www.mm.dk Velfærdens innovationskatalog 2010
15. marts 2010
MM11
2.400 velfærdsinnovatører:
Giv os ansvaret! De er krisebevidste og erkender udfordringernes omfang, men er ikke i tvivl om, at de kan løfte opgaven: At forny velfærdssamfundet. Men de kræver mere frihed og større ansvar. Det er den entydige udmelding fra 2.400 af velfærdssamfundets frontløbere og medlemmer af Mandag Morgens velfærdspanel. Til dette særnummer – Velfærdens innovationskatalog 2010 – har de prioriteret de mest presserende udfordringer. De uddybes og sættes i perspektiv gennem analyser, interview og eksempler på konkrete løsninger. Konklusionen er entydig: Det er muligt at revolutionere velfærdsmodellen, forudsat at alle har modet til at tænke ud af boksen.
n e d i r f e B e g i l t n e f of r o t k se – og få mere velfærd for pengene! Det er på høje tid at forny den måde, vi styrer vores velfærd på. I dag bruger medarbejderne på FTF’s områder 60 millioner timer om året på dokumentation. Der er brug for mere frihed til medarbejdere og ledere – til borgernes og samfundets glæde – bl.a. ved: - Drop det bureaukrati, der ikke fremmer kvaliteten – sæt mere fart på afbureaukratiseringen og tjek alle nye regler for administrativt bøvl - Få mere hjælp fra teknologien – lad medarbejderne og borgerne være med til at udvikle teknologien, og klæd medarbejderne bedre på til at bruge nye teknologier - Brug medarbejdernes ideer til udvikling – opret styringslaboratorier til udvikling af helt nye styreformer og opret et nationalt videncenter om innovation - Sats mere systematisk på medarbejderdreven innovation bl.a. gennem dedikerede tilskudspuljer - Etabler efteruddannelsestilbud i innovationsledelse, der kan styrke medarbejdere og lederes evne til at indgå i innovationsprocesser - Forsk mere i medarbejderdreven innovation – hvilke metoder virker, hvor virker de, og hvordan udbredes de gode eksempler? Læs mere på: www.ftf.dk/innovation – – –
FTF er som hovedorganisation fælles talerør for 450.000 offentligt og privat ansatte og arbejder for at forbedre velfærden og arbejdslivet. FTF bringer forslag og synspunkter ind på den politiske scene på vegne af de godt 80 faglige organisationer i FTF. Vi mener, at velfærden ikke kun er afgørende for borgerne, men også for virksomhedernes konkurrenceevne og dermed for dansk økonomi. Velfærd i fremtiden er afhængig af innovation.
Chefredaktør, Mandag Morgen
Nytænkning af velfærd – og journalistik DENNE SÆRUDGAVE AF Mandag Morgen har omkring 2.400 medarbejdere. De er alle medlemmer af Mandag Morgens velfærdspanel, og det er deres prioriteringer af de kommende års største udfordringer, der har bestemt bladets indhold. De har udvalgt fem problemstillinger, de oplever som de vigtigste at få løst i den nære fremtid. Det drejer sig om at rekruttere kvalificeret arbejdskraft, sikre at arbejdspladserne er så attraktive, at de kan fastholde og tiltrække de bedste medarbejdere, samarbejde på tværs – såvel inden for sektoren som med erhvervsliv, civilsamfund og borgere – forebygge sociale og sundhedsmæssige problemer samt at have modet til at tænke ud af boksen. Hvert tema er uddybet gennem interview, analyser og konkrete eksempler på praktiske løsninger. Det er tale om store udfordringer. De forudsætter hver for sig et opgør med vante forestillinger og afprøvede løsninger. Men Velfærdens innovatører er ikke i tvivl om, at de kan levere resultater, såfremt ét afgørende krav opfyldes: At de får mere frihed og større ansvar. Det er tilbagemeldingen fra 90 pct. af panelets medlemmer. Et naturligt, logisk, men også meget positivt svar. For det første signalerer det engagement, for det andet er friheden til at nytænke og muligheden for at tage selvstændige initiativer en betingelse for at skabe et innovativt klima. Og det er netop, hvad den overordnede udfordring for velfærdssektoren handler om: At kunne slippe innovationen løs og inspirere og motivere ledere og medarbejdere til at tænke ud af den berømte boks. Dette innovationskatalog er et første forsøg på at skabe et samlet overblik over innovationshøjden i det offentlige. Ideerne spænder vidt, men det mest opløftende – ud fra Mandag Morgens synspunkt – er den enorme interesse for at involvere sig i innovationsbevægelsen. Da vi sidste år lancerede velfærdspanelet, meldte mere end 2.000 offentlige og private nøglepersoner sig inden for få uger, og i januar måned deltog 500-600 i en innovationsdag, hvor en række forslag til videreudvikling af
FORORD
ERIK RASMUSSEN
velfærdssektoren blev fremlagt og drøftet. Denne særudgave af Mandag Morgen opsummerer og perspektiverer det hidtidige arbejde. Men hermed standser det ikke. For os er det blot starten på en ambitiøs proces, som går ud på at inddrage velfærdens frontløbere i den omstillingsproces, store dele af den offentlige sektor står over for. Skal den lykkes, forudsætter det en hidtil uset mobilisering af de ideer og erfaringer, der akkumuleres overalt i offentlige virksomheder og institutioner. Graden af medarbejderes og lederes involvering bestemmer, hvor hurtigt og effektivt processen forløber. Danmark har tradition for at vise udstrakt tillid til ledere og medarbejdere på alle niveauer. Det er en vigtig del af hemmeligheden bag den danske samfundsmodel. Hvis der er et tidspunkt, hvor denne tillid især har sin berettigelse, er det netop ved fornyelsen af velfærdssamfundet. Den bør i høj grad udfoldes som en bottom-upproces frem for at være centralt styret. Derfor bør politikerne lytte til opråbet fra velfærdspanelets medlemmer om at slippe friheden og tilliden løs og give dem ledelsesrum til selv at identificere og implementere nye ideer og metoder. For Mandag Morgen har projektet en ekstra dimension. Den aktive involvering af en stor repræsentativ læserkreds er en journalistisk metode, som vi vil forfølge i fremtiden. Vi ser det som en vigtig opgave at være katalysator for strømninger, ideer og tanker, som udvikles i store samfundsgrupper. Denne form for brugerdreven journalistik handler ikke kun om at opnå det størst mulige samspil mellem Mandag Morgen og læserne. Den er især et vigtigt redskab til at sikre nødvendig deling af viden og erfaringer imellem forskellige sektorer, institutioner og eksperter. Etableringen af velfærdspanelet er dermed et udtryk for, hvordan man på samme tid kan demonstrere nytænkning inden for velfærdssamfundet og udvikle et medie.
15. marts 2010 3
Velfærdens innovatører – potentialet i frontlinjen I sensommeren 2009 satte vi et eksperiment i gang under overskriften Velfærdens innovatører. Målet var at undersøge, om der er innovationspotentiale i frontlinjen af det danske velfærdssamfund. Vi valgte det fokus, fordi frontlinjemedarbejderne kan være en afgørende forandringskraft i en tid, hvor velfærdssamfundet presses af større krav, stigende behov og højere forventninger på den ene side og færre hænder og ressourcer på den anden. Formodningen var, at vi kunne modbevise de mange negative historier om velfærdssamfundet og i stedet vise, at der også er mange eksempler på det ekstraordinære, det tankevækkende og det innovative. Med andre ord håbede vi at finde positive svar på spørgsmålet: Er ledere og medarbejdere ude i frontinstitutionerne klar til at skabe velfærdsinnovation? Konklusionen er klar: Ja, de er – og det i den grad! Initiativet Velfærdens innovatører har afsløret, at der er et bemærkelsesværdigt potentiale i frontlinjen. Vi har fundet utallige eksempler på velfærdsinnovation, der skaber øget produktivitet, bedre serviceoplevelser og øget involvering af borgerne. Resultaterne er udtryk for passioneret engagement og bemærkelsesværdig optimisme. Eksperimentet har været en fornøjelig og tankevækkende rejse i hidtil ukendt land. Først skabte vi Danmarkshistoriens formentlig største velfærdsalliance i Velfærdspanelet, der består af små 2.400 ledere og udviklingsansvarlige fra den offentlige, private og frivillige sektor. De er velfærdens innovatører! Herefter bad vi dem om at udpege de fem mest presserende velfærdsudfordringer. Valget faldt på Attraktive arbejdspladser, Forebyggelse, Rekruttering af kvalificeret arbejdskraft, Samarbejde på tværs og ’Ud af boksen’-løsninger. Endelig inviterede vi alle til at udpege løsninger på de fem udfordringer på www.velfærdensinnovatører.dk. Det resulterede i over 160 løsninger, der alle har vist deres værd i den virkelige verden. I slutningen af januar 2010 samlede vi over 500 af velfærdens innovatører til en national inspirations- og netværksdag, Velfærdens innovationsdag 2010. Dagen var præget af en stor lyst til at dele viden og danne netværk Et Mandag Morgen-initiativ i samarbejde med
4 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
med andre innovatører. Potentialet i frontlinjen blev til fulde bekræftet. Med Velfærdens innovationskatalog 2010 tager vi næste skridt i videndelingen og netværksdannelsen blandt velfærdens innovatører. Artiklerne tager udgangspunkt i de fem udfordringer, som Velfærdspanelet udpegede, og sætter spot på de mange eksempler, der er blevet indsamlet. Kataloget analyserer barriererne og mulighederne og giver bud på, hvilken retning velfærdens innovatører bør bevæge sig i fremover. Artiklerne er skrevet af Mandag Morgen, der også er eneansvarlig for det redaktionelle indhold. Velfærdens innovationskatalog 2010 gør status på velfærdsinnovationen i frontlinjen. Det er op til den enkelte læser at vurdere, om vi er kommet langt nok. For os er svaret dog klart: Vi er stadig langtfra i mål. Imens eksperimentet har kørt, er udsigten for velfærdssamfundet blevet stadig mere dyster. Derfor er der behov for meget mere videndeling, netværksdannelse og velfærdsinnovation. Potentialet er der, men det skal foldes langt mere ud. I den forbindelse udgør Velfærdens innovationskatalog 2010 et godt grundlag for den videre debat og det videre arbejde. God læselyst! Lars Jannick Johansen
Astrid Læssø
Thomas Børner
Wenche Strømsnes
Andy Andresen
Lone Arvedsen
Henrik Beyer, udviklingschef,
Claus Gahrn Næstformand, HK Kommunal
Karin Holland
Direktør, Horsens Kommune
Jens Christian Birch, formand, Kommunaldirektørforeningen
Nikolaj Lubanski, direktør,
Annemette Digmann
Direktør og stifter af Velfærdens innovatører, Mandag Morgen Formand, ABT-fonden Udviklingschef, FTF Haderslev Kommune
Professionshøjskolen Metropol
Henrik Grunnet
Direktør, Udlændingeservice
Projektleder, Velfærdens innovatører, Mandag Morgen Direktør, Center for Ledelse Centerchef, Greve Kommune
Afdelingschef, Region Midtjylland
ANSVARLIGHED ER VORES FUNDAMENT
FORUDSEENHED GØR DET MULIGT
INNOVATION ER ESSENSEN
Grundfos er et selskab, der ændrer sig i takt med verden omkring os, men vores fundamentale værdier Be responsible – Think ahead – Innovate forbliver konstante. De er grundpillerne for vores handlinger. De inspirerer os til at yde vores absolut bedste for kunder, ansatte og partnere, og har gjort os til en af verdens førende producenter af pumper og pumpeløsninger. Læs mere om vores værdier og løsninger ved at kontakte os på tlf. 87 50 14 00 eller besøg www.grundfos.com.
RE SUM E
Klar til innovation
Kapitel 1
“I hvor høj grad har du tillid til dine egne muligheder for at præge eller innovere den måde, dine opgaver skal udføres på i fremtiden?”
Velfærdens udfordringer
11
23
22 pct.
I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke
54
Figur 1: 80 pct. af de offentlige ledere mener, de har gode innovationsmuligheder. Kilde: Mandag Morgen.
• INNOVATION ER DET OFFENTLIGES ENESTE VEJ UD AF KRISEN 11 • VELFÆRDSLEDERE KLAR TIL AT TAGE INNOVATIONSUDFORDRINGEN OP 15 • INNOVATØRERNE BOLTRER SIG PÅ VELFÆRDSDANMARKS INSTITUTIONER 20
Velfærdssamfundet er under krydspres: Mens regeringen dikterer nulvækst på de offentlige budgetter, stiger borgernes forventninger til serviceniveauet. Eneste løsning er innovation og fornyelse af måden, de offentlige opgaver organiseres og udføres på. I en ny rundspørge erklærer 80 pct. af medlemmerne i Danmarks største velfærdspanel sig klar til at løfte opgaven. De er krisebevidste og erkender, at udfordringerne er store, men de har samtidig stor tiltro til, at de selv kan bidrage innovativt. Allerede nu eksperimenteres på livet løs på kommune- og institutionsniveau. Borgerne inddrages i stigende grad som medudviklere af velfærdstilbud, ligesom de bringes i spil som problemløsere i deres eget liv. Nye alliancer med det private erhvervsliv og civilsamfundets organisationer bygges op. Konturerne af en ny, flerstrenget velfærdsmodel tegner sig. Kerneydelserne varetages ganske vist fortsat i offentligt regi, men de suppleres med tilkøbsvelfærd og skræddersyede serviceløsninger fra private udbydere. Lykkes fornyelsesprocessen, kan Danmark se frem til en offentlig sektor, der både leverer bedre produkter og er i bedre økonomisk balance.
Kapitel 2 Rekruttering af kvalificeret arbejdskraft Det offentlige står foran et massivt arbejdskraftproblem de kommende år. Hver gang otte erfarne medarbejdere trækker sig tilbage, vil der kun være fem nye til at tage over. Det stiller voldsomme krav om at løfte rekrutteringsindsatsen, udnytte den eksisterende stab bedre og foretage omfattende omorganiseringer. “Det her er ikke et spørgsmål om at udvælge den bedste løsning eller prioritere mellem tre. Vi skal have gang i hele paletten af løsninger og helst finde på endnu flere kreative af slagsen,” siger Erik Nielsen, formand for KLs arbejdsmarkedsudvalg. Flere steder i landet er man begyndt at gå utraditionelt til værks for at skaffe hænder nok. I Silkeborg går man målrettet på medarbejderjagt i lukningstruede lokale virksomheder, og i Rudersdal giver man medarbejderne bonus for at rekruttere nye kolleger. Arbejdskraftbesparende teknologi er et andet oplagt indsatsområde, og kan man i højere grad inddrage marginaliserede grupper på arbejdsmarkedet, vil det også afhjælpe en del af det offentliges rekrutteringsproblem.
6 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Det offentlige gråner Andel af offentligt ansatte over 55 år på udvalgte områder Lærere 30,4
Sosuassistenter
pct.
Sygeplejersker
25,3 pct.
25,1
Teknik- og miljøfolk
pct.
26,3 pct.
Figur 1: Mere end hver fjerde medarbejder på velfærdens kerneområder nærmer sig pensionsalderen. Kilde: FLD, Undervisningsministeriet og KL.
• HVER FJERDE FORLADER DET OFFENTLIGE INDEN 2015. 25 • VELFÆRDSTEKNOLOGI KAN SPARE TUSINDVIS AF ÅRSVÆRK. 29 • UDSATTE GRUPPER ER EN OVERSET RESSOURCE. 33
Kapitel 3
Veje til bedre velfærd
Attraktive arbejdspladser Efterhånden som kampen om arbejdskraften spidser til, bliver det stadig vigtigere for de offentlige arbejdsgivere at holde på de medarbejdere, de allerede har. Udfordringen er enorm. På områder som ældrepleje og rengøring ligger personaleomsætningen over 50 pct. Hvis det tal skal ned, skal arbejdspladserne på velfærdsinstitutionerne gøres mere attraktive. En undersøgelse fra AKF viser, at medarbejderne især sætter pris på godt samarbejde med kollegerne, tilfredse brugere og anerkendende ledelse. En række offentlige institutioner – fra sygehuse til statsfængsler – har søsat konkrete projekter for at fremme dialog og sammenhold. En af de helt store frustrationskilder i velfærdsinstitutionerne – detailstyring, kvalitetsmålinger og centralt fastsatte kontrolforanstaltninger – ser nu endelig ud til at være på retur. Det kan løfte både medarbejdernes engagement og ydelsernes kvalitet, når de enkelte institutioner får mere ansvar og større frihedsgrader. I Storbritannien har man taget skridtet fuldt ud. Her er stadig flere velfærdsinstitutioner ejet af medarbejderne. Det har ført til højere produktivitet og lavere sygefravær.
I forbindelse med projektet Velfærdens innovatører har nytænkere udpeget en lang række velfærdsinnovationer, de selv har haft glæde af som professionelle fagpersoner eller som brugere. Mandag Morgen bringer et udpluk af de tiltag, der sigter på at øge det offentliges evne til at: • Rekruttere kvalificeret arbejdskraft 37 • Skabe attraktive arbejdspladser 53 • Øge samarbejdet på tværs 69 • Styrke forebyggelsesindsatsen 83 • Tænke ud af boksen 97
• SÅDAN SKABER DU EN ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS 41 • AFBUREAUKRATISERING STYRKER ANSVARSFØLELSEN 46 • FRA MEDARBEJDER TIL MEDEJER 50
Kapitel 4 “
Manglen på samordning og samarbejde er velfærdssamfundets problem nummer ét. JANNE SEEMANN LEKTOR PÅ AALBORG UNIVERSITET
• FAGLIGHED GØR BLIND 57 • SAMARBEJDE PÅ TVÆRS KRÆVER FORVENTNINGSAFSTEMNING, KLARE GRÆNSER OG TÅLMOD 61 • SÆT BORGEREN I CENTRUM 65
Samarbejde på tværs Siloerne skal brydes ned. Samarbejde på tværs af institutioner og sektorer skal sættes i højsædet. Det har været budskabet i årevis, uden at der er sket ret meget. “Manglen på samarbejde er velfærdssamfundets hovedproblem nummer ét. Alligevel bliver det ofte behandlet som et restproblem. Vi starter med at kvalitetssikre arbejdet i de faglige siloer, først herefter tænker vi på, hvordan vi kan arbejde sammen,” siger Janne Seemann, lektor på Aalborg Universitet. En af årsagerne er, at forskellige faggrupper får sværere ved at forstå hinanden, efterhånden som specialiseringen tager til, påpeger Niels Åkerstrøm Andersen, professor på CBS. Hvis det skal ændres, skal de tværfaglige kompetencer ind med modermælken allerede i studieårene, ligesom incitamentsstrukturer i højere grad skal belønne det tværfaglige initiativ. På flere velfærdsområder har man succes med borgercentreret service, der tager udgangspunkt i den enkelte brugers problemer i stedet for sagsbehandlernes organisatoriske tilhørsforhold. Det giver både bedre brugeroplevelser og mere effektive serviceløsninger.
15. mar ts 2010 7
Kapitel 5
Udgifter på himmelflugt Kommunernes nettodriftsudgifter til udsatte børn og unge, mia. kr.
Forebyggelse
15
En øget forebyggelsesindsats er den mest effektive og langsigtede kur mod de eksploderende udgifter på social- og sundhedsområdet. Ifølge de økonomiske vismænd vil sundhedsudgifterne stige fra 7 til 10 pct. af BNP i 2050. Det vil betyde, at der skal findes omkring 100 milliarder kr. om året på andre velfærdsområder. En række kommuner er begyndt at sætte forebyggelse højt på dagsordenen. I Ikast-Brande har man således ansat landets første sundhedsinnovator, der skal arbejde for, at kommunens borgere får et sundere liv. Mange steder ser man også en helt ny tilgang til forebyggelse spire frem på bl.a. det sociale område. Den har et bredere fokus end det snævert sundhedsfaglige, involverer brugerne i skabelsen af løsninger og tænker ofte på tværs af sektorer og fagdiscipliner.
14 13 12
2008 2009 2010 Figur 1: Udgifterne til udsatte børn og unge er steget med 9,3 pct. på bare to år. Kilde: KL.
• FOREBYGGELSE ER KUREN MOD SUNDHEDSØKONOMISK SAMMENBRUD 73 • DE NYE FOREBYGGERE: ILDSJÆLE, INNOVATØRER OG SILOBRYDERE 77
Kapitel 6 “
Vi er på vej ud af den fase, hvor offentlige organisationer og chefer erkender, at innovation er vigtigt - og engang imellem lykkes. Næste skridt bliver, at radikal innovation ikke sker ved et tilfælde, men på grund af en løbende, systematisk og strategisk indsats. CHRISTIAN BASON MINDLAB
• FORNYELSE AF VELFÆRDSSAMFUNDET KRÆVER NY INNOVATIONSKULTUR 87 • DET OFFENTLIGE SKAL BLIVE BEDRE TIL AT LÆRE AF SINE FEJL 91 • KOMMUNALDIREKTØR KAN BLIVE UNGES ØNSKEJOB 95
Næste skridt
Ud af boksen Evnen til radikal nytænkning bliver afgørende, hvis den offentlige sektor skal modstå de kommende års massive forventnings- og ressourcepres. De hidtidige eksempler på succesrige forandringsprojekter er typisk drevet frem af enkeltpersoners heroiske kamp mod administrative barrierer og systembevarende kræfter. Skal potentialet forløses, må der skabes en “innovativ infrastruktur”, der i langt højere grad belønner og stimulerer medarbejdernes engagement. Eksperter efterlyser langt mere systematisk vidensdeling på tværs af myndigheder, institutioner og sektorer. Det handler ikke kun om at sprede best practice og succeshistorier, men også om at dele sine dårlige erfaringer, så andre kan lære af fejlene. Samtidig er det afgørende, at offentligt ansatte befris for bureaukratiet og får lov at slippe kreativiteten løs. Sektoren har brug for et nyt mindset.
Projektet Velfærdens innovatører viser, at lysten til udvikling er stor blandt offentlige ledere og ansatte. Men endnu er den nye innovationsbevægelse umoden. Langt de fleste initiativer handler om at tilpasse eksisterende velfærdsydelser, ikke om at skabe radikale nybrud. Næste skridt i udviklingen er at skabe egentlig transformation: Velfærdsløsninger skal redesignes, så borgernes velfærdsmuligheder bibeholdes, men deres behov for at trække på velfærdens ressourcer mindskes. Det er et vilkår, hvis velfærden skal udvikles i en periode med økonomisk smalhals. 100 8 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
/HYHUDQG·U WLOYHOI¥UG
9LOHYHUHULQQRYDWLYHRJIOHNVLEOHVHUYLFH\GHOVHUWLOGHWRIIHQWOLJH
#1
Velfærdens udfordringer
“Der er i dag kun innovationsvejen tilbage, hvis den danske velfærdsmodel skal bringes tilbage på et økonomisk holdbart spor.” 10 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Kapitel 1
VELFÆRDENS UDF ORDRINGE R
Med innovation skal krise fordrives HOVEDPUNKTER • Den økonomiske krise nødvendiggør banebrydende velfærdsinnovation, hvis der skal være råd til at tilfredsstille danskernes velfærdsforventninger i fremtiden • Innovative eksperimenter spirer frem fra neden som svar på strukturelle og økonomiske udfordringer • Ny fleksibel velfærdsmodel er ved at se dagens lys
DEN DANSKE VELFÆRDSMODEL befinder sig i en dramatisk overgangsfase, der kan blive afgørende for dens fremtid. Landet er ramt af en langvarig vækstkrise, der gør det stadig sværere at finansiere det høje velfærdsniveau, som det store flertal af danskerne ellers er så glade for. I år ender underskuddet på statens finanser på 95 milliarder kr., og ifølge. Finansministeriets fremskrivninger er der risiko for mere end 40 års underskud, hvis ikke den finanspolitiske holdbarhed genoprettes. Nye innovative måder at organisere og levere velfærdsydelser er en vigtig del af løsningen. Krisens enorme omfang kræver med andre ord en innovativ forvandling af vores velfærdssamfund. Den gode nyhed er, at Danmark før har fundet innovative svar på store udfordringer. Det kan vi gøre igen. Virkelysten og initiativet er allerede til stede blandt velfærdssamfundets frontmedarbejdere. Det viser initiativet Velfærdens innovatører, som Mandag Morgen og en række partnere har taget initiativ til. 2.400 velfærdsinnovatører, fra offentlige og private ledere til udviklingsansvarlige i den offentlige sektor, har i det sidste halve år nomineret og præsenteret over 160 innovative projekter, der er ved at spire op fra neden i det danske samfund. Endnu er den nye innovationsbevægelse ung, men den danske historie er rig på fortilfælde, hvor ildsjæle, bevægelser og foreninger har trukket landet succesfuldt ud af kriser. Andelsbevægelsen voksede sig stærk i anden halvdel af det 19. århundrede, hvor priserne på korn faldt pga. øget international konkurrence. Og i det 20. århundrede spillede arbejderbevægelsen en vigtig rolle for parlamentarismen og opbygningen af den danske velfærdsmodel.
Stigende offentlig beskæftigelse Antal offentligt ansatte, 1000 personer 900 700 500 300
1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005
Figur 1: Der er i dag mere end dobbelt så mange offentligt ansatte som ved jordskredsvalget i 1973. Kilde: Danmarks Statistik og Danske Bank, 2010.
Hemmeligheden bag den danske succes har historisk set været evnen til at kombinere velfærd og social sikkerhed med stærk tillid, tæt samarbejde, høj fleksibilitet på arbejdsmarkedet og global konkurrencekraft. Den cocktail har givet os fornemme placeringer på de internationale ranglister over nationernes konkurrenceevne, og i Global Competitiveness Report 2009-2010 er Danmarks institutionelle konkurrenceevne placeret på en flot tredjeplads blandt 133 lande i verden. Danmark er i dag et af de lande i verden med de stærkeste sociale netværk, og det giver os solide forudsætninger for at tackle den igangværende økonomiske krise og finde nye løsninger, der også udvikler velfærden. Vanskelig prøve
Der er ingen tvivl om, at de mere end 800.000 offentligt 15. mar ts 2010 11
ansatte og ca. 20.000 offentlige topledere kommer til at spille en nøglerolle i transformationen af det danske samfund. Se figur 1. I den danske model er velfærdsstaten nemlig blevet en hjørnesten, der afgør rammevilkårene for landets konkurrenceevne og sociale sammenhængskraft. Udfordringerne til den danske model er dog ekstraordinært store, og alle parter er under et hårdt økonomisk pres, der stiller nye skrappe krav om fornyelse og innovation. Danmark befinder sig i en dyb vækstkrise med en historisk tilbagegang på 5,1 pct. i 2009. Det er den værste økonomiske krise siden 2. Verdenskrig, og uden øget velstand bliver det svært at finansiere den særlige danske velfærdsmodel. Velfærdsstaten er vokset årti for årti, som følge af umættelige velfærdsbehov i befolkningen. Det offentlige udgiftstryk ventes i år at nå et historisk højt niveau med 57,9 pct. af bruttonationalproduktet pga. øgede udgifter til dagpenge, folkepension og høje offentlige investeringer – og negativ økonomisk vækst. Se figur 2. Siden år 2000 er de offentlige udgifter hvert år steget med 1,8 pct. i gennemsnit. I dag bruges der 67 milliarder kr. mere på offentlig service end i 2001, og det offentlige forbrug er vokset mere end det private forbrug i de sidste ti år. Befolkningens forventninger til velfærdsniveauet er stadig stigende, og politikerne befinder sig i et krydspres, der medvirker til at drive udgifterne i vejret. Et eksempel er sundhedsudgifterne, der i de sidste ti år er vokset hurtigere end resten af økonomien med en årlig vækst på 2,8 pct. om året, så de samlede udgifter nu er nået op over 130 milliarder kr. Derfor er der et kolossalt behov for at udvikle nye innovative løsninger, der kan imødekomme borgernes forventninger om bedre velfærd uden at øge de samlede udgifter. Løsninger, som endda kan sikre besparelser. De traditionelle styringsredskaber er ved at slippe op, og new public management-tænkningens målemetoder har taget overhånd. Se artikel side 46. Der er brug for helt nye svar. Svar, som hentes uden for boksen og giver slip på forældede styringstraditioner. Det uforløste potentiale
Regeringen har dekreteret nulvækst i kommunerne i 2011, og det nye regeringsprogram har opstillet et mål om, at den offentlige sektor skal gøres til en af de mest effektive i verden. I 2020 skal produktiviteten i sektoren være på niveau med de bedste i EU. Hvis det lykkes, vil det udløse store gevinster, viser alle analyser. Øget produktivitet vil slå direkte igennem som øget velstand, og det er forudsætningen for at sikre besparelser uden kvalitetsforringelser i den offentlige service. Regeringen har forsøgt sig med en kvalitetsreform og øget digitalisering, men indtil nu er resultaterne i form af øget effektivitet små. Nu er man så gået i gang med en regelsanering, og meget tyder på, at der er store gevinster at hente. Beregninger fra hovedorganisationen FTF viser, at man 12 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
ved at begrænse det omfattende papirarbejde og kontrolregler i den offentlige sektor, vil kunne spare op imod 60 millioner arbejdstimer om året, svarende til 36.000 fuldtidsstillinger eller 13 milliarder lønkroner. Men det er ikke nok. Der er udsigt til alvorlig mangel på arbejdskraft, for hver fjerde offentligt ansatte går på pension i de næste ti år, og med de små ungdomsårgange kan det blive sværere at skaffe afløsere. I nogle dele af den offentlige sektor som ældrepleje, sundhed og uddannelser bliver det en stor udfordring at sikre kerneydelserne, hvis ikke man formår at nytænke den måde, de leveres og organiseres på. Noget af løsningen på den udfordring er strukturreformer, der får de ældre til at blive længere på arbejdsmarkedet, folk til at arbejde mere effektivt, og de unge hurtigere gennem uddannelsessystemet. Velfærds- og Arbejdsmarkedskommissionens rapporter er fyldt med forslag. Foreløbig har både VK-regeringen, Dansk Folkeparti og S-Sfoppositionen dog afvist at følge rådene, og det sætter den offentlige sektor under endnu hårdere innovationspres. Der er i dag kun innovationsvejen tilbage, hvis den danske velfærdsmodel skal bringes tilbage på et økonomisk holdbart spor. Ny generation af velfærdsløsninger
Flere og flere erkender, at der er brug for at søge nye veje i udviklingen af den danske velfærdsmodel. Danmark kan ikke spare sig til succes, men må finde nye veje og lave intelligente investeringer, som peger fremad. Danske embedsmænd har været på jagt efter best practice-erfaringer i hele verden. F.eks. i lande som Storbritannien, Sverige, Holland, New Zealand og Australien, der i i disse år eksperimenterer med nye former for organisering, inddragelse af brugerne, socialt iværksætteri, digitale løsninger, udlicitering og nye former for privat-offentligt samarbejde. Der eksperimenteres også på livet løs ude i de danske kommuner, hvor der etableres nye offentlig-private partnerskaber, nye arbejdsgange og nye alliancer med sociale iværksættere i civilsamfundet. Samtidig spirer nye innovative løsninger op på institutionerne. Projektet Velfærdens innovatører viser tydeligt, at offentlige og private ild-
Velfærdens historiske rekord Offentlige udgifter eksklusiv renteudgifter, pct. af BNP 60 50 40
1980
1986
1992
1998
2004
2010
Figur 2: Det offentlige udgiftstryk når en historisk rekord i 2010. Aldrig før har velfærdsstaten fyldt mere af den danske økonomi. Kilde: Danmarks Statistik og Finansministeriet.
sjæle har et stærkt ønske om at forny og udvikle velfærden. Iderigdommen er stor, og måske er vi vidner til de første skridt mod en helt ny udgave af velfærdssamfundet. Ligesom industrisamfundet og dets standardiserede løsninger prægede det 20. århundrede, kan man i det 21.århundredes videns- og netværkssamfund skræddersy nye velfærdsløsninger ved at anvende informations- og kommunikationsteknologien. Den kan skabe en ny innovationsbevægelse fra neden, der tager et medansvar for ombygningen af velfærdssamfundet, så det svarer til det 21. århundredes behov. Det er i dag muligt at lave bruger- og borgerorienteret innovation, hvor tusindvis af almindelige danskere, frontmedarbejdere og ledere engageres på fælles digitale platforme og inspirerer hinanden til at udvikle nye velfærdsløsninger og svar på de udfordringer, som det danske samfund står over for. I stedet for blot at lære af international best practice, kan borgerne og brugerne være med til at udvikle next practice. Danmark har med stærke sociale netværker og høj grad af tillid gode forudsætninger for at blive en frontløbernation i denne udvikling. Målt på brugere er Danmark allerede en af verdens førende it-nationer. I de kommende år vil nye generationer af højhastighedsnetværk endda gøre det endnu lettere, hurtigere og smartere at samarbejde, dele viden, innovere og co-create via internettet. Verdens førende businessguru, C.K. Prahalad, har i flere bøger og taler skitseret en vision for fremtidens velfærdsmodel, hvor man gennem systematisk co-creation og mobilisering af internettets mikroinnovatører udvikler nye skræddersyede serviceløsninger til borgerne. Resultatet kan blive høj kvalitet og effektivitet kombineret med lave omkostninger. I stedet for at forstå borgerne som passive modtagere af offentlig standardservice er nøglen til fremtidens velfærdsmodel at involvere dem som afgørende medskabere af den velfærdsservice, de efterspørger. Og at viden deles så åbent som muligt på tværs af sektorer, institutioner og faggrupper. I sundhedssektoren kan man f.eks. opnå store gevinster ved at inddrage patienten mere aktivt og lave sundhedstjek i hjemmet, ligesom en interaktiv forebyggelsesstrategi kan forbedre borgerens helbred og livskvalitet for færre midler end i dag. På det sociale område, hvor staten i 2010 vil komme til at bruge over 300 milliarder kr. på sociale ydelser, kan man mobilisere nye og innovative ressourcer gennem socialt iværksætteri, som har gode erfaringer med at genskabe udsattes selvværd og kompetencer, samtidig med at de sluses ind på arbejdsmarkedet igen. Se artikel side 33.
gaver, som det offentlige i dag varetager, vil fremover kunne lægges over til private og halv-offentlige virksomheder. Fundamentet i den danske grundfortælling er stadig velfærdsstatsligt, men utallige private operatører inden for rengøring, ældrepleje, uddannelse og sundhed har allerede succes med at tilbyde borgerne tilkøbsvelfærd. De er alle afhængige af offentlige midler og politisk regulering, men de er med til at udfordre forestillingerne om, hvad der bør løses i offentligt og privat regi, og hvordan borgerne får den bedst mulige service. F.eks. går 13 pct. af alle danske børn i dag i privat- og friskoler, men meningsmålinger har vist, at op imod 40 pct. af forældrene godt kunne tænke sig at sende deres børn i privatskoler, hvis de havde pengene til det. Offentlige opgaver til en værdi af over 100 milliarder kr. er konkurrenceudsat, og DI har beregnet, at der kan spares 14,7 milliarder kr., hvis kommunerne, regionerne og staten øger konkurrenceudsættelsen til 44 pct. En ny flerstrenget velfærdsmodel er ved at tage form, og der er ikke de store forskelle på praksis i borgerlige og S-ledede kommuner, når det gælder konkurrenceudsættelse. Uanset den ideologiske debat om, hvorvidt højre eller venstre side af folketingssalen er bedst til at forsvare velfærden, viser praksis, at der på tværs af partiskel er en mere pragmatisk holdning til, hvordan velfærden skal organiseres. En ny dansk velfærdsmodel med kerneydelser i det offentlige, tilkøbsvelfærd og skræddersyede serviceløsninger er gradvist ved at tage form. Det er ikke længere statens opgave at løse alle velfærdsopgaverne. Borgere, forsikringsselskaber, frivillige og private udbydere kan også spille en vigtig rolle i omorganiseringen af den danske velfærdsmodel. Det er endnu for tidligt at give den nye velfærdsmodel et navn på samme måde, som den særlige danske arbejdsmarkedsmodel blev døbt flexicurity. Men Danmark er i færd med at udvikle en ny og fleksibel velfærdsmodel, hvor innovationen spirer frem nedefra, og hvor civilsamfundet såvel som den private sektor byder sig til, når det offentlige ikke har råd til at honorere borgernes stigende velfærdsforventninger. Lykkes omstillingen og fornyelsesprocessen, kan Danmark komme styrket ud af den økonomiske krise.
Bjarke Møller
[email protected] KILDER: • AE-RÅDET: SLØJ PRODUKTIVITET BREMSER DANSK VELSTAND, 2009. • DANMARKS STATISTIK: PRODUKTIVITET OG KVALITET I DEN OFFENTLIGE SEKTOR, JANUAR
Det nye velfærdsanneks
Tættere bånd mellem den private og offentlige sektor og innovationsprojekter, der opererer på tværs af de gamle sektorskel, ser også ud til at kunne bidrage til at gøre den danske velfærdsmodel mere fleksibel og innovativ. Den økonomiske krise vil forstærke behovet for at søge nye veje i finansieringen af velfærdsstrukturen, og flere af de op-
2010 . • DI: REDEGØRELSE 2010, STATUS FOR OFFENTLIG-PRIVAT SAMARBEJDE, ENDNU IKKE OFFENTLIGGJORT. • FINANSMINISTERIET: KONVERGENSPROGRAM, 2010. • PRAHALAD, CK AND RAMASWAMY, VENKAT:THE FUTURE OF COMPETITION, 2004.
15. mar ts 2010 13
Det stopper ikke ved den gode idé Danmarks fremtid hviler på de gode ideer og vores evne til at føre dem ud i livet. Forskerparken CAT har sammen med offentlige og private samarbejdspartnere i Region Sjælland gennemført en række workshops under overskriften ’Innovation og kommercialisering i sundhedssektoren’, og sigtet er netop at bygge bro fra ideerne til færdige nye produkter og arbejdsprocesser inden for sundhedssektoren. ”For at få succes med den innovative indsats skal vi både have forankring på lederniveau og kontakt med de mennesker, der står med de daglige arbejdsopgaver”, siger Area Manager Lars Hallgreen, der sammen med projektleder Leise Marud har stået for at arrangere de kreative workshops. Initiativet er et samarbejde mellem Region Sjællands Sygehus Syd samt Roskilde, Slagelse og Næstved kommuner. I alt 168 medarbejdere fra regionen og kommunerne har bidraget til den kreative proces med at formulere ideer under overskrifter som: ’Fremtidens Hjemmepleje’, ’Nye Produktmuligheder i Sundhedssektoren’, ’Fremtidens Transport- og Logistiksystemer’, ’Fremtidens Sengeafsnit’ og ’Fremtidens Genoptræning’.
Dørtelefon Fra workshoppen om ’Fremtidens Hjemmepleje’ er en meget konkret udløber udviklingen af en dørtelefon, som Ringsted-virksomheden Kaj Larsen Communication udvikler. Det sker i øvrigt i aktivt samarbejde med de tre kommuner Slagelse, Næstved og Roskilde. Ifølge salgschef Ole Klitkou skal dørtelefonen være en mobil enhed ligesom en mobiltelefon. Fra den mobile enhed skal brugeren både kunne se, hvem der ringer på døren, og samtidig kunne åbne døren: ”Det er både et spændende og et realistisk projekt, og hvis der er interesse fra kommunernes side, vil vi kunne udvikle en prototype og senere markedsføre produktet”, siger Ole Klitkou.
Den videre proces De ideer, som er opstået på de enkelte workshops, får en NYDOL¿FHUHWYLGHUHEHKDQGOLQJKRV&$7 ”Vi kan tilføre vores kendskab til den innovative proces helt frem til det punkt, hvor vi skal koble en konkret idé sammen med en virksomhed, der måske kan føre ideen frem til et færdigt produkt”, siger Leise Marud.
Konkrete initiativer For vicedirektør Aase Bjerring, Sygehus Syd, har den kreative proces i selskab med videncentre, forskere og virksomheder været et spændende forløb, som også sætter meget konkrete initiativer i gang: ”Et godt eksempel er et innovationsprojekt, som vi netop har fået projektmidler til. Projektet skal undersøge, om en kunstig muskel kan anvendes som støttestrømpe og på den måde forbedre livskvaliteten for borgere med kroniske bensår.” Et andet eksempel kommer fra workshoppen ’Fremtidens Sengeafsnit’: ”Her har nogle af vores medarbejdere med kamera kunnet fange daglige problemer, som besværliggør deres arbejde. Et eksempel på det kan være uhensigtsmæssige installationer. Dokumentationen vil så kunne danne grundlag for et samarbejde med fx uddannelsesinstitutioner inden for design med henblik på at skabe nye produkter og dermed endnu bedre forhold for medarbejdere og patienter”, siger Aase Bjerring.
Blandt initiativerne fra det hidtidige arbejde er også en Q\RJOHWWHUHEORGWU\NVPnOHUVRPLJLYHWIDOGVNDODÀ¡VH de eksisterende målere, der ikke er handy, og som ikke giver patienten den bevægelsesfrihed, som en let variant vil give. Måleren er i øjeblikket under udvikling i et samarbejde mellem Care2Wear, Danfoss PolyPower og CAT.
Meget kreativt Ud af de workshops, der er afviklet til dato, er der kommet i alt 705 ideer. Leise Marud og Lars Hallgreen beskriver processen som ’meget kreativ’. De understreger samtidig, at et vellykket innovativt forløb står og falder med forankringen hos beslutningstagerne. CAT er en kombination af innovationsmiljø, forskerpark og ventureselskab. CAT har hjemsted i Roskilde Besøg: www.catscience.dk
Velfærdens frontpersonale: Giv os større frihed og ansvar HOVEDPUNKTER • Mere end ni ud af ti velfærdsledere ønsker større frihed og ansvar til at løse opgaverne. Lige så mange efterlyser konkrete mål for at styrke forebyggelsen på sundheds- og socialområdet • Tre ud af fire ledere i danmarkshistoriens største velfærdspanel vil have afskaffet skattestoppet, og 40 pct. erklærer samtidig, at kommunerne skal underlægges faste produktivitetsstigningskrav • Uden reformer ser flertallet af lederne med stor skepsis på velfærdssamfundets fremtid og frygter for en gradvis afvikling • 80 pct. mener, at de kan bidrage væsentligt med innovative tiltag
SELVTILLIDEN FEJLER IKKE NOGET blandt ledere af landets plejehjem, sygehuse, børnehaver, skoler og andre velfærdsinstitutioner. De har stor tiltro til deres egne evner og mener, at de vil kunne bidrage væsentligt til innovation og udvikling af velfærdsstatens serviceydelser. Men tre afgørende forudsætninger skal være indfriet, for at det enorme krydspres mellem danskernes stigende velfærdsforventninger og stram offentlig økonomi kan håndteres. For det første skal der ryddes godt og grundigt op i regelbureaukratiet og det omfattende papirarbejde. Lederne har et stort ønske om at få større frihed og ansvar til at løse velfærdsopgaverne. For det andet skal forebyggelsesindsatsen op i et højere gear. Lederne efterlyser ambitiøse og konkrete mål på både sundhedsområdet og det sociale område. De skal forpligte stat, kommuner og regioner til at prioritere forebyggelsesindsatsen. For det tredje skal skattestoppet ophæves senest efter næste folketingsvalg. Lederne ønsker, at kommunerne får større mulighed for selv at fastsætte deres skatteprocent. Sådan lyder konklusionen på en stor rundspørge blandt de 2.400 medlemmer af danmarkshistoriens største velfærdspanel, som Mandag Morgen har taget initiativ til. Godt 820 af medlemmerne har deltaget i rundspørgen. Panelet består af en stribe af velfærdssamfundets nøglepersoner – lige fra kommunaldirektører, afdelingschefer og offentlige institutionsledere, over ledere fra fagbevægelse, til repræsentanter fra private virksomheder og frivillige
organisationer. Se tekstboks. Adm. direktør Jørgen Søndergaard fra SFI - Det Nationale Forskningscenter for Velfærd mener, at det er tydeligt, at den økonomiske krisebevidsthed har bredt sig til lederne: “De har en udbredt opfattelse af, at vi står over for nogle store vanskeligheder, og der er behov for at gøre noget på en række forskellige områder. Kun få mener, at der slet ikke er behov for reformer eller tiltag af forskellig art.” Ud med papirbøvlet
Stort set samtlige deltagere i undersøgelsen – hele 93 pct. – mener, at det er en god ide at give de enkelte institutionsledere og medarbejdere større ansvar og frihedsgrader til at løse velfærdsopgaverne. Se figur 1. Det er et markant signal til såvel de nationale politikere i Folketinget som lokale politikere i kommuner og regioner om at slippe velfærdssamfundets kernetropper løs. Regeringen er ganske vist allerede gået i gang med at rydde op i de mange bøvlede regler og papirarbejdet, der begrænser medarbejdernes arbejdsglæde og indsats. Den præsenterede i efteråret 105 forslag til regelforenklinger og har planer om til næste år at fremlægge en ny afbureaukratiseringsplan, “Mere tid til velfærd II”, der yderligere skal forenkle statslige regler og dokumentationskrav. Behovet for at få stoppet regeltsunamien synes da også at være enormt. Næsten to ud af tre ledere, som har deltaget i den nye undersøgelse, mener ikke, at værdien af det
VELFÆRDENS UDF ORDRINGE R
Kapitel 1
15. mar ts 2010 15
Væk med bøvlet ”Hvor enig er du i følgende synspunkt: Det er en god ide at give de enkelte institutionsledere og medarbejdere større ansvar og frihedsgrader til at løse velfærdsopgaverne?” 21 3
33
pct.
60
Helt enig Delvist enig Hverken eller Delvist uenig Helt uenig Ved ikke
”Hvor enig er du i følgende: Der skal indføres ambitiøse og konkrete mål for folkesundheden, der forpligter stat, kommuner og regioner til at prioritere forebyggelsesindsatsen?” 2 1 6
4
pct. 35
52
Helt enig Delvist enig Hverken eller Delvist uenig Helt uenig Ved ikke
”Hvor enig er du i følgende: Der skal indføres ambitiøse og konkrete mål for forebyggelsesindsatsen på det sociale område, der forpligter stat, kommuner og regioner til at prioritere forebyggelsesindsatsen?” 2 11 6
pct.
33
57
Helt enig Delvist enig Hverken eller Delvist uenig Helt uenig Ved ikke
”Hvor enig er du i følgende synspunkt: Skattestoppet skal ophæves senest efter næste folketingsvalg?” 1 11 7 6
pct. 56
19
Helt enig Delvist enig Hverken eller Delvist uenig Helt uenig Ved ikke
Figur 1: Tre ud af fire ledere vil have ophævet skattestoppet. Kilde: Mandag Morgen
16 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
dokumentationsarbejde, som de udfører i dag, står mål med den tid, det tager. Der bliver brugt enorme mængder af tid på f.eks. at taste oplysninger til diverse myndigheder, lave lister og oversigter, beskrive arbejdsindsatsen samt skrive elevplaner og kvalitetsrapporter. En beregning, som FTF har lavet, viser, at skolelærere, pædagoger, sygeplejersker og socialrådgivere hver dag bruger én time på bureaukrati. Det omfattende papirarbejde stjæler 60 millioner arbejdstimer om året, svarende til 36.000 fuldtidsstillinger eller 13 milliarder lønkroner. Også øget forebyggelse på sundheds- og socialområdet står højt på ledernes ønskeliste. Udgifterne til sundhedsvæsenet og udsatte børn og unge er eksploderet de seneste år og sluger en større og større del af de offentlige budgetter. En af de mest effektive måder til at få bugt med de stigende udgifter på er forebyggelse. Omkring ni ud af ti ledere ser gerne, at der bliver indført konkrete mål på de to områder. Det skal forpligte politikerne i både Folketinget, kommuner og regioner til at prioritere forebyggelsesindsatsen. I dag forsøger kommuner at spare penge på det sociale område ved f.eks. at hjemtage børn til billigere anbringelser, og nogle steder leger man med tanken om at indføre en slags kvoter for antallet af anbragte børn. Men den nye socialminister Benedikte Kiær slog for nylig fast, at kommunerne ikke må lade økonomien afgøre indsatsen over for udsatte børn og unge. “Den udmelding er vi meget tilfredse med,” siger Socialpædagogernes næstformand, Benny Andersen, som opfordrer ministeren til at skrive et brev til samtlige kommuner, der har meldt åbent ud, at de vil spare på det særlige sociale område. Det Nationale Forebyggelsesråd har også længe efterlyst nationale mål for folkesundheden. Det kan f.eks. være mål for maksimalt antal indlæggelser af KOL-patienter eller andre patienter med kroniske lidelser. Og det kan være mål for antal indlæggelser af ældre medicinske patienter inden for seks-otte forskellige diagnoser som dehydrering og forstoppelse. Lever kommunerne ikke op til disse mål, kan det komme til at koste dem penge. Ligesom de kan tjene penge, hvis de indfrier målene. Den slags mekanismer vil ifølge Forebyggelsesrådet få området til at blive high politics, fordi politikerne bliver tvunget til at prioritere forebyggelsesindsatsen i langt højere grad end i dag og koordinere hele indsatsen på tværs af forskellige sektorer som børn, kultur, arbejdsmarked, sundhed, teknik og miljø. Se også artikel side 73. Væk med skattestoppet
Også en afskaffelse af skattestoppet står højt på lederens ønskeseddel. Tre ud af fire ledere vil gerne have skattestoppet ophævet senest efter næste valg. Kun 18 pct. er imod. Dermed rejser lederne tvivl om en af regeringens absolutte mærkesager. Statsminister Lars løkke Rasmussen har bebudet, at skattestoppet er fredet. Men som centerleder Niels Nielsen fra Castberggård
Job- og Udviklingscenter i Hedensted udtrykker det: “Skattestoppet skal afskaffes. Kommunerne skal i højere grad selv kunne disponere og lægge deres eget serviceniveau.” Skattestoppet har længe været en torn i øjet på mange kommuner. Det forhindrer dem i selv at kunne dreje på skatteskruen for at få økonomien til at hænge sammen. Skattestoppet underminerer også serviceniveauet. For det er dyrt. Fastfrysningen af punktafgifter og ejendomsværdibeskatningen i kroner og øre indebærer, at statens indtægter sakker agterud i forhold til udgifterne. Ifølge Finansministeriet forringer skattestoppet den finanspolitiske holdbarhed med ca. 5,5 milliarder kr. årligt i perioden 2010-2019. Det svarer til den økonomiske gevinst ved Arbejdsmarkedskommissionens forslag om en dagpengereform eller fremrykning af velfærdsforliget. Velfærdspanelets opfordring til at afskaffe skattestoppet skal ikke opfattes som et ønske om carte blanche til at bruge skatten som en universalløsning på kommunernes problemer med at få økonomi og borgernes servicekrav til at hænge sammen. 40 pct. af lederne mener nemlig, at kommunerne skal være underlagt et krav om en bestemt årlig produktivitetsstigning. Der skal altså ikke blot pumpes flere skattekroner ud til velfærd, man er også indstillet
Velfærdssamfundet er truet ”I lyset af den økonomiske krise, underskud på de offentlige budgetter m.m. er det danske velfærdssamfund genstand for en del debat. Hvordan ser du generelt på velfærdssamfundets fremtid?” 1 15
28 pct.
Med stor optimisme Med stor skepsis Hverken eller Ved ikke
56
”I hvor høj grad har du tillid til dine egne muligheder for at præge eller innovere den måde, dine opgaver skal udføres på i fremtiden?” 11
23
22 pct.
I høj grad I nogen grad I mindre grad Slet ikke Ved ikke
54
Figur 2: Næsten otte ud af ti ledere mener, at de i ”høj” eller ”nogen” grad selv har mulighed for at sætte deres præg på opgaverne. Kilde: Mandag Morgen.
Velfærdspanelet Velfærdspanelet består af 2.400 medlemmer. Heraf har 823 deltaget i den nye undersøgelse – svarende til 35 pct. Alle medlemmer er nøglepersoner i den offentlige sektor eller det offentliges grænseflader. Fra det offentlige deltager bl.a. skoleledere, institutionsledere, plejehjemsledere, afdelingsledere, kontorchefer og kommunaldirektører. Fra de faglige og frivillige organisationer sidder sekretariatsledere, kredsformænd, formænd mv. Og fra private virksomheder deltager chefkonsulenter, udviklingschefer og direktører. Velfærdspanelet er en del af projektet Velfærdens innovatører, som Mandag Morgen har taget initiativ til i samarbejde med FTF, HK Kommunal, Region Midtjylland, Greve Kommune, Haderslev Kommune, Udlændingeservice, Kommunaldirektørforeningen, ABT-fonden, Horsens Kommune, Professionshøjskolen Metropol og Center for Ledelse. Desuden deltager Statsministeriet som observatør. Tidligere historier i Mandag Morgen om Velfærdspanelet: • “Velfærdsinnovation fra frontlinjen”, MM31, 2009 • “Kommunernes største udfordring: “Ungdomsarbejdsløshed”, MM41, 2009 • “Danmark kan spare milliarder på forebyggelse”, MM43, 2009
på at hente ressourcer hjem ved at løse opgaverne på en bedre og mere effektiv måde. I dag er det kun sundhedsvæsenet, som er underlagt et krav om årligt at øge produktiviteten. Tiltro til egne evner
Den økonomiske krise, stigende arbejdsløshed og den demografiske bombe sætter velfærdssamfundet over for enorme udfordringer de kommende år. Hele 56 pct. af lederne ser med stor skepsis på velfærdssamfundets fremtid og frygter for en gradvis afvikling, hvis ikke der kommer store reformer. Kun 28 pct. udtrykker optimisme. Se figur 2. Meget tyder da også på, at velfærden skal på skrump. Regeringen har bebudet, at de offentlige udgifter skal holdes i ro fra næste år. Kun regionerne har fået et løfte om at måtte hæve deres udgifter til sygehusene. Det bliver altså først og fremmest kommunerne – og staten – som må holde igen på pengene. Dansk Folkeparti har dog krævet, at også ældreområdet skal friholdes for den økonomiske nulvækst. Det område er i forvejen præget af høj økonomisk vækst. Hvis partiet har held til at gennemtrumfe dette krav, betyder det, at andre områder som skoler, børnepasning og det specialiserede sociale område står foran endnu større økonomiske udfordringer. Under alle omstændigheder er borgmestrene tvunget til at effektivisere og fremover løse velfærdsopgaverne smartere, bedre og billigere. Lederne har dog forholdsvis stor tiltro til, at de kan innovere den måde, deres opgaver skal udføres på i fremtiden. Næsten otte ud af ti mener, at de i “høj” eller “nogen” grad selv har mulighed for at sætte deres præg på opgaverne. I en undersøgelse, som Mandag Morgen gennem15. mar ts 2010 17
Reform af velfærdsydelser ”Hvor enig er du i følgende synspunkt: Velfærdsydelser som børnecheck og folkepension skal i højere grad målrettes til dem med største behov?” 1
4
5 7 49
pct. 36
Helt enig Delvist enig Hverken eller Delvis uenig Helt uenig Ved ikke
”Er det en god eller dårlig ide at øge brugerbetalingen på visse offentlige velfærdsydelser?” 1 10
17
29
pct. 31
Meget god ide God ide Hverken eller Dårlig ide Meget dårlig ide Ved ikke
12
Figur 3: Hele 85 pct. af lederne mener, at man i stigende grad skal målrette børnecheck, folkepension og andre velfærdsydelser til dem med størst behov. Kilde: Mandag Morgen.
førte sidste år, pegede Velfærdspanelet på, at lederne især vil sætte deres kræfter ind på at rekruttere kvalificeret arbejdskraft, skabe attraktive arbejdsplader, samarbejde på tværs af sektorer og institutioner, øge forebyggelse samt skabe muligheder for at tænke ud af boksen. Artiklerne på de følgende sider viser, at flere institutioner allerede i dag er klar med kreative løsninger på de områder. Innovationsindsatsen skal dog suppleres med en række andre værktøjer, der kan lukke hullet i de offentlige bud-
Opgør med efterlønnen ”Hvad skal efter din mening ske med efterlønsordningen?” 4 31 36
pct.
8
22
Den skal bevares De vedtagne ændringer af efterlønnen skal indfases tidligere end 2019 Afskaffes straks Afskaffes over en årrække Ved ikke
Figur 4: Kun 31 pct. af lederne mener, at efterlønnen skal bevares. Kilde: Mandag Morgen.
18 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
getter. F.eks. bakker hele 85 pct. af lederne helt eller delvis op om, at man i stigende grad målretter velfærdsydelser som børnecheck og folkepension til dem med størst behov, så børnefamilier eller pensionister med store formuer får færre penge. Et forslag, som længe har stået på KLs ønskeliste. Kun 12 pct. er decideret imod. Se figur 3. Lederne er også langt mere indstillet på at tage et opgør om den omstridte efterløn end befolkningen generelt. Kun 31 pct. af lederne mener, at efterlønnen skal bevares. Se figur 4. Til sammenligning mener hele 65 pct. af lederne, at den enten skal afskaffes over en årrække, afskaffes straks , eller at de vedtagne ændringer af efterlønnen skal indfases tidligere end i år 2019, som den konservative leder Lene Espersen for nylig lagde op til, indtil hun blev banket på plads af sin politiske chef, Lars Løkke Rasmussen. Til gengæld er lederne mere splittede på spørgsmålet om at øge brugerbetalingen på visse offentlige velfærdsydelser. Et flertal blandt dem mener, at det er en dårlig ide. Mens tilhængerne typisk peger på områder som lægehjælp, besøg på skadestuen, den praktiske hjemmehjælp, vejafgifter og lån af biblioteksbøger. Som lederen af Rørviks Fysioterapi, Laila Rørvik, siger: “I dag sætter mange læger alt for kort tid af til patienterne og er ikke grundige nok. Patienterne har heller ingen viden om, hvad læger tager i honorar. Hvis folk selv skal betale lidt af regningen, vil de forlange mere af lægen og ikke belaste lægen unødigt.” Skattestoppet lægger dog en markant dæmper på mulighederne for at øge indtægterne på brugerbetaling. For hvis kommunerne får ekstra indtægter ved eksempelvis at kræve betaling for den praktiske hjemmehjælp, skal brugerbetalingen sættes tilsvarende ned på andre områder for at leve op til skattestoppet. Den økonomiske gevinst består udelukkende i, at brugerbetaling lægger en dæmper på efterspørgslen efter visse velfærdsydelser, så det offentlige på den måde sparer nogle penge. Heller ikke tanken om at give borgerne mulighed for at købe sig til ekstra hjælp som rengøring, tøjvask i daginstitutioner og andre former for hjælp fra det offentlige vinder udbredt gehør blandt lederne. Kun 44 pct. af dem mener, at tilkøbsydelser er en god ide. 41 pct. er imod. Lars Løkke Rasmussen har ellers tidligere været fortaler for at ændre loven, så kommunerne fik mulighed for at sælge ekstra hjælp til borgerne mod betaling. Men hos lederne står det ikke højt på ønskelisten. Den nye undersøgelse er dermed en understregning af, at der ikke findes nogen lette snuptagløsninger, som kan lukke hullet i de offentlige kasser. Det er behov for et langt sejt træk og ambitiøse reformer, langsigtede investeringer i forebyggelse, opgør med hellige principper som skattestoppet og langt større tiltro til, at velfærdssamfundets frontpersonale magter at løse opgaverne. Torben K. Andersen
[email protected]
Uddannelse Tæt på praksis - Tæt på lederne - Tæt på jeres organisation
Fremragende lederudvikling Fremragende lederudvikling kræver mod og kompetencer til at overskride det, som alle andre gør! Som en af landets mest erfarne og progressive udbydere af lederuddannelser til mellemledere i det offentlige, har vi den tyngde, der skal til for at turde hæve sig op over det almindelige og levere fremtidssikrede unikke løsninger.
Det handler om at sikre optimal effekt for borgerne gennem lederuddannelse forankret i organisationens strategiske fokus. Det er derfor, vi kalder det lederuddannelse tæt på jeres organisation, tæt på lederne og tæt på praksis.
Kontakt os for en snak om jeres muligheder.
Det betyder konkret, at vi samarbejder med nogle af markedets bedste konsulenthuse om innovative løsninger for vores kunder. Vores spidskompetance er lederudvikling i forhold til velfærdsprofessionerne, og vi har derfor et særligt ansvar for på samme tid at yde effektive og bæredygtige løsninger.
Professionsinstitut KLEO Ledelse og organisationsudvikling
Hverdagens innovatører På små sociale iværksættere og på helt almindelige offentlige institutioner gøres der små innovative fremskridt hver eneste dag. Mandag Morgens Rasmus Bebe har spurgt tre af hverdagens velfærdsinnovatører, hvad der driver deres engagement, og hvad der skal til, for at de bliver endnu mere innovative
“Jeg kan godt lide modvind” Da ledere og ansatte i svømmehallerne i Aarhus Kommune satte sig for at gennemtænke deres kerneydelse, indså de, at brugere ikke bare er besøgende, men gæster som har krav på gode værter. Det gav en helt ny forståelse af det produkt svømmehaller leverer, fortæller Anders Seneca Dall, oplevelsesleder i AArhus Kommune “ De fleste vil nok mene, at der ikke er noget særligt innovativt ved at drive en kommunal svømmehal. Lidt firkantet drejer det sig om at sikre, at der er vand i bassinet, toiletterne er rene og folk ikke drukner. Det var den traditionelle forståelse af arbejdsområdet, der tændte mig, da jeg startede som oplevelsesleder. Jeg kan lide at se muligheder, hvor de ikke umiddelbart er, og jeg så det som en kæmpe udfordring at prøve at nytænke en meget traditionel ydelse som svømmehalsdrift. Helt konkret var opgaven at højne medarbejdertilfredsheden og kvaliteten af gæsteoplevelsen. Det er lykkedes, viser vores tilfredshedsundersøgelser. Innovation er et mønsterbrud. Det skal støje lidt, og det kan føre til konflikter. Det er udbredt inerti på mange kommunale arbejdspladser, derfor skal man være klar til at udfordre det etablerede. Medarbejderne skal gives ejerskab, så de forstår meningen med forandringerne, ellers er det svært at implementere nye rutiner og værdier. Hvis innovation skal give
20 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
nogen mening og være mere end bare et buzzword, skal man se resultater, og innovationen skal kunne måles. Målet skal være kvalitetsforbedringer. Derfor skal man også passe på med at sammenblande kreativitet og innovation. Vi kan være nok så kreative, men hvis løsningerne ikke øger kvaliteten, skal de ikke gennemføres. Det er først i tilbageblikket, at man kan se innovationen. Derfor opfatter jeg heller ikke mit daglige arbejde som udpræget innovativt. Jeg forsøger i stedet at stille spørgsmål til den etablerede praksis. Innovation starter nemlig med spørgsmål. Vi lagde ud med at spørge hinanden om, hvad vores kerneopgaver egentlig er, og kom frem til den noget simple men betydningsfulde konklusion, at svømmehallens brugere ikke blot er besøgende – de er gæster. Den erkendelse var vigtig, for den tvang os til at definere, hvad det gode værtskab er, og hvad der ligger i værtens rolle. Det har fuldstændigt ændret måden, vi driver svømmehal på. Vi har skrottet de fleste af de mange regler, der var ophængt rundt omkring i svømmehallen, og smil og godt humør er blevet et aflønningskriterium. Du sidder altså ikke bare og sælger billetter. Du er vært, og skal påtage dig værtens rolle. Resultatet har været, at svømmehallens medarbejdere ikke blot udfører en prædefineret funktion, de udfylder en rolle, der er essentiel for hele svømmehallens virke. Det har fået trivslen til at stige.
“Målet er social værdi med kommercielle midler” I sundhedsloungen Props & Pearls får brystkræftramte kvinder særlige hjælpemidler og rådgivning i et miljø, der ikke emmer af sygdom og handicap. Udviklingen af projekterne sker i samarbejde med kunderne, og udspringer af deres behov. Men selvom stedet primært har et socialt sigte, er det også en solid forretning, pointerer indehaver Birgitte Baht “ Jeg fik ideen til Props & Pearls i mit tidligere job hos Coloplast, hvor jeg som chef for produktudvikling og international markedsføring fik til opgave at se på nogle udviklingsmuligheder for vores brystproteseforretning. Det førte til en række besøg i bandagistforretninger rundt omkring i Europa. Det var lidt af et chok for mig at se brystproteser placeret side om side med rullestole og stomiposer. Jeg har selv kendskab til brystkræft igennem min familie, og ved hvilken sårbar tilstand man befinder sig i efter at have fået fjernet et bryst. At vælge en brystprotese og vænne sig til den er en stor prøvelse. Derfor ønskede jeg at skabe et sted, der virkede trygt og appellerde til kvinderne, og som ikke associerede deres tilstand med handicap og hjælpemidler til pensionister. Fra starten var vi klar over, at Props & Pearls skulle etableres som en socialøkonomisk virksomhed. Målet var ikke kommercielt. Vi ville skabe social innovation og social værdi for vores kunder. Den kommercielle del af forretningen er kun et middel til at gøre det. Det betyder, at vi kan prioritere anderledes end kommercielle virksomheder. Vi har frihed til at igangsætte projekter, som vi kan se har stor social værdi, men som i udgangspunktet ikke nødvendigvis er en god forretning i klassisk forstand. Eksempelvis fordi den potentielle kundegruppe er for smal. Samtidig er det dog vigtigt at pointere, at vi ikke laver frivilligt arbejde, men er afhængige af at skabe en solid forretning for at kunne fortsætte med at levere flest mulige ydelser til vores kunder. Når man driver socialøkonomisk virksomhed, støder man på en række barrierer, fordi potentielle partnere og kunder ikke helt er klar over, hvem man er, og hvad man helt præcist gør. Der er et stort behov for at udbrede ideen om, hvad en socialøkonomisk virksomhed er, og hvilken funktion vi udfylder. For vi befinder os imellem de klassiske sektorer og er ikke så lette at putte i en kasse. Investorerne finder
os for lidt kommercielle, og de forskellige fonde, som vi ansøger om projektmidler, finder os modsat for kommercielle. Når man ikke udelukkende er et almennyttigt foretagende, kan man ikke få del i fondsmidlerne. Der er dog langsomt ved at ske noget på det område. Flere fonde diskuterer i øjeblikket, om de skal ændre deres fundats, så socialøkonomiske virksomheder også kan modtage bidrag. Et andet problem er kommunens manglende kendskab til os. I nogle tilfælde resulterer det i manglende samarbejdsvilje. Vi har endda oplevet, at det offentlige direkte lægger hindringer i vejen for vores arbejde. Flere kvinder er blevet modarbejdet, hvis de gerne vil have deres protese fra Props & Pearls og ikke fra en af de større bandagister, som deres kommune har en indgået en licitationsaftale med. Ifølge loven må kvinderne selv vælge leverandør, og da vi følger priserne i aftalerne, er der ingen gode grunde til, at gøre det svært for både kvinder, sagsbehandlere og os. Løsningen må bedre vægtning af de sociale kriterier, der set med helhedsbriller sikkert også betyder bedre økonomi.
Hvis vi kendte procesejerne i kommunerne, ville vi kunne skabe langt mere innovation BIRGITTE BATH PROPS & PEARLS
Der er behov for et forum, hvor de socialøkonomiske virksomheder kan mødes med det offentlige system, så vi kan vise, hvilken værdi vi kan levere. Hvis vi kendte procesejerne i kommunerne, ville vi kunne skabe langt mere innovation. I eksemplet med brystproteserne er der nogle helt åbenlyse muligheder for forbedringer. F.eks. Kræver de fleste kommuner, at kvinden skal ansøge kommunen om en ny protese, hver gang den gamle er slidt op. Hvorfor ikke bare udskrive en godkendelse, som kan bruges år efter år, sådan som man gør i Sverige? Det er selvfølgelig helt forståeligt, at man gerne vil undgå svindel, men helt ærligt hvem fanden beder om flere brystproteser, end de har brug for?
15. mar ts 2010 21
“Vi får heldigvis plads til at lave vores arbejde” Frivilligværket i Randers er det eneste frivilligcenter i Danmark, der er kommunalt drevet. Det servicerer og bistår organisationer, der bedriver frivilligt arbejde og er blevet et vigtigt bindeled mellem kommunens mere formelle systemer og sprælske ildsjæle i civilsamfundet. Centeret bidrager til at udvikle den tredje sektor til glæde for kommune og de frivillige organisationers brugere, fortæller Ulla Skov Aldahl, Projektleder Frivilligværket i Randers Kommune: “ Frivilligværket blev oprettet i 2007, fordi Randers Kommune gerne ville sætte fokus på det vigtige arbejde, som de mange frivillige laver, samtidig ville man gøre det lettere at være frivillig, ved at give organisationerne ét kontaktpunkt i kommunen. Vi er ikke bundet af noget formelt lovgrundlag, så derfor nyder vi stor frihed og fleksibilitet. Der er ikke noget prædefineret kvalitetskrav, vi skal leve op til, og det betyder, at vi kan lade vores arbejde styre af vores kunders – altså de frivilliges – behov. Det er unikt for en kommunal institution, og det er en stor del af drivkraften bag Frivilligværket. Netop fleksibiliteten er bestemmende for mit personlige engagement i Frivilligværket. Jeg sætter stor pris på det aspekt og nyder, at vi har friheden til at gå i clinch med de frivillige organisationer. Vi kan give et kritisk modspil og hjælpe dem med at udvikle sig. F.eks. hjælper vi dem med at rekruttere. Det er vigtigt for at holde dem i gang. Samtidig bidrager vi med mere lavpraktisk assistance i form af kontorudlejning og konsulenthjælp, hvis de f.eks. skal søge fondsmidler og ministerielle puljer. Det er som sagt behovene, der er styrende. Eksempelvis har vi lavet et projekt i samarbejde med Hospice Randers og den frivillige forening ”Aflastningstjenesten”, der har til formål at skabe en mere almindelig hverdag for hospicebrugerne. Også døende har brug for, at deres individuelle behov imødekommes. De ønsker sig f.eks. en portion frisk luft, hjælp til et indkøb, biblioteksbesøg eller en hel almindelig snak med et medmenneske. Konkret hjalp vi med at skrive projektbeskrivelse og søge midler til at få projektet ført ud i livet. Andre frivillige centre er ofte lidt skeptiske, fordi vi som kommunalt center er underlagt det sociale udvalg. Vi kan let blive opfattet som en del af syste-
22 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
met. Men faktisk har det været en styrke at høre under den kommunale forvaltning, for vejen mellem kommune og det frivillige miljø bliver meget kortere. Vi repræsenterer de frivilliges ønsker og behov over for kommunen, og bliver taget anderledes alvorligt, fordi vi er en integreret del af systemet. Succesen er især kommet i hus, fordi der er stor rummelighed i Randers – både i forvaltningen og blandt de politiske udvalgsmedlemmer. Vi får heldigvis plads til at lave vores arbejde. Faktisk har det været en styrke at høre under den kommunale forvaltning, for vejen mellem kommune og det frivillige miljø bliver meget kortere. ULLA SKOV ALDAHL FRIVILLIGVÆRKET RANDERS KOMMUNE
Man har øje for, at vi har en vigtig opgave, fordi de frivillige organisationer er en forudsætning for, at en række kommunale opgaver bliver løst på kvalificeret vis. Organisationerne har en menneske til menneske-relation, og derfor er de et afgørende supplement til alt det, man ikke kan favne i det fagprofessionelle miljø. Mange af de frivillige har oplevet de problemer, som brugerne kæmper med, på egen krop. Det giver dem en helt anden motivation. Det er f.eks. tydeligt i de mange patientforeninger. De frivillige tager ikke fri, bare fordi de har fyraften. Jeg har selv en fagprofessionel baggrund, og nogle gange tænker jeg, at man gør for meget ud af at have ”sin ryg fri”, når man udfører sit arbejde. De frivillige og de fagprofessionelle arbejder ud fra to vidt forskellige værdigrundlag. Som frivillig tager man afsæt i engagement, fællesskab, ligeværdighed, frivillighed og gensidighed, hvorimod de fagprofessionelles arbejde tager afsæt i effektivitet, lønsomhed, kontrol, dokumentation og evaluering. De frivillige har altså anderledes frie rammer, og ofte er de ret ustyrlige. Det er der brug for.
Udlændingeservice skaber Regionale Netværk Dialogen med vores brugere og interessenter er helt afgørende for, at vi kan lykkes med løbende at forbedre vores service og kvalitet. Derfor etablerer vi nu Regionale Netværk i otte regioner fordelt i hele landet. Vi ønsker at skabe et åbent dialogforum om alt det, der har betydning for formidlere og andre brugere på området. Alle netværk mødes årligt. Deltagerne vil løbende få tilsendt relevant information og kunne trække på en særskilt kontaktmulighed. Hvis du er interesseret i at deltage i det Regionale Netværk i din region, kan du sende en mail til
[email protected].
- Vi arbejder ud fra en forbedringskultur, hvor vi lærer af vores fejl og opsøger input til løbende forbedringer ved dialog- og infomøder samt brugerundersøgelser. Tina Kaare, kontorchef
- Vi vil gøre det så enkelt som muligt at få behandlet en sag hos os – ved hjælp af ansøgningspakker med indbygget vejledning. De input, vi får fra brugerne, er centrale i vores løbende forbedringsarbejde. Christian A. Jørgensen, fuldmægtig
I 2010 møder vi vores brugere i de otte Regionale Netværk: - Nordjylland, Aalborg, i april - Fyn, Odense, i maj - Østjylland, Århus, i juni - Sjælland, Ringsted, i juni
- Hovedstaden, København, i september - Sønderjylland, Vejle, i september - Midt- og Vestjylland, Holstebro, i oktober - Bornholm, Rønne, i oktober
#2
Rekruttering af kvali ficeret arbejdskraft “Vi skal have gang i hele paletten af løsninger og helst finde på endnu flere kreative af slagsen, hvis vi skal løse arbejdskraftproblemet.” Erik Nielsen
Formand for KLs Arbejdsmarkeds- og Erhvervsudvalg 24 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Ulven er her HOVEDPUNKTER • Mere end hver fjerde offentligt ansatte går på pension inden for de næste fem år • Arbejdskraftmanglen har været kendt længe, men det kniber med at handle på den • Kommuner kan lære af erfaringer fra ældreplejens medarbejderkrise
DER ER DE KRISER, som sniger sig ind på en som en tyv om natten. Uforberedt og i blinde må man håndtere dem efter bedste evne for at kontrollere og begrænse skaderne. Og så er der dem, man kan forudsige år, ja årtier, inden de indtræffer. De erkendte, nærmest ventede udfordringer, man kan planlægge, hvordan man skal tackle og håndtere i god tid og uden panik. Den massive mangel på arbejdskraft, der rammer velfærdsstaten som følge af den demografiske udvikling, falder i den sidste kategori. Vi har kendt prognoserne i mere end et årti. Enhver offentlig leder kan recitere konsekvenserne. Alle er enige om, at “der skal gøres noget”, og det i en fart. “Jeg tror ikke, der er en eneste kommune i landet, der ikke taler om det. Og ikke har talt om det i 10-15 år,” siger Erik Nielsen, der er borgmester i Rødovre Kommune og formand for KLs Arbejdsmarkeds- og Erhvervsudvalg. Alligevel lader mange det blive ved snakken. På trods af de klare prognoser er den offentlige velfærdsstat ikke mere fremtidssikret i dag end for ti år siden. Mere end hver fjerde offentlige nøglearbejder forventes at gå på pension inden for de næste fem år, og optaget af studerende på velfærdsuddannelser matcher langtfra den massive efterspørgsel. Tværtimod vokser gabet mellem udbud og efterspørgsel af kompetencer for hvert år, der går. Med den nuværende demografiske udvikling og offentlige aldersprofil, vil der i værste fald kun være fem unge til at tage over, hver gang otte erfarne medarbejdere går på pension. Se figur 1. Den alarmerende fremtidsprognose får nu en række kommunale chefer og politikere til at advare kollegaerne mod at glemme situationens alvor. De er oprigtigt nervøse for, at den aktuelle økonomiske krise og dens positive afsmitning på den kommunale jobsituation luller kollegaerne i søvn. For på den anden side af den aktuelle jobboble venter demografiens ubarmhjertige kendsgerninger, og de kommuner, der bruger finanskrisen som sovepude, risike-
rer at vågne op med et gevaldigt hold i nakken. “Selv i situationer, hvor man kender problemet, kan det være ekstremt svært at handle, når der ikke er absolut og akut urgency. Derfor er der også en tendens til, at problemerne i den offentlige sektor først bliver løst, når dommedag står for døren,” siger Jens Christian Birch, der er kommunaldirektør i Næstved Kommune, formand for Kommunaldirektørforeningen og en af initiativtagerne til Velfærdens innovatører. “Gryden skal hele tiden holdes i kog, så alle er opmærksomme på alvoren,” siger han.
REK RUTTE RING
Kapitel 2
Palet af løsninger
For at få de kommuner, der ikke allerede er i gang, til at speede op, har KL udviklet en såkaldt personaleøkonomisk beregner. Den kan hjælpe lokale ledere med at analysere kommunens specifikke arbejdskraftbehov i de forskellige sektorer og beregne, hvilke håndtag der skal drejes på. Et er nemlig den generelle velfærdsudfordring på makroniveau – noget andet er behovet i den enkelte kommune, sektor eller sågar institution. Hvis frontledere skal tage ejerskab for “ den store velfærdsudfordring”, selvom de ikke står over for akutte problemer, skal prognoserne for deres specifikke område være synlige og lette at følge med i. Når lederne først er klar over, hvor galt det står til, er der en bred palet af mere eller mindre radikale løsninger, som “ Det er det lange, seje træk, der gælder, når det handler om at sikre attraktive arbejdspladser, som de unge ønsker at søge ind til. Og det kan man ikke først gå i gang med, når arbejdsmanglen rammer. INGE BANK SILKEBORG KOMMUNE
15. mar ts 2010 25
Dødens gab Andel af offentlige ansatte over 55 år på udvalgte områder 25,3
30,4 pct.
pct.
Lærere
Sosu-assistenter
25,1
26,3
pct.
pct.
Sygeplejersker
Teknik- og miljøfolk
Læren fra SOSU-krisen
Søgningen til professionsbacheloruddannelserne, 2004-2008 (2004=100) 120
100
80
60
40 2004
2005
Folkeskolelærer Pædagog
2006
2007
2008
Sygeplejerske Alle professionsbachelorer
Figur 1: Gabet mellem udbud og efterspørgsel på velfærdskompetencer stiger: Mens de unge vender velfærdsuddannelserne ryggen, er mere end hver fjerde nøglemedarbejder i den offentlige sektor på vej på pension. Kilde: FLD, Undervisningsministeriet og KL.
de kan gøre brug af. Det handler både om at udnytte den eksisterende medarbejderstab bedre, rekruttere nye medarbejdere og foretage omfattende omorganiseringer. Se figur 2. “Nu gælder det om at komme i gang med at eksperimentere,” fastslår formand for KLs arbejdsmarkedsudvalg, Erik Nielsen Hvis alle deltidsansatte socialrådgivere, sygeplejersker, lærere, sosu-medarbejdere og ingeniører f.eks. kunne overtales til at gå på fuld tid, ville det ifølge beregninger fra Det Fælleskommunale Løndatakontor (FLD) svare til 13.000 ekstra fuldtidsansatte. En nedbringelse af sygefraværet med 20 pct. ville svare til 3.600 ekstra fuldtidsan26 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
satte. Den mest indbringende arbejdskraftressource ville dog ubetinget være at fastholde seniorerne lidt længere på arbejdspladsen. I dag er gennemsnitsalderen for tilbagetrækning i kommunerne mellem 60 og 62 år. Hvis medarbejderne kunne blive bare et år eller to mere – hvis ikke gennem reformer, så med fleksible seniorordninger – ville det frigive arbejdskraft svarende til mange tusinder af fuldtidsstillinger. Selvom optimeringer i den størrelsesorden næppe er realistiske eller ønskelige for enhver pris, viser regnestykkerne, at der allerede inden for den eksisterende medarbejderbase findes skjulte og uudnyttede ressourcer. “Det her er ikke et spørgsmål om at udvælge den bedste løsning eller prioritere mellem tre. Vi skal have gang i hele paletten af løsninger og helst finde på endnu flere kreative af slagsen,” siger Erik Nielsen.
Et af de velfærdsområder, der allerede har fået en forsmag på den dramatiske medarbejderbombe, som vil ramme velfærdsstaten de kommende år, er ældreplejen. Fra 2007 til 2009 manglede et stort antal kommuner akut SOSUmedarbejdere til deres plejesektor. Det tvang kommunernes ældrechefer til at reagere hurtigt og tænke kreativt. I Silkeborg Kommune satte man alle sejl ind på at vende udviklingen. En omfattende annoncering og åbent hus-arrangementer blev suppleret af en offensiv pressestrategi. Men kommunen nøjedes ikke med at vente på, at kandidaterne meldte sig selv. Da en medarbejder læste i avisen, at en lokal virksomhed var lukningstruet, og de ufaglærte ansatte stod til at miste deres job, tog ledelsen kontakt til virksomheden for at informere om og rekruttere til SOSU-assistentuddannelsen. “Vi tog alle midler i brug. Vi havde ikke råd til andet,” siger Inge Bank, der er chef for Sundheds- og Omsorgsafdelingen. Indsatsen indbragte en lille håndfuld medarbejdere, som ellers måske aldrig ville have fået øjnene op for området, og omkostningerne ved den kreative strategi oversteg ikke annonceudgifterne ved traditionel rekruttering. De barske erfaringer fra 2007 sikrer nu, at afdelingen ikke sover i timen under den aktuelle lavkonjunktur, der – for en stund – har så godt som elimineret alle rekrutteringsvanskeligheder. “I 2007 slog det meget, meget hårdt. Det vil vi selvfølgelig gøre alt for at undgå igen,” siger Inge Bank. Derfor har afdelingen dokumenteret og gemt alle sine erfaringer og fastholdt sin rekrutterings-task force, så gruppen er klar til at sætte ind, så snart der igen bliver behov for det. I Rudersdal Kommune førte SOSU-krisen også til nye kreative rekrutteringsmetoder. For at sikre en fast og loyal medarbejderskare, besluttede man at belønne medarbejdere med en bonus på 6.000 kr., hvis de kunne rekruttere en ny fast kollega. Det har siden juli 2008 skaffet 30 nye medarbejdere. Selvom krisen er drevet over, og ansøgningerne strømmer ind, har afdelingen netop fornyet bonusordningen.
“Målet er, at medarbejderne bliver glade ambassadører, og at arbejdspladsen kan satse på langsigtede ansættelser,” siger Lillian Jørgensen, der er ældrechef i kommunen. “Derfor er det helt centralt at undgå at nedlægge succesfulde initiativer, bare fordi de ikke er akut nødvendige lige nu,” siger hun. Ifølge de to ældrechefer er der i princippet ikke noget til hinder for, at de kreative rekrutteringsstrategier med en smule lokal sektortilpasning kan overføres til andre områder. Selv tør de ikke lade være. “Det er det lange, seje træk, der gælder, når det handler om at sikre attraktive arbejdspladser, som de unge ønsker at søge ind til. Og det kan man ikke først gå i gang med, når arbejdsmanglen rammer,” siger Inge Bank. Kvalitativ omorganisering
Simpel rekruttering løser imidlertid ikke arbejdskraftudfordringen alene. Ifølge Mandag Morgens kilder bør krisen benyttes til at se nærmere på, om de organisationsformer og medarbejderprofiler, der lige nu dominerer i kommunerne, rent faktisk matcher fremtidens efterspørgsel. En fuldbyrdet indsats mod arbejdskraftudfordringen kræver, at vi tør frigøre os fra det kvantitative spørgsmål om “hvor mange” og fokusere på det mere kvalitativt spørgsmål om “hvem og hvad,” vi faktisk har brug for. “Den her øvelse handler ikke bare om at stoppe huller,” fastslår Charlotte Hervit, der er HR-chef i Faaborg-Midtfyn Kommune og formand for Foreningen Offentlige HRChefer. Ifølge hende er det helt centralt, at man gør sig klart, hvad fremtidens velfærdsmedarbejdere egentlig skal kunne, og hvordan de kan klædes bedst på til opgaven. “Velfærdsopgaverne ændrer jo også karakter. Borgerne er f.eks. blevet meget mere krævende, stiller spørgsmål og vil forhandle om områder, frontmedarbejdere som lærere, sygeplejersker og pædagoger slet ikke er vant til at skulle forhandle om,” siger Charlotte Hervit. Borgernes stadig stigende forventninger til offentlig service betyder, at man måske skulle overveje at integrere serviceovervejelser i uddannelserne, så man allerede fra starten kan tilpasse de nye medarbejderprofiler til fremtidens behov. “Det er nu, vi har chancen for at tænke strategisk og designe fremtidens medarbejder,” siger Charlotte Hervit. Sideløbende med en massiv indsats for at tiltrække de
En palet af løsninger Optimering
Rekruttering
Omorganisering
Nedbringe sygefravær
Udvide arbejdsstyrken (reformer)
Inddrage frivillig sektor
Fastholde ældre i arbejde
Kreativ rekruttering
Borgerinddragelse
Flere på fuld tid
Attraktive velfærdsuddannelser
Udenlandsk arbejdskraft
Stordriftsfordele
Imagepleje og brandkampagner
Velfærdsteknologi
Opgaveglidning
Slække kompetencekrav
Sociale iværksættere
Figur 2: Kommunerne ligger allerede inde med en palet af mere eller mindre radikale muligheder for at dække behovet for arbejdskraft. Kilde: Mandag Morgen.
unge til velfærdsuddannelser bør, ifølge hende, derfor følge en langsigtet indsats for sikre, at der også uddannes til de “rette behov”. Også de nuværende organisationsformer kunne ifølge flere kilder trænge til et servicetjek. For når manglen på medarbejdere bliver kolossal, kan slankning og omstrukturering være med til at løfte kvaliteten, påpeger Søren Thorup, der er kontorchef i KL og formand for Væksthus for Ledelse. Ved f.eks. at reducere antallet af administrative chefer, men sætte meget mere massivt ind på god personaleledelse, kan man frigøre nogle gemte medarbejderressourcer, der lige nu ikke bliver udnyttet til fulde, fordi medarbejderne måske ikke får tilstrækkeligt med rum og frihed til at udføre deres kerneopgaver. “Noget, der på overfladen ligner nedskæringer, kan sådan set være med til at frigive en masse ny energi,” siger han. Carolina Kamil
[email protected]
15. mar ts 2010 27
Historiske udfordringer kræver nye løsninger Efter syv fede år kommer syv magre år – og mere end det. Vi oplever i disse år et helt uomgængeligt krav om politisk og administrativt lederskab som rammevilkår for den offentlige sektor, når vi skal finde effektive løsninger på markante udfordringer for det danske samfund. På kort sigt sætter den økonomiske krise betingelserne. Store offentlige underskud kalder på tilbageholdenhed med de offentlige budgetter. O-vækst betyder besparelser – og det gør de indre forskydninger mellem befolkningsgrupperne også med flere ældre og færre i den arbejdsduelige alder. Der er kun en vej – lavere offentligt forbrug. På mellemlangt sigt presser rekrutteringsudfordringen sig på. Selv om vi oplever stigende arbejdsløshed nu, vil vi på 5-10 års sigt mangle hænder og hoveder i de fleste af de store servicesektorer. Vi vil ikke kun mangle penge – men meget værre, også mennesker til at løse opgaverne, når vi ikke kan levere. Vi kender kun konturerne af løsningerne i dag – bevidstheden om problemets størrelse vil bidrage til at finde nye og i dag ukendte veje – ikke mindst ved en aktivering af civilsamfundet. Den tredje og langsigtede udfordring er klimaforandringerne. Viljen til at anvende de nødvendige løsninger er ikke til stede nu, selv om problemernes størrelse er erkendt af alle afgørende beslutningstagere – det viste COP 15. Kravet om markante langsigtede løsninger vender snart tilbage.
Forandringer fra neden, fra befolkningen, fra medarbejderne, er måske et håb. Velfærdens innovatører kan ses som en spæd begyndelse til at skabe nødvendige forandringer nedefra – af de mennesker, som i det daglige står med opgaverne. Kreativitet, handlefrihed, eksperimenter, kommunikation, anerkendelse, er alle metoder, som kan sætte en bevægelse i gang før de store reformer er modne. Reformerne kommer, når det er nødvendigt nok, men vi kan hjælpe med at bane vejen. Den unge generation har altid stået for forandring. Kan den – med nye tankesæt om velfærdsinnovation, kommunikation, netværksledelse, teknologi, organisationsformer og ideudvikling – blive den drivende kraft? Ikke angrebet ud fra en forestilling om at forandre en regelstyret og bureaukratisk offentlig sektor fra toppen. Men ud fra en ny tankegang, hvor det offentliges kerneydelser – at have ansvaret for andre mennesker – nytænkes både i offentlige og private rammer. Det skal give mening at gøre nytte for andre mennesker. Offentlige ledere og især toplederne har en særlig forpligtelse til at sætte de rigtige rammevilkår for en sådan bevægelse. Rammevilkår som har afsæt i økonomisk knaphed, snarlig mangel på kvalificeret arbejdskraft og behovet for klimaløsninger. Handlemulighederne og ildsjælene er der – det er bare med at komme i gang! Jens Chr. Birch Formand
Mens vi venter på reformerne, er det nødvendighedens logik, der styrer, hvis vi ikke gør noget – det viser historien. Men den viser også, at vi kan nytænke i alvorlige krisetider. Tænk blot på: ”Hvad udadtil tabes, skal indadtil vindes.”
Kommunaldirektør i Næstved Kommune
Kapitel 2
REK RUTTE RING
Færre hænder – mere velfærd HOVEDPUNKTER • Velfærdsteknologi kan reducere den offentlige sektors behov for arbejdskraft med tusinder af årsværk • Velfærdsteknologi kan gøre borgerne mere selvhjulpne – trods alder eller handicap • Ni ud af ti danskere siger ja til afprøvning af velfærdsteknologi • Haltende innovationskultur, vidensspredning og sektortænkning hæmmer udbredelsen af ny teknologi • Region Syddanmark etablerer nyt regionalt samarbejde for at fremskynde overførsel af gode erfaringer fra en institution til en anden
VELFÆRDSTEKNOLOGI som robotstøvsugere, telemedicin og toiletter, der vasker brugeren efter endt besøg, er en del af løsningen på den offentlige sektors arbejdskraftproblemer. Det viser de foreløbige erfaringer med at afprøve velfærdsteknologi i sektoren. Alene robotstøvsugere kan spare omkring 5.000 årsværk, viser en rapport fra CBS, der bla. henviser til forsøg fra plejecentre i Odense, hvor støvsugerne reducerede behovet for arbejdskraft til støvsugning med helt op til 75 pct. Og relativt simple ændringer som at gennemføre tolkning på sygehusene via videokonference eller indføre elektroniske medicinkort, som giver læger hurtig overblik over den enkelte patiens medicinforbrug, forventes at kunne spare op imod 700 årsværk. Det viser projektholdernes opgørelser til ABT-fonden, som med adskillige milliarder i ryggen fungerer som katalysator for afprøvning og udbredelse af ny borgernær teknologi. “Vi skal frisætte tid til andre opgaver. Omsorg og service skal ikke erstattes, men det skal for eksempel arbejdet med rengøring og med de tunge løft. De varme hænder skal bruges rigtigt” siger Thomas Børner, der er formand for ABT-fonden. Men trods de store potentialer og gode intentioner har en række barrierer hidtil forhindret en omfattende udbredelse af velfærdsteknologi. Praktikere og forskere på det velfærdsteknologiske område, som Mandag Morgen har talt med, fremhæver især følgende benspænd: LANGSOM VIDENSSPREDNING
• Selvom velfærdsteknologier viser gode takter på en institution, overføres erfaringerne sjældent til andre insti-
tutioner. En vigtig grund er, at læger og sygeplejersker og andre fagprofessionelle tøver med at bruge nye metoder eller teknologier, som de ikke selv har været med til at udvikle. MANGLENDE INNOVATIONSKULTUR
• Store offentlige driftsorganisationer afsætter i modsætning til private virksomheder kun sjældent midler til udvikling og fornyelse. SEKTORTÆNKNING
• Velfærdsteknologi kan flytte opgaver fra sygehuse til den kommunale pleje. Flytter økonomien ikke med, bliver projekterne ikke gennemført. Not invented here
De mest vellykkede forsøg med velfærdsteknologi opstår, når kommunernes pleje- og omsorgsafdelinger arbejder intensivt sammen med regionernes sundhedhedsvæsen. Det er det telemedicinske projekt “Sår i Syd” på Sønderjyllands Sygehus i Aabenraa et vidnesbyrd om. Her har overlæge Rolf Jelnes samarbejdet med 24 hjemmesygeplejersker i fire kommuner om behandlingen af godt 250 ældre medborgere med kroniske sår. Når hjemmesygeplejerskerne besøger borgerne, tager de billeder af sårenes udvikling og sender dem til lægen, som får mulighed for at tage stilling til den videre behandling. “Lad borgerne blive behandlet i deres eget hjem i stedet for at misbruge vores tid på sygehuset. Mange gang skal vi jo bare sige, at det ser det fint ud. Vi skal kun bruge ambulatoriet, når der er noget, der går skævt,” siger Rolf Jelnes.
15. mar ts 2010 29
En god forretning Udredningen af velfærdsteknologi kan både hjælpe den offentlige sektor til at opretholde og udvikle servicen over for borgerne med anvendelse af færre hænder og samtidig sætte skub i udviklingen af de virksomheder, der leverer velfærdsteknologiske løsninger. Det er den kombination, både Ingeniørforeningen i Danmark (IDA) og Danmarks Vækstråd fokuserer på, når de beskæftiger sig med velfærdsteknologi. Ingeniørerne taler ligefrem om muligheden for, at velfærdsteknologi samlet kan blive et nyt “vindmølleeventyr”. Behovet er lige så stort i de fleste andre OECD-lande som i Danmark, og allerede i 2006 udgjorde eksport af velfærdsteknologi m.m. fra OECD-landene svimlende 3.300 mia. kr. Ingeniørernes beregninger viser, at den danske eksport er stigende og i 2007 udgjorde velfærdsteknologi 12,1 pct. af eksporten. Indtil nu er visionen ligesom spirerne lysegrønne, og det offentlige kan få en afgørende rolle for, at spirerne vokser sig store og visionen om at gøre eksporten af velfærdsteknologi til virkelighed. Det kan både ske ved at samle viden om udviklingsprojekter i en national vidensbank og ved bevidst at fremme anvendelsen af velfærdsteknologi i kommuner og regioner. Offentlig efterspørgsel skal fremme innovationen.
Eksport af velfærdsteknologi Velfærdsteknologiens andel af samlet eksport, mia. kr. 70 12,2
60 50 40
9,6 pct.
11,2
12,0
02
03
11,8
12,1
12,0
10,4
30 20 10 0
2000
01
Lægemidler Hjælpemidler
04
05
06
2007
Medicoteknisk udstyr Automatisering og tele
Figur 1: Eksport af velfærdsteknologi udgør ca. 12 pct. af den samlede eksport i hvert af de seneste fem år.
Resultatet er, at flere sår heles hurtigere. Det har reduceret antallet af amputationer med en fjerdedel. Det er naturligvis et stort plus for de ældre borgere, der kan beholde deres lemmer, og samtidig er det en god forretning for det offentlige. Hver eneste amputation medfører omkostninger på 250.000 kr. til operation, protese og til genoptræning. 30 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Men selvom sårene kan behandles mere præcist, og mange hundrede amputationer kan undgås ved at anvende metoden fra Sønderjylland, har intet andet sygehus i Danmark endnu fulgt i Rolf Jelnes’ fodspor. Og det overrasker ikke projektleder Henning Voss fra DSI, Dansk Sundhedsinstitut. Langsommelighed i udbredelsen af ny teknologi eller nye arbejdsgange er snarere reglen end undtagelsen, viser en DSI-analyse. “Fagprofessionelle på andre sygehuse er ofte en hæmsko, fordi de tøver med at bruge nye metoder eller teknologier, som de ikke selv har været med til at udvikle. Når de ikke selv har fået ideen, bruger de den heller ikke,” siger Voss. Den erfaring deler Thomas Børner: “Når jeg taler med lederne, kender de godt best practice. Alligevel kan de have en ide om, at den nok ikke passer til dem. Der er en mærkelig tradition i det offentlige, der siger, at man hellere vil gøre tingene selv,” siger Thomas Børner. Den tradition arbejder ABT-fonden aktivt på at ændre ved at støtte flere projekter, der skal afprøve, hvordan velfærdsteknologiske landvindinger overføres fra en institution til en anden. Også på regionalt plan er man i gang med lignende forsøg. “De gode ideer skal frem i lyset og tages alvorligt. Vi skal have løftet de gode eksempler ud i hele regionen,” siger Jens-Otto S. Jeppesen, der er vicedirektør for den nyligt etablerede Enhed for Velfærdsinnovation og Vækst i Region Syddanmark. Den gensidige ideudveksling bæres bl.a. frem af hjemmesiden Velfærdsteknologi.nu, som regionen har skabt i samarbejde med bl.a. Odense Kommune, Syddansk Universitet og Servicestyrelsen. Her samles de nye ideer systematisk, og det giver regionens institutioner et fælles referencepunkt i arbejdet med velfærdsteknologi, ligesom det bliver nemmere for dem at følge udviklingen i de projekter, der har relevans for deres område. Hjemmesidens kortlægning af udviklingsprojekter er det første skridt. Det næste bliver at vurdere, om de kan anvendes på andre institutioner, om der er økonomi i at føre dem videre. Hele arbejdet sker i samarbejde mellem Jens-Otto S. Jeppesens enhed og ledelsen ude på de enkelte institutioner. Målet er at skabe en ny kultur i regionen for innovation og ideer og derigennem skabe vilje og interesse for at overføre de gode ideer mellem de forskellige institutioner. “Ildsjælene skal ikke stå alene med deres guldæg,” siger Jens-Otto S. Jeppesen. Også Danske Regioner har erkendt behovet for at sætte vidensspredning på dagsordenen, og arbejder på at skabe nye samarbejdsrutiner. Et første trin er at sikre videndeling gennem målrettet kommunikation, det næste trin handler om at øge motivationen hos brugerne ved bl.a. at tydeliggøre fordelene for dem. Det sidste trin handler om at få modtageren til at vende tommelfingeren opad til den nye teknologi og gå i gang med at bruge den.
Her kommer økonomien for alvor ind i billedet. For hvis det ikke er klart for alle involverede, at de kan hente gevinster ved at indføre teknologien, bremses selv de bedste projekter. Især projekter i sundhedssektoren, hvor opgaver flyttes fra sygehusene til borgerens eget hjem, risikerer at støde på grund, fordi de overfører byrder fra regionerne til kommunerne. Derfor skal projekterne suppleres med aftaler om, hvordan fordele og mulige udgifter fordeles – også efter projektforløbets afslutning. Borgeren som aktiv medspiller
Hvis velfærdsteknologiens potentiale skal høstes, er det ikke kun de offentligt ansatte og deres ledere, som skal tages i ed. Slutbrugerens engagement er mindst lige så vigtigt, lyder det fra Claus F. Nielsen, der efter et årelangt arbejde med velfærdsteknologi i KL nu er international manager for Health & Welfare Technologies i Delta. “Borgeren skal være med hele vejen i udviklingen af velfærdsteknologien og påvirke, hvordan den kan virke i praksis,” siger han. Borgerinvolveringen er dels nødvendig for at sikre, at produkterne vitterligt opfylder de, behov de er sat i verden for. Dels for at sikre, at borgeren bliver så fortrolig med de nye tekniske hjælpemidler, at de udnyttes fuldt ud. I udkantskommunen Langeland, som pga. forventede store rekrutteringproblemer har gjort sig selv til frontløber på det velfærdsteknologiske område, deltager man i EUprojektet “Dreaming Langeland”, som netop går ud på at afprøve ny teknologi i ældre borgeres hjem og gøre de ældre i stand til at udfylde den rolle, teknologien kræver af dem. En del af teknologiprojekterne sætter ind på at styrke ældres sociale netværk og hjælpe dem ud af ensomhed og isolation. F.eks. har mange fået adgang til at afholde små videokonferencer med familie og venner. Det giver f.eks. mulighed for at holde kontakt med børn og børnebørn. Samtidig hjælper projektet de ældre over evt. teknologiforskrækkelse. Den voksende teknologiske fortrolighed er af stor betydning, når velfærdsteknologi til helbredsovervågning og lignende skal indføres. F.eks. har Langeland Kommune indført en teknologi, som løbende måler blodsukkeret hos sukkersygepatienter. Hvis sukkerniveauet overskrider de fastsatte niveauer, får kommunens plejepersonale automatisk en alarm og kontakter herefter patienterne via en skype-lignende teknologi for at tjekke, om der skal sendes personale ud til patientens bopæl, eller om problemet bare kan løses via en lille videokonference. Patientens fortrolighed med videokonferencer kan altså både bruges til at mindske ensomheden og til at give større tryghed og bedre behandling for kronisk syge. For Thomas Børner, ABT-fonden, er der ingen tvivl om, at der er store potentialer i at udbrede denne type teknologi til borgere med kroniske lidelser, i stedet for at lade sygehuse og hjemmepleje stå alene med tilsyn og behandling af lidelsen.
“Det er afgørende, at borgerne selv går aktivt ind i behandlingen af deres sygdom i stedet for at stille sig op i køen på et hospital. Det giver større engagement og bedre muligheder for at få den rigtige behandling,” siger han. Velvillige borgere
Udbredelsen af ny velfærdsteknologi vil ikke støde på den store modstand blandt danskerne. Tværtimod viser en undersøgelse fra 2008, at hele ni ud af ti adspurgte har en positiv holdning til afprøvning af ny velfærdsteknologi. Den gamle frygt for, at velfærdsteknologi skal erstatte menneskelig omsorg og personlige relationer, er forsvundet i takt med, at plejepersonale og brugere oplever teknologiens mange fordele. “Mennesker kan lide at have kontrol over deres egen tilværelse. Det er et spørgsmål om livskvalitet. Vi ønsker alle at kunne klare os selv. At være selvhjulpne. Ingen ønsker at få hjælp af varme hænder til at blive tørret bagi,” siger konsulent Inger Kirk Jordansen, Hjælpemiddelinstituttet, som i 2009 afleverede en masterafhandling ved Århus Universitet om, hvordan brugerne modtager ny velfærdteknologi. Det er ikke bare ydmygende at få hjælp til at blive tørret bagi, det koster også på hjemmehjælperens stramme tidsbudget. Derfor tester Servicestyrelsen og Center for Robotteknologi ved Teknologisk Institut sammen med tre kommuner, Ringsted, Roskilde og Slagelse med støtte fra ABT-fonden opførelse af 80-90 vasketoilette,r på plejehjem og i ældres privatboliger. Vasketoiletterne skal sammen med en særlig løfteanordning gøre det muligt for ældre og handicappede at gå på toilettet uden at være afhængig af hjælp fra en hjemmehjælper. Bliver forsøget en succes, kan hjemmehjælperne spare en del af de op til fire eller fem daglige besøg hos de næsten 20.000 ældre og handicappede, der i dag har brug for hjælp til at gå på toilettet. Vasketoiletter og løfteanordninger er eksempler på, hvordan velfærdsteknologi kan bygges ind i den enkelte borgers hjem. Men det er kun begyndelsen på forsøgene med at udvikle og indrette fremtidens ældreboliger. Målet ligger i forlængelse af ønsket om, at ældre kan blive i egen bolig så længe som muligt for at tæmme de stærkt stigende omkostninger til den voksende gruppe plejekrævende ældre. Ud over vasketoiletterne arbejder man på at udvikle teknologier, som kan hjælpe gigtplagede og bevægelseshæmmede med at åbne vinduer eller dreje vandhaner, når de skal have noget at drikke. En radikal vision er ifølge ældrekonsulent Tina Jørgensen i KL, at vindue og vandhane skal udstyres med sensorer, så den ældre kan betjene tekniske installationer alene ved talens brug. Jens Reiermann
[email protected]
15. mar ts 2010 31
Outsourcing er god beskæftigelsespolitik Hver dag er 150.000 danskere syge. Pris for samfundet: 37 mia. kr. I ISS gør vi noget ved det. Når vi overtager en offentlig kontrakt, halverer vi sygefraværet. ISS’ forretningsmodel er at overtage serviceopgaver fra kommunale og private kunder. Vi gennemfører arbejdet med de samme servicemedarbejdere, som tidligere gennemførte opgaverne. Forskellen er, at vi investerer i uddannelse og ledelse. Det er vi bedre til end de fleste, fordi vi gør det dag ud og dag ind, og fordi vi uddanner dem, udvikler dem professionelt og giver dem mulighed for at skabe en karriere.
Vores ledelse og uddannelse giver større arbejdsglæde og mindre sygefravær for medarbejderne, en bedre kvalitet for dig som kunde, og en stor positiv effekt på bundlinjen. En enkel forretningsmodel, som også er god beskæftigelsespolitik. ISS Facility Services Tlf. 38 17 17 17 www.iss.dk
Kapitel 2
REK RUTTE RING
Udsatte grupper er en overset ressource HOVEDPUNKTER • Udsatte grupper kan være med til at afhjælpe det offentliges rekrutteringsproblemer • Med den rigtige indsats kan mange handicappede, psykisk syge og marginaliserede finde en plads på arbejdsmarkedet • Det vil også spare milliarder i overførsler og bidrage til samfundets vækst og velstand • Sociale iværksættervirksomheder har vist, at gevinsterne er inden for rækkevidde
NÅR DE 200 ANSATTE på rådhuset i Allerød nord for København går til frokost, er maden tilberedt af udviklingshæmmede køkkenassistenter i samarbejde med fagfolk. Bespisningen af de mange ansatte er siden sommeren 2008 blevet varetaget af de driftige sociale iværksættere bag TVGlad, deres elever fra Glad Mad og ildsjæle fra Allerød Kommune. Det var en af medarbejderne på rådhuset, der fik ideen til det utraditionelle samarbejde, og kommunaldirektør Peter Funder kunne godt se mulighederne. Den daværende kantine fungerede dårligt, og samtidig havde kommunaldirektøren en fornemmelse af, at mange medarbejdere ville kunne identificere sig med en åben og anderledes arbejdsplads. Alligevel var han lidt spændt, da han skulle præsentere ideen for medarbejderne. Han fortalte om, hvordan han gerne ville lave en kombination af en kantine og et beskæftigelsestilbud og lade udviklingshæmmede blive en del hverdagen på rådhuset. “Pludselig begyndte en af medarbejderne at klappe nede i hjørnet, og et øjeblik efter stemte resten i. Hårene kan stadig godt rejse sig, når jeg tænker på det. Det er en af de stærkeste oplevelser i min erhvervskarriere,” fortæller Peter Funder. I dag er kantinen fyldt hver dag, og tre gange så mange af de ansatte på rådhuset er tilmeldt frokostordningen. Efter et par år som samarbejdsprojekt med Indenrigs- og Socialministeriet er Glad Mad netop blevet idriftsat ved års-
skiftet og med kommunaldirektørens ord “blevet en del af hverdagen”. Ved samme lejlighed er kantinekøkkenet blevet fusioneret med det kommunale produktionskøkken, der bl.a. laver mad til byens plejehjem, så endnu flere kan få glæde af den gode mad og det høje humør, som de udviklingshæmmede bidrager med i hverdagen.
Psykisk deroute Årsag til nytildeling af førtidspension, pct. 21,9
20,9
21,5
19,7
17,6
19,3
33,6
32,4
31,4
30,9
29,6
29,4
46,7
48,0
49,4
52,4
51,3
44,4
1. kvt.
2006
2007
Psykiske lidelser Andre lidelser
2008
2. kvt.
3. kvt.
2009
Lidelser i bevægeapparatet
Figur 1: En stadig større del af de nye førtidspensionister har psykiske lidelser. Kilde: Jobindsats.dk, Ankestyrelsen.
15. mar ts 2010 33
Glad mad Glad Mad er et uddannelses- og beskæftigelsesprojekt for psykisk udviklingshæmmede. I spidsen for projektet står stjernekokken Søren Gericke, der tidligere har været involveret i projektet De Skæve Kokke, hvor unge arbejdsløse drev restauranten Grisobasovitz på Christianshavn Siden 2007 har Søren Gericke været leder af Glad Mad og dermed også uddannelsen af de udviklingshæmmede køkkenassistenter. Han har haft fokus på at optræne deres færdigheder i et køkken, finde den enkeltes styrker og været med til at gøre dem klar til en dagligdag i et rigtigt køkken. For ganske vist er der tale om et beskæftigelsesprojekt, men derfor skal de ansatte på rådhuset stadig være mætte og glade efter et besøg i kantinen. Glad Mad udspringer af tv-kanalen TV-Glad – verdens første TV-station for og med udviklingshæmmede, der siden har bredt sine aktiviteter til mange andre områder og i dag driver både radio, teater og tegnestue. Det er en socialøkonomisk virksomhed med ca. 200 medarbejdere fordelt på 6 TV-Gladafdelinger rundt om i Danmark. Hovedafdelingen ligger i København og beskæftiger ca. 150 mennesker. SE MERE PÅ WWW.TV-GLAD.DK
240.000 danskere på førtidspension
Godt 800.000 danskere i den arbejdsdygtige alder er i dag uden ordinær beskæftigelse. Se figur 1. Det tal har stort set ikke ændret sig de seneste mange år. Selv perioder med højkonjunktur og lav ledighed har ikke haft mærkbar effekt. Den største enkeltgruppe er de ca. 240.000 personer på førtidspension – et tal, der har været næsten konstant over de sidste fem år. Se figur 2. Også kontanthjælpsmodtagere og personer på sygedagpenge fylder godt i statistikken. En stor del af disse personer er på forskellig vis marginaliserede. Det gælder f.eks. udviklingshæmmede, autister, fysisk handicappede, misbrugere og psykisk sårbare. Den aktuelle krise gør det ikke nemmere for personer i en udsat position at finde en plads på arbejdsmarkedet, hvilket ofte er den vigtigste forudsætning for at blive accepteret og inkluderet i samfundet. På den anden side af krisen vil en forventet mangel på hænder og hoveder igen blive en udfordring for den danske økonomi og sætte spot på det faktum, at vi har organiseret os således, at en stor gruppe mennesker reelt holdes uden for arbejdsmarkedet. Udgifterne til overførselsindkomster lægger også beslag på en betydelig del af de offentlige midler. I år forventes udgifterne alene til førtidspension at udgøre 39 millarder kr. Heldigvis findes der mange konkrete eksempler på, at det kan lade sig gøre at inkludere udsatte og marginaliserede grupper på arbejdsmarkedet og dermed reducere rekrutteringsudfordringen for samfundet. Ofte er det såkaldte “sociale iværksættervirksomheder” som TV-Glad, der formår at mobilisere nogle af de særlige kompetencer, som f.eks. udviklingshæmmede besidder. En ny strategi på området har netop udpeget inklusion af udsatte grupper som ét af tre vækstområder, hvor sociale iværksættere vil kunne gøre en særlig forskel for at afhjælpe nogle af de 34 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
problemer, velfærdssamfundet står over for. Se tekstboks. Det er vanskeligt at sætte tal på potentialet. Dertil er oversigten over feltet og de enkelte virksomheders aktiviteter stadig for begrænset. Men da den socialøkonomiske organisation KFUM’s Sociale Arbejde i 2008 afsluttede projektet Direkte i Arbejde, var det i løbet af en 4-årig periode lykkedes at få 425 mennesker på kanten af arbejdsmarkedet i job eller uddannelse. Projektet har været så stor en succes, at det er videreført under titlen Indsats på Kanten. Det har fået 16,3 mio. kr. fra satspuljen til, over en fireårig periode, at bringe yderligere 300 socialt udsatte borgere i beskæftigelse eller uddannelse og derigennem give dem mulighed for en tryg og meningsfuld tilværelse. På nuværende tidspunkt er 42 pct. af alle projektdeltagere, knap 200 personer i alt, formidlet videre i ordinært eller støttet arbejde. Skal potentialet udnyttes, er der først og fremmest brug for, at kommunerne kommer mere frem i skoene. Det siger Lars René Petersen, direktør i Center for Socialøkonomi, et uafhængigt praksis- og videnscenter, der har til formål at fremme socialt iværksætteri i Danmark. “Kommunerne skal blive langt bedre til at markedsføre det, de kan. Eksempelvis i forhold til serviceydelser som iværksætterrådgivning. Men det er også vigtigt, at de kommunikerer om de sociale problemstillinger, de kæmper med. Hvis kommunen erkender – og formår at kommunikere – hvor de har de største behov, er det meget lettere for de sociale iværksættere at byde ind og bidrage med det, de kan,” siger Lars René Petersen. Mange kommuner er slet ikke klar over, hvilke muligheder der ligger i at samarbejde med sociale iværksættere. Derfor skal de sociale iværksættere også blive meget bedre
De måske egnede Ydelsestyper, 1000 personer Førtidspension Efterløn Ledige, dagpenge og kontanthjælp Støttet beskæftigelse Barselsdagpenge Vejledning og opkvalificering Feriedagpenge Integrationsuddannelse Øvrige (kontanthjælp, sygedagpenge m.m.) 0
50
100
150
200 250
Figur 2: Flere end 800.000 danskere i den arbejdsdygtige alder er i dag uden ordinær beskæftigelse. Note: Data fra 3. kvartal 2009. Kilde: Statistikbanken.dk.
til at gøre omverdenen opmærksom på deres eksistens og deres kompetencer. På Center for Socialøkonomi viser erfaringerne, at de kan skabe nye velfærdsløsninger, mere velfærd for pengene, lokal vækst og i rigtig mange tilfælde også job til svage ledige. “Populært sagt hjælper de sociale iværksættere med at konvertere udgifter til indtægter,” siger Lars René Petersen. I Allerød mener kommunaldirektør Peter Funder, at kommunerne kan trække på deres mangeårige erfaringer med andre typer af organisationer, der heller ikke har til formål at tjene penge. Det gælder særligt foreningslivet, men også de selvejende institutioner. “Det handler om at skabe rammerne for, at interesserede borgere kan bidrage til deres lokalsamfund på en meningsfuld måde. Man kan bruge det, man kunne kalde en Wikipedia-tilgang, hvor få sørger for at sætte strukturer op, og det så ellers gælder om at motivere brugere til at levere indholdet.” Allerød er ikke den eneste kommune, hvor man har fået øjnene op for mulighederne. I Kolding har man siden oktober 2008 arbejdet på en strategi, der skal skabe flere sociale iværksættervirksomheder i kommunen og flere arbejdspladser til eksempelvis psykisk sårbare unge. Nu er strategien på plads, og inden for de næste par måneder forventer man at kunne etablere en fond, som skal arbejde målrettet med at etablere og investere i socialøkonomiske virksomheder, fortæller Bent Leon Nielsen, bestyrelsesformand i Business Kolding. Hovedpunkterne i strategien er: • Måling af eksisterende og potentielle socialøkonomiske iværksættere • Tilpasning af iværksætterrådgivningen til socialøkonomiske iværksættere og virksomheder • Målrettet rådgivning til tidligere offentligt ansatte • Etablering af lokalt tværsektorielt socialøkonomisk nedværk • Etablering af mentorordning • Kåring af Koldings socialøkonomiske vindervirksomheder. Fra passiv til produktiv
En af de virksomheder, der har haft succes med at skabe gode relationer til kommunen, er århusianske Proremus. Virksomheden ansætter psykisk sårbare mennesker i fleks- eller skånejob, hvor de producerer grafiske løsninger, hjemmesider og regnskabsydelser. De fleste af medarbejderne kommer enten fra et liv på passiv forsørgelse eller har været i overhængende risiko for at ende der. Selvom psykiske lidelser sjældent er kroniske, og selvom mange psykisk sårbare er veluddannede og stærkt motiverede for at bidrage på det danske arbejdsmarked, tildeles stadig flere af dem førtidspension. Nye psykiatriske diagnoser og behandlingsformer har øget sandsynligheden for, at unge med psykiske lidelser kan helbredes eller komme til at fungere normalt. Alligevel blev 1.500 unge under 30 år sidste år sendt på permanent førtidspension på grund
Fra passiv til produktiv Viggo er en ung mand på 30 år, der i 2000 blev diagnosticeret med skizofreni. Siden 2001 og frem til sin ansættelse i Proremus har Viggo været på førtidspension. Samfundets årlige nettoomkostninger ved at have Viggo i passiv forsørgelse er 132.878 kr. Men Viggo har gennemgået et opkvalificerende praktikog beskæftigelsesforløb hos Sindslidendes Vilkår, så han nu kan varetage et fleksjob som grafiker i Proremus. Kommunen refunderer to tredjedele af Viggos løn, men en stor del af disse merudgifter får det offentlige retur i form af skatter og arbejdsmarkedsbidrag, og den samlede udgift for de offentlige kasser ved at have Viggo i fleksjob er derfor blot 83.355 kr. En besparelse på 49.523 kr. om året. Proremus opererer på markedsvilkår, og aktiviteterne er derfor momspligtige. På en typisk uge arbejder Viggo effektivt i 14 timer, som virksomheden kan fakturere til markedspris. Momsværdien af dette arbejde er 57.575 kr. om året. Trækker man disse momsindtægter fra den i forvejen reducerede offentlige forsørgelse, opnår det offentlige en samlet gevinst på 107.098 kr. om året ved Viggos ansættelse i Proremus. I Proremus håber man, at Viggo vil kunne fastholde en tilknytning til arbejdsmarkedet på de ca. 20 timer om ugen, han nu arbejder. Lykkes det, vil den samfundsmæssige besparelse frem til en pensionsalder på 65 år være 3.748.430 kr. i forhold til varig førtidspensionering. KILDE: SINDSLIDENDES VILKÅR, PROREMUS OG MANDAG MORGEN.
af psykiske lidelser. Hos Proremus er det en hovedprioritet at opkvalificere medarbejderne både fagligt og socialt og på den måde gøre det muligt for dem at finde en plads på arbejdsmarkedet. Det har ikke bare stor personlig og social betydning for den enkelte medarbejders tilværelse, men det giver også markante samfundsøkonomiske gevinster. Proremus og Sindslidende Vilkår har for Mandag Morgen foretaget en række beregninger af samfundsgevinsterne ved inklusion af psykisk sårbare på arbejdsmarkedet. Se tekstboks. De viser, at en medarbejder i fleksjob hos Proremus kan give samfundet en direkte årlig gevinst på mere end 100.000 kr. i forhold til en situation, hvor personen er på førtidspension. Alene i 2008 blev mere end 16.500 danskere tilkendt førtidspension. Nye tal viser, at 51 pct. af nye førtidspensioneringer skyldes psykiske lidelser. Sindslidendes Vilkår vurderer, at ca. halvdelen af de nye førtidspensionister med psykiske lidelser, godt 4.000 personer årligt, ville være i stand til at fungere på arbejdsmarkedet, hvis de fik den rigtige støtte og opkvalificering. Ud over den massive arbejdskraftreserve ligger der en potentiel besparelse for samfundet på mindst 400 millioner kr. om året, hvis de psykisk sårbare integreres på arbejdsmarkedet. International inspiration
Også andre potentielt arbejdsdygtige grupper, som alligevel står uden for arbejdsmarkedet, har sociale virksomheder haft succes med at integrere. Herhjemme ansætter Huset Venture f.eks. mennesker med fysiske handicap og laver skilte, markedsføringsmaterialer, webdesign, regnskabsar15. mar ts 2010 35
Velfærdens iværksættere Sociale iværksættere starter virksomheder eller organisationer, der løser samfundsmæssige problemer på en ny måde eller imødekommer oversete behov. Der er oftest tale om ildsjæle, der er mere interesserede i sagen end profitten. Set under ét udgør de sociale iværksættere en slags laboratorium for innovative velfærdsløsninger. Som leverandører, udfordrere og sparringspartnere for det etablerede velfærdssystem kan de være med til at spare det offentlige for milliarder af kroner i velfærdsudgifter. Innovationsrådet og Mandag Morgen lancerede 26. januar en national erhvervsstrategi for socialt iværksætteri. Den skal bane vej for flere, mere effektive og mere innovative sociale iværksættere i Danmark. Strategien er udarbejdet på baggrund af projektet Velfærdens iværksættere, hvor perspektiverne i en samlet strategisk indsats er blevet analyseret og diskuteret af en taskforce, der tæller 70 dedikerede repræsentanter for områdets vigtigste interessenter: Sociale iværksættere, virksomheder, organisationer, fonde, uddannelser, kommuner, regioner og statslige myndigheder. Taskforcen er etableret i regi af Innovationsrådet og på initiativ af Mandag Morgen i samarbejde med Erhvervs- og Byggestyrelsen, Region Syddanmark, Dansk Erhverv, FDB, Center for Socialøkonomi og Center for Socialt Entreprenørskab på RUC.
Det er dog ikke kun de særlige sociale iværksættervirksomheder, der formår at inkludere udsatte grupper på arbejdsmarkedet. I Slagelse har kommunens arbejdsmarkedscenter indgået et samarbejde med den lokale Bilka om at lade en gruppe mennesker med psykiske handicap overtage en række opgaver i varehuset. Det gælder blandt andet flaskehåndteringen, der længe havde været en kilde til frustration for både kunder og ledelse. Men det tog ikke lang tid at konstatere, at de nye medarbejdere og deres jobcoaches var i stand til at klare opgaverne langt bedre end Bilkas ordinært ansatte – til stor glæde for alle parter. Det billede kan Peter Funder nikke genkendende til. For 14 dage siden stod han ved siden af en ny medarbejder i køen i kantinen. Uden at vide, at det var kommunaldirektøren, hun talte til udbrød, hun glad: “Sådan en kantine som den her må da reducere sygefraværet helt vildt. Man kan da ikke holde ud at ligge derhjemme, når man får så god mad her.” Morten Hyllegaard
[email protected] Anne Kjær Skovgaard
[email protected]
STRATEGIEN KAN DOWNLOADES GRATIS PÅ WWW.MM.DK/VELFÆRDENS-IVÆRKSÆTTERE. KILDER • MANDAG MORGEN (2010): VELFÆRDENS IVÆRKSÆTTERE – EN DANSK STRATEGI FOR SOCIALT IVÆRKSÆTTERI
bejde og meget andet i sine fire regionale afdelinger. Internationalt findes der en lang række interessante cases på det, der i faglitteraturen hedder “Work Integration Social Enterprises”. Den amerikanske fond REDF har siden 1990 investeret målrettet i sociale iværksættervirksomheder, som beviseligt lykkes med at skabe job til udsatte grupper på kanten af arbejdsmarkedet. En af de personer, de portrætterer på deres hjemmeside, er den tidligere hjemløse Gary fra San Fransisco, som REDF præsenterer smilende sammen med teksten: “Gary used to rely on a soup kitchen. Now the kitchen relies on him.” I Italien har man indført en lang række økonomiske incitamenter og lempelser til dem, der etablerer arbejdspladser for socialt udsatte. Sociale virksomheder fritages for eksempel for skat af overskuddet, hvis 30 pct. af medarbejderne er socialt udsatte.
36 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
• BESKÆFTIGELSESMINISTERIET (2007): REDEGØRELSE OM UDVIKLINGEN PÅ FØRTIDSPENSIONSOMRÅDET OG DET RUMMELIGE ARBEJDSMARKED. • INGVAR NILSSON & ANDERS WADESKOG (2008): INDIVIDEN I CENTRUM. SKANDIA FÖRSÄKRINGSAKTIEBOLAG. • DAVID ELMER & JESPER BANKE (2010): HVOR BLEV FØRTIDSPENSIONSREFORMEN AF? AGENDA, NR. 2, 11. FEBRUAR 2010. • LARS HULGÅRD & THOMAS BISBALLE (2008): WORK INTEGRATION SOCIAL ENTERPRISES IN DENMARK. • LARS HULGÅRD M.FL. (2008): ALTERNATIV BESKÆFTIGELSE OG INTEGRATION AF SOCIALT UDSATTE GRUPPER - ERFARINGER FRA DANMARK OG EUROPA. RUC • KFUM’S SOCIALE ARBEJDE (2009): SOM RINGE I VANDET - EVALUERING AF INDSATS PÅ KANTEN.
Ti veje til vellykket rekruttering I forbindelse med projektet Velfærdens innovatører har nytænkere udpeget velfærdsinnovationer, de selv har haft glæde af som professionelle fagpersoner eller som brugere af velfærdsydelser. Mandag Morgen bringer her et udpluk af de tiltag, der sigter på at øge offentlige institutioners evne til selv at rekruttere kvalificeret medarbejdere samt hjælpe private arbejdsgivere med at dække deres arbejdskraftbehov.
1 MATRIKELLØS AKTIVERING
3 HJÆLP TIL SELVBETJENING
Jobcenter Slagelse samarbejder med ældreområdet, COOP, Dansk Supermarked og ISS om at give borgere uden for arbejdsmarkedet en uddannelsesopkvalificering via mesterlære inden for deres brancher. Når de forskellige arbejdsfunktioner er indlært, sendes de ledige match-4/5-borgere i aktivering på virksomhederne. Det skaber gode muligheder for efterfølgende beskæftigelse. Samarbejdet involverer aftaler om bl.a. jobgarantier eller målaftaler om ansættelser af de borgere, som kommer i praktik.
I Århus Kommune har man erstattet personlig betjening med selvbetjening – uden at forringe servicen. Borgerservice og Åby Bibliotek er blevet indrettet, så det appellerer til øget samarbejde mellem borgerne og medarbejderne. Skranker og nummersystem er blevet sløjfet, så relationen minder om den i en tøjbutik. Konceptet kaldes “medbetjening”, fordi medarbejderne hjælper den enkelte borger med at betjene sig selv. Ændringerne har medført bedre arbejdsmiljø og øget brugertilfredsheden.
Kontakt: Hans Erik Lund Rasmussen, arbejdsmarkeds- og jobcenterchef, Slagelse Kommune
Kontakt: Rasmus Ry Nielsen, udviklingschef for Borgerservice, Århus Kommune
2 ICH BIN DER SOSU-ASSISTENT
4 AUTOMATISERET SAGSBEHANDLING
I Billund Kommune kigger man uden for landets grænser for at finde personale til ældreområdet. I samarbejde med rekrutteringsbureauet Job in Europe og Social- og Sundhedsskolen i Fredericia rekrutterer kommunen tyskere med relevante sundhedsuddannelser og underviser dem i dansk kultur og sprog, ligesom man tilpasser deres faglighed til behovet i Billund. De nye medarbejdere kobles til en mentor på deres nye arbejdsplads. Løsningen har sparet store summer på vikarbudgettet.
Arbejdsskadestyrelsen har gennemført et projekt, der både skal gøre sagsbehandlerjobbet mere attraktivt og frigøre ressourcer fra basal sagsbehandling. Ideen er at lade et it-system udføre de opgaver, der er styret af klare regler og ikke kræver individuelle skøn. Som konsekvens får sagsbehandleren mere tid til betjening af borgeren og til at foretage faglige vurderinger. Projektet bidrager til hurtigere, billigere og bedre sagsbehandling, bedre samarbejde med interessenter samt større jobtilfredshed hos styrelsens medarbejdere.
Kontakt: Lisbeth Schmidt, leder af Aktivitet og Pleje, Billund Kommune
Kontakt: Merete Roos, faglig chef, Arbejdsskadestyrelsen
15. mar ts 2010 37
5 EFFEKTIV VAGTPLAN
8 TOLKNING PER VIDEOLINK
Læger og sygeplejersker landet over bruger dyrebar tid på tunge administrative opgaver som arbejdstidsregistrering og vagtplanlægning. På flere danske sygehuse og hospitalsafdelinger, bl.a. Rigshospitalets kræftafdeling, har man arbejdet på at reducere de administrative byrder ved at indføre det internetbaserede system “Medtime” til skemaplanlægning og registrering af arbejdstid. Konkret har dette medført, at vagtplanlægningen blev reduceret med op til 90 pct., overtiden med 40-50 pct. og sygefraværet med 7 pct.
Region Syddanmark har startet projektet “Teletolkning i sundhedssektoren”, der gør det muligt at tolke via videokonference frem for at møde fysisk op. Det giver mulighed for at udnytte tolkeressourcer mere optimalt, fordi man først behøver at tage kontakt til tolken i det øjeblik, patienten og det sundhedsfaglige personale er klar. Erfaringer fra Odense Universitetshospital viser, at metoden reducerer behovet for ekstra arbejdskraft og øger tilfredsheden hos både patienter og det sundhedsfaglige personale.
Kontakt: Jesper Milthers, læge, Medtime
Kontakt: Lars Hulbæk, chefkonsulent, Medcom
6 TEKNOLOGISKE TOILETTER
9 FRA PASSIV TIL PØLSEPRODUCENT
Der er ingen tvivl om, at teknologi kan løse en del af rekrutteringsproblemerne i den offentlige sektor. Bornholms Hospital tester i øjeblikket en elektrisk, eleverbar bade-/toiletstol, der kan gøre det lettere at flytte rundt på patienterne.Teknologien giver bedre arbejdsmiljø for plejepersonalet, skaber komfort for patienten, øger syges mulighed for selv at kunne foretage personlig hygiejne og reducerer tidsforbruget på den personlige hygiejne med 30 pct.
Horsens Kommune og Danish Crown indgik for år tilbage et samarbejde om rekruttering af svage ledige til fast ansættelse hos Danish Crown. Målgruppen for projektet var ledige på kontanthjælp, sygedagpenge, integrationsydelse m.m. Kommunen samarbejdede med virksomheden om opkvalificering af kandidaterne, og virksomheden stod for den egentlige ansættelse. Konkret har samarbejdet resulteret i ansættelse af 53 personer, heraf 24 med anden etnisk baggrund end dansk.
Kontakt: Laila Mortensen, daglig sikkerhedsleder, Bornholms Hospital
Kontakt: Stig Christensen, jobcenterchef, Horsens Kommune
7 GPS-LØSNING TIL DEMENTE
10 MANGFOLDIGHED LØNNER SIG
Ved at udstyre demente borgere i eget hjem med en GPS, opnår man større frihed, tryghed og aflastning for den demente selv og de pårørende. Det reducerer samtidig behovet for hjemmepleje, ligesom den ældre kan blive længere i eget hjem, hvorfor der kan spares ressourcer på plejehjemspladser. I yderste konsekvens kan teknologien redde liv, fordi GPS’n gør det nemt at opspore demente, der forsvinder fra deres hjem. Samtidig er GPSen udstyret med en nødkaldsknap, så brugeren kan tilkalde hjælp ved fald eller lignende.
For Midtvask, der ordner vasketøjet for sygehusene i det tidligere Århus Amt, er mangfoldighed nøglen til innovation og effektivitet. Ikke blot vasker de 165 ansatte, som fordeler sig på 21 nationaliteter, 21 ton vasketøj hver dag. De skaber også innovative løsninger, der sparer tid og penge og samtidig er med til at integrere de ansatte.På vaskeriet er godt 30 pct. af medarbejderne nydanskere, deres alder varierer fra 18 til 66 år, og deres uddannelsesmæssige baggrunde spænder fra analfabeter til akademikere.
Kontakt: Else D. Mejer, projektkoordinator, InnovationsHus Syd
Kontakt: Pernille Lundvang, vaskerichef, Midtvask
38 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
www.dfhnet.dk
Ledelse der virker Ledelse der udfordrer I Center for Ledelse og Styring på Professionshøjskolen Metropol samles viden om praktisk operationel ledelse med den nyeste teori og forskning om ledelse – til gavn for de store velfærdsområder. Det sker via kurser for alt fra nutidens topledere i KIOL til fremtidens ledere i kurser for aspiranter og nye ledere. Desuden tilbyder vi konsulent- og rådgivningsydelser, coaching, ledelsessparring og ledernetværk.
Center for Ledelse og Styring er Danmarks største udbyder af diplomuddannelsen i ledelse, og vi samarbejder med en lang række kommuner o.l. omkring fleksible, praksisnære og lokalt tonede uddannelsesforløb med mulighed for Statens VoksenuddannelsesStøtte (SVU), der sikrer effektiv og innovativ ledelse til tiden og til fremtiden! Vil du vide mere kan du se på vores hjemmeside www.dfhnet.dk. Eller kontakte chefkonsulent Tue Sanderhage på
[email protected] eller på telefon 22 84 22 17.
Professionshøjskolen Metropol Lindevangs Allé 10 2000 Frederiksberg Telefon +45 38 14 52 00
[email protected] www.dfhnet.dk www.phmetropol.dk
#3
Attraktive arbejdspladser “Kommunerne vil ganske enkelt forbløde, hvis de ikke indser, at moderne lønmodtagere vil have indflydelse og tillid til deres faglige kompetencer” Dennis Kristensen
Formand for FOA
40 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Glade medarbejdere bliver længst HOVEDPUNKTER • Mange offentlige arbejdspladser lider af høj personaleomsætning • Godt samarbejde med kollegaer og brugere, gør arbejdspladserne mere attraktive og får medarbejderne til at blive længere • Mandag Morgen identificerer en række frontløbere, der er nået langt i den proces
GODT SAMARBEJDE MED kollegaerne, tilfredse brugere, anerkendelse fra ledelsen og muligheden for at levere et produkt, der efterlever kravene på deres faglige område. Det er de fire faktorer, som offentligt ansatte sætter mest pris på i deres daglige arbejde. God løn og personalegoder samt karrieremuligheder rangerer derimod kun på henholdsvis niende- og tiendepladsen på listen over de forhold, der betyder mest for motivationen på de offentlige arbejdspladser. Sådan lyder konklusionen på en stor undersøgelse, som AFK gennemførte sidste år blandt 3.000 ansatte i kommuner og regioner. For de offentlige arbejdsgivere er det nyttig viden. For efterhånden som det bliver sværere og sværere at rekruttere nye medarbejdere (se artikel side 25), bliver det stadig vigtigere at kunne holde på dem, man allerede har. Og netop her har mange kommuner et ømt punkt. For selvom den økonomiske krise har sænket arbejdstagernes lyst til at søge nye udfordringer, har mange offentlige arbejdsgivere fortsat svært ved at holde på de ansatte. Særligt områder som ældrepleje og rengøring volder problemer. Her er den årlige personaleomsætningen over 50 pct. for de ufaglærte grupper. AKF-undersøgelsen peger på, at en del af forklaringen er, at social- og sundhedsmedarbejdere oplever deres muligheder for at levere god service og kvalitet til borgerne som stærkt begrænsede. Hele 14 pct. oplever dem som direkte dårlige – en alarmerende høj andel, når man sammenholder det med at samme undersøgelse viser, at muligheden for at tilfredsstille borgernes behov og udføre arbejde i overensstemmelse med de faglige krav er noget af det, som motiverer offentligt ansatte mest. “De kort- og ikke-uddannede personalegrupper på vel-
færdsområderne bliver i alt for høj grad detailstyret. Der er ikke plads til, at de kan få indflydelse på eget arbejde eller på, hvordan den velfærds- eller serviceydelse, de leverer, bliver udformet. Når der om få år igen vil blive råbt på arbejdskraft fra alle hjørner, vil kommunerne ganske enkelt forbløde, hvis de ikke indser, at moderne lønmodtagere vil have indflydelse og tillid til deres faglige kompetencer,” siger Dennis Kristensen, der er formand for FOA. Samtidig viser undersøgelser fra bl.a. Center for alternativ samfundsanalyse (CASA), at dårlige arbejdsvilkår er den hyppigste årsag til, at offentligt ansatte kvitter jobbet, ligesom godt to ud af tre jobskiftere specifikt bemærker, at negative oplevelser i forbindelse med omstillinger var medvirkende til, at de valgte at forlade deres tidligere stilling. Det bekymrer FOA-formanden, der opfordrer til, at man for alvor koncentrerer kræfterne om at gøre arbejdspladserne mere attraktive. Projektet Velfærdens innovatører vidner om, at mange offentlige arbejdspladser allerede er begyndt at løse den opgave. I velfærdsstatens frontlinje – på sygehuse, i fængslerne og på offentlige servicekontorer – er ansatte og brugere begyndt at bryde grænser ned. Det skaber mere attraktive arbejdspladser. Nogle af de bedste initiativer er indsamlet i projektet Velfærdens innovatører. Mandag Morgen beskriver dem i dybden på de følgende sider og lader ekspert i offentlig ledelse, professor Niels Åkerstrøm Andersen fra Copenhagen Business School, CBS, vurdere, om de nytter på længere sigt, og hvad andre velfærdsområder kan lære af dem.
ATTRAKTIVE ARBE JDSP L A DSE R
Kapitel 3
15. mar ts 2010 41
Fængslende venner
Når brugere er fanger, er det sin sag at skabe høj brugertilfredshed. I statsfængslerne Nyborg og Kragskovhede har stemningen da også mildt sagt været rå i mange år. “I et fængsel er du en slags følelsesmagnet på to ben, der udsender signaler som frygt, angst eller bekymring,” fortæller Sune Kjems fra design- og konsulentvirksomheden VIA Design, som sammen med COWI Consult blev hyret for at facilitere en brugerdreven forandring af miljøet i de to fængsler. Konsulenterne opdagede hurtigt, at både indsatte og ansatte i udgangspunktet regnede med, at den modsatte part havde dårlige hensigter. Mange gik med en konstant følelse af, at de hele tiden og uden årsag kunne blive udsat for overgreb eller straf. Begge parter var underinformerede om hinandens handlinger og motiver, og at det gav grobund for rygtedannelser og konspirationsteorier. Derfor var vejen frem at skabe dialog, som kunne udfordre fjendebilledet og øge parternes gensidige tillid. Det var lettere sagt end gjort. Det var en udfordring blot at finde indsatte og ansatte, som var villige til at medvirke. Nogle trak sig også igen af frygt for medfangere eller kolleger. Taler man mere end to minutter med en ansat, er man sikkert stikker, lød logikken. Løsningen blev både at få de mest magtfulde indsatte og repræsentanter for såvel “strammere” som “slappere” blandt de ansatte med i udviklingsprojektet. Da det først var på plads, gik det langsomt fremad. En øvelse blev at konkretisere tabubelagte situationer. Designerne tog billeder, registrerede og kortlagde konkrete hændelser. Det blev til billedbøger under overskriften “Gad vide ...” Ud fra fotografierne blev indsatte, ansatte og en konsulent sat sammen for at diskutere hinandens perspektiv i de enkelte situationer. Stille og roligt skabte det gensidig forståelse og nedbrød fjendebillederne. Parterne blev til mennesker frem for funktioner. Herefter blev der udarbejdet plakater, der alle startede med “Hvad nu hvis…” De illustrerede en række potentialer, som kulturen i fængslerne forhindrede i at udfolde sig. Det skabte voldsom debat, men fjernede også en del fordomme om selve forandringsprojektet, fordi arbejdet nu blev meget konkret. “Først virkede projektet kaotisk. Men så lavede vi det der rollespil, hvor de ansatte skulle spille indsatte, og vi skulle spille ansatte – det var der, det startede. Det satte nogle tanker i gang. Og så var det grineren,” fortæller en af de indsatte projektdeltagere. Det åbnede mulighed for, at de indsatte og ansatte sam42 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
men kunne begynde at udvikle ideer til, hvordan kommunikationen og relationerne i fængslerne kunne forbedres. Bl.a. opstod fælles spinninghold. På et af dem underviste en indsat både medfangere og ansatte – magtforholdene blev pludselig vendt på hovedet. Evalueringen af projektet viser, at brugertilfredsheden i fængslet er vokset markant, ligesom de ansatte har opnået en følelse af en mere rolig arbejdsdag. Det brugerdrevne fængselsprojekt er et godt eksempel på, at utraditionelle metoder kan skabe bedre arbejdsmiljø og relationer selv i de mest udfordrende hjørner af velfærdsstaten, og Sune Kjems er overbevist om, at tilgangen med fordel kan bruges på andre, mindre konfliktprægede velfærdsområder. Han understreger, at det er vigtigt at skabe såvel nye processer og tankegange som helt konkrete resultater som f.eks. det fælles idrætsprogram i fængslet. “Man skal have fokus på både at opnå konkrete resultater i form af ikoner for projektet, og på at skabe en proces, der giver nye kompetencer, der kan løfte organisationen fremover,” lyder hans råd. Entusiasmen deles af ekspert i offentlig ledelse, professor Niels Åkerstrøm Andersen fra Copenhagen Business School, CBS. Han mener ligefrem, at tanken om at styrke brugerne, der ellers har en passiv og magtesløs rolle i systemet, er en trend i den offentlige innovation. Han kalder det for mægtiggørelse af borgeren og den offentligt ansatte – eller på godt dansk, empowerment. Ifølge ham er der tydelige paralleller fra fængselsprojektet til mange andre såkaldte initiativer i den offentlige sektor: Borgerne skal gøres aktive. De skal have indflydelse på eget liv og omgivelser. Viljeløse borgere skal gøres viljestærke. Han finder trenden positiv og udviklingen uundgåelig, for metoden har åbenlyse gevinster. De ansatte får et bedre arbejdsmiljø og bedre relationer i hverdagen. De får mulighed for at komme af med system-ansigtet, og det er med til at gøre arbejdspladsen mere attraktiv. Man er ikke længere en repræsentant for et system eller en forvaltning men et menneske, der skal og kan gøre en synlig og mærkbar forskel for borgerne. Niels Åkerstrøm Andersen advarer dog om, at man risikerer at tabe de allersvageste grupper undervejs. Dem, der ikke kan eller vil være aktive borgere, risikerer at blive underprioriteret i forhold til dem, der netop giver den ansatte en følelse af at gøre en forskel.
Kimen til samarbejde kan lægges tidligt
Et stærkt samarbejde på tværs af faggrupper er en af de vigtigste forudsætninger for at sikre et godt samarbejdsmiljø, faglighed og tilfredsstillelse af brugerens behov. Sådan lyder filosofien bag projektet “Danmarks bedste praktikhospital” på Hospitalenhed Vest i Region Midtjylland. Grundideen er at give de forskellige sundhedsfaglige personalegrupper – lige fra læger, sygeplejersker og fysioterapeuter til sosu-assistenter og radiografer – mulighed for at lære hinandens kompetencer og hverdag at kende, allerede mens de stadig er under uddannelse. I stedet for at lade de studerende gennemgå adskilte praktikforløb, som kan være med til at skærpe faggrænserne, lader hospitalenheden de forskellige faggrupper arbejde sammen fra dag ét. I fællesskab behandler de konkrete patienter og mødes til tværfaglige refleksionsessioner. Her får de tid til at reflektere over udfordringer på tværs af enheder og fag, og det har givet mange studerende en oplevelse af, at der er støtte og viden at hente hos de personalegrupper med anden uddannelse end deres egen. “Jeg har opdaget, at alle faggrupper er nødvendige på afsnit O, for at vurdere en patient, f.eks. i forbindelse med udskrivning. Fysioterapeuter, ergoterapeuter, sygeplejersker, assistenter og læger, alle skal give grønt lys for, at en patient kan blive udskrevet,” konstaterer en af de studerende. Den slags erkendelser er med til at bryde hierarkier og fordomme ned mellem grupperne – et markant resultat især i sundhedsvæsenet, som traditionelt præges af stærke faglige identiteter, der til tider står i vejen for udvikling og samarbejde. “Jeg tror, at sådan nogle som os bliver rigtig dygtige, fordi vi har så bredt et kendskab til flere faggruppers områder,” siger en af de studerende. Og det tror man også på i sygehusets ledelse. Erfaringerne fra projekt “Danmarks bedste praktikhospital” er nu ved at blive bredt ud til resten af hospitalet i projekt “Danmarks bedste læringshospital”. Alle på arbejdspladsen skal blive en del af det tværfaglige læringsmiljø, for hvis ikke indsatsen forankres i dagligdagen blandt de færdiguddannede, giver det ikke mening at arbejde med tværfaglighed i grunduddannelserne og praktikforløbene, lyder devisen. “Det er afgørende for patientsikkerheden og patienttilfredsheden, at de faglige grupper kan samarbejde om patientforløb og kommunikere på tværs af deres fagligheder. Ellers kan man ikke opnå det bedste resultat for patienterne. Vi tror på, at jo mere og jo tidligere vi arbejder med interprofessionelt samarbejde og forståelse, desto bedre re-
“ Alle offentligt ansatte fagpersoner skal lære, at selvom de med deres faglighed ser verden på én måde, så kan den sagtens iagttages anderledes. NIELS ÅKERSTRØM ANDERSEN CBS
sultater kan man skabe,” siger Janet Hansen, der er uddannelseskonsulent på Hospitalsenheden Vest i Holstebro. Initiativet på hospitalsenheden får gode skudsmål af Niels Åkerstrøm Andersen. I hans øjne er det mere nødvendigt end nogensinde at fokusere på tværfaglighed, fordi alle faggrupper i disse år bliver mere og mere professionelle og specialiserer sig i stadig højere grad. For selvom øget specialisering giver fordele som god kvalitet, sikkerhed, høj faglighed og lignende, risikerer de fagprofessionelle samtidig at blive mere og mere blinde for andre perspektiver og løsningsmuligheder end deres egen. Derfor mener Niels Åkerstrøm Andersen, at erfaringerne fra Hospitalsenheden Vest er brugbare på en række velfærdsområder: “Alle offentligt ansatte fagpersoner skal lære, at selvom de med deres faglighed ser verden på én måde, så kan den sagtens iagttages anderledes. Det er vigtigt at anerkende hinandens faglighed og vide, at der ikke findes et rigtigt eller et forkert perspektiv – blot forskellige måder at anskue på, afhængig af den faglige baggrund. Professionaliseringen skærper blikket, men afskærmer også for alternative anskuelsesvinkler. Derfor er det vigtigt at føre alle stemmer sammen,” siger Niels Åkerstrøm Andersen. Han advarer dog mod at tro, at man kan skabe et fællesskab, hvor de mange forskellige faggrupper forenes i en harmoni. “Det skal snarere være en erkendelse af, at et hospital er et ‘multivers’ frem for et univers. Derfor er det en fordel allerede i praktiktiden at træne, hvordan man tackler det, når forskellige faggruppers perspektiver støder sammen,” påpeger han.
15. mar ts 2010 43
Nærværende ledere i Udlændingeservice
“Vi vil være Danmarks bedste offentlige arbejdsplads ved udgangen af 2010.” Kontorchef i Udlændingeservice Annedorte Elklit Pedersen har høje ambitioner. Og hun er selv en central nøgleaktør for at indfri dem. For da lederne i Udlændingeservice definerede, hvordan man gør arbejdspladsen attraktiv, stod god ledelse øverst på listen. Konkret drejede problemerne sig om styrelsens gammelsdags nulfejlskultur og stive hierarkier. “Vi talte meget om fejl og havde fokus på alt det negative,” siger Annedorte Elklit Pedersen. Man var med andre ord langt fra idealet om den attraktive arbejdsplads. Derfor besluttede ledelsen at sætte fokus på anerkendelse og positive resultater. “Det er mere end fine ord denne gang. Det er ledelse og værdier, der er tydelige for medarbejderne,” siger Annedorte Elklit Pedersen. “Vi agerer anderledes. Er mere nærværende. Vi er synlige på teammøderne. Vi er der, hvis de skal arbejde over. Vi er en synlig del af medarbejdernes arbejde.” Konkret kom den synlige ledelse og lydhørheden over for medarbejdernes ideer til udtryk i projekt ‘Fælles Front’. Medarbejderne foreslog ledelsen, at alle kræfter blev sat ind i to dage på at løse et teams sager. Dernæst skulle alle hjælpe det næste team i to dage, så alle medarbejdere arbejdede sammen om at komme puklen af sager til livs. Ideen var, at alle ansatte fik forståelse for hinandens arbejde og samtidig blev styrket som et samlet team i stedet for at føle tilhørsforhold og ejerskab til kolleger og arbejdsopgaver på et enkelt område i Udlændingeservice. Ideen kom fra medarbejdernes selv. Resultatet var målbart: Der blev løst otte gange så mange sager som normalt. Samtidig styrkede øvelsen både holdånd, kompetencer og videndeling. Tilsyneladende giver ledens forsøg på at skabe forandring pote. I hvert fald viser den årlige lederevaluering, at samtlige ledere har forbedret deres rating fra de ansatte. Udlændingeservice har ifølge Niels Åkerstrøm Andersen fat i den lange ende, når de sætter god ledelse på dagsordenen. For ledelsen er en væsentlig bidragyder til at gøre en arbejdsplads attraktiv. Han har set lignende initiativer blomstre op mange steder i den offentlige sektor i de seneste år og er ikke i tvivl om, at de er et vigtigt led i kampen for at holde på medarbejderne og øge effektiviteten i sektoren: “God ledelse bliver en konkurrencefaktor i at rekruttere medarbejdere. I dag handler det om at skabe vilkår for medarbejderne, så han eller hun kan skabe de bedste vilkår 44 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
for sig selv og producere værdi for den offentlige sektor,” siger Åkerstrøm Andersen. Projektet i Udlændingeservice er værd at lade sig inspirere af, mener han. For overalt i den offentlige sektor har ledelsesrollen ændret sig i takt med, at opgaverne har skiftet karakter. Det er ikke så længe siden, at ordet ledelse var et ikkeeksisterende begreb i det offentlige. Der var simpelthen ikke behov for det. Medarbejderens hverdag var reguleret og bestod af klare og specifikke opgaver. Ledere var i høj grad administratorer og kontrollanter, der skulle sikre, at medarbejderen nu også udfyldte den rolle, der var lagt op til. I dag er det ifølge CBS-professoren blevet mere komplekst at være leder og medarbejder i det offentlige. Der er mange hensyn, der ikke kan sættes i faste skabeloner. Meget handler om innovation, for i mange offentlige job er der ikke faste løsninger på hverdagens udfordringer. Intet kan gøres til rutine, for de ydre betingelser for velfærdsarbejdet ændrer sig hele tiden, understreger professoren. “Medarbejderen bliver selv til leder og skal producere og repræsentere helheder. Før tog lederen sig af helheden, mens den enkelte medarbejder tog sig af enkeltdelene. Den nye rolle nødvendiggør, at alle i sektoren må tage ledelsesdimensionen op til overvejelse, hvis ikke det allerede er gjort.” Det er imidlertid sin sag, for ledelsesudfordringen er fuld af faldgruber. Dels fordi ledelsesbegreberne let havner som fluffy termer, der aldrig får konkret indhold for frontlinjemedarbejderne. Dels fordi den nye lederrolle indeholder et stort paradoks, fordi den gode, moderne leder helst på samme tid skal holde sig væk, så medarbejderen har frihed til at være sin egen leder, og samtidig skal give medarbejderen ros og anerkendelse, hvilket kræver, at lederen er både synlig og tilstedeværende. “Det er mere kompliceret at lede på den bløde, faciliterende og anerkendende måde end blot at skabe faste præmisser for den ansatte. Omvendt giver den nye type ledelse i højere grad medarbejderen oplevelsen af at give et personligt bidrag til arbejdspladsen og samfundet,” siger han. Marianne Kristensen Schacht
[email protected]
Region Midtjylland møder fremtiden med innovation X X X
Hvem skal gøre hvad i fremtiden? Hvor skal pengene komme fra? Hvordan finder vi nye måder at gøre tingene på?
Spørgsmålene står i kø og kræver handling og helt nye svar. Derfor har Region Midtjylland en innovationsstrategi. Med den rette tilgang kan de udfordringer, vi står overfor i dag, nemlig blive til morgendagens forretningsområder. Det betyder, at Region Midtjylland er i fuld gang med at udvikle løsninger, der rækker langt ud i fremtiden – for eksempel på energiog miljøområdet og sundheds- og fødevareområdet. Udviklingen sker i samarbejde med regionens borgere og virksomheder. Vi understøtter udviklingen med både fagspecifikke og mere procesorienterede indsatser. En af de centrale aktører er MidtLab. MidtLab er Region Midtjyllands katalysator for innovation og arbejder efter disse principper: X X X
Vend barrierer til fordele! Hvor lidt kan man nøjes med? Få hurtig viden og energi gennem eksperimenter!
Læs mere her: www.midtlab.dk
MIDTLAB
ATTRAKTIVE ARBE JDSP L A DSE R
Kapitel 3
New Public Management på retræte HOVEDPUNKTER • Centralisering, kontrol og detailstyring er en af de største frustrationskilder i velfærdens frontinstitutioner • Nu er der omsider tegn på, at regeringen er klar til at give kommuner og institutioner større frihedsgrader • Afbureaukratisering kan bane vej for kvalitetsløft i opgaveløsningen og skabe mere attraktive offentlige arbejdspladser • Men det kræver, at offentlige ledere er klar til at gribe ansvaret og selv tage “tævene”
“DER ER EN ÅBENHED, som der ikke har været før.” Sådan lyder den optimistiske vurdering fra en, der burde vide det. Sammen med syv andre tidligere ansatte i Finansministeriet skrev han for tre år siden en opsigtsvækkende kronik i Politiken med overskriften “Tilgiv os – vi vidste ikke, hvad vi gjorde”. Det, som Henrik Hjortdal og hans gamle kolleger undskyldte, var deres bidrag til den tænkning, der under navnet New Public Management (NPM) har været skiftende regeringers dominerende styringsfilosofi for den offentlige sektor i de sidste 20-25 år. Se tekstboks. Anledningen til bekendelsen var den daværende Foghregerings arbejde med den såkaldte kvalitetsreform af den offentlige sektor. At gøre den til en succes ville ifølge kronikørerne kræve et opgør med det vildtvoksende antal centralistiske styringskrav og en genskabelse af troen på, at lederne i institutionerne som oftest bedst selv ved, hvor skoen trykker. “Ellers blive den tynd fernis, som skaller af efter kort brug,” lød deres afslutningssalut. Henrik Hjortdal, der i dag er projektleder på Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse (CVL) ved CBS, har siden dengang kæmpet for at holde diskussionen i live. Sammen med bl.a. CVLs centerdirektør, professor Preben Melander, har han udviklet et uformelt debatforum med en stadig bredere kontaktflade til nøglepersoner, kommuner, organisationer og institutioner i den offentlige sektor. Formålet har været at uddybe kritikken og komme med forslag til fornyelse af styringsredskaberne i den offentlige sektor.
46 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
For godt en måned siden kom det hidtil mest konkrete resultat af arbejdet, da Finansministeriet gav sit blå stempel og bevilgede 10 millioner kr. til et forskningsprogram på CVL. Det skal i løbet af de næste tre år afdække vilkårene for ledelse i den offentlige sektor og give anvisninger på, hvilke vilkår og kompetencer offentlige ledere har brug for nu og i fremtiden. At der er noget galt med det nuværende styringskoncept, er der nærmest konsensus om i dag. I store træk er der også enighed om diagnosen: Problemet er ikke så meget New Public Management i sig selv, men at styringsredskaberne er “gået over alle bredder”, som Preben Melander udtrykker det: “Lederskab skal være autentisk, troværdigt, etisk ansvarligt og forholde sig til virkeligheden. Alt for meget styring handler i dag om spin, bortforklaringer, tomme ritualer og kvalitativ dokumentation, der illuderer en sandhed og en præcision, som ingen alligevel stoler på.” Ifølge Melander og Hjortdal er det styringskæden mellem beslutningstagere, administratorer og praktikere, der er hoppet af: “Det væsentligste problem er, at de tre niveauer taler for lidt sammen. De befinder sig i vidt forskellige verdener og mangler forståelse for de logikker, der driver de tre aktører. Derfor oplever vi gang på gang, at politikere og topchefer laver styringsmodeller og -løsninger, som er meningsløse for praktikerne og heller ikke har den ønskede virkning,” siger Preben Melander. Afdelingschef i Finansministeriet Elisabeth Hvas udtrykker det noget mere forsigtigt: “New Public Management handler bl.a. om at holde fokus på resultaterne. Men
New Public Management New Public Management – eller NPM, som det ofte forkortes – er blevet brugt som samlebetegnelse for en række af de administrative reformer af den offentlige sektor, som er sket gennem de sidste 20-25 år. Det er ikke noget klart defineret begreb, men bygger groft sagt på to rationaler, som er overtaget den private sektor: en øget brug af markedsmekanismen og en højere grad af mål- og resultatstyring. Blandt de tiltag, som ofte karakteriseres som NPM, er f.eks. kontraktstyring, målstyring, output- og resultatfokus, balanced scorecard, bestillerudførermodeller, udlicitering og offentlig-private partnerskaber.
i det løbende arbejde med at udvikle den offentlige sektor må vi selvfølgelig være opmærksomme på overstyring og bureaukrati. Derfor har regeringen også lanceret en afbureaukratiseringsreform. I samarbejde med kommunerne er der udarbejdet ti principper for decentral styring, der bl.a. skal sikre en klarere ansvarsfordeling mellem stat og kommuner og et øget ledelsesrum til institutionslederne. I det perspektiv er der god sammenhæng mellem ønsket om øget ledelsesrum, afbureaukratisering og fokus på resultater.” Skizofren kvalitetsreform
Den nuværende diskussion om offentlige styringsredskaber tager i høj grad udgangspunkt i Fogh-regeringens såkaldte kvalitetsreform. Reformen var oprindelig en klassisk NPM-øvelse. Den handlede basalt set om, hvordan styringsredskaber som friere valg, øget konkurrence og professionalisering af lederne kunne skabe mere kvalitet for pengene. I starten var afbureaukratisering slet ikke en del af projektet, der tværtimod lagde op til et stærkt forøget antal kvalitetsmålinger af de mange tusinde kommunale institutioner – den faglige kvalitet, den organisatoriske kvalitet, den brugeroplevede kvalitet etc. Men de offentlige høringer, som regeringen gennemførte i vinteren 2006-2007, viste, at det stærkeste ønske blandt de offentligt ansatte og deres organisationer var at reducere omfanget af den centralistiske regulering. Dels fordi den spolerede medarbejdernes arbejdsglæde, dels fordi den i stadig højere grad stjal tid fra de serviceopgaver over for borgerne, som institutionerne var sat i verden for at løse. Opfattelsen fik så massivt et gennemslag – bl.a. takket være den omtalte kronik – at afbureaukratisering blev en væsentlig del af den endelige reform i efteråret 2007. Regeringen opretholdt dog sit ønske om at øge antallet af målinger mv., hvilket gjorde det overordnede budskab noget skizofrent. Siden har der været meget stille om kvalitetsreformen. Men bag kulisserne har bl.a. regeringen og KL heftigt diskuteret, hvordan de to ønsker skulle afbalanceres. Der er tegn på, at det på nogle strækninger er afbureau-
kratiseringen, der går sejrrigt ud af kampen. F.eks. har regeringen droppet ideen om en såkaldt akkrediteringsmodel for kommunale institutioner som f.eks. børnehaver, plejehjem og handicapinstitutioner. Ifølge eget udsagn var årsagen – kort fortalt – et analysearbejde, der viste, at det ville være dyrt, bureaukratisk og uden sikker virkning for de kommunale serviceydelsernes kvalitet. Se MM 29, 2009. Et andet tegn på, at viljen til afbureaukratisering er i fremdrift, er den tidligere beskæftigelsesminister Claus Hjort Frederiksens forsøg på at forenkle den meget administrationskrævende lovgivning på beskæftigelsesområdet. Dertil kommer regeringens seneste afbureaukratiseringsplan, der indeholder 105 forenklingsforslag på store velfærdsområder som børnepasning, folkeskole og ældreservice. Ifølge cheføkonom i KL, Jan Olsen, er der ingen tvivl om, at den politiske indsats er mere alvorligt ment end tidligere: “Det er meget positivt, for det er en god sag. Men hvordan det ender, er for tidligt at udtale sig om. Ser man på beskæftigelsesområdet, bør man anerkende, at den daværende beskæftigelsesminister kom længere end forventet. Men det er dog stadig et område, som staten regulerer meget tæt.” Når det gælder den øvrige kvalitetsreform, er Jan Olsen heller ikke helt sikker på retningen. Han fremhæver spørgsmålet om måling af brugertilfredshed i de kommunale institutioner. Her er det stadig regeringens opfattelse, at det skal ske på samme måde og på samme tidspunkt i alle 98 kommuner, så det bliver muligt at sammenligne på tværs af kommunegrænser: “Det har ingen mening at stille de samme spørgsmål på samme tidspunkt til forældrene i alle landets børneinstitutioner. Kommuner og institutioner er forskellige – og har vidt forskellige problemer. Derfor ville det være langt bedre, hvis regeringen nøjedes med at kræve, at kommunerne skal arbejde med brugerundersøgelser, men lod det være op til dem selv at finde ud af, hvordan og hvornår det skulle ske.” Jan Olsen mener dog ikke, at New Public Management skal skrottes helt: “Dokumentation er hamrende vigtigt, og kommunerne må forvente, at den økonomiske krise vil skærpe kravene til omstilling, udvikling og effektivisering. Staten har et legitimt krav på at vide, hvad kommunerne gør. På samme måde som f.eks. en folkeskole må acceptere, at kommunerne skal have indsigt i, hvad den foretager sig.” Jan Olsen er til gengæld enig med de to forskere fra CBS i, at der skal vises større hensyn mellem de forskellige led i styringskæden – stat, kommuner, institutioner – hvis man skal bureaukratiseringen til livs: “For vores vedkommende er problemet tit, at staten tænker på vores vegne. F.eks. ved at indføre regler eller kontrolforanstaltninger, som de mener, at vi har brug for – uden rigtigt at vide noget om, hvorvidt det er tilfældet. Et eksempel er folkeskolernes kvalitetsrapporter, hvor halvdelen af målepunkterne giver god mening, mens vi ikke forstår, hvorfor den anden halvdel skal være obligatorisk.” 15. mar ts 2010 47
Store krav til lederskab
De såkaldte VAKKS-analyser, der laves af Det Kommunale og Regionale Evalueringsinstitut (KREVI), er et tredje tegn på, at regeringen mener afbureaukratiseringen alvorligt. En “Vurdering af Administrative Konsekvenser for Kommuner ved ny Statslig regulering” foretages, før et lovforslag fremsættes. Her vurderes det, hvor meget administrativt ekstraarbejde et givet lovforslag vil medføre, og hvorvidt det besværliggør kommunernes og regionernes styringsmuligheder. “ For vores vedkommende er problemet tit, at staten tænker på vores vegne. F.eks. ved at indføre regler eller kontrolforanstaltninger, som de mener, at vi har brug for – uden rigtigt at vide noget om, hvorvidt det er tilfældet. JAN OLSEN CHEFØKONOM, KL
Siden 2007 har KREVI gennemført syv af den type analyser, og KREVIs direktør, Torben Buse, er ikke i tvivl om, at det har haft en effekt: “Selvom de pågældende fagministerier ikke altid retter sig efter vores advarsler, er der adskillige eksempler på, at ministerierne tager analyserne alvorligt. Dertil kommer, at de efter alt at dømme også har en præventiv effekt.” Om det fremover vil sikre færre administrative regler mv., er Torben Buse mere i tvivl om: “Regeringens afbureaukratiseringsreform er i hvert fald mere ambitiøs end tidligere. Men ser man på arbejdsmarkedsområdet, der ofte fremhæves som et forbillede, går staten stadig med livrem og seler. Den forsøger både at styre med økonomiske incitamenter og detaljeret procesregulering.” Direktøren for KREVI, som også har til opgave at fremme kvalitetsudvikling og bedre ressourceanvendelse i kommuner og regioner, pointerer dog samtidig, at der kan være områder, hvor der burde være mere styring og kontrol: “Det gælder især det specialiserede sociale område, hvor ingen i realiteten ved, hvad der foregår. På handicapområdet ved vi ikke engang, hvem der får ydelserne, og hvad de får. Det er højst besynderligt og helt ude af trit med forestillingen om, at forholdene i den offentlige sektor bør være rimelig gennemskuelige.” De to CBS-forskere mener ikke, at staten eller kommunerne skal holde op med at interessere sig for de enkelte institutioners arbejde: “På den ene side er det et indlysende krav, at der skal være gennemsigtighed i den offentlige sektor. Men på den anden side må stat og kommuner acceptere, at institutionerne har en ansvarlig ledelse og opgive forsøget på at gennemlyse samtlige medarbejdere for at sikre sig, at de handler korrekt,” siger Henrik Hjortdal. Et større ledelsesrum vil stille store krav til lederskabet, 48 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
men det er der ifølge Preben Melander også hårdt brug for, hvis offentlige institutioner i fremtiden skal have en chance for at honorere den tiltagende kompleksitet mellem borgernes stigende forventninger, medarbejdernes ønske om at blive udfordret og involveret, politikernes behov for synlighed osv. Hvordan denne nye ledelsesopgave kan italesættes, skal det nye forskningsprogram give svar på. Men det må tage udgangspunkt i den virkelighed, som de enkelte institutionsledere befinder sig i: “Vi vil gå den modsatte vej af den sædvanlige, hvor man starter med at ændre strukturer og styreformer for derefter at forsøge at få de involverede til at acceptere det. Vi vil starte med virkeligheden – der hvor produktionen sker – og derefter se på, hvordan man forener det med politikernes og administratorernes legitime ønsker.” Om det – trods en større politisk vilje – kan lade sig gøre at ændre den nuværende kurs, er de to forskere i tvivl om. Preben Melander mener, at New Public Management indeholder meget sund fornuft, men er bekymret for, om den overdrevne brug af tællesystemer i de sidste 20-25 år har skabt en kultur, som det kan blive svært at bryde med – også for medarbejderne: “Jeg er stødt på medarbejdere i det offentlige, der mener, at det ville være forkert at fjerne kontrolsystemerne, fordi de er deres alibi og dokumentation for, at de leverer en indsats.” Henrik Hjortdal mener, at der eksisterer en uhellig alliance mellem medier og politikere, der konstant fodrer regelmaskineriet: “Medier elsker enkeltsager, hvor der er begået fejl. Det presser politikerne til at vise handlekraft, typisk ved at indføre en ny regel. Skal den alliance brydes, må lederne i den offentlig sektor i langt højere grad gå i dialog med medierne og selv tage de tæv, der kommer.”
Poul Albret
[email protected]
RULLENDE HK’ERE I KØBENHAVN SPEEDEDE
SAGSBEHANDLINGEN OP PÅ MILJØKLAGER Før i tiden skulle københavnerne vente i ugevis på at få miljøklagerne behandlet af kommunen. Men så indsatte Center for Miljø et rullende miljøteam af dynamiske sagsbehandlere, som ved hjælp af en række servicebiler, kan rykke ud med kort varsel. Rent faktisk klarer de i dag 80 % af klagerne senest dagen efter. Den lynhurtige ekspeditionstid har desuden betydet gladere medarbejdere og ikke mindst tilfredse borgere.
Se flere gode eksempler på smart administration på www.fremtidenslosninger.dk
ATTRA K TIVE A RBEJDSP L A DSE R
Kapitel 3
Fra medarbejder til medejer HOVEDPUNKTER • I Storbritannien har medarbejderne succes med at overtage offentlige velfærdsopgaver • Det øger arbejdsglæde, produktivitet og faglig kvalitet, mens sygefravær og personaleudskiftning mindskes • Det er ikke profitten, men anerkendelsen, der er drivkraften i de medarbejderejede virksomheders succes • Danske nøgleaktører er skeptiske over for at gøre medarbejdere til medejere
LEDELSEN KOMMER IKKE LANGT med topstyring i Sunderland Home Care. For i virksomheden, der lever af at levere sundhedsydelser til ældre i den nordengelske by, kan ledelsen ikke træffe en beslutning, uden at medarbejderne har nikket ja. Det gælder også, når budgettet skal lægges, og et eventuelt overskud skal fordeles. Sidste år drejede det sig om 160.000 pund, der efter fælles aftale blev geninvesteret i flere medarbejderaktier og mere efteruddannelse. Det er nemlig de 220 medarbejdere, der ejer Sunderland Home Care. Og det kan ifølge stifter og direktør Margaret Elliot måles direkte på produktiviteten og ydelsernes kvalitet: “Vores medarbejdere vil alle gå det ekstra stykke for at levere de bedste ydelser til vores kunder, fordi de ved, at gevinsten i sidste ende tilfalder dem frem for ledelsen, nogle usynlige aktionærer eller de offentlige kasser”, siger hun. Virksomheden nyder godt af en høj medarbejdertilfredshed, et lavt sygefravær og en personaleomsætning, der ligger på en fjerdedel af landsgennemsnittet. Sunderland Home Care er ét af stadig flere britiske eksempler på medarbejderejede virksomheder, der med succes går ind og overtager opgaver, der tidligere lå i offentligt regi. Den siddende Labour-regering har gjort medejerskab til én af sine centrale mærkesager i kampen for at sikre borgerne adgang til velfungerende velfærdsydelser i fremtiden og bl.a. oprettet en fond på 100 millioner pund, der skal bane vej for endnu flere succeshistorier. Se tekstboks. På papiret er modellen en form for privatisering. Reelt er der tale om en helt ny virksomhedstype, der formelt hører til i den private sektor, men ejes af medarbejderne og har den offentlige sektor som kunde. Det nærmeste, man kommer en dansk pendant, er de
50 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
2.400 selvejende institutioner, der først og fremmest kendes fra dagtilbudsområdet. Denne model giver større råderum for ledelsen, men ikke for medarbejderne, da institutionerne er underlagt den offentlige sektors lovgivning. Den såkaldte afknopningsstrategi, hvor medarbejdere i den offentlige sektor etablerer egen selvstændig virksomhed, som leverer ydelser til det offentlige, har haft betydelig succes i Sverige. Men herhjemme har konceptet – trods regeringens forsøg på at styrke mulighederne – aldrig rigtig fået fodfæste ude i kommuner og regioner. Meget tyder på, at Danmark dermed går glip af et stort potentiale. Ifølge professor Chris Ham fra University of Birmingham, der som særlig rådgiver for Verdensbanken og WHO har studeret reformer inden for sundhedssektoren, skyldes de medarbejderejede virksomheders succes, at de kombinerer det bedste fra den offentlige og private sektor. “De bygger på en stærk arv fra den offentlige sektor, hvor fokus er på kvalitet og faglighed. Samtidig har medarbejderne stærke motiver for at yde en indsats, der sikrer høj kvalitet til brugerne,” konstaterer han. De eksperter og praktikere, som Mandag Morgen har talt med, peger på en række fordele ved at gøre medarbejdere til medejere: REKRUTTERING OG FASTHOLDELSE
• Det offentlige taber år efter år terræn i kampen om de mest attraktive medarbejdere. Mens den private sektor kan lokke med økonomiske incitamenter, har den offentlige sektors bedste kort været en stærk faglighed og “feel-good-faktor”. I takt med, at disse behov også kan opfyldes inden for rammerne af den private sektor, er det offentliges konkurrencefordel reduceret markant.
Medejerskab skaber langt bedre muligheder for at tiltrække mere arbejdskraft til at løse opgaver i offentligt regi inden for f.eks. ældreplejen. KVALITETSLØFT
• Medarbejderejede virksomheder har ofte højere produktivitet end deres konkurrenter. For virksomheder, der leverer ydelser til den offentlige sektor, vil det typisk være ensbetydende med kvalitet for brugerne. Medejerskab giver medarbejderne mulighed for selv at prioritere opgaverne, så de løses bedst muligt. Det kommer brugerne til gavn – især i de tilfælde, hvor der ikke er krav om overskud. NYTÆNKNING OG INNOVATION
• De britiske erfaringer viser, at medarbejdere, der har en andel i deres arbejdsplads, føler et særligt ansvar for at deltage i løbende udvikling af virksomhedens ydelser. Dette gælder f.eks. hos Central Surrey Health, hvor udviklingen af nye serviceydelser i høj grad er drevet af medarbejdernes egne erfaringer og ideer. Se tekstboks. Not for the money
I den private sektor er medejerskab en velkendt og velafprøvet model. Ifølge tal fra National Center for Employment Ownership ejer 25 millioner medarbejdere i USA aktier eller optioner i deres arbejdsplads. Den globale ingeniørvirksomhed ARUP, den anerkendte arkitektvirksomhed Foster + Partners samt den britiske detailkæde John Lewis er alle eksempler på virksomheder, der med stor succes har organiseret sig som medarbejderejede. En række studier, som amerikanske og britiske myndigheder har gennemført, viser, at medarbejderejede virksomheder i gennemsnit har en produktivitet, der ligger ca. 5 pct. højere end virksomheder med andre ejerformer. Ifølge advokatfirmaet Field Fisher Waterhouse, der står bag UK Employee Ownership Index, ligger kursværdien for de børsnoterede virksomheder, der opererer med medarbejderaktier, 10 pct. over det samlede gennemsnit. Den britiske Employee Ownership Association har desuden kunnet påvise højere omsætning og lavere sygefravær i medarbejderejede virksomheder. Ifølge psykolog Einar Baldursson, der som faglig leder af Center for Arbejds- og Organisationspsykologi på Aalborg Universitet har forsket i effekten af medejerskab, er det helt naturligt, at produktiviteten stiger, og fraværet falder, når medarbejderne inddrages. “Når vi gøres til en del af et fællesskab, bliver vi mere generøse med vores indsats, vores indsigt og vores erfaringer,” siger han. Han peger på, at der kan være særlige fordele at drage for virksomheder i eller tæt på den offentlige sektor. Her er medarbejdernes indsats i forvejen ofte båret af et stærkt motiv om at gøre en forskel. Medejerskabet styrker denne mission, fordi samtlige medarbejdere bliver involveret på niveau, der normalt er forbeholdt den øverste ledelse.
Den britiske model I Storbritannien er de fleste medarbejderejede selskaber, der servicerer den offentlige sektor, socialøkonomiske virksomheder: De opererer på markedsvilkår, men de arbejder for et fælles formål og geninvesterer et eventuelt overskud i overensstemmelse med dette. Det har fået nogle til at tale om “den tredje sektor”, der ikke er helt offentlig og ikke helt privat. Koblingen af medejerskab og socialøkonomiske virksomheder betragtes som et effektivt værktøj i kampen mod den faldende produktivitet, der gennem flere år har præget den offentlige sektor i Storbritannien. Siden 2006 har den socialøkonomiske sektor været højt prioriteret med eget sektorområde i det britiske sundhedsministerium, en særlig arbejdsgruppe i kabinettet og oprettelsen af 26 lokale enheder, der har til formål at identificere muligheder for at udvikle socialøkonomiske virksomheder inden for sundhedsog socialområdet. Der er dog et stykke vej igen. Ifølge tal fra det britiske finansministerium lægger den offentlige sektor blot 2 pct. af sine indkøb i den socialøkonomiske sektor. En forklaring lyder, at det tager længere tid end forventet for disse virksomheder at nå et niveau både i kvalitet og omsætning, der lever op til den offentlige sektors krav. Andre peger på særlige barrierer, når de socialøkonomiske virksomheder skal konkurrere med traditionelle private virksomheder om at få den offentlige sektor som kunde. Til at råde bod på dette er der senest oprettet en fond, Social Enterprise Fund, der med en pulje på 100 millioner pund skal hjælpe endnu flere socialøkonomiske virksomheder på benene, samt 5 millioner pund til at etablere et center på Birmingham University, der skal forske i den tredje sektor, herunder medejerskab. KILDE: EMPLOYEE OWNERSHIP ASSOCIATION, THE NUTTFIELD TRUST, MANDAG MORGEN
I den private sektor er medejerskab ofte direkte – medarbejderen ejer selv aktier eller optioner og kan dermed putte sin andel af overskuddet direkte i egen lomme. I de medarbejderejede virksomheder, der betjener den offentlige sektor, er ejerskabet typisk samlet i én eller flere fonde, som medarbejderne råder over i fællesskab. Det betyder, at et overskud typisk geninvesteres i goder, der har en kollektiv nytteværdi, f.eks. efteruddannelse. Om overskuddet går i lommen eller i fælleskassen, har ifølge Einar Baldursson ikke den store betydning for indsatsen. Det afgørende er ambitionen om at nå et fælles mål. I den sammenhæng kan det indirekte medejerskab faktisk være en styrke, fordi det konkret kan bruges til at forbedre den fælles mission. Samme resultat er en forskergruppe ved Aarhus Universitet kommet frem til i en nyere undersøgelse, der måler effekten af incitamenter i den offentlige sektor. Ifølge professor Thomas Pallesen skabes effekten ikke ved at give medarbejderne en stor bonuscheck, men gennem den symbolske værdi og anerkendelse, man viser dem, når de lukkes ind i virksomheden som beslutningstagere. Hvor stor effekten bliver, afhænger dog af, hvilke medarbejdere man har med at gøre: “Mens f.eks. læger påvirkes i mindre grad af fælles incitamenter, fordi de i højere grad er drevet af den individuelle prestige, der følger med deres fag, giver det rigtig god mening at åbne op for medejerskab for SOSUer, sygeplejersker og pædagoger, hvis motivation i høj grad hænger sammen med en stærk fællesskabsfølelse”, si15. mar ts 2010 51
ger han. Han understreger dog samtidig, at effekten i høj grad hænger sammen med, at medarbejderne accepterer de kriterier, der opstilles for deres deltagelse. Hvis dette ikke sker, kan medejerskab få en meget negativ effekt med faldende produktivitet og engagement. Kvalitet frem for alt
En stor udfordring for den offentlige sektor i de kommende år bliver evnen til at omstille sig til nye behov og imødekomme krav om øget kvalitet. Men hvor mange regeringer, herunder den danske, siden 1980’erne har haft fokus på udlicitering som et centralt redskab i indsatsen for at styrke udbuddet af velfærdsydelser, kan der være fordele i at gå den anden vej og insource til medarbejderne. Undersøgelser fra blandt andre Employee Ownership Association og den britiske tænketank DEMOS peger på, at virksomheder med høj grad af medejerskab har stærke forudsætninger for at nytænke og innovere, fordi medarbejderne føler, at de har et naturligt medansvar for at lægge kræfter og ideer i udviklingsprocessen. På Sunderland Home Care er medarbejderne dybt involveret i arbejdet med at forbedre virksomhedens ydelser. Ifølge Margaret Elliot har det stor betydning både for virksomhedens troværdighed og evnen til at konkurrere med de traditionelle private udbydere: “Medarbejdernes engagement og deres evne til at nytænke er vores største konkurrencefordel. Det gør det muligt for os at bevise, at vi kan drive en profitabel forretning uden at gå på kompromis med medarbejderglæden og kvaliteten af vores ydelser,” siger hun. Danmark afventende
Trods de gode erfaringer fra Storbritannien er de danske politikere tilbageholdne med at eksperimentere med med-
Det bedste fra to sektorer Central Surrey Health blev stiftet i 2005, da de lokale sundhedsmyndigheder besluttede at udlicitere sundhedsydelser til private udbydere. En gruppe offentlige ansatte gik sammen om at skabe virksomheden, der er 100 pct. ejet af sine medarbejdere, primært sygeplejersker og terapeuter, og driver en række sundhedsklinikker og behandlingstilbud i området syd for London. Målsætningen har fra starten været at kombinere værdier og holdninger fra den offentlige sektor med den “can-do-kultur”, der kendetegner private virksomheder. Virksomheden er ikke profit-søgende, men konkurrenceelementet står stærkt og har drevet en vækst fra 650 ansatte i 2006 til knapt 800 i 2009. Strategiske beslutninger træffes af valgte medarbejderrepræsentanter i samråd med en direktør, der ligeledes er udpeget af medarbejderne. Der er stærkt fokus på at anvende medarbejdernes erfaring, når der skal udvikles nye produkter. Det har resulteret i flere nyskabende løsninger, som virksomheden har høstet priser for, herunder en særlig rehabiliteringsenhed målrettet til patienter med nervesygdomme samt udvikling af nye behandlingstilbud til patienter med særlige muskelsygdomme.
Velvære til alle Greenwich Leisure Limited blev etableret i 1993 af det lokale bystyre. Virksomheden, der ikke er profitsøgende, men drives ud fra socialøkonomiske principper, leverer fritidsaktiviteter til borgere i London-området og bestyrer i dag 70 centre med bl.a. fitnessaktiviteter og svømmehaller. Virksomheden ejes af sine omkring 3.000 medarbejdere og har en årlig omsætning på 45 millioner pund. Virksomhedens medarbejdere er stærkt engagerede i at udvikle løsninger, der er skræddersyet behovene i det enkelte kvarter og udvalgte befolkningsgrupper. Fordi virksomheden ikke skal generere et overskud, er det muligt at bruge en differentieret prispolitik, der afstemmes indtægten i forskellige kvarterer. Greenwich Leisure Limited har valgt at nedsætte en komite, hvor medarbejdere og lokale brugere kan præge design og udvikling af nye tilbud, der er skræddersyet til lokale behov.
ejerskab i den offentlige sektor. I Kommunernes Landsforening mener man ikke, at Storbritannien og Danmark er direkte sammenlignelige. “Den aftalebaserede konsensuskultur, der eksisterer i Danmark med stærk inddragelse af de faglige organisationer, gør, at medarbejderne føler, at der bliver lyttet til deres interesser og ønsker,” siger konsulent Anders Dyhr. Han peger på, at ønsket om øget medejerskab ikke fremgår af de medarbejdertilfredshedsundersøgelser, som KL gennemfører jævnligt. Hvor den britiske fagbevægelse føler sig presset af medejerskabsmodellen, fordi den underminerer mulighederne for at indgå fælles aftaler, ser de danske forbund ikke medejerskab som en særlig trussel. FOAs formand, Dennis Kristensen, mener dog, at medarbejderejede virksomheder risikerer at forringe både service og medarbejdertilfredshed, fordi de stadig skal leve op til de effektivitetsmål og rammebetingelser, der eksisterer i den offentlige sektor: “Jeg vil ikke afvise, at medarbejderne får mere glæde af at få øget indflydelse. Men jeg mener, at vi skal opfylde disse behov inden for den offentlige sektor,” siger han. Ifølge direktør for Akademikernes Centralorganisation, Martin Teilmann, kan modellen give fordele i form af muligheder for bedre løndannelse og øget medarbejdertilfredshed. Men han efterlyser mere viden på området: “Vi vil åbne for at diskutere, om medejerskab kan være med til at forny den offentlige sektor. Men det skal være på et grundlag, hvor fordele og ulemper står klart. Som det ser ud i dag, står den offentlige sektor stadig stærkt i forhold til at løse egne opgaver”, siger han. Ida Strand
[email protected] REFERENCER • THE NUTTFIELD TRUST: NHS MUTUAL, 2009 • NESTA: THE OWNERSHIP STATE, 2009 • EMPLOYEE OWNERSHIP ASSOCIATION: INNOVATION INCLUDED – WHY CO-OWNED BUSINESSES ARE GOOD FOR PUBLIC SERVICE, 2009 • DEMOS: REINVENTING THE FIRM, 2009
52 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Ti veje til attraktive arbejdspladser I forbindelse med projektet Velfærdens innovatører har nytænkere udpeget mere end 160 velfærdsinnovationer, de selv har haft glæde af som professionelle fagpersoner eller som brugere af velfærdsydelser. Flere af løsningerne har med få ressourcer skabt håndfaste gevinster. Mandag Morgen bringer her et udpluk af de løsninger, der sigter på at skabe mere attraktive arbejdspladser.
1 INDDRAG HELE ORGANISATIONEN
3 RENDYRKET KERNEYDELSE
Hvis man skal skabe en attraktiv arbejdsplads, skal man involvere hele organisationen. Det har patienthotellet på Odense Universitetshospital gjort. Her opererer det samlede personale – fra sygeplejersker og kokke til serviceassistenter – efter meget strukturerede rammer, hvor hyppige undersøgelser af gæstens og de kliniske afdelingers ønsker danner grundlaget for daglig praksis. Resultatet er trygge og glade patienter og pårørende samt øget ejerskab og indflydelse for medarbejderne på patienthotellet.
Fokus på kerneydelsen kan være med til at skabe en bedre arbejdsplads. Det har man erkendt på Plejecentret Lindehaven i Ballerup, hvor man er gået benhårdt efter at identificere og fjerne enhver “udenomsaktivitet”, der ikke direkte skaber værdi i forhold til kerneydelsen. Det kan f.eks. være afbrydelser, ventetid, administration, logistik etc. Resultatet er mere tid til omsorg for beboerne, højere medarbejderindflydelse, flere sociale og kulturelle aktiviteter samt mere effektiv brug af hjælpeartikler.
Kontakt: Anne Kragh-Sørensen, vicedirektør, Patienthotellet
Kontakt: Lene Irlind, senior coachingkonsulent, Plustid ApS
2 FRA SKUFFEPOLITIK TIL PERSONALEPOLITIK 4 IT SPARER ARBEJSKRAFT Personalepolitikken lever tit et stille liv i skrivebordsskuffen og hives kun frem i skåltaler. I Gribskov Kommune har man forsøgt at ændre det ved hjælp af det casebaserede dialogspil “Personalet på Spil”. Det går ud på, at man laver rollespil over en række konkrete situationer og diskuterer, hvordan personalepolitikken har en indflydelse på dem. Det har gjort personalepolitikken kendt i hele organisationen. Samtidig er der skabt et rum for, at nye kreative og innovative løsninger kan opstå.
Mange steder i det offentlige oplever fagpersonale, at administrative opgaver tager tid og fokus fra de egentligt faglige opgaver. Det er f.eks. meget tydeligt på hospitalerne, hvor man bruger meget tid på vagtplanlægning. På Bispebjerg Hospital benytter man nye it-systemer til vagtplanlægning og kobler systemerne til hospitalets eksisterende it-systemer for booking og løn. Det giver resultater. Forbedringen af vagtplanlægning frigiver årligt 17 læger og 25 sygeplejersker. Det svarer til en samlet årlig besparelse på 23 millioner kr.
Kontakt: Hanne Fredslund, konsulent, Gribskov Kommune
Kontakt: Mette Thiim, fuldmægtig, Fonden til investering i arbejdskraftbesparende teknologi (ABT-fonden)
15. mar ts 2010 53
5 TEKNOLOGI MOD ARBEJDSSKADER
8 STRUKTURERET INFORMATIONSFLOW
Opgaver, der er forbundet med stor risiko for arbejdsskader, findes overalt i samfundet – ikke mindst i omsorgssektoren, hvor lift og lejring er en stor del plejen på plejehjem, fordi det ofte er nødvendigt at udføre dem flere gange i løbet af et døgn. På plejehjemmet Møllegården i Randers blev der i 2006 installeret loftsløftere i alle beboeres soveværelser, og samtlige 300 hjælpere blev instrueret og trænet i brugen af dem. Resultatet har været en stor nedgang i sygefravær og antallet af arbejdsskader.
På sygehusenes akutmodtagerafdelinger kan et godt informationsflow redde liv. Men kommunikationen præges ofte et virvar af whiteboards, telefonopringninger og mundtlige beskeder. I FAME-projektet, som er forankret i Regionshospitalet Horsens, arbejdes der med et nyt koordinerings- og kommunikationssystem, der integrerer bl.a. interaktive storskærme og mobile enheder, så det bliver lettere for den enkelte kliniker selv at finde de nødvendige informationer om patienter. Modellen vurderes at kunne spare 11 årsværk.
Kontakt: Kristian Gribskov, fuldmægtig, Servicestyrelsen
Kontakt: Ove Gaardboe, ledende overlæge, Regionshospitalet Horsens, Brædstrup, Odder
6 FARVEL TIL DET UINTERESSANTE
9 SOCIAL KAPITAL STYRKER KERNEYDELSEN
Nogle job er der bare ingen, der vil have. Det gælder f.eks. jobbet, hvor man skal sterilisere kirurgiske instrumenter på hospitaler. Gentofte Hospital er derfor ved at udvikle automatiske interne transportløsninger samt et fuldautomatisk lagersystem, som opbevarer og pakker sterilgods til operationsstuerne ved hjælp af industrirobotter. Løsningen gør dels steriliseringsarbejdet mere interessant, fordi de kedelige opgaver klares af teknologien, dels frigør den sundhedspersonale, som kan bruges til mere patientnære opgaver.
I en presset hverdag kan det være svært at finde tid til at fokusere på relationen medarbejderne imellem. I Odense Kommune uddanner BAR SoSu-projektet særlige ambassadører på udvalgte institutioner til at styrke de menneskelige relationer på arbejdspladsen. Man fokuserer især på at øge tillid, retfærdighed og samarbejdsevne. Ambassadørerne er blevet mødt af større åbenhed fra kollegaerne, end man ville have oplevet, hvis kommunen havde forsøgt at gennemføre initiativet ovenfra.
Kontakt: Torben Lage Frandsen, projektleder, Gentofte Hospital
Kontakt: Thomas Lundby, organisationspsykolog, Odense Kommune
7 JAGTFORENINGER OG SLIKSKÅLE
10 MEDARBEJDERNE SOM TÆNKETANK
Der er ingen, der har bedre ideer til, hvordan man skaber en attraktiv arbejdsplads end medarbejderne selv. Det er udgangspunktet i Tønder Kommune, hvor man har spurgt alle ansatte om, hvad der kan skabe mere trivsel på jobbet. Det resulterede i mere end 600 ideer fra medarbejderne. Ideerne spændte vidt – lige fra slikskåle på arbejdspladsen til forslaget om kollegial jagtforening. Ideerne er nu blevet samlet i et inspirationskatalog, der danner udgangspunkt for kommunens arbejde med at videreudvikle kommunen.
I Slagelse Kommune er man kommet langt med at bruge medarbejderne som tænketank. Med udgangspunkt i oplægget: “Hvad vil gøre jer gladere for at gå på arbejde?” nedsatte kommunen en tænketank bestående af 20 social- og sundhedshjælpere, som pegede på ti specifikke indsatsområder og fastsatte et mål om, at Slagelse Kommunes Center for Ældre skal være Danmarks bedste arbejdsplads. Projektet har medført faldende sygefravær, stigende medarbejdertilfredshed og større medarbejderinddragelse.
Kontakt: Marie K. Monrad, udviklingskonsulent, Tønder Kommune
Kontakt: Sune Thor Olsen, udviklingskonsulent og projektleder, Center for Ældre, Slagelse Kommune
54 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
KMD binder Danmark sammen med effektive it-løsninger. SKAL VI SAMLE TRÅDENE FOR JER?
#4
Samarbejde på tværs “Vi starter med at kvalitets-
sikre arbejdet i de organisatoriske siloer, først herefter tænker vi på, hvordan vi kan arbejde sammen. Det er dømt til at skabe problemer.” Janne Seemann
Lektor på Aalborg Universitet 56 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Samarbejde er et vilkår – ikke en trylleformular HOVEDPUNKTER • Evnen til at samarbejde på tværs af institutioner og sektorer er velfærdssamfundets must-win battle nummer ét • Men partnerskaber skal være meningsfulde redskaber og ikke mål i sig selv • Siloforankrede incitamentsstrukturer hæmmer horisontalt samarbejde • Tværgående tænkning skal ind med modermælken allerede på uddannelserne
SÆT BORGEREN I CENTRUM. Skab helhed i velfærdsløsningerne. Og samarbejd på tværs. Så klart lyder beskeden til de offentlige medarbejdere i dag. Alligevel er netop det at samarbejde på tværs af sektorer, faggrænser og styringsniveauer en af de allerstørste udfordringer for den offentlige sektor. Da Mandag Morgens velfærdspanel skulle prioritere velfærdssamfundets største udfordringer, pegede over halvdelen af de 2.400 offentlige ledere i panelet på det tværgående samarbejde som den største hurdle. Det vækker genklang hos forskerne på området: “Manglen på samordning og samarbejde er velfærdssamfundets problem nummer ét,” siger Janne Seemann, der er lektor på Aalborg Universitet og forsker i tværgående koordination og samordning, særligt inden for social- og sundhedssektorerne. “Alligevel bliver det oftest behandlet som et restproblem: Vi starter med at kvalitetssikre arbejdet i hver af de organisatoriske og faglige siloer, først herefter tænker vi på, hvordan vi kan arbejde sammen. Den tænkemåde er dømt til at skabe problemer for medarbejderne i hverdagen.” Ifølge forskerne er et øget samarbejde på tværs af faggrænser og sektorer ikke kun en politisk målsætning, men et uomgængeligt vilkår for at løse velfærdssamfundets stadig mere komplekse opgaver. I takt med at fagområderne bliver stadig mere specialiserede, og velfærdsydelser spredt mellem forskellige styringsniveauer, bliver evnen til at bygge bro, koordinere og samarbejde helt central for den offentlige opgaveløsning.
Men samarbejde og partnerskaber er ikke et quick fix, der i sig selv kan løse velfærdssamfundets udfordringer. Skal det bære frugt, er der behov for klare strukturer og redskaber – præcis som når opgaver skal løses internt i de enkelte organisationer eller via formaliserede kontrakter med tredjeparter. “Man får nogle gange indtrykket af, at samarbejde på tværs er en trylleformular, der med ét slag kan løse snart sagt ethvert komplekst problem,” siger Holger Højlund, der er lektor på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS, og forsker i nye styringsformer. “Men et frugtbart samarbejde kræver hårdt arbejde og klare procedurer – også for, hvad man gør, hvis det går galt.”
SA MARBEJD E PÅ TVÆ RS
Kapitel 4
Forskellige koder
Velfærdsmedarbejdernes udfordring med at arbejde på tværs skyldes ifølge professor Niels Åkerstrøm Andersen fra CBS, at samfundet i løbet af de sidste 40 år har undergået to stærke, men meget modsatrettede udviklinger. Den første går mod specialisering af velfærdsopgaverne: Hver gang, der er opstået et nyt problem, er der sket en ny specialisering. Det er f.eks. tilfældet på social- og sundhedsområdet, hvor vores evne til at foretage stadig mere præcise diagnoser på en og samme tid har gjort det muligt at målrette ydelserne mere direkte mod den enkelte borger og styrke professionalismen og specialiseringen hos fagmedarbejderne. Men samtidig har det resulteret i en øget fragmentering af velfærdsydelserne. Den modsatrettede tendens går mod øget helhedsori15. mar ts 2010 57
På kryds og tværs Samarbejde på tværs kan tage form af alt fra uformel idegenerering over brede partnerskaber og netværksalliancer til faglig koordinering og formelle kontrakter. Velfærdssamfundets mest centrale samarbejder centrerer sig om: Samarbejde mellem fagområder. På stort set alle velfærdsområder er det en forudsætning, at forskellige fagligheder taler sammen. Det gælder f.eks. lægen og sygeplejersken, der skal koordinere patientforløb, socialrådgiveren og beskæftigelseskonsulenten, der skal integrere den ressourcesvage på arbejdsmarkedet, eller læreren og pædagogen, der skal skabe helhed i elevens læring og personlige udvikling. Samarbejde mellem styringsniveauer. Strukturreformen har betydet, at kommuner og regioner på flere velfærdsområder deler ansvaret. Det skaber øget behov for samarbejde og koordinering – ikke mindst i indsatsen for forebyggelse eller for at skabe sammenhængende patientforløb for patienter eller ældre medborgere, der bliver udskrevet fra hospitalet efter endt behandling og lander i kommunen, der bærer ansvaret for genoptræning og plejehjem. Samarbejder mellem sektorer. Den private og frivillige sektor spiller en stadig større rolle i løsningen af velfærdssamfundets udfordringer. F.eks. bidrager private virksomheder til udviklingen af ny velfærdsteknologi, ligesom frivillige organisationer dækker et voksende omsorgsbehov i ældresektoren og på det sociale område. Men tværsektoriale samarbejder stiller også stadig større krav til det offentlige. Samarbejde med borgeren. I takt med at velfærdsydelserne bliver mere individualiserede, spiller et frugtbart samarbejde med borgeren en stadig større rolle. Det gælder dels, når borgeren optræder i rollen som aftager af velfærds ydelser, hvor han eller hun er den største ekspert i sine egne behov, dels når borgeren optræder som medspiller, der kan bidrage positivt til at udvikle sektorens tilbud.
entering og et stigende ønske om at tænke horisontalt. Men mens koordineringen af de tværfaglige udfordringer tidligere foregik centralt i form af detaljeret planlægning ovenfra, er den opgave i dag rykket helt ned på institutionsniveau og i flere tilfælde ned til den enkelte medarbejder. Det betyder, at det bliver frontpersonalets opgave at skabe helhed i den enkelte borgers behandlings- eller uddannelsesforløb samt koordinere og samarbejde med andre fagområder. En opgave, der kun bliver sværere, desto mere specialiserede faglighederne bliver. “I virkeligheden er forestillingen om, at man kan arbejde sammen om et fælles problem, nok temmelig forfejlet,” siger Niels Åkerstrøm Andersen. “For de forskellige parter i en sådan samarbejdsproces ser slet ikke det samme problem, men hver deres.” Han fremhæver en sag, der verserede i medierne for et par år tilbage, hvor et mentalt handicappet barnløst par ønskede fertilitetsbehandling. Håndteringen af sagen fik helt forskellige udfald afhængig af, hvilke faggrupper der så på. Sygehuspersonalet forholdt sig medicinsk til, om fertilitetsbehandling ville give resultat eller ej, socialforvaltningen anså omvendt en behandling som en ikke-hjælp, fordi det ikke var i barnets tarv at blive opfostret af mentalt 58 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
handicappede forældre, omgivelserne tænkte i kærlighedskoder og fokuserede på, hvad der ville gøre forældrene lykkelige, mens juristerne forholdt sig til lovgivningens hjemmel. Udfaldet blev, at parret blev behandlet, barnet født – og derefter tvangsfjernet med det samme. “De mange velmenende blikke kan simpelthen ikke kommunikere med hinanden,” siger Niels Åkerstrøm Andersen. “Derfor bliver svaret på de modsatrettede udviklinger samarbejde, der avler endnu flere problemer, der kræver endnu mere samarbejde,” siger han. Ind med modermælken
Den største udfordring ved at samarbejde på tværs af afdelinger, niveauer og sektorer er, at de fleste medarbejdere i dag er opdraget til at tænke i deres egen faglighed. Derfor betragter de andre faggrupper som nogle, de er uenige med. Skal medarbejderne i velfærdssamfundet lære at arbejde sammen med hinanden i hverdagen, er der derfor behov for at indøve de tværfaglige kompetencer så tidligt som muligt. Det er baggrunden for University College Nordjyllands nye tiltag – tværfaglige uddannelsescamps – hvor studerende fra lærer-, pædagog- og socialrådgiveruddannelserne bliver trænet i at arbejde sammen om at løse konkrete cases, der går på tværs af kommunernes social- og skoleforvaltninger. “Uddannelsesinstitutionen er det sted, hvor man socialiseres til sin professionsopfattelse. Derfor er det helt centralt, at de fremtidige medarbejdere allerede tidligt på egen krop mærker de udfordringer, det giver at arbejde sammen på tværs,” siger Bo Birk Nielsen, der er studiekoordinator på pædagoguddannelserne og tilrettelægger af de tværfaglige camps. I løbet af uddannelsescampen trænes de studerende til at blive mere bevidste om deres “lokale værdier”, lovgrundlaget, der regulerer deres arbejde og deres egen faglige forståelse af begreber som “alsidig personlig udvikling” eller andre nøgleord, der er centrale i behandlingen af den konkrete sag. Dernæst går øvelsen ud på at kreere et fælles forum, hvor de studerende skal “forhandle mening”, redegøre for deres egne faglige vurderinger, være åbne for andres og nå frem til en konkret handlingsplan for løsningen af det aktuelle problem. Mange studerende bliver overraskede over, hvor vanskelig den øvelse rent faktisk er. “Det kan være meget interessant med metadiskussioner om de forskellige fagligheders værdier. Men det virkelig spændende er at lave en fælles indsats i forhold til de konkrete problemer,” siger Bo Birk Nielsen. “Hvis ikke man gør det, risikerer barnet, der f.eks. er blevet tvangsfjernet, at blive efterladt i et vakuum med en masse skift og turbulens, men ingen koordinerende indsats – og det er ingen af parterne jo interesserede i. Derfor kan alle se nødvendigheden af at samarbejde.” Forkerte incitamenter
I det hele taget viser forskningen, at samarbejde på tværs
af fagligheder, styringsniveauer eller sektorer fungerer bedst, når det tager udgangspunkt i en konkret problemstilling, der kræver samtænkning for at blive løst, frem for en diffus målsætning om at ville samarbejde på tværs. Problemets karakter er ofte det bedste grundlag for at foretage det rigtige partnermatch, og det er alfa og omega for samarbejdets succes. “Samarbejder, der baserer sig på komplementære kompetencer, har bedre vilkår for at lykkes. Hvis parterne er for beslægtede, eller der er intern konkurrence imellem, er der simpelthen risiko for, at der går magtkamp og barberstol i den,” siger Janne Seemaan fra Aalborg Universitet. Dermed ikke sagt, at man ikke skal arbejde sammen med afdelinger, der ligner en selv. Parterne skal bare være indstillet på, at den slags samarbejder generelt har sværere betingelser. Den største hæmsko for mere samarbejde på tværs er dog i følge Janne Seemann, at de nuværende incitaments, ledelses- og karrierestrukturer stadig i vidt omfang er organiseret efter siloer og pyramidale systemer. “Når de fleste belønningsstrukturer er forankret i en hierarkisk tankegang, er det da ikke mærkeligt, at samarbejde på tværs ender med at komme i anden række,” siger Janne Seemann. Men det er ikke en naturlov, at det skal være sådan, siger hun. Man ved, at økonomiske incitamenter spiller en væsentlig rolle for adfærd og tværgående samarbejde, så udfordringen består i at udforme aflønningsstrukturer, der fordrer og belønner samarbejde. Samtidig er der ifølge Janne Seemann behov for at tænke meget mere i interorganisatorisk ledelse – altså ledelse på tværs af organisationer, professioner og politiske niveauer. Det er særligt oplagt, når man opkvalificerer de offentlige ledere på diplom- og masterniveau. Lederne spiller nemlig en nøglerolle i forhold til at få det tværsektorielle samarbejde til at fungere i praksis. Hvis der opstår konflikter på udførende niveauer mellem en kommune og et sygehus f.eks. om definitionen på en såkaldt “færdigbehandlet patient”, er der i dag ikke nogen overordnet leder, der har mandat til at håndtere spliden. Manglen på ledelse, som går på tværs af de enkelte organisationer, kan resultere i huller med uløste opgaver, overkapacitet eller dårlig opgaveløsning. “Interorganisatorisk ledelse er et totalt underudviklet felt, der skriger på mere fokus,” fastslår Janne Seemann. Prestigeprojekter og kometfodbold
Det er imidlertid ikke alle problemer, der overhovedet egner sig til samarbejde. Der er talrige eksempler på, at fælles anstrengelser går galt, simpelthen fordi samarbejdet omfatter for stor en aktørkreds, er for tidskrævende eller for komplekst. Eller blot fordi opgaven faktisk varetages fint med de specialkompetencer, der allerede er i afdelingen. Projekter, der involverer samarbejde på tværs, kan nemlig hurtigt udvikle sig til prestigeprojekter, der har stor bevågenhed fra ledelsen og kræver meget energi af organi-
Godt på tværs Et velfungerende samarbejde på tværs • tager udgangspunkt i en konkret opgave • lader opgaven definere de relevante samarbejdspartnere • baserer sig på partnere med komplementære kompetencer • er afgrænset i tid og aktørkreds • opererer med brede succesparametre, der reflekterer parternes forskellige mål • rummer plads til læring • overskygger ikke selve kerneopgaven
sationens medarbejdere. Hvis den type projekter bliver normen frem for undtagelsen, kan resultatet i værste fald blive stik i mod hensigten. “For mange store prestigeprojekter udmatter en organisation,” siger Holger Højlund fra CBS. En typisk forsvarsmekanisme kan derfor blive, at organisationer udvælger en lille professionel gruppe medarbejdere, der er specialiseret i at arbejde på tværs, mens resten bare fortsætter som hidtil. Dermed får organisationen i praksis to liv. “I værste fald kan det udvikle sig til deciderede skinprojekter,” siger Holger Højlund. En anden risiko er, at iveren efter at samarbejde på tværs overtager fokus fra den kerneopgave, samarbejdet skulle være et redskab til at løse. I stedet for underorganisering ender man i bureaukratisk overorganisering. “Der er helt klart eksempler på tværgående netværk, der mødes i forskellige forbindelser, hvor man med rette kan stille spørgsmålet: Hvad bruger de egentlig tiden på?” siger Janne Seemann. “Man kan nogle gange få fornemmelsen af, at kerneopgaven er røget ud i kulissen, mens hovedattraktionen i stedet er blevet den samarbejdskoordinerende aktivitet.” I værste fald kan den type netværksaktivitet udvikle sig til det, Janne Seemann kalder kometfodbold: Et spil, hvor alle løber efter hinanden for at komme i berøring med bolden, men ingen rigtig fokuserer på at score mål. Brede partnerskaber og samarbejdsnetværk kan ifølge forskerne alle have deres legitimitet, og i flere tilfælde kan det være et mål i sig selv bare at ryste posen og udforske hinandens kompetencer. Men samarbejde er en krævende arbejdsform, der stiller store krav til de involverede – det er langtfra en snuptagsløsning, der kan appliceres på alt. “Der er ofte meget optimistiske forventninger til synergieffekterne. Man forventer, at 2+2 skal give 5. Men det kan også give -1, fordi ikke alle opgaver egner sig til at blive løst på tværs, eller fordi det simpelthen er for svært til at få til at fungere,” siger Janne Seemann. Carolina Kamil
[email protected]
15. mar ts 2010 59
Innovation, der rykker statens medarbejdere og arbejdspladser Vil du være med til at gøre staten mere innovativ? Udgangspunktet for al innovation er ønsket om forandring. Og på mange statslige arbejdspladser trives ønsket om at gøre en forskel og gå nye veje. Men hvordan arbejder man med innovation, der rent faktisk rykker? Tænk ud af boksen! Det gjorde Nyborg Statsfængsel Nyborg Statsfængsel gjorde forsøget med at tænkte helt nyt og det gav resultater. Ønsket var at mindske spændingerne mellem indsatte og ansatte og dermed forbedre arbejdsmiljøet. Fængslet er som de fleste fængsler præget af et hårdt og krævende psykisk arbejdsmiljø – noget Kriminalforsorgen i årevis har arbejdet med. Men denne gang gjorde man noget helt andet end man plejede. Fængselsindsatte blev inddraget Som noget helt nyt arbejdede indsatte og ansatte sammen om at udvikle idéer. Og der blev taget nye, kreative og alternative metoder i brug, fx collager, videofilmning og rollespil. På den måde blev den eksisterende kultur og selvforståelse sat i spil. Resultatet var bl.a. en række nye tilbud og ændrede arbejdsgange, der tilsammen i dag gør en stor forskel i hverdagen for indsatte og ansatte.
Det handler om at turde Med projektet i Nyborg lykkedes det at tage nogle værdifulde skridt i retning af et bedre arbejds- og afsoningsmiljø til glæde for både indsatte og ansatte. Det handlede ikke mindst om at have modet til at tage veletablerede og sikre rutiner op til overvejelse for at finde nye og bedre måder at gøre tingene – noget der siden har spredt sig til andre fængsler. Og så fik de et skub med på vejen af SCKK. SCKK hjælper jer, der vil gøre noget på en ny og bedre måde Nyborg Statsfængsels projekt er nemlig et af de statslige innovationsprojekter, som SCKK har støttet. SCKK er Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling. Vi vil gerne gøre innovation på statslige arbejdspladser lidt nemmere at tage fat på. Få økonomisk støtte til jeres innovation For sommetider kan et økonomisk skub være det, der mangler, for at få innovationen i gang. Og her har SCKK godt nyt. Fonden til Udvikling af Statens Arbejdspladser yder i 2010 en særlig støtte til statslige arbejdspladser, der vil gå nye og kreative veje i udviklingen af ydelser og kompetencer. Fonden har i 2010 afsat ca. 7 mio. kr. til at støtte bl.a. ”Den kreative arbejdsplads”. Støtten gives fx til arbejdspladser, der på en innovativ måde inddrager medarbejdere, når processer og ydelser skal udvikles og forbedres. Eller til at I kan udvikle en innovationsstrategi, der sætter fokus på jeres konkrete udvikling af kompetencer og daglig praksis. Det kan også være I gerne vil arbejde med brugerdreven innovation – dvs. at I som statslig arbejdsplads ønsker at omstille jeres organisation og ydelser med udgangspunkt i jeres brugeres og borgeres behov og ønsker. Læs mere på www.sckk.dk/fusa Få netværk og inspiration til at tænke nyt SCKK er gratis at bruge for de statslige arbejdspladser. Hver dag året rundt har vi kontakt til mange forskellige arbejdspladser og hjælper dem med at sætte viden, læring og nye arbejdsformer i spil. Og det sker bl.a. gennem vores rådgivning om innovation og udvikling af kreative kompetencer. Få mere at vide om SCKK og Fonden til Udvikling af Statens Arbejdspladser – skriv eller ring til os på
[email protected] eller 33 18 69 69.
smallcph.dk
Kristen Bernikows Gade 4, 2. sal s 1105 København K s sckk.dk SCKK er overenskomstparternes videns- og rådgivningscenter for kompetence- og kvalitetsudvikling i staten.
Velfærdsinnovation på tværs Der er store gevinster at hente ved at samarbejde på tværs af institutioner og sektorskel. Men hvordan sikrer man, at forskellighed bliver en styrke i stedet for en kilde til irritation, misforståelser og skuffede forventninger? Og hvordan undgår den offentlige sektor at kvæle initiativ og virkelyst i civilsamfundet og den private sektor med bureaukrati, stive regler og formelle sagsgange? Mandag Morgens Rasmus Bebe har spurgt fire frontløbere ud i kunsten at samarbejde på tværs.
Forventningsafstemning er alfa og omega Natteravnene, som frivilligt bevæger sig igennem nattelivet for at hjælpe børn og unge, er blevet en succes. De sparer kommunerne for et tocifret millionbeløb årligt og skaber relationer til unge, som det konventionelle system sjældent er i kontakt med. Hemmeligheden bag succesen er klare grænser mellem myndigheder og frivillige, grundig forventningsafstemning og løbende dialog, fortæller Erik Thorsted, sekretariatschef i landsekretariatet for Natteravnene: “ I dag er Natteravnene aktive i stort set alle kommuner. Vi er blevet et vigtigt bindeled mellem SSPsystemet og de unge på gaden. Vi forsøger at udfylde hullerne i systemet i stedet for at blande os i løsningen af myndighedernes politimæssige og professionelle sociale opgaver. Vi er frivillige – ikke kommunale medarbejdere. Det er helt centralt for vores indsats at understrege den pointe. For det er netop uafhængigheden af de offentlige systemer, som gør, at vi kan tiltrække de frivillige kræfter. Det kan man kun så længe, man ikke får ”kommunestemplet”. Så snart kommunen kommer for meget ind over, ændres folks holdninger, og de forventer, at det offentlige betaler for deres indsats. Selvom vi arbejder tæt sammen med kommunen, må der altså ikke være tvivl om, at vi ikke er en del af systemet. Kommunerne har faktisk selv en stor interesse i at
understøtte det skel. Vi er jo i en eller anden forstand gratis arbejdskraft. Hvis det offentlige skulle betale for det arbejde, vi udfører, ville regningen lyde på et tocifret millionbeløb. Og så er sidegevinsterne ikke engang regnet med. Adskillige kommuner oplever, at hærværk og kriminalitet falder i de områder, hvor vores frivillige vandrer. Der er ganske enkelt god økonomi i at have engagerede Natteravne i kommunen. For at vi kan levere et godt stykke arbejde, er det nødvendigt at sikre, at myndighederne har fuld forståelse for, hvem vi er, og den rolle, vi udfylder. Derfor har vi en længerevarende dialog med myndighederne, før vi går på gaden i en ny kommune. Det er helt afgørende for succes, at banen er fuldt kridtet op og forventningerne afstemt. Først når vi er sikre på, at den grundlæggende forståelse er til stede, etableres der et samarbejde imellem Natteravnene og kommunen.
Selvom vi arbejder tæt sammen med kommunen, må der altså ikke være tvivl om, at vi ikke er en del af systemet. ERIK THORSTED NATTERAVNENE
15. mar ts 2010 61
xxxx
Den gensidige forståelse hjælpes også på vej ved hjælp af træningsaftener, hvor de frivillige læres op af SPP-repræsentanter, politi og erfarne Natteravne. Min erfaring er, at det er nødvendigt at kende hinanden godt og tage alle i ed, hvis man skal undgå overlap og sikre synergi i det sociale arbejde. Derfor gør vi også meget ud af at opretholde den tætte kontakt med myndighederne, efter at vores Natteravne er begyndt at vandre. Konkret får en SSPrepræsentant plads som observatør i lokalforeningens bestyrelse, så kommunen hele tiden kan holde
sig orienteret om Natteravnenes arbejde og planer. Kontakten fungerer også på det mere uformelle plan. Støder et hold Natteravne på noget akut på en af deres vandringer, kan de hurtigt tage kontakt til SSP. Det gør vi f.eks., hvis vi møder et mobbeoffer, der går i selvmordstanker. Her er det nemlig vigtigt, at reaktionstiden er kort.
Hvis man spørger, må man lytte Skanderborg Kommune lancerede i 2007 portalen ideoffensiv.dk, som gav borgerne mulighed for at komme med input til, hvordan deres by skal se ud om 25 år. Initiativet kastede mere end 700 ideer af sig og har gjort borgerne mere ansvarlige og kommunens beslutninger mere gennemsigtige. Succesen skyldes især, at kommunen har fulgt hurtigt og præcist op på forslagene og indgående har forklaret borgerne om de næste skridt i beslutningsprocessen. Det har givet borgerne vished for, at deres tanker bliver taget alvorligt, ligesom man har undgået, at borgerne mister tålmodigheden under de lange politiske processer, forklarer Bente Hornbæk, stabschef i Skanderborg Kommune: “ Formålet med ideoffensiv.dk var at skabe en platform for borgerinddragelse, hvor kommune og borgere kunne kommunikere med hinanden. På denne måde satte vi gang i en bottom-up-proces, hvor det var borgerne og ikke embedsmænd og politikerne, der leverede tankegodset. Vi var fra starten optaget af, at det ikke skulle udvikle sig til endnu en platform for envejskommunikation, hvor borgerne leverede deres indspark, som så efterfølgende endte i en kommunal sagsbehandlers skuffe. Derfor satte vi et mål om, at alle ideer skulle besvares inden for et døgn. Det betød ikke, at kommunen skulle forholde sig til det konkrete indhold i ideen, vi skulle derimod beskrive det videre forløb i behandlingen af ideen og sætte den ind i en større sammenhæng. F.eks. gjorde vi opmærksom på lignende ideer og opfordrede ophavsmændene til at tage kontakt til hinanden. Hensigten var at sikre, at
62 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
borgerne følte, at deres forslag blev taget alvorligt, og at kommunen rent faktisk lyttede, når der blev talt. Ved deadline var der indløbet mere end 700 ideer, som stak i alle retninger. De blev bearbejdet i løbet af tre uger af vores “idekaptajner”, som alle er nøglemedarbejdere i kommunen. De fik hver især ansvar for skabe overblik over ideerne inden for et enkelt tema – f.eks. kultur eller erhvervsudvikling – så forslagene kunne præsenteres for politikerne i en mere tilgængelig form.
Større gennemsigtighed omkring beslutningsforløbet har gjort borgerne mere ansvarlige. BENTE HORNBÆK SKANDERBORG KOMMUNE
Vi vidste på forhånd, at tempoet uundgåeligt ville falde, når politikerne kom ind over. Den politiske maskine følger jo fastlagte procedurer. Det kan vi ikke lave om på. I stedet lagde vi betydelige kræfter i at skabe tydelige rammer om hele processen, så borgerne var bevidste om den langstrakte proces, og hvor præcis de passede ind i kæden. Det var et vigtigt led i at holde engagementet højt hos dem. Samtidig har vi arbejdet meget bevidst med at skabe forbindelse mellem borgerne og politikerne. At give dem en oplevelse af, at de udviklede noget i
*OOPWBUJPOJTQJM
.FE(SPOUNJK]$BSM#SPTPNTBNBSCFKETQBSUOFSLBOEV GÇTBUEFOWJHUJHFJOOPWBUJWFQSPDFTJTQJMJEJOPSHBOJTB UJPOPHGÇTLBCUFOGPSOZFMTF EFSLBOTJLSFBSCFKETHMEF PHVEWJLMJOHQÇFOJOUFMMJHFOUNÇEF *QSPDFTTFOVEWJLMFSPHTBNMFSWJEFBGHSFOEFCSJLLFS mIKTPDJBMLBQJUBM NÇMSFUUFUCSVHFSJOWPMWFSJOHPHVE GPSESFOEFGZTJTLFSBNNFSUJMFOIFMIFE EFSTLBCFSEFO OEWFOEJHFQMBUGPSNGPSJOOPWBUJPOTBSCFKEFU 6EOZUSFTTPVSDFSOF &OIKTPDJBMLBQJUBMTUZSLFSEJOWJSLTPNIFETJOOPWBUJPOT FWOF&SEFNFOOFTLFMJHFSFMBUJPOFSJWJSLTPNIFEFOCÇSFU BGUJMMJE SFUGSEJHIFEPHTBNBSCFKETFWOF IBSWJSLTPNIFEFO CFESFGPSVETUOJOHGPSBUTUJNVMFSFWJEFOEFMJOH QSPEVL UJWJUFUPHUSJWTFM -ZUUJMCSVHFSOF 7JEFOPHFSGBSJOHFSIPTPSHBOJTBUJPOFOTNFEBSCFKEFSFPH CSVHFSFFSVWVSEFSMJHGPSBUTLBCFSBNNFS TPNVOEFSTUUUFS
EFBSCFKETPQHBWFS EFSTLBMVEGSFT/ÇSJOOPWBUJPOTBSCFK EFUUBHFSBGTUJCSVHFSFOTVEGPSESJOHFS CMJWFSSFTVMUBUFU CFESFMTOJOHFS 5OLVEBGCPLTFOJ*OOPWBUJPOTMBC *OOPWBUJWFQ SPDFTTFST UJNVMFSFTC FETUJL SFBUJWFP HV E GPSESFOEFSBNNFS EFSBETLJMMFSTJHGSBEFEBHMJHFUSBEJ UJPOFMMFMPLBMFS%FSGPSIBS(SPOUNJK]$BSM#SPVEWJLMFUFU JOOPWBUJPOTMBCPSBUPSJVN TPNEBOOFSSBNNFPNNBOHF LSFBUJWFPHJOOPWBUJWFQSPDFTTFS#ÇEFGPSPTTFMWPHWPSFT LVOEFS 7JMEVWJEFNFSFPNWPSFTJOOPWBUJPOTMBCFMMFSPNIWPSEBO (SPOUNJK]$BSM#SPLBOIKMQFEJHNFEVEWJLMJOHBGTPDJBMLB QJUBMPHJOEESBHFMTFBGNFEBSCFKEFSFPHCSVHFSF TÇLPOUBLU "SOF)FMHFTFO5 &BSOFIFMHFTFO!HSPOUNJKDBSMCSPEL &WB5IPGU5 &FWBUIPGU!HSPOUNJKDBSMCSPEL
xxxx
fællesskab. F.eks. stod borgmesteren i spidsen for den mediekampagne, der indledte projektet. Det er ikke nok, at det lykkes at skabe ejerskab hos borgerne, hvis politikerne ikke efterfølgende tager teten og er parate til at give respons og anerkende borgernes involvering. xxx Vi har også gjort meget ud af at kommunikere tydeligt, f.eks. i lokalpressen, når en ide bliver omsat til praksis. Eksempelvis har vi understreget, at det midlertidige forsøg med at etablere en gågade i Skanderborg udspringer direkte af ideoffensiv.dk. Borgerne skal se, at det nytter at være aktiv. Samtidig har det den klare fordel, at borgere, der
er imod initiativet, ikke bare kan affeje det med, at politikerne nu igen har taget en åndssvag beslutning. Nu bliver de bevidste om, at det i stedet er deres naboer, der er ophavsmænd til ideen. Den større gennemsigtighed omkring beslutningsforløbet har gjort borgerne mere ansvarlige. De kan se, at deres ide ikke står alene, men er én af adskillige modstridende præferencer. De får simpelthen en bedre forståelse for de problematikker, der kan opstå i en kompleks politisk proces. I sidste ende betyder det, at de er mere villige til at acceptere beslutninger, de måske ikke selv er voldsomt begejstrede for.
Brugerdreven velfærdsinnovation kræver tålmod xxxxx Samarbejde mellem velfærdsbrugere, offentlige institutioner og det private erhvervsliv kan både føre til forxxxxxxxx bedret livskvalitet og gode forretningsideer. Det viser Projekt Det Gode Ældreliv på forskningsplejehjemmet Sølund i København. Det sigter på at udvikle produkter, der skal skabe en bedre hverdag for de ældre. Men hvis potentialet for alvor skal indfries, skal virksomhederne forberedes grundigt på, at det er ressourcekrævende at arbejde sammen med svage grupper. Samtidig skal det offentlige system være klar til at sætte sig ind i virksomhedernes forretningsbetingelser, lyder det fra Nina Breer Brocks, projektkoordinator på Projekt Det Gode Ældreliv: “ Når en gruppe som plejehjemsbeboere skal være en del af en innovationsproces, tvinger det virksomhederne til at gøre deres produkter meget håndgribelige. Så længe ideerne kun findes på papir, er de ikke tilstrækkeligt håndgribelige. Det er en stor udfordring for virksomhederne. F.eks. var en af vores samarbejdsvirksomheder, der udvikler udendørstræningsredskaber som hængebroer til balancetræning og drejestole til træning af mave og ryg, nødt til at lave mindre modeller af deres produkter for overhovedet at involvere vores beboerne. Den slags kræver en anden tilgang end virksomheder nødvendigvis er vant til, og det er krævende for dem. Derfor skal man forberede sig godt for at stable et succesfuldt samarbejde på benene. Løbende
64 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
forventningsafstemning er overraskende vigtigt. Virksomhederne er ikke altid klar over, hvad det er for en virkelighed, de bliver en del af, når de indgår i et samarbejde med plejesektoren – og da slet ikke når det er brugerne, der står i spidsen. Det kræver tålmodighed at samarbejde med mennesker, der kan være både fysisk og mentalt svage, og det er ikke alle virksomheder, der umiddelbart forstår, hvor vanskeligt og tidskrævende det er. Vi har haft succes med at inddrage brancheorganisationer i det indledende arbejde med at identificere virksomheder, der havde reel interesse i projektet. Vi gik fra at have 40 interesserede virksomheder til 10 reelle samarbejdspartnere. Samtidig kunne brancheorganisationerne blåstemple både projektet og os som samarbejdspartnere over for virksomhederne. Det er karakteristisk for vores samarbejdspartnere, at de er villige til at tage risici. De har ikke kun profit for øje, men også et reelt ønske om at bidrage med en positiv udvikling i plejesektoren. Kommunen har ikke pligt til aftage de produkter, der kommer ud af projektet, så det har været nødvendigt, at virksomhederne kan se en større mening i at indgå i samarbejdet. Den store gevinst for dem er, at de får et meget præcist indblik i, hvad der efterspørges af deres potentielle kunder i plejesektoren, og hvordan deres produkter kan tilpasses nye kundegrupper.
Fra bureaukratisk labyrint til borgercentreret service HOVEDPUNKTER • Borgere med komplekse problemer løber spidsrod mellem de offentlige sagsbehandlerne • Opgør med rutiner og institutionsgrænser skal sætte borgere i centrum • Det offentlige skal blive bedre til at skelne mellem rutineopgaver, som kan løses med standardiseret sagsbehandling, og komplekse sager, der kræver individuelle løsninger • Det kan øge effekt, effektivitet, legitimitet og produktivitet i den offentlige sektor
KALENDEREN ER PAKKET for forældre til børn med handicap eller andre særlige behov. Gang på gang må de genfortælle familiens og barnets historie til læger, fysioterapeuter, ergoterapeuter, talepædagoger og socialrådgivere. De skal også løbende tjekke at forskellige sagsakter når frem til den rette fagperson i tide. “Det administrative fylder meget. Jeg tror, vi bruger omkring otte timer om ugen på at administrere kontakten mellem de forskellige myndigheder. Og halvdelen er i al fald spildtid, fordi de ikke selv snakker sammen,” siger en mor til et nyfødt handicappet barn i en analyse af, hvordan en familie oplever samarbejdet med det offentlige, som Finansministeriet står bag. Familier, som i forvejen er hårdt belastede, tynges yderligere af det system, der skulle hjælpe dem, simpelthen fordi myndighederne har svært ved at samarbejde og koordinere på tværs af institutionelle og faglige skillelinjer. Ud over dårlige brugeroplevelser, resulterer problemerne i lavere produktivitet og ressourcespild hos myndighederne. Dels som følge af dobbeltarbejde, dels fordi dårlig koordination giver mindre effektive løsninger, hvorfor problemerne med tiden vokser sig større og dyrere. De kendsgerninger kan de økonomisk pressede kommuner ikke vende det blinde øje til. Og i de kommunale ledelseslag er man da heller ikke blege for at indrømme, at der er problemer. Klaus Majgaard, som er direktør for børne- og ungeforvaltningen i Odense Kommune og formand for Børne- og Kulturchefforeningen, taler gerne
længe og højt om vanskelighederne med at koordinere forvaltningerne imellem: “Jeg er ikke stolt på vores vegne. Det må være kommunens opgave at få sammenstykket en helhed,” konstaterer han. Den manglende helhed oplever mange unge, når de fylder 18 år. For indtil de bliver myndige, gælder et lovkompleks, som knytter dem til kommunens afdeling for børn og unge, mens de efter det fyldte attende år anses for at være voksne og rykker videre til en anden afdeling og et nyt hold sagsbehandlere. For de unge giver det skifte sjældent mening. Det er trods alt de færreste, der pludselig får nye behov, blot fordi de slår øjnene op på deres 18-års-dag. Skillelinjen er ekstra uheldig, fordi de unge befinder sig i en sårbar periode, hvor det er vigtigt at give dem støtte til at finde fodfæste i uddannelsessystemet eller på arbejdsmarkedet. Skiftet mellem to systemer kan være direkte hæmmende for den proces. I Odense Kommune har man forsøgt at dæmme op for problemerne ved at styrke samarbejdet mellem de sagsbehandlere, der arbejder med unge mellem 15 og 25 år. Resultatet er, at den unge ikke skal forklare sin situation en gang til, når de møder “voksen-systemet”. Det indebærer også, at kommunen og den unge i god tid kan afklare, hvad der skal ske, når den unge fylder 18 år. Samarbejdet mellem sagsbehandlerne i de to afdelinger har betydet, at kommunen mange gange kan fastholde den unge i et godt forløb efter 18-års-fødselsdagen.
SAMA RBEJDE P Å TVÆ RS
Kapitel 4
15. mar ts 2010 65
Borgeren i centrum − på flere niveauer
MISFORSTÅET EFFEKTIVITET
Forskellige niveauer af borgerinddragelse Trin 1
Høj
Trin 2
Trin 3
Trin 4
Trin 5
Borgere udvikler forslag inden for aftalt ramme
Borgere og kommune udvikler forslag sammen
Evne til deltagelse
Borgere fungerer selvstændigt
Lav
Borgere og kommune i dialog, men ingen forventninger om borgerdeltagelse
Borgere og kommune i dialog via spørgeskemaer
Figur 1: Borgerne har meget forskellige forudsætninger, når de møder det offentlige. På det første trin i deltagelsestrappen leverer borgerne alene informationer. Jo højere op ad trappen, des mere omfattende dialog og des mere selvhjulpne bliver borgerne. Respekten for de forskelle er afgørende for, om dialogen mellem borger og kommune lykkes. Kilde: Modellen er udviklet til at beskrive forholdet mellem unge og kommune. Kilde: Klaus Majgaard m.fl. Nye unge – ny ungepolitik 2009.
180-graders holdningsændring
Klaus Majgaard er dog helt på det rene med, at de nye samarbejdsformer kun er første skridt på vejen mod en mere borgernær og velkoordineret forvaltning. Han peger på, at der samtidig er behov for at ændre den kultur, der præger sagsbehandlerne i deres møde med borgere med særlige behov. “I forvaltningen taler vi ofte om borgere og familier med komplekse problemer. Forældrene har måske et misbrug, de er arbejdsløse, og barnet er ved at droppe ud af skolen. Men vi skal vende hele problemet om og sige til os selv, at det er os og ikke borgeren, der har et komplekst problem. Vi skal lade være at tage udgangspunkt i kommunens opbygning, og i stedet udvikle lige netop de tilbud, lige netop den familie har behov for,” siger Klaus Majgaard. Det er imidlertid lettere sagt end gjort. Ifølge Sune Knudsen, der sammen med Christian Bason og Søren Toft har skrevet bogen “Sæt borgeren i spil”, blokeres de gode intentioner ofte af et sæt høje mentale og praktiske barrierer. Han peger bl.a. på: 66 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
• De fleste sagsbehandlerne er under tidspres og skal levere hurtigt. Mange steder måler man ligefrem deres effektivitet på, hvor hurtigt de giver borgeren et tilbud. For historier om lange ventelister og langsommelig sagsbehandling skal for alt i verden undgås. Derfor tyer sagsbehandlerne ofte til standardløsninger uden at give sig tid til at sætte sig fuldt ind i borgernes behov. Problemet er, at det giver bagslag, fordi sagsbehandlerne senere i processen skal bruge mange ressourcer på at give nye tilbud, fordi de første viser sig ikke at ramme behovet. ANGST FOR FORVENTNINGSPRES
• Sagsbehandlere frygter, at borgernes forventninger stiger, hvis de inddrages i udviklingen af de kommunale tilbud. Det vil gøre det svært at holde sig inden for de økonomiske rammer. Men erfaringen er ifølge Sune Knudsen, at borgerne er meget åbne for en dialog – også om forventningsniveauet. MAGTFULDE SILOER
• Det kan være vanskeligt at sætte borgeren i centrum gennem et helt forløb, fordi de enkelte sagsbehandlere er organiseret i hver sin afdeling. Alene den fysiske afstand er en udfordring, fordi det kræver lidt ekstra at skrive en mail eller ringe end blot at spørge sin sidemand til råds. En del af løsningen er ifølge Sune Knudsen, at den enkelte kommune aktivt tilskynder til opbygningen af personlige netværk eller iværksætter tværgående projekter, så de enkelte sagsbehandlere kender de relevante ressourcepersoner i andre afdelinger. Væk med bøvlet
Presset for at overvinde de organisatoriske og mentale barrierer i den offentlige sektor er stort. Budskabet om at sætte borgeren i centrum har endda fundet vej til regeringens nye arbejdsprogram: “Regeringen vil udarbejde en ‘væk med bøvlet’-plan, hvor vi inddrager borgernes egne erfaringer med, hvilke regler og arbejdsgange der er unødigt besværlige. Ud over at gøre dagligdagen lettere for danskerne vil nytænkning af rutiner og regler føre til, at ressourcerne bruges bedre”, hedder det. Ved et første øjekast skulle man tro, at regeringens krav om nulvækst på de offentlige finanser fra 2011 ville spænde ben for den indsats. Men ifølge Klaus Majgaard er det ikke tilfældet. For selvom det kræver ressourcer og koncentration at vende kulturen og rutinerne i den offentlige forvaltning på hovedet, kan det blive en god forretning. Hvis man vil forstå potentialet, er det ifølge Lene Holm Pedersen, der er seniorforsker i AKF, vigtigt at skelne mellem rutineprægede sager, der kan underkastes yderligere standardisering, og komplekse sager, der kræver individuelle løsninger.
I den første kategori finder man f.eks. ansøgning om daginstitutionsplads og fornyelse af kørekort og pas. “Når alle borgerrettede ydelser placeres i et center, er der potentiale for at koordinere med udgangspunkt i borgeren,” konstaterer Lene Holm Pedersen. Centrene kan både være fysiske enheder eller portaler på nettet, hvor borgerne hurtigt og nemt kan få hjælp. Udviklingen har været i gang i en årrække, og ifølge regeringsgrundlaget vil den fortsætte i de kommende år. Samtidig bliver sagsbehandlingen af ansøgninger om folkepension og boligtilskud samlet i et mindre antal landscentre, fordi afgørelserne bygger på objektive kriterier som, borgerens alder, indkomst og boligens størrelse. Derfor er der store muligheder for en automatisering af sagsbehandlingen på de områder. Målet er at lette sagsbehandlingen både for det offentlige og for borgeren. Skat er forbilledet for udviklingen. Her har it gjort det muligt at indsamle og bearbejde de oplysninger, borgeren før selv “bøvlede” med, når han eller hun skulle indberette den årlige selvangivelse. Samtidig kan borgeren selv trække informationerne frem på Skats hjemmeside. Mens den objektive sagsbehandling skal standardiseres, skal de mere komplekse sager løses med de stik modsatte metoder. Her skal sagsbehandlerne hjælpe hver enkelt borger og familie til at finde løsninger, der passer til netop deres individuelle behov. Erkendelsen er, at standardløsninger ofte rammer ved siden af. Først når den enkelte borger sættes i centrum, virker hjælpen. “Standardløsninger hjælper ikke til løse problemet for familien med det handicappede barn eller den unge, der har mistet motivationen i skolen. Her skal vi finde ud af, hvad borgerne selv magter, og hvor vi kan hjælpe dem. Vi skal sammenstykke de rigtige tilbud, og borgeren skal være med i processen, så han eller hun føler ejerskab for den,” siger Klaus Majgaard.
Hans erfaring er, at selvom hans folk har nok så mange tilbud på hylderne, sker der ikke noget, før den unge selv ser en mening med dem. “Derfor tager vi udgangspunkt i de unges niveau og håber så, vi kan løfte dem op, så de hele tiden deltager mere og mere,” siger Klaus Majgaard. Se figur 1. Det kræver særlige kompetencer hos sagsbehandleren at fungere som katalysator i den slags forløb, understreger Søren Toft, medforfatter til bogen “Sæt borgeren i spil”. Det er ikke længere nok at have høj faglighed på et bestemt område, fremover skal man kunne overskue og udvikle hele udviklingsforløb i samarbejde med de enkelte borgere og andre faggrupper. Hvis det lykkes, er der til gengæld store gevinster at hente på flere bundlinjer, mener Toft. For det første bliver effekten af tilbuddene større, når de mere præcist rammer den enkeltes behov, ligesom borgere, der selv deltager i udviklingen af deres tilbud, er mere motiverede. For det andet får borgerne en bedre oplevelse af den offentlige sektor, når de sættes i centrum, og det kan bidrage positivt til sektorens legitimitet i befolkningen. Jens Reiermann
[email protected] REFERENCER: • CHRISTIAN BASON, SUNE KNUDSEN, SØREN TOFT: SÆT BORGEREN I SPIL, 2009. • REGERINGEN: DANMARK 2020. VIDEN>VÆKST>VELSTAND>VELFÆRD, 2010. • FINANSMINISTERIET: FØDSEL AF ET HANDICAPPET BARN. SAMMENHÆNGENDE BORGERFORLØB, 2006. • LENE HOLM PEDERSEN: MED BORGEREN I CENTRUM, 2009 • KLAUS MAJGAARD M.FL.: NYE UNGE – NY UNGEPOLITIK. BØRNE- OG KULTURCHEFFORENINGEN, 2009.
15. mar ts 2010 67
I den sønderjyske kommune Haderslev har vi sat os et mål : Vi vil velfærden Haderslev Kommune
- den kreative vej til Europa Det er imidlertid ikke nok blot at sætte sig et mål, man skal også vide, hvordan man kommer til målet. I kommunen er vi overbeviste om, at dem, der bliver berørt af beslutninger og projekter, også sidder inde med løsningerne. Vi anerkender og værdsætter borgernes og erhvervslivets interesser og ressourcer, og de skal derfor have reelle muligheder for at deltage i Velfærdsteknologi - nye teknologiske debatter og beslutmuligheder ningsprocesser.
Medsponsor
- Velfærdens Innovatører
Brugerdreven Innovation
Derfor deltager Haderslev Kommune i samarbejde med KL, Odense og Kommunaldirektør Århus kommuner i et projekt, Innovationsprofil Poul Erik Graversen som omfatter Brugerdrevet – Haderslev vil fornyelse - medlem af Innovation – ideer, fornyelse, Innovationsrådet nye sammensætninger udsprunget af brugernes kreativitet. I projektet indgår to lokale og Innovation central grundsten i visionen meget konkrete delprojekter med deltagelse af henholdsvis sundhedsplejen og brobyggeren mellem kommune og erhvervsliv, UdvikFra idé til handling lingsCenter Haderslev, UCH. - den innovative kommune, en del af strategien
Haderslev Kommune . Gåskærgade 26-28 . 6100 Haderslev . www.haderslev.dk Kontaktperson: Kim Christophersen, telefon 24 85 81 60, e-mail:
[email protected]
www.markfro.dk
- fundamentet for nye tiltag
Ti veje til samarbejde på tværs I forbindelse med projektet Velfærdens innovatører har nytænkere udpeget mere end 160 velfærdsinnovationer, de selv har haft glæde af som professionelle fagpersoner eller som brugere af velfærdsydelser. Flere af løsningerne har med få ressourcer skabt håndfaste gevinster. Mandag Morgen bringer her et udpluk af de tiltag, der satser på at fremme samarbejde mellem borgere og det offentlige system samt på tværs af institutions- og sektorskel.
1 LYT TIL BEBOERNE
3 JAGTLYKKE FOR BYRDEJÆGERE
Ofte er beboernes indsigelser mod kommuneplanen en kilde til irritation. Sådan er det ikke i Ballerup Kommune. Her har man gjort det nemmere for borgerne at komme med kritik. I stedet for at sende et brev kan beboerne skrive direkte på kommunens hjemmeside. Det har givet en helt ny dialog mellem såvel kommune og borger som borgerne imellem. Diskussionerne har været langt mere livlige end tidligere. Det sikrer bedre forståelse for de endelige beslutninger og større ejerskab til ændringer.
I samarbejde med MindLab satte tre ministerier i 2007 fokus på, hvordan dansk erhvervsliv oplever den offentlige administration. Embedsmænd drog ud i felten, observerede og interviewede danske virksomheder om administrative byrder. Projektet udviklede den såkaldte byrdejægermetode, som sigter på at reducere de oplevede byder for virksomhedernes. En række af regeringens 37 forenklingsinitiativer i planen “LET administration” er identificeret ved hjælp af metoden, som også kan anvendes på andre områder.
Kontakt: Karin Olsen, kommunikationschef, Ballerup Kommune
Kontakt: Runa Sabroe, projektleder, MindLab
2 GLAD GHETTOKULTUR
4 BEDRE STUEGANG
“Byen i Balance” er et byfornyelsesprogram, der arbejder med at skabe positiv udviklingen på Nørremarken i Vejle Kommune. Kernen i projektet er 70 kulturbærere, der er uddannet i netværksskabelse og borgerinvolvering. Ideen er at lade kulturbærerne udbrede historier om lokalområdets ressourcer og succeser som modvægt til de dårlige historier. Projektet har bl.a. medvirket til, at kriminaliteten er faldet med 60 pct. i området, og at Nørremarksskolen, som tidligere blev opfattet som en problemskole, igen oplever elevtilgang.
Det kommunale system kan være svært at finde rundt i. For at hjælpe borgerne har Servicestyrelsen skabt “den koordinerende sagsbehandler” på handicapområdet, der guider borgeren rundt i det kommunale system og skaber kontakt til relevante personer og instanser. Målet er at opstille en handleplan med både kort- og langsigtede fælles mål. Effekterne er bl.a. en mere helhedsorienteret indsats, øget tryghed, bedre koordination, enklere adgang til forvaltningen og øget retssikkerhed for borgeren.
Kontakt: Steen Søgaard, projektleder, Vejle Kommune
Kontakt: Bo Jensen, fuldmægtig, Servicestyrelsen
15. mar ts 2010 69
5 EN INDGANG UANSET SPØRGMÅLET
8 OMSORGSFULDE CIVILE
Det kan være svært at gennemskue, hvilken indgang til det offentlige der er den rigtige, når man som virksomhed står med et konkret problem. Derfor har Københavns Kommune dannet Københavns Erhvervscenter. Her kan virksomheder henvende sig, uanset hvilket spørgsmål de ønsker svar på. Hvis centeret ikke selv kan løse sagen, sender medarbejderne den videre til præcis den person, der kan. Løsningen har gjort livet lettere for virksomhederne og har øget samarbejde og videndeling internt i kommunen.
Inddragelse af civilsamfundets frivillige kan være en aflastning for det offentlige system, og en vej til bedre velfærdsydelser. På ældrecenteret Egebo i Brædstrup eksperimenterer man med at lade frivillige tage del i omsorgen for de ældre. Oprindeligt var målet at tilknytte 25 frivillige inden for to år, men allerede i det første halve år meldte mere end 35 sig. De er i løbende dialog med ældrecenterets ansatte, men påtager sig selv ansvaret for egne aktiviteter. Det har bl.a. ført til højtlæsning, gåture i oplandet samt blomsterbinding.
Kontakt: Erik Nørgaard, erhvervskonsulent, Københavns Kommune
Kontakt: Søren Riber, udviklingskonsulent, Plan og Udvikling, Horsens Kommune
6 INNOVATION PÅ SKOLESKEMAET
9 UNGE BEKÆMPER ÆLDRES ENSOMHED
Det er aldrig for tidligt at lære om innovation. Det er mantraet i Horsens Kommune, der i samarbejde med Innovation Lab arbejder med at skabe innovation i folkeskolen. Konkret fokuserer projektet på, at integrere ny teknologi i fremtidens undervisning, og elever og erhvervsliv arbejder tæt sammen om udfordringen. Bl.a. byder lokale virksomheder ind med produktideer, som eleverne videreudvikler. Projektet øger innovationskompetencerne hos eleverne og hjælper det lokale erhvervsliv.
Foreningen for Aktivt Samvær (FAS) består af unge frivillige, hvis hjerter banker for ældre ensomme medborgere. Foreningen har eksisteret godt et års tid, og resultatet er en tirsdagsklub på Frederiksberg, hvor unge og ældre mødes og hygger, spiller, danser, lærer at bruge mobiltelefon, går på restaurant og meget andet. FAS er et eksempel på, hvordan den civile sektor kan bruges til at forbedre livskvaliteten og give mere velfærd til borgere i alle aldersgrupper.
Kontakt: Anna Marie Illum, skolechef, Horsens Kommune
Kontakt: Alexandra Dessoy, bestyrelsesformand, Foreningen for Aktivt Samvær
7 MAD MED OMTANKE
10 MUSIK SOM INTEGRATIONSMIDDEL
Sammen med med designbureauet Hatch & Bloom har Holstebro Kommune gjort sin madservice til ældre moderne og brugerorienteret. Forandringsprocessen har både involveret medarbejdere, via workshops og arbejdsmøder, og borgerne, via nyhedsbreve og muligheden for at sende postkort med ønsker og meddelelser til personalet. Effekterne er bl.a. bedre dialog i kommunens madserviceenheder, forhøjet madkvalitet, fremgang i salg samt øget arbejdsglæde, ansvarsfølelse og brugerindsigt hos medarbejderne.
BazarMusicShop er et anderledes integrationsprojekt, der henvender sig til unge på Nørrebro. Deltagerne gennemfører et forløb, som bl.a. giver dem mulighed for at prøve kræfter med ideudvikling, sangskrivning, musikindspilning og markedsføring. Undervejs ændrer de unge identitet, så de ikke længere bare er teenagere, der hænger ud i gaderne, men kunstnere, der er i stand til at skabe et konkret produkt. Det har en positiv effekt på omgivelserne, for mange af deltagerne bliver rollemodeller for venner og søskende.
Kontakt: Poula Sangill, sekretariatschef for Social- og Sundhed, Holstebro Kommune
Kontakt: Amir Reza Ghomi, stifter, BazarMusicShop
70 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
D I T L A R E R E D FLERE R E D E H G I L U M ! R O R T U D D N E KaosWorks tilbyder træningsforløb, der giver erfaring, viden og værktøjer til at lede dig selv og andre i kollektive og dynamiske udviklingsprocesser.
KaosWorks - KaosPiloternes kreative bureau Kontakt:
www.kaospilot.dk · Tlf: +45 8612 9522 · Mail:
[email protected]
#5
Forebyggelse “Det, som forebyggelsesforskningen og WHO har anbefalet i 20-30 år, er nu ved at blive en realitet ude i den virkelige verden.” Anja Leppin Professor ved Syddansk Universitet
72 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Kapitel 5
FORE BYGGE L SE
Forebyggelse kan afværge økonomisk sammenbrud HOVEDPUNKTER • Øget forebyggelse er den mest effektive kur til at få bugt med de galoperende udgifter til sundhedsvæsenet og det sociale område • Det Nationale Forebyggelsesråd efterlyser nationale mål for folkesundheden for at styrke forebyggelsen • Svenske undersøgelser viser, at der gemmer sig et økonomisk milliardpotentiale ved at styrke den sociale forebyggelse
PETER THYBO ER NOGET SPECIELT. Han er landets første sundhedsinnovator og hans mission er at sikre de godt 40.000 indbyggere i Ikast-Brande et sundt liv. Han skal sørge for, at sundhed står prentet ind på den mentale lystavle. Først og fremmest blandt borgerne, men også blandt alle de ansatte i kommunen på tværs af områder som børn, kultur, teknik, miljø og arbejdsmarked. Byrådet har gjort denne opgave lettere. I den manual, som sager til politiske beslutninger skal udarbejdes efter, er der nu indført en passage om sundhed, så alle sagsbehandlere i hele kommunen har et blik for sagernes eventuelle sundhedsmæssige konsekvenser. Han skal involvere borgerne til i højere grad at tænke sundhed ind i forskellige kommunale projekter som nye område- og byfornyelsesprojekter. Ligesom han skal udvikle nye samarbejdsrelationer og skabe netværk til f.eks. lokale virksomheder, foreninger og uddannelsesinstitutioner for at fremme sundhed. Ikast-Brande er dermed et godt eksempel på, hvordan kommuner og regioner går nye innovative veje for at fremme sundheden og dermed nedbringe de stigende udgifter til sundheds- og socialområdet, da forebyggelse og sundhedsfremme er nogle af de suverænt mest effektive måder til at løse de store økonomiske udfordringer. “Det nye ved vores model er, at vi har etableret en separat sundhedsfremmestab, som ikke har nogen driftsmæssige opgaver. Vi skal på forskellige måder samarbejde med borgerne om sundhed og gå på kryds og tværs mellem alle de øvrige kommunale områder. Nogle af vores store mål er at forhindre udviklingen af kroniske sygdomme og udstødelse fra arbejdsmarkedet samt etablere gode levevaner tidligt i livet,” siger Peter Thybo.
Han fik det nyoprettede job for tre år siden som led i strukturreformen, og siden er opgaverne blevet mere og mere mangfoldige og vidtrækkende. I samarbejde med sine kolleger på sundhedsområdet skal han knække en række kurver. I dag er der i Ikast-Brande 6.800 daglige rygere, 3.700 folk med usunde kostvaner og 3.400 svært overvægtige indbyggere. Succesen skal bl.a. måles på, om disse tal nedbringes. Det vil ikke blot give folk et sundere liv. Det vil også betyde sparede udgifter for kommunen til sygefravær, hospitalsindlæggelse og sociale foranstaltninger. Sundhedsudgifter på himmelflugt
Regeringen har et mål om, at Danmark skal være blandt de 10 lande i verden, hvor folk lever længst. Danmark skal også have et sundhedsvæsen i verdensklasse. Det bliver en stor politisk udfordring. Se figur 1. År efter år er udgifterne til både sundhedsvæsenet og det sociale område steget dramatisk. De økonomiske vismænd forudser, at sundhedsudgifterne vil sluge en større og større del af BNP de kommende år – fra knap 7 pct. i dag til knap 10 pct. i år 2050 – svarende til en vækst på hele 54 milliarder kr. som følge af flere ældre samt nye og bedre behandlingsformer. Analysen forudsætter oven i købet, at det lykkes at holde igen, så sundhedsudgifterneikke stiger i samme takt som i det seneste årti. Hvis det ikke lykkes at bremse væksten markant i sundhedsudgifterne, men den f.eks. bliver bare 0,6 pct. årligt, ender politikerne med et permanent finansieringsproblem på 102 milliarder kr. Det vil kræve drastiske forringelser af andre dele af velfærdssamfundet. Det, analysen ikke tager højde for, er effekten af øget fo15. mar ts 2010 73
rebyggelse. Hvis der sker en radikal omprioritering af sundhedsudgifterne, så færre penge bliver brugt på behandling og flere på forebyggelse, vil det på sigt kunne lægge en dæmper på de eksploderende sundhedsudgifter. Det vil kræve et paradigmeskifte i sundhedspolitikken. Staten må sætte ind med tungt skyts i form af regulering, skatter og afgifter mod usund livsstil. Samtlige kommuner må tænke forebyggelsen ind i opgavevaretagelsen på tværs af sektorer og forvaltningsgrene. Og der må sættes nationale og lokale mål for folkesundheden. Fedme er et illustrativt eksempel på den økonomiske udfordring. Antallet af fedmeoperationer er stærkt stigende – fra 80 operationer i 2004 til op mod 2.700 sidste år. Hovedparten bliver udført på private hospitaler og klinikker. For at få en fedmeoperation skal man have et BMI (body mass index) på over 35. Det kriterium opfylder 25.000 danskere i dag. Men godt 21 pct. af de voksne danskere, svarende til over 800.000 personer, er svært overvægtige med et BMI på mere end 30. De skal ikke tage mange kilo på, før de også har brug for – og ret til – en fedmeoperation. Udgifterne til fedmeoperationer er allerede mange gange større end de ressourcer, som bliver brugt til at forebygge problemet. Som professor og overlæge på Rigshospitalet Bente Klarlund Pedersen konklu-
Tredobbelt krydspres Tre faktorer, som udfordrer forebyggelsesindsatsen Danskernes forventninger om et sundere liv Danskerne skal leve 3 ekstra år i snit Hver tredje af dem, som spiser usundt, ønsker at spise sundere Fire ud af ti rygere ønsker selv at holde op med at ryge Over halvdelen af dem, som sidder meget stille i fritiden, vil gerne være mere fysisk aktive Sundhedsvæsen i verdensklasse
Forebyggelse
Danskernes levevis Over hver tredje er moderat overvægtig Hver ottende er svært overvægtig Halvdelen har en fedtprocent over grænseværdien Hver tredje har forhøjet blodtryk Halvdelen har et lavt kondital Hver femte har nedsat lungefunktion
Økonomisk pres på sundhedsvæsenet Flere ældre øger sundhedsudgifterne Udgifterne til nye og mere effektive medicinske præparater vil stige Øget pres for at tage nye undersøgelser og behandlingsformer i brug Sundhedsudgifterne vil stige fra 7 til 10 pct. af BNP i løbet af 40 år, skønner vismændende Figur 1: Øget forebyggelse er en af de væsentligste metoder til at løse de store sundhedsudfordringer. Kilde: Mandag Morgen.
74 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
derede for nylig i MM: “Tanken om, at 25.000 danskere i dag har ‘krav’ på en fedmeoperation til 200.000 kr., og at yderligere 800.000 er ‘linet op’ til at få det, bør få ansvarlige politikere til at skrige ‘forebyggelse’.” Behov for paradigmeskifte
Regeringen har i sit nye arbejdsgrundlag, Danmark 2020, lanceret flere forskellige tiltag, der skal styrke forebyggelse på sundhedsområdet. Den vil bl.a. øge den kommunale aktivitetsfinansiering af sundhedsvæsenet fra de nuværende 11 pct. til 20 pct. og samtidig afskaffe det kommunale grundbidrag. “Det vil give de enkelte kommuner en større tilskyndelse til at levere en effektiv forebyggelse og plejeindsats,” hedder det i regeringens nye program. Regeringen ønsker også at gøre det dyrere at ryge og drikke alkohol for at begrænse forbruget, især blandt de unge. Det skal ske ved at hæve afgifterne og forhøje aldersgrænsen for køb af spiritus fra 16 år til 18 år. Desuden vil regeringen arbejde for mere fysisk aktivitet i skole og fritidstilbud. Formanden for Det Nationale Forebyggelsesråd, adm. direktør i Københavns Kommune Lene Sillasen, er positiv over for de nye tiltag, som har stået på rådets ønskeliste længe. “Men jeg savner fortsat nogle klare nationale mål for folkesundheden, som forpligter stat, regioner og kommuner til en sammenhængende satsning på forebyggelse og sikre en strukturel forankring af forebyggelse på tværs af fagområder og forvaltningsgrene,” siger Lene Sillasen. Det Nationale Forebyggelsesråd er ved at lægge sidste hånd på en stor forebyggelsesstrategi og regner med at præsentere den på en konference til maj. De ustyrlige udgifter
De samme udfordringer tårner sig op på det sociale område. Udgifterne til udsatte børn og unge er eksploderet de senere år. De samlede kommunale udgifter til området løber i år op i 14,1 milliarder kr. – 4,3 pct. mere end budgetteret for 2009. Se figur 2. Også udgifterne til området for voksenhandicappede og udsatte grupper som hjemløse, sindslidende, stof- og alkoholmisbrugere og voldsramte kvinder er steget betydeligt. Kommunerne budgetterer i år med at have nettodriftsudgifter på 28,2 milliarder kr., hvilket svarer til en realvækst på 1,9 pct. i forhold til budgettet for sidste år. Da regeringen har bebudet nulvækst i de kommunale udgifter de kommende år, kan det komme til at betyde dramatiske ændringer på hele det specialiserede sociale område. En af måderne at få ligningen til at gå op er at styrke forebyggelsesindsatsen. Kommunerne ved ikke rigtigt, hvad de får for de mange milliarder. Trods de enorme beløb er der herhjemme forsket meget lidt i de samfundsøkonomiske perspektiver ved at styrke forebyggelsen på det sociale område. Danske cost benefit-analyser er stort set ikke-eksisterende. Det er paradoksalt, for både nationale og lokale politikere efterlyser i stigende grad value for money: Penge brugt i går skal helst være tjent ind i morgen – og allersenest in-
MERE I MAD PAKKEN Nogle gange skal der tænkes nyt og handles hurtigt i en dansk kommune – for eksempel når en tvungen madpakkeordning dumper ind fra højre.
University College Syddanmark leverer efter- og videreuddannelse til ansatte i de danske velfærdsinstitutioner. Uddannelser der gør det muligt, at møde nye udfordringer med det bedst mulige fundament. Og vores fem videncentre inden for pædagogik, sundhed og ledelse laver projekter med offentlige og private organisationer, der skaber viden og udvikling. Vores uddannelser kan tilrettelægges i samspil med kurser, konsulenthjælp og temadage - og det hele kan tilpasses jeres behov. Vi afholder gerne aktiviteterne lokalt, uanset hvor I bor. Giv medarbejderne mere i madpakken – kontakt os og få et tilbud på en skræddersyet løsning. Eller se, hvad vi kan på ucsyd.dk
UNIVERSITY COLLEGE SYDDANMARK E
[email protected] T 7266 2000
Udgifter på himmelflugt Kommunernes nettodriftsudgifter til udsatte børn og unge, mia. kr. 15 14
spare ved at styrke forebyggelse på det sociale område og dermed undgå marginalisering og stigmatisering af folk. Socialstyrelsen i Sverige udgav i 2004 en rapport “Tänk Långsiktigt”, hvor styrelsen opstillede en række samfundsøkonomiske modeller for at prioritere tiltag, der kan påvirke børn og unges psykiske helbred. Rapporten konkluderer bl.a., at en enkelt person med misbrug koster samfundet ca. 11,8-15,2 millioner svenske kroner.
13
Potentiale på 100 milliarder 12
2008
2009
2010
Fordelingen af kommunernes budgetterede udgifter til udsatte børn og unge i år 2 8 41
23
pct.
Plejefamilier og opholdssteder Forebyggende foranstaltninger Døgninstitutioner Særlige dagtilbud og særlige klubber Sikrede døgninstitutioner
26
Kommunernes nettodriftsudgifter til voksenhandicappede og udsatte grupper, mia. kr. 29 28 27 26
2008
2009
2010
Fordelingen af kommunernes budgetterede udgifter til voksne handicappede og udsatte grupper i år 2
9
5
12
pct.
44
28
Botilbud Personlige ydelser og ledsageordninger mv. Beskæftigelses- og aktiveringstilbud Hjælpemidler Misbrugs- og alkoholbehandling Rådgivning
Figur 2: Udgifterne til udsatte børn og unge er steget med 9,3 pct. på bare to år. Kilde: KL.
den budgetårets udgang. Det er svært på det sociale område, da gevinsterne ved øget forebyggelse ligger flere år ude i fremtiden. Til gengæld findes der udenlandske undersøgelser og cost-benefit-analyser, som kan bruges som inspiration og give et indblik i de enorme summer, som samfundet kan 76 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
To svenske fremtidsforskere, nationaløkonomerne Ingvar Nilsson og Anders Wadeskog, kortlagde i 2008 de økonomiske konsekvenser af børn og unges marginalisering. En af konklusionerne i deres rapport, “Det er bättre att stämma i bäcken än i ån”, er, at ud af en svensk ungdomsårgang på 95.000 børn, er 12.160 i risikozonen for at blive narkomaner, alkoholikere, langtidsledige, psykisk syge eller langtidssyge på anden måde. Slår man alle de forbundne samfundsudgifter sammen over en 45-årig periode, vil omkostningerne løbe op i 137 milliarder svenske kr. bare for en enkelt årgang. Dertil kommer det produktionstab og de tabte skatteindtægter, som det svenske samfund går glip af, i forhold til hvis folk havde levet et “normalt liv.” Bliver de regnet med, løber den samlede regning op i 210 milliarder kr. Overført direkte til danske forhold svarer det til omkring 100 milliarder kr., når der tages højde for valutaforskellen, og at der bliver født ca. 30.000 færre børn i Danmark om året. Et godt eksempel på en cost-benefit-analyse, der har skabt politisk handling, kommer fra den britiske professor og regeringsrådgiver Lord Layard fra London School of Economics. I den banebrydende undersøgelse “Child Mental Health: Key to a Healthier Society” konkluderer han, at der ligger enorme gevinster for samfundet ved at sætte tidligt ind over for unge med adfærdsforstyrrelser. Udgiften til evidensbaserede psykologiske behandlingsmetoder er 25 gange lavere end de omkostninger, samfundet senere får, hvis ikke der gribes ind. Den britiske regering har nu vedtaget en reform, der opprioriterer den tidlige indsats. Bl.a. er den gået i gang med at uddanne 6.000 såkaldte forældrerådgivere. De internationale undersøgelser dokumenterer, at der – ud over de menneskelige omkostninger – er enorme økonomiske beløb at spare ved at styrke forebyggelsen på det sociale område. Men det kræver målrettede politiske reformer, som giver udsatte børn og voksne adgang til effektive behandlingsmuligheder, og samarbejde mellem forskellige myndigheder og sektorer som børnepsykiatrien, uddannelses- og socialsektoren. Torben K. Andersen
[email protected]
Forebyggelse fra neden HOVEDPUNKTER • Markant tendens gør op med traditionel forebyggelsestænkning • De nye forebyggere skaber radikale nybrud ved at involvere brugerne og udfordre sektorgrænserne • Det er ofte enkeltindivider, der driver projekterne igennem • Men der er brug for øget central opmærksomhed, hvis gode erfaringer skal spredes
I TAKT MED AT UDGIFTER til kroniske sygdomme, stress og sociale problemer lægger stadig større beslag på de offentlige budgetter, er en ny tænkning ved at slå rod i velfærdens institutioner og systemer. Forebyggelse er flere steder rykket højere op på dagsordenen. Politisk er kravene til kommunernes forebyggelsesindsats blevet skærpet markant med den seneste kommunalreform. Og flere og flere ansatte i pleje-, sundheds- og socialsektoren udvikler på egen hånd forebyggelsesinitiativer, der er målrettet mod konkrete udfordringer og behov blandt borgerne. “Det, som forebyggelsesforskningen og WHO har anbefalet i 20-30 år, er nu ved at blive en realitet ude i den virkelige verden,” siger Anja Leppin, professor i sundhedsfremme ved Syddansk Universitet. Hun henviser til den voksende forskningsbaserede dokumentation for, at effekten af forebyggelsesinitiativer er større og mere permanent, når de udvikles og implementeres i tæt samråd med brugerne. Denne bottom-up-tankegang er et brud med den medicinske tænkning, der tidligere har domineret forebyggelsesindsatsen. Samtidig repræsenterer den et bredere syn på forebyggelse end det snævert sundhedsfaglige. Hvor indsatsen traditionelt har fokuseret på de såkaldt KRAMfaktorer (kost, rygning, alkohol, motion), kan man nu spore en tendens til at se forebyggelse i et langt bredere perspektiv, der også omfatter andre sundhedsmæssige og sociale aspekter. Ifølge Anja Leppin modtager hendes institut et stigende antal henvendelser fra medarbejdere i den offentlige sektor, der ønsker inspirration og rådgivning på området. Velfærdens innovatører har afdækket en række forebyggelsesinitiativer, der illustrerer bredden i den nye bevægelse. Initiativerne spænder vidt, fra socialrådgiveren, der kæmper for at bryde den sociale arv for fængsledes børn,
til et kommunalt diabetesteam, der jagter borgere i farezonen for diabetes. Men de deler en række fællestræk:
FORE BYGGE L SE
Kapitel 5
SILOBRYDERE
• Mens forebyggelse i mange år har været opfattet som et sundhedspolitisk instrument, der har været klart adskilt fra f.eks. socialpolitikken, tænker de nye forebyggere på tværs. De inddrager andre fagdiscipliner, hvis det er nødvendigt – f.eks. når en skole vælger at løse voldsomme sociale problemer med at forbedre elevernes fysiske sundhed. ILDSJÆLE
• Initiativerne bæres typisk frem af enkeltpersoner på lokalt niveau, der drives af engagement og indsigt i det konkrete område. Deres indsats sker ofte på baggrund af mange års arbejde i felten og en stærk kontakt til brugerne. INNOVATØRER
• De nye forebyggere tænker utraditionelt. Det fører til uventede nybrud og løsninger, der adskiller sig radikalt fra de eksisterende. Dermed udgør de en vigtig innovationskilde, der kan vise sig værdifuld, også i et kommercielt perspektiv. Mange af initiativerne er desuden kendetegnet ved, at de inddrager brugerne på nye måder – f.eks. når borgere med lungesygdom og deres pårørende selv er med til at skræddersy de løsninger, der gør dem til ressourcer i eget behandlingsforløb. Ifølge Anja Leppin er der gode muligheder for, at de nye forebyggere vil vokse i antal i fremtiden. Men det vil kræve langt større opmærksomhed fra centralt hold – ikke kun i
15. mar ts 2010 77
form af flere midler, men også når det gælder mulighederne for at evaluere de forskellige initiativer og indsamle empiri om, hvorvidt og hvordan de virker. Det vil være en stor hjælp og inspiration for andre kommuner og institutioner, der ønsker at gøre dem kunsten efter. For selvom initiativerne i første række udvikles og bæres frem af enkeltindivider, er der brug for at mobilisere kommuner, regioner og andre store aktører, hvis viden og erfaringer skal spredes. Tryghedsskaberen
For mange af de over 400.000 danskere, der lider af kronisk obstruktiv lungesygdom(KOL), er livet én lang pendulfart ind og ud af hospitaler og skadestuer. Sygdommen man medføre alvorlige vejrtrækningsproblemer og panikanfald som følge af kvælningsfornemmelser. KOL-patienter tegner sig for 20 pct. af alle akutte medicinske indlæggelser på de danske sygehuse og ligger i top fem over de mest ressourcekrævende sygdomme i det danske sundhedsvæsen. “ Det, som forebyggelsesforskningen og WHO har anbefalet i 20-30 år, er nu ved at blive en realitet ude i den virkelige verden. ANJA LEPPIN PROFESSOR, SYDDANSK UNIVERSITET
Som tidligere hjemmesygeplejerske har Birthe Dinesen gennem flere år kunnet følge deres liv som svingdørspatienter på nærmeste hold. Og med en ekstra uddannelse som ph.d. i telehomecare i bagagen har hun taget initiativ til et projekt, der hjælper KOL-patienter til en tryggere hverdag i eget hjem – og samtidig forebygger de mange genindlæggelser, der koster dyrt på både det samfundsmæssige og personlige plan: “Jeg kunne se, at selvom sundhedscentrene havde fat i en del patienter som led i rehabiliteringsforløb, var der mange, der sad alene derhjemme og kun havde sig selv til at bedømme, hvornår den virkelig var gal”, siger Birthe Dinesen. Projektet, der har fået navnet Telekat, kører på andet år som pilotprojekt med deltagelse af 50 KOL-patienter. Hver patient får installeret udstyr i hjemmet til at måle vægt, iltmætning, lungefunktion, blodtryk og puls. Resultaterne af de daglige målinger kommunikeres afhængig af patientens sygdomsgrad direkte til en portal på det lokale sygehus, det lokale sundhedscenter, hjemmesygeplejerskens journal eller den praktiserende læge. Sundhedspersonalet får dermed mulighed for at reagere proaktivt og opsøge den enkelte patient, hvis der er mistanke om tilbagefald og sygdomsforværring. Telemedicin har hidtil været brugt i Danmark til pri78 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
mært til at sende information mellem fagpersoner, f.eks. når læger udveksler røntgenbilleder ved hjælp af avanceret teknologi. Men Birthe Dinesen så et potentiale i at bringe teknologien ud til borgere med KOL for at give dem mulighed for selv at gennemføre sundhedstjek på daglig basis og dermed gøre dem i stand til bedre selv at mestre sygdommen: “Flere patienter har i pilotprojektet givet udtryk for, at de er blevet sparet for en til to indlæggelser. Enten fordi det var muligt med hurtig forebyggelse, eller fordi de er blevet mere trygge ved deres egen sygdom”, siger hun. Telekat er finansieret af Erhvervs- og Byggestyrelsen og udviklet i tæt samarbejde med Aalborg Sygehus, Region Nordjylland, Aalborg Kommune og en lang række virksomheder. Derudover er der lagt stor vægt på at inddrage patienterne og deres pårørende i udviklingsprocessen for at sikre, at teknologien er tilpasset deres behov og gjort så brugervenlig som muligt. Alene på regionalt plan er perspektiverne store. Projektet skal indtil videre udbredes til Hjørring. Og på lidt længere sigt er det oplagt at udbrede de bagvedliggende principper til andre kroniker-grupper som f.eks. diabetikere og hjertepatienter, der har samme behov for daglige målinger for at forbygge sygdomsudvikling og tilbagefald. De dømtes børn
Hvert år må op til 7.000 danske børn undvære en far eller mor, der sidder i fængsel. Oplevelsen er ikke bare forbundet med savn, sorg og skam i forhold til omverdenens reaktioner. Ifølge tal fra den internationale vidensbank, The Campbell Collaboration, har børn af fængslede forældre også dobbelt så stor risiko for på længere sigt at udvikle psykiske problemer eller adfærdsvanskeligheder, der leder til et liv i den kriminelle løbebane. “Det kan være rigtigt svært at finde sin rolle i familien, når man efter mange års afsoning kommer ud i friheden og skal påtage sig forældrerollen igen. Det går ofte galt, og børnene ender med at blive de store tabere,” siger Inge Halmø. Efter 15 år i Kriminalforsorgen har hun sagt sin stilling op for at investere alle sine penge, kræfter og tid i at etablere særlige familiehuse, såkaldte Halmøhuse, der giver dømte mulighed for at afsone deres straf sammen med familien. Formålet er at bryde den sociale arv ved at give fængslede de redskaber, der skal til for at genetablere et velfungerende familieliv efter afsonet straf. Det sker gennem særlige udslusningsforløb, hvor hele familien gennem et 5måneders ophold modtager intensiv familierådgivning, der rækker fra dybdegående coaching og psykologhjælp til undervisning i, hvordan man er en ansvarlig forælder i forhold til opdragelse, sund kost og pleje. “Størstedelen af dem, der sidder i fængsel, har selv haft en dårlig barndom, så de har brug for at lære nogle helt fundamentale ting, hvis de skal lykkes som forældre,” siger Inge Halmø, der bygger sit projekt på konkrete erfaringer fra Danmarks første og eneste familiehus i Lyngby. Her har
Danmarks største... – private udbyder af praktisk hjælp i hjemmet. Gennem en intens dialog med de ansatte i kommunerne er vi en effektiv og fortrolig leverandør. Vi bidrager til at udvikle og forbedre ydelsen praktisk hjælp for borgerne og for kommunerne. Vores erfaring og størrelse er kommunernes garanti for leveringssikkerhed. Kontakt os for en dialog!
Elite Miljø A/S Tlf. +45 70 12 34 65 www.elitemiljoe.dk
hun blandt andet hjulpet en far, der afsonede en straf for mord, med at etablere en ny tilværelse med sin 8-årige søn, som han knapt havde lært at kende, inden han røg bag tremmer. Eksemplet er blot én ud af flere succeshistorier, der har affødt mange henvendelser fra bl.a. USA og Canada, hvor man ønsker at kopiere modellen. På landsplan er der endnu kun plads til fem familier i den nuværende ordning. Derfor arbejder Inge Halmø for, at der i de kommende år etableres 10 familiehuse rundt omkring i Danmark med plads til 10 familier i hver, heraf to med ikke-kriminel baggrund, der skal bringe normalitet og positive værdier ind i husene. Husene skal etableres som selvstændige organisationer uden for Kriminalforsorgen for at sikre, at fokus ligger på børnenes tarv frem for straffuldbyrdelse. Både den offentlige, private og frivillige sektor skal spille en nøglerolle i forhold til at hjælpe den enkelte familie med at skabe en ny hverdag: “Der eksisterer et enormt uudnyttet potentiale i at aktivere frivillige kræfter,” siger Inge Halmø. Med tiden håber hun, at tidligere deltagere selv kan bidrage som frivillige og som ambassadører for projektet.
Et andet initiativ er et årligt tilbud om hjemmebesøg til alle borgere over 75 år. Diabetes-temaet underviser plejepersonalet i at identificere tegn og forstadier til sygdommen og fungerer desuden som vidensbank, der løbende opsamler viden og kan coache kommunens sundhedspersonale til bedre diagnosticering og forebyggelse. Ifølge Mai-Britt Thyrring er projektet er rigtigt godt redskab til at få fat i den gruppe af ældre, der vil gøre meget for at undgå et besøg hos deres praktiserende læge: “Nogle ved godt at den er gal, men de er måske flove eller har skyldfølelse, fordi de ved, at diabetes ofte skyldes dårlig livsførelse,” siger hun. Hun understreger, at diabetesteamet også spiller en vigtig rolle i forhold til at nedbryde tabuer og styrke borgere i at rette henvendelse til deres egen læge. Teamet bidrager på baggrund af deres ekspertviden også til at styrke forholdene for patienter, der allerede har diabetes i fremskreden form. F.eks. ved at sørge for, at de har de rette hjælpemidler til rådighed i hjemmet. Det er med til at reducere antallet af indlæggelser og beholde patienterne længst muligt i eget hjem. Projektet nyder stor succes, og Horsens Kommune har derfor udvidet det til også at omfatte andre patientgrupper.
Jagten på blodsukkeret
Stressagenterne
Det er ikke for ingenting, at diabetes kaldes for en folkesygdom. Mens 4 pct. af befolkningen allerede har fået stillet diagnosen, går mellem 500.000 og 700.000 danskere ifølge Diabetesforeningen rundt med forstadier til sukkersyge uden at vide det. Af dem vil hver tredje have udviklet type-2 diabetes inden for de næste fire år. I Horsens har man regnet ud, at det må svare til 4.000 af kommunens borgere. Det vil udgøre en stor økonomisk belastning for kommunen, hvis sygdommen får lov til at udvikle sig. En række medarbejdere på Sundhedscentret Ceres i Horsens Kommune har på den baggrund taget initiativ til en taskforce bestående af 8 ergoterapeuter, fysioterapeuter og sygeplejersker samt en koordinator i spidsen. Teamet har gennemgået et fem-dages kursus på Horsens Sygehus, hvor de er blevet undervist af sygeplejersker og læger i at genkende tegn på diabetes. Formålet med det såkaldte diabetesteam er at blive hurtigere til at diagnosticere type 2-diabetes og sætte behandling i gang for at forebygge eller minimere de voldsomme senkomplikationer, der ofte følger med, hvis sygdommen får lov til at udvikle sig. Jagten på borgere i risikozonen sker gennem flere tiltag. Kommunen arrangerer hvert år en diabetesdag, der sidste år havde besøg af over 1.300 borgere. På dagen er det muligt at få information om diabetes og blive screenet for sygdommen, hvilket et stigende antal borgere benytter sig af: “Hver gang vi har diabetesdag, lykkes det at finde frem til borgere, der uden at vide det går rundt med forstadier til sygdommen eller allerede har udviklet den,” siger fysioterapeut Mai-Britt Thyrring, der er del af diabetesteamet og medarrangør af begivenheden.
45 ledere og medarbejdere i Greve Kommune har siden 2009 kunne tilføje titlen “Stressagent” til deres visitkort. De har fået et særligt ansvar for at hjælpe deres kolleger i administrationen, på plejehjem, i børnehaver mv. til et bedre liv uden stress. Idéen til at udvikle en stressvejlederuddannelse for kommunens egne medarbejdere fik afdelingschef for HR og personale Birgitte Rømer sammen med en række kollegaer ved gennemgangen af kommunens trivselsundersøgelse i 2008. Trods flere års indsats for at italesætte og bearbejde stress, gav fire ud af fem medarbejdere udtryk for, at de var udsat for et stressrelateret arbejdspres. Den negative udvikling gav sig også tit udtryk i stor personaleudskiftning og høj grad af fravær: “Der var grund til stress for nogle personalegrupper. Men vi opdagede, at der også var gået inflation i ordet, og at man på flere arbejdspladser ikke skelnede mellem positiv stress, negativ stress og regulær travlhed,” siger hun. Stressagenternes vigtigste opgave er at få fat i udsatte medarbejdere, inden det er for sent, og de må langtidssygemelde sig som følge af stress. Til dette formål er de gennem praktisk og teoretisk undervisning blevet udstyret med forskellige samtaleredskaber, som de kan supplere med tilbud om psykologhjælp og velfærdssamtaler til medarbejdere, der vurderes at være særligt udsatte. Men en anden og næsten lige så vigtig opgave er at afklare, hvornår der er tale om negativ stress, som man bør gøre en målrettet indsats for at bekæmpe, og travlhed, der er affødt af besparelser på de kommunale budgetter, og som er en situation, man skal lære at leve med: “I flere forløb har vi haft stor succes med at lave en par-
80 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
keringsplads for de ting, vi ikke kan gøre noget ved, og så i stedet fokusere på at løse de problemer, der virkelig fører til negativ stress”, siger Birgitte Rømer. Stadsbibliotekar på Greve Bibliotek, Marianne Olsen, har deltaget på ét af stressvejlederuddannelsens tre hold og oplever stor gevinst ved sit nye virke som stressagent, fordi det er blevet langt lettere at få øje på de medarbejdere, der er på grænsen til at gå ned med stress. Derudover har initiativet affødt en langt større åbenhed om tidligere tabuer: “Vi skal derhen, hvor man tør tale lige åbent, uanset om man har brækket en arm eller sjælen, og jeg synes, vi er godt på vej”, siger hun. Hun understreger, at på nær et enkelt skyldtes alle sidste års stresstilfælde problemer på det personlige plan. Det kan gøre det endnu sværere for den enkelte leder at se alarmsignalerne og gør stressagenterne endnu vigtigere. Stressuddannelsen er blevet til med bidrag fra Psykiatrifonden og har blot kostet 100.000 kr. på kommunens eget budget. Dertil kommer løbende udgifter til stressagenternes ekstra arbejdstimer. Det er håbet, at resultatet af indsatsen kan aflæses i den næste trivselsundersøgelse, der gennemføres i 2011, og projektet efterfølgende udbredes til hele kommunen.
med at det er forbudt for alle elever uanset klassetrin at forlade skolens område i skoletiden for at besøge bager eller pizzeria: “Før oplevede vi mange børn, der kom i skole på tom mave, og vi havde børn, der simpelthen var så speedede, fordi de var på sukker dagen lang,” siger Merete FranckAlbrechtsen. Hun understreger, at det har været helt afgørende at have forældrene, hvoraf mange er tosprogede, med. Derfor tilbyder skolen forældrene rådgivning i, hvordan man tilrettelægger en sund kost, og resultatet kan ifølge skolelægen aflæses i et markant fald i antallet af overvægtige og usunde elever. Helsingør Kommune støtter initiativet, der koster skolen årligt 1 million kr. i ekstra ansættelser og udgifter til blandt andet morgenmad. Ud over en forebyggende effekt på det fysiske og sociale plan er det også ønsket, at initiativet kan være med til at styrke fagligheden. Trods etablering af særlige lektiecaféer kæmper skolen endnu med dårlige resultater i bl.a. læsning. Men udsigterne til, at også denne udvikling vil vende, er ifølge Merete Franck-Albrechtsen gode. En markant lærerflugt er afløst af voksende søgning og en mere positiv stemning på lærerværelset.
Hele kroppen med i skolen
Ida Strand
[email protected]
Frustrationen var stor, da Merete Franck-Albrechtsen i 2005 kom til Skolen ved Rønnebær Allé som viceskoleinspektør. Gode lærere og elever flygtede i stort tal. Ud over et fagligt niveau, der lå langt under landsgennemsnittet, var vold, trusler og mobning en del af hverdagen på skolen, der er beliggende i ét af de mest socialt belastede kvarterer i Helsingør. “Der var ikke én dag, hvor vi ikke kunne beslaglægge knive eller splatterguns hos eleverne,” siger hun. De sidste 18 måneder har der til sammenligning kun har været én beslaglæggelse. Bag udviklingen ligger en overraskende erkendelse og en konsekvent beslutning. Erkendelsen var, at problemets kerne og løsning lå et helt andet sted. Og efter et halvt års forarbejde fik den nye viceskoleinspektør og den øvrige skoleledelse skolebestyrelsens opbakning til en gennemgribende og ambitiøs handleplan med fokus på – det sunde liv. Med 30 minutters daglig obligatorisk motion på skoleskemaet er eleverne på Rønnebær Skole i dag de børn i landet, der bevæger sig mest i skoletiden. Eleverne har forskudte frikvarterer, så der er god plads til at bevæge sig rundt og undgå sammenstød mellem små og store elever. Ved at få afløb for den fysiske energi, der hober sig op i løbet af en skoledag, er den forstyrrende adfærd i timerne reduceret markant, samtidig med at de lege, som særlige timelærere sørger for at engagere eleverne i, er med til at styrke den sociale samhørighed eleverne imellem. I en erkendelse af, at kosten også spiller en stor rolle for evnen til at koncentrere sig, har skolen desuden valgt at tilbyde hver elev gratis morgenmad og frugt i løbet af dagen. Kakaoautomaten er erstattet af en vandpost, samtidig 15. mar ts 2010 81
Mandag Morgen
– din inspirationskilde, din sparringspartner, dit netværk Vi tror på, at risici + innovation = muligheder. Og at videndeling og samarbejde på tværs af sektorer, institutioner og ledere kan munde ud i nye løsninger på fælles udfordringer. Derfor tak for hjælpen til alle fra Velfærdens innovatører, der har bidraget til denne udgave af Mandag Morgen. Et Mandag Morgen fyldt med nye løsninger på Danmarks største velfærdsudfordringer. Vi slipper naturligvis ikke velfærdsdagsordenen her. Allerede i næste uge bringer vi en artikel om, hvordan offentlige udbud kan styrke innovationen i små virksomheder. Og på mm.dk får du nem og hurtig adgang til alle Mandag Morgens udgivelser, analyser og rapporter, videooptagelser fra Velfærdens innovationsdag samt mulighed for at dele dine ideer eller lade dig inspirere af andres ideer.
Vores læsere om Mandag Morgen: Mandag Morgen er brugbar læsning for mig – og for alle andre inden for mit arbejdsområde. Hanne Flink, leder, Børnehaven Farveladen
Mandag Morgen er meget bedre til at analysere politiske og økonomiske forhold end andre udgivelser i Danmark. Bo Klinke, senior project director, Rambøll
Mandag Morgen giver et kort overskueligt indblik og godt overblik îRIWHLNNHEDUHKHOWLIURQWPHQGDJVRUGHQV WWHQGH Hanne Thomsen, generalsekretær, Den danske Diakonissestiftelse
Mandag Morgen er en god inspirationskilde til udvikling Ulla Jespersen, direktør, CBR-Randers
Men hvad siger du? Vil du høre mere om, hvordan alle i din organisation kan få fuld adgang til Mandag Morgen, kan du kontakte salgs- og marketingchef Jane Isbach på
[email protected] eller på 3393 9323
Ti veje til bedre forebyggelse I forbindelse med projektet Velfærdens innovatører har nytænkere udpeget mere end 160 velfærdsinnovationer, de selv har haft glæde af som professionelle fagpersoner eller som brugere af velfærdsydelser. Flere af løsningerne har med få ressourcer skabt håndfaste gevinster. Mandag Morgen bringer her et udpluk af de løsninger, der sigter på at forbedre forebyggelsesindsatsen på sundheds- og socialområdet i kommuner og regioner.
1 ET SPØRGSMÅL OM FOKUS
3 SAMARBEJDE MOD DROP-OUTS
Hvordan undgår man, at indsatsen for at forebygge fremtidige problemer drukner i bestræbelserne på at løse dem, der allerede er opstået? En mulighed er at isolere forebyggelsesindsatsen hos særligt udpegede ansatte. I Slagelse Kommune har man ansat en såkaldt skolerådgiver, der arbejder forebyggende med socialt udsatte børn. Arbejdet involverer vejledning og samtaler med børn, men også med forældre, lærere og pædagoger. Effekten viser sig allerede i et markant fald i sygefraværet både hos lærere og elever.
Hvad stiller man op med unge, der gerne vil have en erhvervsuddannelse, men ikke har de faglige forudsætninger? På Korsløkke Ungdomsskole i Odense har man fundet en løsning. Eleverne sidder på skolebænken to dage om ugen og er i lønnet praktik på en virksomhed resten af ugen. Tilbuddet er blevet til i et bredt samarbejde mellem arbejdsgiver- og arbejdstagerorganisationer i Odense. Resultaterne er til at tage og føle på: Frafaldet på uddannelsen er nedbragt markant, og de fleste får lærepladser på deres praktiksted.
Kontakt: Jannie Rotbøl, skolerådgiver, Antvorskov distrikt i Slagelse Kommune
Kontakt:
2 HVOR GÅR MAN HEN?
4 SKAK MOD SOCIALE PROBLEMER
Mange sygemeldinger kunne være undgået, fordi den syge selv og kollegaerne længe har kunnet se tegnene på, at den var gal. Desværre mangler mange et sted at gå hen med deres bekymring. I Næstved Kommune har man oprettet en trivselshotline, som medarbejdere kan kontakte med henblik på at få coaching, psykologhjælp, motionsrådgivning, sundhedstjek eller rygeafvænning. I de seneste to år har man modtaget ca. 350 henvendelser og styrket fokus på trivsel, arbejdsglæde og god ledelse.
Ikke alle løsninger behøver at være avancerede. I København og Århus er noget så gammeldags som skak kommet fast på skoleskemaet. Det er med til at overvinde sociale barrierer og introducere de unge til dansk foreningsliv. Det giver positive resulterer: Svage elever styrker deres evne til at koncentrere sig og fokusere i timerne og får mere selvværd, når de oplever, at de er gode til skak. Projektet bygger videre på amerikanske studier, der viser, at en times skak dramatisk forøger indlæringsevnen i de efterfølgende timer.
Kontakt: Anne Fossing, HR chefkonsulent, Center for personale og HRudvikling, Næstved Kommune
Kontakt: Henrik Højstrøm, projektleder, Dansk Skoleskak
Per Lindegaard Christensen, inspektør, Korsløkke Ungdomsskole
15. mar ts 2010 83
5 I SAMME BÅD
8 SUNDHED PÅ STRIBE
I sundhedssektoren er det normalt primært fagpersonale, som rådgiver patienterne, men Aalborg Universitet har erfaret, at diabetikere og deres pårørende deler viden, tips og tricks med hinanden for at få hverdagen til at fungere bedst muligt. For at understøtte og hjælpe denne videndeling har forskerne i maXi-projektet på Aalborg Universitet udviklet et web 2.0værktøj, hvor ideer og erfaringer kan udveksles. Kodeordet er brugerdreven innovation, resultatet er diabetikere, som bedre kan tackle deres sygdom.
Viden er forebyggelsens middel nummer et, og nye kommunikationskanaler kan være med til at sprede den. Det er udgangspunktet for “Sunderen”, den sundhedsformidlende tegneserie i Sønderborg Ugeavis. Tegneserien tager sundhedsemner op på en humoristisk måde. Formålet er at producere en faglig kompetent og underholdende tegneserie. Sundhedsplejersker fra Sønderborg Kommune formulerer en faktaboks til hver tegneserie, for at understøtte det faglige budskab og kommunens vejledning og rådgivning.
Kontakt: Anne Marie Kanstrup, lektor, Aalborg Universitet
Kontakt: Anette Krogh, sundhedskonsulent, Sønderborg Kommune
6 MAD I BØRNEHØJDE
9 MÅLEMETODER, DER MÅLRETTER
Glem alt om at spise skolebørn af med mad fra storkøkkener, der har plejehjem og svage ældre som primær målgruppe. Madordningen EAT i Københavns Kommune laver mad, der er udviklet i tæt samarbejde med skoleelever, og maden er tilpasset elevernes behov og smagsløg på forskellige trin. Der er f.eks. taget højde for, at børn i indskolingen har brug for mindre energi end børnene i mellemskolen, ligesom børnene i de ældste klasser tilbydes mad med mere knald på krydderierne.
Det kan være svært at gøre noget ved problemerne, når man ikke kender deres omfang. Derfor har Ull Care i samarbejde med forskere fra DTU, Københavns Universitet, Columbia University New York og Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø udviklet en målemetode, der viser, hvor mange medarbejdere i en organisation, der er kritisk stressede, og hvor mange der er i risiko for at blive det. Målingerne registrerer fysiologisk stress og skal give medarbejderne mulighed for at reagere på stress i tide.
Kontakt: Lars Bjerregaard, kommunikationsmedarbejder, Københavns Madhus
Kontakt: Charlotte Mondrup, adm. direktør, Ull Care A/S
7 HELTE PÅ REJSE
10 SKRÅLERI SKRÆMMER TEENAGERE
Lungesygdommen KOL rammer stadig flere, og mange føler sig isolerede. Sundhedscenter Frederiksberg står bag forløbet “Heltens Rejse”, der skal hjælpe med at genetablere en indholdsrig hverdag for KOLramte. Forløbet er bygget op over en dramaturgisk model, der beskriver deltagernes rejse mod et bedre liv ved hjælp af udfordringer, prøver, kampe og hjælpere. Ideen er at skabe et fælles billede af den mentale proces, man skal igennem for at skabe bedre livskvalitet.
Alderen for førstegangsfødende er markant lavere i socialt udsatte grupper end i resten af befolkningen. I Svendborg Kommune forsøger man med rådgivningsforløb at forbedre de unges grundlag for at vurdere, om de er klar til at være forældre. Under forløbet skal de unge bl.a. passe en babysimulator i 4-5 døgn. Den agerer som et rigtigt barn og kræver omsorg, mad, bøvsepauser, bleskift og trøst dag og nat. Alle de unge, der har gennemført forløbet, har besluttet at udskyde ønsket om at få et barn på ubestemt tid.
Kontakt:
Kontakt:
Mads Odgaard, designkonsulent, Odgaard Consult
Keld Hansen, afdelingschef, Svendborg Kommune
84 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
”
For Josefine på 88 handler velfærd om at få et smil, en god snak med hjemmehjælperen og mere bid i grøntsagerne fra madservice.
Hvad er velfærd for jeres borgere? Idé- og designbureauet Hatch & Bloom er specialister i at afdække både borgeres og medarbejderes behov og omsætte dem til nye effektive serviceløsninger, der giver mere velfærd. Vi har udviklet løsninger for Ældre Sagen, Servicestyrelsen, Regionshospitalet Randers, Erhvervs- og Byggestyrelsen og en lang række kommuner. Sammen med Holstebro Kommune har vi vundet Den Danske Designpris 2008/09 og KLs Innovationspris 2009 for et nyt madservicekoncept til hjemmeboende ældre.
Ring til os på telefon 72 45 41 42 og få en snak om, hvordan vi kan skabe mere værdi og velfærd for jer. www.hatchandbloom.com
#6
Ud af boksen
“Jo mere vi taler om innovation, desto mere tænker vi over det i hverdagen.” Bente Sorgenfrey Formand for FTF
86 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Kapitel 6
UD A F BOK SE N
Sæt det uventede i system HOVEDPUNKTER • Det offentlige skal leve og overleve på sin evne til nytænkning • Men i dag drives mange radikale forandringsprojekter frem af ildsjæles enkeltmandspræstationer • Der er brug for at arbejde strategisk og systematisk, hvis det offentlige innovationspotentiale skal forløses • Fem fokusområder er nødvendige for en radikal innovationskultur
TEAM FOR MILJØGENER er ofte en sten i skoen for ledelsen af Københavns Kommunes Teknik-og Miljøforvaltning. Den 11 mand store enhed, der tager sig af borgerklager over støj, røg og forurening, går sine egne veje. Den bryder jævnligt reglerne og tester ledelsens tålmodighed til det yderste. Men resultaterne er fremragende. Og ledelsen har på en måde selv bedt om det. “Heldet var med os, da forvaltningen søsatte en kæmpe turnaround – Projekt Enhedsforvaltning, som det blev kaldt. Det skulle netop gøre det af med mange af de ting, vi var utilfredse med. Det var åbningen simpelthen,” fortæller miljøtekniker Claus Beck Schmidt fra Team for Miljøgener. På det tidspunkt var afdelingen tæt på at syre til i administration. “Vi var kørt totalt fast i den klassiske bureaukratiske måde at håndtere sagerne på. Vi var sovset ind procedurer, vejledninger, interne notater og registreringer,” siger Claus Beck Schmidt. Han og hans kolleger besluttede at tage sagen i egen hånd og tage ledelsen på ordet. “Vi gik straks i gang med at udtænke, hvordan vi kunne lave vores egen lille turnaround fra frontlinjen og få værdierne helt ned i den enkelte opgaveløsning.” De ansatte i Team for Miljøgener begyndte med at sætte en dag af til ideudvikling – uden ledere. Og begyndte så selv at fordele de indkomne sager mellem sig og sparede sekretæren for arbejdet. De ville have mulighed for at rykke hurtigt, springe bureaukratiet over og se, at deres arbejde gjorde en forskel hos borgerne. De etablerede derfor en mobil vagtordning, hvor to mand på skift kunne rykke ud, så snart en borger ringede på telefonen.
Behandling af miljøklager er normalt ikke noget, der skaber skarer af begejstrede kunder. Men teamet begyndte faktisk at få positiv feedback, som de opfordrede borgerne til at sende højere op i systemet, så resultaterne blev synlige for ledelsen. “Vi er meget overraskede over, hvor lidt kunderne egentlig ønsker bureaukratiet. De vil hellere have, at vi er hurtige, tilgængelige og fleksible,” siger Claus Beck Schmidt. “ Vi var kørt totalt fast i den klassiske bureaukratiske måde at håndtere sagerne på. Vi var sovset ind procedurer, vejledninger, interne notater og registreringer CLAUS BECK SCHMIDT TEAM FOR MILJØGENER, KØBENHAVN
Tiltagene har samtidig skabt engagement, ejerskab og arbejdsglæde blandt medarbejderne. “Vores oplevelse er klart, at når man går i gang med at opbygge en innovativ kultur, kommer den attraktive arbejdsplads af sig selv,” siger Claus Beck Schmidt. Ildsjæle på samlebånd
Den offentlige sektor skal overleve de kommende års massive forventnings- og ressourcepres i kraft af sin evne til at forny sine ydelser og processer radikalt. Det kræver lø15. mar ts 2010 87
bende opgør med vanetænkning og plejer-mentalitet. Der er stærkt brug for hele tiden at arbejde med, hvordan tingene kan gøres smartere, billigere og bedre. Overalt i landet kan man på tværs af sektorer finde eksempler på ildsjæle, der har formået at innovere ydelser og processer ved at udfordre vaner, arbejdsgange og regelværk i det etablerede system. “ Mulighederne for innovation skal ses i samspillet mellem det offentlige og det private. Først skal det offentlige erkende sit problem. Så skal løsningerne udvikles af dem, der har ekspertise BENTE SORGENFREY FORMAND, FTF
LEDELSESOPBAKNING
• De radikalt innovative fornyelser af den offentlige sektor kommer nedefra. Men rammerne skal skabes oppefra, og det er ledelsen, der skal sætte velfærdsinnovation på dagsordenen. Der skal udøves bevidst innovationsledelse, hvor det i ord og handling demonstreres, at det er tilladt og påskønnet at tænke ud af boksen, eksperimentere og afprøve nye løsninger. Det er ledelsens opgave at skabe rum for innovation. RESSOURCER
• Der skal afsættes tid og penge til innovation og udvikling. I den australske delstat Victoria har udvalgte offentligt ansatte fået frigivet 5 pct. af deres arbejdstid til innovation – inspireret af Google og andre private virksomheder. Nogle steder i USA får de ansatte del i de midler, der spares, når smartere løsninger vinder indpas – ligeledes inspireret af incitamentsstrukturer i den private sektor. INNOVATIV INFRASTRUKTUR
Men de enkeltstående succeshistoriernes styrke illustrerer også svagheden ved dem. Skuer man ud over det samlede innovationsbehov i den offentlige sektor, må konklusionen være, at alt for meget afhænger af alt for få. Størstedelen af sektoren er stadig domineret af en nulfejlskultur, der hæmmer nytænkningen lysten til at prøve nyt og overhovedet komme i gang med innovation. “Innovation bliver alt for ofte overladt til den enkelte. Og der forsvinder det i almindelige arbejdsgange. Enhver offentligt ansat skal hele tiden tænke på, hvordan man kan bidrage til at løse hverdagens opgaver anderledes. Jo mere vi taler om innovation, jo mere tænker vi over det i hverdagen,” mener Bente Sorgenfrey, der er formand for FTF. Ifølge Christian Bason, innovationschef i MindLab, er der brug for en systematisk indsats, der potentielt gør alle offentligt ansatte til innovatører. “Vi er på vej ud af den fase, hvor offentlige organisationer og chefer erkender, at innovation er vigtigt – og engang imellem lykkes. I øjeblikket er vi i en fase, hvor vi ser flere og flere konkrete bud på, hvordan innovation skal ledes og udføres i praksis. Næste skridt bliver, at radikal innovation ikke sker ved et tilfælde, men på grund af en løbende, systematisk og strategisk indsats,” siger han. Bente Sorgenfrey mener, at det kræver en ny og mere fordomsfri tilgang til den private sektor. “Mulighederne for innovation skal ses i samspillet mellem det offentlige og det private. Først skal det offentlige erkende sit problem. Så skal løsningerne udvikles af dem, der har ekspertise på området,” siger hun. Fem skridt mod en innovationskultur
Den erkendelse, der er ved at slå rod, er, at innovation ikke kommer af sig selv. Mandag Morgens kilder peger på fem indsatsområder, der kan fremme innovationskulturen i det offentlige: 88 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
• Selv den bedste ide og den stærkeste ildsjæl kan slukkes, hvis ophavsmanden eller -kvinden mangler støtte, procesværktøjer og platforme til at præsentere og udvikle den. Organisationen skal have adgang til de kompetencer, der er nødvendige for at være systematisk innovativ,
Elektroniske ambulancejournaler Per Thorgaard, ledende overlæge ved Anæstesien i Region Nordjylland, vidste ikke meget om programmering eller huller i mobildækningen i Nordjylland, da han sammen med en anden overlæge tog initiativ til at systematisere informationsudvekslingen mellem ambulancerne i Nordjylland og den akutafdeling, bilerne var på vej med patienter til. Og han fik hverken tid eller penge til projektet. Alligevel er hans ide om elektroniske ambulancejournaler i dag virkelighed – og et potentielt forbillede for lignende løsninger i resten af landet. Når projektet er realiseret, skyldes det i høj grad Anæstesien i Region Nordjyllands bevidste ledelsesbeslutning om, at den altid vil bakke op om at udvikle og støtte innovative ideer inden for et fokuseret strategisk område. ”Folk, der har talenter i den retning, får også frihedsgrader. Der er ledelsesmæssig opbakning. Ledelsen siger, at man prioriterer ’ud af boksen’ tænkningen, så de medarbejdere, der så gør det, føler, at det vinder anerkendelse og ros,” fortæller Per Thorgaard. Han peger også på en anden central faktor for succesen med de elektroniske ambulancejournaler. “Jeg skal have videnressourcer tilgængelige. Jeg er læge og kan ikke programmere, så jeg skal have teknologisk hjælp,” siger han. De elektroniske patientjournaler er udviklet i et samarbejde mellem Judex, Falck, ITSundhed Nordjyllands Amt og Anæstesisektor Nordjylland.
Nye veje til velfærd
9LOMHWLOIRUDQGULQJ 1\W QNQLQJ RJ YLOMH WLO IRUDQGULQJ HU YRUHV PXOLJKHG IRUDWP¡GHGHXGIRUGULQJHUVRPYLVWnURYHUIRU±LQ GHQIRUHQIUHPWLGGHUHUWLODWIn¡MHSn)OHUHE¡UQRJ OGUH L NRPELQDWLRQ PHG HQ GDOHQGH DUEHMGVVW\UNH NQDSSHUHVVRXUFHURJVWLJHQGHHIWHUVS¡UJVHOHIWHURI IHQWOLJVHUYLFH 3URDNWLYWLOJDQJ +RUVHQV .RPPXQH ¡QVNHU DW EHYDUH VW\ULQJHQ RYHU XGYLNOLQJHQ 9L YLO NRQIURQWHUH XGIRUGULQJHUQH VRP YLVWnURYHUIRU9LYLOY OJHHQSURDNWLYVWUDWHJLVRP VLNUHURYHUEOLNVSLOOHUXPRJUnGHUXP 6DPDUEHMGVGUHYHQLQQRYDWLRQ 6RPQRJHWV UOLJWIRU+RUVHQVKDUYLJRGHHUIDULQJ HU PHG DW EULQJH SDUWHU VDPPHQ Sn WY UV RJ ´O¡IWH L IORN´ IRU DW VNDEH VROLGH RJ YLOGH LGHHU L IRUKROG WLO YRUHV XGIRUGULQJHU 6DPDUEHMGVGUHYHQ ,QQRYDWLRQ HU RYHUVNULIWHQ Sn +RUVHQV .RPPXQHV VXFFHV PHG LQ QRYDWLRQRJGHWJ OGHUOLJHIUDGHVWRUHNRQFHUWHUWLO LQQRYDWLRQLIRONHVNROHQEHN PSHOVHDIILQDQVNULVHQ RJPHQQHVNHUPHGV UOLJHEHKRY +¡UQ UPHUHSn+RUVHQV.RPPXQHVVWDQGHOOHUO V PHUHKHUZZZKRUVHQVNRPGN
´1\H YHMH WLO YHOI UG 'HW HU GHQ XGIRUGULQJ RJ GHW DQVYDUYLKDU±OLJHQXRJLGHNRPPHQGHnU,+RUV HQV.RPPXQHYLOYLLHQIUHPWLGPHGI UUHK QGHUWLO DW O¡IWH RSJDYHUQH VLNUH YHOI UG RJ NYDOLWHW JHQQHP LQQRYDWLRQ RJ XGYLNOLQJ $OOH NU IWHU RJ JRGH LGHHU VNDO LQGGUDJHV IRU DW VLNUH NYDOLWHWHQ L GHQ NRPPX QDOH VHUYLFH 'HW J OGHU YRUHV G\JWLJH RJ IUHPV\Q HGH OHGHUH RJ PHGDUEHMGHUH ± PHQ L K¡M JUDG RJVn ERUJHUHRJVDPDUEHMGVSDUWQHUHVRPPHGIULVNH¡MQH NDQELGUDJHPHGQ\HSHUVSHNWLYHU´
-DQ7U¡MERUJ6 ERUJPHVWHUL+RUVHQV.RPPXQH
Horsens Kommune Rådhustorvet 4 8700 Horsens Telefon: 76 29 29 29 www.horsenskommune.dk
og der skal skabes en innovativ infrastruktur, der gør det nemmere at transformere løse ideer til konkrete forandringer. Det kan bl.a. ske i form af innovationsenheder, kreative rum eller nye digitale platforme for ideudvikling og samarbejde. KULTUR OG VÆRDIER
• Alle medarbejdere skal være bevidste om innovation som en gennemgribende “koncernværdi”. Der skal skabes konsensus om, hvad det vil sige for det offentlige at tænke ud af boksen og innovere. Værdierne omkring innovation er velintegrerede, og organisationsformen er fleksibel og støttende. MANGFOLDIGHED OG SAMARBEJDE
• Innovation bliver typisk forløst i kraft af en konkret trigger – f.eks. en organisationsændring, en konsulent udefra eller en ny medarbejder eller ny indsigt i borgernes virkelighed. Men mange arbejdspladser er meget ens sammensat. Øget mangfoldighed kan booste innovationskulturen. Det samme kan systematisk inddragelse af borgere, private aktører, andre forvaltningsgrene osv. Flere fremhæver, at det helt afgørende for den offentlige sektors fornyelseskraft bliver evnen til at stimulere det personlige engagement. “Det afgørende for, at innovation lykkes, er, at innovatøren selv er personligt grebet og passioneret, fordi sagen går ind under huden på én. Det sikrer et drive gennem alle faser – også når det går op ad bakke,” siger Ida Storm. Hun er selv ophavskvinde til en web-bog, der skal hjælpe børn, der mister en forælder. Bogen udviklede hun under sin uddannelse til sygeplejerske. Se tekstboks. Samme konklusion kommer fra Christian Bason. Praktikere, der tror på deres ide, er parate til at gå meget langt for at omsætte den i praksis og yder ofte en forbløffende indsats uden at få anerkendelse, tid, penge eller hjælp. “Nøgleordet for succes er personligt ejerskab til ideerne,” siger han. Marianne Kristensen Schacht
[email protected]
90 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Innovation på skolebænken “Den færdiguddannede sygeplejerske har tit så travlt, at der sjældent er tid eller overskud til kvalitetsudvikling eller nytænkning. Imens sidder studerende på landets sygeplejeskoler og arbejder med problemer, udtænker ideer og finder resultater, som ofte ender i en skuffe.” Konstateringen kommer fra den færdiguddannede sygeplejerske og velfærds-iværksætter Ida Storm, der selv er mønsterbryder. Hendes projekt som studerende, en webbog for børn, der mister en forælder på grund af sygdom, findes i dag på nettet som et gratis redskab for børn og deres voksne, der har brug for at bearbejde de ubegribelige tab af en forælder. At ideen blev til et brugbart værktøj og ikke bare en teoretisk mulighed skyldes alene hendes egen ihærdighed. Masser af viden fra sygeplejestuderende, der har tiden til nytænkning, ender med at gå tabt, mener hun. “Det kræver, at de studerende tropper op på en afdeling med deres projekt i-de. Det kunne være gavnligt, hvis sygeplejeskolerne samarbejdede med afdelingerne og på den måde fandt ressourcer til at undersøge uløste problemstillinger i sundhedssektoren,” mener Ida Storm. Ideen til børne-webbogen fik hun, da hun selv var med til begravelsen af en yngre familiefar, der døde af kræft. De to efterladte børn reagerede helt forskelligt ved den efterfølgende ceremoni i kirken. Den ene klamrede sig tavst til moderen, mens den anden var opkørt. Den oplevelse fik Ida Storm til at tænke over, hvordan familier som denne bliver mødt på hospitalerne. “Det slog mig, at jeg ikke ville have haft nogen som helst reel ide om, hvad jeg skulle stille op, hvis jeg som sygeplejerske havde mødt børnene på hospitalet under faderens sygdomsforløb,” siger hun. Af samme grund holdt hun stædigt ved projektet, til resultatet var i hus. “Det kunne styrke vores velfærd og de studerendes faglighed, hvis vi begyndte at drage fordel af den viden, de studerende i forvejen akkumulerer,” siger Ida Storm.
Kapitel 6
UD A F BOK SE N
Det offentlige skal lære mere af sine fejl HOVEDPUNKTER • Den offentlige sektor skal blive bedre til at lære af sine fejl • Entydigt fokus på best practice kan blokere for værdifuld læring • Det offentlig kan lære af erhvervslivets “Innovation by failure” • Radikal innovation bygger mere på egne fejl end andres succes
PÅ PENN STATE UNIVERSITY i USA følger en gruppe ingeniørstuderende et noget anderledes kursus. På faget “Failure 101” er kursisternes vigtigste opgave at løbe risici og udføre eksperimenter. Jo flere fejl de begår, jo bedre karakter får de. Det pædagogiske ræsonnement er klart: Flere af de største innovationer i verden begyndte som fejl, og jo tidligere de studerende lærer, at fejl er en uomgængelig trædesten på vejen til fremtidig succes, jo større værdi kan de tilføre deres fremtidige arbejdspladser. At lære af egne og andres fejl er den måske mest centrale drivkraft bag succesfulde innovationsprocesser, fra møbeldesign til computerteknologi og bilproduktion. Her er tilbundsgående analyser af, hvad der gik galt og hvorfor, selve forudsætningen for at forbedre sig. Og “failed practice” frem for “best practice” er første led i innovationensprocessen. Helt anderledes står det til i den offentlige sektor. Her er fejl ikke noget man dvæler for længe ved – endsige deler med flere end højst nødvendigt. Det bunder selvfølgelig i strukturelle forskelle: Virksomheder arbejder ofte med produktinnovation, hvor eksperimenter er nemmere at forsvare, mens innovationen i den offentlige sektor handler om velfærdsservice og levende mennesker. Hvis virksomheder fejler totalt, går de “bare” konkurs. Hvis det offentlige fejler totalt, har det konsekvenser langt ud over organisationens grænser. Alligevel kan den offentlige sektor lære en hel del af erhvervslivets innovation by failure. Risikoen ved et alt for entydigt fokus på succesfulde innovationstiltag er nemlig,
at de offentlige institutioner spænder ben for den værdifulde læring, det giver at analysere fejl. “De offentlige organisationers nyvundne iver efter at hylde og kopiere andres succeser er et godt og positivt fremskridt fra den tid, hvor ingen ville dele med hinanden,” siger Annabeth Aagaard, der er ph.d. og direktør i konsulentfirmaet Den Vidende Virksomhed og har mange års erfaring med at rådgive offentlige og private virksom“ Netop fordi den offentlige sektor ikke har råd til at begå fejl, er det så meget desto vigtigere at tale om dem, der faktisk begås. ANNABETH AAGAARD DIREKTØR, DEN VIDENDE VIRKSOMHED
heder om organisationsudvikling og innovation. “Men mange steder er man desværre faldet i den anden grøft, hvor ønsket om at malke succeser bliver til rent rygklapperi, mens læren fra de mange forudgående fejl går tabt i festtalerne,” siger hun. Nul fejl, nul læring
At interessere sig for fejl og fiaskoer er ikke ensbetydende med at begå flere af dem. Når det gælder de borgernære velfærdsydelser, vil de færreste protestere mod nulfejlskul15. mar ts 2010 91
tur og lav risikovilje. Problemet er bare, at nulfejlskulturen ikke garanterer, at der ikke begås fejl, men at der ikke bliver talt om dem. I værste fald ties fejlene ihjel og reproducerer dermed sig selv – både internt og på tværs af organisationer, siger Annabeth Aagaard: “Når jeg foreslår mine kommunale kunder at tage fat, der hvor det gør rigtig ondt, eller der hvor innovationsprocessen er gået galt, lyder svaret ofte, at de hellere vil “tænke positivt” og tage udgangspunkt i succeserne,” siger hun. “ Hvis vi for alvor skal lære af hinanden, kræver det, at alle mellemregningerne kommer på bordet. ANNEMETTE DIGMANN LEDER, MIDTLAB
Den strategi kan være farlig, for der er ofte langt større forandringspotentiale i at finde fejl end at opsnuse succeser: Fejl rækker ofte langt dybere ind i organisationens strukturer. Rigtigt forstået og fortolket kan de skabe varig læring og give anledning til ændring af arbejdsmønstre. “Man kan sige, at netop fordi den offentlige sektor ikke har råd til at begå fejl, er det så meget desto vigtigere at tale om dem, der faktisk begås,” siger Annabeth Aagaard. Men der bliver ikke en nem omstilling, anerkender hun. For de offentlige organisationer er netop – offentlige. De er eksponerede og sårbare. Og modsat deres kolleger i det private har de ansatte ikke ret til at sige “ingen kommentarer”, når pressen kigger forbi og borer i de lærerige fejltrin. Derfor skal udviklingen i første omgang ske internt i den enkelte organisation, så ledere og medarbejdere kan blive trygge ved at tale om erfaringer, før de ømme sager udbasuneres til offentligheden eller medarbejderne i nabokommunen. Ifølge Lotte Darsø, lektor i innovation ved Institut for Læring på DPU, Aarhus Universitet, handler det om at opdyrke en helt ny kultur, hvor fejldyrkning og læring udgør grundelementer i selve organisationens kerne. Den øvelse kræver, at lederne går foran med det gode eksempel. “I enhver organisation er der meget, der tages for givet: F.eks. at organisationen nu engang er, som den er, eller at fejl er forbudte og skal undgås. Men organisationer er noget, vi selv har skabt og selv kan ændre. Når fejl er uundgåelige i alle organisationer – hvorfor så ikke prøve at få det bedste ud af dem?” siger hun. Et konkret og enkelt redskab kunne ifølge Lotte Darsø være at kåre “månedens fejl” og i det hele taget afsætte mere tid og energi i det daglige til at høste erfaringerne fra selv de mindste fejltrin.
92 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Failed practice sætter viden i perspektiv
Det betyder naturligvis ikke, at de offentlige institutioner skal holde op med at hylde de interne succeser eller undlade at blive inspireret af best practice fra andre kommuner. Men værdien af de gode eksempler bon’er først rigtig ud, når de mindre succesfulde eksempler og failed practices kommer med i regnestykket og kan danne sammenligningsgrundlag for analysen. “Hvis kun man ser på cases, hvor resultatet er succes, kan man groft sagt ikke sige noget om betingelserne for denne succes,” forklarer Jørgen Grønnegård Christensen, professor i offentlig forvaltning ved Aarhus Universitet. “Problemet er, at der i princippet kan være en identisk case, hvor man har gjort det samme, men med et helt andet resultat.” Derudover siger best practice sjældent noget om stabiliteten i den gode praksis. Det gode eksempel fra Horsens eller Vejle kan vise sig at være et lucky punch, som ikke er værd at kopiere i Randers eller Holstebro. Ifølge Jørgen Grønnegård Christensen er det centralt at se på både de succesfulde og de problematiske tiltag for at kunne udlede, hvilke innovationer der virker på langt sigt, og hvilke faktorer der skal til for at sikre en succesfuld implementering. For at forklare reformers gennemslagskraft er det helt essentielt at have eksempler på både fiasko og succes for at kontrollere forskellige faktorers bidrag. Det samme gælder i princippet, hvis kommuner meningsfuldt skal lære af hinandens erfaringer. Pretty cases mangler mellemregninger
Ifølge Annemette Digmann, leder af Region Midtjyllands innovationsenhed, MidtLab er det langtfra sikkert, at best practice overhovedet er ‘den bedste praksis’. “Nogle gange er det bare det forhåndenværende udvalg,” siger hun. Derfor advarer hun mod, at kommunernes iver efter at videreformidle succeser bliver for konkret og unuanceret. “Isoleret set er det begrænset, hvor meget man kan lære af succeshistorier fra nabokommunen,” siger hun. “Hvis vi for alvor skal lære af hinanden, kræver det, at alle mellemregningerne kommer på bordet. Læringen skal op på et højere begrebsniveau, hvor vi ikke bare konstaterer, at der har været en ildsjæl, men beskriver vilkårene og barriererne for hans arbejde.” En risiko ved best practice-tanken er ifølge Annemette Digmann, at de gode eksempler let kommer til at virke som bebrejdelser: “Se, hvor langt de er i Skanderborg – hvorfor er I ikke kommet videre her?” Dermed kan de velmente inspirationskataloger komme til at virke demotiverende, fordi de udløser alle forsvarsmekanismerne og fremprovokerer alle de gode argumenter for, at Skanderborgs fine ide ikke duer lige præcis her hos os. Alene af den grund er det helt centralt, at de gode resultater ikke kommer til at fremstå som pretty cases – skønmalerier, som er umulige at kopiere og for overfladiske til at lade sig inspirere af. En måde at undgå det kan være at stille spørgsmålene: “Hvad var sværest?”, “hvor var det ved
0MPPI,NPTIVMW]KITPINIYRMJSVQ#
8RO+ISVK+IEVP W,YWOIVHY%RHIF]WSTJMRHIVSKLERWYYRHZVPMKI0MPPI,NPTIV#7oLEVHY FMPPIHIXEJZIPJVHIRWTVSJIWWMSRIPPIPMKISQLN VRIX4o9RMZIVWMX]'SPPIKI0MPPIFPXXVSVZMToEX HIRWXVOIWXIZIPJVHWMRRSZEXMSRWOEFIWZIHEXP JXISKMRHHVEKIOSQTIXIRGIVRIFPERHXWIOXSVIRW QIHEVFINHIVI ,IPIZIPJVHWTEOOIR9RMZIVWMX]'SPPIKI0MPPIFPXLEVIRWXVOYHHERRIPWIWTEPIXMRHIRJSVWYRHLIH THEKSKMOYRHIVZMWRMRKSKEHQMRMWXVEXMSR:SVIWTVSJIWWMSRWL NWOSPISQJEXXIVKVYRHYHHERRIPWIV IJXIVSKZMHIVIYHHERRIPWISKYHZMOPMRKEJZMHIRMRHIRJSVZIPJVHWWEQJYRHIXWOIVRISQVoHIV 9HFYHSKIJXIVWT VKWIP-HMEPSKQIHHIOSQQIRHIEVFINHWKMZIVIXMPVIXXIPKKIVZMZSVIW YHHERRIPWIVWoHIYHF]HIVHIOSQTIXIRGIVWSQIJXIVWT VKIW:MRYVWIVHIWXYHIVIRHIWWXVOI HVMZIQSHEXMRRSZIVISKMZVOWXXI3KWEQQIRQIHOSQQYRIVVIKMSRIVSKTVMZEXIZMVOWSQ LIHIVYHZMOPIVZMR]ZMHIRSKP WRMRKIVHIVIVWSPMHXJSVEROVIXMHIRZMVOIPMKIZIVHIR :MPHYWIQIRMRKQIRRIWOIVSKQYPMKLIHIV#&IW KYGPHO
at gå galt?” eller “hvilke fem fejl begik I, før I fandt frem til den rette løsning?” Ifølge Annemette Digmann er der faktisk også god respons at høste for dem, der tør stå frem og fortælle om fejltrinnene. “ Hvis kun man ser på cases, hvor resultatet er succes, kan man groft sagt ikke sige noget om betingelserne for denne succes. JØRGEN GRØNNEGAARD CHRISTENSEN PROFESSOR, AARHUS UNIVERSITET
“Mange offentlige organisationer vil først fortælle om deres fejl, når de har fået fuldstændig styr på dem. Men innovation er en proces, hvor man ofte er usikker og sjældent kender løsningerne, før man går i gang. Derfor er det helt centralt at fortælle om sine fejlskud og erfaringer undervejs i processen,” siger hun. Løsninger, der jagter problemer
Ifølge Lotte Darsø fra DPU ligger der en indre modsigelse i at nævne best practice i forbindelse med innovation: “Hvordan kan de to ting overhovedet stå sammen, hvis innovation handler om at udtænke noget nyt?” siger hun. Ifølge hende er der i virkeligheden tale om to former for læring: En, hvor man applicerer en eksisterende løsning. Og en mere eksplorativ tilgang, hvor man tager udgangspunkt i et problem og eksperimenterer sig frem uden at kende slutdestinationen.
94 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Mens best practice-tilgangen kan være god til den inkrementelle innovation, hvor man forbedrer i det små, kommer den hurtig til kort, når det gælder de mere radikale forandringer, der skal til i krisesituationer. Det er også en del af forklaringen på, at den private sektor har været hurtigere til at bevæge sig fra løsningsdrevet til fejldrevet innovation, mener Annabeth Aagaard: “Mange offentlige organisationer er gamle driftsorganisationer, der traditionelt har haft en stærk fix-it-kultur, snarere end en åben innovationstilgang. Det betyder, at det ofte er eksisterende løsninger, der jagter problemer end omvendt,” siger hun. Den truende velfærdskrise kombineret med stadig mere krævende borgere gør imidlertid, at de offentlige institutioner vil blive tvunget til at flytte sig hurtigt og gå mere radikalt til værks, spår hun. Og så er det ikke længere nok at gribe fat i de gode praksisser, man kender allerede. For den radikale innovation, der skal til at løse fundamentale kriser, tager udgangspunkt i iboende fejl snarere end eksterne og eksisterende løsninger. “I den private sektor har man talt om best practice i 20 år – i det offentlige er det først slået igennem de seneste 5,” siger Annabeth Aagaard. “Men krisen presser institutionerne op på næste niveau, hvor man ikke bare dvæler ved, analyserer og deler den gode praksis, men også de mange fejl og læringer, der går forud.” Carolina Kamil
[email protected]
ERIK RASMUSSEN CHEFREDAKTØR MANDAG MORGEN
Drømmen om at blive kommunaldirektør DER ER HVERKEN McKinsey, Mærsk, LEGO eller Novo Nordisk, der hitter blandt unge fremstormende talenter på CBS, men drømmen om at blive kommunaldirektør – gerne i en mellemstor midtjysk kommune. Det er også den offentlige sektor, der er vinderen i kampen om de største talenter fra de videregående uddannelser. Utopi eller virkelighed? I dag utopi, men det kunne blive virkelighed. Netop jobbet som kommunaldirektør i en større kommune kunne under de rette betingelser være målet for ambitiøse, veluddannede unge. Det er udfordrende, trækker på et bredt sæt af kompetencer, og så er det meningsfyldt. Som chef for mange tusinde ansatte er den primære mission at sikre optimale levevilkår for måske 100.000 kunder (læs: borgere). Man er til for at servicere andre mennesker, at gøre livet nemmere og bedre for dem. Der findes næppe nogen servicevirksomheder, der er så komplekse og så værdidrevne
borgmesteren. Han eller hun er fuldtidsansat og varetager alle de udadvendte funktioner, stjæler rampelyset og æren for virksomhedens udvikling, eller påtager sig ansvaret for fiaskoer. Kommunaldirektørens rolle er som departementschefens: At sikre optimal servicering af den politiske frontfigur. Beskrivelsen er måske trukket hårdt op, men pointen er uomtvistelig: Lederskabet i en kommune er uundgåeligt præget af den embedskultur og det bureaukrati, der igennem generationer har karakteriseret offentlig administration. Det er der gode og naturlige forklaringer på, men her som på så mange andre områder i samfundet kan nybrud være en betingelse for fortsat fremgang og udvikling. Det gælder især en offentlig velfærdssektor, der de kommende år skal præstere mere og bedre kvalitet for færre penge. Valget er i realiteten meget enkelt: Fortsat nedslidning af den eksisterende velfærdsmodel eller etableringen af en ny. Der er med andre ord behov for radikal tænkning ud af en meget begrænsende boks.
UD A F BOK SE N
Kapitel 6
“ Valget er i realiteten meget enkelt: Fortsat nedslidning af den eksisterende velfærdsmodel eller etableringen af en ny.
som netop en kommune. Hvorfor er jobbet som kommunaldirektør så ikke topprioriteten blandt de bedst uddannede fra bl.a CBS? Fordi det primært – og ikke med urette – opfattes som eksponent for offentligt bureaukrati. Man er embedsmand og forvalter af et stort, politisk tungt og betændt apparat uden mulighed for at tænke nyt, langsigtet og innovativt. Ens fantasi begrænses ofte af det politiske flertal i kommunalbestyrelsen. Den reelle topchef er
Pust liv i ildsjælene
Den aktuelle krise kan bruges som afsæt for nye, store innovationsspring. Her er hverken de årlige økonomiforhandlinger mellem stat, kommuner og regioner, eller omfattende strukturreformer midlet. I stedet er der brug for noget så abstrakt og visionært som et nyt mindset. Der er behov for at nytænke, hvordan den offentlige velfærdssektor organiseres og ledes. Det vil sige at gennemføre en ledelsesreform, der én gang for alle gør op med embedskulturen og erstatter den med en innovationskultur, der slipper de kreative kræfter løs. Et hovedkrav fra deltagerne i Mandag Morgens velfærdspanel er netop øget frihed og større ansvar. Velfærdslederne vil af med regelbureaukratiet. De føler sig begrænsede af stadig flere administrative pligter og ser misundeligt på, mens resten af samfundet koncentrerer sig om at styrke den enkeltes autonomi og udfoldelsesmuligheder.
15. mar ts 2010 95
“
Det er nytænkerne, der skal sikre de kommende års udviklingsspring i velfærdssektoren. Derfor skal de have optimale vilkår.
Den nødvendige ledelsesreform skal primært handle om at frisætte medarbejdernes ideer og kompetencer på alle niveauer – ud fra den logiske erkendelse, at innovation og udvikling især skal komme fra dem og deres kunder og brugere. Vi vover den påstand, at velfærdssektorens største og mindst udnyttede ressource er medarbejdernes innovationskraft – den viden, sektoren ikke ved, den har, og derfor ikke udnytter. Engang imellem kommer den op til overfladen og demonstrerer sit potentiale. F.eks. vendte overlæge Erik Juhl hjem med en række gode ideer, da han som led i udarbejdelsen af regeringens kvalitetsreform blev sendt rundt i landet for at identificere best practice. Han mødte ildsjæle, som var brændt igennem bureaukratiet og havde udviklet nye spændende løsninger på aktuelle udfordringer. Men det skete altså ikke på grund af, men på trods af betingelserne, og det demonstrerede, hvor mange kræfter og hvor megen vedholdenhed det kræver at trænge igennem med nye banebrydende ideer. Ikke desto mindre er det nytænkerne, der skal sikre de kommende års udviklingsspring i velfærdssektoren. Derfor skal de have optimale vilkår. Det kunne være interessant at samle 25 af de mest nytænkende offentlige ildsjæle og lade dem komme med et bud på en ledelsesreform og en incitamentsstruktur, der kunne gøre velfærdssektoren til landets mest innovative arbejdsplads. I realiteten har den offentlige sektor ikke noget valg: Den skal vinde de kommende års talentkamp. Sektoren står foran et enormt generationsskifte, fordi mange tusinde offentligt ansatte går på pension, samtidig med at årgangene bliver stadig mindre. En kriseramt og nedslidt sektor vil uundgåeligt blive taberen i kampen om fremtidens kompetencer, hvilket vil accelerere en negativ udvikling. Derfor haster det med at iværksætte og iscenesætte initiativer, der kan bryde
96 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
spiralen, og det lader sig kun gøre, hvis man forløser velfærdssektorens indre ressourcer, bl.a. ved at gennemføre en ambitiøs ledelses- og innovationsreform. Man kunne eventuelt forestille sig, at enkelte kommuner eller regioner ville indtage frontløberrollen og virke som et eksperimentarium for innovativt lederskab. Som en sidegevinst ville det styrke deres egne muligheder i talentkampen, samtidig med at det kunne fremme omstillingsprocessen. På forhånd er det ikke svært at få øje på barrierer og udfordringer for en innovativ ledelsesreform, der kan gøre jobbet som kommunaldirektør til et af de mest efterstræbte. F.eks. forudsætter den en afgrænsning – eller snarere en præcisering – af borgmesterens og kommunalbestyrelsens indflydelse på hverdagen. I det ideelle ledelsesunivers må kommunaldirektøren nødvendigvis positioneres som en topleder med store beføjelser både indadtil og udadtil. Han må have mulighed for at drive en organisation, der i udstrakt grad baserer sig på uddelegering af ansvar til de enkelte ledere af afdelinger og institutioner. Det er nødvendigt for at forløse kreative sjæles kræfter. Men selvom udfordringerne er store, er det ikke utopisk, at velfærdssektoren kan blive en foretrukken arbejdsplads for de bedst uddannede unge. Til gengæld er det utopisk at forestille sig, at sektoren kan håndtere sine udfordringer de kommende år uden at forløse innovationskraften hos ledere og medarbejdere.
Ti veje ud af boksen I forbindelse med projektet Velfærdens innovatører har nytænkere udpeget mere end 160 velfærdsinnovationer, de selv har haft glæde af som professionelle fagpersoner eller som brugere af velfærdsydelser. Flere af løsningerne har med få ressourcer skabt håndfaste gevinster. Mandag Morgen bringer her et udpluk af de løsninger, der sigter på at gøre det offentlige bedre til at tænke ud af boksen.
1 DOKUMENTATION PÅ MESSE
3 LØSNINGEN ER DERUDE
“Hvorfor skal dokumentation altid have form af lange rapporter eller skemaer?” spurgte politikerne i Hjørring Kommune sig selv. Da ingen kunne give en god grund, udviklede forvaltningen i samarbejde med 50 institutionsledere ideen "Pædagogisk Messe", hvor institutionerne fremlagde deres arbejde med læreplaner på små stande, så politikere, borgere og kolleger kunne drøfte praksis direkte med fagpersonalet. Messen blev besøgt af 2.000 gæster og førte til øget videndeling og inspiration på tværs af institutioner.
Ofte kan der være ræson i at tage udgangspunkt i eksisterende teknologier, når nye velfærdsteknologiske løsninger skal udvikles. Det har man gjort i Hillerød Kommune, hvor man i samarbejde med bl.a. ITU og DPU arbejder med at gøre videotjenesten YouTube brugbar for personer med et handicap. Konceptet hedder EasyTube og består af en brugerflade med større ikoner og hurtigere tilgængelighed. Den nye kommunikationskanal giver brugerne mulighed for at udbygge deres sociale netværk.
Kontakt: Laila Vang Andersen, dagtilbudschef, Hjørring Kommune
Kontakt: Kasper Nizam, konsulent, Socialt Udviklingscenter SUS
2 NYTÆNKNING I FYSISK FORM
4 LAD DOG BORGEREN GØRE ARBEJDET
Ord er sjældent nok til at skabe konkrete ændringer. Derfor gik man mere radikalt til værks, da man ville føre sine pædagogiske principper ud i livet på Erritsø Centralskole i Fredericia. Målet var at afspejle de principper, som danner udgangspunkt for undervisningen, i arkitekturen. Det handlede simpelthen om at få skabt en helhed i undervisningen. Derfor blev renoveringen af den eksisterende skole underlagt principper om undervisningsdifferentiering, integration af it i undervisningen samt leg og læring.
Ved hjælp af teknologiske løsninger kan borgeren selv løse en masse af de opgaver, der i dag klares af medarbejdere i velfærdssamfundet. Et eksempel på en sådan løsning er Gentofte Kommunes digitale pladsanvisning, der giver forældrene mulighed for via internettet selv at ind- og udmelde eller overflytte deres barn til institution eller dagpleje. Løsningen har medført en effektivisering på 1,5 årsværk samt større gennemsigtighed for borgerne, der kan vælge en plads, som matcher deres kriterier og behovsdato.
Kontakt: Per Midtgaard, skoleleder, Erritsø Centralskole
Kontakt: Karen L. Zacchi, projektleder, Gentofte Kommune
15. mar ts 2010 97
5 UD AF BOKSEN ER IKKE RAKETVIDENSKAB
8 DØVE KOKKE
Nogle gange er det enkle det geniale. Det er Borgerservice i Horsens et eksempel på. Når man ansøger om pas eller kørekort, skal ansøgerens navn og adresse skrives på ansøgningsblanketten. Tidligere skete det i hånden, men i dag findes det direkte i CPR-registeret og udskrives på en label, der er let at sætte på ansøgningsblanketten. De nye arbejdsgange sparer tid for medarbejderne i Borgerservice og sikrer hurtigere verificering af oplysningerne i CPR-registeret. Og borgerne – de slipper for spildtid.
Døve er blandt de grupper, der har sværest ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet. Derfor er der behov for at skabe et miljø, hvor gruppens særlige behov kan tilgodeses. Det gør man i Allehånde Køkken, der er en cateringvirksomhed. Her har man først og fremmest døve unge ansat, ligesom man uddanner døve og giver dem praktikpladser. Det giver gode udfoldelsesmuligheder for en ellers marginaliseret gruppe, samtidig med at virksomheden er blevet kendt for sine gode kvalitetsprodukter.
Kontakt: Per Axelsen, borgerservicechef, Horsens Kommune
Kontakt: Henrik Riber, kommunikationsansvarlig, Allehånde Køkken
6 REKLAMER FINANSIERER UDVIKLING
9 LÆNGST MULIGT I EGET LIV
I en tid med pres på økonomien må medarbejdere være opfindsomme og tænke alternativt for at finde penge til udvikling af kommunen. I Vesterhimmerland Kommune sælger man reklameplads på kommunens biler, genoptræningsudstyr, gratisbusser og færge for en samlet værdi af 2,7 millioner kr. Derudover benyttes fundraising som en alternativ måde at skaffe ressourcer på. For at kunne klare sig i kampen om millionerne har kommunen uddannet egne fundraisere i de enkelte forvaltninger.
Beregninger viser, at udgifter til ældrepleje vil eksplodere. Men i Fredericia Kommune har man sat sig for at ændre efterspørgslen i stedet for at justere udbuddet. Når en borger henvender sig til kommunen, tilbydes vedkommende en samtale med en fysioterapeut, en ergoterapeut, en sygeplejerske og en visitator. Sammen laver de en plan for, hvordan borgen kan klare sig selv. 131 borgere har været igennem forløbet. 55 klarer sig i dag uden hjemmepleje, og 51 har vist sig at have mindre behov for hjælp end først antaget.
Kontakt: Carsten Christensen, Planlægger og udviklingskonsulent, Ledelsessekretariatet i Vesthimmerland Kommune
Kontakt: Helene Bækmark, sundhedsdirektør, Fredericia Kommune.
7 MEDARBEJDERNE RYKKER UD I FELTEN
10 LAD DER BLIVE LYS
Når borgerne ikke vil komme til kommunen, må kommunen komme til borgerne. Dette synes at være mantraet i Horsens Kommunes projekt “Støttehjulet”. “Støttehjulet” er en skurvogn, der fungerer som arbejdsplads for to medarbejdere fra beskæftigelsesafdelingen. Den flyttes mellem tre forskellige boligområder, der huser mange borgere i matchgruppe 5. Det har gjort de kommunale tilbud lettere tilgængelige for en meget svag gruppe, ligesom antallet og omfanget af konflikter mellem kommunen og borgerne er faldet.
“Føler du dig overset – husk cykellygterne,” lød budskabet i en kampagne i Odense. Politiet opstillede poster bemandet med betjente og en lygtemontør. Alle, der kørte forbi uden lygter, fik tilbuddet om at få monteret faste cykellygter og undgå bøden. Under 5 pct. takkede nej til lygterne. Samtidig lavede man flere cykelstier og lempede færdselsreglerne i cykelvenlig retning. Det fik cykeltrafikken til at stige 20 pct., hvilket sparede 33 millioner kr. på sundhedsområdet. Projektets samlede udgifter var på 20 millioner kr.
Kontakt: Søren Riber, udviklingskonsulent, Horsens Kommune
Kontakt: Elsebeth Gedde, projektleder, Odense Kommune
98 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Hvad har verdens første A-pumpe, Science Center i Sorø, talent programmer i 21 kommuner, Bornholm Bright Green Island, verdens største borgmester topmøde, 200.000 elbiler i Norge 2020 & rekrutteringskampagnen Hvid Zone til fælles?
De er alle eksempler på nye samfundsforbedringer. Nye produkter og services, der har givet mere end 10 gange mere værdi tilbage, end de har kostet at skabe. Værdien er et nyt overskud til samfundet, virksomheder og borgere. Løsninger skabt af eksperter, der turde gøre ord til handling på den halve tid. Hvordan bliver vi bedst for verden PHGI UUHRUGRJÀHUHKDQGOLQJHU" Vil du gå fra de rigtige ord til de rigtige handlinger, så vil vi gerne dele 4 aktionsprincipper, skabt via 10 års arbejde med tidens største samfundsudfordringer. 1: Involvering er eksekvering ,QYROYHUYHQQHURJIMHQGHU-RÀHUHPRGVWDQGHUH SnVDPPHVWHGRJWLGPHGVDPPHRSJDYH±MRÀHUH NRQÀLNWHUXQGHUYHMVPHQGHVWRVW¡UUHNRQVHQVXV og hastighed i eksekveringen. 2: Nye handlinger skaber nye holdninger Kræv handling, handling og mere handling af ethvert samarbejde. Nye handlinger er konkrete, skaber fremdrift og tiltrækker interessante mennesker og gode medier. Nye holdninger skabes ikke af reklame, de skabes af troværdige oplevelser. 3: Vær bedst for verden og få nyt overskud Verdens bedste skole, universiteter, velfærd, grønt globalt erhvervsliv, sundhedssektor, nye milliardLQGXVWULHURVY5LJWLJHRUG¿QGHVGHUPDQJHDI(U målet at blive verdens bedste, får du en stor regning for at gøre det samme som dine konkurrenter. Hvis dit mål er at være bedst for verden, bliver du ikke bare god og frelst. Du skaber nye produkter og services til reelle behov. Verden har mange behov, der kan give jer nyt overskud og helt nye partnere. 4: Find de nye spørgsmål der giver nye svar Opdag din vanetænkning i alt hvad du gør. Fokuser på ét problem, der er større end du selv kan løse. Nu kan du stille nye spørgsmål, der skaber innovation i din proces og resultater der giver overskud.
Bindslev AS er producenter af samfundsforbedringer. Samfundsproblemer er komplekse. Vores arbejde er enkelt. Vi forkorter afstanden mellem A og B. A er problemer der giver underskud. B er løsninger, der involverer alle og giver nyt overskud af viden, penge og personale. Bindslev AS har været producenter af samfundsforbedringer for landets største virksomheder, ministerier og brancheorganisationer mere end 150 gange, med mere end 6500 eksperter på mindre end 10 år. www.bindslevas.dk
EFTERSKRIFT
LARS JANNICK JOHANSEN
Direktør, Mandag Morgen, og stifter af Velfærdens innovatører
Kan det nytte? NYTTER DET OVERHOVEDET noget? Er alle disse innovationsprojekter ikke blot skraben i overfladen? Kan de reelt løse velfærdens kerneudfordring her og nu: At mindske trækket på de offentlige velfærdsressourcer? De spørgsmål må man retfærdigvis stille sig selv efter at have læst “Velfærdens innovationskatalog”. For allerede nu svinges sparekniven i de fleste kommuner. Med regeringens mål om nulvækst i år og yderligere reduktion i offentlige udgifter i de kommende, bliver besparelseskravet kun større. Spørgsmålet er derfor, om ikke mange af katalogets innovationseksempler netop er det ekstra projekt, eller “fedtlag”, der nu vil blive skåret væk. Er en større innovationssatsning overhovedet vejen ud af velfærdskrisen? Lederne og medarbejderne fra velfærdens frontlinje giver selv et tankevækkende svar. Ifølge dem er det danske velfærdssamfund rigtignok i fare for gradvis afvikling. Færre end tre ud af ti ser optimistisk på mulighederne for at udvikle velfærdssamfundet. Men samtidig har de udpræget tiltro til deres egne muligheder for at innovere og udvikle løsninger på velfærdsopgaverne. 77 pct. tror i nogen eller høj grad på, at de selv kan innovere opgaveudførslen. Se artikel side 15. Velfærdens innovatører karakteriserer dermed ret præcist situationen for Velfærdsdanmark anno 2010: Her og nu er der intet reelt alternativ til “innovationsstrategien”, hvis målet er udvikling frem for afvikling af velfærdssamfundet. For vi kan ikke sætte vores lid til store reformer. Lysten til og muligheden for at enes om store politiske reformer er næppe til stede på Christiansborg før efter næste valg – og før en langt dybere krisebevidsthed breder sig i det danske samfund. Samtidig har mange af de verserende politiske forslag – med afskaffelse af efterlønnen som det fremmeste eksempel – præg af tilpasning og afvikling, ikke udvikling.
100 MM11 Velfærdens innovationskatalog 2010
Heldigvis demonstrerer “Velfærdens innovatører” både mulighed og lyst til velfærdsinnovation i praksis. Det brede engagement peger på, at velfærdssamfundet er ved at få sin egen innovationsbevægelse. Desværre viser “Velfærdens innovatører” også, at der er et stykke vej endnu, før bevægelsen får gennemslagskraft der, hvor der er allermest behov for det: På velfærdsomkostningerne. Langt de fleste initiativer handler reelt om at tilpasse eksisterende velfærdsydelser, eller den måde de leveres på. Et typisk eksempel finder vi i sundhedssystemet, hvor der etableres “koordinerende sagsbehandlere”, der skal guide borgerne rundt i systemet og skabe kontakt til relevante personer og instanser. Det er på ingen måde en dårlig ide, men det mindsker næppe for alvor trækket på de offentlige ressourcer. Foreløbig handler kun enkelte af forslagene fra velfærdens innovatører om egentlig transformation: Om at redesigne velfærdsløsningerne, så de trækker på færre ressourcer, uden at det går ud over kvaliteten eller borgernes velfærdsmuligheder. Fredericia Kommune har taget hul på den tænkning med konceptet “længst muligt i eget liv”. Her arbejder den enkelte ældre borger sammen med bl.a. fysioterapeuter og sygeplejesker om at udarbejde en rehabiliteringsplan, så borgeren bliver i stand til at klare sig selv. Resultatet er langt mindre behov for hjemmehjælp og anden assistance end normalt. Det er et godt eksempel på, hvordan en mere transformativ – eller strategisk – tilgang til innovation reelt kan spare velfærdsressourcer uden at afskaffe velfærden. Tilgangen har store muligheder. Politisk er den spiselig, fordi den netop ikke handler om at afskaffe velfærdsydelser. Økonomisk kan den skabe væsentlige gevinster på både kort og lang sigt. Og ledelsesmæssigt giver det langt højere motivation blandt medarbejderne med en positiv dagsorden (udvikling) end en negativ (afvikling).
Udfordringerne er dog åbenlyse:
I 2010 vil Innovationsrådet arbejde med:
t Det er svært – hvilket de relativt få eksempler på “transformativ” velfærdsinnovation fra Velfærdens innovatører 2009 også peger på. t Det tager tid – hvilket vi også kender fra f.eks. forebyggelse på sundhedsområdet: Alle er enige om, at det er vigtigt at forebygge, men den politiske og praktiske virkelighed tvinger hele tiden opmærksomheden over mod de problemer, der allerede er opstået. t Det er omfattende – hvilket bl.a. indebærer, at hele “værdikæden”, med dens mange forskellige aktører og kompetencer, skal i spil for at løse opgaven rigtigt.
VELFÆRDENS INNOVATØRER – FRA TILPASNING TIL TRANS-
Udfordringerne må nødvendigvis overkommes, hvis “innovationsstrategien” skal bane vej for udvikling af velfærdssamfundet i de kommende år. Alle velfærdens innovatører skal målrette deres udviklingslyst og engagement mod at mindske borgernes træk på velfærdsressourcer. Det skal ikke ske ved at begrænse udbuddet af velfærdsgoder, men ved at redesigne og transformere velfærdsydelserne. Det er i sandhed et ambitiøst innovationsløfte. Mandag Morgens Innovationsråd vil bidrage til at løse opgaven. Innovationsrådet har igennem de seneste år udforsket velfærdssamfundets innovationspotentialer – senest med “Velfærdens iværksættere” og “Velfærdens innovatører”. Se tekstboks.
Innovationsrådet: Katalysator for velfærdsinnovation Mandag Morgens Innovationsråd har i forlængelse af Kvalitetsreformen arbejdet med, hvordan det danske velfærdssamfund kan styrke sin innovationskraft. I 2008 satte Rådet fokus på at udvikle rammerne for velfærdsinnovation. 30 beslutningstagere fra alle sektorer udviklede et bud på nye “kardinaldyder” for politisk ledelse i velfærdssamfundet. De bidrog med forslag til, hvad byggestenene i en offentlig “vinderkultur” kunne være, og de LGHQWLÀFHUHGHVWRUHSRWHQWLDOHULRSJ¡UHWPHG´QRWLQYHQWHG KHUHµV\QGURPHWVRPEHW\GHUDWGHWHUVY UWDWRYHUI¡UH EHVWSUDFWLFHIUDHQ LQVWLWXWLRQ WLO HQ DQGHQ6LGVWQ YQWH indsats resulterede bl.a. i indspark til, hvordan man kan ¡JH VDPDUEHMGHW Sn WY UV DI LQVWLWXWLRQV RJ NRPPXQHJU QVHU 'HVXGHQ XGIRUVNHGH WR NRPPXQDOH IURQWO¡EHUnetværk muligheder og udfordringer i OPP og digitalisering. ,DUEHMGHGH,QQRYDWLRQVUnGHWPHGDWVW\UNHDNW¡UHUQH LQGHQ IRU YHOI UGVLQQRYDWLRQ 6Pn YHOI UGVOHGHUH
FORMATION Vi vil hjælpe “Velfærdens innovatører” med ideer, engagement og samarbejde i forhold til de virkelig svære udfordringer: Hvor er der mest presserende behov for den “transformative” innovation? Hvad er de bedste eksempler? Og hvordan kan vi udvikle og udbrede dem? VELFÆRDENS FORSIKRING – GUIDE TIL SOCIAL FOREBYG-
Vi sætter fokus på den bedste “forsikring” af velfærdssamfundet: Forebyggelse. Innovationsrådet nedsætter en taskforce, der skal udvikle konkrete retningslinjer og samle relevant inspiration til social forebyggelse i praksis for myndigheder, virksomheder og organisationer.
GELSE
VELFÆRDENS VÆRDI – “SOCIAL RETURN ON INVESTMENT”
Innovationsrådet vil diskutere, hvordan vi værdisætter og styrer velfærdsindsatserne – ikke mindst i forhold til innovation og forebyggelse. Målet er at hjælpe velfærdslederne til bedre at prioritere mellem forskellige løsninger og aktører. Alle initiativerne forudsætter naturligvis den nødvendige opbakning. Vi håber, du vil bidrage. For jo bedre vi kan løse disse opgaver, desto mere fremstår “innovationsstrategien” som en farbar vej ud af velfærdskrisen. L 'DQPDUNVKLVWRULHQV VW¡UVWH YHOI UGVSDQHO KDU L SUDNVLV demonstreret, at lysten til og mulighederne for innovation LYHOI UGVVDPIXQGHWVnDIJMRUWHUWLOVWHGH2JQ¡JOHLQWHUHVVHQWHU L WDVNIRUFHQ ´9HOI UGHQV LY UNV WWHUHµ KDU XGDUEHMGHW 'DQPDUNV I¡UVWH QDWLRQDOH VWUDWHJL IRU VRFLDOW iværksætteri. I 2010 sætter Innovationsrådet spot på de langsigtede mål for velfærdsinnovation: Innovationsrådet fortsætter LQLWLDWLYHW´9HOI UGHQVLQQRYDW¡UHUµPHQYLOIRNXVHUHVNDUpere på, hvor behovet for transformativ innovation er, og KYRUGDQ GHW LP¡GHNRPPHV 0nOHW HU DW EHJU QVH HIWHUVS¡UJVOHQHIWHUYHOI UGVUHVVRXUFHUXGHQDWEHJU QVHYHOfærdsmulighederne. Innovationsrådet nedsætter desuden HQWDVNIRUFHGHUVNDOXGDUEHMGHHQQ\JXLGHWLOVRFLDOIRUHbyggelse for myndigheder, virksomheder og organisationer. Endelig vil vi i regi af Innovationsrådet diskutere, hvordan YLEHGUHNDQRSJ¡UHRJVW\UHHIWHUY UGLHQDIQ\HYHOI UGVO¡VQLQJHU Hvis du vil vide mere om Innovationsrådets arbejde eller selv ¡QVNHUDWGHOWDJHVnO VPHUHSnZZZLQQRYDWLRQVUDDGHWGN
15. marts 2010 101
ANNONCEGUIDE Fremtidssikringen af velfærdssamfundet kræver ekstraordinært innovative kræfter. I dette særnummer af Mandag Morgen præsenterer 24 førende danske virksomheder og institutioner deres svar på udfordringen.
FTF GRUNDFOS DI SERVICE CAT KLEO UDLÆNDINGESERVICE KOMMUNALDIREKTØRFORENINGEN ISS DFH METROPOL REGION MIDTJYLLAND HK KOMMUNAL KMD SCKK GRONTMIJ | CARL BRO HADERSLEV KOMMUNE KAOSPILOTERNE UC SYDDANMARK ELITE MILJØ HATCH & BLOOM HORSENS KOMMUNE UC LILLEBÆLT BINDSLEV VIIMA (DE FORENEDE DAMPVASKERIER) VÆKSTHUS FOR LEDELSE
2 5 9 14 19 23 28 32 39 45 49 55 60 63 68 71 75 79 85 89 93 99 103 BAGSIDEN
Administrerende direktør og ansvarshavende chefredaktør Erik Rasmussen. Direktør Lars Jannick Johansen. Mandag Morgen Media: Redaktionen: Bjarke Møller, adm. chefredaktør. Kalle Jørgensen, redaktionschef, Susan Knorrenborg, redaktionssekretær, Casper Fruergaard Schrøder, webredaktør, Poul Albret, Torben K. Andersen, Rasmus Bebe, Carolina Kamil, Glen Mikkelsen (Shanghai), Jens Reiermann, Ole Vigant Ryborg (Bruxelles), Marianne Kristensen Schacht, Ida Strand, Bjarke Wiegand. Grafik: Marie Brodersen, Mathies Møller Højmose, Peter Ørntoft. Korrektur: Signe Marie Højlund. Salg og markedsføring: Jane Isbach Løkkegaard, salg- og marketingchef, Sidsel Bogh, salgschef, Hans Nydam Buch, Martin Frost, Søren Münster. Mandag Morgen Innovation: Asger Daugbjerg, innovationsdirektør, Morten Fisker, chefanalytiker, Signe Ramstedt Bertelsen, Morten Christensen, Anne Veronica D’Souza, Iben Berg Hougaard, Morten Hyllegaard, Theis Stoltze Kaspersen, Astrid Læssø, Jakob Bo Nielsen, Bjørn Borbye Pedersen, Anne Kjær Skovgaard. Monday Morning International: Per Meilstrup, klimadirektør, Meik Wiking, international direktør, Laura Storm Svendsen, projektchef, Izabela Butenko-Olesen, Christian Eika Frøkiær, Emilie Hvidtfeldt, Sarah Pickering. Mandag Morgen Management: Morten Christensen, økonomidirektør, Søren Werner Borgquist, Hanne Lyng Christiansen, Jacob Helnæs Jensen, An’mary Jonasson, Malte Kjems, Sanja Lukic, Jørgen Dalsgaard Olsen, Heidi M. Rasmussen, Anne Sofie Bendtson. Mandag Morgen udgives af Mandag Morgen Media Aps og udkommer hver mandag. Citater kun tilladt med tydelig kildeangivelse. Tryk Ekspressen. Design: Dansk Kommunikation. ISSN 0905-4332. Kopiering er kun tilladt ifølge COPY-DAN-aftaler. Etiske regler: Mandag Morgens udgivelser bygger på et etisk regelsæt, der kan læses på www.mm.dk. Personligt abonnement Halvår: kr. 3.745,- Helår: kr. 7490,- ekskl. moms. 00 Velfærdens innovationskatalog 2010
MYTEN OM RENGØRING DER ER MANGE, DER TROR, AT MAN BLIVER TYND AF AT DRIKKE THE. DER ER OGSÅ MANGE, DER TROR, AT DET ER FARLIGT AT GÅ I VANDET INDTIL EN TIME EFTER, MAN HAR SPIST. ELLER AT DET SKADER ØJNENE AT SIDDE FOR TÆT PÅ TV-SKÆRMEN. MEN DET ER KUN MYTER. DET ER DET OGSÅ, NÅR MAN TROR, AT EFFEKTIV RENGØRING KRÆVER VAND, SÆBE, KNOFEDT OG KEMIKALIER. FOR FAKTISK ER DET SLET IKKE RIGTIGT. INNOVATION OG TEKNOLOGISKE FREMSKRIDT HAR I DAG GJORT DET MULIGT AT GØRE RENT PÅ HELT NYE MÅDER, DER GIVER BEMÆRKELSESVÆRDIGE FORBEDRINGER FOR BÅDE VELFÆRD OG ØKONOMI. DET GÆLDER BEDRE RENGØRINGSKVALITET, MINDRE FYSISK BELASTNING OG NEDSLIDNING AF PERSONALE, MINDRE VANDFORBRUG OG KEMIKALIEUDLEDNING, OG ØKONOMISKE GEVINSTER PÅ EN LANG RÆKKE OMRÅDER. VI VED GODT, DET LYDER SOM EN MYTE - MEN DET ER RENT FAKTISK SANDT. WWW.VIIMA.DK
OVER
25.000 LEDERE
BRUGER OS GØR DU?
— FÅ VORES NYHEDSBREV MED PRESSE, VÆRKTØJER OG VIDEN — OVER 1400 FRIT TILGÆNGELIGE ARTIKLER, REDSKABER MV. — UAFHÆNGIG AF KOMMERCIELLE INTERESSER
BESØG OS PÅ WWW.LEDERWEB.DK