ett av de intervjuade företagen anlitade två olika flyttfirmor för att skapa konkurrens. De arbetade dock inte tillsammans utan med olika delområden.
3.2.4 Väl inne i det nya kontoret En sak som man ofta glömmer är de anställdas behov av en guidebok som beskriver hur huset fungerar eller en guidning av det nya kontoret. Syftet är att få den anställde att arbeta och inte koncentrera sig på annat som t.ex. hitta kopiatorn, leta efter printer, rökrum etc.. De anställdas desorientering kan kosta företaget flera veckor av reducering i produktionen om man inte åtgärdar den redan från början. Trots att det var erfarna flyttkonsulter som planerat flytten i minsta detalj hade alla de intervjuade företagen efter inflyttningen inkörningsproblem av olika slag. Ett företag hade glömt att beställa gardiner och besöksstolar medan ett annat företag hade problem med hissarna och ventilationen för att nämna några av problemen. En del av dessa kan till en början verka obetydliga men kan leda till mycket omfattande kostnader. Bygganmärkningar var inte heller ovanligt förekommande bland de intervjuade. Det finns en Abesiktning som utförs i anslutning till färdigställandet av det nya kontoret och sedan ett år senare en B-besiktning. I ett av fallen var byggnadsentreprenörerna kvar två månader efter att företaget hade flyttat in.
3.2.5 Säkerheten under flytten Under flyttdagarna är det viktigt att ha en bevakningsfirma på plats som bevakar utgångarna i det nya och gamla kontoret. I de fall känsliga enheter som datorer och servrar med hemlig information ska transporteras kan det vara lämpligt at ha vakter som följer med flyttbilen. Eftersom det nya kontoret ofta möbleras och ibland installeras med nya datorer flera dagar innan flytten, bör det övervakas av en bevakningsfirma redan när den första datorn är på plats. Genom att låta alla involverade i flytten bära enhetlig klädsel och namnskyltar undviker man lättare att obehöriga rör sig i lokalerna.
9
Marcusson, Jenny (2003)
32
3.2.6 Ekonomisk uppföljning Här brukar konsulterna och företagen vara lite lata, medger flera av de intervjuade. Alla konsulterna erbjöd dock den tjänsten. Det är rimligt att alltid genomföra en utvärdering av det jobb som har utförts. Har konsulten gjort det som denne lovade att prestera utifrån projektdirektivet? Har tidsmässiga och ekonomiska mål uppnåtts? Utvärderingen ska med fördel genomföras några månader efter inflytt, samt ca två år senare för att se hur företaget har påverkats långsiktigt.
33
4 Den mentala flytten 4.1 Inledning Mjuka värden Det finns många s.k. mjuka värden att ta hänsyn till när man genomför ett flyttprojekt och det krävs att man arbetar med dessa för få med sig hela personalstyrkan. Alla ska känna sig delaktiga och på så sätt sträva åt samma håll som företagets ledning. Det är stor skillnad att delta i en förändring och att bli utsatt för den och om personalen inte vet hur de drabbas blir grundinställningen negativ10. Ryktesspridning och oro tar bort mycket fokus från kärnverksamheten och för att motverka detta är det bra att ta fram en informationsplan. Ökad kunskap om företaget ökar delaktighet, motivation, trivsel och stämning. Företagskultur Förändringar i företag påverkar och påverkas av företagets kultur. Kulturen kan beskrivas som ett förhållningssätt till omgivningen. Kulturen ska ses som en helhet bestående av värderingar, förutsättningar för kreativitet och den miljö företaget omger sig av. Det är viktigt att inför förändringar ta sig tid att beskriva och analysera denna kultur. Först med en sådan analys kan ett mål och en riktning formuleras. Företagets mål, vision och profil måste prioriteras framför de anställdas enligt en av de intervjuade konsulterna. Tanken är att varje anställd skall inneha mindre enskild information. Informationen tillhör företaget och det är endast en liten del som är privat. Många hyllmeter kan dessutom sparas genom central förvaring av gemensam information. Enligt intervjuade konsulter ska flytten inte enbart ses som en fysisk omplacering utan ett väldigt bra tillfälle att genomföra förändringar i organisationen. Det finns två tillfällen att förändra ett företag, när man flyttar eller när man byter ledning. Efter trettio år i cellkontor kan öppen kontorslösning kännas främmande och jobbig. I och med miljöbytet blir mottagligheten dock större för en sådan förändring, alltså ett ypperligt tillfälle att bryta kulturella mönster och tröga arbetsformer. All förändring som sker är bara till nytta om den vidhålls. Det är lätt hänt att man återgår till sina vanliga rutiner vilket inte överensstämmer med den nya profilen. Det blir projektledarens roll att se till att den nya profilen vidhålls efter flytten.
4.2 Kommunikation 4.2.1 Ledningen Ledningen har ofta ett stort försprång då de kanske planerat flytten under en längre tid. Då ett förslag skall presenteras för personalen är det viktig att mål och visioner är klara för att visa var företaget är på väg. Ledningen måste vara medveten om att de flesta blir rädda i 10
Eriksson, Peter (1998)
34
förändringssituationer och då försöker hindra förändringen eller minska dess omfattning. Rykten och muntlig information feltolkas gärna eller missförstås. Informationen skall helst vara skriftlig och man kan gärna använda bilder för att förklara samband. Har man en förväntad reaktion från de anställda kan den motarbetas redan vid utformningen av informationsplanen. Då den egna personalen inte vet vad företaget har för profil blir det svårt för utomstående att förstå den. Trovärdighet skapas genom ledningens engagemang och föredöme. Informationen skall vara11: 1. Koncentrerad: Informationen skall fokusera på det väsentliga.. 2. Koordinerad: Chefer på olika nivåer måste säga samma sak. Ofta görs misstaget att olika personer vinklar budskapet vilket medför förvirring. 3. Kontinuerlig: Under förändringsprocesser är det extra viktigt med den interna dialogen Det är viktigt att hela tiden meddela vad som pågår, även då ingenting händer. Ryktesspridning går ofta fort men kan undvikas genom att delge den information man har, t.ex. ett datum för beslut. 4. Konsekvent: Är buden olika från vecka till vecka riskerar man att framstå som opålitlig. 5. Korrekt: Tala sanning och kontrollera fakta ordentligt. Luddig information medför misstro. Klarlägg sammanhang helheter och konsekvenser för att slippa gissningar och egna slutsatser. I ledningen bör det ingå en informationsansvarig som sitter med på möten och förstår bakgrunden till olika beslut.
4.2.2 Informationsansvarig Kommunikation och informationen som rör flytten bör vara systematisk och konsekvent. En organisation av sådan storlek att inte alla känner alla kräver en särskild funktion för kommunikation. Personalen har inte insyn i de andra avdelningarnas arbete och behöver riktlinjer för den interna och externa kommunikationen. Trots god planering går saker inte alltid som planerat och det krävs någon som kan klara av oförutsedda förändringar. Den informationsansvariges arbetsuppgift blir att utveckla den interna dialogen genom skriftliga och muntliga kanaler. Genom att använda rätt kanaler skall företagets mål och visioner nå ut till samtliga anställda. Ett lämpligt sätt att gå till väga är att ta fram separata planer för olika grupper och ange vilka informationskanaler man skall använda för respektive grupp. Ju mer definierad varje grupp är, desto bättre blir kommunikationen12 Exempel på kanaler som ökar delaktigheten i den interna kommunikationen är: • • • 11 12
Gruppmöten som behandlar aktuella frågor. Intranät som informerar och genom ständig uppdatering skapar intresse. Feedback är viktig för att få fram det som efterfrågas. Personlig e-post
Eriksson, Peter (1998) Larsson, Lars-Olle (1993)
35
•
Informationshäfte (husguide) som beskriver den nya arbetsplatsen
Den interna kommunikationen kan förbättras genom ett informationsnätverk där man utser informationsansvariga personer. Ett personligt nätverk skapas genom arbetsgrupperna och på så sätt undviks att information hamnar mellan stolarna eller bearbetas av flera parter samtidigt. När flytten är genomförd bör en utvärdering göras, t.ex. genom en enkätundersökning där informationen och kommunikationens mål utvärderas.
4.2.3 Projektgrupperna Att skapa olika projektgrupper med bred förankring i företaget har sina nackdelar i form av den tid det tar från kärnverksamheten. Det positiva är dock att det blir fler berörda som får ge sina synpunkter redan i planeringsfasen, vilket i sin tur underlättar genomförandefasen.
4.2.4 Arbetsgruppen Den interna kommunikationen är en grundförutsättning för att samtliga på företaget skall känna sig delaktiga i projektet. Linjeorganisationen har viktiga synpunkter gällande det vardagliga arbetet vilket är inte får glömmas bort. Många företag har idag ett intranät. Det är ett internt digitalt nätverk som blir en viktig informationskälla under flytten. Ett personligt nätverk skapas även genom arbetsgrupperna.
36
5 Fallstudie 5.1 Inledning År 2004 skulle ett utländskt företag (låt oss kalla det Företaget), med fler än 300 000 anställda runt om i världen, skapa ett nytt huvudkontor i Norden. För att realisera detta mål slog man ihop tre separata huvudkontor i samma stad till ett gemensamt. Totalt flyttade ca 350 personer från de tre kontoren till det nya.
5.2 Planeringsfasen Det första steget som vidtogs var utformningen av en kravspecifikation som beskrev de mål man ville uppnå med det nya kontoret. Dessa var: • • • • • • • • •
Ett tydligt centrum för expertis Skapa intrycket om ett innovativ och stilbildande företag En professionell standard för tjänster Attrahera kompetens Stimulera kommunikation, gemenskap och interaktion Främja effektivitet, lagarbete och satsning mot perfektion Öka motivationen bland de anställda Förbättra kundkontakterna Att projektet skall resultera i en ekonomisk optimerad kontorslösning
Sitta kvar? Att sitta kvar var inte något alternativ. Det gick inte anpassa något av de gamla huvudkontoren till de mål som hade tagits fram. Att flytta ansågs dessutom som en viktig komponent i den mentala processen. Det hade enligt Företaget aldrig fungerat mentalt hos de anställda att flytta in hos ett av de redan befintliga huvudkontoren, utan det självklara valet var att flytta till något nytt. Lokalsökning När målen var klara började man titta efter tänkbara lokaliseringar för det nya huvudkontoret. Man kartlade de anställdas hemadresser och fastställde på så vis det bästa geografiska läget. Man försökte fördela restiden så jämt som möjligt. Kravspecifikationen skickades ut till byggnadsfirmor och mäklare som generade 31 tänkbara alternativ som senare bantades ner till fem. De fem finalisternas egenskaper viktades och poängsattes. Dessa förhållanden var (med undantag för hyran som viktades högst) i oprioriterad viktordning följande: Hyror, exponeringen mot marknaden, branding, skyltning, omgivningen, entrén, parkering och kommunikationsmöjligheter.
37
Exempel på poängsättning och viktning. Kriterier Hyra
Hyra totalt Branding
Hyra/kvm Yteffektivitet Andra kostnader Ytflexibilitet Exposure Området Entré Showroom
Vikt Alt. 1 6 22 7 8 7 4 7 6 4 2 2 2
Branding totalt
7 6 8 8
132 56 28 42 258 28 12 16 16 72
Alt. 2 5 7 6 6 5 7 6 6
110 56 24 36 226 20 14 12 12 58
Alt. 3 7 7 6 7 7 7 6 7
154 56 24 42 276 28 14 12 14 68
Alt. 4 6 7 7 7 6 7 7 7
132 56 28 42 258 24 14 14 14 66
Alt. 5 4 7 6 7 4 7 6 7
Ovanstående bild visar hur man gick till väga för att få fram rätt lokal. Varje kriterium fick en vikt som multiplicerades med betyget för respektive alternativ. Den totala poängen för respektive delområde summerades sedan till en slutpoäng. Det alternativ som fick högst poäng ansågs vara det mest lämpade.
38
88 56 24 42 210 16 14 12 14 56
5.3 Projekteringsfasen Organisationen När Företaget hade bestämt sig för var man skulle etablera sitt nya huvudkontor skapades en särskild projektorganisation för att driva flyttprojektet. Organisationen bestod utav en styrgrupp, projektsamordnare, projektledare, konsult som skötte hyresförhandlingar, referensgrupp och ett antal projektgrupper.
Figuren visar hur organisationen på företaget var uppbyggd. Namnen är fiktiva.
39
Styrgruppen bestod av ledningen för Företaget i norden. De var de övergripande beslutsfattarna och utsåg en projektsamordnare som hade stort förtroende att leda och ansvara för projektet. Denne jobbade tätt ihop med projektledaren som var en anlitad flyttkonsult. Hyresförhandlingarna sköttes dock av en annan konsultfirma som var specialiserad på just hyresfrågor. Företaget ansåg att hyresförhandlingarna bör skötas av någon med spetskompetens på området, eftersom hyresfrågorna hade så pass hög prioritet. De olika delprojekten bestod var och ett av en till fyra representanter med en ansvarig för varje grupp. Flera av de ansvariga i delprojektgrupperna var från konsultfirman. Referensgruppen, med representanter från personalen, stöttade projektet med idéer och konstruktiv kritik. Arbetsgången och arbetsbördan Under hela projekterings och genomförandefasen följde flytten en grundmall som hade utarbetats mellan Företaget och konsultfirman. Denna mall fungerade som en checklista och varje delprojektgrupp jobbade efter sådan. Det utarbetades även en tidsplan (se bilaga 1) och budget för projektet som helhet men även för varje delprojektgrupp. Tidsplanen höll hela projektet igenom. Vid projektets start ägnade projektorganisationens medlemmar endast några timmar i veckan åt flytten parallellt med sina ordinarie arbetsuppgifter. Det blev olika mycket att göra beroende på ansvarsområde, men som medverkande i organisationen vara man beredd att offra en dag i veckan, eller ca 20 %, av det ordinarie arbetet. Organisationen hade den första tiden i dessa sammanhang ett möte i månaden. Då den fysiska flytten närmade sig blev det allt tätare mellan dessa möten och sista halvåret hade de sammanträden varannan vecka. Arbetsbördan för samordnaren hade beräknats till 20% av det ordinarie arbetet, men blev mot projektets slut 100%. Möblerna Det nya kontoret installerades med både nya och redan befintliga möbler. De nya möblerna valdes mellan fyra möbelleverantörer. Dessa ställde ut sina offerter som sedan inredningsgruppen, i samråd med referensgruppen, valde mellan. Det flyttades även en del inredning från de gamla kontoren, men de flesta möblerna som fanns kvar skänktes bort till behövande. Den mentala flytten Projektet hade två stora utmaningar. Den första var att ena de tre huvudkontoren rent mentalt och få dem att arbeta mot ett gemensamt mål. Detta löstes genom att kommunikationsgruppen redan vid ett tidigt skede, regelbundet informerade de anställda via intranätet och höll dem underrättade om den nalkande flytten och projektets gång. Det skapades samtidigt en husguide på svenska och engelska som beskrev hur det nya kontoret fungerar. Flytten kom på detta sätt inte som en chock utan folk han acklimatisera sig. Den andra utmaningen var att få de anställda att vänja sig vid det nya kontorets planlösning. De flesta anställda satt nämligen tidigare på egna kontor och skulle nu sitta i en öppen miljö. Det nya kontoret har en planlösning med 30 % rum och resten öppen miljö. Det blev inte behovsanpassat utan hierarkiordningen avgjorde huruvida man fick sitt eget kontor eller inte.
40
Konsultfirman Konsultfirman bistod Företaget med en projektledare samt flera huvudansvariga i delprojektgrupperna. Projektledaren hade ansvar för att flytten projekterades på ett så smidigt, planmässigt och kostnadseffektivt sätt som möjligt. Det bör nämnas att det i kontraktet mellan Företaget och konsultfirman inte fanns någon överenskommelse om ersättningsansvar vid eventuell försening eller skada som vållats av konsulten. Projektledaren hade lite svårt att anpassa sig till den färdriktning som ledningen hade bestämt. Det uppstod därför allmänna kommunikationsmissar mellan Företaget och konsulten när det gäller bl.a. IT-frågorna och logistiken under själva flytten, vilket ledde till en del förseningar.
5.4 Genomförandefasen Alla tre kontoren flyttade över samma helg. Flytten påbörjades en fredag eftermiddag och stod klar på lördagen. Söndagen användes som en extra dag i fall att det skulle bli förseningar eller ITproblem. Flyttfirma valdes utifrån de anbud som lämnats redan två månader innan själva flytten och projektledaren ansvarade för kontakten med flyttfirman. Företaget hade lika andel bärbara som stationära datorer. De bärbara datorerna togs hem av de anställda medan de stationära datorerna transporterades med värdetransport under bevakning. De anställda fick i uppdrag att packa ner sina personliga tillbehör i max två flyttkartonger som sedan märktes med färgkoder. På måndag morgon hade företaget en invigningsceremoni med hela nya kontoret samlat för en presentation. Inkörningsproblem Folk som var ovana med att sitta i öppen miljö klagade till en början på att det var högljutt, men efter en kortare tid vande sig de flesta. I och med den öppna planlösningen förbättrades kommunikationen och yteffektiviteten ökade med lägre kostnader till följd. Det fanns även en del klagomål om postrutinerna och att ventilationen inte fungerade som de skulle, men dessa problem åtgärdades på kort tid och inga stora kostnadsposter upptäcktes i flyttens kölvatten. Den utvärdering som utfördes var på ledningsnivå med budget och transaktionskostnadsberäkningar. Företaget ställer sig tveksam till om de vid nästa flytt kommer anlita en projektledare på konsultbasis. De menar att de kostar mycket pengar och företaget anser sig nu ha lärt sig hur man genomför ett sådant projekt på egen hand. Däremot kommer inredningsarkitekt och rådgivare vid hyresförhandlingar att vara aktuella även vid nästa flytt.
41
6 Diskussion och slutsats Resultatet av studien visar att även om det förekommer skillnader i varje enskild flytt finns det generella mönster i genomförandestrukturen av omlokalisering av företag idag. Flytten genomförs med fördel i projektform som anpassats till flyttar. Stommen i ett flyttprojekt har visat sig sitta i projektets första fas, nämligen planeringen. Inget projekt går felfritt men genom noggrann planering kan onödiga misstag undvikas. Vår uppfattning är att goda projektledarkunskaper, erfarenhet från tidigare flyttar och en god kännedom om marknaden med dess underleverantörer är avgörande för lyckat flyttprojekt. Dessa är egenskaper som man antingen har själv eller köper in via konsulter. Utöver detta är god tidsmarginal, en välplanerad organisation med klara målsättningar är en förutsättning för en lyckad flytt. Nya aktörer som slår sig in på flyttkonsultens marknad och saknar någon av dessa egenskaper kommer att vara föga konkurrenskraftigt mot de väletablerade företagen. Utifrån erfarenheter bygger konsulterna upp databaser med checklistor och nyckeltal som blir verktyg vid flyttprojekt. Ju fler nyckeltal med aktuella värden man förfogar över, desto lättare är det att göra tillförlitliga bedömningar och ta korrekta beslut. Kontinuerlig kommunikation med de anställda är en annan aspekt som vi anser vara avgörande vid genomförandet. Aldrig tidigare har anställda varit lika delaktiga som idag när det gäller att komma fram till ett beslut om företagets framtida läge och lokalens utformning. Våra studier visar att ett för toppstyrt flyttprojekt kan resultera i ekonomiska förluster genom missnöjd personal samt ineffektiva arbetsmiljöer. En utförlig checklista med anvisningar om varje punkt skulle med fördel kunna vara ett område för vidare studier. Utöver denna uppsats skulle dessutom en mer detaljerad nyckeltalsanalys vara av intresse. Detta för att ge ett mer gediget verktyg för någon som skall genomföra ett flyttprojekt.
42
Källförteckning Litteratur Eriksson, Peter: Planerad Kommunikation 1998, Liber AB Hindbeck, Peter: Tidningen Citymark nr 4/2003 Larsson, Lars-Olle: Totalinformation 1993, Affärsförlaget Media utveckling Marcusson, Jenny: Tidningen Citymark nr 1/2004, nr 6/2003 Salonen, Lauri: Projekt pågår 1990, Studentlittertur van der Voordt, Theo J. M.: Journal of Corporate Real Estate Volume 6 Number 2 2003 Widlund, Lisa och van Dijck, Kajsa: Nyckeltal och Benchmarking – företagets fastigheter i fokus 2003, examensarbete på Institutionen för Infrastruktur Bygg- och fastighetsekonomi KTH Woodcock, Mike och Francis, Dave: Organisations Profilering 1989, ISL Förlag
Muntliga källor Bejdén, Cecilia, Mer Solution Brunnberg, Göran, Brunnberg och Partner Dellner, Erik, Logic office Eriksson, Torbjörn, Tenant and Partner Garpås, Stefan Logic office Hållfast, Kenneth, Belkos Knuts, Eva, Struktur Lindblom, Clas, COOP Mojé, Michael, Deloitte Olsson, Lasse, Citron design Petersson, Ulf H., DHL
43
Rörby, Thomas, AGO Söder, Björn, Posten Telin, Stefan, Fortum fastigheter Åkerman, Catharina, Optimera Inköp
44
Bilaga 1 Tidsplan Tidsplan Ansvar
Aktivitet
Vecka
26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8
Säkerhet Behovsprogram Budget / tidsplan Företag Företag
Förslag Upphandling skalskydd/inpassning
Företag Företag
Beslut skalskydd/inpassning Upphandling Entréskydd
Företag Företag
Beslut Entréskydd Upphandling lås, övrig säkehet Säkerhetsinstallationer
Konsult Konsult
Upphandling / Inköp Montage / Installation
Konsult t Konsult
Driftsättning Besiktning
Konsult Konsult
Behovsprogram Budget / Tidsplan
Konsult
Semester Möten inredningsgruppen
Konsult
Referensgruppmöten Inventering
Arkitekt Arkitekt
Framtagning förslag planmöbler Presentation förslag planmöbler
Inredning
*
*
*
*
*
*
Beslut om inköp av planmöbler Beställning av planmöbler Presentation förslag övrig inredning
Företag
Beslut om inköp av övrig inredning
Konsult Konsult
Upphandling övrig inredning Leveranstid
Konsult Konsult
Leverans och montering Besiktning
* *
Upphandling av planmöbler
Arkitekt
*
45
*
*
*
* *
*
*
Bilaga 2 Frågor
1 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
FRÅGOR TILL FÖRETAG SOM NYLIGEN FLYTTAT Företagets verksamhet? Vilken är er verksamhet? När bestämde ni er för att flytta Vad var det första ni gjorde när ni kommit fram till att ni ska flytta? Kan ni ge en snabb överblick över hela processen steg för steg? Organisation Hur fungerade den organisation som planerade och skötte flytten? Vilka satt med? Vem var huvudansvarig inför flytten på ert företag? Hur mycket tid måste den ansvarige och de medverkande i organisationen lägga ner (timmar, procent)? Fick de övriga i företaget vara med och bestämma inför flytten? Kommunikation Hur fungerade den interna kommunikationen om flytten på ert företag (hemsida, informationsmöten etc.)? Vad kunde ha gått bättre? (Hade ni en "vi-anda" inför flytten?) Mall Hade ni någon mall inför flytten om vad ska göras och inte får glömmas bort? Konsult Hade ni anlitat konsulter inför flytten? Hur lång tid i förväg kopplades konsultfirman in i projektet? Vad blev deras roll? Hade ni klarat er lika bra utan dem? Är ni nöjda med deras hjälp? Kontrakt Hur ska kontraktet med konsulten vara utformat för att motverka problem? (Från skrivande till inflytt) Tidsramar I vilken ordning flyttade ni företaget (möbler, personal, datorer, växter etc.)? Gick det fel någonstans under denna fas? Hade flytten kunnat gå smidigare? Vilka tidsramar fanns? Hur hölls tidsramarna? Hur lång tid tog den fysiska flytten? Allmänt Vad upplevde ni som störst problem inför flytten? Vilken del av flytten underskattade ni mest? Vilken blev den största kostnadsposten? Hade ni någon utvärdering efter flytten? Kontorets design Hur bestämde ni kontorets design (öppna ytor, tankeceller etc..)? Vad hade ni för olika förslag? Hur bestämde ni möbleringen i det nya kontoret? Tänkte ni på ergonomin när ni bestämde möbler? Hur bestämde ni om belysningen på kontoret? Vad hade ni för olika alternativ?
46
33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
IT-Data-Telefoni-Säkerhet Hur förberedde ni den nya lokalen för den IT-lösning som ni kommer att ha? Hur lång tid i förväg var man tvungen att koppla in de IT-ansvariga så att de kunde jobba ihop med de som designar det nya kontoret (kabeldragning, uttag etc.)? Gick det fel någonstans under denna fas? Hur förberedde ni med datorerna inför flytten (säkerhetskopior etc.)? Hur flyttade ni datorerna, specialtransport? Gick det fel någonstans under denna fas? Hur förberedde ni inför flytten när det gäller telefonin? Vilka telefonlösningar valde ni mellan? Gick det fel någonstans under denna fas? Samarbetade de företag som hade ansvar för olika områden (IT med de designers etc.)? Vilka misstag begicks och vad kunde ha gjorts annorlunda? Hur förberedde ni med säkerheten på det nya kontoret, under flytten, datorer etc.?
FRÅGOR TILL FLYTTKONSULTER Om kunden och dess organisation Känner ni att kunderna brukar ha en bra organisation inför en flytt och hur brukar den vara uppbyggd? Vem ska, i er mening, vara ansvarig vid en flytt hos kunden och hur ska organisationen vara uppbyggd? Hur förbereder man flytten på strukturnivå (företagsnivå) och på grupp- och individnivå? Varför är det viktigt att man har god intern kommunikation och hur informerar man personalen om flytten? Brukar den övriga personalen få vara med och bestämma, hur ska man integrera dem på ett bra sätt i besluten? Samarbetet Hur lång tid innan en flytt brukar ni bli inkopplade i projektet? När skulle ni vilja bli inkopplade i ett projekt? Hur brukar ett samarbete se ut med kunden(hur ofta träffas ni etc.)? Hur ser det perfekta samarbetet ut med en kund? Konsulten Varför ska man anlita ett företag som er och inte låta företaget i fråga sköta flytten själv? Vad är eran roll i flyttprocessen? Kan ni ge oss ett ungefärligt pris på era tjänster? Kan företag klara sig lika bra utan er hjälp? Flytten Har ni en grundläggande strategi som gäller alla flyttar? Kan ni ge en snabb överblick över hela processen steg för steg? Vilka är grundstegen under en flyttprocess? Finns det någon speciell ordning man ska flytta i (möbler, personal, datorer, växter etc.)? Hur brukar företag hålla tidsramarna? Hur lång tid brukar den fysiska flytten att ta? Vilken del av flytten underskattas ofta? Vilken del av flytten är den största kostnadsposten? Brukar ni ha någon utvärdering efter flytten?
47
22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46
Har ni några goda råd/mall till den som ska flytta, vad man ska tänka på och inte får glömma? Var i flyttprocessen är risken för stora kostnadsutgifter störst om något skulle gå fel? Vad brukar gå fel vid flyttar? Vad kan man göra åt dem? (Hur mycket kostar det att flytta?) Vad ska man tänka på vid upphandlande av leverantörer? Vilka krav finns från försäkringsbolaget? Kontorets design Hur brukar kontorets design bestämmas (öppna ytor, tankeceller etc.)? Hur brukar möbleringen bestämmas i de nya kontoren? Brukar ni tänka på ergonomin när ni bestämmer möbler? Hur bestämmer ni belysningen på kontoren? Har ni hört talas om flexibla kontor, vad betyder ordet flexibel för er? Företagsbeskrivning Har många företag en beskrivning färger, mål och visioner? IT-Data-Telefoni-Säkerhet Hur förbereder ni de nya lokalerna för den IT-lösning som kommer att användas? Hur lång tid i förväg var man tvungen att koppla in de IT-ansvariga så att de kunde jobba ihop med de som designar det nya kontoret ( kabeldragning, uttag etc.)? Gick det fel någonstans under denna fas? Hur förberedde ni med datorerna inför flytten (säkerhetskopior etc.)? Hur flyttade ni datorerna, specialtransport? Gick det fel någonstans under denna fas? Hur förberedde ni inför flytten när det gäller telefonin? Vilka telefonlösningar valde ni mellan? Gick det fel någonstans under denna fas? Samarbetade de företag som hade ansvar för olika områden (IT med de designers etc.)? Vilka misstag begicks och vad kunde ha gjorts annorlunda? Säkerhet Vem är ansvarig för säkerheten på ett företag och under flytten? Vilka områden på ett företag behöver ett säkerhetstänkande?
48