Progettando2006 Approcci e metodologie di Project Management
Giovanni Pietrobelli Verona, 20 ottobre 2006
Agenda
Il Gruppo BPVN SGS - BPVN Un esempio: Il progetto di integrazione tra BPV e BPN Conclusioni
Il Gruppo BPVN Gruppo Banco Popolare di Verona e Novara
Banca Popolare di Verona e Novara Banca Popolare di Novara Credito Bergamasco
BPV Vita Novara Vita
Leasimpresa Arena Broker Corporate Banking Retail Banking Private & Investment Banking
Banca Aletti & C. BPVN (Luxemburg) Banca Aletti & C. (Suisse) Aletti Gestielle SGR Aletti Gestielle Alternative SGR Aletti Merchant Aletti Fiduciaria Aletti Private Equity SGR
Operation e altro Società Gestione Servizi – BPVN Sestri Holding di Partecipazioni Finanziarie Popolare di Verona e Novara BPVN Immobiliare Immobiliare BPV TecMarket Servizi Altre Società
Il Gruppo BPVN Profilo del Gruppo Caratteristiche principali • • • •
5° Gruppo bancario italiano per totale attivo Rete di sportelli a maglie strette: circa 1.208 filiali Dipendenti: 12.489 unità Capitalizzazione di mercato della Capogruppo: circa € 8,5 mld
Dati dimensionali (al 30.06.2006) • • • • •
Crediti alla clientela: € 45,6 mld Raccolta diretta: € 44,7 mld Raccolta indiretta: € 73,7 mld Total Cost/Income: 50,6% ROE annuale rettificato: 21,1%
Quote di mercato regionali 6.3%
0.3% 1.5%
4.8%
8.0%
8.7% 5.1% 4.9% 1.9%
0.5% 1.1%
SGS - BPVN Società Gestione Servizi Nasce nel 1999 come centro di eccellenza nella fornitura al Gruppo dei servizi di: • Organization & Information Technology • Back-Office • Logistica
per ottimizzare i processi ed il contenimento dei costi, tramite: • • • •
Sinergie nel Gruppo Economie di scala High Tech Skill specialization
SGS - BPVN Società Gestione Servizi • Capitale sociale: € 102 mln • Dipendenti: 911 • Locazioni: Verona (282 persone) Novara (313 persone) Modena (259 persone) Bergamo ( 33 persone) Milano ( 24 persone) • Fatturato stimato per il 2006: € 240 mln (dati al 30 giugno 2006)
SGS - BPVN I servizi offerti • • • • • • • • • •
Elaborazione Dati Manutenzione Software Progettazione Sistemi Periferici Piattaforme Dipartimentali Gestione Amministrativa Finanza Gestione Amministrativa Incassi e Pagamenti Help Desk Logistica Supporto Organizzativo
SGS - BPVN I servizi offerti richiedono che buona parte delle attività di SGS siano gestite a “progetto”
• Metodologie • Strumenti
Un esempio
Progetto di Integrazione BPV - BPN
Integrazione BPV-BPN Il contesto • Anno 2002 • Fusione fra le due Popolari più grandi d’Italia • Creazione del 5° Gruppo Bancario Italiano • Il piano industriale prevedeva sinergie lorde a regime di 168 milioni di euro
Integrazione BPV-BPN Sinergie lorde da integrazione previste a regime 8,4% dei costi operativi* della combined entity al 2001
2005 (Milioni di Euro)
114,0 Costi
54,0** Ricavi netti
168,0 Totale
* Costi del personale, altri costi operativi, ammortamenti operativi ** Al lordo dei costi marginali collegati alla realizzazione delle sinergie, pari a 14 Milioni di Euro
2,5% del margine di intermediazione della combined entity al 2001
Integrazione BPV-BPN Con la fusione il nuovo Gruppo si è posto tre principali obiettivi: Rafforzamento della posizione competitiva nei core business tradizionali con forte radicamento locale
Raggiungimento di livelli di efficienza confrontabili con i migliori operatori del sistema
Sviluppo di iniziative di crescita che valorizzino i core asset del Nuovo Gruppo
rafforzamento della presenza nei territori di riferimento con focalizzazione su clientela Retail,Imprese, Private
diffusione all’interno del Gruppo di best practices commerciali, distributive e di prodotto
rafforzamento della presenza sul territorio e sui mercati limitrofi attrattivi attraverso modelli distributivi innovativi e integrazioni con altre banche regionali
razionalizzazione delle strutture bancarie
economie di scala nelle attività di servizio e supporto (unificazione dei sistemi informativi, razionalizzazione strutture amministrative e operative, unificazione fabbriche prodotto)
Condivisioni delle migliori pratiche gestionali ed operative per la gestione risorse interne ed esterne (contratti)
Private Banking: obiettivo di offrire servizi evoluti (Centri Private dedicati, Gestione del risparmio avanzata, Servizi di consulenza legale, tributaria, …)
Investment Banking: sviluppo di servizi di Corporate Financing, Capital Markets (equity e debito)
Merchant Banking: messa a fattor comune degli investimenti e delle competenze e sfruttamento del radicamento territoriale con l’obiettivo di fornire servizi avanzati di Merchant Banking
Integrazione BPV-BPN Organizzazione del progetto • Struttura • Assegnazione degli obiettivi • Pianificazione delle attività • Attività di controllo
Integrazione BPV-BPN Per la realizzazione del Piano di Integrazione e l’ottenimento delle sinergie previste, le attività sono state organizzate a matrice, secondo una duplice “ottica di responsabilità” Comitato Guida Funzione Integrazione Razionalizzazione Reti
Unità di Governo e Controllo
Divisioni Commerciali Corporate
Retail
P.B.& Finanza (*)
Divisione Operativa
Divisione Amministrativa
Back office IT Tecnico Acquisti Organizzazione di Gruppo
Amministrazione / Fisco
Legale e Contenzioso
Crediti
Partecipazioni e Segreteria Generale
Gestielle / Sogepo
Private
Finanza di gruppo / Investment
Banca diretta di Gruppo SIM Retail
Filiali estere Corporate
Personale
BPN
Direzione Centrale Rete
IT
Internal Audit P&C / Risk Management Personale
Organizzazione Processi
Marketing Strategico e Comunicazione
Divisione Operativa
Divisioni/ Funzioni
Ottica realizzativa Le modalità realizzative dei singoli Progetti sono responsabilità delle (“orizzontale”) “Componenti Infrastrutturali” (Organizzazione/IT/Personale) (*) Private Banking & Finanza
Ottica dei risultati (“verticale”) il valore creato dall’Integrazione é allocato sui Progetti
Integrazione BPV-BPN Per la gestione del progetto sono stati definiti precisi compiti e responsabilità Funzione di Integrazione
PROJECT CONTROLLERS
Divisione Operativa
Responsabile Divisione/Progetto
Resp. Org.e Processi
Project Leader
Referente
Project Leader
Referente
...
Ottica dei risultati
Project Leader
Resp. IT
Referente
Project Leader
Referente
Referente
...
Referente
Resp. Personale
Referente
Referente
Referente
Project Leader
...
Referente
• Project Controller: agisce prevalentemente lungo l’ottica “verticale”, con funzioni di monitoraggio degli avanzamenti e controllo degli obiettivi di sinergie di costo e di ricavo • Responsabile di Divisione/Progetto: agisce lungo l’ottica “verticale” con responsabilità complessiva del singolo progetto • Project leader: coordina il Progetto realizzativo, garantendo la coerenza e l’allineamento delle diverse “Componenti Infrastrutturali”; è identificato tra i Referenti Infrastrutturali, sulla base della componente infrastrutturale prevalente sul progetto • Referente di progetto: responsabile sui progetti della componente infrastrutturale • Responsabile della Componente Infrastrutturale: coordina i Referenti della specifica componente
Ottica realizzativa
Integrazione BPV-BPN … definendo un master plan di dettaglio Lug ‘02
31 Dic ‘02
30 Giu ‘03
Avvio Sistemi Centrali BPN SpA
31/01/03
10/03/03
Altre Procedure Centrali e Roll Out a Lotti Filiali Rete BPN SpA
30/06/03
Modello Organizzativo Aree BPN SpA Migrazione Aletti su SI Banco 30/09/02 Moving Host Novara
02/11/02
Conferimento del ramo di azienda SI e BO Novara 31/10/02 Accentramento Call Center Novara 31/03/03 Chiusura Filiale BPV Lussemburgo
06/09/02
Accentramento operatività BPN con il mercato su Aletti
31/12/02
Fusione giuridica Gestielle/Sogepo 31/12/02 Fonti/Impieghi: Gestione della mobilità, riqualificazione ed esuberi Razionalizazione Reti Distributive
Integrazione BPV-BPN Durante l’intero svolgimento del progetto è stato sviluppato un attento monitoraggio delle attività realizzative e del raggiungimento delle sinergie
• Team dedicato al presidio continuo dello stato di avanzamento delle attività in relazione a quanto indicato nei Piani di Lavoro • Ciclo Standard di Stato Avanzamento Lavori (SAL) • Monitoraggio mensile del raggiungimento degli obiettivi di sinergie del Piano di Integrazione (Tableau de Bord) • Modalità coerenti con l’impegno di informativa trimestrale al mercato • Audit di progetto
Integrazione BPV-BPN Il progetto nell’arco temporale giugno 2002 – dicembre 2003 ha conseguito i risultati realizzativi previsti dal piano - Attività -
- Data di completamento -
• Migrazione di Banca Aletti sul sistema Informativo Banco
Settembre 2002
9
• Razionalizzazione presenza in Lussemburgo
Settembre 2002
9
• Trasferimento Ced Novara (Moving host)
Novembre 2002
9
• Conferimento del ramo di azienda IT e Back Office ad SGS
Novembre 2002
9
• Accentramento operatività GPI su Aletti
Novembre 2002
9
• Accentramento operatività BPN con il mercato su Aletti
Dicembre 2002
9
• Fusione Gestielle/Sogepo
Dicembre 2002
9
• Accentramento Acquisti di Gruppo
Dicembre 2002
9
• Estensione alla BPN del modello organizzativo di Area BPVN
Marzo 2003
9
• Simulazione della migrazione IT (“big bang”)
Marzo 2003
9
• Accentramento Call Center
Marzo 2003
9
Integrazione BPV-BPN Il progetto nell’arco temporale giugno 2002 – dicembre 2003 ha conseguito i risultati realizzativi previsti dal piano - Attività -
- Data di completamento -
• Riorganizzazione Divisione Private e Finanza
Aprile 2003
9
• Integrazione della rete promotori Creberg Sim e Novara Invest Sim in un unico network Aletti Sim
Aprile 2003
9
• Migrazione IT (“big bang”)
Aprile 2003
9
• Roll out tre filiali pilota
Aprile 2003
9
• Completamento roll out sistema informativo
Luglio 2003
9
• Razionalizzazione Rete Sportelli
Novembre 2003
9
CONCLUSIONI •Tutti gli obbiettivi sono stati raggiunti
•Il project management si è rivelato fondamentale per anticipare l’evidenza dei problemi e quindi porre in atto i correttivi necessari
•La struttura a matrice del progetto ha permesso di focalizzare le varie componenti aziendali sia sui propri obbiettivi che sulla buona riuscita complessiva del progetto
