Forandringskommunikation i turbulente tider
Mine pointer God forandringskommunikation starter med god intern kommunikation i dagligdagen
Lederne er altafgørende for kommunikationskulturen
KL’s kommunikationsdøgn 2012
Mange kommunikationsfolk leverer ikke den rådgivning, lederne er brug for
Kommunikationsforsker og –rådgiver Helle Petersen
Kort om mig • Erhvervsforsker, ph.d. fra Københavns Universitet 2000 • Leder i kommunikationsafdelingen i Novo Nordisk • Selvstændig kommunikationsforsker og – rådgiver siden 2004 • Master i organisationspsykologi (MPO) 2011 • Lektor, forskningsgruppeleder, strategisk kommunikation, Roskilde Universitet
Cen/lok-strategien er stadig nøglen til forandring • Central kommunikation; – massekommunikation; – stormøder med direktionen – artikler i personalebladet – information på intranet – pjecer
• Lokal kommunikation; – – – –
møder i afdelingerne temadage seminarer ”oversættelse” af budskaberne – uformel kommunikation med nærmeste leder!!!
Hvad er det, der sker – og hvorfor?
Hvad betyder det for mig?
Vi har været igennem nogle store ændringer de seneste år. Der har været store konsekvenser for medarbejderne. Og hvis medarbejderne ikke forstår, hvorfor virksomheden ændrer sig, som den gør, så får man jo modstand. Så får man ikke folk med i den retning, man gerne vil.
Det handler meget om den måde, man italesætter det på. Vi taler meget til rationalet i vores organisation – nu skal det være godt for borgerne og økonomien skal være bedre, hvor man nogle gange som medarbejder tænker, jamen hvor er jeg egentlig i alt det der? Hvad er min rolle i det?
Den moderne medarbejder vil se meningen!
1
Højere forventninger til kommunikation Det er måske i virkeligheden ofte baggrunden for tagne beslutninger, jeg savner information om, mere end det er selve beslutningen. Eksempelvis ved større organisationsændringer. Her er det ofte uklart, hvilke problemer Koncernledelsen søger at løse, eller hvilke mål de søger at nå med det.
Mellemleder om tidens kommunikationsudfordringer
Hvem bestemmer, hvad der er ”vigtige issues”? Den rigtig gode leder oversætter budskaberne ned i organisationen, så det bliver forståeligt for folk. Der er jo altid mindst to i kommunikationen, så det handler om at kombinere det, man selv synes er vigtigt, med det den anden synes er vigtigt.
Direktør
At lede er… • At organisere, koordinere, planlægge og kontrollere (Henri Fayol, 1916) • At 78 % af tiden går med at kommunikere, være udførende, varetage ceremonielle forpligtelser og på at reagere hurtigt og håndtere ligefrem kaotiske situationer (Henry Mintzberg, 1975)
Hvilken lederadfærd er MEST skadende i forandringstider? • at undlade at sætte information ind i den rette kontekst • ikke at afsætte tid nok til at diskutere vigtige ’issues’ med medarbejdere
(Fra Making Managers Better Communicators), 712 virksomheder i 60 lande deltog, derudover 44 dybdeinterviews med direktører i førende internationale virksomheder)
Lederkommunikationen er vigtigst Ledelseskommunikationen er ikke helt udviklet endnu. Men man skal også tænke på, at kommunikationen nemt skal igennem 3-4 led, før den kommer ud til medarbejderne. Det giver jo en tolkningsmulig. Vi må sørge for, at der ikke sker fejlfortolkninger, men kommunikationsvejene er lange. Det kan være fristende at kommunikere skriftligt, men det mest effektive er uden tvivl den kommunikation, der er fra leder til leder og fra leder til medarbejder.
At kommunikere som leder er… • At skabe mening og sammenhæng • At anerkende og give feedback • At skabe rammerne for en god kommunikationskultur • At gå foran som rollemodel
2
At kommunikere som leder er også…
At kommunikere som leder er også…
• At gå i dialog uden at have afklaring på alt • At rumme medarbejdernes frustration mens man selv er påvirket • At være i tvivl om hvad der forventes • At bakke op om beslutninger, man selv er uenig i • At balancere mellem personlig troværdighed og ledelsens/kommunens samlede troværdighed
• At gå i dialog uden at have afklaring på alt • At rumme medarbejdernes Lederne harfrustration brug for mens man selv er påvirket kommunikationsrådgivning • At være i tvivl om hvad der forventes • At bakke op om beslutninger, man selv er uenig i Prioriterer vi rigtigt? • Atressourcerne balancere mellem personlig troværdighed og ledelsens/kommunens samlede troværdighed
Hvordan prioriteres den interne kommunikation?
Hvad prioriterer I i den interne kommunikation?
60
• Lav din egen lagkage
50 40 Budget Tid
30 20 10 0 Pers.blad+ nyhedsbre v
Rådg. Intrane Info.t møder topledelse
Støtte Forandringslinjeog ledelse udv.projekter
Aktuelle udfordringer - set fra direktionens perspektiv Jo højere oppe i ledelsen man er, jo mere information har man. Man bliver indforstået og tænker ’Det her ved alle da’. Men det gør de jo ikke, og der kan vi også have brug for en tilbagemelding fra lederne på, at vi må tage den forfra med et nyt perspektiv. Noget der synes mindre væsentligt for os, kan synes helt uoverskueligt for personalet.
– Nyhedsbrev/blad – Intranet – Informationsmøder – Rådgivning topledelse – Støtte linjeledelsen – Forandrings- og udviklingsprojekter
Medarbejderne har brug for • Viden om, hvad der sker og hvorfor • Klar sammenhæng mellem indsatserne • Klare mål for både det overordnede perspektiv og de enkelte opgaver • Klarhed over status og personlig feedback
3
God forandringskommunikation Det skal du huske, når du kommunikerer forandringer: • • • • •
Besvar ”hvorfor” Kommuniker visionen Kommuniker den materielle forandring Kommuniker den kulturelle forandring Kommuniker hvad forandringen kommer til at betyde for den enkelte • Kommuniker processen KL: ”Det skal du huske, når du
Besvar ”hvorfor” Hvorfor er det nødvendigt, at forandringen sker? Mange ledere bryder sig ikke om at snakke om dette, fordi de synes, det er negativ kommunikation. Det er dog også en meget motiverende kommunikation. Hvis medarbejderne og borgerne kan se, der er et problem, så vil de også gerne være med til at løse det. Oplever de derimod ikke et problem, så er det heller ikke sjovt at løse det, fordi løsninger som regel er upopulære KL: ”Det skal du huske, når du kommunikerer forandringer” Per Rystrøm, Operate
kommunikerer forandringer” Per Rystrøm, Operate
Modstand mod forandring • Hvis der er tvivl om ledelsens engagement
”Communication Excellence” De 4 elementer i en stærk kommunikationskultur:
• Hvis formålet med forandringen ikke står klart • Hvis forandringens omkostninger ikke lægges frem • Hvis forandringen virker risikofyldt – fx udgør en trussel for medarbejderens beskæftigelse eller væsentlige arbejdsforhold
• • • •
Klart formål Videndeling Tillidsfulde relationer Ledelsens adfærd Clutterbuck & Hirst, ”Talking Business”, 2002
Klart formål… skab mening! • Er de strategiske målsætninger forståelige? • Hvor stor en del af medarbejdere på forskellige niveauer kan forklare den overordnede strategi – og forklare hvad den betyder for deres job? • Er der konsistens i ledelsens udmeldinger? • Hvor klart er rationalet bag større forandringsprojekter defineret og kommunikeret?
Lederskab • Hvor stor er ledelsens troværdighed internt? • Oplever medarbejderne at de ”walk the talk”? • Er kommunikation på dagsordenen i den øverste ledelse? • Tror medarbejderne på, at ledelsen ærligt er interesseret i åben kommunikation og dialog? • Har ledelsen gode kommunikative kompetencer – især mht. at lytte og præsentere? Clutterbuck & Hirst, 2002
4
Fantasi og fakta
Fantasi og fakta
• Når et forandringsprojekt lanceres, skabes der et stort projektivt rum for medarbejderne, der udfylder det med fantasier og erfaringer
• Når et forandringsprojekt lanceres, skabes der et stort projektivt rum for medarbejderne, der udfylder det med L fantasier og erfaringer.
• Hvilke fantasier – og hvordan og hvor meget de fylder – afhænger dels af måden, der kommunikeres på, dels af de reelle informationer, der er til rådighed
•
• Lav grad af information = meget plads til fantasier • Jo mere angst, fantasier har medført, des sværere at tage imod reelle informationer
Lederne skal ikke selv bidrage til angsten! Ledelsen kommunikerer helt forskelligt fra person til person. Hos den ene får man at vide, at ’det kan jeg ikke fortælle dig’, mens man dagen efter får det at vide af en anden i fortrolighed. Det virker ikke velovervejet, og det signalerer manglende tillid til os mellemledere.
Styrk linjekommunikationen! • Få rammen på plads (kommunikationspolitik, retningslinjer for lederkommunikation, måling) • Promover en effektive værktøjskasse – med tilhørende træning • Skru op for kommunikationsrådgivningen
Y T Hvilke fantasier - og hvordan og hvor meget de fylder –
afhænger dels af måden, der kommunikeres på, dels af de reelle informationer,Ellers der erer til rådighed der ikke plads til • Lav grad af information = meget plads til fantasier nyt! • Jo mere angst, fantasier har medført, des sværere at tage imod reelle informationer
En ”nærmeste leder”s frustrationer Der er mange ledelsesbeslutninger, der er uigennemsigtige. Der meldes ikke klart ud om, hvad der sker og hvorfor. Vi skal være ambassadører for sammenlægningen, men der er meget, jeg ikke ved endnu – som jeg ved, at man ved i afdelingsledelsen. Vi tages jo med bukserne nede, når vi får information samtidigt med medarbejderne.
Kommunikationsplanen Forandringens kommunikative drejebog 1. Hvad er der sket? (Baggrund) 2. Hvad vil du opnå? (Kommunikationsmål) 3. Hvad er dit kernebudskab til modtageren? (Kernebudskaber) 4. Hvilke barriere og motivationsfaktorer er der? (Målgruppeanalyse) 5. Hvilke spørgsmål stiller modtageren? Og hvad er svaret? (Q&A) 6. Hvornår skal jeg kommunikere? (Timing) 7. Hvem gør hvad, hvornår for at kommunikationen lykkes? (Aktionsliste)
5
Dagsordnen-modellen Den der virker: • A. Nisi aedificaverit • a. Kommunikation • B. Domum in vanum • b. Kommunikation • C. Laboraverunt • c. Kommunikation • D. Exultavit • d. Kommunikation
Lederne skal både informere og rumme • I skal hjælpe lederne med at prioritere, styre og koordinere den reelle information…men… • De skal samtidig stå til rådighed for at medarbejderne deler deres forestillinger og fantasier og reflektere over disse sammen med dem • Forestillingerne skal containes og dernæst realitetstestes på den foreliggende information
Den psykodynamiske systemteori I det målrationelle felt arbejdes der på hovedopgaven (missionen) med udgangspunkt i rationelle handlinger
Gruppeteori Begreberne målrationelle og psykodynamiske felt bygger videre på Bions skelnen mellem arbejdsgrupper og grundantagelsesgrupper. Arbejdsgruppen • Arbejder målrettet på hovedopgaven • Er kendetegnet ved effektivitet og produktivitet • Består af rationelle gruppemedlemmer der evner at arbejde og håndtere de
I det psykodynamiske felt foregår der ubevidste processer, som er præget af forsvarsmekanismer, angst, vrede, fantasier og forestillinger om hinanden
konflikter og følelser der er i gruppen
Grundantagelsesgruppe • Regredierer og det ubevidste kommer til at fylde • Frustrationer, angst og usikkerhed skal væk fra os, selvom betyder at der igangsættes ubevidste forsvarsmekanismer hos os alle.
Hvad skal I bruge det til? • Forstå hvorfor målrationelle forandringsprojekter og kommunikationsplaner ikke altid bare virker • Forstå hvad der sker rent psykologisk i individer og grupper under forandringer • Forstå ledernes udfordringer med at sikre, at medarbejderne ikke regredierer men arbejder på hovedopgaven
Kommunikationsrådgivning i hospitalsvæsenet Hvordan understøttes den patientfokuserede kommunikationskultur af kommunikationsafdelingen?
• Forstå at god forandringskommunikation både handler om god strategisk kommunikation og om at lytte og rumme
6
Den organisationspsykologiske ramme for kommunikationsrådgivningen
Man skal være autoriseret i rollen: Indefra – oppefra – nedefra
Personen RollenOrganisationen
Personen RollenOrganisationen
Rådgiverens kompetencer?
Hvad kan vi rådgive om?
• Hvad er en god rådgiver?
• Hvilke faglighed hviler vi i?
• Hvilke faglige kompetencer?
• Hvilke konkrete ”ydelser” kan vi sætte i spil i rådgiverrollen?
• Hvilke personlige kompetencer?
• Hvilke personlige og relationelle kompetencer har vi med i rygsækken?
Hvad har DU at byde på som rådgiver i forandringstider?
7
